第一篇：海爾戰(zhàn)略VSTCL思維

多元化

●海爾———從白色家電進軍黑色家電

●TCL———從黑色家電向白色家電、通訊進軍中國家電業(yè)經(jīng)過20多年的發(fā)展，許多企業(yè)在單項業(yè)務(wù)發(fā)展上已經(jīng)相對成熟，其成長和擴張彈性已經(jīng)非常小，成長環(huán)境也隨著市場的相對飽和而越發(fā)艱難，這個時候企業(yè)轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展似乎是水道渠成的必然選擇，一可以規(guī)避單業(yè)競爭帶來的風(fēng)險；二可以使網(wǎng)絡(luò)和

產(chǎn)品形成互補，使效用發(fā)揮到最大。海爾和TCL應(yīng)該說是單一產(chǎn)業(yè)向多元化轉(zhuǎn)型中相對成功的企業(yè)，其既有相似點又有不同點。

張瑞敏曾經(jīng)談到海爾的發(fā)展戰(zhàn)略，大致可以分為三個階段：第一階段是1984年～1991年間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品，7年時間通過做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽與信用；第二階段是1991年～1998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱，到空調(diào)、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，7年來重要家電產(chǎn)品線已接近完整；第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即海爾到海外去發(fā)展。如今海爾已涉足幾乎所有的家電制造行業(yè)，并進入了相對陌生的手機制造業(yè)和金融、保險甚至醫(yī)藥行業(yè)。海爾2002宣稱總銷售收入723億元。

TCL的多元化也可分為三個階段：第一階段是80年代到90年代中期的原始積累，最初做電話機并成功地通過資本重組并購殺入彩電業(yè)，初步塑造出其品牌形象；第二階段從1996年～2000年的多元化擴張階段，利用其在彩電行業(yè)的品牌積累，從彩電切入剛剛興起的手機、通訊、電工、PC領(lǐng)域；第三階段，抓住國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的整合和國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的趨勢，利用OEM等形式進軍白色家電，打造新的利潤增長點。TCL2001年宣稱實現(xiàn)銷售額200億元。

不管是海爾還是TCL的多元化，如果按照西方的經(jīng)濟學(xué)理論框架來看的話，都有許多可圈可點之處，同時也存在相當(dāng)多的弊端。海爾的多元化已經(jīng)進入了單業(yè)經(jīng)營到多業(yè)經(jīng)營的最高程度了，但也存在相當(dāng)大的陷阱。某著名咨詢師曾分析指出：對于未來海爾的多元化出路應(yīng)該將相關(guān)業(yè)務(wù)納入三個層面進行協(xié)調(diào)平衡，進而將其納入管道式管理：1.提供利潤的核心業(yè)務(wù)(比如冰箱、電視、空調(diào)、洗衣機)；2.充滿機會的新興業(yè)務(wù)(計算機、手機、家庭整體廚房)；3.創(chuàng)造未來的種子項目(生物制藥等)。如果海爾持續(xù)的增長有賴于在戰(zhàn)略上對這三個層面進行合理協(xié)調(diào)的話，那么海爾就需要建立相應(yīng)的機制來完成從第一個層面到第二個層面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，并注意從研發(fā)和人才資源上保持對第三個層面業(yè)務(wù)的培育。然而，從目前的程度來看，海爾在第二和第三層面上遇到了相當(dāng)大的困難，海爾電腦、海爾手機相對陷入了困境，海爾在生物制藥上也基本宣告失敗，近期又宣布退出剛剛進入的鞍山證券等金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

海爾在轉(zhuǎn)型上遇阻有如下幾個原因：1.轉(zhuǎn)型跨度太大。家電第一品牌的印象使人們難以與制藥、金融等聯(lián)系起來，得不到公眾的認可。2.網(wǎng)絡(luò)無法共享。海爾手機、電腦無法與原有冰箱、洗衣機以及空調(diào)、彩電共享，使資源不能夠集中，分散了精力。3.專業(yè)人才的缺乏。原有家電人才雖然在固有領(lǐng)域精干，但用在醫(yī)藥、金融方面則可能是門外漢。據(jù)說，海爾當(dāng)初介入鞍山證券時就存在懂行人才極度匱乏的情況，事事都需張瑞敏親自過問拍板。

TCL的多元化之路，從目前的程度來分析，僅僅停留在多元化的第三個層面。TCL的多元化擴張與海爾恰恰相反，它是從黑色家電向白色家電、通訊進軍，而海爾則是從白色家電進軍黑色家電。TCL的多元化優(yōu)勢也非常明顯：第一，新增加了其利潤增長點，即新業(yè)務(wù)對核心業(yè)務(wù)做出了貢獻；第二，完成從單一品牌形象向多元化品牌形象的轉(zhuǎn)化，增加了其品牌的內(nèi)涵，從一種傳統(tǒng)的制造商向有高科技含量的品牌形象的轉(zhuǎn)換；第三，企業(yè)進一步戰(zhàn)略重組和引進國際戰(zhàn)略投資伙伴的成功。然而，TCL的多元化弊端也很明顯：比如說其彩電和PC的營銷模式和營銷渠道不一樣。TCL剛進軍PC領(lǐng)域的時候，曾經(jīng)以為渠道共享將是未來的優(yōu)勢，然而事實證明其是錯誤的。TCL的冰箱與洗衣機等都是OEM的產(chǎn)品，然而這些OEM部分的產(chǎn)品質(zhì)量與取材標(biāo)準(zhǔn)將是非常難以控制的，價格更不能依自己的意愿降低，產(chǎn)品質(zhì)量不能完全保證，長此以往必然影響品牌知名度和美譽度的提升。TCL冰箱和洗衣機在市場上基本上是以低價位出現(xiàn)的，市場表現(xiàn)非常一般，消費者的口碑并不是很好。國際化●海爾———先難后易，城市包圍農(nóng)村●TCL———先易后難，農(nóng)村包圍城市

中國家電業(yè)的國際化之路，目前已經(jīng)有兩種模式凸現(xiàn)出來：一種是以海爾為代表的“先難后易”式，屬于“城市包圍農(nóng)村”戰(zhàn)略；另一種則是以TCL為代表的“先易后難”式，是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略。

海爾是國內(nèi)最早開始國際化的企業(yè)之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業(yè)。海爾一開始即把目標(biāo)對準(zhǔn)了美國、意大利等歐美發(fā)達國家，試圖以美國、意大利等發(fā)達國家成熟的市場經(jīng)濟、激烈的競爭來鍛

