第一篇：輪胎現(xiàn)有渠道的分析

第一部分：銷售人員專業(yè)技能訓(xùn)練

近年輪胎銷售的主要手段和渠道分析

在輪胎行業(yè)中，有主要有兩大市場：一是整車配套市場（我們能爭取到整車客戶？），二是零售替換市場，而后者占據(jù)了整個輪胎銷售數(shù)量的2/3。而零售替換輪胎市場取決于網(wǎng)絡(luò)覆蓋度，銷售網(wǎng)絡(luò)“最快、最多”一直是輪胎廠商們追逐的目標(biāo)。目前配套市場相對穩(wěn)定，而零售渠道還存在許多未知因素，渠道的競爭將不可避免。

目前在中國輪胎市場存在著一些混亂的無秩序的銷售渠道，眾多廠商在銷售時會同時采用幾種不同渠道，不同渠道瞄準(zhǔn)相同客戶的情況有時發(fā)生，渠道之間的沖突也就在所難免。渠道沖突不僅直接影響渠道企業(yè)，也必然會以不同的方式影響生產(chǎn)廠商。

目前我國輪胎銷售渠道可分為兩種模式：直接營銷渠道模式和間接營銷渠道模式。

一、直接營銷渠道

所謂直接銷售渠道模式，簡單說就是：廠家——總代理（含品牌專營店）——最終客戶的單層次一級批發(fā)形式。米其林的馳加品牌店、固特異的旗艦店、普利司通在華的23家“車之翼”形象店等都屬于單層次的一級批發(fā)直接營銷模式。

（1）直接營銷渠道模式的優(yōu)點

（a）與廠家關(guān)系密切，出現(xiàn)問題容易協(xié)調(diào)解決。在直接營銷渠道模式下，廠商和經(jīng)銷商是一種緊密型的伙伴關(guān)系，而廠商通過與經(jīng)銷商的一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠商對渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個整體，追求雙贏，這樣易于廠商與經(jīng)銷商共同提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運行效率，同時也降低了費用，達(dá)到管控市場的目的。

（b）廠商對渠道的控制力強，便于價格的控制和防止區(qū)域內(nèi)竄貨。在直接經(jīng)銷渠道模式下，經(jīng)銷商都直接向廠家進(jìn)貨，減少了中間環(huán)節(jié)，直接面向用戶，有效的控制了市場價格。這樣就比較好的處理了各經(jīng)銷商之間的關(guān)系，避免了經(jīng)銷商之間的糾紛，便于統(tǒng)一管理。

（2）直接營銷渠道的局限性

（a）增加了管理難度和經(jīng)營風(fēng)險。在直接營銷渠道模式下，原來由批發(fā)商承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、銷售、促銷、融資、運輸?shù)确咒N職能，現(xiàn)在則由廠家來分擔(dān)。這無疑對于廠家的資金、技術(shù)、人員管理提出了更高的要求。此外由于經(jīng)銷商面向消費者時代表的時生產(chǎn)廠家，所以各經(jīng)銷商的服務(wù)水平好壞也將影響到生產(chǎn)廠家的聲譽，使經(jīng)銷商達(dá)到統(tǒng)一規(guī)范服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，這也加大了廠家的管理難度。

世界因你而動！1

（b）不利于提高鋪貨率。由于是直接的營銷渠道，所以其單一的批發(fā)形式必然直接導(dǎo)致區(qū)域銷售網(wǎng)點過少，經(jīng)銷商的影響范圍有限。

二、間接營銷渠道模式

間接營銷渠道模式呈金字塔式：廠家——各級代理商——各類經(jīng)銷商——最終用戶，傳統(tǒng)的汽車營銷渠道通常采用這種模式，在間接營銷渠道模式下，代理商和經(jīng)銷商充當(dāng)了制造商和用戶之間的橋梁和紐帶，將廠家的產(chǎn)品傳遞并擴散給用戶。間接營銷渠道模式因其強大的輻射能力，為廠家產(chǎn)品占領(lǐng)市場發(fā)揮了巨大的作用，并被廣泛使用。

（1）間接營銷渠道模式的優(yōu)點

（a）布點廣泛，上量迅速，可幫助企業(yè)迅速掌握市場。由于有多級代理，所以品牌的影響力較廣泛，而代理商通常對其代理區(qū)域的市場較為熟悉，并擁有一批基本客戶，因此廠商能獲得較多的訂單。如果銷售網(wǎng)點密布，甚至每個區(qū)有多家代理商，可以說這對于增加銷量起到了關(guān)鍵的作用。

（b）可以充分利用大戶的市場資源和降低市場進(jìn)入風(fēng)險。各區(qū)域的經(jīng)銷大戶，有著豐富的運營經(jīng)驗和客戶資源，而且當(dāng)?shù)氐南M者對于這些經(jīng)銷商的信譽也較為了解，便于他們接受產(chǎn)品。輪胎制造商依靠經(jīng)銷大戶可能在利潤上有一定的損失，但是可以大大降低輪胎產(chǎn)品進(jìn)入一個陌生市場所帶來的風(fēng)險和困難。

（2）間接營銷模式的局限性

（a）受市場波動與競爭影響，與大戶關(guān)系不穩(wěn)定。由于各地區(qū)的經(jīng)銷大戶均為獨立的經(jīng)營實體，因此，在市場條件好，競爭不激烈的時候，各方的利益均能得到滿足。而在市場出現(xiàn)起伏，競爭較為激烈的時候，各經(jīng)銷商經(jīng)常發(fā)生利益沖突，導(dǎo)致關(guān)系的不穩(wěn)定。

（b）服務(wù)難以到位。在間接營銷渠道模式下，由于廠商與客戶之間經(jīng)過了很多中間環(huán)節(jié)，所以廠商的服務(wù)理念難以完整的傳遞到消費者手中，各經(jīng)銷商之間的服務(wù)水平又大相徑庭，據(jù)統(tǒng)計，2003年上海消協(xié)接受的消費者有關(guān)汽車投訴的案件有90%與經(jīng)銷商服務(wù)有關(guān)，這也間接營銷模式的一個弊病。

（c）臃腫的銷售渠道不利于形成產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢。在間接營銷模式下，產(chǎn)品從廠家出手，經(jīng)過多次銷售，然后才到達(dá)最終用戶手中，多層次的轉(zhuǎn)手，使銷售費用逐級增加，最終造成價格的節(jié)節(jié)攀高，各經(jīng)銷商之間的價格差異，給廠家的定價策略造成一定的影響，不利于形成價格競爭的優(yōu)勢。

目前零售渠道已成爭奪熱點。自今年以來，經(jīng)過產(chǎn)能擴充的三大國際輪胎巨頭們開始發(fā)力中國的零售市場。米其林與1000多個合作伙伴簽約，建立了1500個零售店，并建立了250家馳加品牌店。固特異在中國也擁有近130家經(jīng)銷商及50余家金鷹旗艦店。普利司通正在加速自己的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，力爭在年內(nèi)將在中國建100家形象店，250家輪胎店（BTS），在競爭中為自己尋求時機。

第二篇：銷售渠道分析

銷售渠道分析

銷售渠道有哪些新變化2009-05-12 23:58廠家——總經(jīng)銷商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售店——消費者，此種渠道層級可謂傳統(tǒng)銷售渠道中的經(jīng)典模式。然而這樣的銷售網(wǎng)絡(luò)卻存在著先天不足，在許多產(chǎn)品可實現(xiàn)高利潤、價格體系不透明、市場缺少規(guī)則的情況下，銷售網(wǎng)絡(luò)中普遍存在的“灰色地帶”使許多經(jīng)銷商實現(xiàn)了所謂的超常規(guī)發(fā)展。然而眾多的廠家卻有“養(yǎng)虎貽患”之感。多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)不僅進(jìn)一步瓜分了渠道利潤，而且經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競相殺價、跨區(qū)銷售等常常造成了嚴(yán)重的網(wǎng)絡(luò)沖突；更重要的是，經(jīng)銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網(wǎng)絡(luò)漂移，可控性差，成了說不定哪天就會掉下來的一把利劍。改革勢在必行。由此，我國企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入了一個多元化發(fā)展的新階段。

