第一篇：餐飲連鎖店經(jīng)理聘書

餐飲連鎖店經(jīng)理聘書（模板）

經(jīng)本人申請，____餐飲有限責(zé)任公司董事會研究決定：聘——為我公司店經(jīng)理。聘期從一年一月一日至年月日，月薪____元。具體工作職責(zé)規(guī)定如下：

(1)被聘人愿為公司的生存、發(fā)展作出積極貢獻(xiàn)，責(zé)任心強(qiáng)，能以公司利益為重，有進(jìn)取心和創(chuàng)造性。

(2)對店內(nèi)的業(yè)務(wù)指標(biāo)、衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)及安全保衛(wèi)等情況，要定期檢查，并制定出相應(yīng)的管理制度。

(3)負(fù)責(zé)本店所經(jīng)營菜系的推陳出新工作，要不斷地推出新產(chǎn)品。

(4)嚴(yán)格要求飯菜質(zhì)量，確保本店毛利率的穩(wěn)定，對店內(nèi)購進(jìn)的商品及用品要嚴(yán)格把關(guān)和監(jiān)督管理。

(5)對于員工的聘用一定要任人唯賢，做到量才使用，對有德有才的人要優(yōu)先聘用，有德無才的人要培養(yǎng)使用，無德無才的人堅決不用。

(6)經(jīng)理職權(quán)：

1)負(fù)責(zé)店內(nèi)原料購進(jìn)及付款的審批，費(fèi)用由公司分管經(jīng)理審批。經(jīng)公司審查，如發(fā)現(xiàn)因貨物價格、質(zhì)量、成本等問題給飯店帶來經(jīng)濟(jì)損失，由店經(jīng)理自負(fù)。如因某種原因影響了飯店聲譽(yù)和信譽(yù)，、要對經(jīng)理進(jìn)行一定的經(jīng)濟(jì)處罰。

2)負(fù)責(zé)管理店內(nèi)所有員工，如店內(nèi)員工工作失誤或因個人行為給飯店造成經(jīng)濟(jì)損失、名譽(yù)損失，未能妥善處理，責(zé)任由經(jīng)理承擔(dān)。

3)對店內(nèi)廚師長、前廳經(jīng)理的解聘及店內(nèi)所有員工的工資定額，必須報請公司董事會及股東批準(zhǔn)。

(7)對不認(rèn)真履行以上條款并有違反董事會意圖的行為，要扣除當(dāng)月工資的10%，并及時定出整改意見。如經(jīng)公司董事會檢查，本人對各項工作負(fù)責(zé)并認(rèn)真履行了各項規(guī)定，獎勵工資總額的20%。

(8)如公司董事會檢查出被聘經(jīng)理消極怠工，不履行以上條款，不積極配合公司工作，公司有權(quán)隨時提出解聘。如因個人原因店經(jīng)理要辭職，須提前一個月向公司遞交書面辭職報告，經(jīng)公司董事會研究同意，交接完各項工作后方可離職。公司簽章：被聘人簽字： 日期：日期：

第二篇：餐飲連鎖店經(jīng)理管理素質(zhì)必備

餐飲連鎖店經(jīng)理管理素質(zhì)必備

餐飲連鎖店是連鎖企業(yè)業(yè)績來源，也是生存的基石。因此餐飲連鎖店經(jīng)理是一家店的靈魂人物，他身負(fù)業(yè)績達(dá)成的工作，并管理餐廳。面對外在嚴(yán)重的考驗(yàn)，經(jīng)理要能在資 源有限的限制下，完成公司所交付的任務(wù)。對內(nèi)，他又是第一線員工的依靠，他要能解決繁瑣餐飲連鎖店事務(wù)。

第一、食品管理。

滿足顧客需求餐飲連鎖店生存的支柱。換言之，將餐飲連鎖經(jīng)營理念付諸實(shí)行的第一步就是提供消費(fèi)者所需要的食品。上菜時機(jī)、數(shù)量、食品種類、價格等變數(shù)都會影響著餐飲連鎖店食品管理優(yōu)劣。因此色、香、味是餐飲連鎖店食品管理的三大要決：

第二、餐飲連鎖店環(huán)境管理。

亮麗的餐飲連鎖店環(huán)境是吸引顧客上門的主因，尤其是根據(jù)調(diào)查，路過受餐飲連鎖店環(huán)境吸引上門的顧客仍是具有相當(dāng)?shù)谋壤惋嬤B鎖店環(huán)境的魅力是由餐廳環(huán)境陳列的與氣氛共同營造，透過促成物（如POP）、光亮度、音樂的陪同，加上食品本身量多樣多的豐富度，餐飲連鎖企業(yè)的餐廳環(huán)境魅力就 應(yīng)運(yùn)而生了，然而裝扮餐飲連鎖店本身僅是狹義的餐廳環(huán)境管理，廣義的餐飲連鎖店環(huán)境管理還是包括了研究餐廳所在商圈、掌握商圈內(nèi)競爭者動向和消費(fèi)者的購買行為，并建立 良好的公共關(guān)系，才能在此一戰(zhàn)場百戰(zhàn)百勝。

第三、餐飲連鎖店銷售管理。

銷售技巧是成交與否的臨門一腳。換句話說，顧客既上門，純熟的餐飲連鎖店銷售技巧將增加成交的機(jī)會。因此，經(jīng)理應(yīng)指導(dǎo)、協(xié)助餐飲連鎖店人員，活用各種不同的銷售技巧，并隨 時給與機(jī)會教育及訓(xùn)練。業(yè)績來自食品的販?zhǔn)郏鼇碜匀藛T的努力，因此，運(yùn)用過去的銷售記錄，訂定總業(yè)績目標(biāo)，再按人員的能力分配個人營業(yè)目標(biāo)則是銷售管理 的另一項重點(diǎn)。銷售記錄彷如一面鏡子，反映過去營運(yùn)的缺失與長處，提供未來改正的方向，推進(jìn)業(yè)績達(dá)到更高的境界。所以，餐飲連鎖店經(jīng)理要能活用銷售記錄，創(chuàng)造佳績。

第四、餐飲連鎖店顧客管理。

顧客的滿意一直是餐飲連鎖企業(yè)努力的目標(biāo)，由以往的滿足顧客的需求到未來了解顧客潛在的需求，進(jìn)而提供超越顧客期望的服務(wù)，甚至比競爭者都要好一點(diǎn)點(diǎn)的服務(wù)。都是顧客管理的基石。再者當(dāng)服務(wù)已成為力企業(yè)廝殺的戰(zhàn)場之際，處于第一線的餐飲連鎖店經(jīng)理任務(wù)更加重大。