煉自己并得到成長，并希冀這些高難度市場的成功能夠帶動其他發(fā)展中國家的市場的成功。海爾的國際化策略對它的品牌形象影響是顯而易見的。海爾模式客觀上要求企業(yè)必須具備強大的品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新力，因為只有品牌和產(chǎn)品才是支撐市場的最銳利武器。另外，發(fā)達國家的消費者往往是品牌意識非常強的群體，新品牌進入之初很難被消費者認可與接受，這就決定了發(fā)

達國家市場開發(fā)需要一個漫長的周期，客觀上要求企業(yè)必須具備雄厚的資金實力，要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內(nèi)的虧損。

日前有證券分析人士對海爾國際市場的資本研究后發(fā)現(xiàn)，海爾在國際市場上的現(xiàn)金流可能是負數(shù)，這也就更加確認了對于一個采用“先難后易”模式進入國際化的企業(yè)來說，它必須承受得起“陣痛”。美國的《商業(yè)周刊》曾刊文《海爾的艱難國際化之旅》，對海爾在美國和其他發(fā)達國家市場上的艱難探索進行了分析，得出了以下兩個結(jié)論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、GE等國際品牌形象來說，有一定的差距，目前僅僅是占據(jù)了發(fā)達國家的低端市場的一部分份額；另一點是，海爾的研發(fā)還有一定距離，這些國家的市場是一種成熟的市場，對于市場的細分需求是很關(guān)鍵的，這要求企業(yè)不斷推出滿足個性化需求的產(chǎn)品和個性化的市場群體。

對于中國的大多數(shù)企業(yè)來說，采用海爾模式的投入巨大風(fēng)險也相對較大。因為美國、意大利、英國等國家是當(dāng)今世界上最發(fā)達的國家，其技術(shù)力與產(chǎn)品力都遠遠超過中國這樣的發(fā)展中國家。一個相對落后的發(fā)展中國家向最發(fā)達國家輸出技術(shù)與產(chǎn)品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業(yè)真正在美國市場取得成功的還不多。當(dāng)然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業(yè)進入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實力，這樣的市場開發(fā)起來反而相對容易一些。

TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發(fā)達國家擴張和滲透。TCL彩電經(jīng)過3年的拼搏，在越南市場已經(jīng)做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。聯(lián)系最近TCL收購德國彩電企業(yè)施耐德一事，表明TCL向更大范圍擴張已經(jīng)初顯端倪。

像TCL這樣模式的企業(yè)在國內(nèi)家電業(yè)比較多，比如說海信、榮事達等。這種模式的風(fēng)險相對來說比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強大的產(chǎn)能過剩的壓力，更加突出規(guī)模經(jīng)濟，彌補國內(nèi)市場的相對需求不足。第二，中國企業(yè)國際化最大的障礙，是缺乏國際化人才以及對國際貿(mào)易規(guī)則的了解。這種方式能夠使中國企業(yè)積累國際化經(jīng)驗，儲備在全球經(jīng)營的國際化人才，熟知國際化規(guī)則等。第三，進退方便。避免其大規(guī)模的投資和企業(yè)資源的浪費。從目前TCL的情況來看，效果比較理想。2001年，TCL出口創(chuàng)匯達到7.16億美元，2002年前7個月達到5.69億美元，預(yù)計全年將超過10億美元，成為國內(nèi)國際化效益最顯著的企業(yè)。這種模式有點像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產(chǎn)品占據(jù)著其高端市場，國內(nèi)企業(yè)只能占據(jù)中、低端市場，而這些國家里中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進入的是發(fā)展中國家，對這些有望進入國際品牌的企業(yè)的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發(fā)達還是在這些市場所占據(jù)的位置來說，不利于其今后進入歐、美等發(fā)達國家。

仔細研究這兩種國際化之路，結(jié)合世界制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略特點可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業(yè)跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發(fā)達國家市場，而一些處于成長性的企業(yè)則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰(zhàn)略，而TCL模式則更適合于準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)的企業(yè)。

通過海爾和TCL企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略選擇的比較說明，企業(yè)的成功之路是可以多種多樣的，同時企業(yè)的成功模式在某些方面具有可借鑒性和可復(fù)制性。對于一個追求股東利益最大化的企業(yè)來說，具體在何時、何地采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，不但取決于企業(yè)的自身狀況，更取決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境，即經(jīng)濟學(xué)家常說的“路徑依賴”，同時還部分地取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略遠見。

第二篇：海爾集團企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

海爾集團企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。

摘要：海爾成功發(fā)展十幾年來的經(jīng)驗表明，具有強大的技術(shù)創(chuàng)新能力是參與市場競爭的決定因素，而擁有廣泛的自主知識產(chǎn)權(quán)是這一決定因素的核心內(nèi)容。海爾人認為，海爾所走的每一步，都離不開法律的保護，知識產(chǎn)權(quán)是海爾創(chuàng)新戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和保障。在市場競爭中，技術(shù)創(chuàng)新是矛，知識產(chǎn)權(quán)是盾。

關(guān)鍵字：知識產(chǎn)權(quán)、專利、創(chuàng)新

一、建立符合企業(yè)特點的知識產(chǎn)權(quán)管理平臺

１９９２年，海爾成立了國內(nèi)首家企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)辦公室，打下了保證企業(yè)專利戰(zhàn)略實施的重要基礎(chǔ)。到目前海爾與歐美企業(yè)不盡相同的機構(gòu)設(shè)置，充分體現(xiàn)了海爾以市場目標(biāo)為導(dǎo)向的價值趨向。

海爾知識產(chǎn)權(quán)部門最初的目標(biāo)只是自己的開發(fā)人員守法，而自己的權(quán)利也不被侵犯，侵犯了就依法追究；如今海爾已向一個更高的層次發(fā)展，就是要利用已有專利，促進產(chǎn)品的開發(fā)，做到專利為開發(fā)服務(wù)，為市場效果服務(wù)。

二、利用專利文獻是創(chuàng)新的前提

海爾堅持以技術(shù)創(chuàng)新為手段的品牌經(jīng)營模式，面對著國際家電技術(shù)的迅猛發(fā)展，從國際范圍內(nèi)的專利信息庫中挖掘技術(shù)創(chuàng)新點，從而帶動企業(yè)整體技術(shù)升級與出口，保證海爾國際化戰(zhàn)略的實施。

按產(chǎn)品門類、技術(shù)領(lǐng)域建立了有針對性的專利文獻庫，跟蹤、借鑒世界上最先進的科技成果，通過借鑒利用國內(nèi)外文獻為引進技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)、海外建廠等項目提供創(chuàng)新方向，提高集團的整體競爭力。

