第一篇：陳經(jīng)理的失敗案例

陳經(jīng)理的失敗

S公司所代理的品牌廠商對市場策略進(jìn)行了調(diào)整，決定將戰(zhàn)略發(fā)展方向放在發(fā)展商用電腦上。S公司的市場策略也進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，他們瞄準(zhǔn)了北京的四個(gè)大行業(yè)：教育、金融、電信運(yùn)營商和政府采購，準(zhǔn)備大力發(fā)展公司的銷售二部，也就是商用電腦銷售部。因?yàn)殛惤?jīng)理在家用電腦銷售部銷售管理出色，公司撤換了原來負(fù)責(zé)商用電腦銷售工作的經(jīng)理，改由陳經(jīng)理出任。很自然，陳經(jīng)理又把他原來的那套銷售管理模式移植到了新部門。上任以后，他采取了一些同以前類似的改革措施：

第一，他把商用電腦銷售部銷售代表的底薪都降低了，相應(yīng)地提高了提成的比例。同時(shí)他也采用了強(qiáng)勢激勵(lì)措施，還是“第一個(gè)月紅燈；第二個(gè)月走人；連續(xù)兩個(gè)月業(yè)績排最后的，末位淘汰”。

第二，嚴(yán)格執(zhí)行早會(huì)和夕會(huì)制度，不管你今天要到哪里去，都要先到公司來開早會(huì)，陳述一下今天的計(jì)劃；也不管你今天跟客戶談得怎么樣，是否趕上了吃飯的點(diǎn)兒，也都要回來開夕會(huì)，向陳經(jīng)理匯報(bào)一天的客戶進(jìn)展情況。

第三，強(qiáng)調(diào)對每個(gè)項(xiàng)目的整個(gè)過程進(jìn)行嚴(yán)格的控制與銷售管理。他要求每一個(gè)銷售代表都要嚴(yán)格填寫各種銷售管理控制表格，包括日志、周計(jì)劃、月計(jì)劃、競爭對手資料、項(xiàng)目信息表、客戶背景表等共十二項(xiàng)表格，而且每個(gè)表單都設(shè)計(jì)得非常細(xì)致，用陳經(jīng)理的話說：“公司一定要監(jiān)控到每一個(gè)業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)”。

第四，嚴(yán)格業(yè)務(wù)費(fèi)申報(bào)制度，所有的業(yè)務(wù)招待費(fèi)用，必須事先填好相應(yīng)的申請單據(jù)。比如想請客戶吃飯，一定要事先寫明什么時(shí)候請、參與吃飯的人是誰、想通過吃飯達(dá)到何種目的等，都要填寫清楚，由陳經(jīng)理簽字認(rèn)才能實(shí)施，否則，所有招待費(fèi)用一律自理。

開始，商用電腦部的狀況仿佛有了很大的改觀，遲到早退的人少。財(cái)務(wù)費(fèi)用降低了，經(jīng)?？梢钥吹睫k公室里人頭攢動(dòng)，大家在辦公室里談天早晚還會(huì)傳來陣陣激動(dòng)人心的口號聲。但好景不長，到了7月，竟出現(xiàn)了以下幾種情況：

第一，個(gè)別業(yè)務(wù)代表為了完成業(yè)績，開始蒙騙客戶，過分夸大公司產(chǎn)品的性能配臵，過分承諾客戶的要求，使公司在最終訂單實(shí)施的時(shí)候陷于被動(dòng)，尾款收得非常費(fèi)力。

第二，員工之間表面上一團(tuán)和氣、充滿激情，但私下里互不服氣拆臺(tái)，甚至內(nèi)部降價(jià)，互相挖強(qiáng)客戶。

第三，以前的業(yè)務(wù)尖子不滿意公司當(dāng)前的銷售管理機(jī)制，抱怨銷售管理機(jī)理不合理，控制得過死，事事都要匯報(bào)，根本無法開展業(yè)務(wù)。兩名前期業(yè)績最好的業(yè)務(wù)員都已離職。

第四，新招的四個(gè)人，業(yè)務(wù)水平明顯不足，除了沖勁之外一無所有想培養(yǎng)他們“上道”，達(dá)到基本要求，看起來是“路漫漫其修遠(yuǎn)”。

整個(gè)商用電腦銷售部的業(yè)績水平?jīng)]有像預(yù)期的那樣增長，甚至還略有下降，應(yīng)收賬款的拖欠也日趨嚴(yán)重，更令人堪憂的是，前期公司的老客戶群正在流失，新客戶的開拓也無著落，致使整個(gè)銷售管理二部下半年完成業(yè)務(wù)指標(biāo)的希望更加渺茫。9月，公司將陳經(jīng)理調(diào)離了商用電腦銷售部經(jīng)理的崗位。10月，一個(gè)陰雨連綿的下午，陳經(jīng)理帶著郁悶和疑惑，最終不得不離開了這家公司。