餐飲連鎖店從建立完整的顧客資料，防止與處理顧客的抱怨，到主動出擊把餐飲連鎖企業(yè)的關(guān)懷與活動透過電話、信函、DM傳達(dá)給顧客，都是餐飲連鎖店顧客服務(wù)與管理的重要課題。

第三篇：餐飲連鎖店《店長手冊》

餐飲連鎖店《店長手冊》

第一章 概述

一、崗位職責(zé)

A崗位名稱：店長 B行政上級：總經(jīng)理

C 業(yè)務(wù)督導(dǎo)：督導(dǎo)

D 直接下級：會計、出納、采購、廚師長、吧臺長、部長

E 崗位描述：全面負(fù)責(zé)店鋪的經(jīng)營及管理工作。

F 工作內(nèi)容：

1、按照總部統(tǒng)一管理要求組織本店的經(jīng)營管理工作。

2、執(zhí)行總部的工作指示及指定各項規(guī)章制度和擬定本店的工作計劃及工作總結(jié)。

3、代表本店向總部作工作匯報，接受總部的業(yè)務(wù)咨詢、業(yè)務(wù)評估、工作檢查及監(jiān)督。

4、營業(yè)高峰期巡視，檢查服務(wù)質(zhì)量、出品質(zhì)量，并及時采取措施解決。

5、嚴(yán)格有效的成本控制及對財務(wù)工作的監(jiān)控，落實(shí)本店經(jīng)營范圍內(nèi)的合同的執(zhí)行，控制本店的各項開支及成本消耗。

6、對下屬員工實(shí)施業(yè)務(wù)考評與人才推薦，合理安排人事調(diào)動、任免。

7、確保下屬員工的人身、財產(chǎn)安全。

8、加強(qiáng)員工的職業(yè)道德教育，關(guān)心員工的細(xì)想和生活，加強(qiáng)員工的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。

9、協(xié)調(diào)、平衡各部門的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)矛盾及時解決。

10、負(fù)責(zé)辦理證件的年檢和督促分店出納辦理員工各類證件。

11、負(fù)責(zé)店鋪外圍關(guān)系協(xié)調(diào)。

12、分析每日的經(jīng)營狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施。

13、負(fù)責(zé)根據(jù)分店的經(jīng)營狀況，制定營銷計劃，報總部審批后實(shí)施及配合總部實(shí)施整體營銷。

14、負(fù)責(zé)建立無事故、無投訴、無推諉、無派系的優(yōu)秀團(tuán)隊。

第一章 組織管理

組織系統(tǒng)主要說明崗位的設(shè)置，以及各崗位之間的縱向隸屬關(guān)系和橫向協(xié)作關(guān)系。

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的三大原則 一個上級原則。每個崗位只有一個上級。

責(zé)權(quán)一致原則，每個崗位責(zé)任和權(quán)力相一致。既無重疊，又無空白。沒有崗位沒有人，沒有人沒事干，沒有事沒人做。

二、垂直指揮系統(tǒng)設(shè)置

垂直指揮系統(tǒng)是權(quán)力下放和收回權(quán)力的渠道，各種命令、政策、指示、文件都是通過這個渠道下達(dá)的，各種意見和建議也是通過這個渠道反饋上去的。

垂直指揮的原則 ——服從原則和逐級原則

服從原則：下級服從上級.逐級原則：越級檢查，逐級指揮。越級報告，越級申訴。

垂直指揮形式

店長和店鋪內(nèi)所有管理人員都可以采取，命令、會議和公文形式對下級進(jìn)行指揮。橫向聯(lián)系系統(tǒng)設(shè)計

組織系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，一方面需要縱向指揮系統(tǒng)通過下達(dá)命令、組織會議、下達(dá)公文等形式來實(shí)行業(yè)務(wù)；另一方面還需要橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，理清運(yùn)作程序，理順協(xié)作關(guān)系，減少摩擦，提高效率。

第二章 考情與排班管理

考勤與排班管理就是對員工的工作時間和合理、有效的利用。某某店鋪的員工工資是根據(jù)工時來核算的，因此，排班時應(yīng)注意，一方面，要合理地安排合適的人員，保證服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面要盡量控制勞動成本。

一 排班的程序 二 排班技巧

1、首先要根據(jù)理論和經(jīng)驗(yàn)制定出一個可變工時排班指南，即按照員工的素質(zhì)能力，以及哪個時段的客流量，合理安排員工的數(shù)量。

2、然后預(yù)估時段的客流量，確定需要的人數(shù)。

3、注意在每個時段內(nèi)保證各個崗位有合適的人選。

4、同一個崗位注意新老員工的搭配。

5、盡量滿足員工的排班需求。三 人手不足的時對策

1、延遲下班。

2、調(diào)整人員，人盡其才。

3、電話叫人上班。

4、利用非一線人員，如出納、庫管、電工等人員。四 人員富余時的對策

1、提前下班，指已經(jīng)上班但工作熱情不足的員工。

2、培訓(xùn)

3、電話叫人吃上班或不上班。

4、做細(xì)節(jié)衛(wèi)生。

5、促銷，發(fā)贈品、傳單等。

6、公益活動嗎，掃大街、擦洗公共設(shè)施。第三章 物料管理

物料包括原材料、輔料、半成品等食品用料，還包括各種機(jī)械設(shè)備、辦公用品、等所有餐廳財產(chǎn)。店長在物料管理中得目的是減少浪費(fèi)、保證供應(yīng)等。

一 訂貨

1、訂貨依據(jù)

店長在訂貨時，要全面準(zhǔn)確地盤貨記錄，以及前期的物料使用情況。根據(jù)前期營業(yè)情況來預(yù)測營業(yè)額。

2、訂貨原則

店長在訂貨時應(yīng)注意，適當(dāng)?shù)臄?shù)量、適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量、適當(dāng)?shù)膬r格、適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)呢浽础?/p>

3、訂貨職能

A 保持公司的良好形象及供貨商的良好的關(guān)系。B 選擇和保持供貨渠道。

C及早獲知價格變動及阻礙購買的各種變化。D 及時交貨。

E 及時約見供貨商并幫助完成以上內(nèi)容。

F 審查發(fā)票，重點(diǎn)抽查價格及其他項目與訂單不符的品種。G 與供貨商談判以解決供貨事件。

H 與配送中心聯(lián)系，以保證供貨渠道的暢通。I 比價購買 二 進(jìn)貨

1、進(jìn)貨流程

A 核對數(shù)量

訂量=進(jìn)量 B 檢查品質(zhì)