海爾同時還建立了適合本企業(yè)使用的中外專利數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，包括七國兩組織的專利數(shù)據(jù)，該系統(tǒng)有多項檢索入口，能夠?qū)崿F(xiàn)全文檢索，成功地解決了異構(gòu)數(shù)據(jù)庫的同一平臺操作問題，可滿足多個終端同時檢索使用；另外，該系統(tǒng)同時收錄了相關(guān)專利文摘的扉頁附圖，為專利管理人員和技術(shù)人員進行業(yè)務(wù)管理和技術(shù)開發(fā)提供了非常簡單、便捷的途徑，成為海爾集團產(chǎn)品開發(fā)和專利保護的基礎(chǔ)手段。

三、專利開發(fā)工作圍繞產(chǎn)品市場工作展開

我們的產(chǎn)品開發(fā)有一個觀點：好的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造需求，這就要求企業(yè)的技術(shù)開發(fā)要緊緊圍繞市場、用戶這個目標(biāo)來開展工作，同時實施專利戰(zhàn)略來作為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的保障。

１、根據(jù)用戶需求開發(fā)產(chǎn)品，并進行專利保護

通過了解市場創(chuàng)造需求的開發(fā)理念，消費者的潛在需求被源源不斷制造、挖掘出來，海爾靠自己的自主知識產(chǎn)權(quán)，創(chuàng)造自己獨享的蛋糕，專利保護為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新成果市場化提供了法律保障。

一個企業(yè)、一種技術(shù)、一個產(chǎn)品要想成為未來的潮流，它必須與消費者未來的需求相一致。以這樣的認識，海爾“雙動力”并沒有停滯在技術(shù)發(fā)明、技術(shù)潮流的榮譽上不前，而是不斷根據(jù)消費者需求相繼推出了可以洗羊絨、可以洗毛毯、不用洗衣粉等十余款不同功能特點、不同容量段的“雙動力”系列產(chǎn)品。

２．通過知識產(chǎn)權(quán)保護，尋找企業(yè)跨行業(yè)發(fā)展、產(chǎn)品市場細分化的支持

通過“使用公開公知技術(shù)”＋“有效專利技術(shù)的改造”，以點帶面的突破，贏得整體產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)方案的專利保護。對于市場上現(xiàn)在比較成熟的技術(shù)產(chǎn)品，海爾通過檢索查新，借用專利文獻，尋找新的切入點，提高新產(chǎn)品的市場競爭力。

根據(jù)對國內(nèi)專利技術(shù)的跟蹤，海爾發(fā)現(xiàn)彩電屏顯技術(shù)方面的專利保護并不完善。同時對消費者的調(diào)查顯示，彩電顯示屏開關(guān)機瞬間閃爍的射線，不僅對消費者視力造成損害，而且也是造成顯示屏使用壽命縮短的最大因素。為此海爾決定將技術(shù)研發(fā)重點放在對彩電屏顯技術(shù)的改進上來，以期研制出具有獨特屏顯技術(shù)的新產(chǎn)品。對此，開發(fā)部門先后就彩電開關(guān)機顯示方式設(shè)計出多種方案，最終確定以“拉幕式開關(guān)機”為主導(dǎo)方案的屏顯技術(shù)，這種技術(shù)在開關(guān)機時對屏顯做特殊處理，就像開啟或關(guān)閉舞臺帷幕一樣逐漸打開或是關(guān)閉顯示屏，對消費者的視覺傷害幾乎減小到零。同時海爾一次申請發(fā)明專利２項，最大范圍的覆蓋住技術(shù)范圍，從而確保了該項技術(shù)在國內(nèi)應(yīng)用的首創(chuàng)性。

通過專利投資，海爾在短短的幾年時間里，建立起自主的技術(shù)優(yōu)勢、以及由此形成自己的產(chǎn)品特點。３．鼓勵職務(wù)發(fā)明創(chuàng)造，建立專利報酬獎勵制度

為了促進發(fā)明水平的不斷提高，鼓勵開發(fā)人員發(fā)明創(chuàng)造積極性，我們將專利的報酬獎勵辦法制度化，在專利獲得授權(quán)后及時給予發(fā)明人、設(shè)計人以獎勵，并根據(jù)市場效果好的Ａ類專利產(chǎn)品盈利情況，再次給予發(fā)明人、設(shè)計人一定比例的報酬。

四、全球化的經(jīng)營戰(zhàn)略與國際化的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略相適應(yīng)

海爾的國際化戰(zhàn)略是先難后易，即先進入發(fā)達國家，在發(fā)達國家打出聲譽創(chuàng)出牌子以后，再向發(fā)展中國家輻射。

海爾產(chǎn)品成功打入了歐美國家并在當(dāng)?shù)赝顿Y建廠，成為第一個具備自主知識產(chǎn)權(quán)和核心競爭力的中國跨國企業(yè)集團。

海爾的全球化經(jīng)營戰(zhàn)略保證了全球化知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的實施。比如海爾在美國的設(shè)計中心，保證海爾的技術(shù)始終追蹤當(dāng)?shù)叵冗M的技術(shù)，海爾銷售到美國的產(chǎn)品，以及海爾美國工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，不僅能夠適應(yīng)美國的文化及消費習(xí)慣，而且符合當(dāng)?shù)丶皣H上對知識產(chǎn)權(quán)的要求。隨著海爾的全球經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，海爾的全球化知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略也同步得到了實施推進。

而海爾的全球知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的實施，又反過來促進了全球化經(jīng)營戰(zhàn)略，海爾把對全球跨國家電生產(chǎn)企業(yè)在各個國家專利申請的分析，作為海爾全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的依據(jù)。

１．實施本土化技術(shù)研發(fā)，是要能成功地取得本土化的技術(shù)專利保護。

在國外的設(shè)計中心，其技術(shù)研發(fā)借助于當(dāng)?shù)丶夹g(shù)水平和人才優(yōu)勢，但是技術(shù)基礎(chǔ)是源自于海爾自身的技術(shù)實力。在發(fā)達國家，跨國大公司通過對一種技術(shù)的專利申請，將各種實施可能全面保護起來，并且根據(jù)市場競爭實力對比，相互間構(gòu)成技術(shù)聯(lián)盟。對內(nèi)相互許可實施，對外一致抵制其他品牌進入該市場。對于市場新加入者，通常都會在專利技術(shù)上做文章，對新進入者進行侵權(quán)指控，要求巨額賠償、直至將其最終完全擠出市場。