分析：（1）你認(rèn)為S公司讓陳經(jīng)理負(fù)責(zé)商用電腦銷售部是否合理？商用電腦與家用電腦的銷售方式有何不同？

（2）陳經(jīng)理上任后沿用以前的方法管理銷售人員，為什么產(chǎn)生了4大問題并且業(yè)績下滑？

（3）如果你是陳經(jīng)理，會(huì)如何管理銷售人員？須涉及配額制定方法、績效評估等

第二篇：失敗案例

失敗案例

1997年的6月，A是警衛(wèi)隊(duì)本市機(jī)械工業(yè)生產(chǎn)不景氣的狀況十分重視，他們決定采取緊急措施，調(diào)整該局的領(lǐng)導(dǎo)班子，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力量。原來的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，有的調(diào)出，有的退居二線，新的領(lǐng)導(dǎo)班子中的主要領(lǐng)導(dǎo)——局長和副局長都是新調(diào)進(jìn)來的，他們都很年輕，有較高的學(xué)歷和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。新的領(lǐng)導(dǎo)班子組建后，打假工作熱情都很高。新舊領(lǐng)導(dǎo)交班時(shí)，兩位局長請幾位前任領(lǐng)導(dǎo)較全面、認(rèn)真地介紹了情況。在繼續(xù)深入調(diào)查的基礎(chǔ)上，局黨委就下一步工作應(yīng)該如何開展形成了一個(gè)基本意見。在幾天后的中層干部大會(huì)上，局長發(fā)表了熱情洋溢地講話。他的講話得到大家的贊許。

之后，新領(lǐng)導(dǎo)開始了“新官上任三把火”。

第一，他深入基層調(diào)查、了解情況，掌握第一手資料。有時(shí)他在下屬工廠一呆就是一天，和工人師傅們廣泛接觸。他還提出領(lǐng)導(dǎo)要提早上班，推遲下班，檢查工人的工作情況，但大家認(rèn)為這是不能長久實(shí)行的。

第二，他從調(diào)查中了解到有些廠生產(chǎn)上不去是因?yàn)槿鄙倌承┰?，局長利用自己在其他市的關(guān)系，尋找辦法。有人統(tǒng)計(jì)，僅10月份，局長就出了4趟差。

第三，他最關(guān)心的十五年遠(yuǎn)景規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，為了這個(gè)目標(biāo)，他常帶隊(duì)到外地考察并形容自己“睡不好覺，常吃剩飯，衣服一個(gè)月一洗”。

在年終會(huì)上，兩位副局長談了對局長的看法。一位說：“我們不能很好地理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖，局長很少在辦公室，我們有事找他商量，常常要跟蹤追擊，可是我們哪有局長的小汽車跑得快?。　绷硪晃徽f：“局長常在外考察，交待我們幫他把生產(chǎn)抓一下，可是具體抓什么，怎么抓，抓到什么程度都沒有交代，我們無從下手??！”上級把這些看法轉(zhuǎn)達(dá)給了局長，局長卻說：“這兩位副局長不得力。雖然他們?nèi)瞬诲e(cuò)，但缺乏干勁?！眱晌桓本珠L知道局長的評價(jià)后，工作上也心灰意冷了。

一年過去了，機(jī)械工業(yè)生產(chǎn)的形式非但沒有好轉(zhuǎn)，反而虧損了3.8億，比上年同期多0.8億。

案例分析：

1.局長領(lǐng)導(dǎo)方式存在的問題是：局長采取的是自由放任式領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式不注意權(quán)力和規(guī)章制度、紀(jì)律的作用，多下屬采取自由放任的態(tài)度，容易出現(xiàn)混亂和時(shí)空的狀況。另一方面，局長又采取事必躬親的工作方式，在處理問題時(shí)沒有輕重緩急之分，沒有掌握提綱挈領(lǐng)和“彈鋼琴”的工作原則，使得重要問題得不到解決，次要問題太過牽扯工作精力。另外，局長在授權(quán)時(shí)太過模糊，沒有明確界定，下屬并沒有得到自主的決策權(quán)力，不敢行使職責(zé)。

2.要調(diào)動(dòng)兩位副局長的積極性，就要了解領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)下屬的藝術(shù)。一個(gè)完善的領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)行為要包括以下幾個(gè)方面：洞察需要、明確動(dòng)機(jī)、滿足需要、激勵(lì)機(jī)制與反饋機(jī)制、約束機(jī) 制相互補(bǔ)充。具體到案例中，兩位副局長最需要的是工作的成就感與領(lǐng)導(dǎo)的肯定與鼓勵(lì)，也可以說是馬斯洛需求層次中的尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。所以，局長在授權(quán)時(shí)要規(guī)定目

標(biāo)，權(quán)責(zé)一致，并在言語上多做鼓勵(lì)，讓他們明確自己的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)力，放心大膽、踏踏實(shí)實(shí)地工作

