第一篇：戰(zhàn)略從思維到行動 心得

《戰(zhàn)略從思維到行動》的心得體會

企業(yè)在特定的環(huán)境中所確定的核心目標(biāo)與達成這些目標(biāo)的關(guān)鍵路徑的獨特組合。許多戰(zhàn)略的失敗，不是戰(zhàn)略本身的錯誤，而是沒有連續(xù)的、一致的行動來支撐，是戰(zhàn)略與行動的脫節(jié)。所以，本書我覺得一方面避免單純介紹國外學(xué)者的研究，另一方面避免遠離中國現(xiàn)實世界的抽象，以發(fā)現(xiàn)在目標(biāo)指導(dǎo)之下的連續(xù)的、一致的、集中的行動作為本書的邏輯重點。上兵伐謀，這本書是基于中國實踐系統(tǒng)總結(jié)與歸納戰(zhàn)略管理理論的一部扛鼎之作。對于從自然競爭向戰(zhàn)略競爭階段過渡中的中國企業(yè)家，我認(rèn)為會讓人覺得打開了一片嶄新的天空。下面我就談?wù)効赐赀@本書，我從中的感悟：

一、企業(yè)戰(zhàn)略很重要

隨著經(jīng)濟全球化、市場國際化的步伐不斷加快，世界范圍內(nèi)大規(guī)模經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整正在興起，經(jīng)濟資源跨國流動的勢頭更加強勁。中國自從加入WTO之后，年輕的中國企業(yè)在機遇與挑戰(zhàn)并存、優(yōu)勝劣汰的激烈競爭環(huán)境下迅速成長。但是，中國的市場環(huán)境已經(jīng)今非昔比，企業(yè)要永續(xù)發(fā)展比非易事！數(shù)以萬計的企業(yè)，由于缺乏戰(zhàn)略意識，經(jīng)常想一艘無舵之船，隨風(fēng)飄搖、無家可歸，難以駕馭外部世界的風(fēng)風(fēng)雨雨的潮起潮落。

哈佛商學(xué)院終身教授“邁克爾.波特”曾經(jīng)說過：“戰(zhàn)略是一個企業(yè)成敗的要害”。

一位聞名的經(jīng)濟學(xué)教授曾經(jīng)做過一個形象地比喻：一個企業(yè)假如沒有戰(zhàn)略，那么它就像一個流浪漢一樣無家可歸。治理大師彼得.德魯克曾經(jīng)說過這樣一段話：我們走在一片叢林，開始清除矮灌木林。當(dāng)我們千辛萬苦，好不輕易清除完這一片灌木林，直起腰來，預(yù)備享受一下成功的喜悅時候，卻猛然發(fā)現(xiàn)，旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林！有多少企業(yè)在市場競爭過程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，經(jīng)常只是埋頭砍伐，卻沒有意識到要砍的并非是那片叢林。當(dāng)我們沉迷于尋找使企業(yè)發(fā)展、企業(yè)做大的時候，一定不要忘記回過頭來，看一看我們是否已經(jīng)迷失了方向。

二、戰(zhàn)略研究要加強

之所以要加強企業(yè)戰(zhàn)略研究，首先是因為我們嚴(yán)重缺乏這種基礎(chǔ)。國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟時期沒有經(jīng)營自主權(quán)，不可能把企業(yè)戰(zhàn)略研究提到議事日程。目前，許多國有企業(yè)由于短期經(jīng)營思想占上風(fēng)，也沒有把企業(yè)戰(zhàn)略研究提到重要議事日

程。集體企業(yè)與國有企業(yè)存在類似的情形。民營企業(yè)雖然不存在經(jīng)營自主權(quán)問題，但是由于起步比較晚，由于受到觀念、知識等方面的局限，戰(zhàn)略水平也沒有多高。新時代是戰(zhàn)略制勝的時代。在這樣一個時代，企業(yè)假如戰(zhàn)略水平低就會經(jīng)常挨打，甚至走向死亡。所以，應(yīng)該盡快在這方面補課。

