第一篇：淺談海爾組織文化建設(shè)的思路

淺談海爾組織文化建設(shè)的思路

海爾至今有17年的歷史，海爾有一本90多頁的企業(yè)文化手冊(cè)，對(duì)海爾的企業(yè)文化進(jìn)行了全面詳盡的描述并在每一個(gè)理念之后配上一個(gè)海爾自己的小案例。比如海爾的核心價(jià)值觀：創(chuàng)新；海爾精神：敬業(yè)報(bào)國、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)；海爾生存理念：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾品質(zhì)理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的；海爾的行銷理念：先買信譽(yù)，后賣產(chǎn)品；海爾的競(jìng)爭理念：浮船法：只要比競(jìng)爭對(duì)手高半籌；市場(chǎng)理念:只有淡季思想、沒有淡季市場(chǎng)；只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場(chǎng);海爾售后服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的；海爾出口理念：先難后易；海爾資本運(yùn)營理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：現(xiàn)有市場(chǎng)，再建工廠；海爾技術(shù)創(chuàng)新理念：創(chuàng)造新市場(chǎng)，創(chuàng)造新生活；海爾職能工作服務(wù)理念：您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源；等等。手冊(cè)還對(duì)海爾的OEC管理法、80/20原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場(chǎng)鏈等進(jìn)行了解釋，對(duì)海爾的發(fā)展歷史、目標(biāo)、個(gè)人修養(yǎng)、識(shí)別標(biāo)志、形象用語的做了闡述。

一、海爾的組織文化

一個(gè)具有優(yōu)秀企業(yè)文化的組織必然是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。在海爾，不僅企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重視學(xué)習(xí)，整個(gè)組織也形成了良好的學(xué)習(xí)氛圍。海爾在海爾工作園區(qū)建立了建筑面積3600多平方米的海爾大學(xué)。還在洋口開發(fā)區(qū)建設(shè)了35000平方米的國際培訓(xùn)中心。海爾的中高層干部每個(gè)周六都要集中在海爾大學(xué)進(jìn)行主要以海爾目前問題為主的案例式研討學(xué)習(xí)。

海爾在其企業(yè)發(fā)展的不同戰(zhàn)略階段實(shí)施不同的企業(yè)文化，創(chuàng)業(yè)之初，海爾實(shí)行專業(yè)化創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略；在多元化戰(zhàn)略階段，注重文化的整合與傳播，并建設(shè)服務(wù)文化；在國際化戰(zhàn)略階段，海爾突出的是敬業(yè)報(bào)國的理念，提出“海爾中國造”的口號(hào)?？傊?，海爾的企業(yè)文化體現(xiàn)了海爾對(duì)中國傳統(tǒng)文化的繼承和創(chuàng)新精神。

海爾的超速發(fā)展與壯大，得益于以創(chuàng)新為典型特征的海爾文化。海爾的企業(yè)文化作為一種強(qiáng)勢(shì)亞文化，是通過對(duì)國內(nèi)外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進(jìn)行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。張瑞敏把海爾管理模式總結(jié)為12個(gè)字：“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。

民族文化心理是中國式管理模式的核心，因?yàn)闊o論你承認(rèn)也好，否定也罷，民族文化心理都是任何一個(gè)民族的文化基因，理性的態(tài)度與做法是：批判、吸收、借鑒、發(fā)揚(yáng)。換句話說，對(duì)于今天的中國企業(yè)，“古為今用”是“洋為中用”的前提。海爾成功的根本原因，即在于此。

那么什么是海爾企業(yè)文化呢？海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、已組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的一大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美的結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。海爾文化分三個(gè)層次：

1、物質(zhì)文化。

2、制度行為文化。

3、精神文化。

二、海爾如何塑造企業(yè)文化

建立一個(gè)科學(xué)的、能夠讓員工都認(rèn)同的價(jià)值觀，企業(yè)文化非常重要。多年來，海爾一直致力于企業(yè)文化的建設(shè)。十幾年來，海爾在企業(yè)文化建設(shè)方面一直把塑造科學(xué)的創(chuàng)新精神作為企業(yè)文化建設(shè)的切入點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)來抓。

海爾的創(chuàng)新三原則----創(chuàng)新的目標(biāo)、創(chuàng)新的本質(zhì)、創(chuàng)新的途徑。所有的創(chuàng)新只有一個(gè)目標(biāo)，就是創(chuàng)造有價(jià)值的定單。海爾認(rèn)為：企業(yè)不應(yīng)該是按計(jì)劃生產(chǎn)，而應(yīng)該是按定單生產(chǎn)，而且定單不應(yīng)該是降價(jià)的、沒有利潤的定單，應(yīng)該是有價(jià)值的、可以為用戶創(chuàng)造附加價(jià)值、為企業(yè)創(chuàng)造利潤的定單。如果能夠創(chuàng)造有價(jià)值的定單，企業(yè)的一切工作都會(huì)走上良性循環(huán)的道路。企業(yè)右多少技術(shù)人員，有多少項(xiàng)新產(chǎn)品，這些只是手段，最終的目標(biāo)一定是創(chuàng)造有價(jià)值的定單。這就是創(chuàng)新的目標(biāo)。創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性地破壞。創(chuàng)造性地破壞意味著今天獲得了有價(jià)值的定單的做法固化下來，明天必須采取新的做法、新的思路再去創(chuàng)造有價(jià)值的定單，否則今天的辦法明天可能就不靈了。所以創(chuàng)造性地破壞就是一定要破壞所有阻礙創(chuàng)造有價(jià)值定單的哪怕是成功的經(jīng)驗(yàn)，再去創(chuàng)造新的有價(jià)值定單的思路；創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性地借鑒和模仿。特別是對(duì)于中國的企業(yè)來講，憑空想象創(chuàng)造全世界第一、全世界誰都沒有的東西。這是不現(xiàn)實(shí)的。搞企業(yè)沒有神話也沒有捷

徑，只有踏踏實(shí)實(shí)一步一步來，全世界有那么多成熟的成功的經(jīng)驗(yàn)，有那么多成功的模式，可以在這個(gè)基礎(chǔ)上再來借鑒、再來發(fā)揮，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展來講是既迅速又比較穩(wěn)定的。