3.從這個(gè)案例中，可以發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)體制的一些弊端：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力關(guān)系運(yùn)轉(zhuǎn)不順，在授權(quán)、分權(quán)問題上糾纏不清；領(lǐng)導(dǎo)工作方法落后，許多領(lǐng)導(dǎo)者掌握不了領(lǐng)導(dǎo)理論和方法，還是用傳 統(tǒng)的家長制那一套；領(lǐng)導(dǎo)程序缺漏，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)主要表現(xiàn)為決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、控制等，所有這些活動(dòng)都應(yīng)該遵循一定的程序，否則就會(huì)出現(xiàn)失誤，這種情況依然普遍。針對這些情況，在領(lǐng)導(dǎo)體制改革中，要做到：建立合理、協(xié)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力運(yùn)轉(zhuǎn)體系，克服過分集權(quán)情況；明確領(lǐng)導(dǎo)職能、實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能轉(zhuǎn)變；領(lǐng)導(dǎo)體制應(yīng)該科學(xué)化、法制化。

成功案例—馬云與阿里巴巴

馬云1988年畢業(yè)于杭州師范學(xué)院英語專業(yè)，之后任教于杭州電子工學(xué)院。1995年，在出訪美國時(shí)首次接觸到因特網(wǎng)，回國后創(chuàng)辦網(wǎng)站“中國黃頁”。1997年，加入中國外經(jīng)貿(mào)部，負(fù)責(zé)開發(fā)其官方站點(diǎn)及中國產(chǎn)品網(wǎng)上交易市場。1999年，正式辭去公職，創(chuàng)辦阿里巴巴網(wǎng)站，開拓電子商務(wù)應(yīng)用，尤其是B2B業(yè)務(wù)。目前，阿里巴巴是全球最大的B2B網(wǎng)站之一。阿里巴巴網(wǎng)站的成功，使馬云多次獲邀到全球著名高等學(xué)府講學(xué)，當(dāng)中包括賓夕法尼亞大學(xué)的沃頓商學(xué)院、麻省理工、哈佛大學(xué)等。

1988年-1995年 杭州電子工學(xué)院英文及國際貿(mào)易講師；

1995年-1997年 創(chuàng)辦中國第一家互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)信息發(fā)布網(wǎng)站“中國黃頁”；

1997年-1999年 加盟外經(jīng)貿(mào)部中國國際電子商務(wù)中心，開發(fā)外經(jīng)貿(mào)部官方站點(diǎn)及網(wǎng)上中國商品交易市場；

1999年至今 創(chuàng)辦阿里巴巴網(wǎng)站，并迅速成為全球最大B2B電子商務(wù)平臺(tái)，目前已成亞洲最大個(gè)人拍賣網(wǎng)站；

2003年 創(chuàng)辦獨(dú)立的第三方電子支付平臺(tái)，目前在中國市場位居第一。

2005年 和全球最大門戶網(wǎng)站雅虎戰(zhàn)略合作，兼并其在華所有資產(chǎn)，阿里巴巴因此成為中國最大互聯(lián)網(wǎng)公司。

2006年至今 成為央視二套《贏在中國》最有特色，最受影響的評委，還用中國雅虎和阿里巴巴 為《贏在中國》官方網(wǎng)站提供平臺(tái)?！囤A在中國》主辦人：王利芬

2007年8月推出了以網(wǎng)絡(luò)廣告為贏收項(xiàng)目的營銷平臺(tái)“阿里媽媽”。

阿里巴巴以支付的低端門襤吸引了大量的中小站長加入.2008年 阿里巴巴實(shí)行廣告三包政策,再次掀起波浪

馬云是最早在中國開拓電子商務(wù)應(yīng)用并堅(jiān)守互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)家，他和他的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了中國互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)眾多第一：開辦中國第一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)網(wǎng)站——“中國黃頁”，提出并實(shí)踐面向中小企業(yè)的B2B電子商務(wù)模式，為互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)應(yīng)用播下最初的火種；他在中國網(wǎng)站全面推行“誠信通”計(jì)劃，開創(chuàng)全球首個(gè)企業(yè)間網(wǎng)上信用商務(wù)平臺(tái)；他發(fā)起并策劃了著名的“西湖論劍”大會(huì)，并使之成為中國互聯(lián)網(wǎng)最大的盛會(huì)。

馬云率領(lǐng)他的阿里巴巴運(yùn)營團(tuán)隊(duì)匯聚了來自全球220個(gè)國家和地區(qū)的1000多萬注冊網(wǎng)商，每天提供超過810萬條商業(yè)信息，成為全球國際貿(mào)易領(lǐng)域最大、最活躍的網(wǎng)上市場和商人社區(qū)。

馬云創(chuàng)立的阿里巴巴被國內(nèi)外媒體、硅谷和國外風(fēng)險(xiǎn)投資家譽(yù)為與 Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)流派代表之一。它的成立推動(dòng)了中國商業(yè)信用的建立，在激烈的國際競爭中為中小企業(yè)創(chuàng)造了無限機(jī)會(huì)，“讓天下沒有難做的生意”。

