第一篇：戰(zhàn)略營銷宏觀分析海爾全球化

從戰(zhàn)略營銷角度看海爾全球化

此次作業(yè)為第一次《戰(zhàn)略營銷》作業(yè)，結(jié)合蔡老師之前講授的有關(guān)戰(zhàn)略營銷相關(guān)理論進(jìn)行以下分析

一．戰(zhàn)略營銷環(huán)境的變化

在二十一世紀(jì)的今天，整個(gè)世界都成為了一個(gè)小小的村落，在高新科技的飛速發(fā)展下，世界經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，各國之間的聯(lián)系越來越密切，商品、服務(wù)、生產(chǎn)要素與信息的跨國界流動(dòng)不斷增加，使各國間經(jīng)濟(jì)相互依賴程度日益增加。經(jīng)濟(jì)全球化為其帶來了前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

二．產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)與威脅

海爾是中國家電行業(yè)的佼佼者，在面對(duì)著全世界家電企業(yè)的挑戰(zhàn)和威脅的困境下，海爾的關(guān)鍵實(shí)施者果斷采取全球化營銷戰(zhàn)略，走向海外，走向世界。

三．企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，消費(fèi)者（顧客）真正的滿意是我們營銷的最終目的，我們企業(yè)利益的實(shí)現(xiàn)也是要通過顧客來實(shí)現(xiàn)的，在制定營銷戰(zhàn)略時(shí)，要以顧客需求為導(dǎo)向，顧客有什么樣的需求，我們要盡可能的去滿足。根據(jù)核心能力派的的觀點(diǎn)，量身定制，正是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，正是我們差異

化服務(wù)的重要方法，讓顧客真的感受到，真正的得到企業(yè)的關(guān)系和重視，真正的滿足顧客的需要。在面對(duì)世界大品牌的沖擊下，我們也擁有了核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

四.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與經(jīng)營方針的一致性在整個(gè)產(chǎn)品價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中，生產(chǎn)僅僅占12%的比例，而品牌和渠道共占據(jù)了88%的強(qiáng)大比例，海爾結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)，在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下重新界定自己的品牌形象和營銷戰(zhàn)略，品牌全球化，個(gè)性化服務(wù)等戰(zhàn)略，將要告別大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代，而未來努力前進(jìn)的方向是差異化和擁有強(qiáng)悍的分銷渠道。

總結(jié)：經(jīng)濟(jì)全球化使得海爾面對(duì)機(jī)會(huì)和威脅，海爾結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)與威脅，制定了適合自身發(fā)展的營銷戰(zhàn)略，真正的滿足了顧客，依靠核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)勝了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在全球市場(chǎng)中獲得了一席之地。

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李壯

第二篇：海爾營銷分析

海爾營銷分析

青島海爾集團(tuán)自1984年開始創(chuàng)業(yè)，至今已由一個(gè)虧損147萬元的小型集體企業(yè)，發(fā)展為一個(gè)集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易、金融于一體，跨地區(qū)，跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。2000年實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額406億元，比1984年的348萬元增長(zhǎng)11600多倍；海爾產(chǎn)品已由單一型號(hào)的冰箱拓展到目前的空調(diào)、洗衣機(jī)、手機(jī)等包括白色、黑色、米色家電在內(nèi)的69大門類、10800多個(gè)品種的產(chǎn)品群；產(chǎn)品出口160多個(gè)國家，2000年實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯2.8億元，自1998年以來，出口創(chuàng)匯每年以翻一番的速度增長(zhǎng)，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。2001年8月出版的《福布斯》雜志刊登資料表明，海爾已在全球白色家電制造商中雄居第六位；2000年海爾品牌價(jià)值已達(dá)330億元，是1995年第一次評(píng)估的7.8倍，成為中國家電第一品牌。16年來，海爾之所以能夠不斷地超越自我，保持年均80％的持續(xù)快速增長(zhǎng)，關(guān)鍵是得益于其創(chuàng)新的理念與實(shí)踐。

最初的海爾與許多企業(yè)一樣，在“市場(chǎng)營銷觀念”指導(dǎo)下，以具體產(chǎn)品為營銷客體，把營銷對(duì)象主要定位于目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者身上。但是隨著海爾人經(jīng)營觀念變化，把營銷客體變成無形的企業(yè)整體形象和名牌企業(yè)的戰(zhàn)略得到實(shí)施和深入發(fā)展。從90年代開始，海爾人開始把營銷對(duì)象的選擇從目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者擴(kuò)大到目標(biāo)社會(huì)公眾，在廣泛且可能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生影響的目標(biāo)社會(huì)公眾中傳播、維護(hù)和完善目標(biāo)企業(yè)形象，這是海爾經(jīng)營觀念改變的必然結(jié)果。在此我們采擷其中兩個(gè)精彩的片斷。

從1996年8月起，青島海爾冰箱股份有限公司陸續(xù)投入近千萬元。為139個(gè)縣農(nóng)民送映一萬場(chǎng)電影。據(jù)報(bào)道，這場(chǎng)激動(dòng)的23場(chǎng)電影首映式，就迎來了5萬多農(nóng)民兄弟，最多的一場(chǎng)擠滿了5000多名觀眾。海爾冰箱放映隊(duì)在每場(chǎng)電影放映前總要放一段專題片。該專題中不僅有宣傳“海爾”及其產(chǎn)品的有關(guān)內(nèi)容，而且還集中宣傳中華民族家電工業(yè)的發(fā)展道路及其在國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，以教育農(nóng)民支持民族工業(yè)的發(fā)展，為國爭(zhēng)光。同時(shí)，“海爾”還充分利用這一個(gè)極好而又難得的機(jī)會(huì)在農(nóng)民兄弟心目中傳播、維護(hù)和完善“海爾”良好的企業(yè)形象。在電影場(chǎng)，他們把經(jīng)特別設(shè)計(jì)、印刷精美的《農(nóng)村手冊(cè)》贈(zèng)送給農(nóng)民兄弟。手冊(cè)中有許多農(nóng)民熟悉而又陌生的并且是作為一個(gè)新時(shí)代農(nóng)民所必須具備的知識(shí)。1997年6月16日至7月16日，海爾冰柜總公司在南京舉行“海爾冷柜夏令營歡迎您”活動(dòng)。全國其它地區(qū)也同時(shí)開展這一活動(dòng)。通過這項(xiàng)活動(dòng)，將推選出100名青少年參加7月中旬在青島舉辦的“海爾冷柜夏令營”活動(dòng)。在舉國歡慶香港回歸祖國懷抱的時(shí)刻對(duì)入營青少年開展以愛國主義為主題的旅游活動(dòng)，以豐富廣大青少年的暑期生活，激活青少年的愛國熱情。近年來在國內(nèi)市場(chǎng)冰箱大戰(zhàn)、空調(diào)大戰(zhàn)、彩電大戰(zhàn)愈演愈烈的情況下，許多廠商都采取降價(jià)銷售、買“一”送“一”、清侖大甩賣、特價(jià)銷售等促銷手段爭(zhēng)取市場(chǎng)。這此促銷手段有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即眼睛只盯著某種具體商品的目標(biāo)消費(fèi)者，希望通過這些促銷活動(dòng)在某一特定期限內(nèi)提高該商品銷售額和市場(chǎng)占有率，從而達(dá)到增加盈利的目的。這些行為在很大程度上仍然停留在以目標(biāo)市場(chǎng)中心的“市場(chǎng)營銷觀念”階段。相反，海爾集團(tuán)公司下屬的三大公司所開展的每次宣傳促銷活動(dòng)則已不是針對(duì)某種具體產(chǎn)品而進(jìn)行的，不是以短期內(nèi)提高某種具體產(chǎn)品的銷售額和市場(chǎng)占有率為唯一目標(biāo)，而是集中于一個(gè)共同的目標(biāo)--在“海爾”的目標(biāo)社會(huì)公眾中傳播、維護(hù)和完善“海爾”良好的企業(yè)形象，樹“海爾”這塊牌子，更重要的是把營銷對(duì)象擴(kuò)展到更廣泛的范圍。

二、海爾的品牌營銷

海爾的策略是將集團(tuán)品牌劃分為企業(yè)牌(產(chǎn)品總商標(biāo))、行銷牌(產(chǎn)品行銷商標(biāo))和產(chǎn)品牌(產(chǎn)品類別名稱)三個(gè)層次。從家電的長(zhǎng)線產(chǎn)品考慮,海爾將各類別家電產(chǎn)品統(tǒng)一以Haier總商標(biāo)統(tǒng)籌,叫做產(chǎn)品總商標(biāo);結(jié)合各產(chǎn)品特點(diǎn),策劃確定出產(chǎn)品主題詞,以該主題詞為中心,根據(jù)品種、型號(hào)擴(kuò)充,演繹出一系列行銷商標(biāo),如冰箱的王子系列,分別定位出小王子、小小王子、大王子、雙王子、冰王子和雪王子等產(chǎn)品品牌配合總商標(biāo)同時(shí)推出,最大限度地發(fā)揮

一、海爾的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略

了Haier名牌的連帶影響力,大大降低了廣告宣傳中的傳播成本。

1.海爾的品牌產(chǎn)品組合策略。

(1)單一品牌戰(zhàn)略。單一品牌戰(zhàn)略是指企業(yè)的多種產(chǎn)品使用同一品牌的戰(zhàn)略,一種品牌成功后,又延伸到其他產(chǎn)品上,使用該成功產(chǎn)品的同一品牌。海爾單一品牌戰(zhàn)略的具體內(nèi)容有:1)海爾采用的是完全的單一品牌戰(zhàn)略。在海爾企業(yè),冰箱、空調(diào)、彩電、電腦和手機(jī)等等,所有的產(chǎn)品都使用海爾的品牌,形成一個(gè)蔚為壯觀的品牌大家族。2)海爾還在其單一品牌戰(zhàn)略中采用了企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略,而實(shí)施企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略有利于減少傳播費(fèi)用,在宣傳企業(yè)的同時(shí)宣傳了品牌,在宣傳品牌的同時(shí)又宣傳了企業(yè),消費(fèi)者會(huì)將每一次的品牌行為都?xì)w結(jié)為是企業(yè)的行為,也會(huì)將每一次的企業(yè)行為都積累到品牌的身上,這種互動(dòng)的形式對(duì)品牌資產(chǎn)的積累將更加快速有效。比如,海爾砸冰箱的事件是一種企業(yè)行為,但是帶給消費(fèi)者的印象不僅是企業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的重視,更直接提升了海爾品牌的美譽(yù)度;海爾推出可以洗紅薯的洗衣機(jī)本是品牌行為,但消費(fèi)者同樣會(huì)認(rèn)為海爾是一個(gè)創(chuàng)新的企業(yè),一個(gè)真正為消費(fèi)者著想的企業(yè)。如果品牌名和企業(yè)名不同,是無法達(dá)到這種效果的。

(2)品牌延伸戰(zhàn)略。品牌延伸就是指一個(gè)品牌從原有的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品延伸到新業(yè)務(wù)或產(chǎn)品上,多項(xiàng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品共享同一品牌。品牌延伸有兩類:一是品種延伸,也稱線延伸,它是指現(xiàn)有品牌向同一品類的不同品種的延伸。線延伸通常伴有副品牌的命名,即用副品牌表示線上不同的品種。二是品類延伸,它是指現(xiàn)有品牌向不同品類的延伸。品類延伸通常不另外引入副品牌,而把品類名作為副品牌與主品牌的復(fù)合。

海爾的品種延伸戰(zhàn)略是在其洗衣機(jī)、空調(diào)、冰箱和電腦產(chǎn)品上都進(jìn)行了品種延伸。在冰箱上,海爾推出了“海爾-小王子”、“海爾-雙王子”、“海爾-大王子”、“海爾-帥王子”、“海爾-金王子”等品種;在空調(diào)上,海爾推出了“海爾-小超人”變頻空調(diào)、“海爾-小狀元”健康空調(diào)、“海爾-小英才”窗機(jī)等品種;在洗衣機(jī)上,海爾推出了“海爾-神童”、“海爾-小小神童”、“海爾-同心洗”等品種;在電腦上,海爾推出了“潛龍”、“見龍”、“游龍” 等品種。海爾通過其品種延伸,滿足了顧客對(duì)某一產(chǎn)品在規(guī)格、檔次、品位、功能上的不同需求。

海爾在其品種延伸的過程中,還成功地進(jìn)行了副品牌營銷。海爾采取副品牌營銷的優(yōu)點(diǎn)有:1)避免統(tǒng)一品牌的局限,利于產(chǎn)品延伸。由于海爾采用的是單一品牌戰(zhàn)略,當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,尤其是產(chǎn)品鏈不斷延伸時(shí);當(dāng)海爾從傳統(tǒng)家電產(chǎn)品向信息家電產(chǎn)品發(fā)展時(shí),統(tǒng)一品牌的局限性就會(huì)隨之凸顯出來。“海爾就是冰箱”的思維定式,使品牌的延伸營銷遇到障礙。而選擇副品牌營銷戰(zhàn)略,能有效引導(dǎo)消費(fèi)者突破原有消費(fèi)定式,接受和認(rèn)可新產(chǎn)品,并將對(duì)主品牌的信賴、忠誠迅速轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品上來。2)利于商品同中求異,便于消費(fèi)者區(qū)別和記憶產(chǎn)品。企業(yè)品牌就像人的姓名一樣,如果把“主品牌”比作“姓”,“副品牌”就像是“名”,有姓有名更容易把產(chǎn)品區(qū)分開來。海爾家電品種繁多,如果把所有家電都稱為海爾,就不便于消費(fèi)者區(qū)分,讓人印象模糊。海爾把0.5公斤的小洗衣機(jī)叫即時(shí)洗、電視機(jī)叫探路者、美容加濕器叫小夢(mèng)露,消費(fèi)者對(duì)其一目了然。對(duì)同一商品,也可用副品牌將規(guī)格、品位、檔次、功能等區(qū)分開來,如海爾冰箱選用“小王子”、“帥王子”“小小王子”等。3)凸顯商品個(gè)性和特色。主品牌往往難以充分展現(xiàn)每個(gè)產(chǎn)品大類的個(gè)性,副品牌正好能彌補(bǔ)這一不足。比如“神童”巧妙蘊(yùn)涵了“海爾-神童”洗衣機(jī)的電腦控制、全自動(dòng)、智慧型等產(chǎn)品特點(diǎn)和優(yōu)

勢(shì)。4)為產(chǎn)品未來預(yù)留發(fā)展空間。主品牌形象在產(chǎn)品的更新?lián)Q代和延伸發(fā)展中往往不便作大的變動(dòng),副品牌則可隨時(shí)間、地點(diǎn)和產(chǎn)品的特征不同而作出相應(yīng)的變動(dòng),為統(tǒng)一的主品牌不斷推出新產(chǎn)品留下了空間和余地。5)兼具商品促銷功能。副品牌往往概括了產(chǎn)品特征,貼近目標(biāo)市場(chǎng)的審美觀念,能造就新的刺激、樹立新的概念、創(chuàng)造新的賣點(diǎn),對(duì)市場(chǎng)促銷作用比較明顯。比如,海爾的“即時(shí)洗”洗衣機(jī)———“小小神童”,以其內(nèi)衣、外衣分開洗,夏天衣服即時(shí)洗的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn),開創(chuàng)了人們即時(shí)洗衣的新時(shí)尚,創(chuàng)造了新生活,風(fēng)靡市場(chǎng),做大了市場(chǎng)蛋糕。6)構(gòu)筑新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。副品牌不斷闖入消費(fèi)者視野,不僅加深其對(duì)產(chǎn)品的印象,還可使消費(fèi)者產(chǎn)生某種感覺。如廠家規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、創(chuàng)新快、活力足、服務(wù)優(yōu)等,直接或間接提升消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的信賴感和美譽(yù)度。

海爾從原來只生產(chǎn)冰箱,到現(xiàn)在除生產(chǎn)冰箱外還生產(chǎn)冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電、電腦和手機(jī)等其他品類的產(chǎn)品,進(jìn)行了廣泛的品類延伸,從而成為擁有白色家電、黑色家電、米色家電的中國家電第一品牌?？傊?海爾的品牌延伸戰(zhàn)略一直堅(jiān)持著三個(gè)原則:一是品牌延伸要以一定的品牌優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ);二是延伸產(chǎn)品與原有產(chǎn)品在技術(shù)、銷售、產(chǎn)品類別上具有較大的相關(guān)性;三是延伸產(chǎn)品必須具有較好的市場(chǎng)前景,發(fā)展到一定規(guī)模后,能在同類產(chǎn)品中位居前三名。

2.海爾品牌的渠道組合策略。

(1)采取直供分銷制,自建營銷網(wǎng)絡(luò)。所謂直供分銷制就是由廠商自主獨(dú)立經(jīng)營,不通過中間批發(fā)環(huán)節(jié),直接對(duì)零售商供貨。海爾直供分銷制的具體做法是根據(jù)自身產(chǎn)品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點(diǎn),進(jìn)行通路整合,在全國每個(gè)一級(jí)城市(省會(huì)和中心城市)設(shè)有海爾工貿(mào)公司;在二級(jí)城市(地級(jí)市)設(shè)有海爾營銷中心,負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作;在三級(jí)市場(chǎng)(縣)按“一縣一點(diǎn)”設(shè)專賣店。海爾現(xiàn)在已建立了一個(gè)龐大、完善的營銷網(wǎng)絡(luò),擁有服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè),銷售網(wǎng)點(diǎn)53000個(gè)(海外38000個(gè))。海爾在全國共設(shè)有48個(gè)工貿(mào)公司,實(shí)行逐級(jí)控制,終端的銷售信息當(dāng)天就可反饋到總部。

(2)采取特許經(jīng)營方式,建立品牌專賣店。海爾設(shè)立品牌專賣店的主要目的是通過全面展示產(chǎn)品,提升品牌形象,提高海爾品牌的知名度和信譽(yù)度,同時(shí)促進(jìn)產(chǎn)品的銷售。海爾設(shè)立專賣店有利于品牌的樹立,專賣店以其統(tǒng)一的形象出現(xiàn)在消費(fèi)者面前,有利于企業(yè)整體品牌的塑造。專賣店采用統(tǒng)一的標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一的布置、統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),保證了產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)的質(zhì)量,防止了假冒偽劣產(chǎn)品,保證了產(chǎn)品的貨真價(jià)實(shí),避免了偽劣產(chǎn)品造成的沖擊。海爾專賣店并非由海爾集團(tuán)投資建設(shè),而是通過特許經(jīng)營來規(guī)范行為和降低成本,海爾對(duì)有實(shí)力組建專賣店的經(jīng)銷商進(jìn)行考核和培訓(xùn)后,發(fā)給特許經(jīng)營證書。專賣店由被選定的經(jīng)銷商自己投資改造,這其中利用的實(shí)際上就是海爾的品牌價(jià)值。海爾試圖以品牌優(yōu)勢(shì)達(dá)到經(jīng)銷商和自己的雙贏:自己節(jié)省開支,而經(jīng)銷商借海爾提升形象。海爾的專賣店一般開在社區(qū)、郊區(qū)和居民小區(qū)等比較“邊緣”的地帶,避免了與海爾另一大營銷體系———綜合商場(chǎng)、大型百貨“重復(fù)建設(shè)”,發(fā)生“商圈”沖突。由于海爾多元化家電的定位,在海爾專賣店里,可以有電視機(jī)、空調(diào)、洗衣機(jī)、微波爐和燃?xì)庠畹仁畮讉€(gè)種類的“海爾造”商品,避免了其他家電企業(yè)專賣店只賣一兩種電器的情況,擺脫了“成本偏高效率偏低”的困境。

3.海爾品牌的促銷策略。

(1)海爾的品牌廣告。廣告是品牌傳播的主要方式之一,它通過報(bào)紙、雜志、電視、戶外展示和網(wǎng)絡(luò)等大眾傳媒向消費(fèi)者或受眾傳播品牌信息,訴說品牌情感,在建立品牌認(rèn)知、培養(yǎng)品牌動(dòng)機(jī)和轉(zhuǎn)變品牌態(tài)度上發(fā)揮著重要作用。它具有公開性、覆蓋性、復(fù)制性和藝術(shù)性這四個(gè)優(yōu)點(diǎn)。海爾品牌廣告的廣告語:1)“海爾,中國造”的廣告語樸實(shí)真摯、擲地有聲、鏗鏘有力,是海爾向世界的宣戰(zhàn),顯示出海爾征服國際市場(chǎng)的決心和信心,是海爾向世界名牌挺進(jìn)的關(guān)鍵一步。這句廣告詞從消費(fèi)者記憶的角度來說,十分有利于記憶。廣告語“海爾,中國造”這句話傳遞的信息就在于,海爾要讓全世界的人都知道,中國的家電產(chǎn)品中有一個(gè)叫“海爾”的名牌,它會(huì)像“德國造”、“日本造”的產(chǎn)品一樣,以質(zhì)量、技術(shù)在國際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng),并立足于世界,改變中國產(chǎn)品的低劣形象。2)“真誠到永遠(yuǎn)”這句廣告語是海爾優(yōu)質(zhì)服務(wù)的高度凝煉,注重與消費(fèi)者情感的交流,建立起與消費(fèi)者以心換心的關(guān)系,增強(qiáng)了消費(fèi)者對(duì)海爾的信任度。3)海爾多年來的廣告策略注重樹立其品牌形象。海爾制作完成國內(nèi)第一部106集大型系列兒童教育動(dòng)畫片《海爾好兄弟》,通過動(dòng)畫片創(chuàng)造了一個(gè)與未來的家電購買者———少年兒童共通、互動(dòng)、共鳴、共感的機(jī)會(huì),并最終達(dá)成共識(shí),進(jìn)而在海爾未來最有潛力的目標(biāo)社會(huì)群中塑造、傳播和維護(hù)了海爾的企業(yè)形象。4)海爾結(jié)合市場(chǎng)細(xì)分,把廣告細(xì)分為:企業(yè)形象廣告、品牌形象廣告和產(chǎn)品性能廣告等若干類別。在不同時(shí)期、不同市場(chǎng)、不同的產(chǎn)品和不同的消費(fèi)者中進(jìn)行不同的宣傳形式。比如,電視廣告在海爾集團(tuán)總形象篇下,相繼完成“服務(wù)篇”、“技術(shù)篇”等具體詮釋,深化、豐富集團(tuán)形象“真誠到永遠(yuǎn)”的內(nèi)涵,避免空洞。由于每一產(chǎn)品類別中有眾多產(chǎn)品,公司將每類產(chǎn)品歸納出一形象用語,如海爾冰箱的“為您著想”、海爾空調(diào)的“永創(chuàng)新高”、海爾洗衣機(jī)的“專為您設(shè)計(jì)”、海爾電腦的“為您創(chuàng)造”等等,使消費(fèi)者對(duì)該類產(chǎn)品有一個(gè)總體認(rèn)知。在此基礎(chǔ)上,公司將主要產(chǎn)品型號(hào)根據(jù)其主要功能制作出產(chǎn)品“功能廣告”片,對(duì)“共性”的認(rèn)識(shí)作個(gè)性的說明,供不同需求的消費(fèi)者選擇。通過上述的廣告策略,成功塑造了海爾大型名牌家電企業(yè)集團(tuán)的形象,提高了海爾品牌的知名度。