海爾通過這幾個(gè)方面來塑造組織形象：產(chǎn)品：注重質(zhì)量、科技含量、售后服務(wù)、求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。人員：1．堅(jiān)持技術(shù)、質(zhì)量上的高起點(diǎn)。2．強(qiáng)化全員質(zhì)量意識(shí)，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量管理3．堅(jiān)持技術(shù)進(jìn)步不停頓。海爾的企業(yè)文化：先難后易，打開國際市場(chǎng)。海爾采取“先難后易”的出口戰(zhàn)略，即首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家建立信譽(yù)，創(chuàng)出牌子，然后再以高屋建瓴之勢(shì)占領(lǐng)發(fā)展中國家的市場(chǎng)。構(gòu)建海外專營網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)競(jìng)爭。全球化的營銷網(wǎng)絡(luò)是保證產(chǎn)品大批量出口國際市場(chǎng)，參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭的關(guān)鍵。立全球化的營銷網(wǎng)絡(luò)是海爾營銷的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、海爾文化對(duì)組織工作的啟示

通過海爾文化，我們學(xué)到了許多組織工作的方法。

一、市場(chǎng)觀：企業(yè)——?jiǎng)?chuàng)造市場(chǎng)；組織工作——講求創(chuàng)新

觀念不變、原地轉(zhuǎn)；觀念一變、天地寬。企業(yè)必須以市場(chǎng)為中心，市場(chǎng)的難題就是開發(fā)的課題；要滿足市場(chǎng)，更要積極創(chuàng)造市場(chǎng)；好的公司占領(lǐng)市場(chǎng)，偉大的公司創(chuàng)造市場(chǎng)。

二、質(zhì)量觀：企業(yè)——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品；組織工作——高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求

事情第一次就要作對(duì)，要做到零缺陷。市場(chǎng)上不準(zhǔn)出現(xiàn)不合格的產(chǎn)品，讓客戶永遠(yuǎn)享受高質(zhì)量的服務(wù)，讓海爾品牌永遠(yuǎn)樹立在客戶的心中。

三、營銷觀：企業(yè)——先賣信譽(yù)，再賣產(chǎn)品；組織工作——?jiǎng)?chuàng)信用、爭榮譽(yù)、樹形象

知名度不能使企業(yè)經(jīng)久不衰，要講信譽(yù)度；用做廣告來創(chuàng)知名度，用實(shí)踐承諾維護(hù)知名度；信譽(yù)是金錢，贏得了顧客的心，就贏得了忠誠。

四、服務(wù)觀：企業(yè)——用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的；組織工作——服務(wù)是宗旨

用戶滿意是企業(yè)的工作標(biāo)準(zhǔn)，使用戶的滿意度達(dá)到最大化，與用戶的心越近，與競(jìng)爭對(duì)手就越遠(yuǎn)；用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。

五、人才觀：企業(yè)——人人是人才；組織工作——要善子識(shí)人用人

人才是在競(jìng)爭中產(chǎn)生的；領(lǐng)導(dǎo)的識(shí)人用人就是開發(fā)人才；用人要疑，疑人要用；干部在位要受控，屆滿要交流；監(jiān)督就是愛護(hù)，無情就是有情；領(lǐng)導(dǎo)可以不知下屬的短處，但必須知道他的長處。

六、管理觀：企業(yè)——日事日畢，日清日高；組織工作——三清一高一爭創(chuàng)企業(yè)就象斜坡上的球體，要使其不下滑，就要靠機(jī)制、靠管理。要使其向上走，就要不斷創(chuàng)新。

企業(yè)文化和企業(yè)理念創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)文化的靈魂，企業(yè)文化是一種力量，亦可以稱它為企業(yè)文化力，它具有凝聚力、向心力、導(dǎo)向力、激勵(lì)力、約束力、紐帶力的功能。所有成功的企業(yè)都有非常燦爛的企業(yè)文化，企業(yè)文化就是企業(yè)精神，就是企業(yè)靈魂，企業(yè)靈魂永遠(yuǎn)不衰則企業(yè)生命力永遠(yuǎn)旺盛。青島海爾經(jīng)過17年市場(chǎng)的磨練，隨著海爾的發(fā)展壯大，在實(shí)踐中逐漸形成了一個(gè)統(tǒng)一企業(yè)員工思想、意志、行為，符合本企業(yè)特點(diǎn)，廣大員工認(rèn)同的海爾企業(yè)文化。形成了“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”的海爾價(jià)值觀和海爾精神；錘煉出“迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)”的海爾作風(fēng)；形成了“公平競(jìng)爭，人盡其才，積極向上”的文化氛圍；樹立了“工作創(chuàng)最佳，創(chuàng)新無止境，服務(wù)重信譽(yù)，真誠到永遠(yuǎn)”的海爾形象。

第二篇：海爾公司企業(yè)文化建設(shè)之我見

1090103036 周振興 企事業(yè)文化

海爾公司企業(yè)文化建設(shè)之我見

——周振興

海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國最具價(jià)值品牌。海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，海爾集團(tuán)2010年實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額1357億元人民幣，同比增長9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元。2010年海爾品牌價(jià)值已達(dá)207.65億元，連續(xù)六年蟬聯(lián)《中國品牌500強(qiáng)》，2011“中國最有價(jià)值品牌”于9月9日發(fā)布，海爾集團(tuán)以907.62億的品牌價(jià)值連續(xù)十年位居榜首。

海爾公司能夠從當(dāng)初的一個(gè)瀕臨倒閉的小廠子發(fā)展到今天的世界名牌的大集團(tuán)公司，這其中很大的原因是海爾公司創(chuàng)建了一個(gè)好的企業(yè)文化。通過觀看海爾企業(yè)文化教學(xué)案例和相關(guān)書籍資料，我發(fā)現(xiàn)海爾公司的企業(yè)文化建設(shè)能夠取得成功，我認(rèn)為有以下幾點(diǎn)原因：

第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者正確的認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要性，并且