２．本土化生產(chǎn)、銷售的關(guān)鍵因素也包括知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域。

如果投產(chǎn)前沒有通過專利檢索跟蹤，對現(xiàn)有市場技術(shù)發(fā)展就不可能有一個全面、準(zhǔn)確的掌握，當(dāng)然將直接影響到整體投資項目決策的做出，造成投資方向的錯誤，甚至?xí)菑氖轮貜?fù)、低水平產(chǎn)品的生產(chǎn)。

為保證海爾國際化發(fā)展戰(zhàn)略地順利實施，海爾對申請國外專利更加重視，目前對主要產(chǎn)品和技術(shù)輸出國家和地區(qū)均有相應(yīng)申請，通過專利保護自己的權(quán)益。

五、堅持三位一體的技術(shù)創(chuàng)新模式

在海爾，技術(shù)開發(fā)成果必須獲取法律保護，沒有專利申請，新技術(shù)研發(fā)就沒有結(jié)束。專利申請與技術(shù)研發(fā)成果是一對一或多對一的關(guān)系，即每一項技術(shù)創(chuàng)新方案都要申請至少一項專利，實現(xiàn)１００％的專利申請率。通過每一項專利申請的積累，構(gòu)成對新產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的全方位法律保護。１９年間，海爾不僅在國內(nèi)申請了大量的專利，國外的專利申報比例也在不斷增加，現(xiàn)在海爾平均每天開發(fā)１．３個新產(chǎn)品，每天申報２．６項新專利。面向需求、針對研發(fā)、及時保護，形成“三位一體”的技術(shù)創(chuàng)新模式，充分保證了技術(shù)創(chuàng)新的市場針對性、專利申請及時性以及保護范圍的全球性。

結(jié)束語

海爾成功發(fā)展十幾年來的經(jīng)驗表明，具有強大技術(shù)創(chuàng)新能力是參與市場競爭的決定因素，而擁有廣泛、自主知識產(chǎn)權(quán)是這一決定因素的核心內(nèi)容。

第三篇：海爾公司戰(zhàn)略管理（定稿）

海爾公司戰(zhàn)略管理

一、海爾公司簡介

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。

經(jīng)過短短15年的時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1999年，集團 工業(yè)銷售收入實現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界500強。

以“先難后易”的戰(zhàn)略，堅持打海爾品牌出口，海爾現(xiàn)已在海外發(fā)展了62個經(jīng)銷商，36000多個經(jīng)銷點，產(chǎn)品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟區(qū)域共90個國家和地區(qū)，1999年，海爾品牌出口創(chuàng)匯1.38億美元。目前已在海外設(shè)廠5個，在建的有8個，向國際化大企業(yè)的目標(biāo)邁進。1999年4月，三位一體的美國海爾宣告成立，海爾在國際化的道路上又邁出了堅實的一步。1997年，美國《家電》雜志公布全世界范圍內(nèi)增長速度最快的家電企業(yè)，海爾超過GE、西門子等世界名牌，名列榜首。

1998年3月25日，海爾集團總裁張瑞敏應(yīng)邀登上哈佛大學(xué)講壇，“海爾文化激活休克魚”的案例正式寫進哈佛大學(xué)教材，標(biāo)志著海爾真正走向了世界。1998年11月30日，英國《金融時報》報道：在亞太地區(qū)聲譽最佳的公司評比中，海爾位居第七，是唯一進入前十名的中國企業(yè)。

1999年，美國《財富》雜志以《中國海爾的威力》為題對海爾集團所取得的業(yè)績進行大篇幅報道。

在 '99《財富》論壇上海年會上海爾集團張瑞敏總裁將作為唯一一名中國家電企業(yè)家與會并發(fā)表演講。

1999年12月7日，英國《金融時報》公布“全球30位最受尊重的企業(yè)家”排名，海爾總裁張瑞敏榮居第26位，這是中國企業(yè)家在世界范圍內(nèi)獲得的最高聲譽。

為加快企業(yè)進入世界500強的步伐，海爾“三園一?！甭涑?，三園是海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園、海爾信息園、美國海爾園，一校是海爾大學(xué)校部。

1999年6月25日，江澤民總書記視察海爾，當(dāng)聽了張瑞敏總裁匯報的海爾的目標(biāo)是進入世界500強時，高興地說：“我看完全行！”

二、發(fā)展現(xiàn)狀

旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。

1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標(biāo)；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌，[1]2009年，海爾冰箱入選中國世界紀(jì)錄協(xié)會世界冰箱銷量第一，創(chuàng)造了新的世界之最。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

三、市場狀況

據(jù)中國最權(quán)威市場咨詢機構(gòu)中怡康統(tǒng)計：2006年，海爾在中國家電市場的整體份額已經(jīng)達到25.5％，依然保持份額第一。其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領(lǐng)先，且優(yōu)勢更加突出；在小家電市場上海爾表現(xiàn)穩(wěn)健，以16％的市場份額蟬聯(lián)小家電市場冠軍。在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平?！皠?chuàng)新驅(qū)動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利突破7000項（其中發(fā)明專利1234項）。在自主知識產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾主持或參與了115項國家標(biāo)準(zhǔn)的編制修定，制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)397項。海爾“防電墻”技術(shù)正式成為電熱水器新國家標(biāo)準(zhǔn)，海爾空調(diào)牽頭制定“家用和類似用途空調(diào)安裝規(guī)范”。在國際上，海爾熱水器“防電墻”技術(shù)、海爾洗衣機雙動力技術(shù)等六項技術(shù)還被納入IEC國際標(biāo)準(zhǔn)提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達世界級水平。

四、管理模式----OCE

OEC管理法的基本原理

1、目的：

“OEC”的目的是“日事日畢、日清日高”，以求把問題控制在最小范圍、解決在最短時時、把損失降到最低程度。以保證在“永遠在變”的市場競爭中取勝

2、適用范圍：公司各部門。

3、名詞解釋：

O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear控制和清理 4、OEC的思路與精髓：

OEC的思路是：盯住市場，提高目標(biāo)，事事日清，不斷糾偏。

OEC的精髓是：用名牌的企業(yè)文化形成一種名牌的企業(yè)氛圍

5、OEC的具體含義

一個核心：根據(jù)永遠在變的市場，不斷提高目標(biāo)。

二個基本方法：日清工作法、區(qū)域管理工作法。

三個基本原則：閉環(huán)的原則、比較分析的原則、不斷優(yōu)化的原則。三個體系構(gòu)成：目標(biāo)體系、日清體系、激勵機制。

六個典型管理法：崗位管理、班組管理、分廠管理、職能部門、經(jīng)營決策管理、全員激勵管理。

實施OEC管理達成5個結(jié)果：

1、總帳不漏項，是海爾模式實施的基礎(chǔ)，它是指把企業(yè)內(nèi)所有的事務(wù)按事（軟件）與物（硬件）分兩類，建立總帳，使企業(yè)正常運行過程中所有的事與物都處在控制網(wǎng)絡(luò)中，確保體系完整、無漏項。

