第一篇：企業(yè)納稅風險管理模式

企業(yè)納稅風險管理模式

企業(yè)納稅風險管理模式是指企業(yè)通過何種方式對企業(yè)納稅風險進行管理。目前企業(yè)進行納稅風險管理的主要形式有三種：

一是企業(yè)內(nèi)部專設有稅務管理機構(gòu)，由專職專業(yè)的人員負責企業(yè)納稅風險管理工作，該形式適用于稅收問題較為復雜的大型企業(yè)。企業(yè)鑒于現(xiàn)代稅制的復雜性、企業(yè)規(guī)模大小以及納稅業(yè)務的繁雜程度，建立起企業(yè)納稅風險管理機構(gòu)或?qū)Ｂ殟徫?。?guī)模較大、納稅業(yè)務較繁雜的企業(yè)可以在財務部下設由若干個專職人員組成的稅務科，負責企業(yè)納稅風險及其他納稅事務的管理工作。中小型企業(yè)可在財務部內(nèi)設專職崗位，負責企業(yè)納稅風險及其他納稅事務的管理工作。本環(huán)節(jié)工作目標是建立與企業(yè)實際情況相適應的企業(yè)納稅風險管理機構(gòu)或?qū)Ｂ殟徫?。本環(huán)節(jié)工作要點是：(1)財務部門提出設崗請求報告；(2)管理層研究決定；(3)鑒于風險與報酬相容的原則，人事及財務部門聯(lián)合制定崗位責任制及考核要求；(4)人事及財務部門聯(lián)合考察、確定人選；(5)對上崗人員進行企業(yè)文化、經(jīng)營及財稅狀況、企業(yè)管理制度等背景知識進行持續(xù)的、動態(tài)的相關(guān)培訓；(6)上崗人員正式上崗。

二是企業(yè)內(nèi)部稅務管理人員與外聘的稅務專家一起共同負責企業(yè)納稅風險管理工作，該形式比較適用于稅收問題較為復雜的大、中型企業(yè)。企業(yè)內(nèi)部人員無法解決的納稅事宜，可外聘一些稅務專家來共同解決涉稅風險問題，其因在于有些風險是內(nèi)部因素引起，而有些納稅風險是外部不可控的因素引起的，其中最為重要的是稅收立法與其相關(guān)的稅收執(zhí)法與稅收司法等不公正的因素引起的納稅風險，諸如此類的納稅風險是需要通過“院外壓力”的形式來化解涉稅風險，有時可能還會涉及到尋租行為。因此，外聘的稅務專家組成成員的身份也顯得特別重要，如聘請一些退休的業(yè)務比較精干的稅務官員、理論與實務能力較強的高等院校教師以及注冊會計師、注冊稅務師與律師等。

三是企業(yè)委托外部的稅務專家負責企業(yè)納稅風險管理工作，該形式適用于各種類型的企業(yè)。有些特定的業(yè)務可以實行外包形式給一些專業(yè)的機構(gòu)或?qū)I(yè)人士來解決，這不需要增加平時的固定成本，只是從防范納稅風險的收益中支付一定比例的報酬給外部稅務專家或機構(gòu)就行，這也是西方發(fā)達國家的通行做法。

總之，防范納稅風險最重要的還是企業(yè)的高管人員，特別是法人得有這種風險意識，進而才能從機制與制度上防范這種風險的發(fā)生，避免后來可能引起的不必要的財務損失。

第二篇：企業(yè)納稅風險概述

企業(yè)納稅風險概述

企業(yè)納稅風險是企業(yè)的涉稅行為因未能正確有效遵守稅收法規(guī)而導致企業(yè)未來利益的可能損失，具體表現(xiàn)為企業(yè)涉稅行為影響納稅準確性的不確定因素，結(jié)果就是企業(yè)多交了稅或者少交了稅。

概括來講，企業(yè)的涉稅行為大致可分為三類：稅收政策遵從、納稅金額核算、納稅籌劃。其中稅收政策遵從就是納什么稅的問題，納稅金額核算就是納多少稅的問題，納稅籌劃就是如何納最少的稅的問題。

上述三類行為中和企業(yè)關(guān)系最密切的是稅收政策遵從和納稅金額核算，它們是企業(yè)涉稅行為的主體內(nèi)容。畢竟，企業(yè)每天花費大量的時間、人力和物力是先要解決經(jīng)營行為和經(jīng)營事件到底該納什么稅和納多少稅的問題，企業(yè)因納稅風險而帶來的利益損失更多是和稅收政策遵從和納稅金額核算有關(guān)。而企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營中的納稅籌劃行為較少，相關(guān)的納稅風險發(fā)生的幾率也較小。雖然我國的稅收法規(guī)體系非常繁雜，但是具體到單體企業(yè)能夠適用的稅收政策畢竟有限，企業(yè)的經(jīng)營行為可供選擇適用稅收政策的余地比較小。因此，從目前筆者知悉的情況看，很多企業(yè)對于納稅籌劃仍然停留在概念和愿望階段，一些財務人員已經(jīng)發(fā)現(xiàn)過分追求納稅籌劃而忽視稅收政策遵從和納稅金額核算工作是舍本逐末，結(jié)果是稅款沒有節(jié)省多少，可是每年因為納稅違規(guī)問題仍在補交金額不菲的罰款和滯納金。

企業(yè)納稅風險的類型

企業(yè)納稅風險的大小因企業(yè)的狀況不同而不同，它既決定于企業(yè)周圍的客觀因素，也取決于企業(yè)內(nèi)部的主觀因素，大致可分為以下五類：