一、渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的銷售渠道呈金字塔式的體制，因其廣大的輻射能力，為廠家產(chǎn)品占領(lǐng)市場發(fā)揮出了巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下，傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點：一是廠家難以有效地控制銷售渠道；二是多層結(jié)構(gòu)有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢；三是單項式、多層次的流通使得信息不能準(zhǔn)確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費；四是廠家的銷售政策不能得到有效的執(zhí)行落實。因而，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即廠家——經(jīng)銷商——零售商，一些企業(yè)在大城市設(shè)置配送中心，直接面向經(jīng)銷商、零售商提供服務(wù)。

二、渠道運作：由總經(jīng)銷商為中心，變?yōu)榻K端市場建設(shè)為中心

銷售工作千頭萬緒，從銷售網(wǎng)絡(luò)開發(fā)到經(jīng)銷商開發(fā)、從鋪貨到促銷，內(nèi)容繁多，但歸結(jié)起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費者的面前，讓消費者見得到；二是如何把產(chǎn)品鋪進(jìn)消費者的心中，讓消費者樂得買。不同時代，企業(yè)解決這兩個問題的方式是不同的。

即便是在20世紀(jì)90年代后期，企業(yè)還多是在銷售通路的頂端，通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當(dāng)市場轉(zhuǎn)為相對飽和的狀態(tài)，對企業(yè)的要求由“經(jīng)營”變?yōu)椤熬珷I”、由“廣耕”變?yōu)椤吧罡睍r，這種市場運作方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯：

——企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商一級一級地分銷下去，由于網(wǎng)絡(luò)不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經(jīng)銷商無法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望的目標(biāo)市場上，結(jié)果廠家產(chǎn)品的廣告在電視上天天與消費者見面，消費者在零售店頭卻難覓產(chǎn)品蹤影。廠商無法保證消費者在零售店里見得到、買得到、樂得買。

——產(chǎn)品進(jìn)入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、POP廣告如何張貼、補貨能否及時等等，這些終端工作經(jīng)銷商往往做不到位，影響終端銷售力。

——廠家的銷售政策無法得到經(jīng)銷商的全面執(zhí)行，其結(jié)果是廠家的促銷力度越來越大，但促銷的效果越來越差。

——廠家與經(jīng)銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個穩(wěn)定的市場，經(jīng)銷商無序經(jīng)營，竄貨、降價傾

銷現(xiàn)象屢禁不絕。

——廠家調(diào)動經(jīng)銷商積極性的成本越來越大，導(dǎo)致廠家無利經(jīng)營，如此等等。

實踐證明，這種市場運作方式越來越成為銷售工作的桎梏。針對這些弊病，成功企業(yè)開始以終端市場建設(shè)為中心來運作市場。廠家一方面通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時、準(zhǔn)確而迅速地通過各渠道環(huán)節(jié)到達(dá)零售終端，提高產(chǎn)品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進(jìn)行各種各樣的促銷活動，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費者的購買欲，使消費者樂得買。

三、渠道建設(shè)：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經(jīng)營實體，以追求個體利益最大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。

在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家對渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏（或多贏）。

廠家與經(jīng)銷商合作的形式很多，如（1）聯(lián)合促銷。廠家與經(jīng)銷商共同進(jìn)行促銷，如合作廣告——經(jīng)銷商發(fā)布廣告，廠家給予一定金額的補貼（從貨款中扣除或憑單據(jù)報銷）；陪同銷售——廠家派銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商向其下級客戶銷售；銷售工具——廠家為經(jīng)銷商提供樣品、POP等。（2）專門產(chǎn)品。廠家為經(jīng)銷商提供專門產(chǎn)品既可以增強銷售網(wǎng)絡(luò)凝聚力，也可以減少消費者購買時對價格的比較。如廠家對大的零售商專門生產(chǎn)某一產(chǎn)品，以及經(jīng)銷商買斷某一品牌經(jīng)營等。（3）信息共享。廠家與經(jīng)銷商共享市場調(diào)查、競爭形勢、消費者動向等方面的信息。（4）培訓(xùn)。即廠家為經(jīng)銷商提供銷售、產(chǎn)品、管理和營銷等方面的培訓(xùn)活動，以提高經(jīng)銷商的銷售和管理水平。如此等等。

在緊密型的伙伴關(guān)系中，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關(guān)系（如幫助經(jīng)銷商制定銷售計劃），渠道成員責(zé)任共擔(dān)（如建立零庫存管理體制），積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔(dān)當(dāng)經(jīng)銷商的顧問（而不僅是獲取訂單），為經(jīng)銷商提供高水平的服務(wù)。廠家為經(jīng)銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經(jīng)銷商與廠家共同進(jìn)步、共同成長。

在實踐中，有以下幾種方式來組合廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系：

1．合同式體系。在廠家與經(jīng)銷商之間，經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間，以一定的合約為約束，在一定的利益基礎(chǔ)上，把渠道中各個獨立的實體聯(lián)合起來，形成一個合同式的營銷體系。特許經(jīng)營就是一個典型的合同式體系，通過特許權(quán)，將生產(chǎn)到經(jīng)銷的各個環(huán)節(jié)連接起來，形成一個完整的直達(dá)終端的經(jīng)營體系。

2．管理式體系。一些廠家依靠自己的市場聲譽、產(chǎn)品創(chuàng)新能力及其它力量，成為整體流通渠道的主導(dǎo)成員，從而將銷售渠道中的不同成員聯(lián)合成一個體系。

3．所有權(quán)式體系。廠家以入股的方式來控制銷售渠道，如格力空調(diào)西南銷售公司就是由格力集團(tuán)與經(jīng)銷商共同入股組成的。所有權(quán)經(jīng)營體系的整合水平最高，廠家與經(jīng)銷商的聯(lián)系最為鞏固。在這一體系中，渠道成員的獨立性部分或全部喪失，整個渠道的活動將全部受制于廠家的目標(biāo)，渠道的經(jīng)營能力也大大提高。

四、市場重心：由大城市向地、縣市場下沉

以往許多企業(yè)是以大城市為重點開發(fā)的目標(biāo)市場，在大城市，至少是在省會城市設(shè)立銷售機構(gòu)。當(dāng)眾多企業(yè)為爭奪大城市市場而進(jìn)行你死我活的競爭時，一些企業(yè)則已將市場重心轉(zhuǎn)移到地區(qū)、縣級市場，著眼于地、縣級市場的開發(fā)，在地、縣級市場上設(shè)立銷售機構(gòu)，如雙匯集團(tuán)在一個省設(shè)立的辦事處多達(dá)一、二十個。企業(yè)以大城市為銷售重心，靠一個或幾個經(jīng)銷商來輻射整個省級市場，受經(jīng)銷商銷售網(wǎng)絡(luò)寬度和深度的局限，容易出現(xiàn)市場空白點，造成市場機會的浪費。將銷售重心下沉，在地區(qū)設(shè)立銷售中心，則可能做好地區(qū)市場；以縣為中心設(shè)立辦事處則可能做好縣城——鄉(xiāng)鎮(zhèn)——村級市場。