2、事事有人管

3、人人都管事－是指將總帳中的所有的事與物通過層層細化落實到人員，并制定各級崗位職責(zé)及每件事的工作標(biāo)準(zhǔn)。為達到事事控制的目的，每個人根據(jù)其職責(zé)建立工作臺賬，明確每個人的工作范圍、工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等，為確保其完整性，臺賬由上級主管審核生效。

4、管事憑效果

5、管人憑考核

指人在實施過程中，必需依照臺賬的要求，開展本職工作，每人進行創(chuàng)造性的發(fā)揮。對管理人員是月度賬加日清表控制，每天一張表，明確一天的任務(wù)，下班交，沒有完成說明原因。對一線工人，用3E卡控制，檢查人員2小時一填，日清時，將結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)一一對照并記錄。

五、張瑞敏砸冰箱成就海爾

當(dāng)時（1985年）是一個虧空147萬元的集體小廠，“砸冰箱”的故事改變了這家不知名小廠的命運。

1985年12月的一天，時任青島海爾冰箱總廠廠長的張瑞敏收到一封用戶來信，反映海爾冰箱生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。張瑞敏帶領(lǐng)管理人員檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫的400多臺海爾冰箱中有76臺不合格。張瑞敏隨即召集全體員工到倉庫開現(xiàn)場會，問大家怎么辦？

當(dāng)時多數(shù)人提出，這些海爾冰箱是外觀劃傷，并不影響使用，建議作為福利便宜點兒賣給內(nèi)部職工。而張瑞敏卻說：“我要是允許把這76臺海爾冰箱賣了，就等于允許明天再生產(chǎn)760臺、7600臺這樣的不合格冰箱。放行這些有缺陷的產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識?！庇谑菑埲鹈粜?，把這些不合格的海爾冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘。

砸冰箱砸醒了海爾人的質(zhì)量意識，砸出了海爾“要么不干，要干就要爭第一”的精神。在1988年的全國冰箱評比中，海爾冰箱以最高分獲得中國電冰箱史上的第一枚金牌。在海爾冰箱的發(fā)展中，質(zhì)量始終是海爾品牌的根本。如今，海爾冰箱已經(jīng)成為世界冰箱行業(yè)中銷量排名第一的品牌，海爾冰箱已經(jīng)成長為世界第4大白色家電制造商。

面對當(dāng)前金融危機，海爾已從“砸冰箱”發(fā)展為“砸倉庫”，探索“零庫存下的即需即供”，以創(chuàng)新的商業(yè)模式求發(fā)展。今年第一季度，海爾冰箱在海外市場的銷售業(yè)績持續(xù)上升，其中“海外當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售”的銷售額比2008年第一季度上升26%。

六、我的看法

張瑞敏看到了長遠利益，而不是眼前的幾十臺電冰箱的損失，深刻知道質(zhì)量在顧客心中的分量，做為領(lǐng)導(dǎo)者的心智模式，他帶領(lǐng)的他的團隊打響了質(zhì)量品牌，贏得消費者的信賴。站在我們消費者的角度，質(zhì)量肯定是第一位的，然后是的價格，假如沒有質(zhì)量，價格再低也沒有顧客。

像三鹿弄出的三聚氰胺事件，肯定是一蹶不振，破產(chǎn)。像前期Dell，豐田也出現(xiàn)了質(zhì)量問題，肯定會對其銷量產(chǎn)生影響，最重要的是會影響消費者心中的品牌質(zhì)量。曾經(jīng)可口可樂公司的老總說過，就算我破產(chǎn)了，只要我還有可口可樂的牌子，我就能東山再起。由此也可見質(zhì)量的重要性。

弄好品牌質(zhì)量，這也是一筆巨大的潛在財富，它將決定以后的騰飛的高度。

第四篇：海爾多元化戰(zhàn)略分析

以海爾多元化失敗分析

從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴張，全面實施多元化戰(zhàn)略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進入冷柜、空調(diào)、洗衣機等白色家電領(lǐng)域；1997年，以生產(chǎn)數(shù)字彩電為標(biāo)志，海爾又從白色家電領(lǐng)域進入黑色家電領(lǐng)域；1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。在進行擴張時，海爾以吃“休克魚”的方式進行資本運營．堅持以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過實踐檢驗的具有海爾特色的先進管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的資源，既保證了資本運營的成功率．又實現(xiàn)了低成本擴張。達到了在最短的時間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強的目的。海爾主業(yè)仍然是家電行業(yè)，銷售額約占海爾總銷售額的40～70%。2001年，海爾通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌的信譽進入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行、長江證券、成立保險代理公司，人壽保險合資公司，財務(wù)公司，為進入國際資本市場奠定基礎(chǔ),為集團今后的發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺。從相關(guān)多元化到不相關(guān)多元化。從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展。發(fā)展紐帶從類似的產(chǎn)業(yè)模式到服務(wù)品牌轉(zhuǎn)變。在多元化發(fā)展方式上從以強扶弱的合并方式到強強聯(lián)合的合資方式轉(zhuǎn)變，在地域上從青島到山東到全國到東南亞到歐洲到美日。縱觀海爾集團的多元化戰(zhàn)略階段可以大致的分為5個階段：

一、單一產(chǎn)品——電冰箱

二、制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調(diào)

三、白色家電——制冷家電、洗衣機、微波滬、熱水器等

四、全部家電——白色家電、黑色家電

五、進軍知識產(chǎn)業(yè)

可是最近幾年，卻是中國企業(yè)展開多元化反思最多的時期。在主業(yè)利潤越來越薄的今天，海爾全力推進的多元化戰(zhàn)略，也正在面臨自2001年以來最嚴峻的時刻。