（1）溫度：特別對溫度敏感的食品。（2）有效期

（3）箱子的密封性（4）一致的大小形狀（5）味道（6）顏色（7）粘稠改變（8）缺乏新鮮度 C 搬運(yùn)

先搬溫度敏感產(chǎn)品 D 存放

在進(jìn)貨之前，店長要通知庫房預(yù)先整理好庫房。貨品存放時必須按照時間順序依次存放。

E 訂貨量計算

下期訂貨量=預(yù)期下期需要量-本期剩余量+安全存量

預(yù)期下期需要量：根據(jù)預(yù)估下期營業(yè)額和各種原輔料萬元用量來計算。安全存量：就是指保留的合理庫存量，以被臨時的營業(yè)變化的需要。F 訂貨安排 原料 每日

調(diào)料、干貨 每月 低值易耗 每周 辦公用品 每月 酒水飲料 每月 第四章衛(wèi)生環(huán)境管理

餐廳衛(wèi)生按營業(yè)階段可分為餐前衛(wèi)生、餐中衛(wèi)生和收市衛(wèi)生；按時間可分為日常衛(wèi)生、周期衛(wèi)生和臨時衛(wèi)生；按對象可分為室外衛(wèi)生、進(jìn)餐區(qū)衛(wèi)生、洗手間衛(wèi)生、收銀臺衛(wèi)生、電器衛(wèi)生、備餐間衛(wèi)生及其他區(qū)域衛(wèi)生等。

一、日常衛(wèi)生

指每天要清潔一次以上的衛(wèi)生，也指營業(yè)中雖是要做到的清潔工作。如：掃地、擦桌子、洗餐具等。店長要制定《崗位日常清潔項目標(biāo)準(zhǔn)》、向員工培訓(xùn)《崗位衛(wèi)生工作流程》、《清潔衛(wèi)生工作細(xì)節(jié)》，是員工清潔衛(wèi)生達(dá)到規(guī)定的要求。清潔衛(wèi)生工作的有關(guān)規(guī)范可參見《服務(wù)培訓(xùn)手冊》等。日常衛(wèi)生要抓好，餐廳管理人員每天都要抽查衛(wèi)生工作。

二、周期衛(wèi)生 也成計劃衛(wèi)生，一般指間隔兩天以上的清潔項目，由于餐廳性質(zhì)不間斷營業(yè)，因此，店長要根據(jù)計劃衛(wèi)生的內(nèi)容制定周期衛(wèi)生安排表，有專人負(fù)責(zé)安排檢查。周期衛(wèi)生由于不是連續(xù)操作，容易忘記，所以喲啊制定好各項目的負(fù)責(zé)人，將《周期衛(wèi)生工作表》張貼在工作信息欄。

三、衛(wèi)生檢查

1建立三級檢查機(jī)制： 員工自查

領(lǐng)班逐項檢查，可對照檢查表檢查進(jìn)行；

部門負(fù)責(zé)人（助理）和店長抽查，對主要部位、易出問題的部位、或強(qiáng)調(diào)過得部位重點(diǎn)檢查，抽查也可以隨機(jī)進(jìn)行； 店長要對店面進(jìn)行全面檢查，從門口=停車場、迎賓區(qū)、進(jìn)餐區(qū)、洗手間、備餐區(qū)、生產(chǎn)區(qū)等逐一巡視，對檢查出的問題要做好記錄及時采取補(bǔ)救措施。

四、自助管理

餐廳衛(wèi)生工作較多，要求細(xì)致，涉及幾乎所有前廳人的工作，完全依靠檢查會增加管理成本，而且易造成遺漏。所以要注重培養(yǎng)員工的責(zé)任意識和自我管理意識，如對衛(wèi)生工作長期無差錯的員工給予衛(wèi)生免檢榮譽(yù)等。第五章營業(yè)督導(dǎo)

二 督導(dǎo)的內(nèi)容 1 人員管理

A 根據(jù)不同營業(yè)狀況，調(diào)整人員數(shù)量；

B 觀察、了解員工的工作狀態(tài)，有必要采取相應(yīng)的對策；

C 檢查員工的工作技能，根據(jù)不同情況進(jìn)行正式事后督導(dǎo)。如：做記錄等；

D 評估員工的工作效率； E 激發(fā)員工的工作積極性； f 檢查員工的儀容儀表； 2設(shè)備管理

觀察各種設(shè)備是否正常遠(yuǎn)轉(zhuǎn)，如：溫度、氣味、光線等。檢查安全隱患：用電、用氣、設(shè)備等。核實(shí)設(shè)備的維修、保養(yǎng)是否按計劃進(jìn)行。3 物料管理

根據(jù)不同的營業(yè)狀況準(zhǔn)備充足的營業(yè)物料。營業(yè)中隨時關(guān)注物料使用情況，并作出相應(yīng)的調(diào)整。4服務(wù)管理

時刻關(guān)注客人的反應(yīng)，立即行動。

關(guān)注各個崗位的工作狀況，是否按操作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。觀察各個崗位之間、各個班次之間的工作銜接。5衛(wèi)生管理

時刻關(guān)注重點(diǎn)衛(wèi)生區(qū)域、衛(wèi)生間、清洗間門口、洗手臺區(qū)域。檢查營業(yè)中受影響較大的部分，如：地面、桌椅、餐具等。6 出品管理 上菜速度如何？是否臺位需要催單、客人進(jìn)餐感受如何？ 出品是否符合標(biāo)準(zhǔn)？

三 一日督導(dǎo)流程

餐前督導(dǎo)

即餐前檢查，主要檢查各部門衛(wèi)生工作（日常衛(wèi)生和計劃衛(wèi)生）、物品的準(zhǔn)備工作、餐廳的裝飾布置等，嚴(yán)格的檢查機(jī)制，可大大減少營業(yè)中的失誤，提高員工的責(zé)任心。餐中督導(dǎo)

A 檢查衛(wèi)生的保潔、服務(wù)的規(guī)范、出品的質(zhì)量

B 環(huán)境質(zhì)量：餐廳的溫度、光線、背景音樂、各崗位人員到位

C 衛(wèi)生質(zhì)量：地面無垃圾、水漬？備餐柜、餐車師傅整潔？洗手間是否干凈？

D 服務(wù)質(zhì)量：服務(wù)人員的儀容儀表、服務(wù)流程、服務(wù)規(guī)范、服務(wù)效率

E 出品質(zhì)量：出品是否制作標(biāo)準(zhǔn)，出品是否及時、符合標(biāo)準(zhǔn)，營業(yè)預(yù)估量是否合適

F 人員協(xié)調(diào)：各工作崗位忙閑情況、人員是否需要調(diào)動？

G 關(guān)鍵部位：不同的營業(yè)時間要關(guān)注不同崗位。營業(yè)剛開始時，觀察客人是關(guān)鍵部位營業(yè)高峰時間要重點(diǎn)在后廚可出品口，要保證順利；次高峰在收銀臺處、洗手間。餐中督導(dǎo)時，店長要與助理協(xié)調(diào)好督導(dǎo)的區(qū)域，一保證督導(dǎo)工作到位。