(2)海爾的品牌公關(guān)。品牌公關(guān)是指企業(yè)或品牌主通過新聞報(bào)道和對(duì)社會(huì)公共活動(dòng)的參與而進(jìn)行的品牌傳播,并由此建立品牌主與公眾的互動(dòng)關(guān)系,它對(duì)建立和增強(qiáng)品牌形象有重要作用。品牌公關(guān)可分為兩類:一類是贊助公關(guān),按所贊助對(duì)象的性質(zhì)可分為教育公關(guān)、文化公關(guān)、體育公關(guān)、公益公關(guān)和慈善公關(guān)等;另一類是危機(jī)公關(guān)。海爾在品牌公關(guān)上的具體做法:1)教育公關(guān):海爾贊助青島市兒童藝術(shù)劇團(tuán),興建海爾希望小學(xué),為兒童教育事業(yè)作出貢獻(xiàn);同時(shí)對(duì)高等教育事業(yè)的支持也不遺余力,分別贊助青島海洋大學(xué)、北京大學(xué)、青島電大等高等學(xué)校。另外還舉行“海爾冷柜夏令營”活動(dòng),對(duì)青少年進(jìn)行愛國主義教育。2)體育公關(guān):海爾贊助美國NBA籃球賽。3)文化公關(guān):海爾投資3000萬元制作了212集動(dòng)畫片《海爾兄弟》;組織了海爾冰箱放映隊(duì)到農(nóng)村為廣大農(nóng)民放映電影,不僅豐富了農(nóng)民的業(yè)余文化生活,還宣傳了“海爾”及其產(chǎn)品的有關(guān)內(nèi)容。4)公益公關(guān):2001年,海爾向青島市殘疾兒童醫(yī)療康復(fù)基金會(huì)捐贈(zèng)海爾愛心基金,并設(shè)立海爾愛心病房,體現(xiàn)了海爾對(duì)社會(huì)公益事業(yè)的關(guān)注。

4.海爾品牌的定價(jià)策略。海爾產(chǎn)品定價(jià)的目的是樹立和維護(hù)海爾的品牌和品質(zhì)形象。

(1)海爾產(chǎn)品定價(jià)的策略是撇脂定價(jià)。即將價(jià)格定得相對(duì)于產(chǎn)品對(duì)大多數(shù)潛在顧客的經(jīng)濟(jì)價(jià)值來講比較高,以便從分額雖小但價(jià)格敏感性較低的消費(fèi)者細(xì)分中獲得利潤。采用這種定價(jià)

策略的前提是公司必須有一些手段阻止低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻,如專利或版權(quán)、名牌的聲譽(yù)、稀缺資源的使用權(quán)、最佳分銷渠道的優(yōu)先權(quán)等。(2)海爾產(chǎn)品定價(jià)的原則:1)產(chǎn)品價(jià)格即消費(fèi)者認(rèn)可的產(chǎn)品價(jià)值;2)消費(fèi)者關(guān)注產(chǎn)品價(jià)值比關(guān)注產(chǎn)品價(jià)格多得多;3)真正的問題所在是價(jià)值,而不是價(jià)格。(3)海爾市場(chǎng)價(jià)格策略是打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn),即以最快的速度整合自己所有的資源,以便最大限度地滿足用戶的個(gè)性化需求。這是因?yàn)榻祪r(jià)會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn),它包括:1)企業(yè)形象誤區(qū):消費(fèi)者對(duì)品牌形象預(yù)期的下降;2)低質(zhì)量誤區(qū):消費(fèi)者認(rèn)為您的產(chǎn)品質(zhì)量低于售價(jià)高的競(jìng)爭(zhēng)者;3)脆弱的市場(chǎng)占有率誤區(qū):低價(jià)能買到市場(chǎng)占有率,但買不到市場(chǎng)的忠誠。因此,如果僅考慮價(jià)格,顧客會(huì)轉(zhuǎn)向另一個(gè)價(jià)格更低的產(chǎn)品。

海爾的價(jià)格策略從來都不是單純的賣產(chǎn)品策略,而是依附于企業(yè)品牌形象和盡善盡美的服務(wù)之上的價(jià)格策略。這種價(jià)格策略贏得了消費(fèi)者的心,也贏得了同行的尊重與敬佩,更贏得了市場(chǎng)。

海爾把服務(wù)做到盡善盡美的程度。在科技日益發(fā)達(dá)、技術(shù)日益進(jìn)步的今天,產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)不是消費(fèi)者追逐的重點(diǎn),因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、技術(shù)都相差不遠(yuǎn)。此時(shí),服務(wù)成為決定企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成敗與否的關(guān)鍵因素。海爾無疑是其中的佼佼者:堅(jiān)持提供24小時(shí)免費(fèi)咨詢電話,24小時(shí)內(nèi)上門服務(wù),所有服務(wù)人員經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn),統(tǒng)一著裝、統(tǒng)一用語、統(tǒng)一的規(guī)范制度,讓消費(fèi)者真正感受到“上帝”的待遇。海爾并不只是口頭說說而已,更重要的是,它能始終如一地堅(jiān)持下來?？梢哉f,海爾的服務(wù)在國內(nèi)是獨(dú)一無二的。

海爾的定價(jià)策略還依托于其強(qiáng)大的品牌影響力,這點(diǎn)在大中城市尤為明顯。海爾在每個(gè)城市的主要商場(chǎng),都是選擇最佳、最大的位置,將自己的展臺(tái)布置成商場(chǎng)內(nèi)最好的展臺(tái)形象;在中央和地方媒體上常年堅(jiān)持不斷的廣告宣傳,這其中幾乎全是企業(yè)品牌形象宣傳和產(chǎn)品介紹,對(duì)于價(jià)格則從沒“重視”過。正因?yàn)槿绱?“海爾”兩個(gè)字已經(jīng)成為優(yōu)質(zhì)、放心、名牌的代言詞。

三、海爾品牌營銷的借鑒

1.海爾的星級(jí)服務(wù)。如今已由制造業(yè)占主導(dǎo)地位的時(shí)代變?yōu)榉?wù)業(yè)占主導(dǎo)地位的時(shí)代。即使是一個(gè)純粹的制造型企業(yè),它的經(jīng)營能否成功也與它能否提供令人滿意的服務(wù)有著密切的聯(lián)系。售后服務(wù)作為營銷中的最后一個(gè)環(huán)節(jié),對(duì)企業(yè)品牌的營銷起著至關(guān)重要的作用,誰能提供一流的服務(wù),誰就能夠在競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地,誰就能夠主導(dǎo)市場(chǎng),從而創(chuàng)造出品牌。服務(wù)是留住現(xiàn)有顧客,保持其品牌忠誠度的關(guān)鍵武器。而海爾對(duì)服務(wù)有著其獨(dú)到而深刻的見解,提出了“國際星級(jí)一條龍服務(wù)”的概念:其宗旨是用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的;其目標(biāo)是“高標(biāo)準(zhǔn),精細(xì)化,零缺陷”;其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造到購買,從上門設(shè)計(jì)服務(wù)到上門安

裝, 從產(chǎn)品使用到回訪服務(wù),不斷滿足用戶新的需求。并通過具體措施使開發(fā)、制造、售前、售中、售后和回訪六個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化、規(guī)范化。海爾的星級(jí)服務(wù)制度是值得中國家電企業(yè)借鑒的,特別是海爾在其星級(jí)服務(wù)制度中提出的“一二三四模式”,對(duì)中國家電企業(yè)提高其服務(wù)水平有著重要的啟示意義。海爾“一二三四模式”的內(nèi)容是:一即一個(gè)結(jié)果:服務(wù)圓滿;二即二條理念:帶走用戶的煩惱,留下海爾的真誠;三即三個(gè)控制:服務(wù)投訴率、服務(wù)遺漏率、服務(wù)不滿意率控制在十萬分之一以內(nèi);四即四個(gè)不漏:一個(gè)不漏的記錄用戶反映的問題、一個(gè)不漏的處理用戶反映的問題、一個(gè)不漏的復(fù)查處理結(jié)果、一個(gè)不漏的將處理結(jié)果反映到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和經(jīng)營部門。通過該模式其他企業(yè)可以領(lǐng)悟到,優(yōu)秀的服務(wù)其內(nèi)涵應(yīng)該是

通過真誠的服務(wù),不斷滿足用戶對(duì)產(chǎn)品服務(wù)方面一個(gè)又一個(gè)新的期望,使消費(fèi)者在得到物質(zhì)享受的同時(shí),還能得到精神上的滿足;而外延則是不確定的、動(dòng)態(tài)的,必須不斷滿足用戶層出不窮的合理要求,并通過具體措施使服務(wù)制度化、規(guī)范化。

總之,只有重視服務(wù)在品牌營銷中的作用,品牌才能具有持久的生命力。做好了服務(wù)環(huán)節(jié)的工作,品牌營銷才能不斷地循環(huán)和深化,它是品牌營銷中各個(gè)環(huán)節(jié)的一個(gè)重要的銜接點(diǎn),離開了它,其他環(huán)節(jié)的工作將會(huì)收效甚微。

2.海爾的企業(yè)文化。在海爾品牌營銷的成功經(jīng)驗(yàn)中,海爾獨(dú)特的企業(yè)文化對(duì)海爾品牌的塑造起到了非常重要的作用。海爾企業(yè)文化的核心價(jià)值觀是創(chuàng)新,僅僅在觀念上提倡創(chuàng)新并不難,很多企業(yè)都號(hào)稱自己的企業(yè)精神也是創(chuàng)新,但如何把企業(yè)文化中觀念層次的價(jià)值觀與管理制度統(tǒng)籌考慮才是落實(shí)創(chuàng)新理念的根本。海爾的做法是:通過觀念創(chuàng)新,帶動(dòng)制度創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新。《海爾人》報(bào)通過對(duì)“范萍”事件的討論,首先改變了公司上下對(duì)責(zé)任的觀念,然后推行、實(shí)施80/20法則,配合全面質(zhì)量管理,保證了海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量,這就為把海爾打造成一個(gè)代表高質(zhì)量的品牌奠定了基礎(chǔ)。

同時(shí),企業(yè)文化的動(dòng)態(tài)性是海爾文化成功的重要經(jīng)驗(yàn)。海爾文化是隨著市場(chǎng)的變化不斷改變的:海爾創(chuàng)業(yè)初期,提出一個(gè)價(jià)值觀就是“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”。到1989年,海爾的價(jià)值觀提升了一步,從抓產(chǎn)品本身的質(zhì)量這種狹義的質(zhì)量提升到一種廣義的質(zhì)量,延升到服務(wù)。因?yàn)閺纳a(chǎn)線下來的產(chǎn)品質(zhì)量再好,也不是完整的質(zhì)量,要把產(chǎn)品的質(zhì)量延伸到用戶的家里去。因此,海爾當(dāng)時(shí)在全國第一家提出了星級(jí)服務(wù)。而到了上世紀(jì)90年代中期,海爾抓住了質(zhì)量的本質(zhì),即永遠(yuǎn)要滿足用戶的需求,永遠(yuǎn)使用戶滿意。提出為用戶創(chuàng)造需求,滿足用戶潛在的需求,提出“只有淡季的思想,沒有淡季的市場(chǎng)”這一價(jià)值觀。正是由于海爾價(jià)值觀的與時(shí)俱進(jìn),使得海爾品牌獲得了消費(fèi)者的長(zhǎng)期支持,并擁有很高的信譽(yù)度和美譽(yù)度。海爾的產(chǎn)品營銷策略。

第三篇：海爾多元化戰(zhàn)略分析

以海爾多元化失敗分析

從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴(kuò)張，全面實(shí)施多元化戰(zhàn)略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進(jìn)入冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域；1997年，以生產(chǎn)數(shù)字彩電為標(biāo)志，海爾又從白色家電領(lǐng)域進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域；1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。在進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，海爾以吃“休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營．堅(jiān)持以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的具有海爾特色的先進(jìn)管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的資源，既保證了資本運(yùn)營的成功率．又實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。達(dá)到了在最短的時(shí)間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)的目的。海爾主業(yè)仍然是家電行業(yè)，銷售額約占海爾總銷售額的40～70%。2001年，海爾通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌的信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行、長(zhǎng)江證券、成立保險(xiǎn)代理公司，人壽保險(xiǎn)合資公司，財(cái)務(wù)公司，為進(jìn)入國際資本市場(chǎng)奠定基礎(chǔ),為集團(tuán)今后的發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺(tái)。從相關(guān)多元化到不相關(guān)多元化。從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展。發(fā)展紐帶從類似的產(chǎn)業(yè)模式到服務(wù)品牌轉(zhuǎn)變。在多元化發(fā)展方式上從以強(qiáng)扶弱的合并方式到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的合資方式轉(zhuǎn)變，在地域上從青島到山東到全國到東南亞到歐洲到美日?？v觀海爾集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略階段可以大致的分為5個(gè)階段：

一、單一產(chǎn)品——電冰箱

二、制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調(diào)

三、白色家電——制冷家電、洗衣機(jī)、微波滬、熱水器等

四、全部家電——白色家電、黑色家電

五、進(jìn)軍知識(shí)產(chǎn)業(yè)

可是最近幾年，卻是中國企業(yè)展開多元化反思最多的時(shí)期。在主業(yè)利潤越來越薄的今天，海爾全力推進(jìn)的多元化戰(zhàn)略，也正在面臨自2001年以來最嚴(yán)峻的時(shí)刻。

07年10月23日上午，海爾電器股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱海爾電器，1169.HK）在此舉行的股東特別大會(huì)通過一項(xiàng)驚人的決議——以9億港元的總價(jià)，收購包括部分洗衣機(jī)和熱水器在內(nèi)的母公司資產(chǎn)。交易完成后，海爾電器的業(yè)務(wù)將從目前的波輪式洗衣機(jī)業(yè)務(wù)，擴(kuò)大至滾桶式洗衣機(jī)及熱水器業(yè)務(wù)。受此影響，當(dāng)日海爾電器的股價(jià)出現(xiàn)小幅上揚(yáng)，為0.27港元。毫無疑問，資產(chǎn)的注入，自然將有助于提升公司銷售收入和凈利潤。然而，在這次股東特別大會(huì)上，一個(gè)本應(yīng)引起投資者關(guān)注的細(xì)節(jié)多少被低調(diào)處理了——海爾電器一年多前還引以為豪的手機(jī)業(yè)務(wù)以4億元的價(jià)格賣給母公司海爾集團(tuán)。一買一賣之間，絕不僅僅意味著海爾電器簡(jiǎn)單的“吐故納新”。今年上半年，海爾電器手機(jī)業(yè)務(wù)虧損3.97億，加上去年造成上市公司的虧損數(shù)字，海爾一年多來一共海爾今日之多元化局面，但回頭看看海爾2005年和2006上半年的業(yè)績(jī)，保持虧損近8億港元。自從2001年進(jìn)入金融以來，張瑞敏以大開大闔的手法開創(chuàng)了盈利的仍然是近20年的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)——冰箱、洗水機(jī)、空調(diào)等白色家電業(yè)務(wù)。在主業(yè)利潤越來越薄的今天，海爾全力推進(jìn)的多元化戰(zhàn)略，正在面臨自2001年以來最嚴(yán)峻的時(shí)刻。不僅僅是手機(jī)業(yè)務(wù)，海爾幾年來苦心經(jīng)營的金融、電腦、藥業(yè)、家居等多項(xiàng)業(yè)務(wù)均出現(xiàn)不同程度的虧損。這某種程度上意味著，多年來海爾集團(tuán)投資和進(jìn)入的新業(yè)務(wù)幾乎毫無建樹，手機(jī)的巨虧只不過是海爾多元化面臨嚴(yán)酷“大考”的開始。

業(yè)界不乏前車之鑒。自上個(gè)世紀(jì)90年代尤其是末期以來，國內(nèi)IT和家電業(yè)

集體崛起了一批以“并購”為旗幟的整合者。它們?cè)谥鳂I(yè)之外的領(lǐng)域里東奔西突，在金融、網(wǎng)絡(luò)、通訊甚至藥業(yè)等多個(gè)行業(yè)無不有其身影閃現(xiàn)。但是幾年下來，這些多元化整合者們遇到的麻煩和困擾似乎大過他們享受到的果實(shí)，無一例外地表現(xiàn)出高負(fù)債率，以及并不樂觀的贏利能力。

兩年前，一度被視為中國高科技業(yè)代表的聯(lián)想宣布在多元化方面的嘗試全線失敗，并于最近回歸到聯(lián)想專注PC的老路上來。接下來，在多元化戰(zhàn)局中迷失了自我的澳柯瑪陷入破產(chǎn)邊緣，目前正在 “賣身”自救。即使是與海爾背景、身份相似的家電巨頭——TCL，也由于整合面涉及四大產(chǎn)業(yè)，過于龐雜，現(xiàn)在也表現(xiàn)出了收縮和調(diào)整的跡象。

海爾目前在通訊業(yè)的局面，已經(jīng)是秋后黃花，或可用“危險(xiǎn)”來形容，海爾在信息產(chǎn)業(yè)包括海爾手機(jī)、海爾電腦、集成電路和海爾軟件，但客觀而言，除PC還在苦苦堅(jiān)持外，海爾在信息產(chǎn)業(yè)其它領(lǐng)域的鋪設(shè)均顯現(xiàn)出疲態(tài)，有的眼看就要堅(jiān)持不下去。以手機(jī)為例，海爾目前在通訊業(yè)的局面，已經(jīng)是秋后黃花，積重難返。據(jù)來自諾盛電信咨詢的調(diào)查報(bào)告顯示，2005年海爾手機(jī)在GSM市場(chǎng)的排名位列于波導(dǎo)、夏新、聯(lián)想、TCL、康佳等國產(chǎn)手機(jī)廠商之后，居第10位，市場(chǎng)份額僅占2.5%；而易觀國際發(fā)布的《中國移動(dòng)終端和渠道綜合報(bào)告2005-2006》顯示，海爾GSM手機(jī)2005年的市場(chǎng)占有率僅為1%左右。海爾數(shù)年前重兵進(jìn)入的手機(jī)業(yè)緣何一蹶不振？某知名咨詢公司一位不愿透露姓名的電信分析師表示，海爾手機(jī)銷售不好，從自身來說，是產(chǎn)品、渠道、公司管理都有問題；從客觀環(huán)境來說，現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)程度加劇，是所有的國產(chǎn)廠商都要面對(duì)的，海爾手機(jī)也不例外。不過，該分析人士認(rèn)為，導(dǎo)致海爾手機(jī)銷量不佳的主要原因還是其產(chǎn)品的質(zhì)量問題，因?yàn)榧夹g(shù)不成熟，軟件硬件和做工的問題都很大，返修率居高不下，這些問題造海爾手機(jī)不斷降價(jià)，不僅嚴(yán)重削弱了利潤率，還導(dǎo)致庫存產(chǎn)品的積壓。1999年9月，海爾集團(tuán)首款手機(jī)——H6988型新品在青島上市。該型號(hào)手機(jī)宣稱“擁有強(qiáng)大的功能，玲瓏?yán)w巧，是目前國內(nèi)最輕的便攜式移動(dòng)電話之

一。這種手機(jī)具有接通提示功能和快捷操作模式，采用大屏幕 4行漢字顯示?！?兩個(gè)月后，海爾集團(tuán)與摩托羅拉結(jié)成聯(lián)盟，聯(lián)手開發(fā)手機(jī)產(chǎn)品，根據(jù)意向書, 摩托羅拉承諾執(zhí)行生產(chǎn)技術(shù)轉(zhuǎn)讓計(jì)劃及手機(jī)芯片和軟件技術(shù)轉(zhuǎn)讓計(jì)劃,提供最先進(jìn)技術(shù)與海爾在移動(dòng)通信生產(chǎn)制造及科研開發(fā)方面合作。然而，這項(xiàng)合作并沒有堅(jiān)持多久就流產(chǎn)，雖然擁有GSM和CDMA的兩項(xiàng)生產(chǎn)牌照，但由于與聯(lián)通的關(guān)系不佳，海爾后來數(shù)年中一直只生產(chǎn)GSM。早期，海爾的手機(jī)均來自臺(tái)灣手機(jī)代工廠，2002年以后，為了減縮成本，海爾將手機(jī)外包全部交給國內(nèi)的幾個(gè)手機(jī)代工廠。2003年是國產(chǎn)手機(jī)最輝煌的一年，憑借渠道、價(jià)格和熟悉本土市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，所占的市場(chǎng)份額甚至超出了國外廠商，海爾手機(jī)也是在2003年那一次市場(chǎng)井噴中成長(zhǎng)起來的企業(yè)，而正是由于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)情形一片大好，讓其對(duì)市場(chǎng)盲目樂觀，從而將自身的年生產(chǎn)能力提高到1000萬臺(tái)。2005年，海爾一共生產(chǎn)了360多萬臺(tái)手機(jī)，其中出口了約56萬臺(tái)，2005年新增庫存14萬多臺(tái)。至今，加上以前的數(shù)量，一共積壓了近100萬臺(tái)。諾盛咨詢一位分析師認(rèn)為，隨著國外廠商加大了對(duì)渠道的改革，在產(chǎn)品技術(shù)上推陳出新并進(jìn)攻低端手機(jī)市場(chǎng)之后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)便異常激烈。在這種情況下，海爾手機(jī)與其他部分國產(chǎn)手機(jī)一樣，原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失，結(jié)果之前推出來的產(chǎn)品由于跟不上市場(chǎng)及技術(shù)的變化，而積壓了大量的庫存。另一方面，由于對(duì)通訊行業(yè)本身不是特別了解，也沒有技術(shù)積累，僅僅是看到短期前景，也想在通訊行業(yè)分的一杯羹就盲目上馬，是造成海爾陷入如今困境的主要原因。