07年10月23日上午，海爾電器股份有限公司（以下簡稱海爾電器，1169.HK）在此舉行的股東特別大會通過一項驚人的決議——以9億港元的總價，收購包括部分洗衣機和熱水器在內(nèi)的母公司資產(chǎn)。交易完成后，海爾電器的業(yè)務(wù)將從目前的波輪式洗衣機業(yè)務(wù)，擴大至滾桶式洗衣機及熱水器業(yè)務(wù)。受此影響，當(dāng)日海爾電器的股價出現(xiàn)小幅上揚，為0.27港元。毫無疑問，資產(chǎn)的注入，自然將有助于提升公司銷售收入和凈利潤。然而，在這次股東特別大會上，一個本應(yīng)引起投資者關(guān)注的細節(jié)多少被低調(diào)處理了——海爾電器一年多前還引以為豪的手機業(yè)務(wù)以4億元的價格賣給母公司海爾集團。一買一賣之間，絕不僅僅意味著海爾電器簡單的“吐故納新”。今年上半年，海爾電器手機業(yè)務(wù)虧損3.97億，加上去年造成上市公司的虧損數(shù)字，海爾一年多來一共海爾今日之多元化局面，但回頭看看海爾2005年和2006上半年的業(yè)績，保持虧損近8億港元。自從2001年進入金融以來，張瑞敏以大開大闔的手法開創(chuàng)了盈利的仍然是近20年的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)——冰箱、洗水機、空調(diào)等白色家電業(yè)務(wù)。在主業(yè)利潤越來越薄的今天，海爾全力推進的多元化戰(zhàn)略，正在面臨自2001年以來最嚴峻的時刻。不僅僅是手機業(yè)務(wù)，海爾幾年來苦心經(jīng)營的金融、電腦、藥業(yè)、家居等多項業(yè)務(wù)均出現(xiàn)不同程度的虧損。這某種程度上意味著，多年來海爾集團投資和進入的新業(yè)務(wù)幾乎毫無建樹，手機的巨虧只不過是海爾多元化面臨嚴酷“大考”的開始。

業(yè)界不乏前車之鑒。自上個世紀(jì)90年代尤其是末期以來，國內(nèi)IT和家電業(yè)

集體崛起了一批以“并購”為旗幟的整合者。它們在主業(yè)之外的領(lǐng)域里東奔西突，在金融、網(wǎng)絡(luò)、通訊甚至藥業(yè)等多個行業(yè)無不有其身影閃現(xiàn)。但是幾年下來，這些多元化整合者們遇到的麻煩和困擾似乎大過他們享受到的果實，無一例外地表現(xiàn)出高負債率，以及并不樂觀的贏利能力。

兩年前，一度被視為中國高科技業(yè)代表的聯(lián)想宣布在多元化方面的嘗試全線失敗，并于最近回歸到聯(lián)想專注PC的老路上來。接下來，在多元化戰(zhàn)局中迷失了自我的澳柯瑪陷入破產(chǎn)邊緣，目前正在 “賣身”自救。即使是與海爾背景、身份相似的家電巨頭——TCL，也由于整合面涉及四大產(chǎn)業(yè)，過于龐雜，現(xiàn)在也表現(xiàn)出了收縮和調(diào)整的跡象。

海爾目前在通訊業(yè)的局面，已經(jīng)是秋后黃花，或可用“危險”來形容，海爾在信息產(chǎn)業(yè)包括海爾手機、海爾電腦、集成電路和海爾軟件，但客觀而言，除PC還在苦苦堅持外，海爾在信息產(chǎn)業(yè)其它領(lǐng)域的鋪設(shè)均顯現(xiàn)出疲態(tài)，有的眼看就要堅持不下去。以手機為例，海爾目前在通訊業(yè)的局面，已經(jīng)是秋后黃花，積重難返。據(jù)來自諾盛電信咨詢的調(diào)查報告顯示，2005年海爾手機在GSM市場的排名位列于波導(dǎo)、夏新、聯(lián)想、TCL、康佳等國產(chǎn)手機廠商之后，居第10位，市場份額僅占2.5%；而易觀國際發(fā)布的《中國移動終端和渠道綜合報告2005-2006》顯示，海爾GSM手機2005年的市場占有率僅為1%左右。海爾數(shù)年前重兵進入的手機業(yè)緣何一蹶不振？某知名咨詢公司一位不愿透露姓名的電信分析師表示，海爾手機銷售不好，從自身來說，是產(chǎn)品、渠道、公司管理都有問題；從客觀環(huán)境來說，現(xiàn)在競爭程度加劇，是所有的國產(chǎn)廠商都要面對的，海爾手機也不例外。不過，該分析人士認為，導(dǎo)致海爾手機銷量不佳的主要原因還是其產(chǎn)品的質(zhì)量問題，因為技術(shù)不成熟，軟件硬件和做工的問題都很大，返修率居高不下，這些問題造海爾手機不斷降價，不僅嚴重削弱了利潤率，還導(dǎo)致庫存產(chǎn)品的積壓。1999年9月，海爾集團首款手機——H6988型新品在青島上市。該型號手機宣稱“擁有強大的功能，玲瓏纖巧，是目前國內(nèi)最輕的便攜式移動電話之

一。這種手機具有接通提示功能和快捷操作模式，采用大屏幕 4行漢字顯示。” 兩個月后，海爾集團與摩托羅拉結(jié)成聯(lián)盟，聯(lián)手開發(fā)手機產(chǎn)品，根據(jù)意向書, 摩托羅拉承諾執(zhí)行生產(chǎn)技術(shù)轉(zhuǎn)讓計劃及手機芯片和軟件技術(shù)轉(zhuǎn)讓計劃,提供最先進技術(shù)與海爾在移動通信生產(chǎn)制造及科研開發(fā)方面合作。然而，這項合作并沒有堅持多久就流產(chǎn)，雖然擁有GSM和CDMA的兩項生產(chǎn)牌照，但由于與聯(lián)通的關(guān)系不佳，海爾后來數(shù)年中一直只生產(chǎn)GSM。早期，海爾的手機均來自臺灣手機代工廠，2002年以后，為了減縮成本，海爾將手機外包全部交給國內(nèi)的幾個手機代工廠。2003年是國產(chǎn)手機最輝煌的一年，憑借渠道、價格和熟悉本土市場的優(yōu)勢，所占的市場份額甚至超出了國外廠商，海爾手機也是在2003年那一次市場井噴中成長起來的企業(yè)，而正是由于當(dāng)時市場情形一片大好，讓其對市場盲目樂觀，從而將自身的年生產(chǎn)能力提高到1000萬臺。2005年，海爾一共生產(chǎn)了360多萬臺手機，其中出口了約56萬臺，2005年新增庫存14萬多臺。至今，加上以前的數(shù)量，一共積壓了近100萬臺。諾盛咨詢一位分析師認為，隨著國外廠商加大了對渠道的改革，在產(chǎn)品技術(shù)上推陳出新并進攻低端手機市場之后，市場競爭便異常激烈。在這種情況下，海爾手機與其他部分國產(chǎn)手機一樣，原有的競爭優(yōu)勢喪失，結(jié)果之前推出來的產(chǎn)品由于跟不上市場及技術(shù)的變化，而積壓了大量的庫存。另一方面，由于對通訊行業(yè)本身不是特別了解，也沒有技術(shù)積累，僅僅是看到短期前景，也想在通訊行業(yè)分的一杯羹就盲目上馬，是造成海爾陷入如今困境的主要原因。