1、交易風險

交易風險是指企業(yè)各種商業(yè)交易行為和交易模式因本身特點可能影響納稅準確性而導致未來交易收益損失的的不確定因素。例如：

(1)重要交易的過程沒有企業(yè)稅務部門的參與，企業(yè)稅務部門只是交易完成后進行納稅核算。

(2)企業(yè)缺乏適當?shù)某绦蛉ピu估和監(jiān)控交易過程中的納稅影響。

(3)除繼續(xù)對企業(yè)提供的財務賬簿進行納稅檢查外，稅務機關(guān)越來越多關(guān)注記錄企業(yè)交易過程的資料。

交易風險的發(fā)生可能有以下影響：

(1)企業(yè)在對外兼并的過程中，由于未對被兼并對象的納稅情況進行充分的盡職調(diào)查，等兼并活動完成后，才發(fā)現(xiàn)被兼并企業(yè)存在以前大額偷稅問題，企業(yè)不得不額外承擔被兼并企業(yè)的補稅和罰款。

(2)企業(yè)在采購原材料的過程中，由于未能對供貨方的納稅人資格有效控管，導致后來從供貨方取得大量虛開增值稅專用發(fā)票，企業(yè)不得不額外承擔不能抵扣的進項稅額和上升的原材料成本。

(3)企業(yè)在重新改組銷售模式過程中，因未能有效評估納稅的影響，導致后來銷售模式改變后增值稅稅負大幅度上升，企業(yè)銷售毛利潤率下降。

(4)企業(yè)采購汽油、辦公用品未能取得增值稅專用發(fā)票，導致少抵扣進項稅。

對企業(yè)來講，越不經(jīng)常發(fā)生的交易行為，納稅風險就越大，如兼并、資產(chǎn)重組等事項；而像原材料采購、商品銷售、融資等日常交易行為的納稅風險相對就會小。

2、遵從風險

遵從風險是指企業(yè)的經(jīng)營行為未能有效適用稅收政策而導致未來利益損失的不確定因素。例如：

(1)企業(yè)未能及時更新最新可適用稅收政策系統(tǒng)。

(2)企業(yè)未能對自身內(nèi)部發(fā)生的新變化做出適用稅收政策判斷。

(3)企業(yè)缺乏外部機構(gòu)對自身納稅義務的指導性重新檢討制度。

遵從風險發(fā)生可能有以下影響：

(1)企業(yè)經(jīng)過數(shù)年生產(chǎn)經(jīng)營后，發(fā)現(xiàn)自己應該享受到的低稅率優(yōu)惠而未享受，導致多年按照高稅率交納企業(yè)所得稅。

(2)企業(yè)對外提供應該繳納營業(yè)稅的勞務，卻錯誤交納了增值稅，導致需要補交營業(yè)稅和罰款，并且需要和稅務機關(guān)協(xié)調(diào)解決多交增值稅問題。

(3)企業(yè)對外支付專家費用，未代扣個人所得稅，導致補交罰款。

遵從風險是所有企業(yè)納稅風險中最大的一種風險。

如何避免納稅風險

1.建立風險控制環(huán)境

即企業(yè)管理層在建立書面納稅風險控制策略和目標時，必須明確：企業(yè)應遵守國家稅收政策規(guī)定，照章納稅；企業(yè)應積極爭取和企業(yè)相關(guān)的稅收優(yōu)惠；企業(yè)和分支機構(gòu)必須要設置稅務部門以及各級負責人。

2.評估納稅風險和設計控制措施

評估納稅風險就是企業(yè)對具體經(jīng)營行為涉及的納稅風險進行識別并明確責任人，這是企業(yè)納稅風險管理的核心內(nèi)容。在這一過程中，企業(yè)要理清自己有哪些具體經(jīng)營行為，哪些經(jīng)營行為涉及納稅問題，這些崗位的相關(guān)責任人是誰，誰將對控制措施的實施負責等。

3.信息交流溝通和監(jiān)控實施效果

朱自永說，信息交流溝通是整個納稅風險管理工作平穩(wěn)順利運行的潤滑油。因為即使設計了清晰的目標和措施，但是因為相關(guān)部門和人員不理解，導致責任人不能有效地執(zhí)行和相關(guān)部門不能密切配合，實施效果將大打折扣。監(jiān)控實施效果就是檢查納稅風險管理的效果，并對納稅風險管理效果進行總結(jié)。

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第三篇：COSO企業(yè)內(nèi)控風險管理模式

COSO企業(yè)內(nèi)控風險管理模式

前言

10年前，COSO發(fā)布了《內(nèi)部控制----整合框架》來幫助企業(yè)界和其他實體評價和加強他們的內(nèi)部控制制度。從那時起該框架被結(jié)合并入成千上萬企業(yè)的政策、規(guī)則和規(guī)定，并被企業(yè)用于更好地控制他們的活動，朝著實現(xiàn)既定目標的方向前進。

近年來，關(guān)注的重點和焦點是風險管理，人們越來越清楚地認識到健全的框架對于有效地識別、評價和管理風險是很有必要。在2001年，COSO提議了一個項目，并聘用普華永道會計事務所開發(fā)能方便管理部門用于評價和改進本組織企業(yè)風險管理的框架。

框架開發(fā)的整個期間出現(xiàn)了一系列具有高度標志性的企業(yè)丑聞和失敗案例，使投資者、公司人員和其他利益相關(guān)者蒙受了巨大損失。災難的后果是要求用新的法律法規(guī)和上市標準來加強公司治理和風險管理。人們越來越多地認識到提供關(guān)鍵的原則和概念，共同語言和明確方向與指南的企業(yè)風險管理框架的必要性。COSO認為，企業(yè)風險管理----一體化框架填補了這種需要，并希望該框架能被公司、其他組織和所有的利益相關(guān)者及團體廣泛接受。