而就世界上頂級(jí)企業(yè)成功的完成多元化戰(zhàn)略化轉(zhuǎn)型的例子來說一般都會(huì)遵從以下六項(xiàng)法則：

1企業(yè)應(yīng)不斷根據(jù)市場(chǎng)技術(shù)變化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu)

2重視資源的共享，追求協(xié)同優(yōu)勢(shì)

3不斷調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)，形成企業(yè)整體戰(zhàn)略

4在主要領(lǐng)域有效部署，發(fā)揮核心能力

5從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合6重視品牌延伸的有效范圍

選擇相關(guān)多元化，即與主業(yè)類似或相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，而跨度太大的行業(yè)則被視為禁區(qū)。海爾除了家電主業(yè)外，先后涉足IT、醫(yī)藥、通訊、金融、餐飲等行業(yè)。多數(shù)觀點(diǎn)認(rèn)為，海爾在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，海爾的確是不折不扣的第一家電品牌，不過，怎么能將海爾與餐飲聯(lián)系起來呢？也很難將它與藥品聯(lián)系起來。目前，海爾的多元化的“菜園子”里并非只有金融和電腦。海爾對(duì)外公開的產(chǎn)業(yè)還包括：通信、藥業(yè)、物流、生物工程、家居集成等等，甚至還經(jīng)營著餐飲業(yè)、旅游、煙酒糖茶等“小生意”?，F(xiàn)在海爾幾乎制造“一切用電的東西”，而且還制造機(jī)器人、芯片、特種鋼、藥品以及電動(dòng)剃須刀。正是因?yàn)橹圃爝@么多的產(chǎn)品，海爾設(shè)立了數(shù)十家公司。這些公司在海爾集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易，而且彼此參股。眾多分散且又彼此交錯(cuò)的產(chǎn)業(yè)匯聚在海爾大旗下，但無論在投資關(guān)系還是投資收益上，連海爾自己都很難以看出端倪。在飛速發(fā)展的的步伐下，海爾沒能有效地控制自己的品牌延伸的范圍，不論是什么方面，都想理所當(dāng)然的分一杯羹，導(dǎo)致自己的企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)生沖突，使期望達(dá)到的協(xié)同作用吧、變成了相互抵制，相互阻礙發(fā)展。

從國內(nèi)市場(chǎng)上看，手機(jī)和電腦利潤也日漸稀薄，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈；海爾看好的藥業(yè)和軟件雖然目前利潤可觀，但由于缺乏核心技術(shù)，短期內(nèi)就可能遭遇一哄而上的競(jìng)爭(zhēng)威脅；至于家居業(yè)，在缺乏上下游配套優(yōu)勢(shì)的海爾，從事這樣的項(xiàng)目更是舉步艱難??海爾的藥品、電腦、軟件等業(yè)務(wù)單元的研發(fā)平臺(tái)及銷售渠道無法與其原有的冰箱、空調(diào)共享，這樣就會(huì)導(dǎo)致資源的利用率不高，效率低下。熟悉中國家電業(yè)的人都知道，多元化在家電業(yè)已屢見不鮮，春蘭、美的、長(zhǎng)虹??幾乎每家重要的家電廠商都有過多元化的嘗試，但其中的大部分最后莫不是以失敗而結(jié)束。從戰(zhàn)術(shù)而言，海爾在多元化戰(zhàn)略中的人才選擇不能說是成功的，甚至是拖累多元化發(fā)展的敗因之一。在人才的選拔上，海爾堅(jiān)持自己培養(yǎng)人才而很少外聘的原則，所以導(dǎo)致這樣一個(gè)結(jié)果：非相關(guān)多元化領(lǐng)域的決策者仍然由家電領(lǐng)域的決策者擔(dān)任。因而，手機(jī)、電腦、藥業(yè)等的決策模式仍然沿襲家電的決策模式。而這直接影響到?jīng)Q策質(zhì)量的高低，進(jìn)而影響到新行業(yè)戰(zhàn)略拓展的成敗。而這也反映出企業(yè)更深層次的機(jī)制和文化方面的問題。而與其它公司相比，海爾從2001年正式開始的多元化，規(guī)模更大，布局更大，而投資路徑則更讓人感覺眼花繚亂。對(duì)于海爾來說，多年來大力鋪陳的多元化格局能否走出華而不實(shí)的困境，進(jìn)入有充沛盈利能力的良性循環(huán)？目前尚難斷言。

影響多元化經(jīng)營成敗的因素有哪些呢？

1、供求矛盾及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的程度

供求矛盾與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。改革開放之初，部分具有超前意識(shí)的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營范圍逐步擴(kuò)展到其他領(lǐng)域，并且?guī)缀鯚o一例外地取得了成功。殊不知，當(dāng)時(shí)企業(yè)的多元化經(jīng)營成功是因?yàn)榫邆淞肆己玫耐獠凯h(huán)境：首先，當(dāng)時(shí)是短缺經(jīng)濟(jì)

時(shí)代 市場(chǎng)空間很大；其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以擴(kuò)大規(guī)模，提高產(chǎn)能為核心，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體系尚未真正建立起來，絕大多數(shù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進(jìn)入提供了契機(jī)。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經(jīng)營的成功也就順理成章。對(duì)于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。短缺經(jīng)濟(jì)在絕大多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對(duì)過剩。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無利、虧損經(jīng)營。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達(dá)不到目的，反而會(huì)給企業(yè)帶來更大風(fēng)險(xiǎn)。近些年，多元化經(jīng)營所導(dǎo)致企業(yè)失敗率的大幅度提高，就證明了這個(gè)道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經(jīng)營的理念甚為流行。但這些企業(yè)由于長(zhǎng)期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，對(duì)市場(chǎng)化的資本運(yùn)作缺乏經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，由于治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應(yīng)有的謹(jǐn)慎和制約，造成許多企業(yè)盲目投資擴(kuò)張，其結(jié)果是戰(zhàn)線拉得過長(zhǎng)，主業(yè)模糊，各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)不夠，最終導(dǎo)致企業(yè)的失敗。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨說“某種制度在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的某個(gè)階段可能運(yùn)行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了”。這對(duì)于企業(yè)多元化經(jīng)營的失敗無疑是一種注釋。

2、行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置

按照市場(chǎng)營銷學(xué)的觀點(diǎn)，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。企業(yè)開拓新領(lǐng)域要力爭(zhēng)進(jìn)入到處于投入期或成長(zhǎng)期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進(jìn)入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由于競(jìng)爭(zhēng)能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。因此，公司進(jìn)入新的行業(yè)和新產(chǎn)品中，有時(shí)不但不能降低風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)帶來更大的風(fēng)險(xiǎn)。

3、新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對(duì)多元化經(jīng)營的成敗起關(guān)鍵作用

相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場(chǎng)、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價(jià)值活動(dòng)能夠共享。無形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽(yù)等方面的共享。當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營建立有形關(guān)聯(lián)而不是無形關(guān)聯(lián)時(shí)，其多元化的成功機(jī)會(huì)較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以成功，主要同是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)為標(biāo)準(zhǔn)，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。

有人提出，多元化經(jīng)營相關(guān)性強(qiáng)不利于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橥愋袠I(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風(fēng)險(xiǎn)最小。

4、企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)的多元化經(jīng)營，必須涉及到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力問題。為什么我們有些企業(yè)能夠保持業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)的發(fā)展勢(shì)頭，而有些企業(yè)是曇花一現(xiàn)呢？關(guān)鍵就是看企業(yè)有沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力。國外成功的企業(yè)，大多數(shù)只投資一個(gè)行業(yè)，在這行業(yè)里逐步培步培養(yǎng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，再以此為基礎(chǔ)逐步考慮多元化經(jīng)營。不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大自己熟悉與擅長(zhǎng)的主營業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為第一目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務(wù)，積極培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，再以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營。

現(xiàn)實(shí)中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營，搞過度的多元化，這種做法不妥。因?yàn)椋髽I(yè)的戰(zhàn)線拉得越長(zhǎng)，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機(jī)中，韓國部分大企業(yè)破產(chǎn)倒閉，過度多元化經(jīng)營是重要原因。近幾年，西方國家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對(duì)過渡多元化的反省。企業(yè)開展多元化經(jīng)營，科學(xué)的思路是在突出核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)發(fā)展2-3個(gè)具有一定規(guī)模和相當(dāng)實(shí)力的項(xiàng)目，形成對(duì)主業(yè)的強(qiáng)大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。

經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)在經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的過程中，應(yīng)該有先做實(shí)后做大的思想。否則盲目的多元化，資金技術(shù)和管理跟不上，新發(fā)展的業(yè)務(wù)會(huì)成為企業(yè)的包袱和累贅甚至?xí)a(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)而危機(jī)企業(yè)的發(fā)展與生存。實(shí)施多元化經(jīng)營需要四個(gè)條件即資金、技術(shù)、人才和管理。一般而言，除非現(xiàn)有產(chǎn)品出現(xiàn)市場(chǎng)飽合和需求下降或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)而難以維持銷量，不要進(jìn)行盲目的多元化。在從事新的業(yè)務(wù)之前一定要進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境的分析，做好充足的準(zhǔn)備，特別要注意到國家的產(chǎn)業(yè)政策，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和未來業(yè)務(wù)前景的分析決策要慎重。金井多元化經(jīng)營的時(shí)候要考慮到現(xiàn)有資源與新業(yè)務(wù)是否匹配，是否擁有技術(shù)、人才和管理等方面的積累，不但要考慮多元化之間的協(xié)同作用，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)，利用閑置資源等方面的優(yōu)勢(shì)，還要充分預(yù)算經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)以及企業(yè)資金分散后產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本。

第四篇：中小企業(yè)全球化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

中小企業(yè)全球化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

發(fā)布時(shí)間：2011-7-19信息來源：中國論文下載中心 作者：吳雪平

[摘 要] 中小企業(yè)是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中不可缺少的一部分，在國民經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位，對(duì)中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作 出了突出的貢獻(xiàn)。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化帶來的挑戰(zhàn)，中小企業(yè)如何積極主動(dòng)參與國際分工與協(xié)作，利用好國內(nèi)外資源和市 場(chǎng)，規(guī)避國外貿(mào)易壁壘，吸收國外的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)以及提升自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，是擺在中小企業(yè)面前一個(gè)不可回避 的問題。本文分析了中小企業(yè)參與全球化經(jīng)營所具有的優(yōu)勢(shì)和存在的不足，提出了構(gòu)建我國中小企業(yè)全球化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)的對(duì)策。

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè)；全球化經(jīng)營；戰(zhàn)略選擇

一、中小企業(yè)全球化經(jīng)營的背景分析

1.全球化經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)的必然選擇

這是企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段的必然選擇。一方面，中小企業(yè)在低技術(shù)含量的行業(yè)里，國際競(jìng)爭(zhēng)力非常強(qiáng)。更重要的是，由于外資、內(nèi)資大量投入，某些低技術(shù)行業(yè)生產(chǎn)過剩。過剩之后的出路是出口或?qū)ν馔顿Y，而我國出口大幅度增長(zhǎng)，擠占了一些國家的市場(chǎng)，使得某些國家對(duì)中國的貿(mào)易保護(hù)嚴(yán)重，因此，走出國門、對(duì)外投資是必然出路。另一方面，中小企業(yè)在國內(nèi)也面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，全球跨國公司母公司約有6.5萬家，共擁有約85萬家國外分支機(jī)構(gòu)，形成一個(gè)龐大的生產(chǎn)和銷售體系，控制了全球產(chǎn)出的50%、世界貿(mào)易的60%和技術(shù)轉(zhuǎn)讓的70%以及國際直接投資的90%以上。①全世界每年產(chǎn)生的新技術(shù)新工藝的70%以上為全球最大500家跨國公司所擁有，這些跨國公司均在中國登陸。隨著我國市場(chǎng)在全球市場(chǎng)份額中比例的擴(kuò)大，他們把更多的制造和研發(fā)業(yè)務(wù)放到中國，這使得我國企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是擁有雄厚的資本實(shí)力和強(qiáng)大抵御風(fēng)險(xiǎn)能力的超強(qiáng)巨型企業(yè)。而我國的中小企業(yè)依靠廉價(jià)勞動(dòng)力產(chǎn)生的成本優(yōu)勢(shì)日漸削弱，在核心技術(shù)、管理能力、資金實(shí)力、規(guī)模效益等方面的劣勢(shì)卻日益明顯。同時(shí)，在經(jīng)濟(jì)全球化潮流沖擊下，每一個(gè)企業(yè)所面對(duì)的都將是“國際市場(chǎng)”，在經(jīng)營時(shí)所遵循的準(zhǔn)則和慣例都將是“國際準(zhǔn)則”和“國際慣例”。在此情形下，企業(yè)必須把自己的生存發(fā)展空間放在全球經(jīng)濟(jì)總體發(fā)展中去，制訂全球化經(jīng)營戰(zhàn)略。

2.國家政策支持，投資環(huán)境寬松

中小企業(yè)的發(fā)展，越來越得到中國各級(jí)政府的關(guān)心和支持。國家鼓勵(lì)企業(yè)走出去，黨的十七大報(bào)告指出，“要在積極引進(jìn)來的同時(shí)，推動(dòng)我國企業(yè)走出去，要?jiǎng)?chuàng)新對(duì)外投資和合作方式，加快培育我國的跨國公司和國際知名品牌?！?006年中國對(duì)外直接投資凈額211.6億美元，其中非金融類176.3億美元，同比增長(zhǎng)43.8%。截至2006年底，我國5000多家境內(nèi)投資主體在全球172個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立境外企業(yè)近萬家，累計(jì)對(duì)外直接投資金額906.3億美元，其中非金融類750.2億美元。②2007年，我國非金融類對(duì)外直接投資187.2億美元，其中以并購方式實(shí)現(xiàn)的直接投資61億美元，占我國同期投資總額的32.6%。③政府制定了一系列鼓勵(lì)和支持中小企業(yè)“走出去”的政策。包括簡(jiǎn)化審批手續(xù)，下放審批權(quán)限，加大對(duì)境外投資企業(yè)的資金支持力度，完善信息服務(wù)體系等。國家發(fā)改委、國資委、國家開發(fā)銀行等部門也在企業(yè)跨國兼并中態(tài)度積極，一

些并購已明顯體現(xiàn)出國家的戰(zhàn)略利益。

其次，超過萬億的外匯儲(chǔ)備推動(dòng)我國企業(yè)“走出去”。2007年我國外匯儲(chǔ)備1.53萬億美元。年末人民幣匯率為1美元兌7.3046元人民幣，比上年末升值6.9%。④據(jù)國家外匯管理局統(tǒng)計(jì)，2008年4月，我國外匯儲(chǔ)備為1.76萬億美元，2008年6月26日，人民幣匯率為1美元兌6.8634元人民幣，高額外匯儲(chǔ)備使中國面臨美元持續(xù)貶值和人民幣升值的雙重壓力，美元資產(chǎn)儲(chǔ)備的“縮水”成了現(xiàn)實(shí)問題。而鼓勵(lì)、支持有實(shí)力的企業(yè)到境外投資成了緩解這種壓力的有效途徑之一。再次，中國入世后，與大多數(shù)國家簽有投資保護(hù)協(xié)定和避免雙重征稅協(xié)定，這為中小企業(yè)對(duì)外直接投資提供了必要的保護(hù)和良好的政策支持。

最后，世界上大多數(shù)國家對(duì)外國投資者持歡迎態(tài)度，并提供比較寬松的投資環(huán)境。如管制政策松動(dòng)、投資和貿(mào)易體制的自由化、資本的自由流動(dòng)、活躍的市場(chǎng)中介、新興的金融工具等為跨國經(jīng)營提供了方便。

3.經(jīng)營機(jī)制靈活，比較優(yōu)勢(shì)明顯

一是具有規(guī)模小適應(yīng)性強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。相對(duì)大企業(yè)而言，中小企業(yè)的規(guī)模一般較小，投入資金少，布局條件要求簡(jiǎn)單，能廣泛地分布于各種環(huán)境，甚至在交通通信等基礎(chǔ)設(shè)施較差的地區(qū)也能生根發(fā)芽。中小企業(yè)市場(chǎng)化程度較高，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，有靈活的經(jīng)營管理機(jī)制，投資決策迅速，營銷方式有較多的自主權(quán)，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)靈敏。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，容易進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品及經(jīng)營方式等多方面的調(diào)整，一旦市場(chǎng)好轉(zhuǎn)馬上就能恢復(fù)生產(chǎn)，具有“船小好掉頭”的優(yōu)勢(shì)，能有效地抵御經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，保持市場(chǎng)活力。尤其是，我國中小企業(yè)大都是在艱苦條件下成長(zhǎng)起來的，他們?cè)趭A縫中求生存，歷經(jīng)挫折和磨煉，具有頑強(qiáng)的生命力和斗志，這使中小企業(yè)更容易開拓海外市場(chǎng)，并迅速站穩(wěn)腳跟。

二是與大多數(shù)發(fā)展中國家相比，我國中小企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營、人員素質(zhì)等方面具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我國的企業(yè)在勞動(dòng)密集型生產(chǎn)技術(shù)、工藝設(shè)備以及機(jī)電、小規(guī)模制造業(yè)方面具有傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢(shì)，這種傳統(tǒng)產(chǎn)品和成熟生產(chǎn)技術(shù)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與我國相似或略低于我國的區(qū)域具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。許多發(fā)展中國家，由于自身經(jīng)濟(jì)水平低，國內(nèi)市場(chǎng)范圍小，從客觀上限制了國際大型跨國公司的進(jìn)入，使得我國具有傳統(tǒng)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和成熟技術(shù)優(yōu)勢(shì)的中小企業(yè)發(fā)展對(duì)外投資存在較大的發(fā)展空間。

二、我國中小企業(yè)全球化經(jīng)營所面臨的問題

1.管理落后，缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)

我國中小企業(yè)生命周期普遍較短，重要原因之一是管理水平相對(duì)落后。同世界一流企業(yè)相比，中小企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)等方面都存在很大的差距，管理方面的差距更為突出。如，推行現(xiàn)代物流管理方式，以訂單流帶動(dòng)物流、資金流，實(shí)施流程再造，建立適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的供應(yīng)鏈，大幅度減少中間管理層，弱化行政色彩等，都是管理思想上的重大突破。而我國許多中小企業(yè)，經(jīng)營方式落后、組織結(jié)構(gòu)僵化、管理流程低效，在企業(yè)開始國際化經(jīng)營時(shí)期，其弱點(diǎn)顯而易見，已成為嚴(yán)重阻礙中小企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。

另外，我國中小企業(yè)大都缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光，很少著眼于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，更多關(guān)注的是眼前的盈利，而暫時(shí)的成功并不是長(zhǎng)期生存的保障。技術(shù)的突破，或是市場(chǎng)條件的突發(fā)性變化，都會(huì)

使暫時(shí)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)蕩然無存。因而，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，缺乏富有朝氣的企業(yè)文化氛圍，都將嚴(yán)重制約企業(yè)的成長(zhǎng)，這是值得我國中小企業(yè)審慎思考的問題。

2.創(chuàng)新不足，國際競(jìng)爭(zhēng)力弱

據(jù)對(duì)部分中小企業(yè)的調(diào)查顯示，中小企業(yè)的設(shè)備技術(shù)水平普遍落后10年左右，一些個(gè)體私營企業(yè)甚至以20世紀(jì)80年代以前的技術(shù)設(shè)備為主進(jìn)行生產(chǎn)。絕大部分中小企業(yè)創(chuàng)新開發(fā)不夠，其研發(fā)費(fèi)用僅占產(chǎn)品銷售收入的1-2%，而全球500強(qiáng)企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用占到了其產(chǎn)品銷售收入的5-20%。更為嚴(yán)重的是，我國相當(dāng)一部分中小企業(yè)還未認(rèn)識(shí)到科技投入和科技創(chuàng)新對(duì)企業(yè)發(fā)展的深遠(yuǎn)影響，仍憑借于勞動(dòng)力成本低，負(fù)擔(dān)輕的優(yōu)勢(shì)，不愿投入資金研究和開發(fā)科技含量高的產(chǎn)品。孰不知技術(shù)落后、產(chǎn)品附加值低的產(chǎn)品即使在國內(nèi)市場(chǎng)也難有競(jìng)爭(zhēng)力，何況在變化多端競(jìng)爭(zhēng)激烈的國際市場(chǎng)呢?