之所以要加強企業(yè)戰(zhàn)略研究，還因為市場變化得太快。技術(shù)變化得太快，產(chǎn)品或服務(wù)供求關(guān)系變化得太快，競爭對手變化得太快，人們的文化觀念也變化得太快，一切都變化得太快。中國入世后市場變化得更快。物競天則，適者生存。企業(yè)要不斷適應(yīng)這些變化，就必須加強戰(zhàn)略研究。

三、提高戰(zhàn)略水平需要更新觀念、意識、思維和知識。

加強企業(yè)戰(zhàn)略研究是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人綜合素質(zhì)的重大考驗。無論是觀念、意識，還是思維、知識，哪一個方面落后，都會妨礙企業(yè)戰(zhàn)略水平的提高。

觀念要更新。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一般都有對本企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容、經(jīng)營方式、經(jīng)營手段、經(jīng)營地點、治理體制等方面的成型觀念。這些觀念過去可能給企業(yè)帶來過興旺，現(xiàn)在可能就是企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的障礙。這些觀念很難改變，但為了使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化必須改變。要改變企業(yè)的現(xiàn)狀，必須首先改變領(lǐng)導(dǎo)人的這些落后觀念。對領(lǐng)導(dǎo)人來說，要戰(zhàn)勝企業(yè)的競爭對手，必須首先戰(zhàn)勝自己。如其在東南西北擺戰(zhàn)場，還不如首先在自己的腦袋里擺戰(zhàn)場。

意識要更新?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營意識越來越多了，科技意識、環(huán)保意識、品牌意識、公關(guān)意識、人才意識、知識意識、信息意識、服務(wù)意識、全球意識、未來意識、創(chuàng)新意識、學(xué)習(xí)意識等一系列的意識概念令人目不暇接。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人假如不盡快把這些現(xiàn)代意識樹立起來，只是滿足于產(chǎn)量、規(guī)模、成本、質(zhì)量等傳統(tǒng)意識，就不可能研究出好的企業(yè)戰(zhàn)略來。

思維要創(chuàng)新。思維創(chuàng)新往往是技術(shù)、治理、體制等許多創(chuàng)新的基礎(chǔ)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人假如思維方式固化，該直覺時不直覺，該分析時不分析，該聯(lián)想時不聯(lián)想，該綜合時不綜合，要研究出一個好的戰(zhàn)略也絕非易事。知識要更新。

戰(zhàn)略思維會使每個公司受益，但超乎競爭對手的戰(zhàn)略思維會使公司大大受益。如果在發(fā)展的定位、路徑、協(xié)調(diào)、持恒的思維上比競爭對手更加合理、更加敏捷，公司在戰(zhàn)略發(fā)展上就會處于優(yōu)勢地位。為了從成功走向成功，企業(yè)在做戰(zhàn)略規(guī)劃前，一定要先進行戰(zhàn)略思維，在思維的框架下指導(dǎo)規(guī)劃的制定，因為克服阻力就意味著得到機會，把復(fù)雜簡單化，是我們最大的成就!

第二篇：從機會導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向

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從機會導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向

從參與《華為基本法》的起草到《聯(lián)想文化研究》至今已有十個年頭了，其間我親自主持或參與的企業(yè)文化項目有數(shù)十項，不經(jīng)意中，企業(yè)文化咨詢已成為一個嶄新的、迅速增長的咨詢領(lǐng)域，為什么中國企業(yè)在成長中會面臨這么多的文化問題?為什么會有如此強烈的文化管理需求?

企業(yè)要跨過“文化”門檻

類似的文化問題大概與中國企業(yè)的成長背景與發(fā)展階段有關(guān)。歷經(jīng)二三十年的市場化過程，許多企業(yè)已從簡單地求生存轉(zhuǎn)向?qū)で罂沙掷m(xù)性發(fā)展。一方面企業(yè)文化有了一定的歷史積淀，需要系統(tǒng)地總結(jié)、提煉、升華；另一方面企業(yè)的規(guī)模和量級達到了新的水平，原有的文化要素已經(jīng)成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙，需要揚棄，需要文化的變革與創(chuàng)新。