市場重心下沉是一個細(xì)化市場的過程，這種細(xì)化也反映在對經(jīng)銷商的選擇上，銷售機構(gòu)下沉，客戶也要下沉。以往企業(yè)是以省城為中心來選擇經(jīng)銷商，有一些經(jīng)銷商是在省城做市場，甚至是在省城做局部市場，而“下沉”則要求在每個縣選擇、設(shè)立經(jīng)銷商。

企業(yè)對經(jīng)銷商的政策也由此發(fā)生了變化，從重點扶持大客戶轉(zhuǎn)移到重點扶持二、三批經(jīng)銷商。美的集團(tuán)的小家電經(jīng)銷商以前多在省會城市，現(xiàn)在要讓地、縣級經(jīng)銷商占全部經(jīng)銷商的2/3，把市場發(fā)展的重心真正放到地、縣市場上，一級市場的經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)給美的提供資金，讓二、三級經(jīng)銷商去做市場。一個地區(qū)級的經(jīng)銷商的銷售量可能只有一級經(jīng)銷商的1/10，但得到的美的集團(tuán)的支持可能會比大客戶更好。通過提高地、縣級經(jīng)銷商市場競爭力，做“小方塊”的規(guī)范來實施更大市場的規(guī)范，美的現(xiàn)在的渠道戰(zhàn)略就是“弱化一級（經(jīng)銷商）、加強二級（經(jīng)銷商）、決勝三級（終端商）”。

五、渠道激勵：由讓經(jīng)銷商賺錢變?yōu)樽尳?jīng)銷商掌握賺錢方法

我國現(xiàn)有的經(jīng)銷商隊伍是以個體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，整體的素質(zhì)不高。許多經(jīng)銷商是在經(jīng)商大潮中靠著“敢干”而發(fā)家的，他們具有四點不足：一是市場開發(fā)能力不足，二是促銷能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。廠家對渠道的激勵措施已不再僅僅是給經(jīng)銷商送“紅包”，而是讓經(jīng)銷商掌握賺錢的方法，對經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)。

美的集團(tuán)家電部銷售總經(jīng)理朱鳳濤認(rèn)為，經(jīng)銷商要與美的一同進(jìn)步，如果他們跟不上美的的步伐，難道要讓美的停下來等經(jīng)銷商上來？所以美的要送經(jīng)銷商去上MBA，要與新加坡及香港的大學(xué)合作，把美的經(jīng)銷商送去強化培訓(xùn)，真正學(xué)到東西，實實在在提高。這也是廠家給經(jīng)銷商的一份長遠(yuǎn)利益。

總之，營銷環(huán)境的變化要求企業(yè)的經(jīng)營必須做出相應(yīng)調(diào)整。目前一些企業(yè)進(jìn)行的銷售渠道的改造正是這種調(diào)整的體現(xiàn)，先知先為者

第三篇：化妝品渠道分析

化妝品渠道分析

組員：胡珊、李青、湯興艦、徐澤、張成陽、余旭

----香舍臻品網(wǎng)：“愛美之心人皆有之”，人類對美化自身的化妝品，自古以來就有不斷的追求。針對于化妝品的渠道的分析，我們從其品牌定位入手，將其劃分為三大類，即高端品牌、中端品牌、低端品牌。相對應(yīng)的，我們選取了三個代表性的化妝品品牌。高端品牌迪奧

迪奧（Dior）是一個著名法國時尚消費品牌。迪奧公司主要經(jīng)營女裝、男裝、首飾、香水、化妝品等高檔消費品。其男裝品牌現(xiàn)已獨立為Dior男裝。自1946年創(chuàng)始以來，Dior一直是華麗與高雅的代名詞。不論是時裝、化妝品或是其他產(chǎn)品，Dior在時尚殿堂一直雄踞頂端。

Dior的化妝品產(chǎn)品風(fēng)格是彩色繽紛、體驗藝術(shù)和具有高效的護(hù)膚工藝，在全球化妝品市場占有重要的地位。迪奧的主題化妝品產(chǎn)品主要有女性香水、男性香水、彩妝和護(hù)膚保養(yǎng)，是為所有希望進(jìn)行面部化裝、嘴唇描繪、炫耀美態(tài)和美化指甲的人士，提供了一個持續(xù)更新的色彩天地。

迪奧化妝品的分銷渠道：

生產(chǎn)企業(yè)→區(qū)域代理商→零售商→消費者（二級渠道）

對于分銷渠道，迪奧走的一直是渠道專業(yè)化路線。杜絕依靠中小型賣場和專營店出銷量、產(chǎn)利潤。堅持品牌是競爭的核心，化妝品“以百貨專柜樹形象”。為了保證銷售者的素質(zhì)以及銷量，一般不會有加盟店的。國際大牌都是廠商直營的，不會有單獨的進(jìn)貨渠道或者加盟辦法。

迪奧的營銷渠道：

高級購物場所設(shè)專柜。據(jù)了解，迪奧公司首期在中國研發(fā)中心的投入達(dá)6000萬元人民幣，其中10%用于基礎(chǔ)研發(fā)。作為世界上最知名的化妝品公司之一，在2011年，迪奧的化妝品的業(yè)績達(dá)到9.8億，但是其大多數(shù)業(yè)績實際上是在百貨商店專柜和大賣場里的專柜完成的，像化妝品店、或者從地理位置上三四級城市以下的市場等真正意義上的分銷渠道所占比重并不大。

在這個網(wǎng)絡(luò)無孔不入的年代，幾乎沒有產(chǎn)品不通過互聯(lián)網(wǎng)做營銷，但迪奧習(xí)慣在時尚雜志做廣告，在大商場設(shè)專柜銷售，以示貨真價實。百貨商場大都位于商業(yè)中心區(qū)，客流量大，化妝品部一般更是設(shè)在商場首層，位置極佳。在這里設(shè)立專柜，不僅具有銷售功能，更能起到展示品牌形象的作用。中端品牌DHC

最初DHC主要從事翻譯業(yè)務(wù)，其后陸續(xù)拓展至擁有多個事業(yè)部的龐大企業(yè)集團(tuán)，當(dāng)中包括：翻譯事業(yè)部、教育事業(yè)部、出版事業(yè)部、醫(yī)藥食品事業(yè)部、食品事業(yè)部、酒店事業(yè)部、美容院及水療事業(yè)部、內(nèi)衣事業(yè)部等。

日本DHC的化妝業(yè)務(wù)始于1983年，所有產(chǎn)品均以通信販賣的形式進(jìn)行消售。從基本肌膚護(hù)理開始，至化妝品、美體產(chǎn)品、護(hù)發(fā)用品、男士護(hù)膚品、嬰兒護(hù)膚品以及健康食品。經(jīng)過30年努力，DHC已經(jīng)成為通信銷售化妝品領(lǐng)域的NO.1。采取多種分銷模式，總的指導(dǎo)思路是，我們要選擇短的渠道

DHC公司——網(wǎng)絡(luò)分銷——消費者（一級渠道）

DHC公司——區(qū)域代理——零售商——消費者（二級渠道）

DHC公司——專賣店——消費者（一級渠道）

1、大眾媒體高調(diào)出擊：給消費者無處可逃的感官體驗。

由于通信銷售沒有地域終端限制，渠道完全是開放式的，因此，品牌產(chǎn)品的體驗也是無空間概念的，各大中城市的任何人都有可能成為DHC的潛在體驗者。于是，DHC入中國伊始，就在大眾媒體高調(diào)出擊。央視、衛(wèi)視、雜志、報紙、流動車身、戶外……，DHC無孔不入。頃刻間，中國消費者就知道了DHC是日本通信銷售No.1的化妝品品牌；DHC是自然派的橄欖精華化妝品；DHC是值得你去體驗的大眾化妝品。