馬云創(chuàng)辦的個(gè)人拍賣網(wǎng)站淘寶網(wǎng)，成功走出了一條中國本土化的獨(dú)特道路，從2005年第一季度開始成為亞洲最大的個(gè)人拍賣網(wǎng)站。

馬云是中國大陸第一位登上美國權(quán)威財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》封面的企業(yè)家；2002年5月，成為日本最大財(cái)經(jīng)雜志《日經(jīng)》的封面人物；2000 年 10 月，被“世界經(jīng)濟(jì)論壇”評為 2001 年全球 100 位“未來領(lǐng)袖”之一；美國亞洲商業(yè)協(xié)會(huì)評選他為2001“商業(yè)領(lǐng)袖”；2004年12月，榮獲CCTV十大經(jīng)濟(jì)人物獎(jiǎng)。

馬云是最早在中國開拓電子商務(wù)應(yīng)用并堅(jiān)守在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)家，他和他的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了中國互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)眾多第一。他開辦中國第一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)網(wǎng)站，他提出并實(shí)踐面向亞洲中小企業(yè)的B2B電子商務(wù)模式，他于2002年3月10日起在中國網(wǎng)站全面推行“誠信通”計(jì)劃，從而在全球首創(chuàng)企業(yè)間網(wǎng)上信用商務(wù)平臺(tái)，他發(fā)起并策劃了著名的“西湖論劍”大會(huì)，使之成為青年企業(yè)家交流與成長的平臺(tái)。2002年成為杭州市政協(xié)委員。

哈佛大學(xué)兩次將他和阿里巴巴經(jīng)營管理的實(shí)踐收錄為MBA案例。在2002年1月發(fā)布的阿里巴巴第二份MBA管理案例，哈佛引用了馬云對阿里巴巴的核心價(jià)值的闡述，“馬云認(rèn)為阿里巴巴的價(jià)值不在于每天的瀏覽量是多少，而在于能否給客戶帶來價(jià)值?！币源藖肀砻鲗Π⒗锇桶脱杆侔l(fā)展的認(rèn)可。

截至2003年5月，阿里巴巴會(huì)聚了來自220個(gè)國家和地區(qū)的200多萬注冊商人會(huì)員，每天向全球各地企業(yè)及商家提供150多萬條商業(yè)供求信息，是全球國際貿(mào)易領(lǐng)域內(nèi)最大、最活躍的網(wǎng)上市場和商人社區(qū)，是全球B2B電子商務(wù)的著名品牌。

WTO首任總干事薩瑟蘭出任阿里巴巴顧問，美國商務(wù)部、日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省、歐洲中小企業(yè)聯(lián)合會(huì)等政府和民間機(jī)構(gòu)均向本地企業(yè)推薦阿里巴巴。

阿里巴巴兩次被美國權(quán)威財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》選為全球最佳B2B站點(diǎn)之一，多次被相關(guān)機(jī)構(gòu)評為全球最受歡迎的B2B網(wǎng)站、中國商務(wù)類優(yōu)秀網(wǎng)站、中國百家優(yōu)秀網(wǎng)站、中國最佳貿(mào)易網(wǎng)。從阿里巴巴成立至今，全球十幾種語言400多家著名新聞傳媒對阿里巴巴的追蹤報(bào)道從未間斷，被傳媒界譽(yù)為“真正的世界級品牌”。

第三篇：失敗案例

“留學(xué)生刺母案”背后的隱痛

一位高高興興到上海浦東國際機(jī)場迎接兒子的母親被連刺數(shù)刀，倒在了血泊之中。傷害她的不是別人，正是剛從日本回來的留學(xué)生兒子。當(dāng)警察及時(shí)趕到，冰冷的手銬銬上了兒子的雙手，母親疼痛的不僅僅是身體，還有一顆破碎的心。

伴隨著這起“留學(xué)生刺母案”的發(fā)生，青少年心理問題再度成為社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。

獨(dú)處異鄉(xiāng)、遠(yuǎn)離親情，缺乏心理疏導(dǎo)和溝通??案件背后折射出一些青少年“生命不能承受之輕”的隱痛。

這起案件中的旅日學(xué)生為何要用水果刀連刺母親？他的內(nèi)心究竟有著怎樣的痛苦與掙扎？此案帶給青少年心理教育怎樣的啟示？記者就此展開了調(diào)查。

一聽“沒有錢”拔刀刺母

記者從上海警方獲悉，3月31日，“80后”上海青年汪某搭乘航班從日本起飛，于當(dāng)晚8時(shí)半左右抵達(dá)上海浦東國際機(jī)場航站樓。出站后不久，該留學(xué)生就與前來接機(jī)的母親顧某發(fā)生了激烈爭執(zhí)。爭執(zhí)時(shí)，汪某從日本帶回的托運(yùn)行李中拔出水果刀，向母親連刺數(shù)刀，致其當(dāng)場昏迷。案發(fā)后，民警迅速將汪某抓獲，母親顧某則被送往浦東新區(qū)人民醫(yī)院救治。目前，犯罪嫌疑人汪某已被機(jī)場警方刑事拘留。汪某為何要把尖刀刺向母親？警方發(fā)布消息稱：母子倆