創(chuàng)新較少，致使我國中小企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率普遍較低，生產(chǎn)成本較高，在生產(chǎn)規(guī)模和資本積累方面處于劣勢(shì)，產(chǎn)品和技術(shù)大多只屬模仿性質(zhì)，競(jìng)爭(zhēng)性不強(qiáng)。從我國中小企業(yè)出口的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，主要是勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，這與韓國、東歐、印度等國的出口產(chǎn)品存在嚴(yán)重的同構(gòu)性，而我國中小企業(yè)在勞動(dòng)力成本方面不具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避防范不力

中小企業(yè)在國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中還存在一定的盲目性和偶然性，抵御國際市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)。現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變幻莫測(cè)，國際化經(jīng)營不同于國內(nèi)經(jīng)營，在許多方面存在著很大差異，國際化經(jīng)營涉及的環(huán)節(jié)多，需要考慮的問題復(fù)雜，尤其是對(duì)于中小企業(yè)來說，由于缺乏全球化經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)，往往受自身人力、財(cái)力、物力條件的約束，對(duì)東道國的金融政策、外匯管制、稅法、勞工法律、資金管理等了解不全面，對(duì)有關(guān)經(jīng)濟(jì)政策的變化反應(yīng)不敏感，對(duì)社會(huì)風(fēng)俗、國際市場(chǎng)、行業(yè)和產(chǎn)品等信息缺乏深入的調(diào)查研究，也對(duì)自己行業(yè)的“國際標(biāo)準(zhǔn)”不甚了解，給我國企業(yè)帶來了更多的風(fēng)險(xiǎn)因素。

三、構(gòu)造我國中小企業(yè)全球化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的對(duì)策

1.制訂長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策，競(jìng)爭(zhēng)未來

戰(zhàn)略決策是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的全局性、前瞻性的決策。世界范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)重組要求中小企業(yè)必須重視、研究和制訂長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策。但中小企業(yè)由于自身規(guī)模小，對(duì)外投資所占資源的比重要比大企業(yè)大得多，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也更大，所以，他們總是希望盡快收回投資，很少考慮這是擴(kuò)展自身規(guī)模的必要過程。他們會(huì)避開存在更多不確定因素的長(zhǎng)期目標(biāo)，側(cè)重能很快帶來收益的短期項(xiàng)目。這樣一來，雖然在短期內(nèi)可能產(chǎn)生一定的收益，投資回收快，但從長(zhǎng)期看，企業(yè)投資缺乏長(zhǎng)期目標(biāo)，很難把握未來可能出現(xiàn)的機(jī)遇，企業(yè)發(fā)展后勁不足，不僅不能擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，甚至已有的市場(chǎng)都可能失去。因此，中小企業(yè)在國際化經(jīng)營中，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和不同的發(fā)展階段，將短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來，利用已有的和新獲得的比較優(yōu)勢(shì)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不斷地提高自身實(shí)力，在激烈的國際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，才能獲得長(zhǎng)足發(fā)展。

2.加入國際分工協(xié)作，提升實(shí)力

中小企業(yè)以其某方面的核心競(jìng)爭(zhēng)能力可以以最小的代價(jià)加入國際產(chǎn)業(yè)分工和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，這是我國中小企業(yè)進(jìn)行全球化經(jīng)營的捷徑和重要策略。中小企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，加入國際產(chǎn)

業(yè)分工和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，不僅可以迅速發(fā)展和壯大我國的中小企業(yè)，還可以使我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到調(diào)整、升級(jí)和優(yōu)化，提高生產(chǎn)技術(shù)水平，使中小企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品迅速達(dá)到國際要求，并積累全球化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)一大批掌握世界先進(jìn)科技的人才和熟悉現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的綜合管理人才，提升逐步參與國際競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。

3.選擇合理經(jīng)營區(qū)位，壯大自己

我國中小企業(yè)對(duì)外投資的目標(biāo)市場(chǎng)應(yīng)該以發(fā)展中國家為主。我國中小企業(yè)的技術(shù)水平，從總體上來看還不高，與發(fā)達(dá)國家中小企業(yè)相比有明顯差距，但較之絕大多數(shù)發(fā)展中國家企業(yè)，卻具有明顯的相對(duì)先進(jìn)性，因此，中小企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮自身的行業(yè)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，找準(zhǔn)市場(chǎng)切入點(diǎn)，選擇適合自己發(fā)展的區(qū)位進(jìn)行投資。選擇經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與我國相似且需求結(jié)構(gòu)也類似的區(qū)域進(jìn)行投資，便于中國相對(duì)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，同時(shí)，也有利于中國的“產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移”。我國中小企業(yè)的中檔技術(shù)產(chǎn)品，很適合發(fā)展中國家的消費(fèi)者使用。因此，國內(nèi)中小企業(yè)完全有條件也有能力到發(fā)展中國家去創(chuàng)辦跨國公司。同時(shí)，中小企業(yè)要善于尋找“產(chǎn)業(yè)空隙”，在對(duì)外投資時(shí)選擇大企業(yè)追求“規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益”而不愿或難以涉足的市場(chǎng)，為大企業(yè)提供原材料，生產(chǎn)零部件，提供維護(hù)和其他配套服務(wù)。有能力的中小企業(yè)，還可以利用自身經(jīng)營靈活的特點(diǎn)，擠進(jìn)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，跳出長(zhǎng)期在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中過度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)局面。

4.建立產(chǎn)業(yè)集群組織，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

我國中小企業(yè)資金缺乏，生產(chǎn)規(guī)模小，難以形成規(guī)模效益，而采取產(chǎn)業(yè)集群，可以更有效地利用有限的資金和技術(shù)，弱弱聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，克服單個(gè)企業(yè)無法克服的障礙和困難，改變中小企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的不利地位。產(chǎn)業(yè)集群是一群獨(dú)立自主又相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)，依據(jù)專業(yè)化分工和協(xié)作建立起來的組織。這樣集群的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)在激烈的國際競(jìng)爭(zhēng)中，通過精細(xì)的專業(yè)化分工與緊密協(xié)作，對(duì)外形成具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)，從而提高我國中小企業(yè)對(duì)外直接投資的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)間通過建立集群組織結(jié)構(gòu)，可以有效解決企業(yè)間缺乏協(xié)作、地區(qū)專業(yè)化程度低的問題。

5.采取差異化的戰(zhàn)略，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

由于中小企業(yè)一般投入產(chǎn)出規(guī)模較小，資本和技術(shù)構(gòu)成一般較低，從而導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力低下。特別是很大一部分企業(yè)集中在技術(shù)含量低、生產(chǎn)工藝簡(jiǎn)單的行業(yè)，無力實(shí)施低成本戰(zhàn)略，因而采用差異化戰(zhàn)略是明智之舉。通過挖掘其他產(chǎn)品的不足，填補(bǔ)缺陷，提升其使用價(jià)值，從而生產(chǎn)出更適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品；或是開發(fā)空白市場(chǎng)，挖掘別人忽略的市場(chǎng)空間，生產(chǎn)某種獨(dú)特的有價(jià)值的產(chǎn)品，將自己與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開來，使企業(yè)獲得溢價(jià)。

在國際市場(chǎng)上，全球化經(jīng)營須針對(duì)不同的東道國市場(chǎng)制定與之相適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略。單一戰(zhàn)略模式在跨國經(jīng)營中是行不通的。在全球經(jīng)營戰(zhàn)略的制定過程中，尤其在SWOT的分析時(shí)，依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)及發(fā)展有著重大影響的因素進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，既要綜合分析企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)劣勢(shì)和外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，又要考慮對(duì)各東道國經(jīng)營環(huán)境差異的適應(yīng)性，低成本原材料來源和全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)效率，全球性競(jìng)爭(zhēng)條件，在一個(gè)東道國采取的戰(zhàn)略行動(dòng)可能在其他東道國中產(chǎn)生的影響等，通過一體化領(lǐng)導(dǎo)對(duì)分散于世界各國的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

注釋：

①王健.跨國公司的現(xiàn)實(shí)和潛在影響[J].宏觀經(jīng)濟(jì)研究，2007，(7).②商務(wù)部，國家統(tǒng)計(jì)局，國家外匯管理局.2006中國對(duì)外直接投資統(tǒng)計(jì)公報(bào).http：

//hzs.mofcom.gov.cn/accessory/200709/1190343657984.pdf.③張意軒.中國對(duì)外投資合作明顯加快[N].人民日?qǐng)?bào)海外版，2008-01-25.④中華人民共和國國家統(tǒng)計(jì)局.關(guān)于2007年國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的統(tǒng)計(jì)公報(bào).http：///tjgb/.2008-02-28.參考文獻(xiàn)：

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第五篇：畢業(yè)論文《海爾競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析》

畢業(yè)論文《海爾競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析》2008-06-01 17:45 【摘要】海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，本文運(yùn)用PEST、波特五力模型、價(jià)值鏈分析、SWOT分析等多種戰(zhàn)略分析方法，并結(jié)合該企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部進(jìn)行分析，總結(jié)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅，最后為海爾公司提出相關(guān)戰(zhàn)略方案和建議。

【關(guān)鍵詞】海爾；戰(zhàn)略分析；SWOT分析

一、海爾公司概況

海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國最具價(jià)值品牌。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。

圖1：海爾物流中心

海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾品牌在世

界范圍的美譽(yù)度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標(biāo)；2006年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)749億元，自2002年以來，海爾品牌價(jià)值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等18個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“中國十大世界級(jí)品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》組織評(píng)選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列，其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速上升。

據(jù)中國最權(quán)威市場(chǎng)咨詢機(jī)構(gòu)中怡康統(tǒng)計(jì)：2007年，海爾在中國家電市場(chǎng)的整體份額達(dá)到25％以上，依然保持份額第一；尤其在高端產(chǎn)品領(lǐng)域，海爾市場(chǎng)份額高達(dá)30％以上，其中，海爾在白色家電市場(chǎng)上仍然遙遙領(lǐng)先。在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域也處于世界領(lǐng)先水平?！皠?chuàng)新驅(qū)動(dòng)”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。

在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的“OEC”管理模式、“市場(chǎng)鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對(duì)此進(jìn)行案例研究，海爾“市場(chǎng)鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽(yù)為“號(hào)準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。

二、海爾外部環(huán)境分析

（一）宏觀環(huán)境分析

1、政治環(huán)境

加入WTO后，進(jìn)口產(chǎn)品整體關(guān)稅下降，將有利于企業(yè)降低采購原輔料和零部件的成本，從而使企業(yè)可以把資金更多地投入到技術(shù)進(jìn)步和拳頭產(chǎn)呂的技術(shù)升級(jí)中。世界經(jīng)濟(jì)一體化和中國加入WTO會(huì)促進(jìn)我國家電業(yè)技術(shù)升級(jí)。中國加入WTO后，先進(jìn)技術(shù)的引入也將加速，特別是在生產(chǎn)線柔性化加工技術(shù)方面。由于中國生產(chǎn)線大多是批量加工方式，對(duì)市場(chǎng)應(yīng)變能力有限。另外，在使用新型材料、智能化技術(shù)和理念化設(shè)計(jì)生產(chǎn)高檔產(chǎn)品方面還有較大差距。面對(duì)日益嚴(yán)重資源緊張的現(xiàn)實(shí)，中國政府迫切地感到了走循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展道路，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的重要性。家用電器是資源消耗品，社會(huì)保有量巨大，中國作為世界家電最大的消費(fèi)市場(chǎng)，節(jié)能和廢舊物處理問題顯得非常突出。2004年政府在家用電器行業(yè)推出了一系列涉及環(huán)境保護(hù)、資源利用方面的管理規(guī)定和技術(shù)法規(guī)，其必將影響到家用電器行業(yè)未來的發(fā)展方向。由于全國性的能源緊張，中國政府通過制定能效標(biāo)準(zhǔn)、能效標(biāo)識(shí)等政策措施來推動(dòng)家用電器的節(jié)能工作，以達(dá)到節(jié)約能源，保護(hù)環(huán)境的目的。2003年、2004年中國以前所未有的高速度對(duì)已經(jīng)有的電冰箱、空調(diào)器、洗衣機(jī)能源效率標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了重新修訂。新的電冰箱、空調(diào)器、洗衣機(jī)能效標(biāo)準(zhǔn)分別于2003年11月和2005年3月、5月開始實(shí)施。新的中國能效標(biāo)準(zhǔn)首先大幅度地提高了產(chǎn)品最低能效要求，如空調(diào)器舊的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)4500W以下空調(diào)器的能耗限定值為2.2，新的標(biāo)準(zhǔn)提高到了2.6。此外新修訂的能效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)產(chǎn)品的能效實(shí)行了分級(jí)管理，電冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)器的能效等級(jí)分為5級(jí)，5級(jí)是最低標(biāo)準(zhǔn)，為強(qiáng)制限制指標(biāo)，1級(jí)為最高等級(jí)，目的是鼓勵(lì)企業(yè)生產(chǎn)高能效水平的產(chǎn)品，同時(shí)方便消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品能效的識(shí)別。

2、社會(huì)文化環(huán)境

價(jià)格的下滑己難以吸引更多消費(fèi)者的青睞。不少消費(fèi)者已對(duì)降價(jià)銷售失去興趣，“買漲不買落”是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)永恒不變的規(guī)律，一些消費(fèi)者認(rèn)為反映，商家打折重點(diǎn)是一些庫存積壓商品或過季的商品。如服裝，有些商家打折是為了增加銷售額，完成銷售目標(biāo)和任務(wù)。但這樣 的打折是以犧牲經(jīng)營收益為代價(jià)的，常常不能取得很好的經(jīng)營效益。事實(shí)證明，“買漲不買落”是大多數(shù)消費(fèi)者的明智選擇，其消費(fèi)行為正在成為需求擴(kuò)張的重要“瓶頸”。按需選購成為購物主流，使降價(jià)銷售逐漸失去吸引力，近幾年，城鎮(zhèn)居民生活水平的不斷提高，多數(shù)居民對(duì)價(jià)格的漲跌變化已有較強(qiáng)的承受能力，不少居民已能較為理智地選購所需商品，居民消費(fèi)雷同現(xiàn)象已經(jīng)消失，正向消費(fèi)多元化發(fā)展，昔日的盲目搶購和攀比消費(fèi)已不可能重現(xiàn)。

從市場(chǎng)現(xiàn)狀分析，隨著各地區(qū)，各部門、各行業(yè)、各階層收入水平的差距越來越明顯，消費(fèi)層次的差別也越來越大，市場(chǎng)商品銷售出現(xiàn)層次化越來越清晰的趨勢(shì)，高、中，低檔商品均有不同的消費(fèi)群體，消費(fèi)熱點(diǎn)難以集中。在消費(fèi)行為上，居民消費(fèi)由消費(fèi)型向資產(chǎn)積累型和儲(chǔ)備型轉(zhuǎn)化，商品性支出緩慢，非商品性支出增長(zhǎng)快，即期消費(fèi)更理智，遠(yuǎn)期儲(chǔ)備消費(fèi)加強(qiáng)，居民的家庭資產(chǎn)正從貨幣形式向不動(dòng)資產(chǎn)轉(zhuǎn)移。從總體上看，居民收入差異及城鄉(xiāng)差距形成的消費(fèi)斷層在短期內(nèi)尚難耦合，消費(fèi)結(jié)構(gòu)已到了一個(gè)新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。消費(fèi)檔次明顯拉開，產(chǎn)銷的脫節(jié)造成消費(fèi)的斷層

總之，價(jià)格的漲與跌受到價(jià)格規(guī)律和市場(chǎng)供求的影響，但某些人為的靠壟斷價(jià)格過日子的 產(chǎn)品確實(shí)應(yīng)該把高抬的價(jià)格降下來，才能穩(wěn)住市場(chǎng)。對(duì)日常生活消費(fèi)品來說，生產(chǎn)者已微利、保本或虧本經(jīng)營，無多大降價(jià)空間，況且由于剛性消費(fèi)的特點(diǎn)，對(duì)居民來說，已難以吸引更多的消費(fèi)者，達(dá)不到促銷的效果。

另一方面，現(xiàn)代的國與國的競(jìng)爭(zhēng)已不是國之間軍隊(duì)、武器的競(jìng)爭(zhēng)，而是經(jīng)濟(jì)之間的競(jìng)爭(zhēng)，因我國長(zhǎng)期的計(jì)劃市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制導(dǎo)致我國企業(yè)發(fā)展相對(duì)較慢，受到了外企和外資品牌產(chǎn)品較大的沖擊，特別是在中國入世后更加嚴(yán)重。隨著國人教育、文化的提高和各方面的宣傳，國人已經(jīng)深刻認(rèn)識(shí)到支持民族品牌的必要性，在購買使用各種產(chǎn)品時(shí)大部分已優(yōu)先考慮民族品牌，而這又對(duì)具有代表性的民族企業(yè)—海爾占領(lǐng)、擴(kuò)大其市場(chǎng)而言，是十分有利的。

3、經(jīng)濟(jì)環(huán)境

出口在未來若干年內(nèi)將保持快速增長(zhǎng)勢(shì)頭近幾年我國家電產(chǎn)品出口呈現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)的局面。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化，中國家電工業(yè)將面對(duì)的是全球大市場(chǎng)，在未來5年內(nèi)，世界家電主要產(chǎn)品的需求大約是洗衣機(jī)6900萬臺(tái)，電冰箱7200萬臺(tái)，空調(diào)器4500萬臺(tái)，微波爐4000萬臺(tái)，洗碗機(jī)2300萬臺(tái)。冷凍箱 2500萬臺(tái)，這些需求將帶給中國家電業(yè)更多的機(jī)會(huì)，盡管我們出口量增長(zhǎng)很快，但我國家電產(chǎn)品在國際貿(mào)易中，貿(mào)易量比重尚較低。比如：2004年洗衣機(jī)出口只有64萬臺(tái)，冰箱只有200多萬臺(tái)，如果5年內(nèi)占領(lǐng)全球10%市場(chǎng)，還應(yīng)各增加600萬-700萬臺(tái)的出口量。今后若干年，隨著中國家電工業(yè)國際化步伐和世界家電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的加快，中國家電產(chǎn)品出口將保持快速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。預(yù)計(jì)可能實(shí)現(xiàn)年均20%以上的增幅，即到2004年我國家電產(chǎn)品出口總額應(yīng)達(dá)到100億美元以上，境外建廠生產(chǎn)產(chǎn)品的產(chǎn)值應(yīng)達(dá)到5億美元左右。家電產(chǎn)品中空調(diào)器和微波爐將在世界市場(chǎng)上占有大的份額。內(nèi)需增長(zhǎng)仍然是中國家電發(fā)展的動(dòng)力城市市場(chǎng)下階段的發(fā)展特點(diǎn)：一是廚衛(wèi)革命帶動(dòng)相關(guān)家電產(chǎn)品需求的增長(zhǎng)。國家推動(dòng)住房改革，由此掀起一場(chǎng)廚衛(wèi)革命，它給廚房、衛(wèi)生間配套的家電產(chǎn)品帶來良好的發(fā)展機(jī)遇，例如過去作為家庭奢侈品和裝飾品通常放在客廳或臥室內(nèi)的冰箱將和微波爐等食品加工設(shè)備轉(zhuǎn)入廚房，冰箱的規(guī)格，樣式將會(huì)出現(xiàn)新的變化。與廚房配套的抽油煙機(jī)，高檔電熱灶具，食品加工設(shè)備，洗碗機(jī)，熱水器，垃圾處理機(jī)與洗水間配套的吹風(fēng)機(jī)，干手機(jī)等都將得到大力發(fā)展。二是隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和生活觀念的改變，中國家庭的結(jié)構(gòu)開始變小，婚育年齡不斷推遲，更多的年輕人將提前離開家許，使家庭數(shù)量增多，產(chǎn)品需求增多并影響到產(chǎn)品需求的變化，小型化、簡(jiǎn)單化、個(gè)性化的冰箱，洗衣機(jī)將會(huì)有更大需求。三是居民更加重視綜合生活質(zhì)量的提高，收入的持續(xù)增加必然導(dǎo)致人們更重視生活質(zhì)量的提高，由些對(duì)家電產(chǎn)品性能提出更高的要高，例如對(duì)冰箱要求除制冷外，還要有保鮮、制冰、多溫區(qū)、人工智能等，空調(diào)除調(diào)溫功能外，更加注重保持室內(nèi)空氣清潔、濕度等。此外，重視環(huán)境保護(hù)，回歸自然的消費(fèi)理念使環(huán)保產(chǎn)品受到歡迎。從城市市場(chǎng)的發(fā)展特點(diǎn)看，家電產(chǎn)品更新?lián)Q代，家庭結(jié)構(gòu)變小和消費(fèi)者追求高品味的產(chǎn)品將成為市場(chǎng)發(fā)展的主要?jiǎng)恿?，此外，城市中還有一個(gè)高收入群體，這類消費(fèi)者約占我國人口的5%-10%，如以10%計(jì)算，為3000萬戶，他們將成為高檔家電產(chǎn)品的消費(fèi)群體。從家村市場(chǎng)看，家民約占我國人口的2/3（1998年農(nóng)村人口8.69億，占全國人口69.6%）。農(nóng)村市場(chǎng)是我國改革開放中變化最深刻的市場(chǎng)，盡管當(dāng)前農(nóng)村家電產(chǎn)品普及率還不高，但這是一個(gè)擁有巨大潛力的市場(chǎng)。中國依然是世界最有吸引力的市場(chǎng)之一。一方面，根據(jù)GDP數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2005年中國已成為世界第四大經(jīng)濟(jì)實(shí)體；到2015年，中國可能會(huì)超越日本，成為全球第二大經(jīng)濟(jì)實(shí)體。另一方面，中國的吸引力無疑有一部分來自中產(chǎn)階級(jí)人數(shù)的驚人增長(zhǎng)?？芍涫杖肴巳翰粩嘣黾?，正推動(dòng)著巨大的國內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)。中國是全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最迅速的國家之一。過去十年中，中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，年均GDP增長(zhǎng)率達(dá)9.8％（見圖1）

表1 2002-2006年國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）及其增長(zhǎng)速度

資料來源：中華人民共和國2006年國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展統(tǒng)計(jì)公報(bào)

表2： 2005—2006年消費(fèi)景氣指數(shù)

資料來源：2006年我國消費(fèi)品市場(chǎng)發(fā)展情況分析

4、技術(shù)環(huán)境

經(jīng)歷了2005年平板電視市場(chǎng)的發(fā)展與孕育，2006年將成為平板電視的普及年，國務(wù)院經(jīng)濟(jì)發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究所的市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示2006年國內(nèi)市場(chǎng)平板電視的需求總量將