不遺余力的去推廣和發(fā)展建設(shè)。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者作為企業(yè)的靈魂，有著舉足輕重的作用。張瑞敏作為海爾公司的總裁，他從接管公司那天起就身體力行，親力親為，切實(shí)做到了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的帶頭示范作用。張瑞敏是一個(gè)十分眼光長遠(yuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，在公司建設(shè)中，他敏銳的意識(shí)到企業(yè)文化的重要性，在企業(yè)文化的建設(shè)和推廣中，他起到了一個(gè)“傳教士”的作用，自己帶頭，下屬擁護(hù)，上下齊心把海爾的企業(yè)文化大廈架構(gòu)好。

第二，企業(yè)文化是無形的資產(chǎn)。

張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)的海爾集團(tuán)近十年先后收購了紅星等多家企業(yè)，剛收購時(shí)，那些公司總資產(chǎn)是負(fù)的五億多，在當(dāng)時(shí)很多人看來，海爾的收購是不明智的，都認(rèn)為海爾最后會(huì)失敗的，但是張瑞敏為首的海爾人卻從來沒有失去過信心。張瑞敏利用企業(yè)文化復(fù)制的方法，讓公司的企業(yè)文化部門的員工去剛收購的公司里傳播海爾的企業(yè)文化。這個(gè)方法很有效，很快這些公司就扭虧為盈了，公司的員工和領(lǐng)導(dǎo)都漸漸地認(rèn)可并融入了海爾的企業(yè)文化，比以前更加敬崗樂業(yè)，勤勉工作，給公司帶來很大的利益。為此，張瑞敏后來和記者們說，企業(yè)文化是無形的資產(chǎn)，可以盤活有形的資產(chǎn)。

第三，企業(yè)文化的傳播要盡量做到具體化，便于企業(yè)員工更好更快的接

受。

中國加入WTO后，企業(yè)文化越來越火在中國國內(nèi)企業(yè)里。幾乎所有的公司都著手建立了或是已經(jīng)有了自己的公司的企業(yè)文化，但是實(shí)際上企業(yè)文化做得好做的成功的公司并不多，這里頭很大的一個(gè)原因是，這些公司在企業(yè)文化的傳播上出現(xiàn)了問題。企業(yè)文化主管部門和領(lǐng)導(dǎo)們，忽視了企業(yè)文化的傳播重要性。他們?cè)谔岢銎髽I(yè)文化后沒能很好的進(jìn)行宣傳推廣。

什么叫做很好的宣傳推廣呢？多手段多渠道并且具體的傳播。我們拿海爾作為例子，張瑞敏提出一個(gè)企業(yè)文化、企業(yè)理念后他會(huì)想方設(shè)法把它從抽象變得具體化，這樣就很容易讓員工們知道自己企業(yè)的企業(yè)文化是什么，比如說，以漫畫的形式傳播企業(yè)文化，這是一種十分有效地傳播手段，在博得員工會(huì)心一笑的同時(shí)，員工們很容易明白了公司的企業(yè)文化、企業(yè)精神是什么。讓員工明白了企業(yè)文化是什么，那么才有可能讓員工認(rèn)可企業(yè)文化并且融入其中去。假想下，一個(gè)公司在傳播企業(yè)文化時(shí)，弄得太玄乎太抽象了，員工在公司待了幾年都不知道自己公司的企業(yè)文化到底是什么，那么你能指望這樣的員工會(huì)真正的認(rèn)同公司的價(jià)值觀、企業(yè)精神嗎，這不用想那絕對(duì)不可能。這樣的后果就是員工怎么都不會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生歸屬感和使命感、責(zé)任感。那么你也別指望他們愛崗敬業(yè)，熱于奉獻(xiàn)。

第四，企業(yè)文化的建設(shè)工程中要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓他們參與企

業(yè)文化的制定里來。

我們常說，現(xiàn)代化的企業(yè)管理絕不僅僅只是領(lǐng)導(dǎo)者的一言堂。領(lǐng)導(dǎo)者作為企業(yè)的靈魂，1他們對(duì)企業(yè)的影響力無疑是最大的，但是這并不意味著企業(yè)只需要領(lǐng)導(dǎo)者就夠了。在海爾公司，張瑞敏絕對(duì)是一個(gè)英雄，公司上下幾萬名員工都把張瑞敏當(dāng)做神一般尊崇，甚至把海爾的企業(yè)文化就叫做“張瑞敏文化”。張瑞敏就此曾經(jīng)說過，員工把海爾的文化稱作是張瑞敏文化，那只是員工對(duì)自己的信任，并不是說海爾的文化就是張瑞敏一個(gè)人創(chuàng)建的。還有張瑞敏還說過這么一句話，一個(gè)企業(yè)上下都過分依賴某一個(gè)人，那么這個(gè)企業(yè)離倒閉就不遠(yuǎn)了。張瑞敏這一點(diǎn)上他做得很好，不但清醒的認(rèn)識(shí)到了問題，而且在實(shí)際里做得很不錯(cuò)。比如說，他把企業(yè)員工的創(chuàng)新小點(diǎn)子以發(fā)明人的名字命名，比如說某某扳手，某某滑梯等等。在這樣的與員工的共同參與中，員工會(huì)覺得自己是受到重視和認(rèn)可的，上下形成有效的自我激勵(lì)和相互鼓舞的精神，那么企業(yè)更加具有凝聚力和向心力，對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)同就更加容易，員工也更加愿意融入企業(yè)文化的制定創(chuàng)新里去，不會(huì)認(rèn)為企業(yè)文化只是領(lǐng)導(dǎo)者的事情，而是和自己有關(guān)的，在這樣的上下一心下，海爾的企業(yè)文化迅速推廣并不斷得到創(chuàng)新，時(shí)刻保持生機(jī)與活力。

第五，企業(yè)文化也要注意與民族的文化的結(jié)合。

海爾公司在多元化戰(zhàn)略階段提出的企業(yè)精神中就有“敬業(yè)報(bào)國”。我們知道我們中華民族是一個(gè)十分歷史悠久古老的民族，有過幾千年的文明史，自然不可避免的我們有過千年民族文化的熏陶和影響，敬業(yè)報(bào)國深深地扎根在每一個(gè)有良知的中國人心里。海爾在多元化階段提出“敬業(yè)報(bào)國”的企業(yè)精神這是符合民族精神的，也就更容易獲得員工的認(rèn)同，更好的為企業(yè)的發(fā)展多做貢獻(xiàn)，促使企業(yè)發(fā)展的更快。