在美國的發(fā)展結(jié)果是出臺了《2002年的薩班斯----奧克斯利法案》，其他國家也頒布了或正在考慮類似的立法。這類法律擴展了對公營公司維護內(nèi)部控制制度的長期有效要求，要求管理層予以證實和獨立審計師測試這些制度有效性。持續(xù)要求測試時間的《內(nèi)部控制----整合框架》適用于滿足報告要求的更廣泛的公認標準。

《企業(yè)風險管理----整合框架》擴展了內(nèi)部控制，提供了一種更健全的和廣泛的焦點在企業(yè)風險管理更寬廣的題目。它的目的不是取代內(nèi)部控制框架，而是將內(nèi)部控制框架合并在一起，公司可以決定審查企業(yè)風險管理框架，以滿足內(nèi)部控制的需要和朝著更完備風險管理過程發(fā)展。

管理層所面臨的最嚴峻挑戰(zhàn)是決定本實體準備接受多大的風險，因為風險也可以經(jīng)過奮斗而創(chuàng)造價值。本報告將更好地鼓勵企業(yè)迎接這種挑戰(zhàn)。

執(zhí)行總結(jié)

企業(yè)風險管理的根本前提是每一實體存在的目的是為其利益相關(guān)者提供價值。所有的實體都面臨不確定性，對管理層的挑戰(zhàn)是確定能接受多大的不確定性，因為不確定性也可以促進增加利益相關(guān)者的價值。不確定性同時體現(xiàn)為風險機會，具有流失或增加價值的潛力。企業(yè)風險管理鼓勵管理層有效地處理不確定性和相關(guān)的風險和機會，增強創(chuàng)造價值的能力。

當管理層制定的戰(zhàn)略目標能力求達到增長和利潤目標與相關(guān)風險之間的最佳平衡，并在追求本實體目標的過程中有效地調(diào)度資源時，價值能達到最大化。企業(yè)風險管理包括：

● 連成一線的風險偏好與戰(zhàn)略----管理層考慮本實體的風險偏好，在評估戰(zhàn)略可選擇方案時，制定相關(guān)目標，開發(fā)管理相關(guān)風險的機制。

● 增強風險反饋決策----企業(yè)風險管理提供了森嚴的識別和挑選可選擇的風險反饋----即風險回避、降低、分攤和接受的制度。

● 減少經(jīng)營意外事故和損失----各實體應獲得增強的能力來識別潛在事件和建立反饋，減少意外事故和相關(guān)成本或損失。

● 識別和管理多樣化的和交叉的企業(yè)風險----每一企業(yè)都將面臨影響本組織不同方面的無數(shù)風險因素，企業(yè)風險管理能促進對相互關(guān)聯(lián)的影響做出有效反應，對多樣化的風險做出綜合的反應。

● 抓住機會----通過全面考慮潛在的事件，管理層被定位于識別和正面積極地抓住機會。

● 改進資本配置----獲得健全的風險信息，允許管理層有效地評估總體資本需要，增強資本分配。

這些企業(yè)風險管理中內(nèi)在的能力有助于管理層實現(xiàn)本實體的績效和盈利能力目標，防止資源損失。企業(yè)風險管理有助于保證有效的報告和遵守法律法規(guī)，避免本實體的聲譽受到損害和相關(guān)的后果?？傊?，企業(yè)風險管理有助于一個實體達到它想要實現(xiàn)的目標，避免前進過程中的陷阱和意外事故。

事件----風險與機會

事件可以有負面影響、正面影響，或二者兼而有之。負面影響的事件表現(xiàn)為能阻礙價值創(chuàng)造或侵蝕現(xiàn)存價值的風險。正面影響的事件可以抵消負面影響或體現(xiàn)為機會。機會是一個事件將發(fā)生并積極影響目標實現(xiàn)、支持價值創(chuàng)造或保護價值的可能性。管理層將機會引導向其戰(zhàn)略或目標制定過程，制定抓住機會的計劃。

規(guī)定了企業(yè)風險管理

企業(yè)風險管理處理影響價值創(chuàng)造或保值的風險和機會。其定義如下：

“企業(yè)風險管理是一個過程，受到一個實體的董事會、管理層和其他人員的影響，適用于戰(zhàn)略制定和在整個企業(yè)設計識別可能影響本實體的潛在事件，在風險偏好范圍內(nèi)管理風險，提供與實現(xiàn)實體目標有關(guān)的合理保證?！?/p>

該定義反映出一些基本的概念。企業(yè)風險管理是：

● 一個過程，持續(xù)并貫穿一個實體；

● 受到一個組織每一層級人員的影響；

● 適用于戰(zhàn)略制定；

● 適用于整個企業(yè)每一層次和單位，包括所采納的實體總體層次風險業(yè)務責任觀點；

● 設計識別可能影響本實體的潛在事件，如果它們發(fā)生的話，在風險偏好范圍內(nèi)管理風險，● 能夠為一個實體的管理層和董事會提供合理保證；

● 在一個或更多獨立的但重疊的分類中加速目標的實現(xiàn)。

該定義的目標廣闊。它抓住公司和其他組織如何管理風險的關(guān)鍵基本概念，為整個組織、行業(yè)和部門提供適用的依據(jù)。它把焦點直接放在實現(xiàn)由某一方面特定實體制定的目標，為定義企業(yè)風險管理的效果提供依據(jù)。

目標的實現(xiàn)

在實體既定使命和遠景規(guī)劃的條件下，管理層確定戰(zhàn)略目標，選擇戰(zhàn)略和制定將整個企業(yè)連接成一線的目標。這種加速實現(xiàn)實體目標的企業(yè)風險管理框架，可陳述為四類：