并且，在傳播形式及內(nèi)容上，DHC十分重視給消費者獨特的感官體驗，在各種有聲媒體廣告中，DHC都高調(diào)突出了自己的800免費訂購電話。以至于在很長一段時間內(nèi)，DHC那句音樂化的訂購電話幾乎“家喻戶曉”。

大規(guī)模品牌廣告給消費者“我是第一”的品牌體驗，800免費訂購電話則告訴消費者一個簡便的產(chǎn)品體驗途徑。在傳播過程中，DHC巧妙實現(xiàn)了塑造品牌與促進(jìn)銷售的雙贏營銷效果。

2、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)病毒傳播：網(wǎng)聚年輕一代的體驗利器。

互聯(lián)網(wǎng)在人們生活中扮演著愈來愈為重要的作用。而化妝品一直就是網(wǎng)上購物最熱門的品類之一，要想讓消費者看得見，來自網(wǎng)絡(luò)的體驗自然是重中之重。

DHC官方網(wǎng)站就是其產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)體驗的“主戰(zhàn)場”。DHC官方網(wǎng)站充滿了促銷氣息、銷售氛圍。主打星、特惠商品，按照顧客需求進(jìn)行產(chǎn)品菜單歸類，甚至在線注冊就能免費索取DHC試用裝。DHC官方網(wǎng)站傳達(dá)的主旨只有一個：給消費者最時尚、最貼心、最個性化的購物體驗。

并且，DHC還把這種體驗在網(wǎng)絡(luò)上無限放大。以廣告聯(lián)盟的方式，DHC將產(chǎn)品試用信息撒滿大小網(wǎng)站，從而使獲知產(chǎn)品信息、領(lǐng)取試用裝體驗的人群成倍增加。網(wǎng)絡(luò)病毒營銷成為網(wǎng)聚年輕一代的體驗利器

低端品牌大寶

北京大寶（Dabao）化妝品有限公司成立于1999年，“大寶”系列化妝品1985年誕生至今，適應(yīng)了不同時期、不同層次的消費需求，已陸續(xù)形成護(hù)膚、洗發(fā)、美容修飾、香水、特殊用途共五大類100多個品種。大寶化妝品自推出以來，就一直備受好評。主要包括大寶sod蜜、大寶眼霜、大寶洗面奶、大寶眼袋霜、大寶面膜、大寶防曬霜等。2008年，美國強生公司旗下強生(中國)投資有限公司宣布，已完成收購北京大寶化妝品有限公司的交易。大寶公司的營銷渠道

大寶化妝品有限公司——地區(qū)總代理——地區(qū)分代理——客戶群（二級渠道）

大寶公司被收購在銷售渠道上的失?。?/p>

公司對銷售渠道各環(huán)節(jié)監(jiān)管不力，對代理商缺乏選擇和管理，大寶采取的是典型的區(qū)域代理經(jīng)銷制，由代理商買斷產(chǎn)品。這種制度雖然使大寶公司免除了一定的銷售風(fēng)險，但增加了銷售渠道各環(huán)節(jié)的監(jiān)督風(fēng)險。大寶對代理商的出貨價，代理區(qū)域等并不進(jìn)行干涉和管理，代理商的銷售方式和價格也不受大寶公司的控制，大寶公司在銷售渠道各環(huán)節(jié)的監(jiān)督力度十分薄弱。在對代理商的選擇上，大寶公司一向是廣招代理商，來者不拒，對合作對象不進(jìn)行選擇。因此，代理商隊伍中不可避免的存在缺乏誠信，職業(yè)操守差，經(jīng)營能力弱的代理商，增加了大寶公司對銷售渠道各環(huán)節(jié)的監(jiān)督難度。

強生公司的營銷渠道——地區(qū)總代理——地區(qū)分代理——客戶群

與大寶公司相同，強生公司采用的也是區(qū)域代理制，但與大寶不同的是，強生公司的代理商不是直接面對終端消費者，并且不同層級的代理商有清晰的市場層次劃分

大寶公司在營銷渠道中存在的問題導(dǎo)致了大寶營銷渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣，但效率低下，并沒有很好的在產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售并最終實現(xiàn)價值的過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，大寶在全國擁有350個商場專柜和3000多個超市專柜，已經(jīng)有效地被強生利用起來。對強生而言，收購大寶除了能給自身帶來暢通的運營渠道之外，還可以通過大寶來補充自身的低端產(chǎn)品線，用大寶在二三線城市渠道以及在農(nóng)村市場的影響力，帶動強生的低端產(chǎn)品，全面參透中國，我國的民族日化企業(yè)只有在面對市場環(huán)節(jié)，深刻分析自身營銷渠道存在的問題，并且借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗，建立完善的營銷渠道，才能實現(xiàn)我國民去日化企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

網(wǎng)絡(luò)營銷未來將成化妝品營銷的主要渠道

化妝品大牌紛紛試水網(wǎng)絡(luò)營銷，從面對的消費群、價格到宣傳力度，網(wǎng)絡(luò)營銷的投入都有逐漸增加的趨勢——

如果網(wǎng)絡(luò)是化妝品品牌競爭的最新戰(zhàn)場，那么大牌們必然不會放過這個新戰(zhàn)地。網(wǎng)絡(luò)銷售是DHC進(jìn)入中國之初的主要渠道之一，而繼倩碧、雅詩蘭黛、蘭蔻等開通網(wǎng)上銷售之后，日化老大“寶潔”也把目光放到了網(wǎng)絡(luò)。業(yè)內(nèi)觀察者認(rèn)為，化妝品大牌們的網(wǎng)絡(luò)計劃，看中的不僅是銷售額，而是利用網(wǎng)絡(luò)這一創(chuàng)新的營銷模式占領(lǐng)更大的市場。也有專家指出，網(wǎng)店渠道作為一個新興渠道是未來市場發(fā)展的一個趨勢，但企業(yè)應(yīng)建立適合自身的目標(biāo)渠道策略，否則就會造成網(wǎng)絡(luò)對渠道的反噬。

第四篇：營銷渠道分析

娃哈哈集團(tuán)營銷渠道的管理現(xiàn)狀

3.1 杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司簡介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，它的創(chuàng)業(yè)者宗慶后靠著14元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團(tuán)公司。1996年，娃哈哈與法國達(dá)能公司合資。到2000年，公司產(chǎn)飲料224萬噸，實現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12．7億元，利潤9億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的15％，全國“飲料十強”產(chǎn)量的37％，主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列[6]。

娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨 國公司。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構(gòu)，擁有員工近3萬名，總資產(chǎn)達(dá)268億元。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2006年，娃哈哈投產(chǎn)了15個新品，5個產(chǎn)品通過省、市、區(qū)級科技成果鑒定，新產(chǎn)品銷售收入達(dá)到40多億元，實現(xiàn)凈利潤9億元，新產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)率得到40%。2007年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2008年，娃哈哈銷售收入328.32元，增長27.2%，實現(xiàn)凈利潤50.54億元，增長50.36%。2009年9月30號，娃哈哈最終與達(dá)能達(dá)成以30億元人民幣的對價換取達(dá)能撤出娃哈哈合資公司，結(jié)束雙方之間的10年“聯(lián)姻”。2010年福布斯中國富豪榜于10月28日在上海揭曉，65歲的宗慶后以534億人民幣資產(chǎn)登頂首富。

3.2 娃哈哈獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體”銷售渠道模式

如果現(xiàn)在，你同時派人去東北的長白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的海南島叢林，險難的青藏高原，你隨便走進(jìn)一家雞毛小雜店，然后把所有的商品目錄都抄下來，你會發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會超過三個。恰巧娃哈哈就可能是其中的一個。