收市督導(dǎo)

處于營業(yè)低峰，客人走的多，來的少，容易忽視客人，衛(wèi)生也會出現(xiàn)問題，如地面水跡、或因地面清掃給人帶來不便。第六章人員管理

人員管理始于人員招募，在于工作過程，止于人員離店。有效的人員管理能實(shí)現(xiàn)人員績效的最大化，為店鋪創(chuàng)造更多的財富。

店長對人員的管理的職責(zé)有：

保證店鋪人力資源能夠“人盡其才，才盡其用”。店長負(fù)責(zé)人員招募與人員培訓(xùn)。（人力資源協(xié)助）在制度、實(shí)務(wù)、操作層次上留住勝任工作的員工。

一、人力資源制度

（一）總部人事制度

連鎖總部人事制度是對各個加盟店人事政策所做的規(guī)定。店鋪人事管理包括參與人員招募、實(shí)施人員訓(xùn)練；執(zhí)行工資制度、福利制度、獎懲制度；合理使用與體級升遷。

（二）總部訓(xùn)練制度

人員訓(xùn)練時指自然人轉(zhuǎn)變?nèi)寺殬I(yè)人過程，貫穿于店鋪經(jīng)營的全過程。店鋪訓(xùn)練根據(jù)是總部所擬定的訓(xùn)練制度包括新員工訓(xùn)練，老員工訓(xùn)練、基層管理人員、中層管理人員、高層管理人員所實(shí)施的梯級培訓(xùn)規(guī)定。

（三）總部升遷制度

總部升遷制度是指在梯級訓(xùn)練的基礎(chǔ)上經(jīng)過考核、試用對員工和管理組所進(jìn)行的梯級升遷制度。

總部升遷制度對人員晉升依據(jù)、晉升形式、晉升程序、晉升待遇————— 等都明確規(guī)定，店長應(yīng)注意梯級培訓(xùn)制度與升遷制度相結(jié)合運(yùn)用。二人員基礎(chǔ)管理

（一）人員招聘

人員預(yù)算表、職務(wù)說明書、崗位說明書是人員招募的依據(jù)。店長在人員趙普責(zé)任是：制定人員招募程序、參與人員具體招募。

店長在人員的招聘和挑選過程中肩負(fù)著很重的擔(dān)子，在員工招聘的過程中，店長要做的幾項重要工作是

A 店長必須確定員工的工作任務(wù)，以及員工要做好工作所必須具備的條件。這一點(diǎn)，店長可以參考營運(yùn)手冊中所制定的各個崗位的職務(wù)說明書確定。

B 店長要熟悉招聘和甄選員工的基本步驟。

C 店長要對應(yīng)聘人員進(jìn)行挑選。

不少飯店采取的事“排隊頂替”的辦法來解決人力需求的。1 應(yīng)付緊急需求的辦法

手頭經(jīng)常留有預(yù)先篩選過基本符合條件的求職者的卡片。2制定長期需求計劃

A 制定人力需求計劃步驟

制定餐廳目標(biāo)，預(yù)估未來營業(yè)額

店長必須了解餐廳的發(fā)展目標(biāo)，制定的經(jīng)營計劃。才能確定出具體的人力需求計劃，和實(shí)施方案。

對現(xiàn)有人員進(jìn)行清理

確定了人力需求計劃之后，就需要在餐廳內(nèi)部進(jìn)行人員“清理”、清理的對象可以全體員工也可以使管理崗位的員工。這樣就可以資餐廳內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才。預(yù)測人力需求

透過人員需求分析，應(yīng)該預(yù)測各種崗位需要的員工人數(shù)和類型。人員需求的預(yù)測需要依靠判斷、經(jīng)驗(yàn)和對長期預(yù)算目標(biāo)及其他一些重要因素的分析。

（二）人員培訓(xùn)

在新員工達(dá)到前店長應(yīng)該確定好他的工作位置，并通知相關(guān)部門準(zhǔn)備員工工作服、工具等工作用具。還可以安排一名有經(jīng)驗(yàn)的員工與新員工密切配合工作，訓(xùn)練員必須有真心愿意幫助新員工適應(yīng)新環(huán)境?！秵T工手冊》中詳細(xì)介紹了餐廳的規(guī)章制度，在新員工學(xué)習(xí)《員工手冊》是，店長應(yīng)對《員工手冊》上的內(nèi)容作一個簡答的口試，一確保學(xué)習(xí)的效果。

店長應(yīng)帶新員工熟悉工作場所，是新員工區(qū)分不同工種。碰到人要做介紹。一路上可以向他指點(diǎn)員工休息室、更衣室等位置。

在一天工作結(jié)束之后，店長要看望一下新員工，并回答他提出的問題，同時對他的生活和前途表示一下關(guān)心。幾天后，你可以安排一次與新員工非正式會見，分析幾天學(xué)習(xí)的進(jìn)展情況。

（三）在崗培訓(xùn)

（四）人員升遷

（五）人員流動

（六）人員儲備

第七章 財務(wù)管理

財務(wù)管理直接關(guān)系到店鋪營業(yè)收入、營運(yùn)成本、飮營運(yùn)費(fèi)用。店長在財務(wù)管理工作上主要完成以下內(nèi)容；

保證店鋪財務(wù)工作按國家、總部及店鋪的規(guī)定進(jìn)行；

執(zhí)行財務(wù)制度，防止違反制度行為或事件發(fā)生；

負(fù)責(zé)財務(wù)信息處理與總部或上級保持信息溝通；

發(fā)現(xiàn)財務(wù)問題及時制止和處理；

一、財務(wù)制度

財務(wù)制度是財務(wù)管理的基礎(chǔ)，店長應(yīng)執(zhí)行連鎖總部或店鋪制定的制度約定即；會計、會計基礎(chǔ)、成本計算、會計報告、會計科目、會計賬簿、會計憑證、處理準(zhǔn)則、作業(yè)流程等。

二、成本管理

餐飲成本控制其實(shí)也不難，只要科學(xué)合理制定相關(guān)制度并徹底執(zhí)行它，在加上下面的控制策略，那就會得心應(yīng)手。1 標(biāo)準(zhǔn)的建立與保持