● 戰(zhàn)略----高層目標，連接和支持其使命；

● 經(jīng)營----有效率和效果地使用其資源；

● 報告----報告的可靠性；

● 合規(guī)----遵守適用的法律法規(guī)。

這種實體目標的分類準許把重點放在企業(yè)風險管理的各別方面。這些性質(zhì)截然不同但重疊的分類----某一特別的目標可以分成幾個分類，強調(diào)不同的實體需要并可能對不同的執(zhí)行部門負直接責任。這種分類同樣準許從每一目標分類之間區(qū)別可以預期的結(jié)果。同樣也描述了一些實體使用的保護資源的另一分類。

因為與報告可靠性和遵守法律法規(guī)相關(guān)的目標在實體的控制范圍內(nèi)，企業(yè)風險管理可以預期為實現(xiàn)這些目標提供合理的保證。然而戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標的實現(xiàn)易遭受實體控制范圍之外的外部事件的影響，因此，企業(yè)風險管理可以提供合理的保證，使管理層認識這些目標和董事會意識到其監(jiān)督作用，及時地促進整個實體朝著實現(xiàn)目標前進。

企業(yè)風險管理的組成部分

企業(yè)風險管理包括八個相關(guān)組成部分。這些組成部分來自管理層經(jīng)營企業(yè)的方式，并與管理過程相結(jié)合。這些組成部分是：

● 內(nèi)部環(huán)境----內(nèi)部環(huán)境包括一個組織的基調(diào)，制定作為整個實體的人們?nèi)绾螌徱暫椭匾曪L險的依據(jù)，包括風險管理哲學和風險偏好、正直性和道德價值以及他們經(jīng)營的環(huán)境。

● 目標設定----在管理部門能夠識別影響其業(yè)績的潛在事件之前，必須存在有目標。企業(yè)風險管理保證管理部門制定目標的過程到位，選定的目標支持和本實體的使命聯(lián)成一體，并與風險偏好相一致。

● 事件識別----必須識別影響一個實體實現(xiàn)目標的內(nèi)部和外部事件，區(qū)別風險和機會。機會開辟了反饋管理部門戰(zhàn)略或目標制定過程的渠道。

● 風險評估----要分析風險，考慮可能性和影響，作為決定如何管理風險的依據(jù)。在固有的和有后效的基礎上評估風險?！?風險反饋----管理部門選擇風險反饋----即避免、接受、降低或分攤風險，開發(fā)一系列行動，使風險與實體的風險承受能力和風險偏好聯(lián)成一體。

● 控制活動----政策和程序的制定有助于保證有效地執(zhí)行風險反饋。

● 信息與溝通----以一種能夠促進人們履行其職責的形式和時間框架來識別、捕捉和溝通相關(guān)風險。有效的溝通同樣發(fā)生在更廣泛的意義上，即在實體內(nèi)從上到下、相互交叉和自下而上的溝通?！?監(jiān)控----對企業(yè)風險管理的整體進行監(jiān)控并根據(jù)需要進行修改。通過持續(xù)的管理活動，分別評估，或二者同時進行來實現(xiàn)監(jiān)控。企業(yè)風險管理不是一個嚴格的系列過程，一個部分只影響下一個部分。它又是一種多方向的重復的過程，在這一過程中幾乎所有的任何部分都可能會影響另一個部分。

目標與組成部分的關(guān)系

在一個實體奮力實現(xiàn)的目標和體現(xiàn)實現(xiàn)目標所必須的企業(yè)風險管理組成部分之間存在一種直接的關(guān)系。這種關(guān)系被描述為立體結(jié)構(gòu)中的三維矩陣模型。

四種目標分類----戰(zhàn)略、經(jīng)營、報告和合法----由縱向欄目所代表，八個組成部分橫向排列，一個實體的單位由第三個層面所代表。這種描繪勾畫出整個企業(yè)風險管理重點的能力，或通過目標分類、組成部分、實體單位或任何子集合說明整個企業(yè)風險管理。

效果

確定一個實體的企業(yè)風險管理是否“有效”是對八個組成部分的表現(xiàn)以及是否有效運行進行評估的一種判斷。這些組成部分同樣可作為有效的企業(yè)風險管理的標準。因為這幾個組成部分的存在及適當運行不可能產(chǎn)生重大的缺陷，風險需要也已控制在一個實體的風險偏好之內(nèi)。

當確定企業(yè)風險管理在四類目標的每一類中都是有效的，相應地也就為董事會和管理層提供合理的保證，使他們了解整個實體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標正在實現(xiàn)的程度和整個實體的報告是可靠的并遵守適用的法律法規(guī)。

八個組成部分在每一個實體的運行并不是完全相同的。例如，在中小型實體中的應用可能不那么正式，結(jié)構(gòu)不那么完整。不過，小的實體仍然可以有有效的企業(yè)風險管理，只要每一個組成部分都存在并適當運行。

局限性

在企業(yè)風險管理提供重要好處的同時，也存在著局限性。在上述討論的因素之外，局限性來自在決策制定過程中人的判斷可能出現(xiàn)錯誤，反饋風險的決策，制定控制需要考慮相關(guān)成本和效益，因為人類的失誤，例如簡單的錯誤或過失可能會造成計劃的失敗，控制可以防止兩個人或更多人勾結(jié)串通事件的發(fā)生，但管理部門有能力否決企業(yè)風險管理決策。這些局限性會妨礙董事會和管理層對本實體目標實現(xiàn)所具有絕對的保證。