至于其中的原因就不得不歸功于其聯(lián)銷體制度了。娃哈哈龐大額令人生畏的聯(lián)銷體營銷網(wǎng)絡(luò)，是集團(tuán)公司總經(jīng)理宗慶后從1994年開始打造、歷經(jīng)十余年苦心經(jīng)營的成果，它最顯著的特點是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上。該模式通過實習(xí)保證金制度和保證金貼息獎勵的政策，使經(jīng)銷商和企業(yè)形成合力，更好的整合了社會資源，降低了企業(yè)成本，營造了價格優(yōu)勢，加快了市場發(fā)展的速度[7]。

聯(lián)銷體模式把渠道上各個層次的客戶及客戶占有的經(jīng)驗、資金、倉儲、市場，甚至配送體系等各項資源有機整合進(jìn)娃哈哈的聯(lián)合營銷共同體內(nèi)，使廠商形成了聯(lián)合體，變1家企業(yè)在市場上與人競爭為3000家企業(yè)合力與人競爭，這大大提高了市場競爭力。這一模式時至今日“無出其右者”，不同于可口可樂、百事可樂等的直營思路，也不同于健力寶的批發(fā)市場模式。問及次塊，宗慶后只是開玩笑地說：“聯(lián)銷體走農(nóng)村保衛(wèi)誠實的道路，是讀毛主席語錄讀出來的?！?/p>

娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是是這樣的：總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。每年特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當(dāng)?shù)睦?，在每次提貨前，結(jié)清上一次的費用。特約一級批發(fā)商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級批發(fā)商和二級批發(fā)商，他們的區(qū)別在于特約二級批發(fā)商要打一筆預(yù)付款給特約一級批發(fā)商以爭取到更優(yōu)惠的政策。目前，娃哈哈子啊全國的一級經(jīng)銷商有2000多家，特約二級批發(fā)商有20000多家。

娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了以下三個階段:第一階段,1987 年～20 世紀(jì)90 年代中期。在該期間,中國計劃經(jīng)濟(jì)下的流通局面還未徹底改變,國有流通企業(yè)在商品的流通體系中仍然起著重要的作用。娃哈哈集團(tuán)與國有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二級、三級批發(fā)站緊密合作,借其現(xiàn)有的渠道推廣娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品,娃哈哈集團(tuán)的分銷渠道初步建立。第二階段,20 世紀(jì)90 年代中期至末期。在該期間,隨著我國市場經(jīng)濟(jì)改革力度的加大,國有企業(yè)壟斷商品流通渠道的格局因沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起而迅速改變,個體私營的批發(fā)商憑借其靈活多變的經(jīng)營機制優(yōu)勢取代了原有的國營批發(fā)商,中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了一次大重組。娃哈哈集團(tuán)及時根據(jù)這一變化調(diào)整其既有的分銷模式,與各地市場中興起的大戶聯(lián)手,重新組建市場網(wǎng)絡(luò)。正是通過大大小小的經(jīng)銷商,娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個角落。第三階段,20 世紀(jì)90 年代末至今。在該期間,鑒于原有以農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場為基礎(chǔ)的分銷模式中逐漸嚴(yán)重的多頭經(jīng)銷、竄貨現(xiàn)象導(dǎo)致公司對渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團(tuán)摒棄了原有的粗放式的營銷路線,最終建立自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。

3.3 娃哈哈營銷渠道的控制與管理

3.3.1 核心：實行保證金制度

20世紀(jì)90年代，“三角債”已經(jīng)成為制約整個國民經(jīng)濟(jì)正常運轉(zhuǎn)的嚴(yán)重障礙，國務(wù)院還為此多次召開全國清理“三角債”工作會議。身為國家顧及不到的民營企業(yè)，宗慶后決定自己解決和控制債務(wù)信用問題。為確保企業(yè)與經(jīng)銷商資金鏈安全運轉(zhuǎn),1994 年初,娃哈哈集團(tuán)的總經(jīng)理在經(jīng)銷商大會上宣布實行保證金制度,就是經(jīng)銷商先付貨款,企業(yè)后交貨。當(dāng)初設(shè)立保證金制度的時候，許多經(jīng)銷商都問：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說，憑的是娃哈哈的產(chǎn)品好，且不斷有新品推出，東西好銷，大家有錢賺；二是保證金有回報；三是生意長久，需要信用。

“保證金制度”的推出，有效地調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈的產(chǎn)品。變一家企業(yè)在市場上單打獨斗，為數(shù)千家企業(yè)合力與對手競爭，這大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時淘汰了一批差劣的經(jīng)銷商，提高了娃哈哈聯(lián)銷體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理，流動性更強。

3.3.2 基石：娃哈哈與經(jīng)銷商經(jīng)過長期建立的信用

娃哈哈龐大而令人生畏的聯(lián)銷體營銷網(wǎng)絡(luò)，是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上的，宗慶后苦心經(jīng)營十幾年，最為尊貴的便是與經(jīng)銷商達(dá)成了這種信用上的默契。在宗慶后的營銷寶典中有這么一個法則：信用是一切營銷體系得以構(gòu)筑的基石，是一切交易得以持續(xù)的前提。

講誠信，不能讓人家吃虧、冒風(fēng)險。娃哈哈的經(jīng)銷商賣不掉的產(chǎn)品可以直接退回廠家，不會因為娃哈哈的貨賣不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經(jīng)銷商之間的信用甚至友誼。

可以說，娃哈哈的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)像一個充滿黏性的巨大蜘蛛網(wǎng)，把遍布全國的經(jīng)銷商吸附在娃哈哈的周圍。因為正是這份“黏性”，娃哈哈與經(jīng)銷商之間建立了一種超乎商業(yè)的信任。

3.3.3 合理的價差：讓每一個環(huán)節(jié)都有錢賺

在“聯(lián)銷體”模式提出的同時，宗慶后還提出了一個有非凡意義的口號：“最后一公里的利益分配”，即合理分配廠商之間的利益。為了保證有序的利益分配，娃哈哈根據(jù)不同銷售區(qū)域的情況，建立了價差體系管理制度，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都得到相應(yīng)的利潤。命門在此，娃哈哈的，每一個動作都在全力維護(hù)這個價差體系。

所謂價差與價格，是兩個迥異的概念。價差指的是產(chǎn)品從廠家到消費者手中經(jīng)過的所有批零通路—就飲料、家電的呢個產(chǎn)品而言一般有三到四個環(huán)節(jié)—之間的利益分配。有序地分配各級經(jīng)銷商層析的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場的關(guān)鍵所在。明確銷售渠道的價差體系，明細(xì)經(jīng)銷商、而批商和零售終端的利潤空余空間，同時實施利益的有序分配，這就是經(jīng)銷商忠誠地跟著宗慶后的最主要原因。

3.3.4 新產(chǎn)品的不斷地快速推出：確保渠道利潤

在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個思路，即“以新產(chǎn)品來確保渠道理論”，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2005年，營養(yǎng)快線上市當(dāng)年就實現(xiàn)了銷售額7億元，同一年上市的爽歪歪一年內(nèi)也實現(xiàn)了7億元的利潤。娃哈哈推出的新產(chǎn)品幾乎是推一個成功一個。

對經(jīng)銷商來說，新品就是“凈品”，就是市場上還沒有同類產(chǎn)品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應(yīng)，即使其他企業(yè)推出類似的產(chǎn)品，也很難被消費者認(rèn)可。同時，每年推出新產(chǎn)品的時候，正是老產(chǎn)品份額有所下降的時候，新品能夠補充這份份額。豐富的產(chǎn)品線，以及新產(chǎn)品較快的更新速度保證了經(jīng)銷商資金的周轉(zhuǎn)速度，風(fēng)險也是很小的。只有保證長期為經(jīng)銷商提供一個合理的利潤，才能不斷鞏固與發(fā)展娃哈哈與其經(jīng)銷商的良好的長期合作伙伴關(guān)系。