餐飲營運(yùn)都需要建立一套營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)，沒有了標(biāo)準(zhǔn)，員工們各行其是。有了標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)理部門就可以對他們工作績效和表現(xiàn)，作出有效的評估和衡量。一個有效的營運(yùn)單位有一套營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)，而且都會印制成一份手冊供員工參考。標(biāo)準(zhǔn)制定之后，經(jīng)理部門所面臨的主要問題是如何執(zhí)行這種標(biāo)準(zhǔn)，這就得定期檢查并觀測員工履行標(biāo)注的表現(xiàn)，同時借助于顧客的反應(yīng)來加以靠撿。2 收支分析

這種分析通常是對餐飲店每一次的銷售作詳細(xì)分析，其中包括餐飲銷售品、銷售量、顧客在一天當(dāng)中不同時間類平局消費(fèi)額，以及顧客人數(shù)。成本則包括全部餐飲成本、每份餐飲及勞務(wù)成本。每一銷售所得均可以下述會計語言表示：毛利邊際凈利（毛利-工資）、以及凈利（毛利減去工資后再減所有的費(fèi)用）3菜品的定價

餐飲成本控制的一項重要目標(biāo)是為菜品定價（包括每席報價）提供一種適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。因此，他的重要性在于能借助于管理，獲得餐飲成本及其他主要的費(fèi)用的正確估算，并進(jìn)一步制定合理而精密的餐飲定價。菜品定價還必須考慮顧客的平均消費(fèi)能力，其他經(jīng)營者（競爭對手）的菜單價碼，以及市場上樂于接受的價碼。4防止浪費(fèi)

5杜絕欺詐行為

監(jiān)控顧客與店員聯(lián)合、跑單、但一部分不是他點(diǎn)的、用偷來的紙票信用卡、偷東西。

三、費(fèi)用管理 在餐飲店成本中，出了原料成本、人力資源之外，還包括許多項目，如固定資產(chǎn)、折舊費(fèi)、設(shè)備保護(hù)費(fèi)維修費(fèi)、排污費(fèi)、綠化費(fèi)即公關(guān)費(fèi)用等。這些費(fèi)用有些是不可控制的，有的屬于可控產(chǎn)品。1 科學(xué)的消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)

一般根據(jù)上年實(shí)物消耗額以及通過消耗合理分析。確定一個增減的百分比，再以此為基礎(chǔ)確定本的消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。2嚴(yán)格核準(zhǔn)制度

店鋪用于夠沒食品飲料的資金，一般是根據(jù)業(yè)務(wù)量的儲存定額，由店長根據(jù)財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)核定一定量的流動資金，臨時性費(fèi)用支出，也必須店長同意，同意核準(zhǔn)。3 加強(qiáng)分析核算

每月店長組織管理人員定期分析費(fèi)用開支情況，如分析計劃于實(shí)際的對比、同期的對比、費(fèi)用結(jié)構(gòu)、影響費(fèi)用支出的途徑等。

四、營業(yè)信息的管理 1 營業(yè)日報的分析

營業(yè)額總量分析、營業(yè)額結(jié)構(gòu)分析、營業(yè)額與人員配比分析、營業(yè)額與能源消耗配比分析、營業(yè)額與天氣狀況分析、營業(yè)額與其他因素分析、2現(xiàn)金報分析

店長負(fù)責(zé)檢查每日現(xiàn)金報告填寫。現(xiàn)金報告的填寫應(yīng)以收銀機(jī)開機(jī)數(shù)、手機(jī)數(shù)、錯票數(shù)等為依據(jù)。3營業(yè)走勢分析

匯總特定時期的營業(yè)日報，運(yùn)用曲線圖或表格形式呈現(xiàn)，店長容易把握每周營業(yè)走勢、每日飯市走勢。通過走勢把握形式制定策略。4營業(yè)成本分析

目標(biāo)成本與實(shí)際成本對比。

5營業(yè)費(fèi)用分析費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)語實(shí)際費(fèi)用分析。主要對可控費(fèi)用分析。

第四篇：建立餐飲連鎖店管理制度（推薦）

餐飲連鎖店管理制度

餐飲連鎖店現(xiàn)場管理要求

餐飲連鎖店現(xiàn)場作業(yè)管理絕非易事。管理人員在致力于餐飲業(yè)的教育訓(xùn)練時，應(yīng)清楚任何作業(yè)規(guī)定及規(guī)范，都是比較傾向于個人的作業(yè)及職責(zé)，是比較容易訓(xùn)練的工作，而由每個獨(dú)立個體鎖住成的工作團(tuán)體，做整體運(yùn)作管理時，就是一件難事，它是集各生產(chǎn)工廠、銷售賣場、消費(fèi)服務(wù)的綜合式管理，主要包括以下方面：

首先，建立追蹤管理。

當(dāng)我們經(jīng)由各類檢查表，來檢核整個作業(yè)賣場時，如果有任何不合乎作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或不完善的事情時，就全部列出各類代辦事項，并將事情之有先次序、處理方式、責(zé)任歸屬等問題、經(jīng)由溝通授權(quán)、追蹤處理及復(fù)核的方式，來達(dá)到隨時管理掌控、隨時匯報的目的。整個分權(quán)、授權(quán)、追蹤、控制的管理模式、納入現(xiàn)場運(yùn)作，更能使管理者在現(xiàn)場作業(yè)上，減少缺失，發(fā)揮更大效益。

其次，隨時巡視觀察。

在餐飲連鎖店現(xiàn)場作業(yè)運(yùn)作管理中，最重要的就是整個現(xiàn)場的隨時控管及事件處理，因此餐飲連鎖管理者就應(yīng)其職掌其分配的作業(yè)區(qū)域，快速的走動式管理，最好的狀況是每半個小時巡視一次。

而每次約三至四分鐘內(nèi)完成，并將各類缺失記錄，分派授權(quán)處理及匯報，最重要的是在各類事件尚未擴(kuò)大時，即應(yīng)妥善圓滿處理結(jié)束，如果超過時限，應(yīng)立即請示處置，避免事件擴(kuò)大，造成更多作業(yè)困擾。

第三，有效判斷處理。

餐飲連鎖管理者在走動管理時，應(yīng)審慎觀察各類狀況，不管是作業(yè)流程或是顧客用餐等等，都應(yīng)分辨是否違反標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)定或影響到客人用餐的不便或困擾，而這種違犯標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的偏差問題，是直接影響或是間接影響到我們的顧客，他所影響的層面、范圍、種類等，都必須判斷其影響程度為荷，并將其分為最重要級、重要級、次重要級等類別來做序列性的分派處理。