圍繞內(nèi)部控制

內(nèi)部控制是企業(yè)風險管理的一個組成部分。本企業(yè)風險管理框架圍繞內(nèi)部控制，為管理部門形成一個更健全的概念論和工具。在《內(nèi)部控制----整合框架》中對內(nèi)部控制進行了定義和描述。因為此框架已經(jīng)經(jīng)受了時間的考驗，并成為現(xiàn)行法律法規(guī)和規(guī)則的依據(jù)，文件保留了內(nèi)部控制的定義和框架。在本框架中只有《內(nèi)部控制----整合框架》原文部分是復制的，該框架的整體作為關(guān)聯(lián)部分已結(jié)合到本框架中。

作用與職責

在實體中的每一個人對企業(yè)風險管理都負有一定的責任，首席執(zhí)行官是最終的負責人，應該承擔所有責任。其他管理人員支持本實體的風險管理哲學，促進遵守風險偏好，在職責和風險承受能力相一致的范圍內(nèi)管理風險。風險職員、財務人員、內(nèi)部審計師和其他人員通常有重要的支持職責。其他的實體人員負責按照既定的指令和會議記錄執(zhí)行風險管理。董事會對企業(yè)風險管理提供重要的監(jiān)督，知道并贊成本實體的風險偏好。一些外部參與者，例如客戶、賣主、企業(yè)合伙人、外部審計師、監(jiān)管人員和財務分析家常常提供對實現(xiàn)企業(yè)風險管理有用的信息，但他們并不對其效果負責任，他們也不是本實體企業(yè)風險管理的一部分。本報告的組織

本報告分為兩卷。第一卷包括本框架和《執(zhí)行總結(jié)》。該框架規(guī)定了企業(yè)風險管理，描述了原則和概念，為企業(yè)和其他組織內(nèi)部各級管理部門評估和增強企業(yè)風險管理的效果提供了方向。執(zhí)行總結(jié)是指導首席執(zhí)行官和其他高級執(zhí)行人員、董事會成員和監(jiān)管人員的一種高層次的檢查。第二卷，《應用技術(shù)》提供了說明在采用本框架要素中有用的技術(shù)。

本報告的使用

作為本報告結(jié)果可能采取的建議行動取決于涉及的各當事方的地位和作用：

● 董事會----董事會應與高級管理層討論本實體企業(yè)風險管理框架的狀況，提供必要的監(jiān)督。董事會應該保證知道絕大多數(shù)重大風險和管理層正在采取的行動，以及如何保證有效的企業(yè)風險管理。董事會應該考慮從內(nèi)部審計師、外部審計師和其他人那里尋找輸入信號。

● 高級管理層----此次的研究建議首席執(zhí)行官評價本組織的企業(yè)風險管理能力。在另一種方法中，首席執(zhí)行官將經(jīng)營單位的負責人和主要職能負責人聚集在一起討論企業(yè)風險管理能力和效果的初步評價。不管采取什么形式，初步評價應該確定在哪里需要和如何進行范圍更廣和更深入的評估。

● 其他實體人士----管理人員和其他人士應該考慮他們是如何根據(jù)本框架執(zhí)行他們的職責，與更高級的人員討論加強企業(yè)風險管理的想法。內(nèi)部審計師應該考慮企業(yè)風險管理重點方面的廣度?！?監(jiān)管人員----本框架可以促進分享企業(yè)風險管理，包括能做的事及其局限性的看法。監(jiān)管人員對他們監(jiān)督的實體不管是根據(jù)規(guī)則或指南，還是進行檢查，在確定預期值方面可以參考本框架?！?專業(yè)人士的組織----規(guī)則制定和提供財務管理、審計和相關(guān)專題指南的其他專業(yè)人士組織應該考慮根據(jù)本框架制定他們的準則和指南。消除在概念和專業(yè)術(shù)語方面的多樣化程度，使所有參與者都受益。

● 教育者----本框架可以作為學術(shù)研究和分析的題目，以觀察未來可以 采取哪些強化措施。根據(jù)這一假定，本報告可成為公認的理解的共同基礎，其概念和術(shù)語應能發(fā)現(xiàn)其進入大學課程的渠道。

作為共同理解的基礎，所有的參與者將能夠用共同的語言說話和進行更有效的溝通。企業(yè)的執(zhí)行人員將定位在對照準則評價其公司的企業(yè)風險管理的過程，并強化這一過程，使本企業(yè)朝著既定的目標前進。進一步的研究可以發(fā)揮超出既定基礎的杠桿作用。立法人員和監(jiān)管人員將能夠增強對企業(yè)風險管理的理解，包括其好處和局限性。隨著所有的參與者都使用共同的企業(yè)風險管理框架，這些好處將得到實現(xiàn)。

內(nèi)部環(huán)境包括一個組織的基調(diào)，制定作為整個實體的人們?nèi)绾螌徱暫椭匾曪L險的依據(jù)，包括風險管理哲學和風險偏好、正直性和道德價值以及他們經(jīng)營的環(huán)境。

● 目標設定----在管理部門能夠識別影響其業(yè)績的潛在事件之前，必須存在有目標。企業(yè)風險管理保證管理部門制定目標的過程到位，選定的目標支持和本實體的使命聯(lián)成一體，并與風險偏好相一致?！?事件識別----必須識別影響一個實體實現(xiàn)目標的內(nèi)部和外部事件，區(qū)別風險和機會。機會開辟了反饋管理部門戰(zhàn)略或目標制定過程的渠道。