超過500萬臺(tái)，增幅將超過150％。機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，誰能把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展的前沿趨勢(shì)并且提供相應(yīng)的符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品就能在急速擴(kuò)展的市場(chǎng)中搶得先機(jī)。技術(shù)引領(lǐng)市場(chǎng)，目前彩電市場(chǎng)上出現(xiàn)了兩種“怪”現(xiàn)象：有些彩電的價(jià)格不斷“高臺(tái)跳水”，但仍然無人問津；而環(huán)保、膠片、互動(dòng)系列電視卻供不應(yīng)求，連連脫銷。有關(guān)專家解釋這種現(xiàn)象，只有開發(fā)高技術(shù)含量、切合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品才能真正受到歡迎，無視消費(fèi)者需求的產(chǎn)品只能“四處碰壁”。海爾中央研究院是海爾集團(tuán)的核心技術(shù)機(jī)構(gòu)，是海爾集團(tuán)通過技術(shù)合作建成的綜合性科研基地。目前研究院聯(lián)合美國、日本、德國等國家和地區(qū)的 28 家具備一流技術(shù)水平的公司，擁有 1.2 萬平方米 的研發(fā)大樓和 1.6 萬平方米的中試基地，配備了國際先進(jìn)水平的軟、硬件設(shè)施，并利用全球科技資源的優(yōu)勢(shì)在國內(nèi)外建 立了 48 個(gè)科研開發(fā)實(shí)體。

中央研究院目前著重于下列領(lǐng)域的技術(shù)進(jìn)行自主研發(fā)和創(chuàng)新：制冷技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)家電技術(shù)、控制技術(shù)、集成電路、環(huán)保、節(jié)能技術(shù)、智能家居集成技術(shù)、新材料、工業(yè)設(shè)計(jì)等。其主要職責(zé)是研究?jī)?chǔ)備與集團(tuán)發(fā)展密切相關(guān)的超前 3-10 年的技術(shù)，同時(shí)推進(jìn)這些技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)化工作，形成新的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。

圖2—家電產(chǎn)業(yè)G-PEST分析模型

（二）行業(yè)環(huán)境 1．家電行業(yè)整體趨勢(shì)

（1）、家電行業(yè)的特點(diǎn)：家電行業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)有其獨(dú)特的規(guī)律，主要包括幾個(gè)不同的方面，而這幾個(gè)方面之間又錯(cuò)綜復(fù)雜地交織在一起：

一是競(jìng)爭(zhēng)的全球化和產(chǎn)品的全球化：家電企業(yè)的產(chǎn)品都是面向全球市場(chǎng)開發(fā)的。不同的

國家和地區(qū)，由于經(jīng)濟(jì)水平、標(biāo)準(zhǔn)、宗教、民族等的不同，對(duì)于產(chǎn)品會(huì)有千差萬別的要求，如特定的造型、顏色、功能等。

二是對(duì)時(shí)間的高度敏感：家電產(chǎn)品的生命周期相對(duì)短暫，更新?lián)Q代比較頻繁，而且上市的時(shí)機(jī)對(duì)于產(chǎn)品能否獲得成功極為關(guān)鍵。這就要求企業(yè)必須在短短幾個(gè)星期、而不再是長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)就將新產(chǎn)品推上市場(chǎng)，產(chǎn)品的功能和特點(diǎn)必須符合市場(chǎng)的需求、上市的時(shí)機(jī)要盡可能恰當(dāng)。

三是對(duì)價(jià)格和成本的高度敏感：家電產(chǎn)品的價(jià)格變化頻繁，而成本又與競(jìng)爭(zhēng)狀況、開發(fā)周期、供應(yīng)鏈等密切相關(guān)。

四是多部門、多專業(yè)協(xié)同，大量依賴外包：家電產(chǎn)品的研發(fā)涉及到各個(gè)部門和供應(yīng)商的協(xié)同，集成電路設(shè)計(jì)、電路板設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)與造型設(shè)計(jì)、程序設(shè)計(jì)等多個(gè)專業(yè)，而這些部門和專業(yè)又有很多是分布在不同地區(qū)的。這要求企業(yè)必須統(tǒng)籌資源，統(tǒng)一信息交換和處理。

五是嚴(yán)格的環(huán)保法規(guī)：各個(gè)國家和地區(qū)針對(duì)電子設(shè)備的處置和回收制定了不同的法規(guī)，以減少電子產(chǎn)品中使用的有害化學(xué)品量，進(jìn)而減少有害化學(xué)品進(jìn)入環(huán)境。如歐盟的ELV（廢棄車輛指導(dǎo)綱要）、WEEE（廢棄電子和電氣設(shè)備指令）、RoHS（有害物質(zhì)限制條例）；美國加州的SB20；日本的綠色采購法案；中國的清潔產(chǎn)品推廣法等。

在這樣的環(huán)境下，家電企業(yè)就必須圍繞產(chǎn)品研發(fā)的整個(gè)過程，思考并解決以下幾個(gè)重要的問題：如何運(yùn)用更快更好的構(gòu)想和概念來激發(fā)創(chuàng)新？如何簡(jiǎn)化、優(yōu)化研發(fā)流程，及早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的問題并加以解決？如何將集成電路（IC）、印刷電路板（PCB）、機(jī)械（MCAD）以及軟件設(shè)計(jì)等全部產(chǎn)品信息資料在產(chǎn)品研發(fā)過程中緊密結(jié)合？如何使分散各地的設(shè)計(jì)人員、制造廠商、ODM 廠商、EMS 廠商以及供應(yīng)商全部結(jié)合，組成同步合作的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)？如何符合環(huán)保法規(guī)的嚴(yán)格要求（如RoHs WEEE）？企業(yè)要獲得成功，就必須在整個(gè)產(chǎn)品生命周期中實(shí)時(shí)地整合工程師、供貨商、制造合作伙伴和客戶。完整的產(chǎn)品研發(fā)體系所提供的跨專業(yè)、跨區(qū)域協(xié)同能力，讓企業(yè)能夠以最有效的方式，更快速地帶來創(chuàng)新、更高效率地管理產(chǎn)品，并將風(fēng)險(xiǎn)降至最低。

（2）、我國家電行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)： A、戰(zhàn)略重組乃大勢(shì)所趨。

家電行業(yè)是成熟行業(yè)，目前國際市場(chǎng)上有一定影響力的家電品牌只有十幾個(gè)，其中綜合類品牌不超過10個(gè)。而我國目前大大小小的家電品牌總數(shù)則多達(dá)上千個(gè)，與國際市場(chǎng)反差強(qiáng)烈，國內(nèi)家電市場(chǎng)的品牌分散程度可想而知。統(tǒng)計(jì)資料顯示，目前國內(nèi)市場(chǎng)上有一定銷量的國產(chǎn)家電品牌中彩電品牌有20多個(gè)，洗衣機(jī)品牌有30多個(gè)，空調(diào)器品牌則有40多個(gè)，抽油煙機(jī)和燃?xì)庠钇放?，更是分別多達(dá)107個(gè)和160個(gè)。另一方面，中怡康公司的家電零售監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，目前彩電市場(chǎng)前四名品牌的市場(chǎng)份額之和約為62％，冰箱市場(chǎng)前四名品牌的市場(chǎng)份額之和約為72％，洗衣機(jī)市場(chǎng)前四名品牌的市場(chǎng)份額之和約為69％，表明我國主要家電產(chǎn)品的市場(chǎng)集中度已經(jīng)達(dá)到了較高的水平，這與家電市場(chǎng)品牌數(shù)眾多的事實(shí)顯然形成了矛盾。

就家電行業(yè)的主流企業(yè)而言，目前也有著現(xiàn)實(shí)的整合要求。進(jìn)行大范圍的重組合并可以達(dá)到充分利用資源、發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的目的，在加入ＷＴＯ后則更能顯現(xiàn)其抵牛頓外來沖擊的優(yōu)勢(shì)。筆者認(rèn)為家電企業(yè)間的重組合并可以遵循以強(qiáng)并弱、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、產(chǎn)品互補(bǔ)、地域接近的原則。有媒體預(yù)測(cè)，５年之后我國家電行業(yè)可能只存在５個(gè)左右的品牌，對(duì)此中國家電協(xié)會(huì)的看法是：５個(gè)不可能，但像現(xiàn)在的四五十個(gè)也不可能。通過重組整合，家電行業(yè)的生存能力和生存空間都將得到有效的拓展。

B、農(nóng)村市場(chǎng)和國際市場(chǎng)潛力巨大

從我國的國情來看，家電市場(chǎng)雖然發(fā)展很快，但并未真正飽和，目前出現(xiàn)的只是相對(duì)短缺時(shí)期的飽和。目前我國城鎮(zhèn)居民家庭中微波爐和吸塵器的普及率分別只有17.6%和10%，空調(diào)器的普及率為30.8%，錄像機(jī)為20.1%，家用電腦僅為9.7%，相比之下農(nóng)村的普及率更低。據(jù)測(cè)算，1995-2010年農(nóng)民家庭消費(fèi)的熱點(diǎn)將由住房逐漸轉(zhuǎn)移到耐用消費(fèi)品上。若農(nóng)民收入年增長(zhǎng)率為6%-7%。農(nóng)村在本世紀(jì)末部分耐用品普及率可上升到城市1998年的水平，家庭消費(fèi)品的消費(fèi)比重將提高到10%左右。因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)的眼光來看，中國家電業(yè)仍具有較大的發(fā)展?jié)摿涂臻g。目前中國正處于城市化的加速期，到2010年我國的城市將達(dá)到50%左右，每年將近有2000萬至5000萬的農(nóng)村居民轉(zhuǎn)化城市人口；加上目前我國實(shí)施的擴(kuò)大內(nèi)需的積極財(cái)政政策，以及在住房改革和消費(fèi)信貸方面所做的大量努力，相信新的消費(fèi)周期將使家電發(fā)展領(lǐng)域進(jìn)一步擴(kuò)大。

另外，農(nóng)村市場(chǎng)仍是潛在的大市場(chǎng)。相對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的東部沿海地區(qū)而言，我國中西部廣大農(nóng)村居民家庭對(duì)家電產(chǎn)品的需求尚處于起步階段。據(jù)測(cè)算，如果以家電產(chǎn)品每百戶擁有量為衡量指標(biāo)，目前中西部地區(qū)農(nóng)民消費(fèi)水平大致相當(dāng)于城鎮(zhèn)居民家庭八十年代中期的水平，落后城市化10年左右。隨著中央“西部大開發(fā)戰(zhàn)略”的實(shí)施，這些地區(qū)的電力等基礎(chǔ)設(shè)施和生活水平將逐步改善，那么這些潛在的消費(fèi)市場(chǎng)將推動(dòng)我國家電產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，為家電企業(yè)帶來更廣闊的市場(chǎng)空間。企業(yè)最終成長(zhǎng)為在產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)開發(fā)、資本運(yùn)作等方面都過硬的跨國企業(yè)集團(tuán)。盡管目前農(nóng)村市場(chǎng)整體購買力仍然偏弱，但本著邊培育邊開發(fā)的長(zhǎng)遠(yuǎn)市場(chǎng)拓展思路進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng)，必將會(huì)為日后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)占據(jù)一塊生死攸關(guān)的戰(zhàn)略空間。

在世界家電產(chǎn)業(yè)分工體系中，由于美歐發(fā)達(dá)國家的家電生產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)開始縮減，目前家電產(chǎn)業(yè)重心正在向亞洲國家轉(zhuǎn)移。經(jīng)過２０年的發(fā)展，我國的家電行業(yè)現(xiàn)已頗具規(guī)模，基本上具備了國際化運(yùn)作的條件，如果能夠把握好這次世界家電產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移的有利時(shí)機(jī)，加快技術(shù)進(jìn)步步伐，并充分利用好我國家電企業(yè)勞動(dòng)力成本低廉、熟練工人豐富、市場(chǎng)空間廣闊等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，相信我國家電企業(yè)將會(huì)在國際市場(chǎng)大有作為。在加大出口力度的同時(shí)，部分實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)還應(yīng)不失時(shí)機(jī)地建立海外分廠，逐漸從單純的產(chǎn)品出口向產(chǎn)品出口和技術(shù)輸出并重 的市場(chǎng)拓展模式轉(zhuǎn)換，以逐步提升我國家電企業(yè)在世界家電產(chǎn)業(yè)分工體系中的地位。

2．購買商的討價(jià)還價(jià)能力

購買者能夠強(qiáng)行壓低價(jià)格，或要求更高的質(zhì)量或更多的服務(wù)。為達(dá)到這一點(diǎn)，他們可能使生產(chǎn)者互相競(jìng)爭(zhēng)，或者不從任何單個(gè)生產(chǎn)者那里購買商品。與第一條相反，面對(duì)消費(fèi)者我們成了供應(yīng)商，基于同樣的原因，目前彩電產(chǎn)能絕對(duì)過剩，成了完全的買方市場(chǎng)。加上連鎖家電賣場(chǎng)的加入，并在消費(fèi)者中得到越來越多的認(rèn)同，以往那種面對(duì)個(gè)人消費(fèi)者的傲氣不得不換成了面對(duì)強(qiáng)大購買者的低聲下氣，購買者的討價(jià)還價(jià)能力已經(jīng)成了決定性的因素之一。2000年至2004年，我國前7名的家電零售連鎖企業(yè)，年平均增長(zhǎng)率高達(dá)172%，已經(jīng)占領(lǐng)了包括北京、上海在內(nèi)的27個(gè)一級(jí)城市近40%的市場(chǎng)。國美、蘇寧、三聯(lián)、永樂、五星、大中等大型家電連鎖巨頭的迅速崛起，使得家電連鎖日益成為家電銷售的主流渠道，家電連鎖企業(yè)所占的家電銷售市場(chǎng)份額正日益擴(kuò)大。聯(lián)商網(wǎng)對(duì)17家家電連鎖企業(yè)2004年的銷售進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，銷售總額超過1022.7億元，門店總數(shù)超過1100多家。2005年，家電連鎖開店熱潮遍及國內(nèi)各個(gè)城市，主流家電連鎖企業(yè)新開店面已經(jīng)超過600家。國美和蘇寧在全國的店面總數(shù)已經(jīng)超過400家和260家。以永樂為代表的區(qū)域連鎖商家也廣泛地采用并購方式擴(kuò)張，店面數(shù)量增長(zhǎng)尤為顯著。未來幾家大的家電連鎖企業(yè)仍會(huì)不斷地向二三級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張，所以渠道整合將是家電企業(yè)今后的發(fā)展方向。近幾年由于我國家電連鎖行業(yè)保持了高速發(fā)展的勢(shì)頭，家電連鎖規(guī)模占家電銷售比例不斷提高，同時(shí)因?yàn)榍赖耐貙?，也增加了企業(yè)對(duì)家電供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力。3．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)程度

與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他現(xiàn)存企業(yè)爭(zhēng)奪顧客，是企業(yè)感受到的最直接的競(jìng)爭(zhēng)壓力。競(jìng)爭(zhēng)總是會(huì)帶來向營銷、研發(fā)進(jìn)行投資的必要，或者使降價(jià)勢(shì)在必行，這些都會(huì)降低利潤。這樣的競(jìng)爭(zhēng)的表現(xiàn)形

式一般有價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)或開發(fā)新產(chǎn)品等。目前的彩電產(chǎn)業(yè)處于過度競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，雖然產(chǎn)業(yè)內(nèi)的主要企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到再要大幅度提高自己的市場(chǎng)份額已不太可能，所以大規(guī)模的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)比較少見。但是國內(nèi)連鎖家電賣場(chǎng)還在處于成長(zhǎng)期，他們之間對(duì)市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪正在白熱化之中，由于他們對(duì)彩電生產(chǎn)企業(yè)的討價(jià)還價(jià)能力不斷增強(qiáng)，并由此裹挾彩電生產(chǎn)企業(yè)發(fā)起一輪又一輪的降價(jià)風(fēng)潮。4．供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力

供應(yīng)商影響一個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的主要方式是提高元器件價(jià)格，或降低所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮下面，到處都充斥著資本過剩、產(chǎn)品過剩，再加上經(jīng)過長(zhǎng)期的殘酷競(jìng)爭(zhēng)過后，家電行業(yè)剩下的都是一些比較優(yōu)秀的企業(yè)，其供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)已相對(duì)完善，除非碰到一些突發(fā)事件，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力已經(jīng)構(gòu)不成威脅了。5．替代品的替代能力

隨著世界信息化的發(fā)展，電腦和網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展，已經(jīng)有一大部分信息市場(chǎng)，網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展勢(shì)必影響彩電的市場(chǎng)份額。電腦業(yè)的迅猛發(fā)展，有很強(qiáng)的盈利能力，使電腦業(yè)在短時(shí)間內(nèi)獲得了豐厚的利潤?！霸?010年以后，在美國所使用的個(gè)人電腦數(shù)量將會(huì)達(dá)到3億多臺(tái)，達(dá)到飽和狀態(tài)。不過，由于大部分用戶每隔5年將會(huì)更新一次電腦，因此在2010年以后，每年的個(gè)人電腦銷量將會(huì)達(dá)到約6000萬臺(tái)”（CIA公司，Egil Juliusse）。估計(jì)2015年以后，全球市場(chǎng)將會(huì)達(dá)到飽和狀態(tài)。屆時(shí)所使用的個(gè)人電腦數(shù)量將會(huì)達(dá)到17億臺(tái)。一方面為了增加市場(chǎng)份額，廠商可以適當(dāng)?shù)慕档蛢r(jià)格，另一方面，按需選購成為購物主流，使降價(jià)銷售逐漸失去吸引力，近幾年，城鎮(zhèn)居民生活水平的不斷提高，多數(shù)居民對(duì)價(jià)格的漲跌變化已有較強(qiáng)的承受能力，不少居民已能較為理智地選購所需商品，居民消費(fèi)雷同現(xiàn)象已經(jīng)消失，正向消費(fèi)多元化發(fā)展，昔日的盲目搶購和攀比消費(fèi)已不可能重現(xiàn)。世界電腦數(shù)量的飛速增加，給彩電業(yè)帶來了不小沖擊，電腦在功能上對(duì)彩電有很大替代性。

圖3：波特五力模型

（三）最主要的競(jìng)爭(zhēng)者

海信集團(tuán)— 海信集團(tuán)是特大型電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，成立于1969年，先后涉足家電、通訊、信息、房地產(chǎn)、商業(yè)等領(lǐng)域。海信堅(jiān)持“高科技、高質(zhì)量、高水平服務(wù)、創(chuàng)國際名牌”的發(fā)展戰(zhàn)略，以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)、技術(shù)創(chuàng)新為動(dòng)力、資本運(yùn)營為杠桿，快速成長(zhǎng)，迅猛發(fā)展，率先在國內(nèi)構(gòu)架起家電、通訊、信息為主導(dǎo)的3C產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，主導(dǎo)產(chǎn)品為電視、空調(diào)、冰箱、冷柜、洗衣機(jī)、商用空調(diào)系統(tǒng)計(jì)算機(jī)、移動(dòng)電話、軟件開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。已經(jīng)形成了年產(chǎn)1100萬臺(tái)彩電、900萬套空調(diào)、1000萬臺(tái)冰箱、70萬臺(tái)冷柜、470萬部手機(jī)的強(qiáng)大產(chǎn)能。2005年海信實(shí)現(xiàn)銷售收入334億元（不含科龍），在中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)中名列前茅。目前，通過收購科龍，海信已經(jīng)擁海信電器（600060）和科龍電器（000921）兩家在滬、深、港三地的上市公司，同時(shí)成為國內(nèi)唯一一家持有海信（HiSense）、科龍（Kelon）和容聲（Ronshen）三個(gè)中國馳名商標(biāo)的企業(yè)集團(tuán)。海信電器股份有限公司2001年榮獲了首屆“全國質(zhì)量管理獎(jiǎng)”，海信電視、海信空調(diào)、海信電腦、海信手機(jī)、科龍空調(diào)、容聲冰箱全部當(dāng)選中國名牌，海信電視、海信空調(diào)、海信電腦、海信冰箱全部被評(píng)為國家免檢產(chǎn)品，海信電視首批獲得國家出口免檢資格。海信擁有國家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，建有國家一流的博士后科研工作站，是全國高新技術(shù)企業(yè)、全國技術(shù)創(chuàng)新基地?？茖W(xué)高效的技術(shù)創(chuàng)新體系使海信的技術(shù)始終走在國內(nèi)同行的前列，2005年6月，我國第一塊自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的、產(chǎn)業(yè)化的數(shù)字視頻媒體處理芯片在海信誕生，此舉打破了國外壟斷的歷史。目前，海信在南非、匈牙利、法國、巴基斯坦等擁有生產(chǎn)基地，在美國、歐洲、澳洲、日本等地設(shè)有銷售機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷

歐洲、美洲、非洲、東南亞等100多個(gè)國家和地區(qū)。1．市場(chǎng)份額

海信電視1998年，作為區(qū)域品牌銷售僅集中在山東、西北和東北三地，在全國市場(chǎng)占有率低于4%，名次第7，然而到了99年末，盡管市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尤其是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)加劇，但海信電視的市場(chǎng)占有率還是上升到8.5%，排名第五。截至2006年9月份，海信平板電視的銷售量和銷售額占有率分別以12.67%和10.76%高居中國市場(chǎng)的第一位。海信變頻空調(diào)市場(chǎng)占有率高達(dá)95%！海信計(jì)算機(jī)2006年據(jù)海信公司透露，在部分區(qū)域市場(chǎng)，海信的市場(chǎng)占有率超過了30％，而在海信的根據(jù)地青島，海信電腦的市場(chǎng)占有率一度達(dá)到45％，部分商場(chǎng)的占有率甚至高達(dá)70％。

表3：各大家電企業(yè)所占市場(chǎng)份額 2．價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力

從2004年海信電器開始著手籌備模組產(chǎn)業(yè)，專門成立了模組事業(yè)部負(fù)責(zé)推進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目，在人才和資金方面給予了充分了支持，并制定了明確的發(fā)展規(guī)劃：從2007年到2009年，海信計(jì)劃投資7億元人民幣分三步完成五條模組生產(chǎn)線的建設(shè)，2007年建成投產(chǎn)第一條年產(chǎn)50萬片15英寸到42英寸液晶電視模組的生產(chǎn)線以及屏的維修線；今年上半年正式投產(chǎn)第二條生產(chǎn)線；2008年底完成第三條生產(chǎn)線，年產(chǎn)能達(dá)到150萬片；到2009年五條模組生產(chǎn)線全部完成，屆時(shí)海信電視液晶模組年產(chǎn)能將達(dá)到300萬片。期間，海信電器還將建成一條LED背光模組生產(chǎn)線。項(xiàng)目建成正式投產(chǎn)后，2008年預(yù)計(jì)可實(shí)現(xiàn)銷售收入17.97億元，2009年即可有望達(dá)到24.38億元，從而產(chǎn)生規(guī)模效益。3．廣告和促銷的有效性