第六，企業(yè)文化要與時(shí)俱進(jìn)。

海爾的發(fā)展主要可以歸結(jié)為四個(gè)階段，依次是名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段、國際化戰(zhàn)略階段和全球化品牌戰(zhàn)略階段，相應(yīng)的海爾的企業(yè)精神也在不斷的更新，從一開始的“無私奉獻(xiàn)，追求卓越”到“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”再到“創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球”，企業(yè)精神的一次次變更，那都是以張瑞敏為首的海爾人的企業(yè)文化的變更。海爾的企業(yè)文化的不斷更新，很好的做到了企業(yè)文化始終與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)相協(xié)調(diào)，海爾的企業(yè)文化成為了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和實(shí)施成功的關(guān)鍵而不是絆腳石。

海爾正是因?yàn)槠髽I(yè)文化不斷地適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化，使得企業(yè)戰(zhàn)略獲得了員工的認(rèn)同，從而保證了企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。這一點(diǎn)上是很多企業(yè)需要借鑒的，一些企業(yè)雖然有企業(yè)文化，但是領(lǐng)導(dǎo)者的管理思維上并沒有很好的認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要性和可行性，企業(yè)文化建立了，往往只是一個(gè)擺設(shè)，而不去推廣宣傳，不去與時(shí)俱進(jìn)，那么常常發(fā)生企業(yè)文化不適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，甚至企業(yè)文化成為企業(yè)新戰(zhàn)略實(shí)施過程中的障礙，出現(xiàn)拖后腿的不好現(xiàn)象。

海爾公司的企業(yè)文化實(shí)在是做的太好了，我們講企業(yè)文化時(shí)都會(huì)提到海爾，其中可以說的東西太多了，前面稍微一列舉就說到了六點(diǎn)，當(dāng)然還有很多可以說，但是由于時(shí)間關(guān)系在這我就不多說了，下面進(jìn)行個(gè)總結(jié)，從海爾的企業(yè)文化發(fā)揮的巨大作用中說說企業(yè)文化的重要性，這樣可以更好地激勵(lì)自己對(duì)于企業(yè)文化這門課的喜歡和用心去學(xué)。

（一Ｉ 企業(yè)文化能促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；

（二Ｉ 企業(yè)文化能增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭力；

（三Ｉ 良好的企業(yè)文化能網(wǎng)羅人才、吸引人才；

（四Ｉ 利用企業(yè)文化無形資產(chǎn)能盤活有行資產(chǎn)。

最后，我在這給黃老師提個(gè)教學(xué)建議：在以后的教學(xué)中希望老師能夠多講講當(dāng)前我國企業(yè)的企業(yè)文化真正開展的現(xiàn)狀和專業(yè)企業(yè)文化從業(yè)人員的缺乏以及企業(yè)文化師對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要性，那么時(shí)間久了，我們心里會(huì)很自主的認(rèn)識(shí)到自己所學(xué)的專業(yè)是很有前景的，以后工作是大有可為的，樹立崇高的使命感，愿意把企業(yè)文化當(dāng)做自己以后的事業(yè)來發(fā)展，那么我想這樣的話，會(huì)讓很多同學(xué)愛上企業(yè)文化，會(huì)更用心的學(xué)習(xí)。

第三篇：海爾組織結(jié)構(gòu)分析

海爾組織結(jié)構(gòu)分析

80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠制”。

集團(tuán)成立后，1996年開始實(shí)行“事業(yè)部制”，集團(tuán)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展中心、利潤中心、成本中心職能。

事業(yè)部———由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革

事業(yè)部制是一種分權(quán)運(yùn)作的形式，首創(chuàng)于20年代的美國通用汽車公司和杜邦公司。它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上則擁有自主性和獨(dú)立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營。這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。

海爾的事業(yè)部制，外面一般認(rèn)為是學(xué)習(xí)或模仿日本的體制。實(shí)際上，它更多地學(xué)習(xí)參考了美國GE的管理體制。海爾在很多方面帶有明顯的GE痕跡。

美國GE的組織機(jī)構(gòu)變遷經(jīng)過了3個(gè)階段：一是60年代的分權(quán)運(yùn)作，促進(jìn)了主業(yè)的增長和經(jīng)營的多樣化；二是70年代根據(jù)公司總財(cái)源的分配來安排下屬單位的戰(zhàn)略需求，讓各下屬公司建立戰(zhàn)略事業(yè)單位，使全公司擴(kuò)大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類并使利潤持續(xù)不斷地增長；三是到80年代進(jìn)入戰(zhàn)略經(jīng)營管理時(shí)期，對(duì)前兩個(gè)階段的組織模式不斷進(jìn)行修正。

張瑞敏認(rèn)為這種高度分權(quán)對(duì)市場(chǎng)銷售具有有效刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個(gè)體戶式的拼殺，會(huì)造成各事業(yè)部之間盲目競(jìng)爭，競(jìng)相重復(fù)使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團(tuán)整體投資回報(bào)率不高的局面，不利于集團(tuán)重點(diǎn)扶持未來有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。因此，海爾對(duì)分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考

慮。對(duì)“夕陽型”的產(chǎn)品盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營單位，讓其隨行就市；而對(duì)“朝陽型”的產(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財(cái)力，做大規(guī)模，確保競(jìng)爭力。

果然，GE后來發(fā)現(xiàn)，公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時(shí)，公司的投資回報(bào)率也下降了。

從超事業(yè)部到脫毛衣1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級(jí)管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個(gè)“執(zhí)行部”，每個(gè)執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個(gè)總部（實(shí)為集團(tuán)），50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報(bào)告就行了。張瑞敏說，海爾的事業(yè)本部有些像GE1978年實(shí)行的“超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè)部下又管了不少項(xiàng)目和經(jīng)營單位。像GE的5個(gè)執(zhí)行部歸副總裁領(lǐng)導(dǎo)一樣，海爾的幾位副總裁也分別領(lǐng)導(dǎo)著幾大事業(yè)本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財(cái)務(wù)中心、規(guī)模發(fā)展中心、資產(chǎn)運(yùn)營中心、人力資源中心和企業(yè)文化中心等等。