● 風險評估----要分析風險，考慮可能性和影響，作為決定如何管理風險的依據(jù)。在固有的和有后效的基礎上評估風險。

● 風險反饋----管理部門選擇風險反饋----即避免、接受、降低或分攤風險，開發(fā)一系列行動，使風險與實體的風險承受能力和風險偏好聯(lián)成一體。

● 控制活動----政策和程序的制定有助于保證有效地執(zhí)行風險反饋。

● 信息與溝通----以一種能夠促進人們履行其職責的形式和時間框架來識別、捕捉和溝通相關(guān)風險。有效的溝通同樣發(fā)生在更廣泛的意義上，即在實體內(nèi)從上到下、相互交叉和自下而上的溝通?！?監(jiān)控----對企業(yè)風險管理的整體進行監(jiān)控并根據(jù)需要進行修改。通過持續(xù)的管理活動，分別評估，或二者同時進行來實現(xiàn)監(jiān)控。

企業(yè)風險管理不是一個嚴格的系列過程，一個部分只影響下一個部分。它又是一種多方向的重復的過程，在這一過程中幾乎所有的任何部分都可能會影響另一個部分。

目標與組成部分的關(guān)系

在一個實體奮力實現(xiàn)的目標和體現(xiàn)實現(xiàn)目標所必須的企業(yè)風險管理組成部分之間存在一種直接的關(guān)系。這種關(guān)系被描述為立體結(jié)構(gòu)中的三維矩陣模型。

四種目標分類----戰(zhàn)略、經(jīng)營、報告和合法----由縱向欄目所代表，八個組成部分橫向排列，一個實體的單位由第三個層面所代表。這種描繪勾畫出整個企業(yè)風險管理重點的能力，或通過目標分類、組成部分、實體單位或任何子集合說明整個企業(yè)風險管理。

效果

確定一個實體的企業(yè)風險管理是否“有效”是對八個組成部分的表現(xiàn)以及是否有效運行進行評估的一種判斷。這些組成部分同樣可作為有效的企業(yè)風險管理的標準。因為這幾個組成部分的存在及適當運行不可能產(chǎn)生重大的缺陷，風險需要也已控制在一個實體的風險偏好之內(nèi)。

當確定企業(yè)風險管理在四類目標的每一類中都是有效的，相應地也就為董事會和管理層提供合理的保證，使他們了解整個實體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標正在實現(xiàn)的程度和整個實體的報告是可靠的并遵守適用的法律法規(guī)。

八個組成部分在每一個實體的運行并不是完全相同的。例如，在中小型實體中的應用可能不那么正式，結(jié)構(gòu)不那么完整。不過，小的實體仍然可以有有效的企業(yè)風險管理，只要每一個組成部分都存在并適當運行。

局限性

在企業(yè)風險管理提供重要好處的同時，也存在著局限性。在上述討論的因素之外，局限性來自在決策制定過程中人的判斷可能出現(xiàn)錯誤，反饋風險的決策，制定控制需要考慮相關(guān)成本和效益，因為人類的失誤，例如簡單的錯誤或過失可能會造成計劃的失敗，控制可以防止兩個人或更多人勾結(jié)串通事件的發(fā)生，但管理部門有能力否決企業(yè)風險管理決策。這些局限性會妨礙董事會和管理層對本實體目標實現(xiàn)所具有絕對的保證。圍繞內(nèi)部控制

內(nèi)部控制是企業(yè)風險管理的一個組成部分。本企業(yè)風險管理框架圍繞內(nèi)部控制，為管理部門形成一個更健全的概念論和工具。在《內(nèi)部控制----整合框架》中對內(nèi)部控制進行了定義和描述。因為此框架已經(jīng)經(jīng)受了時間的考驗，并成為現(xiàn)行法律法規(guī)和規(guī)則的依據(jù)，文件保留了內(nèi)部控制的定義和框架。在本框架中只有《內(nèi)部控制----整合框架》原文部分是復制的，該框架的整體作為關(guān)聯(lián)部分已結(jié)合到本框架中。

作用與職責

在實體中的每一個人對企業(yè)風險管理都負有一定的責任，首席執(zhí)行官是最終的負責人，應該承擔所有責任。其他管理人員支持本實體的風險管理哲學，促進遵守風險偏好，在職責和風險承受能力相一致的范圍內(nèi)管理風險。風險職員、財務人員、內(nèi)部審計師和其他人員通常有重要的支持職責。其他的實體人員負責按照既定的指令和會議記錄執(zhí)行風險管理。董事會對企業(yè)風險管理提供重要的監(jiān)督，知道并贊成本實體的風險偏好。一些外部參與者，例如客戶、賣主、企業(yè)合伙人、外部審計師、監(jiān)管人員和財務分析家常常提供對實現(xiàn)企業(yè)風險管理有用的信息，但他們并不對其效果負責任，他們也不是本實體企業(yè)風險管理的一部分。

本報告的組織

本報告分為兩卷。第一卷包括本框架和《執(zhí)行總結(jié)》。該框架規(guī)定了企業(yè)風險管理，描述了原則和概念，為企業(yè)和其他組織內(nèi)部各級管理部門評估和增強企業(yè)風險管理的效果提供了方向。執(zhí)行總結(jié)是指導首席執(zhí)行官和其他高級執(zhí)行人員、董事會成員和監(jiān)管人員的一種高層次的檢查。第二卷，《應用技術(shù)》提供了說明在采用本框架要素中有用的技術(shù)。

本報告的使用

作為本報告結(jié)果可能采取的建議行動取決于涉及的各當事方的地位和作用：

● 董事會----董事會應與高級管理層討論本實體企業(yè)風險管理框架的狀況，提供必要的監(jiān)督。董事會應該保證知道絕大多數(shù)重大風險和管理層正在采取的行動，以及如何保證有效的企業(yè)風險管理。董事會應該考慮從內(nèi)部審計師、外部審計師和其他人那里尋找輸入信號。