而就世界上頂級企業(yè)成功的完成多元化戰(zhàn)略化轉(zhuǎn)型的例子來說一般都會遵從以下六項法則：

1企業(yè)應(yīng)不斷根據(jù)市場技術(shù)變化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu)

2重視資源的共享，追求協(xié)同優(yōu)勢

3不斷調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)，形成企業(yè)整體戰(zhàn)略

4在主要領(lǐng)域有效部署，發(fā)揮核心能力

5從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合6重視品牌延伸的有效范圍

選擇相關(guān)多元化，即與主業(yè)類似或相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，而跨度太大的行業(yè)則被視為禁區(qū)。海爾除了家電主業(yè)外，先后涉足IT、醫(yī)藥、通訊、金融、餐飲等行業(yè)。多數(shù)觀點認為，海爾在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，海爾的確是不折不扣的第一家電品牌，不過，怎么能將海爾與餐飲聯(lián)系起來呢？也很難將它與藥品聯(lián)系起來。目前，海爾的多元化的“菜園子”里并非只有金融和電腦。海爾對外公開的產(chǎn)業(yè)還包括：通信、藥業(yè)、物流、生物工程、家居集成等等，甚至還經(jīng)營著餐飲業(yè)、旅游、煙酒糖茶等“小生意”?，F(xiàn)在海爾幾乎制造“一切用電的東西”，而且還制造機器人、芯片、特種鋼、藥品以及電動剃須刀。正是因為制造這么多的產(chǎn)品，海爾設(shè)立了數(shù)十家公司。這些公司在海爾集團內(nèi)部進行復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易，而且彼此參股。眾多分散且又彼此交錯的產(chǎn)業(yè)匯聚在海爾大旗下，但無論在投資關(guān)系還是投資收益上，連海爾自己都很難以看出端倪。在飛速發(fā)展的的步伐下，海爾沒能有效地控制自己的品牌延伸的范圍，不論是什么方面，都想理所當(dāng)然的分一杯羹，導(dǎo)致自己的企業(yè)文化與核心競爭力發(fā)生沖突，使期望達到的協(xié)同作用吧、變成了相互抵制，相互阻礙發(fā)展。

從國內(nèi)市場上看，手機和電腦利潤也日漸稀薄，競爭日益激烈；海爾看好的藥業(yè)和軟件雖然目前利潤可觀，但由于缺乏核心技術(shù)，短期內(nèi)就可能遭遇一哄而上的競爭威脅；至于家居業(yè)，在缺乏上下游配套優(yōu)勢的海爾，從事這樣的項目更是舉步艱難??海爾的藥品、電腦、軟件等業(yè)務(wù)單元的研發(fā)平臺及銷售渠道無法與其原有的冰箱、空調(diào)共享，這樣就會導(dǎo)致資源的利用率不高，效率低下。熟悉中國家電業(yè)的人都知道，多元化在家電業(yè)已屢見不鮮，春蘭、美的、長虹??幾乎每家重要的家電廠商都有過多元化的嘗試，但其中的大部分最后莫不是以失敗而結(jié)束。從戰(zhàn)術(shù)而言，海爾在多元化戰(zhàn)略中的人才選擇不能說是成功的，甚至是拖累多元化發(fā)展的敗因之一。在人才的選拔上，海爾堅持自己培養(yǎng)人才而很少外聘的原則，所以導(dǎo)致這樣一個結(jié)果：非相關(guān)多元化領(lǐng)域的決策者仍然由家電領(lǐng)域的決策者擔(dān)任。因而，手機、電腦、藥業(yè)等的決策模式仍然沿襲家電的決策模式。而這直接影響到?jīng)Q策質(zhì)量的高低，進而影響到新行業(yè)戰(zhàn)略拓展的成敗。而這也反映出企業(yè)更深層次的機制和文化方面的問題。而與其它公司相比，海爾從2001年正式開始的多元化，規(guī)模更大，布局更大，而投資路徑則更讓人感覺眼花繚亂。對于海爾來說，多年來大力鋪陳的多元化格局能否走出華而不實的困境，進入有充沛盈利能力的良性循環(huán)？目前尚難斷言。

影響多元化經(jīng)營成敗的因素有哪些呢？

1、供求矛盾及市場競爭的程度

供求矛盾與市場競爭程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實施經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。改革開放之初，部分具有超前意識的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營范圍逐步擴展到其他領(lǐng)域，并且?guī)缀鯚o一例外地取得了成功。殊不知，當(dāng)時企業(yè)的多元化經(jīng)營成功是因為具備了良好的外部環(huán)境：首先，當(dāng)時是短缺經(jīng)濟

時代 市場空間很大；其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以擴大規(guī)模，提高產(chǎn)能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數(shù)行業(yè)競爭疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進入提供了契機。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經(jīng)營的成功也就順理成章。對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。短缺經(jīng)濟在絕大多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對過剩。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無利、虧損經(jīng)營。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業(yè)帶來更大風(fēng)險。近些年，多元化經(jīng)營所導(dǎo)致企業(yè)失敗率的大幅度提高，就證明了這個道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經(jīng)營的理念甚為流行。但這些企業(yè)由于長期處于計劃經(jīng)濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經(jīng)驗。同時，由于治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應(yīng)有的謹慎和制約，造成許多企業(yè)盲目投資擴張，其結(jié)果是戰(zhàn)線拉得過長，主業(yè)模糊，各項業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)不夠，最終導(dǎo)致企業(yè)的失敗。著名經(jīng)濟學(xué)家斯蒂格利茨說“某種制度在經(jīng)濟發(fā)展的某個階段可能運行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了”。這對于企業(yè)多元化經(jīng)營的失敗無疑是一種注釋。