2006年聯(lián)想控股集團委托我們進行一個獨特的企業(yè)文化研究項目，啟動之初，柳傳志就提出了三個問題：聯(lián)想文化是什么?聯(lián)想文化是如何起作用的，作用機理是什么?聯(lián)想文化能否復(fù)制，如何復(fù)制?這三個命題從一個側(cè)面說明，中國 China stone

唯有文化生生不息。一個成功的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，當(dāng)他退出日常經(jīng)營管理的時候，唯一能留下來的是他的精神財富和核心價值觀。最近看到張瑞敏的一個觀點，他認(rèn)為文化是海爾持續(xù)成長的最大障礙，海爾最深層次的變革與創(chuàng)新也是在文化上。我認(rèn)為，張瑞敏能從這種角度重新認(rèn)識海爾的文化問題，意味著海爾及張瑞敏本人正在經(jīng)歷一場自我變革與超越。華為的任正非對文化的思考與認(rèn)識總是領(lǐng)先一步，從十年前的《華為基本法》到2005年對《華為基本法》的重構(gòu)，從狼文化到千手觀音文化的嬗變，從以競爭為基準(zhǔn)的戰(zhàn)略生存觀到以客戶為中心的戰(zhàn)略生存觀，體現(xiàn)了任正非的自我批判精神與華為文化的變革。TCL李東生在2006年發(fā)起了TCL“鷹之重生”的文化運動，雖然來得有點晚并顯得有些被動和悲壯，但也不失為絕地求生的壯舉。凡此種種，將2006年、2007年定義為“中國企業(yè)文化的再造年”一點都不為過。

無論是主動或被動，文化的繼承與創(chuàng)新、重塑與再造都是中國企業(yè)家與企業(yè)必須跨越的門檻。企業(yè)的組織與流程變革從深層次來看是人與文化的變革，許多經(jīng)營管理問題本質(zhì)上都是文化問題。那么中國企業(yè)究竟面臨何種文化問題，如何來看待這些問題呢?

問題：機會主義條件下成長起來的許多中國企業(yè)沒有完成對未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，許多企業(yè)陷于機會導(dǎo)向的成長誤區(qū)，步入了單純依靠老板個人主觀意志決策的陷阱。而企業(yè)

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文化管理的首要使命就是推動企業(yè)家對企業(yè)未來發(fā)展的基本命題作出正確假設(shè)，完成系統(tǒng)思考，幫助企業(yè)從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向。

“原始精神”不能替代戰(zhàn)略

許多中國企業(yè)的成功不是戰(zhàn)略能成功，而是機會的成功。即憑借企業(yè)家的膽識與魄力，以及對市場機會的高度敏銳性，運用非常規(guī)的運作手法，一夜之間將企業(yè)做大。

1996年我剛在華為做顧問時，曾與吳春波教授一同詢問華為創(chuàng)始人任正非，當(dāng)年任總為什么要選擇進入通信行業(yè)，他是如何作出這項戰(zhàn)略決策的。這個問題今天看來很幼稚，任總笑答，“因為我無知。如果當(dāng)時我知道通信行業(yè)競爭對手這么強大，技術(shù)與人才要求這樣高，打死我也不敢進這個行業(yè)。但有一點我是清楚的，中國的通信需求潛力無限，具有巨大的市場發(fā)展空間，只有大市場才能孵化大企業(yè)”。無知才無畏，在這一點上華為搶占了市場先機。

2005年，我?guī)迦A大學(xué)EMBA的學(xué)生到娃哈哈與宗慶后交流，有的企業(yè)家學(xué)生也問到宗慶后同樣的問題，宗慶后也是調(diào)侃式地回答，“我沒戰(zhàn)略，我不知道10年后娃哈哈怎么走，我只知道明年怎么活，因為中國的市場太不確定，機會太多，沒法預(yù)先設(shè)計和選擇企業(yè)做什么及如何做”。

雖然兩位大腕的回答有點讓人感覺詫異，但也道出了中

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國企業(yè)家創(chuàng)業(yè)時期決策的實情。當(dāng)然，華為和娃哈哈能走到今天，能各自成為行業(yè)領(lǐng)先者，除了企業(yè)家抓機會的能力外，恰恰是他們能夠從創(chuàng)業(yè)初期的“機會導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略導(dǎo)向”。《華為基本法》就是中國民營企業(yè)對企業(yè)未來發(fā)展完成系統(tǒng)思考的標(biāo)志。