● 高級管理層----此次的研究建議首席執(zhí)行官評價本組織的企業(yè)風險管理能力。在另一種方法中，首席執(zhí)行官將經(jīng)營單位的負責人和主要職能負責人聚集在一起討論企業(yè)風險管理能力和效果的初步評價。不管采取什么形式，初步評價應該確定在哪里需要和如何進行范圍更廣和更深入的評估。

● 其他實體人士----管理人員和其他人士應該考慮他們是如何根據(jù)本框架執(zhí)行他們的職責，與更高級的人員討論加強企業(yè)風險管理的想法。內(nèi)部審計師應該考慮企業(yè)風險管理重點方面的廣度?！?監(jiān)管人員----本框架可以促進分享企業(yè)風險管理，包括能做的事及其局限性的看法。監(jiān)管人員對他們監(jiān)督的實體不管是根據(jù)規(guī)則或指南，還是進行檢查，在確定預期值方面可以參考本框架?！?專業(yè)人士的組織----規(guī)則制定和提供財務管理、審計和相關(guān)專題指南的其他專業(yè)人士組織應該考慮根據(jù)本框架制定他們的準則和指南。消除在概念和專業(yè)術(shù)語方面的多樣化程度，使所有參與者都受益。

● 教育者----本框架可以作為學術(shù)研究和分析的題目，以觀察未來可以 采取哪些強化措施。根據(jù)這一假定，本報告可成為公認的理解的共同基礎，其概念和術(shù)語應能發(fā)現(xiàn)其進入大學課程的渠道。

作為共同理解的基礎，所有的參與者將能夠用共同的語言說話和進行更有效的溝通。企業(yè)的執(zhí)行人員將定位在對照準則評價其公司的企業(yè)風險管理的過程，并強化這一過程，使本企業(yè)朝著既定的目標前進。進一步的研究可以發(fā)揮超出既定基礎的杠桿作用。立法人員和監(jiān)管人員將能夠增強對企業(yè)風險管理的理解，包括其好處和局限性。隨著所有的參與者都使用共同的企業(yè)風險管理框架，這些好處將得到實現(xiàn)。

第四篇：企業(yè)管理模式

關(guān)于******************運作管理意見

根據(jù)我公司2013年公司的發(fā)展和長遠規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、組織與文化、制造資源、資金與成本、控制等方面，結(jié)合現(xiàn)市場規(guī)律和當前我地的具體情況，對企業(yè)合理、有效地經(jīng)營與生產(chǎn)，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有設備、資源、人、技術(shù)的作用，最大限度地產(chǎn)生企業(yè)經(jīng)濟效益。

企業(yè)現(xiàn)代管理模式

企業(yè)為實現(xiàn)其經(jīng)營目標組織其資源、經(jīng)營生產(chǎn)活動的基本框架和方式，公司以高層年輕化、人性化、專業(yè)化、節(jié)能化、執(zhí)行化走向正軌。

五種企業(yè)管理模式

未來的企業(yè)管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式的某些有用的因素。適當?shù)匾M一點親情關(guān)系、友情關(guān)系、溫情關(guān)系確實有好處。讓幾者的關(guān)系有利于對管理中的矛盾及利益關(guān)系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因為制度化太呆板了。

1.親情化管理模式這種管理模式

利用家族血緣關(guān)系中的一個很重要的功能，即內(nèi)聚功能，也就是試圖通過家族血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能來實現(xiàn)對企業(yè)的管理，據(jù)當?shù)睾屠习宓男愿襁@種親情化的企業(yè)管理模式，在過去的三年確實起到過良好的作用。我國親情化的企業(yè)管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期對企業(yè)的正面影響幾乎是99%，但是當企業(yè)躍過創(chuàng)業(yè)期以后，它對企業(yè)的負面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產(chǎn)交給與自己沒有血緣關(guān)系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。

2.友情化管理模式

目前公司的運作屬于企業(yè)初創(chuàng)階段。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內(nèi)聚力量的。但是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是企業(yè)利潤增長到一定程度之后，親情就會淡化，因而企業(yè)如果不隨著發(fā)展而盡快調(diào)整這種管理模式，那么就必然會導致企業(yè)的發(fā)展步伐。因為親情代表不了發(fā)展的需要，相應會因親情而阻擾發(fā)展。

3.溫情化管理模式

這種管理模式強調(diào)管理應該是更多地調(diào)動人性的內(nèi)在作用，只有這樣，才能使企業(yè)很快地發(fā)展。在企業(yè)中強調(diào)人情味的一面是對的，但是不能把強調(diào)人情味作為企業(yè)管理制度的最主要原則。人情味原則與企業(yè)管理原則是不同范疇的原則，那么被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業(yè)就會更好地發(fā)展。如果籠統(tǒng)地講什么良心，講什么人性，不觸及利益關(guān)系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好干的，最終企業(yè)都是搞不好的。管理并不只是講溫情，而首先是利益關(guān)系的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關(guān)系的界定往往是心慈手軟，然而在企業(yè)管理中利益關(guān)系的界定是“冷酷無情”的，是對利益關(guān)系的界定

4.隨機化管理模式專業(yè)化管理模式

在現(xiàn)實中具體表現(xiàn)為兩種形式：一種是企業(yè)中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變?nèi)魏我?guī)章制度，他的話就是原則和規(guī)則，因而這種管理屬于隨機性的管理。另外一種形式，專業(yè)化制度化管，一切都是公司的制度來約束。分級管理、分級約束

5.制度化管理模式

所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經(jīng)確定的規(guī)則來推動企業(yè)管理。當然，這種