因?qū)W費(fèi)問題發(fā)生爭執(zhí)。在看守所的汪某則這樣描述事發(fā)過程：“機(jī)場見面時(shí)，她說沒有錢，甚至說‘不可能給你錢，要錢的話就只有一條命了’這種話，我腦子一下子一片空白，沖上去就用刀刺了她?！?/p>

在上海市浦東新區(qū)人民醫(yī)院的病房里，記者見到了被刺傷的顧女士，關(guān)于當(dāng)時(shí)細(xì)節(jié)她已不愿再回憶，做完檢查后便匆匆返回病房，一言不發(fā)地用白色被單蒙住了頭。同屋的病友告訴記者，時(shí)常聽到顧女士偷偷哭泣，有時(shí)候她一夜都無法入眠。而顧女士的家屬則說，兒子的刀不僅刺傷了顧女士的身體，更加刺痛了她的心。

據(jù)顧女士的妹夫介紹，顧女士的兒子汪某已經(jīng)留學(xué)日本五年，每年花費(fèi)都要幾十萬元。不少學(xué)費(fèi)都是向親朋好友借的。

凸顯部分留學(xué)生心理危機(jī)

母親含辛茹苦，逆子拔刀相向，這起“留學(xué)生刺母案”引起了社會(huì)各界的關(guān)注。2009年畢業(yè)于日本名古屋大學(xué)的劉翰林告訴記者，發(fā)生這樣的事情不僅是這位學(xué)生個(gè)人與家庭的不幸，也給很多青少年及其家長敲響了警鐘。劉翰林覺得，年輕人缺乏生活經(jīng)驗(yàn)和自我調(diào)控能力，當(dāng)內(nèi)心的壓抑長期得不到釋放，積累到一定程度后爆發(fā)出來，后果就往往不堪設(shè)想。這一點(diǎn)，在一些孤身留學(xué)的海外學(xué)生身上表現(xiàn)得尤為典型。

劉翰林之所以有這樣的判斷，與他的親身經(jīng)歷密不可分。高中時(shí)，他就跟隨父親離開了上海，到日本東京的寄宿制中學(xué)就讀?！案赣H在一家化工企業(yè)上班，工作非常忙碌，周末也很少有時(shí)間陪我。我在日本的學(xué)習(xí)生活都不習(xí)慣，感覺那里的社會(huì)文化氛圍與我格格不入，后來因?yàn)橐恍┦虑楸煌瑢W(xué)排擠，性格就變得孤僻起來，甚至患上了輕度抑郁癥?！焙髞韯⒑擦直荒赣H接回了國內(nèi)，通過一定時(shí)間的治療才得以恢復(fù)。

“留學(xué)低齡化”問題需重視

一些專家認(rèn)為，隨著海外教育市場的放開，當(dāng)前我國青少年出現(xiàn)了“留學(xué)低齡化”的傾向，更容易引發(fā)問題。上海社會(huì)科學(xué)院青少年研究所所長楊雄說：“有些小留學(xué)生ＧＲＥ、托?？嫉煤?，但怎么與同學(xué)老師相處，怎么融入西方社會(huì)，心理上都沒有做好準(zhǔn)備?！?/p>

楊雄表示，完整的教育由家庭教育、學(xué)校教育、社會(huì)教育三方面因素疊加而成，無論哪一方面缺失，都會(huì)影響孩子的心理健康?！熬图彝ソ逃齺碚f，現(xiàn)在的家長往往將‘分?jǐn)?shù)’或‘名牌大學(xué)’作為衡量孩子是否成功的標(biāo)準(zhǔn)，忽視了對其人格塑造和心理養(yǎng)成的教育?！?/p>

同時(shí)，學(xué)校長期以來偏重應(yīng)試教育，導(dǎo)致一些孩子只會(huì)死讀書，獨(dú)立生活的技能、克服困難的能力都比較差，更加不懂得身心和諧、自我情緒管理。學(xué)?！?jǐn)?shù)’指揮棒的壓

力放大到了社會(huì)，下沉到了家庭，才使孩子的精神走向極端，幾近崩潰，這值得我們反思?！?/p>

上海市精神衛(wèi)生中心副院長謝斌表示，此案中留學(xué)生汪某是否存在精神疾病仍需等待司法鑒定結(jié)果出來后才能確定，但就已經(jīng)披露的案情而言，這名學(xué)生可能存在調(diào)試心態(tài)、控制情緒等方面的心理障礙。

第四篇：網(wǎng)絡(luò)營銷失敗案例

網(wǎng)絡(luò)營銷失敗案例

一、Webvan

簡介： 這是一家美國的網(wǎng)上雜貨零售商，曾經(jīng)一度非常著名。當(dāng)時(shí)，Webvan一度雄心勃勃，開支巨大，而且其管理團(tuán)隊(duì)也都是非常著名的人物。