一個(gè)品牌的崛起離不開媒體，一個(gè)企業(yè)的興盛同樣離不開競(jìng)爭(zhēng)者與合作者；品牌通過媒體表達(dá)自己的內(nèi)涵和個(gè)性，企業(yè)則通過競(jìng)爭(zhēng)者和合作者來實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值和發(fā)展。近兩年，海信作為品牌因其頻繁的公關(guān)宣傳被媒體稱為家電業(yè)上升最快的一個(gè)，作為企業(yè)又因其不俗的市場(chǎng)表現(xiàn)被競(jìng)爭(zhēng)者和合作者認(rèn)為是穩(wěn)健成長(zhǎng)、極具實(shí)力和潛力的一個(gè)。在海信營銷的具體實(shí)務(wù)中它們又表現(xiàn)在三個(gè)層次上，即在上做品牌，在中抓產(chǎn)品研發(fā)和營銷網(wǎng)絡(luò)，在下重視服務(wù)營銷及零售終端。基于此，海信設(shè)立了集團(tuán)營銷中心負(fù)責(zé)品牌的短長(zhǎng)期規(guī)劃及推廣工作，到1999年底，已發(fā)展18個(gè)地區(qū)營銷中心，在理念上形成“以公關(guān)宣傳為主要手段，輔以全國營銷管理網(wǎng)絡(luò)和媒體網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品推廣的基礎(chǔ)上樹立品牌”的推廣模式。4．人力資源戰(zhàn)略

海信的成功源于多個(gè)方面，而作為第一戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略功不可沒。無論是招聘培訓(xùn)薪酬與績(jī)效還是企業(yè)文化建設(shè)，它們的每一項(xiàng)工作都緊僅圍繞“敬人”的核心理念展開，力求在細(xì)節(jié)上作到盡善盡美，作到執(zhí)行有力。按照它們自己的話說，那就是“大道無術(shù)，細(xì)節(jié)建功”。凡事大體相同，關(guān)鍵看細(xì)節(jié)是否到位。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的今天，往往就是那一點(diǎn)點(diǎn)細(xì)節(jié)上的差距便決定了輸贏勝負(fù)。集團(tuán)員工11000余名，從事人力資源管理的在90人左右?！熬慈恕笔呛Ｐ湃肆Y源理念的根本出發(fā)點(diǎn)，其精髓是厚德載物的仁愛思想和人本主義。在海信，人力資源部的角色定位為“服務(wù)”。對(duì)此，海信人力資源總監(jiān)顧鍇從三個(gè)方面作出了解釋：第一，人力資源部作為公司戰(zhàn)略等方面參謀，為公司的重大決策提供支持性服務(wù)；第二，為各部門直線經(jīng)理管理好員工、用好員工提供人力資源方面的支持性服務(wù)，包括工具與方法等；第三，為員工工作、生活中遇到困難、疑惑提供服務(wù)，促進(jìn)員工關(guān)系，凝聚人心，從事業(yè)、待遇、氛圍三個(gè)方面留住優(yōu)秀人才。5．售后服務(wù)

海信電視：服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)國際化、中國企業(yè)第一家在中國企業(yè)中,海信電視顧客服務(wù)體系首家

通過IS09001國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證；全國十佳品牌服務(wù)滿意度第一名；青島海信電器股份有限公司海信牌電視機(jī)在1999年全國質(zhì)量跟蹤評(píng)價(jià)活動(dòng)中榮獲產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、用戶滿意全國售后服務(wù)三連冠先進(jìn)企業(yè)。

海信冰箱：2003年7月海信冰箱獲得“全國質(zhì)量信得過產(chǎn)品”以及“全國質(zhì)量、服務(wù)消費(fèi)者滿意企業(yè)”稱號(hào)；2003年3月15日海信(北京)電器有限公司獲全國產(chǎn)品質(zhì)量?售后服務(wù)信譽(yù)雙保障企業(yè)；2003年1月6日海信(北京)電器有限公司獲全國質(zhì)量服務(wù)消費(fèi)者滿意企業(yè)。

海信空調(diào)：99-2000年空調(diào)行業(yè)服務(wù)滿意度第一名；中國消協(xié)創(chuàng)建14年來,家電行業(yè)唯一“零投訴”品牌 ；中質(zhì)協(xié)99年全國用戶滿意產(chǎn)品、滿意服務(wù)品牌 ；98年服務(wù)質(zhì)量雙優(yōu)品牌；中國消費(fèi)者協(xié)會(huì)97年全國“零投拆”空調(diào)品牌。

海信計(jì)算機(jī)：2003年5月1日起電腦服務(wù)人員需持證上崗--海信成為我省唯一授權(quán)企業(yè)；2003年3.15被中國質(zhì)量檢驗(yàn)協(xié)會(huì)評(píng)為“全國產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)信譽(yù)雙保障企業(yè)”；家用機(jī)：海之夢(mèng)系列；商用機(jī)：銳箭系列產(chǎn)品在2002年榮列全國市場(chǎng)同行業(yè)“產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量無投訴用戶滿意品牌”；在2002年3.15承諾中被評(píng)為“全國產(chǎn)品質(zhì)量售后服務(wù)雙達(dá)標(biāo)先進(jìn)企業(yè)”稱號(hào) ；2000年被評(píng)為山東省第三屆“省級(jí)消費(fèi)者滿意單位”。

海信手機(jī)：2003年2月17日被評(píng)為全國質(zhì)量服務(wù)消費(fèi)者滿意企業(yè) ；2002年8月6日海信移動(dòng)電話系列榮列“產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量無投訴用戶滿意品牌”。

海信數(shù)碼：海信數(shù)碼贏得了“2003中國網(wǎng)絡(luò)安全值得信賴的安全服務(wù)品牌”大獎(jiǎng)。

（四）海爾的機(jī)會(huì)與威脅 1.機(jī)會(huì)

2005年過3月結(jié)束的兩會(huì)傳遞一個(gè)很重要的信號(hào)就是國家將加大力度支持農(nóng)民增加收入。

這意味著農(nóng)村家電市場(chǎng)啟動(dòng)開始加速，海爾目前已捕捉到這一戰(zhàn)機(jī)，正在利用前期在農(nóng)村市場(chǎng)打下的基礎(chǔ)，積極開拓農(nóng)村市場(chǎng)。此外，由于當(dāng)前普遍能耗短缺，不僅歐美國家嚴(yán)格限制能耗，中國目前也已開始限制家電的能耗。自2002年以來，受工業(yè)生產(chǎn)快速增長(zhǎng)尤其是高耗行業(yè)快速發(fā)展的影響，電力需求持續(xù)高速增長(zhǎng)，而電力供給卻無法滿足旺盛的需求。據(jù)最新統(tǒng)計(jì)，近幾年電力供應(yīng)緊張已成定局，中長(zhǎng)期電力緊缺的趨勢(shì)依然存在，特別是夏季和冬季電力供應(yīng)不足，將推動(dòng)節(jié)能型家電產(chǎn)品具有更廣闊的發(fā)展空間。目前我國已出臺(tái)《能源效率標(biāo)識(shí)管理辦法》，該辦法規(guī)定，從05年3月1日起，所有中國生產(chǎn)、銷售、進(jìn)口的家用空調(diào)和冰箱都要貼上“中國能效標(biāo)識(shí)”，這項(xiàng)措施的出臺(tái)，對(duì)于技術(shù)力量薄弱的企業(yè)來說，將是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，但對(duì)于海爾這樣有強(qiáng)大技術(shù)后盾的企業(yè)來說，卻是一個(gè)機(jī)會(huì)。

表4： 2002年—2005年城鎮(zhèn)農(nóng)村人口結(jié)構(gòu)變化

數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計(jì)局2002年—2005年數(shù)據(jù) 2.威脅

美的收購小天鵝后，中國白色家電的格局愈發(fā)明朗，形成海爾、美的、格力、海信科龍、長(zhǎng)虹五巨頭競(jìng)爭(zhēng)的格局。海爾憑借其品牌在國內(nèi)外的高認(rèn)同度暫居首位，而“迎娶”小天鵝后美的實(shí)力大大加強(qiáng)，對(duì)海爾的霸主寶座虎視眈眈。經(jīng)過40多天的激烈角逐，美的終于擊敗意大利默洛尼公司成功迎娶小天鵝。當(dāng)空調(diào)“二哥”美的電器與洗衣機(jī)“二姐”小天鵝結(jié)為“親家”之后，中國白色家電的競(jìng)爭(zhēng)格局驟然明朗，形成海爾、美的、格力、海信科龍、長(zhǎng)虹五巨頭競(jìng)爭(zhēng)的格局。而壯大后的美的將直接威脅中國白色家電霸主海爾的地位。（1）、美的并購小天鵝1＋1＞2 ：小天鵝2007年產(chǎn)銷量均位列洗衣機(jī)行業(yè)第二，且在波輪、滾筒洗衣機(jī)上均具備一定技術(shù)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于美的自身而言，收購小天鵝將使得美的品牌、資產(chǎn)規(guī)模等多方面獲利，更是在業(yè)務(wù)上彌補(bǔ)了短板，同時(shí)也能達(dá)到產(chǎn)業(yè)整合的目的。南

京華泰證券分析師張洪道認(rèn)為，美的有著白色家電的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢(shì)，近幾年發(fā)展勢(shì)頭良好，這樣的并購對(duì)美的和小天鵝未來的發(fā)展都提供了保障。美的在收購了小天鵝后不但自己的實(shí)力得以增強(qiáng)，而且在白家電行業(yè)還少了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并購的作用對(duì)于美的的發(fā)展絕對(duì)是1＋1＞2。

（2）、海爾霸主地位遭挑戰(zhàn)：美的收購小天鵝后，中國白色家電的格局愈發(fā)明朗，形成海爾、美的、格力、海信科龍、長(zhǎng)虹五巨頭競(jìng)爭(zhēng)的格局。海爾憑借其品牌在國內(nèi)外的高認(rèn)同度暫居首位，而“迎娶”小天鵝后美的實(shí)力大大加強(qiáng)，對(duì)海爾的霸主寶座虎視眈眈。在洗衣機(jī)領(lǐng)域，國內(nèi)市場(chǎng)本土企業(yè)的前三位分別為海爾、小天鵝和榮事達(dá)，目前小天鵝和榮事達(dá)均已被美的收購，僅剩下海爾與美的“兩強(qiáng)”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，去年海爾洗衣機(jī)產(chǎn)量為785萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)到23.4%，美的和小天鵝分別為270萬臺(tái)和416萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率均低于10%。據(jù)專家測(cè)算，美的在收購小天鵝后，2008年的洗衣機(jī)產(chǎn)量預(yù)計(jì)將超過686萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率也將超過15%，直逼海爾。在電冰箱領(lǐng)域，國內(nèi)市場(chǎng)仍然是海爾一家“獨(dú)大”。美的此前通過并購榮事達(dá)冰箱、華凌冰箱后，國內(nèi)冰箱市場(chǎng)排名已大大提前。目前占小天鵝主營業(yè)務(wù)30%的冰箱業(yè)務(wù)，將再度增強(qiáng)美的冰箱實(shí)力，一舉超越原來不相伯仲的海信科龍、美菱、新飛三大巨頭，穩(wěn)坐國內(nèi)冰箱第二的寶座。在家用空調(diào)領(lǐng)域，已經(jīng)成型的格力、美的、海爾的“三強(qiáng)”格局，并沒有太大變化，美的壓倒海爾，位居國內(nèi)空調(diào)行業(yè)第二。從上述白色家電行業(yè)的格局變化我們可以看出，在總體實(shí)力上、品牌影響上，美的已經(jīng)穩(wěn)居國內(nèi)第二，并逐步向海爾靠近。家電行業(yè)“強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱”的馬太效應(yīng)已經(jīng)非常明顯，顯然中國家電產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入整合并購時(shí)代。與此同時(shí)，眾多外資企業(yè)也躍躍欲試，欲大舉進(jìn)軍中國，或加大在華投資，或通過并購進(jìn)入家電行業(yè)。2002年三洋通過與海爾合作，在青島建設(shè)了冰箱壓縮機(jī)生產(chǎn)基地；東芝2002年通過與小天鵝的合資在無錫建立了洗衣機(jī)生產(chǎn)基地；2004年下半年，東芝又通過與TCL合資，在南海建設(shè)其電冰箱與洗衣機(jī)的生產(chǎn)基地；松下2004年

宣布將在杭州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)建立總投資額19億元人民幣的松下杭州工業(yè)園，形成洗衣機(jī)、空調(diào)壓縮機(jī)、電飯煲、吸塵器等多種家電產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，此外，還考慮成立一個(gè)研發(fā)中心；西門子新近對(duì)華白色電器的投資除增加電冰箱的生產(chǎn)能力外，日前正在南京籌建小家電生產(chǎn)基地；惠爾浦近期的投資目標(biāo)是采用收購的方式再次進(jìn)入電冰箱領(lǐng)域，可能的目標(biāo)是新飛。跨國公司的加入將加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，給國內(nèi)家電企業(yè)帶來更大市場(chǎng)壓力。

三、海爾內(nèi)部分析

（一）海爾的業(yè)績(jī)

青島海爾股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在對(duì)原青島電冰箱總廠改組的基礎(chǔ)上，以定向募集資金方式設(shè)立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社會(huì)公開發(fā)行股票，并于11月19日在上海證券交易所上市交易，股票簡(jiǎn)稱：青島海爾，股票代碼：600690。上市十多年來，公司取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。主營業(yè)務(wù)收入由上市初的6.8億元增長(zhǎng)到2006年的196.23億元，在股本大比例擴(kuò)張的情況下，2006年實(shí)現(xiàn)每股收益0.262元。同時(shí)，公司由原先只生產(chǎn)電冰箱這一個(gè)產(chǎn)品擴(kuò)展到目前涉及電冰箱、空調(diào)、冷柜、系列小家電、電腦板、注塑件、電子商務(wù)等業(yè)務(wù)。公司良好的業(yè)績(jī)也漸為廣大投資者所認(rèn)同，公司掛牌證券“青島海爾”連續(xù)入圍上證180指數(shù)和道中88指數(shù)，是證券市場(chǎng)藍(lán)籌績(jī)優(yōu)股的典型代表。2006年5月，公司實(shí)施了股權(quán)分置改革方案。公司全體非流通股股東向方案實(shí)施股權(quán)登記日登記在冊(cè)的流通股股東每10股流通股派送1股股票；第二大非流通股股東海爾集團(tuán)公司向方案實(shí)施股權(quán)登記日登記在冊(cè)的流通股股東每10股流通股派送9張行權(quán)價(jià)4.39元、有效期12個(gè)月、股票結(jié)算的歐式認(rèn)沽權(quán)證。同時(shí)海爾集團(tuán)公司特別承諾：海爾集團(tuán)公司以及海爾電器國際股份有限公司持有的青島海爾股份，在獲得上市流通權(quán)之日起5年內(nèi)不通過證券交易所掛牌交易方式出售。在本次股權(quán)分置改革實(shí)施完成后，根據(jù)相關(guān)法律、法規(guī)之規(guī)定，啟動(dòng)青島

海爾股份有限公司股權(quán)激勵(lì)方案研究論證工作。啟動(dòng)青島海爾股權(quán)激勵(lì)方案有效解決青島海爾對(duì)公司管理層及業(yè)務(wù)骨干長(zhǎng)期激勵(lì)，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展注入動(dòng)力。授予激勵(lì)對(duì)象80,000,000份股票期權(quán)，每份股票期權(quán)擁有在授權(quán)日起7年內(nèi)的可行權(quán)日以行權(quán)價(jià)格和行權(quán)條件購買一股青島海爾股票的權(quán)利。激勵(lì)計(jì)劃的股票來源為青島海爾向激勵(lì)對(duì)象定向發(fā)行80,000,000股青島海爾股票。上述方案獲2006年12月22日召開的公司第五屆董事會(huì)第十三次會(huì)議審議通過，已報(bào)中國證監(jiān)會(huì)進(jìn)行審批。

青島海爾股份有限公司自發(fā)行股票至今，取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，海爾公司將一如繼往地以創(chuàng)中國的世界名牌為已任，積極實(shí)施國際化戰(zhàn)略，保持高速穩(wěn)定的發(fā)展，給投資者以滿意的業(yè)績(jī)回報(bào)。

（二）海爾的價(jià)值鏈 1.海爾的獨(dú)特營銷

海爾營銷渠道狀況：（1）、國內(nèi)營銷渠道： 海爾與經(jīng)銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。海爾將國內(nèi)城市按規(guī)模分為五個(gè)等級(jí)，即：一級(jí)：省會(huì)城市； 二級(jí)：一般城市； 三級(jí)：縣級(jí)市、地區(qū)； 四、五級(jí)：鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村地區(qū)。在一、二級(jí)市場(chǎng)上以店中店、海爾產(chǎn)品專柜為主，原則上不設(shè)專賣店，在三級(jí)市場(chǎng)和部分二級(jí)市場(chǎng)建立專賣店。

四、五級(jí)網(wǎng)絡(luò)是二、三級(jí)銷售渠道的延伸，主要面對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)。同時(shí)，海爾鼓勵(lì)各個(gè)零售商主動(dòng)開拓網(wǎng)點(diǎn)。目前海爾已經(jīng)在國內(nèi)建立營銷網(wǎng)點(diǎn)近10000個(gè)，但在中小城市特別是農(nóng)村地區(qū)建立的銷售渠道有限。

（2）、海外營銷渠道： 在海外市場(chǎng)，海爾采取了直接利用國外經(jīng)銷商現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的方法，其優(yōu)點(diǎn)在于可以直接利用國外經(jīng)銷商完善的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，極大的降低渠道建設(shè)成本?，F(xiàn)在海爾在31個(gè)國家建立了經(jīng)銷網(wǎng)，一共擁有近10000個(gè)營銷點(diǎn)，使得海爾產(chǎn)品可以隨時(shí)進(jìn)入

世界上任何一個(gè)國家。

（3）、海爾對(duì)營銷渠道的控制： 海爾在全國各地的銷售渠道以設(shè)立店中店和專賣店等銷售網(wǎng)點(diǎn)為主，為了加強(qiáng)對(duì)各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的控制，海爾在各個(gè)主要城市設(shè)立了營銷中心。營銷中心負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立、管理、評(píng)價(jià)和人員培訓(xùn)工作。⑴對(duì)店中店和電器園的控制：海爾在選擇建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原則是擇優(yōu)而設(shè)。為了加強(qiáng)對(duì)店中店和電器園的控制使其能夠真正的成為海爾集團(tuán)的窗口和發(fā)揮主渠道作用，海爾采用在當(dāng)?shù)卣衅竼T工派入店中店或電器園擔(dān)任直銷員的方法。直銷員的職責(zé)是現(xiàn)場(chǎng)解答各種咨詢和質(zhì)疑，向顧客提供面對(duì)面的導(dǎo)購服務(wù)。每一個(gè)直銷員每天必須按規(guī)定做好當(dāng)日的日清報(bào)告，每周必須會(huì)當(dāng)?shù)氐臓I銷中心參加例會(huì)，接受新產(chǎn)品知識(shí)和營銷知識(shí)培訓(xùn)等。同時(shí)，海爾對(duì)派駐各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的直銷員實(shí)行嚴(yán)格的考評(píng)制度。⑵對(duì)專賣店的控制：海爾設(shè)立專賣店的初衷是因?yàn)樵谝恍┒?、三?jí)地區(qū)和農(nóng)村市場(chǎng)中找不到具備一定經(jīng)營規(guī)模、能夠達(dá)到海爾標(biāo)準(zhǔn)的零售商。在對(duì)專賣店的管理中，海爾傾注了非常大的力量。海爾集團(tuán)營銷中心通過一系列的工作對(duì)專賣店進(jìn)行指導(dǎo)，從而為各地專賣店在當(dāng)?shù)財(cái)U(kuò)大網(wǎng)絡(luò)和銷量發(fā)揮了極大作用。為了提高專賣店經(jīng)銷海爾產(chǎn)品的積極性，集團(tuán)營銷中心還特意制定了海爾專賣店激勵(lì)政策。在指導(dǎo)專賣店工作方面，集團(tuán)營銷中心每月編制《海爾專賣店月刊》，內(nèi)容涉及對(duì)專賣店的講評(píng)，前期專賣店工作的總結(jié)，最重要的是介紹專賣店的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在全國推廣。海爾集團(tuán)海采取各種措施鼓勵(lì)所有的專賣店利用自身便利條件向下屬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村開拓新的營銷網(wǎng)點(diǎn)。為了加強(qiáng)對(duì)專賣店的監(jiān)督和管理，海爾集團(tuán)每年對(duì)專賣店進(jìn)行一次動(dòng)態(tài)調(diào)整，不符合要求的將被取消專賣店資格，這實(shí)際上是海爾集團(tuán)對(duì)專賣店這一營銷渠道的定期評(píng)價(jià)和調(diào)整 2.海爾的經(jīng)營

（1）、海爾的經(jīng)營理念： 經(jīng)營理念是海爾文化的重要組成部分，海爾集團(tuán)從實(shí)踐中總結(jié)

出來的具有較強(qiáng)的哲理性和實(shí)用性的新理念。市場(chǎng)觀念： 市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變，只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng) 店分的拓展制世界上任何一個(gè)國家。賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品、否定自我，創(chuàng)造市場(chǎng)。

創(chuàng)名牌方面： 名牌戰(zhàn)略：要么不干，要干就要爭(zhēng)第一。國門之內(nèi)無名牌。質(zhì)量觀念： 高標(biāo)準(zhǔn) 精細(xì)化 零缺陷，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。售后服務(wù)理念： 用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。海爾發(fā)展方向： 創(chuàng)中國的世界名牌。