規(guī)則必須是大家所認可的帶有契約性的規(guī)則，同時這種規(guī)則也是責權(quán)利對稱的。因此，未來的企業(yè)管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式，適當?shù)匾M一點親情關(guān)系、友情關(guān)系、溫情關(guān)系確實有好處。甚至有時也可以適當?shù)貙芾碇械拿芗袄骊P(guān)系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因為制度化太呆板了。如果不適當?shù)亍败浕币幌乱膊缓棉k，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當?shù)匚找稽c其他管理模式的那些優(yōu)點，綜合成一種帶有混合性的企業(yè)管理模式。這樣做可能會更好一點。企業(yè)初創(chuàng)時期，事務相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以采取直接管理的方法，采用直接管理是十分有效的。但當企業(yè)發(fā)展壯大以后，管理方法就需要隨之創(chuàng)新和優(yōu)化。一般意義上來說，我們可以將企業(yè)的“管理”方法分成這樣幾種類型，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段合理科學地、單一或復合地加以運用，可以發(fā)揮更有效的作用。以人為本的企業(yè)管理模式。

1．管理

管理是一種的直接指揮、協(xié)調(diào)、檢查的職能。如在一些公司內(nèi)部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。我公司根據(jù)目前高層管理人員可設置為除法人外最多四人。據(jù)現(xiàn)在情況建議綠化隊定兩個管理人員，其要有獨立的領(lǐng)導能力、說服能力、影響能力、工作執(zhí)行能力。其他均為工作人員。工資報酬有區(qū)分。辛勞和報酬要成正比，才能激發(fā)士氣。崗位實行能力上崗制。

2．監(jiān)督

監(jiān)督是基于對經(jīng)營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責自律守法，完全按照公司的運作職能、老板的意圖進行。分別對現(xiàn)有項目進行逗硬勞動紀律考核，納入和工資接軌。項目負責人合理安排人員、機械，認真其職，反對老板“老板”作法，過去管理人員比做事的多，說話的人又不責任，相互扯皮，3.公司管理機構(gòu)

總經(jīng)理一人，協(xié)助董事長工作，對公司的日常工作具體安排、財經(jīng)工作的監(jiān)管、深入實際，逗硬考核，施工安全。

辦公室行政主管一人，協(xié)助總經(jīng)理工作，對行政事務日報月清，協(xié)調(diào)公司和相關(guān)單位事宜，同時收集各類信息，及時報送董事長、總經(jīng)理，制定決策。

項目主管一人，具體負責項目建設施工、進度、質(zhì)量、安全、資料。

綠化主管一人，具體負責綠化項目的規(guī)劃、施工、質(zhì)量、安全、材料管理，合理安排組織相關(guān)人員集中、專業(yè)學習。

生產(chǎn)管理負責人一人。配合綠化主管工作，加強現(xiàn)場管理，人員分工作業(yè)安排，機械設備管理。

第五篇：企業(yè)管理模式

為什么要有企業(yè)管理？

企業(yè)是人組成的一個團隊，這個團隊要發(fā)揮價值，就必須大家齊心協(xié)力。如何讓團隊發(fā)揮出最大的價值就需要做精心的協(xié)調(diào)、規(guī)劃、制度、流程、統(tǒng)籌等等，這些都是管理者要做的工作,所以需要管理工作。每個人的思想和行為都不一樣，沒有管理制度和規(guī)定就無法完成一個企業(yè)的各項工作。所以，當今的現(xiàn)代企業(yè)要人性化和軍事化共同管理，說的俗一點叫做恩威并施!人都是感情化的動物，如果一味的苛刻，處罰錯誤也是不可取的!企業(yè)管理理念就是為了不使工作人員太過放縱自己而產(chǎn)生的。

“供產(chǎn)銷，人發(fā)財”

企業(yè)管理模式分類：

根據(jù)維修企業(yè)的管理習慣、人員素質(zhì)、主修車型特點等，有不同的管理模式。普遍存在兩種維修生產(chǎn)管理模式：

1、傳統(tǒng)管理模式：

維修企業(yè)的部門設置，部門內(nèi)部的崗位設置，人員分工比較細致，各司其職。

2、團隊管理模式：

將維修人員分成幾個大的班組，有一名業(yè)務接待帶領(lǐng)一個班組，組成一個維修團隊。以前該模式僅用于小型維修企業(yè)，隨著維修服務意識的增強，團隊模式開始大發(fā)展。兩種模式相比較：

問題是部門化的組織中常常會出現(xiàn)各部門追求部門自身的利益而看不到全局利益的情況，這尤其以按職能劃分部門為甚，沒有一項職能(部門)對最終結(jié)果負全部責任，每一職能領(lǐng)域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人在干些什么，不同職能間利益和視野的不同會導致職能間不斷地發(fā)生沖突，各自極力強調(diào)自己的重要性。由于各部門不對最終結(jié)果負全部責任，因而在發(fā)生錯誤的時候往往難以找到真正責任者。所以，團隊模式下的責任感更強，任務完成不好就是整個團隊中每個人的責任，很難存在推諉責任的現(xiàn)象。

維修企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：

（1）崗位設定：崗位分工。每個崗位有不同工作職責。

（2）組織結(jié)構(gòu)的基本類型：設立崗位所屬的職能部門。

根據(jù)具體工作量和對工種的要求，來設計具體需要的崗位數(shù)，成立各個不同職能的部門。同時，還需要確定各個部門的隸屬關(guān)系，是上下級、還是橫向同級關(guān)系。大企業(yè)的副職領(lǐng)導也有分工，各自分管幾個部門和專業(yè)。