第四、意外事件防處。

在餐飲連鎖店現(xiàn)場作業(yè)管理中，顧客抱怨的情況最多，抱怨內(nèi)容以服務(wù)品質(zhì)為最，再其次為食物品質(zhì)等。在處理顧客抱怨程序中，不管是食物品質(zhì)、買單作業(yè)、服務(wù)品質(zhì)等都可就事件發(fā)生的處理的經(jīng)驗(yàn)，建立一套基本處理模式來應(yīng)對事件的發(fā)生，而一些常見的意外事件，如停電、停水、噎食、機(jī)械傷害、燙傷等處理程序，都應(yīng)編列教案來教育所有的員工，來應(yīng)變意外事件的發(fā)生。如此，才能夠獲得餐飲連鎖聲譽(yù)的提升。

餐飲連鎖店經(jīng)理績效管理要求

餐飲連鎖店經(jīng)理要做到對企業(yè)管理的認(rèn)真落實(shí)，就必須做到對績效的認(rèn)真管理，只有做到這樣，才能夠正確認(rèn)識到企業(yè)的發(fā)展。

第一、餐飲連鎖店經(jīng)理要協(xié)助總經(jīng)理制定挑戰(zhàn)目標(biāo)，制定并努力達(dá)成個人或企業(yè)的挑戰(zhàn)目標(biāo)；

第二、餐飲連鎖店經(jīng)理要確保團(tuán)隊的工作對企業(yè)餐飲的目標(biāo)有直接的貢獻(xiàn)； 第三、餐飲連鎖店經(jīng)理要指導(dǎo)技能操作和部門計劃制定，并對員工的發(fā)展和管理職責(zé)負(fù)全部責(zé)任；

第四、餐飲連鎖店經(jīng)理要對任務(wù)進(jìn)展的跟蹤應(yīng)做出明確有效的評價； 第五、餐飲連鎖店經(jīng)理要關(guān)注內(nèi)部、外部選定的培訓(xùn)計劃，對需要培訓(xùn)的內(nèi)容提出建議；

第六、餐飲連鎖店經(jīng)理要傾聽員工的需求與所關(guān)心的事物，制訂員工培訓(xùn)教案；

第七、餐飲連鎖店經(jīng)理要探索、積累技能參數(shù)，通過一系列的努力，獲得所需的數(shù)據(jù)和反饋；

第八、餐飲連鎖店經(jīng)理要配合總經(jīng)理進(jìn)行月度經(jīng)營狀況總結(jié)，并實(shí)施改善行動；

第九、餐飲連鎖店經(jīng)理要負(fù)責(zé)對全體員工進(jìn)行月度績效考核指數(shù)收集，并同時進(jìn)行績效溝通；

第十、餐飲連鎖店經(jīng)理根據(jù)績效考核結(jié)果，向總經(jīng)理提出員工績效工資建議； 餐飲連鎖店經(jīng)理只有做好了績效管理，才能更好了解餐飲連鎖店的運(yùn)營，從而從中獲得更好的信息，進(jìn)而提高餐飲連鎖店經(jīng)營利潤。

第五篇：餐飲連鎖店經(jīng)營模式

餐飲連鎖店經(jīng)營模式

眼下，跨國酒店集團(tuán)將在占領(lǐng)和鞏固沿海大中城市及高星級酒店市場的基礎(chǔ)上，逐漸向內(nèi)陸中小城市及低星級酒店市場擴(kuò)張，并與中國現(xiàn)有酒店集團(tuán)或管理公司進(jìn)行 直接挑戰(zhàn)。除“華美達(dá)國際”外，如美國的“天天”集團(tuán)(DaysInn)就是近年來通過特許經(jīng)營形式進(jìn)入中國中小城市及低星級酒店市場的，并計劃在未來五 年內(nèi)以特許經(jīng)營或輸出管理形式托管50家以上的中國中小型酒店。我國酒店管理集團(tuán)應(yīng)有危機(jī)感，聯(lián)盟將從以下幾個方面探索建立自身經(jīng)營模式：創(chuàng)建特色品牌。特許經(jīng)營是有效、低成本、發(fā)展速度快的酒店經(jīng)營擴(kuò)張方式，此種擴(kuò)張方式的關(guān)鍵是企業(yè)的品牌要過硬。品牌的作用在于它能將一種 產(chǎn)品與另一種同類產(chǎn)品相區(qū)別，品牌是產(chǎn)品質(zhì)量識別的媒介，而且可以滿足消費(fèi)者的某種特殊偏好。酒店的著名品牌，是酒店產(chǎn)品質(zhì)量和信譽(yù)的標(biāo)志，是酒店產(chǎn)品滿 足賓客需要能力的反映。著名品牌既是一種重要的知識產(chǎn)權(quán)，也是一種可以量化的重要資產(chǎn)。由于名牌產(chǎn)品可產(chǎn)生名牌效應(yīng)，因而可使酒店產(chǎn)品的商標(biāo)具有很高的價 值或市場價格。但我國的酒店行業(yè)或酒店管理公司中，多數(shù)仍缺乏商標(biāo)意識和品牌意識。品牌的形成必須依托CIS(酒店企業(yè)形象系統(tǒng))，聯(lián)盟從誕生之日起，就 注重CIS設(shè)計，MI(理念識別)是CIS的根基，它涵蓋了酒店的經(jīng)營理念，包括企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)文化、經(jīng)營戰(zhàn)略等。BI(行動識別)可以應(yīng)用到酒店的管理規(guī)程和操作流程范疇。VI(形象識別)是運(yùn)用視覺設(shè)計將企業(yè)理念與特質(zhì)予以視覺化、規(guī)?；?、系統(tǒng)化，包括企業(yè)名稱、標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo) 準(zhǔn)色等，讓市場與顧客清楚地識別與界定。

建立預(yù)訂銷售網(wǎng)絡(luò)。預(yù)訂銷售網(wǎng)絡(luò)是品牌資產(chǎn)的物化載體，是成熟的酒店集團(tuán)的標(biāo)志，也是跨國酒店集團(tuán)以特許經(jīng)營方式擴(kuò)張酒店成功的主要原因。沒有 強(qiáng)大的預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)，中國酒店集團(tuán)的特許經(jīng)營過渡空間就會非常有限。聯(lián)盟的預(yù)訂銷售網(wǎng)絡(luò)和VIP客戶服務(wù)體系，可以幫助各聯(lián)盟店控制并引導(dǎo)客源流向，聯(lián)盟內(nèi)相 互預(yù)訂，信息共享，統(tǒng)一促銷。預(yù)訂銷售網(wǎng)絡(luò)的建立對我國酒店特許經(jīng)營的發(fā)展十分重要。信息網(wǎng)絡(luò)則要求酒店集團(tuán)在各種新聞媒體、互聯(lián)網(wǎng)建立自己的信息網(wǎng)頁，定期發(fā)送聯(lián)盟成員酒店產(chǎn)品服務(wù)信息動態(tài)，并對供應(yīng)商、旅行商、客戶及顧客個人建立信息檔案。