3.3.5 增強渠道管理與控制：建立共贏的聯(lián)銷體

聯(lián)銷體是指制造商與銷售商通過協(xié)議規(guī)范自身行為,雙方實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。娃哈哈集團(tuán)在聯(lián)銷體這一分銷渠道模式的建設(shè)上主要包括以下內(nèi)容:

首先,繼續(xù)實施保證金及保證金貼息獎勵的營銷政策。

其次,著手實施區(qū)域銷售責(zé)任制。為了擴大銷售和引進(jìn)競爭機制，大多制造商會在一個區(qū)域內(nèi)選擇三到四個經(jīng)銷商，希望通過競爭來拓展市場；而娃哈哈卻是只選擇一家授權(quán)經(jīng)銷，公司派員無償?shù)貛椭溟_展銷售，并保證沒有“串貨”。條件是授權(quán)的獨家經(jīng)銷商必須預(yù)付貨款，并不折不扣地完成銷售任務(wù)、實施促銷活動。公司根據(jù)經(jīng)銷商的能力和他們當(dāng)?shù)氐目蛻絷P(guān)系,對所有經(jīng)銷商進(jìn)行區(qū)域合理布局,嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域,努力消滅銷售盲區(qū),以徹底杜絕竄貨現(xiàn)象。同時避免了因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致的內(nèi)耗式競爭。

第三,理順銷售渠道的價差體系。

第四,建立專業(yè)的市場督導(dǎo)隊伍和督導(dǎo)制度。為此,娃哈哈集團(tuán)制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支專業(yè)的市場督導(dǎo)巡檢隊伍和督導(dǎo)巡檢制，確保公司各項營銷政策、策略及指令的執(zhí)行。營銷聯(lián)合體模式并不是對所有企業(yè)都有效，要使?fàn)I銷聯(lián)合體產(chǎn)生作用，需要具備以下三個條件：(1)企業(yè)需要有較高的營利水平；(2)企業(yè)產(chǎn)品適銷對路、成長速度很快；(3)企業(yè)實力強、信譽好、品牌知名度高。

第五，建立范竄貨機構(gòu)，加強對竄貨問題的控制。竄貨又稱為倒貨、沖貨，是產(chǎn)品越區(qū)銷售，也是對分銷區(qū)域任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂而導(dǎo)致的渠道沖突。按竄貨的不同動機、目的和竄貨對市場的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨[8]。根據(jù)竄貨的區(qū)域，竄貨可分為同一市場內(nèi)的竄貨、不同市場之間的竄貨、交叉市場之間的竄貨等三類。娃哈哈集團(tuán)為解決竄貨問題而采取的對策主要體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)在合同中明示獎懲原則，制定嚴(yán)明的獎罰制度。面對竄貨行為有嚴(yán)明的獎罰制度，并將相關(guān)條款寫入合同。另外，在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)員之間也簽訂不“竄貨”協(xié)議。同時制定嚴(yán)格明確的處罰條款，起到警戒作用。(2)建立明確的價格級差體系。(3)產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化。在產(chǎn)品跨區(qū)域分銷時，為防止竄貨產(chǎn)生，在不同區(qū)域間分銷的不同產(chǎn)品采用不同的包裝標(biāo)志。(4)采取全面的激勵措施，為誠信關(guān)系的維持提供持久動力。(5)建立規(guī)則的執(zhí)行機構(gòu)。娃哈哈集團(tuán)專門成立一個機構(gòu)，巡回全國，嚴(yán)厲查處經(jīng)銷商的竄貨和市場價格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產(chǎn)生實效的關(guān)鍵[9]。

3.3.6 情感溝通，以義統(tǒng)利：與經(jīng)銷商共成長

對于娃哈哈來說，現(xiàn)在的許多經(jīng)銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來自于各地的經(jīng)銷商，如今不乏做到數(shù)億的“大戶”，可以說是真正意義上的同娃哈哈“一道成長”?！斑@么多年來，宗慶后每年都要把全國各個區(qū)域跑個遍，幾乎熟悉每個一級經(jīng)銷商的情況，尤其是我們這些老經(jīng)銷商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來的?！蓖薰?jīng)銷商孫俐在接受《財經(jīng)觀察》采訪時說。

廠商之間的感情對防止渠道沖突也非常重要。增進(jìn)廠商之間的感情，有利于培養(yǎng)經(jīng)銷商對企業(yè)的責(zé)任感、忠誠度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發(fā)生。經(jīng)銷商為了自身的利益，會維系這種已建立好的關(guān)系，因而不會輕易來破壞這份感情。娃哈哈和經(jīng)銷商的關(guān)系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經(jīng)銷商都是與娃哈哈一起成長起來的。

娃哈哈對經(jīng)銷商信守諾言，為此每年經(jīng)銷商都踴躍地向娃哈哈預(yù)交保證金，更重要的一點就是娃哈哈的承諾能夠兌現(xiàn)，贏得了經(jīng)銷商的信任。他們?yōu)榻?jīng)銷商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員，幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷。完善周到的銷售支持，無疑能增進(jìn)廠商之間的感情。娃哈哈每年舉行全國“聯(lián)銷體”會議，會上總是熱情款待每一位合作伙伴，借此以加強感情、鞏固合作關(guān)系。娃哈哈營銷渠道的思考與建議

4.1 對聯(lián)銷體營銷渠道的思考

娃哈哈的聯(lián)銷體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業(yè)經(jīng)營的一個

環(huán)節(jié)，品牌、產(chǎn)品、價格、促銷方式等每個環(huán)節(jié)都會影響企業(yè)經(jīng)營效率與渠道優(yōu)勢。任何一個營銷渠道都不是十全十美的，從目前情況來看，娃哈哈的聯(lián)銷體渠道也存在一些問題。

4.1.1 過于依賴其領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后的領(lǐng)到力

目前來看，雖然“聯(lián)銷體”制度已基本上趨于完善，但是已年過六旬的宗慶后對于其運作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領(lǐng)導(dǎo)人換屆所出現(xiàn)的問題、使企業(yè)制度不斷規(guī)范，也許不僅僅關(guān)系著娃哈哈的整個銷售網(wǎng)絡(luò),更是其能否繼續(xù)走下去的關(guān)鍵。

4.1.2 終端控制能力的薄弱

隨著市場競爭的加劇，消費者越來越多的受到零售終端市場活動影響。制造商及零售商都開始注重對渠道和消費者研究的投入，越來越多的企業(yè)開始不斷建立以市場為導(dǎo)向以消費者為中心的銷售戰(zhàn)略、策略，當(dāng)然科特勒的“4P”策略更是要以消費者為中心，努力滿足及不斷適應(yīng)消費者的消費需求，這樣才能“拉”住消費者，擴大企業(yè)的市場份額，所以控制銷售終端對于企業(yè)來說至關(guān)重要，可以說誰控制了銷售終端誰就擁有了市場。

但是，娃哈哈一貫堅持以經(jīng)銷商為中心，把經(jīng)銷商的利益放在第一位，主要采取“推”的營銷戰(zhàn)略，且主要精力放在打開通路上，從而通過在通路上的力量把產(chǎn)品鋪到終端上去，但是對缺乏對零售商的直接控制力，從而將不利于娃哈哈與其競爭對手的競爭，甚至喪失部分市場份額。而對于消費者來說，其是相對被動的，當(dāng)然這也會影響消費者的品牌忠誠度。