（2）、海爾根據(jù)自己幾年來在產(chǎn)品管理上積累的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)提煉出日清日高管理理念(OEC)。所謂OEC理念，就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏項(xiàng)，所有的人均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自控制的事項(xiàng)，按規(guī)定的計(jì)劃執(zhí)行，每日把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對(duì)事物發(fā)展過程日日、事事控制的目的，確保向預(yù)定的目標(biāo)發(fā)展。具體來說它可以概括為三個(gè)基本框架：目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵(lì)系統(tǒng)。而日清日高管理法理念則包括以下幾方面內(nèi)容：高起點(diǎn)，確立名牌戰(zhàn)略；否定自己，創(chuàng)造市場(chǎng)；用戶是衣食父母；管理借力論；企業(yè)如斜坡上的球，不進(jìn)則退。

（3）、先進(jìn)的管理方式：率先引進(jìn)國際上最先進(jìn)的全程質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)ISO9001系列標(biāo)準(zhǔn)管理法，并于1992年在我國電冰箱行業(yè)率先通過了國際認(rèn)證，1994年又率先通過了ISO9001-94E最新版國際認(rèn)證，歐共體CE、德國GS等國際質(zhì)量認(rèn)證，從而把產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、制造到使用全過程的產(chǎn)品管理與控制納入規(guī)范化軌道，為產(chǎn)品質(zhì)量管理提供了制度保證。企業(yè)的生產(chǎn)與運(yùn)營會(huì)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生一定的外部效應(yīng)，隨著人類所面對(duì)的生存環(huán)境日益惡化，對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任增大認(rèn)識(shí)的加深，海爾本著最大程度降低負(fù)外部效應(yīng)，增大正外部效應(yīng)的原則，承擔(dān)起一個(gè)大型國有企業(yè)應(yīng)負(fù)的責(zé)任，1996年又率先通過了ISO14000系列認(rèn)證。

3.海爾的人力資源

（1）、人人是人才 賽馬不相馬：“你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)”?，F(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營的 SBU。賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對(duì)中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

（2）、人材、人才、人財(cái)：張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由低到高分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財(cái)---這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財(cái)富。對(duì)海爾來說，好用的人就是“人才”?！叭瞬拧钡碾r形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費(fèi)時(shí)間去雕琢。但在如今堪稱“生死時(shí)速”的激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我們沒有這個(gè)時(shí)間?！叭瞬拧钡陌l(fā)展是“人財(cái)”?！叭瞬拧笔呛糜玫?，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來財(cái)富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認(rèn)同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，這樣的人方能成為“人財(cái)”。無論是經(jīng)過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值的“人財(cái)”！只有“人財(cái)”才是頂尖級(jí)人才！來了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富、創(chuàng)造價(jià)值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達(dá)，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財(cái)”。

（3）、今天是人才，明天未必還是人才：人才的定義，就要看為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才？一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)！如果沒有堅(jiān)定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過程中就回彷徨、動(dòng)搖。每個(gè)海爾人都有自己的夢(mèng)想，而這個(gè)夢(mèng)想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來。（4）、TVM：海爾的“全員增值管理”： 以前管理界有全面質(zhì)量管理TQM、全面設(shè)備管理TPM、全面預(yù)算管理TCM等?，F(xiàn)在海爾推進(jìn)的讓每個(gè)人通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。全員增值管理的關(guān)鍵在“V”，即Value（價(jià)值）上。這是將品牌增值的目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)人的增值目標(biāo)之中。TVM和SBU機(jī)制的區(qū)別：SBU是策略事業(yè)單位，其標(biāo)志是每個(gè)人都有市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果和市場(chǎng)報(bào)酬，表現(xiàn)在每個(gè)人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；TVM是讓每位員工通過創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！4.海爾的創(chuàng)新

海爾集團(tuán)的快速發(fā)展是海爾持續(xù)創(chuàng)新、銳意進(jìn)取、以最快速度滿足用戶需求的充分體現(xiàn)。（1）、不斷創(chuàng)新的管理理念:海爾在不同發(fā)展階段都會(huì)提出不同的管理概念，海爾最可貴的就是把每一個(gè)口號(hào)和概念都能落實(shí)下去，并深入人心。海爾大學(xué)和文化中心的作用非常重要，他們將高層提出的管理概念用簡(jiǎn)單易懂的文字和圖畫表達(dá)出來，并非常善于尋找關(guān)鍵事件詮釋，使海爾的管理理念可以迅速的傳遞下去并得以貫徹。

（2)、持之以恒的創(chuàng)新變革：持續(xù)創(chuàng)新和變革是始終貫徹海爾的精神。海爾非常務(wù)實(shí)，每一次改革都更加貼近市場(chǎng)和用戶的需要，而且效果明顯。這體現(xiàn)在海爾的每一次管理變革都可以順利和平穩(wěn)的過渡，從流程再造到人的再造，從觀念創(chuàng)新到組織文化創(chuàng)新到信息化創(chuàng)新，從職能式流程到市場(chǎng)鏈流程，每一次變革對(duì)海爾都是一個(gè)全新的模式，但基于海爾良好的管理基礎(chǔ)和監(jiān)督體制，使這些變革能夠最快速度的有效實(shí)施。

（3）、技術(shù)創(chuàng)新與市場(chǎng)結(jié)合：海爾技術(shù)中心包括中央研究院、15個(gè)技術(shù)推進(jìn)中心、技術(shù)開發(fā)部、技術(shù)轉(zhuǎn)化部、9個(gè)工業(yè)設(shè)計(jì)中心和18個(gè)信息網(wǎng)絡(luò)中心，縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)絡(luò)布局不斷提升研發(fā)能力、信息獲取能力和技術(shù)創(chuàng)新速度。海爾的技術(shù)研發(fā)模式充分體現(xiàn)了內(nèi)部市場(chǎng)鏈機(jī)制，部門之間是內(nèi)部有償交易關(guān)系，每一個(gè)單位的研發(fā)成果都要得到相應(yīng)上下游的認(rèn)可和買單，否則就要被淘汰。海爾的每一個(gè)新產(chǎn)品都由一個(gè)研發(fā)部門的型號(hào)經(jīng)理負(fù)責(zé)從市場(chǎng)、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)到售后的全方位經(jīng)營，研發(fā)投入視為負(fù)債，所謂對(duì)內(nèi)一票到底，對(duì)外一站到位，上下游的工資由型號(hào)經(jīng)理負(fù)擔(dān)，在規(guī)定的質(zhì)量目標(biāo)和時(shí)間目標(biāo)下，新產(chǎn)品最終的銷售收入減去要負(fù)擔(dān)的工資和成本后的利潤就是型號(hào)經(jīng)理的最終收入。這種做法將產(chǎn)品開發(fā)人員完全推向市場(chǎng)，為海爾提高產(chǎn)品開發(fā)效率、成功率和產(chǎn)品升級(jí)起到了重要作用。

（4）、能上能下：海爾的組織機(jī)構(gòu)經(jīng)常變化，進(jìn)行流程再造后，在公司內(nèi)部不允許出現(xiàn)有層級(jí)的組織架構(gòu)，內(nèi)部員工的工作壓力也非常大，從研發(fā)大樓到設(shè)計(jì)中心甚至到餐廳，處處可以見到海爾的月度績(jī)效看板，所有人的業(yè)績(jī)都是透明的，所有人都能上能下，用業(yè)績(jī)說話，所有崗位也是定期公開招聘和公平競(jìng)爭(zhēng)，這種正負(fù)的有效激勵(lì)對(duì)激發(fā)海爾的創(chuàng)新和提高運(yùn)行效率不無作用，同時(shí)也充分體現(xiàn)了海爾的內(nèi)部市場(chǎng)鏈機(jī)制。

（5）、海爾大學(xué)：海爾大學(xué)對(duì)海爾管理人員的能力提高和人才儲(chǔ)備起了很大的作用。培訓(xùn)課程非常務(wù)實(shí)，從高層管理者到基礎(chǔ)員工，都要定期參加業(yè)務(wù)培訓(xùn)。海爾大學(xué)是中高層管理人員進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)研討的基地，每周六都要參加針對(duì)內(nèi)部問題組織討論，找出原因和解決方案，達(dá)成共識(shí)。導(dǎo)師起到一個(gè)理論指導(dǎo)的作用。5.海爾的企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是

在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。海爾文化的核心市創(chuàng)新，海爾文化分三個(gè)層次：1）物質(zhì)文化：制度行為文化，精神文化；2）、海爾精神：敬業(yè)報(bào)國，追求卓越；3）、海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)。

（三）海爾的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 1.優(yōu)勢(shì)

（1）品牌優(yōu)勢(shì)：傳統(tǒng)品牌疊加專業(yè)時(shí)尚，海爾在其白色家電領(lǐng)域不可撼動(dòng)的領(lǐng)先地位清楚地說明了它的傳統(tǒng)品牌優(yōu)勢(shì)：高達(dá)749億元的海爾品牌價(jià)值，超過1000億的營業(yè)規(guī)模，足以支持其在IT領(lǐng)域快速運(yùn)作的足夠財(cái)力，全球化的生產(chǎn)基地，海爾全球化的研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈、營銷、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，1.2億國內(nèi)固定用戶群，10000多個(gè)銷售終端、5000多個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、2000多家海爾專賣店??這些優(yōu)勢(shì)顯然是任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所無法比擬的。

（2）服務(wù)優(yōu)勢(shì)：權(quán)威專家提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)：在海爾看來，決定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵是顧客滿意度。在海爾內(nèi)部有這樣一個(gè)故事：如果員工得罪了一個(gè)用戶，企業(yè)將失去至少10個(gè)潛在用戶；而如果能通過真誠的服務(wù)贏得一個(gè)用戶，企業(yè)就有機(jī)會(huì)贏得一群用戶。這就是海爾的“10-1＝0”服務(wù)算式。在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，提高顧客滿意度的主要方法就是努力提高服務(wù)質(zhì)量。只有不斷提高顧客的滿意度，才能建立起消費(fèi)者對(duì)企業(yè)品牌的忠誠度，企業(yè)才能具有長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。正是基于這樣的思路，在海爾，服務(wù)是頭等大事。在此前提下推出了“服務(wù)大餐”，開通了全天候服務(wù)熱線，將服務(wù)范圍拓展至電話咨詢、電話訂購、電話報(bào)修、電

話診斷等各個(gè)層面。用“一站到位、‘零距離’服務(wù),差別化服務(wù)、星級(jí)服務(wù)、全程管理家365”的服務(wù)方式完成“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的，真誠到永遠(yuǎn)”的服務(wù)宗旨。

（3）國際化優(yōu)勢(shì)：在加入WTO以后，對(duì)中國企業(yè)來講，國際化是一個(gè)必然的選擇。從企業(yè)內(nèi)部看，中國家電企業(yè)通過近幾年的整合并購，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)已經(jīng)逐漸壯大，但和外國企業(yè)比較起來，個(gè)頭仍然很小。從企業(yè)外部看，現(xiàn)在國際化的大公司特別是家電行業(yè)公司，他們到中國來不僅是銷售，而是安營扎寨，所以現(xiàn)在不是狼來了，而是狼群來了。對(duì)中國企業(yè)惟一的選擇就必須是全面的國際化。在企業(yè)國際化這方面，海爾集團(tuán)做的十分出色。早在1998年，海爾就提出“國門之內(nèi)無名牌”的思想，率先走出國門。目前，海爾已經(jīng)是世界第四大的白色家電制造商。海爾品牌在美國、中東、歐洲、亞太都有很強(qiáng)的影響力。2.劣勢(shì)

（1）、非相關(guān)多元化 — 一條危險(xiǎn)的道路：在上世紀(jì)五六十年代，西方曾出現(xiàn)過多元化熱潮，許多世界著名企業(yè)紛紛推行多元化經(jīng)營，一些企業(yè)成功了，一些企業(yè)失敗了。研究發(fā)現(xiàn)，凡成功者推行的基本上是相關(guān)多元化，而失敗者基本上都是非相關(guān)多元化。根據(jù)我們對(duì)100家中國知名失敗企業(yè)的初步調(diào)查顯示，中國企業(yè)失敗的第一個(gè)因素就是非相關(guān)多元化。非相關(guān)多元化既是一條企業(yè)快速成長(zhǎng)之路，也是一條充滿風(fēng)險(xiǎn)的高危發(fā)展之路。海爾在冰箱領(lǐng)域獲得中國第一之后，于1991年兼并青島空調(diào)器廠開始推行多元化戰(zhàn)略，先后推出了冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)?？照{(diào)迅速取代春蘭成為該領(lǐng)域的龍頭，洗衣機(jī)則迅速取代小天鵝成為消費(fèi)者的首選，冰柜也打人了行業(yè)前三名的位置。冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冰柜四駕馬車成為拉動(dòng)海爾快速發(fā)展的龍頭產(chǎn)品。同時(shí)，海爾也因這一系列成功運(yùn)作，而成為中國知名企業(yè)。海爾給公眾一種強(qiáng)烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。這種認(rèn)知是海爾可貴的市場(chǎng)資產(chǎn)，是海爾品牌的精髓所在，也是海爾賴以快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)?？上У氖?，海爾對(duì)這種寶貴的資源并未給予足夠的珍惜，也未按相關(guān)多元化的道路繼續(xù)走下去，而是走了一條非常危

險(xiǎn)的非相關(guān)多元化之路。海爾在非相關(guān)多元化的領(lǐng)域的運(yùn)作，破壞了海爾好不容易才建立起來的“要做就做最好，要做就做第一”的公眾品牌信念，這是海爾的沉痛損失，這種損失比直接經(jīng)濟(jì)損失更令人痛心，海爾在非相關(guān)多元化中丟失了自己最為寶貴也最為難得的市場(chǎng)財(cái)富——品牌信念。海爾要重建這種信念需要付出比原來多得多的代價(jià)，也要花比原來多得多的時(shí)間。

海爾走多元化道路沒錯(cuò)，走非相關(guān)多元化之路也沒錯(cuò),海爾錯(cuò)的是在相關(guān)多元化的使命遠(yuǎn)未完成、市場(chǎng)信念還不穩(wěn)固之際，就急于走非相關(guān)多元化之路，使自己事實(shí)上陷入了多元化的陷阱之中。其實(shí)，海爾完全沒有必要急著走非相關(guān)多元化的道路，在相關(guān)多元化的道路上還有大量的市場(chǎng)尚未被占領(lǐng)，還有大量的機(jī)會(huì)尚未被開發(fā)。

不是海爾沒有能力做第一，而是海爾的觀念出了問題。海爾太相信海爾品牌的市場(chǎng)效應(yīng)，認(rèn)為海爾品牌所到之處，必然是馬到成功，喪失了當(dāng)年做冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)的執(zhí)著精神。電風(fēng)扇是一個(gè)很大的市場(chǎng)，海爾進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)卻不愿花力氣，一遇挫折，就淺嘗輒止，結(jié)果，海爾遭遇了其成功以來的第一個(gè)滑鐵盧。

按照多元化理論，企業(yè)多元化首先是相關(guān)多元化，只有在相關(guān)多元化已經(jīng)完全確立了企業(yè)不可動(dòng)搖的市場(chǎng)地位以后，才能進(jìn)行非相關(guān)多元化。要進(jìn)行非相關(guān)多元化，必須選擇切入點(diǎn)，并經(jīng)過精心準(zhǔn)備才能進(jìn)入，一旦進(jìn)入，就必須調(diào)動(dòng)充足的資源以確保成功。入市成功就等于在該市場(chǎng)建立了一個(gè)橋頭堡，后面所要做的工作就是在該領(lǐng)域進(jìn)行相關(guān)多元化，只有當(dāng)該領(lǐng)域的相關(guān)多元化徹底成功之后，才能再推行新一輪的非相關(guān)多元化。這就是企業(yè)成長(zhǎng)理論中的“延伸—擴(kuò)張—延伸—擴(kuò)張”模式。

德魯克說，未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，是品牌的競(jìng)爭(zhēng)。品牌包容了一切：產(chǎn)品、技術(shù)、創(chuàng)新、服務(wù)和文化。海爾能否實(shí)現(xiàn)500強(qiáng)的夢(mèng)想，關(guān)鍵在能否做好品牌建設(shè)。但目前的海爾品牌正在悄然迷失，越來越模糊的海爾品牌充滿危機(jī)。

（2）、落后的理念支撐下的企業(yè)文化 ：

海爾的企業(yè)文化在目前的中國企業(yè)中無疑是先進(jìn)的。出類拔萃的。但與當(dāng)今世界領(lǐng)先企業(yè)相比，海爾所遵循的企業(yè)文化理念已經(jīng)落后了，不符合現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營理念。現(xiàn)代企業(yè)文化理念認(rèn)為，企業(yè)共同的價(jià)值取向應(yīng)該是調(diào)動(dòng)一切可利用資源為顧客創(chuàng)造價(jià)值。這個(gè)顧客包括外部顧客和內(nèi)部顧客。為顧客創(chuàng)造價(jià)值，不僅要為外部顧客創(chuàng)造價(jià)值，還要為內(nèi)部顧客創(chuàng)造價(jià)值。外部顧客價(jià)值是由內(nèi)部顧客創(chuàng)造的，如果一個(gè)企業(yè)只重視為外部顧客創(chuàng)造價(jià)值而忽略內(nèi)部顧客的價(jià)值，終將會(huì)因?yàn)閮?nèi)部顧客的不滿，而無法保證外部顧客的價(jià)值。美國營銷專家喬比?約翰說內(nèi)部顧客的抱怨有時(shí)比外部顧客的抱怨更可怕，外部顧客的抱怨損失的是一塊市場(chǎng)，而內(nèi)部顧客的抱怨則可能弄垮整個(gè)企業(yè)。決不要期望一位有嚴(yán)重不滿情緒的內(nèi)部顧客去讓企業(yè)的外部顧客滿意，他們不把自己的不滿情緒發(fā)泄到外部顧客身上，就已經(jīng)非常了不起了。一位對(duì)企業(yè)嚴(yán)重不滿的內(nèi)部員工，它的破壞性經(jīng)常大于他的貢獻(xiàn)。

海爾的企業(yè)文化不像國內(nèi)其他許多企業(yè)那樣只是一個(gè)概念，它已經(jīng)建立了一套完整的以用戶價(jià)值為中心的市場(chǎng)價(jià)值鏈來予以保證。市場(chǎng)價(jià)值鏈，海爾稱為市場(chǎng)鏈，從1998年開始推行，非常成功，海爾也引以為驕傲。但海爾的市場(chǎng)鏈?zhǔn)怯袊?yán)重缺陷的，它是直線式價(jià)值鏈，它雖充分反映了外部顧客的價(jià)值，贏得了市場(chǎng)的廣泛贊譽(yù)，并獲得了中國最具親和力的企業(yè)的公眾口碑，但它忽略了內(nèi)部顧客一一員工的價(jià)值，內(nèi)部顧客的價(jià)值得不到體現(xiàn)，終將影響外部顧客價(jià)值的創(chuàng)造。從這個(gè)意義上看，海爾的企業(yè)文化是一種有缺陷的文化。海爾文化的這種缺陷導(dǎo)致的最直接后果，就是出現(xiàn)了人才外流趨勢(shì)。

（3）、信任危機(jī)一一海爾別自毀前程 ：

現(xiàn)代企業(yè)營銷已經(jīng)由CS(顧客滿意)營銷時(shí)代發(fā)展到了CL(顧客忠誠)營銷時(shí)代，關(guān)系成為企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵資源。顧客忠誠成為企業(yè)營銷的根本目標(biāo)。海爾的營銷理念在中國企業(yè)中絕對(duì)處于領(lǐng)先地位，但海爾是世界的海爾，和世界優(yōu)秀企業(yè)相比，海爾的營銷理念就落后了。

海爾營銷還處在顧客滿意階段，還沒有發(fā)展到顧客忠誠階段。海爾幾乎把所有的力氣都花在了顧客對(duì)海爾產(chǎn)品和服務(wù)的滿意上，而忽視了對(duì)顧客忠誠的培養(yǎng)。海爾要走多元化發(fā)展之路，要實(shí)現(xiàn)500強(qiáng)的夢(mèng)想，要成為中國的通用，必須培育顧客忠誠。

海爾對(duì)顧客忠誠傷害最大的來自幾件事： 一是銷售額**，傷害了海爾的品格形象，削弱了公眾對(duì)海爾的品格信任。2001年12月26日海爾向300多位來賓宣布：2001年海爾的全球營業(yè)額將達(dá)到602億元人民幣，比2000年增長(zhǎng)50％。許多人在質(zhì)疑這一數(shù)字的可靠性，公眾卻沒有看到海爾給出一個(gè)令人信服的合理解釋。沒有解釋，公眾就會(huì)認(rèn)為批評(píng)是對(duì)的。這使海爾的企業(yè)品格形象受到了嚴(yán)重的傷害，品格信任被大打了折扣。二是市場(chǎng)失誤，削弱了公眾對(duì)海爾在能力方面的信任。1997年，海爾進(jìn)入電風(fēng)扇市場(chǎng)遭遇的滑鐵盧；海爾投資餐飲業(yè)，但大多數(shù)“海爾大嫂子面館”已經(jīng)關(guān)閉了；開發(fā)的保健品“采力”，在市場(chǎng)上并不成功；電腦目前也還沒打入中國電腦主流品牌行列。海爾近幾年的市場(chǎng)運(yùn)作讓人感到，一向所向披靡的海爾，面對(duì)市場(chǎng)似乎也辦法不多。公眾逐漸意識(shí)到，海爾也會(huì)失敗，海爾的能力也是有限的。美國營銷專家阿克?蘇說：顧客對(duì)企業(yè)能力的懷疑，會(huì)增加新產(chǎn)品的入市難度。如果海爾不能從公眾的信任中獲得更多的市場(chǎng)支持，就會(huì)大大增加海爾多元化的難度。三是金融**，削弱了公眾對(duì)海爾的前景信任。不少證券人士對(duì)青島海爾近期的表現(xiàn)提出了質(zhì)疑。一些人認(rèn)為如果青島海爾的收益果真那么高的話，應(yīng)當(dāng)不需要如此迫切地進(jìn)行巨額融資。海爾的資金需求如此龐大，或許從一個(gè)側(cè)面說明它的許多項(xiàng)目收益其實(shí)并不樂觀。海爾在金融市場(chǎng)的融資行為所遭到的批評(píng)，動(dòng)搖了股民的信心，也動(dòng)搖了公眾的信心。讓人對(duì)海爾的前景感到了一絲憂慮。海爾所面臨的這些信任危機(jī)，必然會(huì)嚴(yán)重影響海爾的發(fā)展。海爾應(yīng)當(dāng)采取果斷措施，重建市場(chǎng)信念，不僅要從產(chǎn)品、服務(wù)上去獲得顧客滿意，更要從企業(yè)品格、經(jīng)營能力、企業(yè)前景上去建立顧客信心，變顧客滿意經(jīng)營為顧客忠誠經(jīng)營，依靠牢固的顧客關(guān)系來實(shí)現(xiàn)海爾的擴(kuò)張目標(biāo)。