發(fā)展?fàn)顩r

Webvan斥資10億美元建設(shè)先進(jìn)的倉庫，但這并不能迅速帶來回報(bào)。再加上其它一些充滿疑問的業(yè)務(wù)決策（例如，在它的CEO辭職時(shí)，還可終生獲得每年37.5萬美元的收入），Webvan在2001年宣布破產(chǎn)。

現(xiàn)在狀況

Webvan.com網(wǎng)站現(xiàn)在仍然出售各種雜貨，但只限于非鮮活產(chǎn)品，是亞馬遜商業(yè)帝國的一個(gè)部分。亞馬遜在美國還有個(gè)專門出售鮮活產(chǎn)品的網(wǎng)站Amazon Fresh。

這家電子商務(wù)網(wǎng)站在兩年多時(shí)間總計(jì)虧損超過12億美元。據(jù)估算，包括市場費(fèi)用與折舊，Webvan平均每單虧損130美元。

曾有投資者問Webvan發(fā)起人Louis Borders：“你是否想過Webvan會(huì)成為一家有10億美元規(guī)模的企業(yè)？”

他回答說：“沒有，要么能賺100億美元，要么一分沒有?！?/p>

Borders說這話時(shí)是有底氣的。1999年，Webvan最初的投資者包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎，初期投資就高達(dá)1.2億美元。Webvan的商業(yè)模式似乎很簡單，用戶在網(wǎng)上訂雜貨，用公司的自有物流體系配送到戶。不過，Webvan給自己的定位可不是一家雜貨店，而是一家.com公司，目標(biāo)是為用戶提供各種各樣的產(chǎn)品，包括書籍、食品，甚至電子設(shè)備產(chǎn)品，然后送到消費(fèi)者的門口。

Webvan起初的名字是Oasis，是一家食品店，還曾計(jì)劃開商店賣咖啡、水果汁和百吉餅。后來它改名為Intelligent Systems for Retail(零售商的智能系統(tǒng))，較早地將實(shí)體店與網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)相結(jié)合。由于網(wǎng)上商店不用像傳統(tǒng)商店那樣使用非常集中的倉庫，因此可以減少很多雇員，節(jié)約成本，而成本節(jié)約帶來的紅利很有可能傳遞給消費(fèi)者。同時(shí)，這種方式不需要投入昂貴的實(shí)體資產(chǎn)和其他花費(fèi)，因此預(yù)計(jì)有良好的發(fā)展。這吸引了風(fēng)險(xiǎn)投資的目光。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)投資進(jìn)入后，它的傳統(tǒng)企業(yè)的特質(zhì)逐漸褪去，成為當(dāng)年耀眼的電子商務(wù)公司。

由于看好Webvan，George Shaheen于1999年毅然拋棄年薪400萬美元的職位，來到Webvan就任公司CEO。他在1999年底告訴《福布斯》雜志，Webvan將為在經(jīng)濟(jì)中所占比重最大的消費(fèi)品行業(yè)制定規(guī)則。他要在短時(shí)間內(nèi)將公司做大做快，在一個(gè)“贏者通吃”的游戲中成為勝者。

Webvan認(rèn)為，開展網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是建立完善的配送體系。這個(gè)體系一旦建立起來，消費(fèi)者就會(huì)接踵而至，公司可以以較低的價(jià)格向消費(fèi)者提供豐富的商品和良好的服務(wù)。因此，Webvan努力開發(fā)一套高度自動(dòng)化的物流配送系統(tǒng)，公司80個(gè)軟件編程人員

設(shè)計(jì)了自動(dòng)的、互相關(guān)聯(lián)的專有系統(tǒng)，來追蹤訂單在食品雜貨店各個(gè)部分和發(fā)送過程中的情況。Webvan建立了一系列大型倉儲(chǔ)場所，公司還建立了自己的運(yùn)輸部門，購置了一大批安裝有GPS的送貨卡車，司機(jī)在復(fù)雜的路況下也不會(huì)迷路。同時(shí)，這些貨車都不需要在任何方向行駛超過l0英里的路程，因?yàn)橄到y(tǒng)已經(jīng)設(shè)計(jì)好用時(shí)最短的路線。

顯然，打造這一切需要龐大的資金投入，而且要持續(xù)不斷。有時(shí)，負(fù)責(zé)任的公司中層管理人員會(huì)向管理層提出對成本太高的擔(dān)憂，管理層總是告訴他們別擔(dān)心錢：“你需要多少，Webvan都能弄來。”

曾提出“要么發(fā)家，要么回家”這一因特網(wǎng)投資理念的Beirne當(dāng)時(shí)稱：“Webvan可以建立一個(gè)比其他業(yè)內(nèi)公司發(fā)展更迅猛的企業(yè)。為了得到資金，它必須比其他公司更勝一籌，建立起一個(gè)品牌，并向投資者做出大的承諾。另外，Webvan也擔(dān)心，如果它不搶先向前，其競爭對手就要捷足先登了?！?/p>