4.1.3 缺乏良好的物流管理平臺

隨著市場競爭的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網(wǎng)絡(luò)營銷的不斷發(fā)展而帶動物流成本的提高，企業(yè)必須建立先進(jìn)的物流管理平臺。在娃哈哈的聯(lián)銷體分銷體系中,所有經(jīng)銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團(tuán)財務(wù)部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統(tǒng)一分配給各分廠生產(chǎn),并由分廠負(fù)責(zé)運輸?shù)浇?jīng)銷商指定倉庫。但是娃哈哈并沒有一個統(tǒng)一的物流平臺,其總部的運輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運輸,而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献?由此而產(chǎn)生的諸如“拼車”和“調(diào)運”問題,給整個渠道網(wǎng)絡(luò)的良性發(fā)展蒙上了一層陰影。

4.1.4 同類產(chǎn)品營銷渠道慢慢接近，與世界著名企業(yè)品牌差距拉大

在一、二線城市經(jīng)過長期的努力，占領(lǐng)主要市場份額后，可口可樂、百事可樂等巨頭企業(yè)開始逐步建立渠道，慢慢滲透進(jìn)娃哈哈所開始擁有的“農(nóng)村”市場，同時，統(tǒng)一、康師傅等國內(nèi)企業(yè)也在加緊步伐鞏固和完善自己的銷售渠道，在各個市場攻城略地，競爭越趨激烈。

面對著同類競爭產(chǎn)品渠道上的步步逼近,相對于可口可樂、百事可樂等國際品牌有著明顯品牌劣勢的娃哈哈必須保衛(wèi)自己的領(lǐng)地,為迎接來自財力雄厚、品牌過硬的企業(yè)的挑戰(zhàn)準(zhǔn)備一套完整的計劃[10]。

4.2 對聯(lián)銷體營銷渠道的建議

4.2.1 將銷售體系規(guī)范化、制度化

使其逐漸擺脫“宗慶后”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來的沖擊。

4.2.2 促進(jìn)渠道的扁平化、深度化發(fā)展

隨著渠道中心不斷下移，更多的品牌商會滲透到縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，因此要深

化對終端網(wǎng)點的開發(fā)、管理和維護(hù)。

4.4.3進(jìn)一步完善產(chǎn)品配送體系

可以考慮由總公司與全國性的第三方物流企業(yè)建立長期的合作伙伴關(guān)系，避免各級經(jīng)銷商各自為政而導(dǎo)致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業(yè)也考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。

4.2.4 加強品牌建設(shè),建立起品牌資產(chǎn)

這不僅是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題，國內(nèi)的無論是國營還是民營企業(yè)都要以建立中華民族世界名牌為己任。因為沒有永遠(yuǎn)無法趕超的銷售網(wǎng)絡(luò),也沒有永遠(yuǎn)無法抵達(dá)的銷售區(qū)域，要維持著自己得來的利益及長遠(yuǎn)的利益，娃哈哈必須要強化自己的品牌形象，建立獨特的品牌資產(chǎn)。讓中國的老百姓將來以不用買可口可樂、百事可樂的產(chǎn)品而驕傲而自豪，因為我們有中國人自己的可樂，真正的可樂。

結(jié)論

通過對娃哈哈集團(tuán)營銷渠道的分析，可以得出以下結(jié)論：(1)娃哈哈的分銷渠道結(jié)構(gòu)以間接渠道和密集型分銷為主要形式，其分銷渠道的廣度采取多渠道設(shè)計。(2)娃哈哈獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體”營銷網(wǎng)絡(luò)模式獲得了巨大成功，對娃哈哈的發(fā)展發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，同時對我國飲料企業(yè)的發(fā)展也具有很好的借鑒意義。

(3)娃哈哈的營銷渠道也存在著需要改善和提高的部分，其要隨著市場環(huán)境的變化而不斷進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化調(diào)整。(4)在我國現(xiàn)階段的國情和行業(yè)的發(fā)展條件下，應(yīng)采取加強對渠道控制的策略，提高企業(yè)在渠道建設(shè)中的參與度，根據(jù)公司的實際情況和地域的特點，將各種分銷渠道模式的理論與實際情況相結(jié)合，深化與渠道成員的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，加快渠道的建設(shè)力度，提高渠道的運行效率。

參考文獻(xiàn)：

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第五篇：營銷渠道分析

天津大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部 《渠道策劃與管理》報告論文

題

作

學(xué)

單

專目 者 號 位 業(yè)營銷渠道分析──王老吉涼茶 趙丹陽 3011209148 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部 工商管理1班

渠道策劃與管理

馬向陽 研究方向 指導(dǎo)教師

二○一二年十二月

營銷渠道分析

──王老吉涼茶

趙丹陽

（天津大學(xué) 管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部，天津 300072）

摘要：王老吉涼茶是中國本土飲料界營銷非常成功的一家企業(yè)。在企業(yè)初期，王老吉只是一家在兩廣地區(qū)略有業(yè)績的民營企業(yè)，但在隨后幾年卻迅速占領(lǐng)了全國各大市場。其正確、多方面的營銷渠道是王老吉成功的原因之一。

關(guān)鍵詞：王老吉涼茶；營銷；渠道 渠道指為廠家的商品通過一定的社會網(wǎng)絡(luò)或代理商而賣向不同的區(qū)域，以達(dá)到銷售目的的流通路線。也是連接企業(yè)和消費者的通道，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)最終都是以渠道傳遞給消費者的。王老吉在創(chuàng)業(yè)初期一直走不出兩廣地區(qū)，銷售受到了嚴(yán)重的阻礙。所以在其后面的發(fā)展過程中，王老吉著力強化營銷渠道建設(shè)。一般情況下，商品的營銷渠道設(shè)計會隨著產(chǎn)品特點、企業(yè)狀況、市場條件和競爭環(huán)境因素的不同而做出變化。讓生產(chǎn)經(jīng)營者生產(chǎn)的產(chǎn)品或是提供的服務(wù)能夠在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c，以恰當(dāng)?shù)男问健⑺徒o恰當(dāng)?shù)娜?。因此王老吉為了能夠快速發(fā)展，采取了現(xiàn)代、傳統(tǒng)、餐飲和特通四種營銷渠道水路并進(jìn)的建設(shè)模式，一舉打開了銷售市場，走向全國。

一、王老吉營銷渠道

1.現(xiàn)代渠道

隨著網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代渠道已經(jīng)成為營銷渠道中不可或缺的一部分。現(xiàn)階段現(xiàn)代渠道往往依附于龐大的商業(yè)集團(tuán)，因為這樣就能有著廣泛的品牌影響力和令人信服的財務(wù)信用。其主要包括大賣場、超級市場、網(wǎng)絡(luò)等。在現(xiàn)代渠道營銷方面主要采取產(chǎn)品由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商直接供貨，并將產(chǎn)品直接鋪到大超市、大賣場。在確保鋪貨及時的前提下，現(xiàn)代渠道最大程度地解除了經(jīng)銷商的后顧之憂。在一般情況下，現(xiàn)代渠道的市場管理水平和辦公自動化程度都較高，實行的是集中式、計算機化管理，所有分店統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配銷、統(tǒng)一結(jié)算?；趶姶蟮馁Y金實力和財務(wù)杠桿的能力，現(xiàn)代渠道以其巨大的產(chǎn)品吞吐量為廣大生產(chǎn)廠商所側(cè)目。另外，大商場、大超市往往具有客流量大企且集中的特點，這樣就會形成免費的廣告效應(yīng)，提高品牌的知名度。