雖然我們指出了海爾的四大危機(jī)，但我們?nèi)匀徽J(rèn)為海爾是中國最優(yōu)秀的企業(yè)。優(yōu)秀和有危機(jī)并不矛盾，世界上就沒有無危機(jī)的企業(yè)。優(yōu)秀企業(yè)就是善于發(fā)現(xiàn)危機(jī)，并迅速采取措施解決危機(jī)的企業(yè)。我們有理由相信，海爾正是這樣的企業(yè)。

四、海爾戰(zhàn)略方案的提出和建議

（一）SWOT分析

回顧一下上面所做的內(nèi)外環(huán)境分析，所得出的SWOT分析（見表5）： 表5 海爾的SWOT分析 內(nèi)部

外部 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）內(nèi)部劣勢(shì)（W）1.通過企業(yè)文化增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.品牌、服務(wù)優(yōu)勢(shì)。

3.國際化優(yōu)勢(shì)。1.非相關(guān)多元化 — 一條危險(xiǎn)的道路。2.落后的理念支撐下的企業(yè)文化。3.信任危機(jī)。外部機(jī)會(huì)（O）SO戰(zhàn)略

S1S2 S3O1O2：繼續(xù)提升企業(yè)文化，綜合品牌、服務(wù)、國際化優(yōu)勢(shì)，利用行業(yè)的迅速發(fā)展的機(jī)會(huì)，使企業(yè)增大市場(chǎng)份額，更進(jìn)一步發(fā)展，繼續(xù)保持在同行業(yè)中的領(lǐng)先地位。WO戰(zhàn)略

W1W2O1O2: 利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)，加快家電市場(chǎng)的發(fā)展，獲得更多的利潤，為多元化擴(kuò)張做好資金的準(zhǔn)備。

1.國家將加大力度支持農(nóng)民增加收入,農(nóng)村家電市場(chǎng)啟動(dòng)開始加速 2.擁有雄厚技術(shù)力量后盾，相關(guān)產(chǎn)品符合國家法律、法規(guī)要求

外部威脅（T）ST戰(zhàn)略

S2S3T2:海爾應(yīng)該盡快地適應(yīng)國際化進(jìn)入國的國情，找到合適的合作伙伴，要不，對(duì)于它的國際化戰(zhàn)略擴(kuò)張計(jì)劃、鞏固家電霸主地位是不利的。WT戰(zhàn)略

采取穩(wěn)扎穩(wěn)打經(jīng)營方式，配合原先的擴(kuò)張計(jì)劃。但要避免盲目地?cái)U(kuò)張，而使公司陷于危機(jī)中。1． 眾多競(jìng)爭(zhēng)者 2． 家電霸主地位遭挑戰(zhàn)

（二）備選方案的提出與評(píng)價(jià)

以下戰(zhàn)略排列的順序，按戰(zhàn)略優(yōu)先來排序：

1.S1S2 S3O1O2戰(zhàn)略－以主要積極發(fā)展一級(jí)城市市場(chǎng)業(yè)務(wù)，堅(jiān)守原有市場(chǎng)的增長(zhǎng)型戰(zhàn)略 面對(duì)國際市場(chǎng)的龐大利潤，海爾當(dāng)然不會(huì)視而不見。但是如果要全力占領(lǐng)國際市場(chǎng)，可以通過增加一級(jí)城市的市場(chǎng)的份額，擴(kuò)大自身的價(jià)值，通過不斷完善它的品牌結(jié)構(gòu)和銷售渠道來創(chuàng)造更高的經(jīng)營效率與效益，可以保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)特定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后利用相關(guān)優(yōu)勢(shì)向下一級(jí)城市發(fā)展。當(dāng)然它也有以下的弊端：在采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略獲得初期的效果后，很

可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為了發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡，過快的發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)的應(yīng)變能力雖然表面上不錯(cuò)，而實(shí)質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂，增長(zhǎng)型戰(zhàn)略很可能是企業(yè)管理著更多的注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場(chǎng)占有率、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視產(chǎn)品的服務(wù)或質(zhì)量，重視宏觀發(fā)展而忽視微觀問題，因而不能使企業(yè)達(dá)到最佳狀態(tài)。

2.S2S3T2戰(zhàn)略—盡快適應(yīng)國際化進(jìn)入國的國情，找到合適的合作伙伴的探索型戰(zhàn)略 目前，對(duì)于海爾來說，一定要謹(jǐn)慎地調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，選擇自己本土化的模式。這其中包括管理模式、合作模式和產(chǎn)品模式，這都是海爾需要關(guān)注的問題。如果它在這個(gè)點(diǎn)上沒有做好，即使它在其他方面做得不錯(cuò)，這面的失敗也會(huì)使得點(diǎn)的成功被抹掉。從目前看，海爾應(yīng)該花費(fèi)更多的時(shí)間去深入了解國際化進(jìn)入國市場(chǎng)，關(guān)心當(dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境、文化淵源以及約定俗成的一些東西，真正與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)建立起血脈相連的關(guān)系，只有本地的國際化才是真正的國際化。要想做大國際市場(chǎng)，海爾就不能拒絕本土化。

3.W2O1戰(zhàn)略－以主要發(fā)展原有的業(yè)務(wù)，以探索式發(fā)展多元化業(yè)務(wù)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略

由于海爾在原業(yè)務(wù)已經(jīng)有一定的基礎(chǔ)，有很多忠誠的顧客，發(fā)展勢(shì)態(tài)相當(dāng)好，采取以原有業(yè)務(wù)為主，以探索式發(fā)展多元化業(yè)務(wù)，這樣企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。而且能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難，因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端，可以給企業(yè)一個(gè)較好的修整期，使企業(yè)積聚更多的實(shí)力，以便今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備。但它的缺點(diǎn)就是容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的敏感性、適應(yīng)性和對(duì)冒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，從而也增大了以上所述風(fēng)險(xiǎn)的危害性和嚴(yán)重性，而且有可能失去了一個(gè)更好的發(fā)展時(shí)機(jī)的機(jī)會(huì)。

4.WT戰(zhàn)略－以急流勇退，削減一些經(jīng)營不善或者將會(huì)面臨極大競(jìng)爭(zhēng)而實(shí)力缺乏的業(yè)務(wù)的緊縮型戰(zhàn)略

這個(gè)戰(zhàn)略是基本上是為了避免未來不可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，例如技術(shù)更新跟不上，企業(yè)發(fā)展過快而

導(dǎo)致企業(yè)素質(zhì)降低，組織結(jié)構(gòu)不合理而進(jìn)行的。這個(gè)戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)節(jié)約開支和費(fèi)用，更好地實(shí)行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。使用緊縮型戰(zhàn)略是為了謀求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，使有限的資源分配到更有效的使用場(chǎng)合。但是它也不乏一些不利之處：實(shí)行緊縮戰(zhàn)略的尺度很難控制，如果盲目使用緊縮型戰(zhàn)略的話，可能會(huì)扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)。而且緊縮型戰(zhàn)略一般都要裁員或減薪，這樣勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)員工的不滿，造成企業(yè)內(nèi)不良的氣氛，不利于企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展。

五、海爾戰(zhàn)略實(shí)施和建議

（一）海爾的總體戰(zhàn)略

總體戰(zhàn)略，常常被稱為主體戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略，為企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)引領(lǐng)基本的方向。它們是保證長(zhǎng)期組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行協(xié)作和持續(xù)努力的基礎(chǔ)。為此，我為海爾公司所選擇的公司戰(zhàn)略是以主要發(fā)展原有的業(yè)務(wù)，以探索式發(fā)展多元化業(yè)務(wù)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略。

（二）海爾的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

根據(jù)我們SWOT所分析的，海爾出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的問題，再加上它自身的特點(diǎn)，我們所選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為：低成本+差異化+專業(yè)化戰(zhàn)略。我們可以學(xué)習(xí)戴爾公司，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)的高產(chǎn)量和生產(chǎn)過程的高效率降低產(chǎn)品和服務(wù)的單位成本，同時(shí)又能為顧客更便宜更快捷地提供個(gè)性化、差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，并專注于某幾個(gè)行業(yè)，來實(shí)現(xiàn)低成本、差異化和專業(yè)化的融合。1.低成本

所謂的低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而贏得更高的市場(chǎng)占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。海爾過度多元化擴(kuò)張，已讓它的財(cái)務(wù)承受了重大的壓力。若要

繼續(xù)擴(kuò)張的話，就必須將成本降低到最低限度，因?yàn)橐坏⑦@些費(fèi)用轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，使產(chǎn)品價(jià)格上升，這必將減弱自身的競(jìng)爭(zhēng)力。2.差異化

從賣方市場(chǎng)到買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，使得那種以生產(chǎn)者中心的企業(yè)營銷體制、營銷理念發(fā)生了根本性的變革。在各種利益的驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)家與經(jīng)營專家盡情發(fā)揮，把“顧客為上帝”的信條變成了消費(fèi)者的實(shí)惠。差異化營銷就是現(xiàn)代營銷策略中最常用的一種。對(duì)于一般商品來說，差異總是存在的，只是大小強(qiáng)弱而已。而差異化營銷所追求的“差異”是產(chǎn)品的“不完全替代性”，即在產(chǎn)品功能、質(zhì)量、服務(wù)、營銷等方面，本企業(yè)為顧客所提供的是部分對(duì)手不可替代的?！苞Q立雞群”就是差異化策略追求的最高目標(biāo)。海爾的差異化營銷包括產(chǎn)品差異化、市場(chǎng)差異化、形象差異化三大方面。3．專業(yè)化

專業(yè)化戰(zhàn)略就是一個(gè)人或組織減少其生產(chǎn)活動(dòng)中不同職能或操作的種類，或者說，將生產(chǎn)活動(dòng)集中于較少的不同職能的操作上以取得更大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。海爾應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揮冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冰柜四種龍頭產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，并應(yīng)減少多元化業(yè)務(wù)中的一些“瘦狗”業(yè)務(wù)，在專業(yè)化與多元化之間取得平衡。

（三）海爾核心職能領(lǐng)域的戰(zhàn)略 1.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

海爾應(yīng)積極地同供應(yīng)商建立良好的工作關(guān)系。在開始的第一年合作雙方的代表要見面3~4次，以后每半年或一年做一次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)評(píng)估。戰(zhàn)略性的產(chǎn)品或戰(zhàn)略性的地域越多，高層人員介入的也要越頻繁。評(píng)估的內(nèi)容包括供應(yīng)商的產(chǎn)量、需要改進(jìn)的地方等等。另外，雙方還要就生產(chǎn)效率、提高質(zhì)量、新品開發(fā)進(jìn)行頻繁的接觸。海爾要讓供應(yīng)商了解業(yè)務(wù)需求——包括

產(chǎn)品的趨勢(shì)發(fā)展、成本的理想化、生產(chǎn)效率等諸多因素，以求得牢固的合作關(guān)系。通過這些方式，讓海爾和供應(yīng)商緊密相連，使供應(yīng)商能夠快速和有效地交付需要的材料，從而減低因?yàn)闇贤▎栴}而產(chǎn)生的不必要的成本，從而在供應(yīng)商中得到特惠待遇——價(jià)格、折扣、資源等以降低成本。2.營銷戰(zhàn)略

（1）、產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略：多元化經(jīng)營又稱多角化經(jīng)營，是向本行業(yè)、市場(chǎng)以外發(fā)展，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，實(shí)行跨行業(yè)經(jīng)營。多元化戰(zhàn)略按發(fā)展程度的不同可分為三類：同心圓式多元化、水平式多元化和集團(tuán)式多元化。海爾集團(tuán)有四大主導(dǎo)產(chǎn)品。電冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冰柜。每種產(chǎn)品又分為多個(gè)產(chǎn)品系列。以此為基礎(chǔ)，發(fā)展相關(guān)多元化，對(duì)相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)行擴(kuò)展延伸。（2）、吃“休克魚”的企業(yè)文化先行戰(zhàn)略：海爾企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)以人為本，注重人的自我設(shè)計(jì)，使它有一個(gè)“職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”，海爾集團(tuán)每一名職工都可以參與競(jìng)爭(zhēng)，每達(dá)到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就可升格。以自身的設(shè)計(jì)為中心，以此形成了獨(dú)特的企業(yè)文化。人才管理和由此形成的人文環(huán)境。成就、認(rèn)可、責(zé)任、發(fā)展等因素的存在給員工帶來來極大的滿足，更好的發(fā)揮了人的潛能，整個(gè)企業(yè)被“激活”了。企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品，是在傳播企業(yè)獨(dú)特的理念，企業(yè)實(shí)施管理，實(shí)際上是在統(tǒng)一思想和意志，從而使海爾集團(tuán)可以保持常勝不敗。

（3）、高價(jià)格、高價(jià)值戰(zhàn)略：近年來，家電企業(yè)生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，由此而引發(fā)的為擴(kuò)大市場(chǎng)份額而進(jìn)行的價(jià)格戰(zhàn)有愈演愈烈之勢(shì)，作為一個(gè)大型家電生產(chǎn)企業(yè)，當(dāng)然是首當(dāng)其沖的價(jià)格戰(zhàn)受影響者。然而，海爾不但不應(yīng)該降價(jià)，在一些產(chǎn)品中更要提高價(jià)格，有效的價(jià)格戰(zhàn)略將使海爾在生產(chǎn)力過剩經(jīng)濟(jì)中獨(dú)占鰲頭。針對(duì)不同層次的消費(fèi)者，制訂不同的價(jià)格，通過制造差別化產(chǎn)品來滿足差別消費(fèi)人群，制訂差別的價(jià)格岐視。依照自身的產(chǎn)品、渠道、品牌、服務(wù)等方面，建立真正符合自身的價(jià)格價(jià)值體系，由此以價(jià)值引導(dǎo)的形式來補(bǔ)償消費(fèi)者對(duì)價(jià)格變化的敏感。這一價(jià)格政策將使海爾能夠依照海爾產(chǎn)品所能表現(xiàn)出來的實(shí)物價(jià)值、品

牌價(jià)值，服務(wù)價(jià)值和其它價(jià)值形式，建立了相對(duì)獨(dú)立的在消費(fèi)者心目中的誰知價(jià)值，并以此作為海爾產(chǎn)品的價(jià)格基礎(chǔ)，取得了相對(duì)獨(dú)立的價(jià)值認(rèn)知系統(tǒng)。而這種認(rèn)知價(jià)值系統(tǒng)的建立又不是像價(jià)格一樣可以簡(jiǎn)單模仿的，以這種獨(dú)立的海爾價(jià)值與價(jià)格模式、不能被簡(jiǎn)單重復(fù)的海爾品牌資源基礎(chǔ)造就海爾品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，使海爾在激烈競(jìng)爭(zhēng)中仍能立于不敗之地。3.生產(chǎn)戰(zhàn)略

可以限制產(chǎn)生操作活動(dòng)之外的成本，從而減少管理費(fèi)用，并且要促使管理者努力尋求最佳質(zhì)量和消除流程中的所有浪費(fèi)，縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高設(shè)備的利用率，以此提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量。而且也使原材料占用庫存越來越少，所耗費(fèi)時(shí)間越來越短。4.品牌戰(zhàn)略

品牌策略：從“名牌產(chǎn)品戰(zhàn)略”走向“名牌企業(yè)戰(zhàn)略”。

把實(shí)施名牌戰(zhàn)略作為海爾在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的立足點(diǎn)和重要策略，對(duì)企業(yè)整體形象的物質(zhì)載體——企業(yè)品牌識(shí)別系統(tǒng)作一些改造：第一，簡(jiǎn)化企業(yè)名稱；第二，將英文“Haier”作為企業(yè)品牌主識(shí)別文字標(biāo)志；第三，使產(chǎn)品品牌商標(biāo)標(biāo)志與企業(yè)品牌簡(jiǎn)稱和標(biāo)志統(tǒng)一起來。經(jīng)過這次改造，達(dá)到了以下目的：第一，企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌名稱與標(biāo)志統(tǒng)一起來了，達(dá)到了優(yōu)化、簡(jiǎn)化的目標(biāo)，便于人們對(duì)企業(yè)品牌的認(rèn)識(shí)、記憶、熟悉，最后走向認(rèn)識(shí)、記憶；第二，由于品牌設(shè)計(jì)上簡(jiǎn)潔、穩(wěn)重、大方、信息更加凝練，也便于社會(huì)公眾的認(rèn)識(shí)、記憶；第三，建立了自己獨(dú)立的企業(yè)品牌；第四，企業(yè)整體形象的物質(zhì)載體更加明確。在實(shí)施名牌企業(yè)戰(zhàn)略過程中，可以采取以下措施，即把企業(yè)品牌作為企業(yè)所有產(chǎn)品的總標(biāo)志，然后根據(jù)不同的產(chǎn)品特征確定具體產(chǎn)品的類別名稱和銷售識(shí)別名（稱副品牌），形成三個(gè)層次的主體品牌策略構(gòu)架。這樣做既最大限度地發(fā)揮了“Haier海爾”企業(yè)品牌的影響力，可以在促銷宣傳上利用“海爾”連貫、一致的企業(yè)品牌形象，大大降低信息傳播成本，提高信息傳播效率，維護(hù)和完善企業(yè)品牌所代表的企業(yè)整體形象，為企業(yè)進(jìn)行整合信息傳播奠定了基礎(chǔ)，又可以突顯不同

類別和不同規(guī)格產(chǎn)品的個(gè)性特征，并使二者相得益彰，強(qiáng)化了企業(yè)品牌的載體功能和作用。圍繞上述三個(gè)層次主體品牌策略構(gòu)架，以形成的“海爾——高質(zhì)量”的集團(tuán)整體形象作先導(dǎo)與支撐，使新產(chǎn)品具有一個(gè)消費(fèi)者熟悉可信的背景，影響和引導(dǎo)消費(fèi)者的購買決策行為。

5.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，海爾可以采用顧客參與式產(chǎn)品設(shè)計(jì)。而要滿足顧客定制化需求，海爾通過卓有成效地獲取顧客反饋信息，研發(fā)職能持續(xù)創(chuàng)新并且將生產(chǎn)與研發(fā)很好地結(jié)合將會(huì)取得更大的成功。海爾可以增加產(chǎn)品特征，與其他的產(chǎn)品（包括與其他企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品）組合在一起，并提供大量的服務(wù)，使每一個(gè)客戶都能得到他所期望的和應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膫€(gè)別關(guān)注。同時(shí)，海爾可以開發(fā)一個(gè)通用的產(chǎn)品平臺(tái)，利用它能夠高效的創(chuàng)造和產(chǎn)生一系列派生產(chǎn)品。使得產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造過程的重用能力得以優(yōu)化，有利于降低成本，并且縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，還可以實(shí)現(xiàn)原材料的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

六、結(jié)論及展望

海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，本文運(yùn)用PEST、波特五力模型、價(jià)值鏈分析、SWOT分析等多種戰(zhàn)略分析方法，并結(jié)合該企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部進(jìn)行分析，總結(jié)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅，最后為海爾公司提出相關(guān)戰(zhàn)略方案和建議。雖然目前海爾出現(xiàn)了許多這樣那樣的問題，但我相信海爾在CEO張瑞敏的帶領(lǐng)下將會(huì)再更上一層樓，希望海爾在不久的將來會(huì)成為中國的“通用”，這也是千千萬萬中華人民寄于海爾的期望。

參 考 文 獻(xiàn)

1．菲利普?科特勒著，《營銷管理》（第十版），中國人民大學(xué)出版社，2001 2．邁克爾?波特著，陳小悅譯，《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》，華夏出版社，2003 3．邁克爾?波特著，陳小悅譯，《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，華夏出版社，2003 4．海爾集團(tuán)，《海爾人》報(bào)匯編，2005年 5．海爾集團(tuán)，《海爾文化手冊(cè)》，2005版

6．孫健著，《海爾的企業(yè)戰(zhàn)略》，企業(yè)管理出版社，2002 7．孫健著，《海爾的營銷策略》，企業(yè)管理出版社，2002 8．任新著，《張瑞敏談海爾模式》，線裝書局出版，2003 9．胡泳著，《海爾中國造之競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與核心能力》，2002 10．谷照明，閆紅玉著，《海爾，中國的世界名牌》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002 11．宿春禮著，《海爾的49項(xiàng)經(jīng)營管理準(zhǔn)則，北京經(jīng)濟(jì)管理出版社，2005 12．徐二明著，《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，中國經(jīng)濟(jì)出版社，1998 13．【美】 約翰.A.皮爾斯二世.小理查德.B.魯濱遜.戰(zhàn)略管理——制定、實(shí)施和控制（第8版）.北京：中國人民大學(xué)出版社，2003 14．【美】邁克爾?A?希特.戰(zhàn)略管理：競(jìng)爭(zhēng)與全球化（概念）.北京：機(jī)械出版社，2005 15．韻江，《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略新突破：來自低成本與差異化的融合》.中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2003，（2）, 16．海爾存在的四大危機(jī)—-生物谷產(chǎn)業(yè)頻道：

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Competitive Strategy Analysis of Haier Pin yuan Yang(Student Number:200703123)Business manangement Major of Management College Supervisor: Associate Professor CUI Shi-juan

【Abstract】Haier is the world’s 4th largest whitegoods manufacturer and one of China’s Top 100 IT Companies.Haier has 240 subsidiary companies and 30 design centers, plants and trade companies and more than 50,000 employees throughout the world.This thesis ,with the theories of PEST, Baud Model ,Value-Chain and SWOT etc & the corresponding status of this company ,studies the strengths ,weaknesses, opportunities and threats from inside & outside, then by using SWOT, the paper gets the visible development scheme and suggestions for the company.【Key words】Haier；strategy analysis ；SWOT analysis