韋爾奇接替瓊斯后，對(duì)組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計(jì)。他把組織的層級(jí)比做毛衣，當(dāng)人外出穿了四件毛衣的時(shí)候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業(yè)部之上的管理機(jī)構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠

和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接互動(dòng)。這個(gè)新秩序的主要效果，就是賦予獨(dú)立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴(kuò)大他們?cè)谫Y本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結(jié)婚蛋糕，改革后它像一個(gè)車輪，在中間有個(gè)輪軸，其外有輪輻向外延伸擴(kuò)大。

有序的非平衡結(jié)構(gòu)

在企業(yè)的運(yùn)作方式上，海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊(duì)”的運(yùn)行機(jī)制。集團(tuán)總部作為“旗艦”以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對(duì)外則是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)營，發(fā)展“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須聽從集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。張瑞敏說，集團(tuán)所要求的，你必須執(zhí)行，有問題我來負(fù)責(zé)、我來訂正。你可以提出建議，但絕不許陽奉陰違。

從本質(zhì)上說，海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業(yè)小的時(shí)候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？臁５髽I(yè)大了這樣就不行了。最大的弱點(diǎn)就是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)太慢。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。橫坐標(biāo)是職能部門，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購；縱坐標(biāo)就是不同的項(xiàng)目。對(duì)職能部門來講，橫縱坐標(biāo)相互的接點(diǎn)就是要抓的工作。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動(dòng)員所有的力量來推進(jìn)新項(xiàng)目。

在論述海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷時(shí)，張瑞敏再次強(qiáng)調(diào)了“有序的非平衡結(jié)構(gòu)”：“整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的變化緣自我們組織創(chuàng)新的觀點(diǎn)，就是企業(yè)要建立一個(gè)有序的非

平衡結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個(gè)企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒有活力的。但如果一個(gè)企業(yè)是無序的非平衡，肯定就是混亂的。我們?cè)诮⒁粋€(gè)新的平衡時(shí)就要打破原來的平衡，在非平衡時(shí)再建立一個(gè)平衡。就像人的衣服一樣，人長大了服裝就要改，如果不改肯定要束縛這個(gè)人的成長?！?/p>

第四篇：海爾組織文化分析

基于海爾集團(tuán)組織文化分析

摘要：組織文化是指組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。它的核心是組織價(jià)值觀念，中心是以人為主體的人本文化，以柔性管理為主要的管理方式，任務(wù)是曾強(qiáng)群體凝聚力。對(duì)于一個(gè)成熟企業(yè)而言，作為貫穿企業(yè)生產(chǎn)管理、技術(shù)創(chuàng)新等過程的精神力量，組織文化將成為企業(yè)核心競(jìng)爭力的主要表現(xiàn)。本文通過對(duì)海爾集團(tuán)進(jìn)行組織文化分析，淺析組織文化的構(gòu)建及對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用。

關(guān)鍵詞：組織文化 企業(yè)發(fā)展 管理創(chuàng)新

引言 ：海爾的發(fā)展是20世紀(jì)中國出現(xiàn)的奇跡之一。一個(gè)虧損147萬元的小廠，十多年后年之后成為一個(gè)國際知名的大型企業(yè)集團(tuán)，年銷售額從1984念得384萬元增加到2009年的1342億元。自創(chuàng)業(yè)初起，就把組織文化的大旗高高揚(yáng)起。貫穿海爾文化的主線是創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新和創(chuàng)造，創(chuàng)新的價(jià)值觀成為海爾成長的基因。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏把企業(yè)的核心競(jìng)爭力定義為一個(gè)價(jià)值觀、兩個(gè)資源，即以創(chuàng)新價(jià)值觀為核心的組織文化，將人力負(fù)債變?yōu)槿肆Y源的能力，最大限度獲得用戶忠誠度和資源的能力。海爾集團(tuán)把組織文化置于如此之高的地位，充分說明了作為貫穿企業(yè)生產(chǎn)管理、技術(shù)創(chuàng)新等過程的精神力量，組織文化現(xiàn)已成為企業(yè)核心競(jìng)爭力的主要表現(xiàn)。

正文：海爾是從虧損147萬元起步的，能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭的環(huán)境中脫穎而出，把傳統(tǒng)的大企業(yè)和外企甩在身后，是一件非常

不容易的事，沒有遠(yuǎn)大的志向和精神動(dòng)力是難以達(dá)到這種結(jié)果。海爾是最早在企業(yè)里設(shè)置“組織文化中心”這一專門機(jī)構(gòu)的企業(yè)，海爾正是通過這種以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的方式，將組織文化轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力資源?，F(xiàn)在，海爾將這種文化擴(kuò)展到國際投資方面，海爾在美國的生產(chǎn)車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。

由此我們可以看到中國優(yōu)秀企業(yè)對(duì)組織文化建設(shè)的深刻認(rèn)識(shí)和重視。

企業(yè)不是宗教組織、不是社會(huì)團(tuán)體，組織文化不是為文化而文化。組織文化既是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，更是企業(yè)管理的工具。組織文化不是一成不變的，總的來說它會(huì)隨著企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變化常常是企業(yè)對(duì)外界競(jìng)爭環(huán)境變化的反應(yīng)結(jié)果，這樣的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須懂得用文化的變化來配合或推動(dòng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

海爾在企業(yè)發(fā)展的三個(gè)戰(zhàn)略階段的組織文化建設(shè)重心是不同的。海爾在創(chuàng)業(yè)之初實(shí)行的是專業(yè)化創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略，張瑞敏清楚地認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)名牌戰(zhàn)略的重要性，所以從一開始就注重質(zhì)量文化的建設(shè)。在多元化戰(zhàn)略階段，一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導(dǎo)進(jìn)行收購與兼并，另一方面建設(shè)服務(wù)文化。在國際化戰(zhàn)略階段（98－今），海爾突出的是敬業(yè)報(bào)國的理念，提出海爾中國造的口號(hào)。海爾的組織文化建設(shè)無疑是成功的。這不僅僅是體現(xiàn)在海爾的國內(nèi)外市場(chǎng)占有率上。在我看來，海爾的組織文化建設(shè)最成功的地方在于：海爾讓國人感到驕傲！