中國企業(yè)許多活不長，做不大，根源在于靠企業(yè)家“原始精神”抓住機遇取得一時成功，但不能完成基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思維力與執(zhí)行力。企業(yè)家的原始精神，依據(jù)熊彼特的觀點，—是創(chuàng)新，二是敢于承擔(dān)風(fēng)險。企業(yè)要持續(xù)成功，按德魯克的觀點，企業(yè)家還要有系統(tǒng)思考能力，要對未來的事業(yè)領(lǐng)域作出正確的假設(shè)。

2005年我應(yīng)邀到山西一家民營企業(yè)考察，這家企業(yè)是做焦煤的，董事長已年屆七十，見面后老板向我提出一個困惑，即產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題。過去靠抓機會，占有了煤炭資源的優(yōu)勢，企業(yè)獲得了超常發(fā)展，一下做到了幾十個億，成為焦煤領(lǐng)域的老大。但企業(yè)要進一步做大，新的增長點在什么地方?前幾年有人跟他說鋼鐵行業(yè)掙錢，而焦煤與鋼鐵又有一定產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性，他覺得有道理，一拍腦袋投了14.6億建鋼廠，結(jié)果鋼廠還沒蓋好，就趕上鋼鐵行業(yè)的嚴(yán)冬來臨，加上資金沒預(yù)算好，難以投產(chǎn)，14個億扔在3000畝地里了。又有人跟他忽悠，說搞工業(yè)陶瓷掙錢，而燒瓷用的煤氣正好也與煉焦過程中產(chǎn)生的煤氣相關(guān)，他也覺得不無道理，一跺腳又投

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了近4個億，結(jié)果是又趕上行業(yè)不景氣，蓋好的工廠又停擺在那兒。

沒戰(zhàn)略偶爾能成功，但難以持續(xù)成功，這就是中國許多企業(yè)家所面臨的戰(zhàn)略困惑。企業(yè)成長到一定規(guī)模，尤其是想當(dāng)行業(yè)領(lǐng)袖時，就必須從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向，從做買賣轉(zhuǎn)向做事業(yè)，否則就會進入機會主義陷阱。

文化源自企業(yè)家追求

我是誰?我們是誰?我為誰?文化是什么?我們必須重新思考企業(yè)成長和發(fā)展的基本命題。山西企業(yè)家的案例，反映的是中國企業(yè)面臨的普遍問題，即如何通過文化建設(shè)與管理實現(xiàn)經(jīng)營思維的轉(zhuǎn)型。文化是隱含在價值觀背后的基本假設(shè)，而企業(yè)對未來的經(jīng)營假設(shè)則源于企業(yè)家及企業(yè)家群體深層的價值觀，源于企業(yè)家的境界。

企業(yè)家是企業(yè)成長和發(fā)展的天花板，一個企業(yè)能做多大，首先取決于企業(yè)家的抱負、追求與境界，這就是所謂企業(yè)家封頂理論。如果企業(yè)家都不想把企業(yè)做大做強，這個企業(yè)就一定做不大，除非真碰上了好運氣，但是即使撞大運也不可能持續(xù)下去。

最近我到溫州和晉江一帶去講學(xué)，許多中小民營企業(yè)家對我說，“彭教授，聽完您的課當(dāng)時我非常振奮，但是回到家里細細一想，我為什么要把企業(yè)做大?我的身體越來越差，China stone

人越來越?jīng)]有安全感，企業(yè)越來越難管理，家庭生活越來越糟。其實以我目前企業(yè)的規(guī)模和盈利水平，我不用費心去研究戰(zhàn)略問題，只要傍住一個大企業(yè)，專門給他提供零部件，一年盈利幾百萬就過得很舒服，我沒有必要把企業(yè)做大……”

第三篇：從搬運工到原創(chuàng)的心得

從搬運工到原創(chuàng)的一點心得

掌上松江是2013年8月份申請的號，當(dāng)年的11月份正式運營，轉(zhuǎn)眼已經(jīng)過去一年多了，其中的酸甜苦辣估計大家都能有所體驗，這里就不贅述了，直接切入我今天談的主題：從搬運工到原創(chuàng)的心得體會。