Webvan曾應(yīng)美國證券管理委員會(huì)的要求一度延期上市，但公司初期投資者中不乏資本運(yùn)作領(lǐng)域的大鱷，因此上市不成問題。

1999年11月，Webvan上市。上市第一天，Webvan股票發(fā)行價(jià)為15美元，一度沖高到34美元，公司最高市值達(dá)到76億美元，成功融資近4億美元。Webvan受到了市場的追捧，雖然它1999年上半年的收入僅為39.5萬美元，而且虧損達(dá)3510萬美元。

2000年，.com重?zé)X輕賺錢的局面達(dá)到高潮，《中國計(jì)算機(jī)報(bào)》當(dāng)年的封面報(bào)道對此現(xiàn)象進(jìn)行了剖析

大眾對這家公司前景看好，眼前的虧損似乎不算什么。時(shí)為Webvan銷售代表的Rick Choroski說：“我感覺自己好像是個(gè)明星，見人就說我在Webvan工作，而人們也都熱情地與我談?wù)撍?。在我去那兒工作之前，就購買了2500股Webvan股票。我想我就要發(fā)了。”蘿卜快了不洗泥

“我曾經(jīng)看到公司一天之內(nèi)扔掉兩到三貨柜的食品。天哪，那里面有頂級蝦和蟹，還有牛排。”曾是Webvan一名司機(jī)的Seth Johal嘆息說。而那些可以在常溫下保存的東西，如罐頭、紙巾，由于放得過久而賣不出去，不得不送給公司所在地的慈善團(tuán)體。

上市后，Webvan利用充沛的資金建了一個(gè)超過3萬平方米的倉庫，總長超過5英里的傳送帶鋪設(shè)其中，當(dāng)時(shí)其高自動(dòng)化分發(fā)中心被人喻為藝術(shù)宮殿。Webvan隨后迅速將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到美國8個(gè)地區(qū)，其提供的商品平均價(jià)格比超市低5%，而且50美元以上的訂單可免運(yùn)費(fèi)。一切似乎按照預(yù)設(shè)的軌道在運(yùn)行，但問題出現(xiàn)了。Webvan在規(guī)劃建設(shè)奧克蘭倉庫時(shí)，是按照每日處理訂單超過8000份設(shè)計(jì)的，但實(shí)際的情況是，這個(gè)倉庫每天只能勉強(qiáng)處理2200～2400張訂單。而且，當(dāng)信息系統(tǒng)出現(xiàn)問題時(shí)，能處理完的訂單更少，有時(shí)甚至整個(gè)系統(tǒng)癱瘓，所有工作都不得不停頓下來。機(jī)械故障也時(shí)有發(fā)生，如傳送帶停止運(yùn)轉(zhuǎn)或者亂轉(zhuǎn)，這時(shí)工作秩序就被打亂，無論是取貨還是包裝貨品，效率都非常低。

倉庫出現(xiàn)問題后，有些大宗貨物要晚數(shù)小時(shí)才能送達(dá)，而且有時(shí)會(huì)忙中出錯(cuò)，漏掉一些訂單。有時(shí)候運(yùn)貨卡車已開走了，一些小型物品才從倉庫里姍姍來遲。員工調(diào)侃地稱之為“絕望的、遲到的小貨包”?？梢姡琖ebvan所宣揚(yáng)的在一小時(shí)內(nèi)送達(dá)訂單的承諾幾乎淪為空談。送貨的公司員工不得不一遍又一遍地向消費(fèi)者解釋為什么系統(tǒng)會(huì)出問題。讓W(xué)ebvan聊以自慰的是，公司還是擁有許多忠誠的顧客，對此予以諒解。

而公司呼叫中心的員工很難了解倉庫里所發(fā)生的這一切。但當(dāng)他們拿著長長的客戶名單，挨個(gè)告知他們?nèi)必浕蜓悠谒拓浵r(shí)，客戶的咆哮讓他們感覺到巨大的壓力。為了安撫這些客戶，Webvan會(huì)為這些客戶提供25美元的優(yōu)惠券。一般來說，這個(gè)辦法很管用。每位客戶服務(wù)代表都有送出優(yōu)惠券的權(quán)利，且無需經(jīng)上司的審核批準(zhǔn)。有一段時(shí)間，客戶服務(wù)代表可以發(fā)出的優(yōu)惠券數(shù)量竟然沒有受到限制，想發(fā)多少就是多少。在系統(tǒng)出現(xiàn)問題時(shí)，客戶服務(wù)代表為了減緩來自客戶的壓力，通常在手忙腳亂之際狂發(fā)一氣。當(dāng)時(shí)，每出現(xiàn)一次系統(tǒng)問題，每個(gè)客戶代表會(huì)發(fā)出去300～500美元的優(yōu)惠券?？头行挠?0名客服代表輪流工作，因此每天發(fā)出去的優(yōu)惠券數(shù)量巨大，給公司帶來驚人的經(jīng)營損耗。由于Webvan的“大方”，呼叫中心的客服代表懷疑有些消費(fèi)者涉嫌采用欺騙手段來領(lǐng)取優(yōu)惠券，但公司的系統(tǒng)比較紊亂，無法甄別這些投訴的真?zhèn)巍?/p>