曾幾何時(shí)，我們?cè)谫徺I電器產(chǎn)品時(shí)會(huì)毫不猶豫的優(yōu)先考慮質(zhì)量有較

高保證的國外知名產(chǎn)品。而現(xiàn)在，如果讓國人在海爾和其他國外名牌家電做出選擇時(shí)，我想大部分的消費(fèi)者會(huì)選擇他們此時(shí)信賴的海爾家電。海爾讓國人強(qiáng)烈感受到，這是我們民族的品牌！我想，消費(fèi)者觀念的轉(zhuǎn)變，不僅僅源于海爾領(lǐng)先國際、不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品制造與研發(fā)技術(shù)，更因?yàn)楹柕慕M織文化建設(shè)在消費(fèi)者心理產(chǎn)生的巨大作用。國人心中已將海爾認(rèn)定為民族工業(yè)，這樣的消費(fèi)者接受度是多么的難能可貴。如果海爾之前在組織文化建設(shè)中沒有將自己成功定位，那么海爾無論如何都不會(huì)取得今天的成功。

結(jié)論：通過上述對(duì)海爾集團(tuán)組織文化建設(shè)的特點(diǎn)分析使我對(duì)海爾的組織文化有了更深的認(rèn)識(shí)。在此，我想從三個(gè)方面談?wù)労栐诮M織文化建設(shè)中給我的一些啟示。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)識(shí)和決心是組織文化建設(shè)的前提，眾所周知，當(dāng)張瑞敏1984年到海爾走馬上任時(shí)，海爾是一個(gè)嚴(yán)重虧損、人心渙散、瀕臨倒閉的企業(yè)。在張瑞敏的帶領(lǐng)下，青島海爾在二十幾年間發(fā)展成為中國家電第一品牌。海爾能有今天的輝煌，作為領(lǐng)頭人的張瑞敏可以說居功至偉，由此可見，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)發(fā)展的決定性作用。

切合實(shí)際的文化功能定位是組織文化建設(shè)的關(guān)鍵，海爾集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷了以質(zhì)量創(chuàng)品牌、以多元化促擴(kuò)張、以國際化推動(dòng)企業(yè)上檔次的階段，其組織文化的核心內(nèi)涵也由質(zhì)量、服務(wù)向創(chuàng)新和快速的市場(chǎng)反應(yīng)、滿足客戶的個(gè)性化需求不斷轉(zhuǎn)變和調(diào)整。在這個(gè)過程中，海爾集團(tuán)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，不斷提出新的目標(biāo)，使組織文化始終保持著活

力，始終起著整合員工和企業(yè)理念的作用。

管理創(chuàng)新是 組織文化建設(shè)的基礎(chǔ)，關(guān)于海爾文化的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)，張瑞敏有一個(gè)很出名的“斜坡球”理論，即一個(gè)企業(yè)的成長和發(fā)展猶如一個(gè)沿斜坡往上運(yùn)動(dòng)的球，要保持在斜坡上不滾下來，需要一個(gè)止動(dòng)力，要使球體向上運(yùn)動(dòng)，還需要一個(gè)上升力，這個(gè)止動(dòng)力即企業(yè)的基礎(chǔ)管理，這個(gè)上升力即創(chuàng)新能力。他認(rèn)為一個(gè)企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中不斷發(fā)展壯大，必須要解決好這個(gè)問題。正是這樣一步一步的發(fā)展中，海爾人特有的理念得以形成、鞏固和強(qiáng)化，并最終形成獨(dú)具特色的組織文化。

中國期待著像海爾這樣的優(yōu)秀中國企業(yè)在世界市場(chǎng)上的成功，以此證實(shí)中國的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，更以此證實(shí)中華文化的價(jià)值。海爾集團(tuán)組織文化的成功構(gòu)建，給每個(gè)企業(yè)都會(huì)有各種各樣不同的啟示。我們需要發(fā)現(xiàn)的，是有利于企業(yè)自身發(fā)展的要領(lǐng)。海爾為后來者提供了一個(gè)模板，但卻不應(yīng)是機(jī)械的套用。理性的做法必須是借鑒經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身實(shí)際，在充分的事實(shí)和理論基礎(chǔ)之上，構(gòu)建科學(xué)合理的、具有自身鮮明特色的組織文化。

參考文獻(xiàn)

[1]企業(yè)文化建設(shè)案例選編.中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社.[2]企業(yè)文化變革理論與實(shí)務(wù).經(jīng)濟(jì)管理出版社.[3]企業(yè)文化學(xué).中國人民大學(xué)出版社.[4]管理學(xué)—原理與方法.復(fù)旦大學(xué)出版社.管理學(xué)——原理與方法論文

0801030110

殷躍瑩

第五篇：組織文化建設(shè)

組織文化建設(shè)

1、何謂企業(yè)文化？其內(nèi)容和結(jié)構(gòu)怎樣？

答：企業(yè)文化即組織文化是指組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為組織多數(shù)成員所共同遵循的最高目標(biāo)、基本信念和行為規(guī)范。它是理念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化的復(fù)合體。組織文化一般可分為觀念層、制度層、器物層三個(gè)層次。其中觀念層（內(nèi)隱層次）包括組織最高目標(biāo)、組織哲學(xué)、組織精神、組織風(fēng)氣、組織道德、組織宗旨，制度層（中間層次）包括一般制度、特殊制度、組織風(fēng)俗，器物層（外顯層次）包括組織標(biāo)識(shí)、旗幟、隊(duì)歌、口號(hào)等。