第一階段：搬運工起步，我的失與得 掌上松江一開始就是扮演搬運工角色，最大好處，不用說，會節(jié)約大量精力，任何文章修改一下就發(fā)，而且閱讀量還不差； 最大弊端，用戶群體不精準(zhǔn)，前期粉絲來自全國各地，本地粉絲占比不到30%；

第二階段：開始偽原創(chuàng)，我的失與得 所謂偽原創(chuàng)，就是把比較熱門的通用段子加點本地元素，改天換面來發(fā)，閱讀量也還可觀的。最大好處，精力相對少付出，但也的確需要對本地非常熟知，改起來才能得心應(yīng)手，所以對于我這個外地人在松江來說，其實也是蠻吃力的，也要找大量本地素材。但是在后期，隨著公眾號越來越多，這招已經(jīng)不靈了。

第三階段：純原創(chuàng)+線下互動，我的失與得 說到純原創(chuàng)，這是草根運營的痛處，我們也是一樣，就那么點地方，哪有那么多內(nèi)容可以寫。說到這里，我還是比較佩服群里的蘇州微生活的哥們，觀察了很久，的確做的很不錯，編輯力量也很強大。而我們也只是開始嘗試，不是每天都有，但只要點找的好，純原創(chuàng)的稿子經(jīng)常能引爆閱讀量。

現(xiàn)在比較尷尬的一點是，有時候我們辛辛苦苦原創(chuàng)出來的內(nèi)容，閱讀量有時候還比不上客戶的一個廣告，但也說明一點，微信粉絲喜歡新奇的內(nèi)容，不管你是廣告還是段子，只要是新內(nèi)容，就樂于分享轉(zhuǎn)發(fā)。這其實對我們的編輯來說是很大考驗。

另外，我們今年也嘗試了視頻原創(chuàng)，推出幾期，的確不錯。而視頻原創(chuàng)要投入大量人力物力財力，盈利點還不如一篇軟文稿。所以我們目前還在觀察思考。

有一點值得一提的是，你的文章新奇、被粉絲喜歡，就會被大量轉(zhuǎn)發(fā)、閱讀量就大。所以，你的內(nèi)容要對粉絲的胃口。

稿子比較匆忙而就，更多的心得和大家在群里聊吧。

第四篇：從優(yōu)秀到卓越心得

這些天一直在看《從優(yōu)秀到卓越》，感觸最深的是作者對于第五級管理人的論述，一個從優(yōu)秀過渡到卓越的公司，必不可少的是第五級管理人！

這些不計任何功利的人，胸懷大志，不計個人的得失，把自我價值最大實現(xiàn)和公司的前途、未來遠景結(jié)合的非常緊密，在實現(xiàn)公司從優(yōu)秀到卓越中奉獻自己的才智。

作者把職業(yè)經(jīng)理人分為五級：

第一級是能力突出的個人，這類人特點是擁有過人的才華、能力、專業(yè)知識和技能、良好的工作作風(fēng)。

第二級是樂于奉獻的團隊成員，能夠融入集體、為集體的目標(biāo)貢獻自己的才智，并與團隊成員通力合作。

第三級是富有實力的經(jīng)理人，能夠組織人力和資源，高效地朝既定目標(biāo)前進。

第四級是堅強有力的領(lǐng)導(dǎo)者。這類人全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見、催人奮發(fā)的遠景，向更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)努力。

第五級是將個人的謙虛品質(zhì)和職業(yè)化的堅定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績。

時常聽到的一句話，“一個中國人做事是一條龍，三個中國人在一起做事是三條蟲”，這句話對應(yīng)于經(jīng)理人的階層的話，那么太多的優(yōu)秀中國人還沉淪于經(jīng)理人的第一階段，不可能造就一個長久的卓越公司，或許在這個競爭激烈的市場環(huán)境，連創(chuàng)建一個小規(guī)模的公司都不大可能。