2、行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置

按照市場營銷學(xué)的觀點，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。企業(yè)開拓新領(lǐng)域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由于競爭能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。因此，公司進入新的行業(yè)和新產(chǎn)品中，有時不但不能降低風(fēng)險，反而會帶來更大的風(fēng)險。

3、新進入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對多元化經(jīng)營的成敗起關(guān)鍵作用

相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價值活動能夠共享。無形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營建立有形關(guān)聯(lián)而不是無形關(guān)聯(lián)時，其多元化的成功機會較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以成功，主要同是企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴展到新領(lǐng)域，實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強優(yōu)勢為標(biāo)準(zhǔn)，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。

有人提出，多元化經(jīng)營相關(guān)性強不利于分散經(jīng)營風(fēng)險，因為同類行業(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風(fēng)險最小。

4、企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力

企業(yè)的多元化經(jīng)營，必須涉及到企業(yè)核心競爭力問題。為什么我們有些企業(yè)能夠保持業(yè)績穩(wěn)定增長的發(fā)展勢頭，而有些企業(yè)是曇花一現(xiàn)呢？關(guān)鍵就是看企業(yè)有沒有核心競爭力。國外成功的企業(yè)，大多數(shù)只投資一個行業(yè)，在這行業(yè)里逐步培步培養(yǎng)自身的核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)逐步考慮多元化經(jīng)營。不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務(wù)，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營。

現(xiàn)實中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營，搞過度的多元化，這種做法不妥。因為，企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機中，韓國部分大企業(yè)破產(chǎn)倒閉，過度多元化經(jīng)營是重要原因。近幾年，西方國家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對過渡多元化的反省。企業(yè)開展多元化經(jīng)營，科學(xué)的思路是在突出核心競爭力的基礎(chǔ)上，重點發(fā)展2-3個具有一定規(guī)模和相當(dāng)實力的項目，形成對主業(yè)的強大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。

經(jīng)驗和教訓(xùn)在經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的過程中，應(yīng)該有先做實后做大的思想。否則盲目的多元化，資金技術(shù)和管理跟不上，新發(fā)展的業(yè)務(wù)會成為企業(yè)的包袱和累贅甚至?xí)a(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)而危機企業(yè)的發(fā)展與生存。實施多元化經(jīng)營需要四個條件即資金、技術(shù)、人才和管理。一般而言，除非現(xiàn)有產(chǎn)品出現(xiàn)市場飽合和需求下降或者競爭對手太強而難以維持銷量，不要進行盲目的多元化。在從事新的業(yè)務(wù)之前一定要進行內(nèi)外環(huán)境的分析，做好充足的準(zhǔn)備，特別要注意到國家的產(chǎn)業(yè)政策，宏觀經(jīng)濟環(huán)境，競爭環(huán)境和未來業(yè)務(wù)前景的分析決策要慎重。金井多元化經(jīng)營的時候要考慮到現(xiàn)有資源與新業(yè)務(wù)是否匹配，是否擁有技術(shù)、人才和管理等方面的積累，不但要考慮多元化之間的協(xié)同作用，分擔(dān)風(fēng)險，獲得規(guī)模優(yōu)勢，利用閑置資源等方面的優(yōu)勢，還要充分預(yù)算經(jīng)營風(fēng)險以及企業(yè)資金分散后產(chǎn)生的機會成本。

第五篇：海爾戰(zhàn)略合作協(xié)議書

戰(zhàn)略合作協(xié)議書

協(xié)議編號：

簽訂時間：

簽訂地點：

甲方：

乙方：

甲乙雙方本著誠信合作、互惠互利的原則形成全方位的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，特簽訂本協(xié)議加以明確。

1、合作模式

在本協(xié)議期限內(nèi)，甲乙雙方約定按如下合作模式展開戰(zhàn)略合作：

1.1 甲乙雙方簽訂本戰(zhàn)略協(xié)議，互視對方為戰(zhàn)略合作伙伴；

1.2 乙方或乙方經(jīng)銷商與甲方的子公司或參股公司簽訂供貨協(xié)議；

1.3 由與乙方或乙方指定經(jīng)銷商簽訂供貨協(xié)議的甲方子公司或參股公司向

乙方或乙方指定經(jīng)銷商支付貨款。

2、合作范圍

3、戰(zhàn)略合作采購和價格

3.1甲方承諾在同等條件下優(yōu)先選擇乙方作為供貨方。

3.2乙方承諾當(dāng)甲方選用乙方產(chǎn)品時，給予甲方戰(zhàn)略合作伙伴才可享受的優(yōu)惠價格。

4、雙方承諾

4.1雙方認可對方企業(yè)文化，坦誠相待，誠信合作。嚴格履行本協(xié)議和各項目

合同中的全部約定。

4.2雙方人員保持經(jīng)常接觸，互相交流信息，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、客戶服務(wù)體系、供應(yīng)商管理體系、員工培訓(xùn)體系、品牌宣傳等方面開展經(jīng)驗交流。共同探討專業(yè)技術(shù)問題，互相支持對方日常工作，形成良好工作氛圍。

4.3建立定期的“合作情況調(diào)查”機制，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

5、爭議處理方式

本協(xié)議在履行過程中發(fā)生的爭議，由雙方友好協(xié)商解決；解決不成的，依法向項目所在地的人民法院提起訴訟。

6、協(xié)議生效、有效期、變更、解除及終止

6.1本協(xié)議在雙方授權(quán)代表簽字，并加蓋公司公章后即時生效。一式六份，雙

方各保留三份。

6.2本協(xié)議有效期為五年。有效期滿時，雙方如繼續(xù)戰(zhàn)略合作，則重新簽訂戰(zhàn)

略合作協(xié)議。如雙方協(xié)商不繼續(xù)戰(zhàn)略合作，則本協(xié)議有效期滿后終止，結(jié)束戰(zhàn)略合作關(guān)系。

6.3除本協(xié)議另有約定外，協(xié)議雙方不能擅自變更或解除本協(xié)議，確需變更或

解除的，必須經(jīng)雙方協(xié)商一致。

6.4甲乙雙方如有一方提起訴訟，則本協(xié)議自提起訴訟之日起解除。

7、其他

7.1協(xié)議未明確約定之事項，由雙方在項目單項合同或補充協(xié)議中另行約定。

7.2雙方合作的有關(guān)信息作為商業(yè)機密，甲乙雙方均有義務(wù)保密，不得向第三

方透露。

甲方（公章）：乙方（公章）：

法人代表或授權(quán)委托人（簽章）：法人代表或授權(quán)委托人（簽章）：

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