2、組織文化有什么作用？

答：組織文化的作用主要有導(dǎo)向作用、規(guī)范作用、凝聚作用、激勵(lì)作用。

3、有哪些因素影響企業(yè)文化？

答：組織文化的影響因素有民族文化因素、制度文化因素、外來文化因素、組織傳統(tǒng)因素、個(gè)人文化因素。

4、組織文化與員工需要層次有什么關(guān)系？

答：對(duì)于解決了溫飽問題、需求層次提高的員工，滿足其生理需求和安全需求的物質(zhì)激勵(lì)杠桿已越來越乏力，根據(jù)按需激勵(lì)的原則，設(shè)法滿足職工的社交、自尊和自我實(shí)現(xiàn)需求等高層次的精神要求，才能有效地激勵(lì)職工、提高其工作積極性和主動(dòng)性。金錢杠桿對(duì)此無能為力，只有加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)才是惟一正確的選擇。

5、為什么說“理想教育是人力資源動(dòng)力開發(fā)的基礎(chǔ)工作”？

答：無論是國家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位還是企業(yè)單位，都希望自己的干部職工中，志向遠(yuǎn)大者多，惟有如此，事業(yè)才會(huì)興旺發(fā)達(dá)。因此，大到國家，小到企業(yè)，對(duì)成員進(jìn)行理想教育是一個(gè)永恒的主題。理想教育的目標(biāo)是做到：人人有理想，隊(duì)伍有士氣，國家有民氣。

6、群體價(jià)值觀在形成組織凝聚力方面有何作用？

答：群體價(jià)值觀是職工群體在價(jià)值判斷上的共識(shí)，它有效地制約著個(gè)體的價(jià)值取向，而且對(duì)與群體價(jià)值觀相背離的個(gè)體產(chǎn)生群體壓力，重新向群體價(jià)值觀靠攏，并進(jìn)而調(diào)整其個(gè)人目標(biāo)，自覺地趨向組織目標(biāo)。組織凝聚力的另一重要方面，是職工之間的吸引力。職工之間吸引力的形成，一是依賴于利益相關(guān)的推動(dòng)，二是依賴于思想一致化的催化。

7、組織道德如何影響組織公共關(guān)系？

答：組織道德在三個(gè)方面影響組織公共關(guān)系：（1）調(diào)節(jié)員工與員工之間的關(guān)系（也包括管理人員與員工的關(guān)系），在一定程度上決定著組織的內(nèi)部的人際關(guān)系；（2）調(diào)節(jié)員工與組織之間的關(guān)系，影響員工對(duì)組織的向心力、組織對(duì)員工的吸引力；（3）調(diào)節(jié)組織與社會(huì)之間的關(guān)系，包括組織與不同層次的公眾的關(guān)系、與 傳播媒介的關(guān)系、與社區(qū)的關(guān)系，塑造組織的公共形象，影響組織的公共關(guān)系。

8、組織風(fēng)氣對(duì)員工行為有什么影響？

答：組織風(fēng)氣一旦形成，就對(duì)群體行為產(chǎn)生巨大的影響，主要有四種作用：（1）潛移默化作用。組織風(fēng)氣形成組織內(nèi)部的心理定勢(shì)，構(gòu)成組織心理環(huán)境的主要部分。（2）規(guī)范作用。作為一種非強(qiáng)制性的、無形的軟規(guī)范，組織風(fēng)氣對(duì)群體行為發(fā)揮著引人注目的制約作用。(3)篩選作用。一個(gè)組織所形成的風(fēng)氣，以及在它影響下形成的集體心理定勢(shì)，對(duì)一切外來信息、社會(huì)影響有篩選的作用。（4）凝聚作用。組織風(fēng)氣既然以心理氛圍的形態(tài)出現(xiàn)，自然會(huì)影響到組織成員的工作欲望以及對(duì)組織的向心力和相互之間的吸引力。

9、組織物質(zhì)環(huán)境的教化功能是怎樣形成的？

答：人們總是環(huán)境的產(chǎn)物，這個(gè)環(huán)境包括政治、經(jīng)濟(jì)、文化等人文環(huán)境，也包括建筑、服裝、庭院、山水等自然環(huán)境。在人與環(huán)境的交互作用中，既有人們對(duì)環(huán)境的認(rèn)識(shí)和改造，也有環(huán)境對(duì)人的感染和教化。

10、組織文化建設(shè)的步驟有哪些？

答：組織文化建設(shè)一般有三個(gè)步驟：（1）文化盤點(diǎn)。文化盤點(diǎn)的成果是“組織文化現(xiàn)狀調(diào)研報(bào)告”。

（2）文化設(shè)計(jì)。文化設(shè)計(jì)的任務(wù)是根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略，兼顧組織歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)實(shí)文化，設(shè)計(jì)出其目標(biāo)文化——包括觀念層、制度層、器物層完整的文化體系。（3）文化實(shí)施。它包括三個(gè)階段：解凍、變革、再解凍。

11、何謂組織文化建設(shè)的心理機(jī)制？

答：組織文化建設(shè)的心理機(jī)制就是遵循相應(yīng)的心理規(guī)律把與各種各樣的員工改變自己的初衷，轉(zhuǎn)而與組織文化相協(xié)調(diào)的工作原則。它包括心理定勢(shì)、心理強(qiáng)化、從眾心理、認(rèn)同心理、模仿心理、挫折心理。

12、企業(yè)競(jìng)爭力的三個(gè)組成部分是什么？

答：組織的競(jìng)爭力主要有三個(gè)來源：（1）政治力。主要指政府的作用，政策的作用，政治活動(dòng)的作用。

（2）經(jīng)濟(jì)力。指切實(shí)存在的生產(chǎn)力要素——人力、物力、財(cái)力、科技、管理，這些要素缺一不可，其綜合實(shí)力在相當(dāng)大程度上影響著組織的競(jìng)爭力。（3）文化力。這里的文化力，非指宏觀文化，而是指組織的微觀文化。