不過在中國這個越來越國際化和全球化市場環(huán)境中，打工的白領(lǐng)階層人數(shù)越來越多，相信在未來的二十年中，國內(nèi)環(huán)境會成為第五級經(jīng)理人的土壤。

第五級經(jīng)理人擁有全面四級的全部特征，并且具有最突出的兩個特點：謙虛和堅定。這也許還不夠，作者是說令人折服的謙虛和勇往直前的決心。

領(lǐng)導(dǎo)一群優(yōu)秀的人的領(lǐng)導(dǎo)者是不是比所有人的更加優(yōu)秀，把所有的屬下當(dāng)成學(xué)生一樣教導(dǎo)呢？作者不是這么說，說的是領(lǐng)導(dǎo)者只是令人折服的謙虛，充分發(fā)揮下屬的才華和能力，靠領(lǐng)導(dǎo)者的謙虛品質(zhì)和決心及公司的目標(biāo)來實現(xiàn)團結(jié)員工前進。

作者甚至說到培養(yǎng)接班人的重要性，要實現(xiàn)公司的強大、優(yōu)秀甚至卓越不是一代領(lǐng)導(dǎo)人可以實現(xiàn)或完成的，這是公司的領(lǐng)導(dǎo)人著眼未來的可持續(xù)發(fā)展的眼光。培養(yǎng)下一代的接班人，使公司業(yè)績和成就連續(xù)下去……

一本很有價值和見地的好書。

從優(yōu)秀到卓越心得（2）：

《從優(yōu)秀到卓越》這本書主要講的是一個企業(yè)如何從優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展到卓越的企業(yè)，并根據(jù)作者的大量的案例分析，《從優(yōu)秀到卓越》關(guān)注的正是中小企業(yè)成為偉大企業(yè)之路。任何有遠大理想的經(jīng)理，都不該錯過柯林斯的建議。這本書值得那些變革之中的企業(yè)和那些依然優(yōu)秀、處在鼎盛時期的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者借鑒，但愿讀這兩本書的是那些希望基業(yè)長青和走向卓越的經(jīng)營者，而不只是閱讀愛好者和管理學(xué)家。

書中有幾點提的非常的好，和大家分享一下自己的一些體會：

1、第五級經(jīng)理人：

所謂的第五級領(lǐng)導(dǎo)，都應(yīng)該是造鐘而非報時者。他們往往不會站在前臺鋒芒畢露，成為媒體的寵兒：談?wù)撟约旱睦砟睿蔀樯鐣?。他們大多象外星人，沉默?nèi)斂、不愛出風(fēng)頭，甚至有點害羞，謙遜為懷的個人特質(zhì)和不屈不撓的專業(yè)精神齊集于一身。深藏在團隊后面，協(xié)調(diào)著團隊的交響樂。而第五級經(jīng)理人在他們離職了以后，企業(yè)照樣會發(fā)展，而不是當(dāng)他們死去或者離職，整個企業(yè)就倒閉了。

第五級經(jīng)理人有一個經(jīng)典的話語，“成功的人，當(dāng)他成功了以后他看的是窗子外面；當(dāng)他失敗了他看的是鏡子?！彼囊馑际牵晒Φ娜顺晒罂创白油饷?，是在尋求成功后的外部因素，也就是他比較內(nèi)斂一些，而不是把成功的因素歸結(jié)于自己個人的作用，比較的謙遜。而當(dāng)他失敗了以后，照鏡子的意思是把失敗的原因歸結(jié)與自己，而不是外部因素?？梢钥纯茨壳叭澜绯晒Φ墓镜膭?chuàng)始人或者在企業(yè)發(fā)展的過程中做出偉大業(yè)績的人吧，他們都是第五級經(jīng)理人。比如：戴爾、巴菲特、比爾蓋茨、托馬斯·沃森（ibm創(chuàng)始人）、威廉.c.杜蘭特（通用汽車創(chuàng)始人）等等。他們的企業(yè)都能夠成就百年的業(yè)績，在將優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展到卓越公司的過程中，他們就扮演著第五級經(jīng)理人的角色。

第五篇：從戰(zhàn)術(shù)招商到戰(zhàn)略招商[小編推薦]