注重人力資源開發(fā)。近幾年有些跨國酒店管理集團(tuán)通過特許經(jīng)營方式加盟的酒店數(shù)量過大，也存在專業(yè)管理人才短缺，有捉襟見肘之感。假日集團(tuán)在北京 麗都假日酒店開辦的假日大學(xué)班，主要是為了培養(yǎng)中國地區(qū)的主管以上的酒店管理人才。錦江集團(tuán)也意識到人才的重要性，早在十幾年前就斥資幾百萬元與交大聯(lián)合 設(shè)立了旅游管理系，定向?yàn)椤板\江”輸出管理人才。聯(lián)盟也把教育培訓(xùn)、人力資源開發(fā)放在優(yōu)先的、重要的位置上：探索建立國際、國內(nèi)的人才培訓(xùn)基地；為各聯(lián)盟 店廣為網(wǎng)羅人才；從形式到內(nèi)容，探索建立培訓(xùn)的新套路.連鎖餐飲業(yè)員工管理

隨著社會經(jīng)濟(jì)的變化，各式各樣的連鎖餐飲業(yè)如雨后春筍般地產(chǎn)生，然而由于市場發(fā)展空間有限，再加上同行業(yè)的激烈競爭，眾多企業(yè)猶如壓石底下的青 草很難健康、茁壯地成長。所以，在這樣的市場背景下，如何尋找發(fā)展出路便成了要探討的問題。餐飲業(yè)是一種人性化的服務(wù)業(yè)，服務(wù)品質(zhì)的好壞直接影響到經(jīng)營效 果，而服務(wù)品質(zhì)是由企業(yè)員工創(chuàng)造出來的，所以企業(yè)員工素質(zhì)的高低也就變成了主宰企業(yè)命運(yùn)的重要因素。

談到企業(yè)的員工素質(zhì)，無疑會讓人想到一張張精美、標(biāo)致的大學(xué)文憑，因?yàn)樗呛饬科髽I(yè)知識資本雄厚與否的一個標(biāo)準(zhǔn)。餐飲業(yè)技術(shù)含量較低，它不需要 高學(xué)歷，它需要的是一種服務(wù)質(zhì)量。而服務(wù)它又不是一種專業(yè)，不能從人才市場直接獲得專業(yè)人才。它需要在企業(yè)內(nèi)部建立自己的專業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)，通過內(nèi)部的培訓(xùn)和 教育來提高服務(wù)質(zhì)量。

餐飲從業(yè)人員普遍沒有較高的學(xué)歷，思想又較為復(fù)雜，所以培訓(xùn)需要講究方法。由于培訓(xùn)涉及到重建智力結(jié)構(gòu)的問題，我們可以把它叫做思想基因改造工程。我們分析一下員工的思想狀況，歸納總結(jié)普遍存在以下幾個問題：第一，自卑感強(qiáng)。受生活環(huán)境影響，與顧客接觸時會產(chǎn)生心理隔閡。這種心理影響到人與人之間的正常交往和溝通；

第二，缺乏自信。因?yàn)槭芙逃潭容^淺，再加上社會就業(yè)的壓力，很多人不相信憑著薄弱的教育基礎(chǔ)有機(jī)會創(chuàng)業(yè)。他們不敢去夢想，最后是因此而失去了時機(jī)；

第三，缺乏紀(jì)律觀念。平時很少嚴(yán)格要求自己，到企業(yè)卻受那些條條框框的管制，自然是適應(yīng)不過來；

第四，缺乏邏輯辯證思維。由于缺乏條理化的思維鍛煉，在工作過程中易出現(xiàn)效率低，浪費(fèi)多等現(xiàn)象；

第五，缺乏系統(tǒng)思考方法。因?yàn)楹芏鄦栴}的發(fā)生都有它深層次的背景原因，如果只單純地從表面上去考慮，不但解決不了問題，反而可能會出現(xiàn)割肉補(bǔ) 瘡、挖東墻補(bǔ)西墻的笑話。比如，有的員工不經(jīng)意地在顧客面前用手拔除菜品上的毛；拿公用抹布去擦拭油膩的托盤等。這些行為都是缺乏系統(tǒng)思考鍛煉的表現(xiàn)。需 要補(bǔ)充說明的是，因果之間的發(fā)生和變化需要一個時間過程，如果覺察不到，可能會不知不覺地鑄成錯誤。“近墨者黑”，就說明了這個道理。這個道理也提醒我們 在無人監(jiān)督的時候，不要試圖去做不利于他人或集體利益的事情。否則，會因此而失去發(fā)展機(jī)會，甚至是走向歧途；

第六，缺乏服務(wù)意識。飲水思源，顧客才是真正的“老板”。很多人并未理解顧客的內(nèi)在真實(shí)含義，對待顧客只是一種職業(yè)上的敷衍和應(yīng)付，所以談不上什么“服務(wù)”；

第七，缺乏團(tuán)隊精神。受市場經(jīng)濟(jì)的影響，人們的觀念偏向現(xiàn)實(shí)化，很少人愿意無償?shù)亟邮芨郊拥膭趧雍头?wù)。處在以上所列舉的思想氛圍中，很容易讓人感覺到工作的壓力。其實(shí)，這并不是工作本身難度大，而是人際關(guān)系和心靈的問題。

針對以上的問題和癥狀，并根據(jù)系統(tǒng)思考方法，我們可參考試行以下管理方案：

第一、建立人本管理制度，健全和完善獎懲制度。

人本管理是以人的全面的自在的發(fā)展為核心，創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境、條件和工作任務(wù)，以個人自我管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)共同理想為指導(dǎo)的一整套管理模式。企 業(yè)要想擁有廣大的發(fā)展空間，首先必須提供給員工一條長而富有挑戰(zhàn)性的晉升階梯。這樣，工作才不會盲目，而有所定位；工作本身也會增加許多價值和意義。在獎 懲制度上要相應(yīng)地體現(xiàn)人本管理思想，賞罰分明。值得一提的是，在運(yùn)作當(dāng)中，可能會遇到一種“人情員工”，這種人依賴著特別關(guān)系占據(jù)著要職，卻沒有實(shí)際工作 能力，又喜歡擺弄官僚架子。如果沒有制度去約束這種思想和行為，就會出現(xiàn)“蠶食現(xiàn)象”，再完美的企業(yè)也會因此而癱瘓。在人本管理當(dāng)中，把員工看作人才，平等、公正地對待每一個人，這一點(diǎn)尤為重要。第二，設(shè)計系統(tǒng)培訓(xùn)方案。