所以王老吉要想走出倆廣，并在全國發(fā)展，就必須要打通現(xiàn)代渠道。但王老吉在現(xiàn)代渠道的建設(shè)中，并沒有一味的只是在做產(chǎn)品的銷售，而是在做產(chǎn)品的銷售的同時，展示自己品牌的特色。借助于各大商場超市的免費廣告，不斷吸引群眾的眼球。就這樣王老吉通過現(xiàn)代渠道銷售一點點的走進(jìn)了全國市場。

俗話說“攻城難，守城更難”。當(dāng)王老吉的產(chǎn)品進(jìn)入了全國市場，并被大家逐漸接受的同時，更大的挑戰(zhàn)也同樣在等著他。如果在后期，商品陳列及維護(hù)工作跟不上，那么前期的所有工作也都將失去意義。任何一件暢銷的商品都不可能在貨架上停留太長時間的，面對此情況，王老吉保證在各大賣場里的產(chǎn)品一定是最好最新的。在當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商在接到新貨后，會及時把賣場的舊貨換到其他渠道，始終給消費者一種王老吉產(chǎn)品暢銷、新鮮的感覺。

同時王老吉在面對這一挑戰(zhàn)采取了著重細(xì)節(jié)的策略。在產(chǎn)品陳列上不斷推陳出新，同時在企業(yè)內(nèi)外部都開展了競爭。在外部競爭方面，王老吉為了取得比競爭產(chǎn)品更好的銷售業(yè)績，總是首先搶占最有利的地形，然后展開全面競爭。在內(nèi)部競爭方面，王老吉加大對外界的宣傳，舉辦或贊助一系類吸引廣大觀眾的活動，例如2008年捐款汶川、2010年贊助亞運會、2012年贊助中國好聲音等等。

2.傳統(tǒng)渠道

傳統(tǒng)渠道雖然是最原始的渠道，但在現(xiàn)階段的發(fā)展過程中依然占有這很多的比重。因此在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，常規(guī)渠道仍然是產(chǎn)品銷售的主要渠道。王老吉常規(guī)渠道的成員包括經(jīng)銷商（代理商）、批發(fā)商、郵差商以及一些小店等。王老吉通過分區(qū)域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷售網(wǎng)絡(luò)。

如何保證傳統(tǒng)渠道的穩(wěn)定呢？王老吉采取了雙贏的辦法，即在產(chǎn)品達(dá)到消費者手中之前，先讓中間商賺到錢。因為只有先讓經(jīng)銷商掙到錢，企業(yè)才能保證擁有穩(wěn)固的銷售渠道，進(jìn)而保證獲得利潤。當(dāng)然與渠道伙伴共同成長本就是企業(yè)也不容辭的責(zé)任。王老吉在每個省設(shè)1個總經(jīng)銷商，總經(jīng)銷商下面可以發(fā)展多個經(jīng)銷商、郵差商。王老吉的營銷模式最大優(yōu)點是能夠保障各個分銷環(huán)節(jié)的高利潤，從而最大限度地調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。王老吉給省級經(jīng)銷商任務(wù)一般在3000萬元／年左右，區(qū)域經(jīng)銷商一般在300萬元／年左右，在經(jīng)銷商完成銷售任務(wù)后，按照銷量每箱返還固定的金額，總體上能夠保證經(jīng)銷商獲得5元／箱左右的利潤，郵差商獲得4元／箱左右的利潤，零售商獲得0.5元／支左右的利潤。同時王老吉要求辦事處的業(yè)務(wù)人員每人每天要拜訪35家終端點，每人每天要開發(fā)3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個冰箱貼，正是這種強力的渠道開發(fā)方式成就了王老吉今天的銷售額。

3.餐飲渠道

在王老吉起初的發(fā)展過程中，正因為其定位不準(zhǔn)導(dǎo)致了銷售上的重重困難。但王老吉迅速修正了自己，改變了其定位人群。緊緊圍繞“預(yù)防上火”的新定位，開展狂轟濫炸式廣告攻勢。同時選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進(jìn)行促銷活動，并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場。并為這些商家設(shè)計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送，讓消費者品嘗王老吉的味道。在餐飲商家獲得巨大實惠的同時，王老吉悄無聲息地完成了餐飲渠道的建設(shè)。

至于王老吉為什么選擇餐飲行業(yè)，我們經(jīng)分析得出結(jié)論。

1.餐飲增長快、容量大

我國的餐飲行業(yè)每年都以兩位數(shù)以上的速度發(fā)展，飲料消費也在逐年大幅度提升。同時王老吉本身也是一種涼茶性飲料，在餐飲上的推廣更有力其自身發(fā)展。

2.容易推廣

餐飲行業(yè)是人流較密集的地方，這樣就方便了銷售人員的銷售。同時讓大家親身品嘗產(chǎn)品，可以讓更多的人群接觸王老吉這種新型涼茶飲料，也更便于其產(chǎn)品的推廣。

3.示范效應(yīng)

消費者很容易完成初次的嘗試性消費，體驗產(chǎn)品和品牌，形成放射性的傳播效應(yīng)。

4.性價比較高

廠家的資源投入集中，費用相對比較少，可以做到“四兩撥千斤”。

4.特通渠道

隨著飲料市場競爭的加劇，傳統(tǒng)渠道對于飲料廠家來說面臨著兩大難題：第一是開發(fā)費用越來越高，大型商場、超市收取的陳列費用逐年提高；第二是收效越來越差，各大品牌在賣場超市短兵相接，各類促銷活動已經(jīng)讓消費者產(chǎn)生“審美疲勞”，而且企業(yè)之間在價格上互相擠壓，使產(chǎn)品的利潤逐年下滑。傳統(tǒng)渠道的弊端越來越多，使得更多的飲料廠商開始重新審視特殊通路這一營銷渠道。飲料產(chǎn)品的終端促銷主要是提供品嘗品。為此王老吉選擇在各大夜總會，歌舞廳，酒吧中進(jìn)行。除了常規(guī)的導(dǎo)購、提供品嘗品之外，還進(jìn)行了聯(lián)合促銷，如與啤酒搞聯(lián)合促銷打出的“買1扎啤酒贈送2支王老吉”。另一部分王老吉選取網(wǎng)吧作為組要渠道，其主要操作手段是給陳列費，提供品嘗品，提供冰桶，對網(wǎng)吧工作人員進(jìn)行收集拉環(huán)兌換小禮品活動。這些銷售手段大大加強了自身的推廣。

二、王老吉營銷渠道發(fā)展

1、完善的營銷渠道

由于王老吉不同于一般的飲料，所以在面對可口可樂或者百事可樂這倆大巨頭企業(yè)時，王老吉成功的避開了飲料行業(yè)中的這倆大強勁的對手，這也就使他可以得到更多的發(fā)展。同時作為涼茶性飲料的王老吉相對于可口和百事來說，其有著巨大的市場空白。但是在王老吉不斷向外擴張的同時，對于營銷渠道的挑戰(zhàn)也會不斷增加。商品的流通是否還能繼續(xù)以一個高速的狀態(tài)運行，都將決定王老吉的發(fā)展。所以這就要求王老吉必須要有一個完善的營銷渠道。因此王老吉必須要健全和完善辦事處的各項制度，充分發(fā)揮辦事處的職能，加強辦事處的財務(wù)管理。加強辦事處的業(yè)務(wù)人員績效管理，優(yōu)化辦事處的營銷渠道營銷，從而建立完善營銷渠道系統(tǒng)。

2、推陳出新

隨著時代的進(jìn)步，消費者的選擇也越來越多，對其飲料的口感也越來越挑剔。因此面對現(xiàn)階段的消費者，王老吉必須不斷的推陳出新。不斷在新的領(lǐng)域研發(fā)。探索符合新時代的飲料。這有這樣才能一直走在行業(yè)的前面，也才能走的更遠(yuǎn)。

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