思考題

1、試舉例說明企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用。

答：西安楊森制藥有限公司在《信條》中表現(xiàn)對(duì)誰負(fù)責(zé)上排列的順序是：醫(yī)護(hù)人員和患者、員工、社會(huì)、股東，形成了西安楊森人“客戶的需要就是命令”。和諧的內(nèi)外部關(guān)系使西安楊森工作效率大大提高，人際關(guān)系和諧，人人以客為尊，相互支持，在外部，他則贏得了顧客的信賴。同時(shí)嚴(yán)格的管理，注重激勵(lì)，柱重團(tuán)隊(duì)建設(shè)，充滿人情味的工作環(huán)境，愛國主義教育等獨(dú)具特色的企業(yè)文化建設(shè)使西安楊森培養(yǎng)出大批敢于搏擊長空的雄鷹和具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)的員工，造就了企業(yè)顧客至上的信念，并贏得了顧客的信賴，員工人人想成為優(yōu)秀職工，同時(shí)企業(yè)的管理也得到質(zhì)的提高，對(duì)企業(yè)和社會(huì)的責(zé)任感明顯加強(qiáng)，人員流失率已降至10%以下。

2、為什么說持續(xù)繁榮的企業(yè)都有優(yōu)秀的企業(yè)文化？

答：優(yōu)秀的組織文化都會(huì)產(chǎn)生一種尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的良好氛圍，產(chǎn)生一種精神振奮、朝氣蓬

勃、開拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，激發(fā)組織成員的創(chuàng)造熱情，從而形成一種激勵(lì)環(huán)境和激勵(lì)機(jī)制。這種環(huán)境和機(jī)制勝過任何行政指揮和命令，它可以使組織行政指揮及命令成為一個(gè)組織過程，從而將被動(dòng)行為轉(zhuǎn)化為自覺行為，化外部壓力為內(nèi)部動(dòng)力，其力量是無窮的，對(duì)人力資源的開發(fā)意義十分深遠(yuǎn)?？傊?，優(yōu)秀的組織文化，可以使人力資源開發(fā)深刻化，人力資源管理自動(dòng)化。組織文化像一只無形的手，引導(dǎo)人力資源發(fā)揮出巨大的潛在能量。使企業(yè)保持持久的繁榮。

3、企業(yè)核心價(jià)值觀對(duì)一個(gè)企業(yè)意味著什么？

答：企業(yè)核心價(jià)值觀是組織全體員工共同追求，是組織共同價(jià)值觀的集中表現(xiàn)。組織最高目標(biāo)又反映了組織領(lǐng)導(dǎo)者和員工的追求層次和理想抱負(fù)，是組織文化建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。凡是優(yōu)秀的組織無一不是把對(duì)國家、對(duì)民族、對(duì)社會(huì)的責(zé)任放在組織目標(biāo)的首位，明確的最高目標(biāo)是組織全體員工凝聚力的焦點(diǎn)，可以以此充分發(fā)動(dòng)組織組織員工，從而調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。組織最高目標(biāo)、長期目標(biāo)的設(shè)置是防止短期行為、促使組織健康發(fā)展的有效保證。

4、校園文化對(duì)學(xué)校培養(yǎng)人才有什么作用？試舉例說明之。

答：優(yōu)秀的校園文化對(duì)學(xué)校培養(yǎng)人才起到了導(dǎo)向作用、規(guī)范作用和激勵(lì)作用。如清華大學(xué)良好的校園文化以及“厚德載物”的校訓(xùn)對(duì)清華的學(xué)生養(yǎng)成踏實(shí)的學(xué)習(xí)、做事、做人的良好作風(fēng)，以及少說話多做事的良好習(xí)慣起到了導(dǎo)向、規(guī)范和激勵(lì)作用。

5、政府機(jī)關(guān)文化對(duì)發(fā)揮政府職能有什么作用？試舉例說明之。

答：政府機(jī)關(guān)文化對(duì)發(fā)揮政府職能有導(dǎo)向作用、規(guī)范作用、凝聚作用。如上海市政府機(jī)關(guān)文化使各級(jí)政府官員處于對(duì)各種工作要求更快、更高、更好的氛圍，這就要求他們要有更廣博的知識(shí)、更高的業(yè)務(wù)素質(zhì)、更好的道德素養(yǎng)、更好的人際關(guān)系，所以上海市政府各項(xiàng)工作出現(xiàn)程序簡化、工作效率高、工作熱情高、工作效果好。

6、試從政府機(jī)關(guān)和企業(yè)價(jià)值取向扭曲的角度，分析腐敗現(xiàn)象的思想根源。答：政府機(jī)關(guān)的職能是服務(wù)職能，而企業(yè)是以產(chǎn)生效益、賺取利潤為目的。我國傳統(tǒng)的官本位思想使相當(dāng)一部分政府職員忽視了自己的服務(wù)職能，加之我國政府職員薪水較低，就產(chǎn)生了我給你辦事，你就要給我好處的現(xiàn)象。而歷來民怕官、商怕官的傳統(tǒng)思想，加之很多企業(yè)本身就是國企，本身就是政府的企業(yè)，所以以賄賂政府官員來求得企業(yè)正常的運(yùn)轉(zhuǎn)也是合情合理的。這樣長此以往就產(chǎn)生了腐敗。

7、軍隊(duì)文化對(duì)軍隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力有何影響？試舉例說明之。

答：軍隊(duì)文化對(duì)軍隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的影響有：（1）軍隊(duì)文化教育軍人軍隊(duì)保衛(wèi)祖國是神圣的天職，也就使軍人深刻地認(rèn)識(shí)到自身工作的偉大意義，不僅愿意為此而不懈努力，而且往往愿意為此作出個(gè)人犧牲；

（2）軍隊(duì)嚴(yán)明的紀(jì)律、良好的組織風(fēng)氣長時(shí)間的作用下，軍人心理深層形成一種定勢(shì)，構(gòu)造出一種響應(yīng)機(jī)制，一旦外部誘導(dǎo)信號(hào)發(fā)生，即可得到積極的響應(yīng)，并迅速轉(zhuǎn)化為預(yù)期的行為，提高戰(zhàn)斗力。

（3）軍隊(duì)文化是軍人的粘合劑，可以把他們團(tuán)結(jié)在統(tǒng)一的旗幟下，并使個(gè)人的思想感情和命運(yùn)與組織的命運(yùn)緊密聯(lián)系起來，產(chǎn)生深刻的認(rèn)同感，以至與組織同甘苦共命運(yùn)。