培訓(xùn)方案的設(shè)計關(guān)系到思想基因改造的成功與否，所以至關(guān)重要。根據(jù)企業(yè)文化的特點(diǎn)，可以把培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計如下：

⒈企業(yè)文化和制度；

⒉企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景和價值；

⒊基礎(chǔ)知識，包括：①企業(yè)安全生產(chǎn)與衛(wèi)生知識；②服務(wù)禮儀；③現(xiàn)場改善；④如何推行“5S”；⑤工作流程知識；⑥顧客滿意（CS）發(fā)展戰(zhàn)略等；⒋正確的人生觀；

⒌五項修煉，包括：①自我超越；②改造心智模式；③建立共同愿景；④團(tuán)體學(xué)習(xí)；⑤系統(tǒng)思考；

五項修煉是彼得?圣潔《第五項修煉》中為建立學(xué)習(xí)型組織而設(shè)計的修煉程序和方法，通過五項修煉可以達(dá)到認(rèn)清思維背后更深層次問題的目的。第三，訓(xùn)練活動安排。

進(jìn)行訓(xùn)練活動目的是為了強(qiáng)化意識，養(yǎng)成一種良好的行為習(xí)慣。內(nèi)容可包括：

⒈組織每日例會。例會內(nèi)容一般包括：①整隊；②檢查儀容儀表；③進(jìn)行企業(yè)文化意識訓(xùn)練；④總結(jié)前天工作；⑤部署工作任務(wù)等。

⒉模擬管理人員訓(xùn)練。讓基層員工模擬管理人員學(xué)習(xí)安排管理工作，如主持例會，現(xiàn)場督導(dǎo)等。模擬訓(xùn)練的好處是讓基層員工有機(jī)會接觸管理層，學(xué)會站在管理層的角度去看待問題，同時也是為了晉升能勝任打好基矗

⒊每周開設(shè)一次培訓(xùn)課。課題的內(nèi)容就是系統(tǒng)培訓(xùn)方案。講課的方式是學(xué)與練相結(jié)合，多提供給員工在眾人面前鍛煉的機(jī)會。讓他們在學(xué)和練的過程中，慢慢地提高膽量，學(xué)會思考和表達(dá)，培養(yǎng)更高一級的能力。

⒋崗位調(diào)換。一個崗位呆久了，思想很容易模式化，會讓人感覺枯燥、無味。進(jìn)行崗位調(diào)換，員工就有機(jī)會體驗(yàn)新崗位的工作方式，從而增加工作新鮮度，保持工作效率。

⒌組織戶外集體活動。單位畢竟是工作場所，與外界相隔離，主管應(yīng)在一定時間內(nèi)組織戶外集體活動，這樣即可與外界保持信息相流通，又可達(dá)到調(diào)節(jié)心情、增進(jìn)團(tuán)結(jié)的目的。

第四，組建特別會議模式。

傳統(tǒng)的會議模式，與其說是一種形式，還不如明白地說浪費(fèi)時間。有效的會議，即可解決眾多問題，又可提升參會人員的思想境界。受傳統(tǒng)文化的影響，與會者普遍存在習(xí)慣性的防衛(wèi)心理。這種心態(tài)導(dǎo)致與會者不愿意說出內(nèi)心真實(shí)的想法，不愿檢討自己想法背后的思維模式是否正確。在這樣的思想環(huán)境下，既無法鍛 煉個人，也無益于企業(yè)開展工作、解決問題。彼得?圣潔《第五項修煉》中的“深度匯談”模式給我們提供了很好的借鑒方法。召開會議，要把與會者的真實(shí)思想攤 開擺在眾人面前，以備接受詢問和觀察；要針對確定的議題相互探詢和反思；要分組討論，每組人員控制在4-5人，討論要激烈，允許有建設(shè)性的沖突；要有一個 輔導(dǎo)者主持會議，把握會議的討論方向，控制會議的局面。會議議題的方向可定為：對公司文化和制度的看法；對公司存在問題的看法；對未來的構(gòu)想；如何開拓創(chuàng) 新；對上下屬的看法；如何有效地激勵下屬

等。會議確定方案后，還要去落實(shí)和追蹤。否則，再好的會議模式，也只是空談。恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用會議的功能，發(fā)揮特別會議 架構(gòu)的作用，會取得意想不到的效果。

第五，建立人才升級淘汰制度。

有的新進(jìn)人員不適應(yīng)企業(yè)的文化和制度，而有的老員工又可能會形成頑固勢力，為避免這些員工影響公司的正常運(yùn)作，我們必須建立人才升級淘汰制度，人為地制造“鯰魚效應(yīng)”，使整體員工始終保持活力，積極地面對營運(yùn)中所遇到的任何問題。企業(yè)發(fā)展需要不斷地淘汰不合格的人員和挖掘新人才。通過淘汰不合格 的員工，也可以不斷地提高員工的整體素質(zhì)，增加企業(yè)的知識資本。第六，建立有效的信息反饋渠道。

作為一名管理員，如果不了解基層情況，那是瞎指揮；作為基層員工，如果沒有機(jī)會說出內(nèi)心的真實(shí)想法，那表明所在的企業(yè)已經(jīng)處在垂危當(dāng)中。在一般 企業(yè)，基層的重要信息經(jīng)常未被重視，或受壓制，以至高層領(lǐng)導(dǎo)制定的一些方案不切合實(shí)際，無法產(chǎn)生效用。所以，要想讓全體員工上下打成一片，形成 1+1>2的管理績效，就必須建立有效的信息流通渠道。

總結(jié)連鎖餐飲業(yè)的員工管理方法，最主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一，把企業(yè)塑造成家；

第二，把企業(yè)培養(yǎng)成為教育場所；

第三，以“顧客滿意”為發(fā)展戰(zhàn)略。文化是明天的經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的生命力來源于內(nèi)部豐富的管理文化。文化的價值永遠(yuǎn)超過于現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)價值，因?yàn)槲幕菨撛诙篮愕?。給員工創(chuàng)造一個深邃的文化環(huán)境，才可以留住人才；也只有如此，才能讓員工全力以赴于開拓和創(chuàng)新。