從戰(zhàn)術(shù)招商到戰(zhàn)略招商

本屆諸葛亮文化旅游節(jié)期間，文化活動精彩紛呈，旅游活動高潮迭起，招商活動碩果累累。在“隆中對·創(chuàng)新與人才”活動儀式上，智慧“云制造”規(guī)劃實施與產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略合作協(xié)議等10個合作項目簽約；在萬達皇冠假日酒店舉行投資環(huán)境說明會暨項目簽約儀式上，總投資449.7億元的36個項目現(xiàn)場簽約；在襄州區(qū)委、區(qū)政府舉行項目簽約儀式上，總投資79億元的光彩國際農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)城等12個農(nóng)業(yè)項目集中簽約……一系列的簽約與合作承載著一連串的期盼與翹首。

簽約項目數(shù)量之多、金額之大、門類之全，是此次招商活動的鮮明特征。筆者認(rèn)為，本屆諸葛亮文化旅游節(jié)招商活動的最大特色是初步實現(xiàn)了從戰(zhàn)術(shù)招商向戰(zhàn)略招商的轉(zhuǎn)型。

曾幾何時，是先戰(zhàn)略后招商，還是先招商后戰(zhàn)略，一直困擾著地方政府和企業(yè)。不少地方政府和企業(yè)在招商過程中，沉溺于戰(zhàn)術(shù)主導(dǎo)，而忽略了戰(zhàn)略先行。戰(zhàn)術(shù)招商往往是為了招商而招商，招來的除了“錢”還是“錢”，并且大多是小項目、短項目。戰(zhàn)略招商則是基于城市整體發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展格局的招商，不僅可以招來“錢”，還可以招來包括技術(shù)資源、品牌資源、管理資源、渠道資源等在內(nèi)的大項目、長項目，進而實現(xiàn)資源互補、最優(yōu)配置。與此同時，戰(zhàn)略招商還可以打破關(guān)系招商、過分依賴個人人脈進行招商的瓶頸和障礙，讓招商工作更加公開透明，讓合作共識更加精誠堅定，讓發(fā)展愿景更加寬闊久遠。

在投資商越來越重視戰(zhàn)略回報的今天，信心指數(shù)和戰(zhàn)略預(yù)期是投資商最在意的指標(biāo)。正如很多客商在本屆諸葛亮文化旅游節(jié)招商活動中所表示的那樣：到襄陽投資更多的不是看眼前的回報，而是看重這里的文化底蘊、投資環(huán)境、長期回報等軟實力。

面對新形勢、新環(huán)境、新需求，招商方式需要轉(zhuǎn)型，招商模式需要創(chuàng)新。從戰(zhàn)術(shù)招商到戰(zhàn)略招商，是一種趨勢，也是一種必然。它不僅可以提振投資商的整體信心指數(shù)，還可以實現(xiàn)引資項目與產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展格局的有機統(tǒng)一，并順應(yīng)城市科學(xué)發(fā)展的戰(zhàn)略趨勢。

在“兩個中心”“四個襄陽”建設(shè)征程中，開展戰(zhàn)略招商就是要大力宣傳推介城市和產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略機遇、戰(zhàn)略回報、戰(zhàn)略合作、戰(zhàn)略服務(wù)、戰(zhàn)略評估等，讓投資商深刻感受到“襄陽氣場”之強壯、“襄陽潛力”之巨大。這無形中給招商團隊提出了更高的要求。招商人員在深入了解政策法規(guī)、熟悉產(chǎn)業(yè)發(fā)展、掌握談判技巧的同時，還要學(xué)會推介城市形象品牌和城市發(fā)展戰(zhàn)略，讓自身更專業(yè)、更精明、更高明。

春風(fēng)化雨，四個襄陽建偉業(yè)；漢水踏歌，一腔熱血富黎民。惟有大力創(chuàng)新招商模式，積極推進戰(zhàn)略招商，“兩個中心”“四個襄陽”建設(shè)的招商引資工作就能夠?qū)崿F(xiàn)從傳統(tǒng)到現(xiàn)代、從局部到整體、從低端到高端、從招商到選商的大步跨越，進而助推強市富民目標(biāo)的早日實現(xiàn)。