Webvan標(biāo)榜自己的貨物齊全，但是其倉庫里經(jīng)常沒有奶酪、蘋果，肉的儲(chǔ)量也達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，香蕉好像從來沒有熟的。公司一位銷售代表后來回憶說，為了滿足一些大一點(diǎn)的客戶的訂單要求，他甚至不得不親自跑到附近的超市、雜貨店采購。當(dāng)然，在進(jìn)入別的超市之前，他會(huì)取下胸前自己引以為傲的Webvan徽標(biāo)。買好商品后，他會(huì)取下原來超市的標(biāo)簽，換上Webvan的包裝，再給客戶送過去。由于Webvan標(biāo)榜自己的商品會(huì)比超市價(jià)格便宜，這意味著這樣的舉動(dòng)純粹是賠本賺吆喝。

在底層員工看來，公司管理層似乎得了失憶癥，對這些頻頻發(fā)生的事情視而不見，反而開足馬力，忙于擴(kuò)張市場。

吃掉最大的競爭對手

“Webvan可以通過積極的擴(kuò)張超過它現(xiàn)有的競爭對手。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中，首先需要規(guī)模，其次才需要市場?！睍r(shí)任Webvan公司董事長Louis Borders這樣認(rèn)為。

在資本市場，Webvan是個(gè)幸運(yùn)兒。在它上市不到半年后，2000年4月，互聯(lián)網(wǎng)泡沫崩裂，股市開始坍塌，而手上不缺錢的Webvan似乎能夠比別的競爭對手更好地度過這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的冬天。

但飛速發(fā)展的Webvan不想停下自己的腳步。2000年的夏季，Webvan在風(fēng)聲鶴唳中收購它最大的競爭對手HomeGrocer。與此同時(shí)，包括Streamline在內(nèi)的多家電子商務(wù)公司相繼關(guān)張，Webvan面臨的形勢似乎看好。Webvan宣稱，合并后的公司準(zhǔn)備在年底擴(kuò)展到全美13個(gè)主要城市地區(qū)，而當(dāng)時(shí)兩個(gè)公司合起來才覆蓋了其中的9個(gè)。

Webvan員工的薪酬水平本來很高，但是購并完成后的幾個(gè)月里，Webvan在外部裁員減薪的背景下，繼續(xù)給員工加薪。本來就人浮于事的Webvan甚至讓兩邊的職員做同樣的工作，許多人幾乎無事可做。

在購并完成后的一次會(huì)議上，5名Webvan的雇員介紹了自己的工作和責(zé)任。前

Homegrocer的配送經(jīng)理Smith驚訝地說：“(在Homegrocer)我一個(gè)人可以做你們五個(gè)人的工作。”

HomeGrocer也是一家燒錢的.com公司，但比Webvan樸實(shí)，其業(yè)務(wù)運(yùn)作基于較便宜但自動(dòng)化程度不太高的倉儲(chǔ)系統(tǒng)，雖然比較符合當(dāng)時(shí)的市場需求，但不符合華爾街的口味。資本的力量推動(dòng)Webvan并購了HomeGrocer。

Webvan的高管后來回憶說，HomeGrocer花費(fèi)1000萬美元建造的倉儲(chǔ)設(shè)施，確實(shí)比

Webvan花費(fèi)3500萬美元所建造的系統(tǒng)要聰明得多。但2001年1月，Webvan并不這樣認(rèn)為，經(jīng)過并購后4個(gè)月的整合，Webvan打算讓HomeGrocer全面采用自己的“先進(jìn)”系統(tǒng)。這也是Webvan并購HomeGrocer后向華爾街兌現(xiàn)承諾的第一步。按照計(jì)劃，HomeGrocer在圣地亞哥的商店首先采用Webvan的系統(tǒng)，但切換時(shí)問題頻出：一些消費(fèi)者因技術(shù)錯(cuò)誤被拒之門外，還有一些消費(fèi)者因不熟悉網(wǎng)站而延遲訂貨。平臺(tái)切換完成后，圣地亞哥地區(qū)的客戶群萎縮了，原來的訂單是每天700份，后來變?yōu)?00份。

這顯然是個(gè)危險(xiǎn)的信號。Webvan應(yīng)當(dāng)停下來反思，但是它卻繼續(xù)將美國其他城市的HomeGrocer的系統(tǒng)切換為Webvan的系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)HomeGrocer在這些地區(qū)已看到了盈利的曙光，其中一個(gè)地區(qū)已出現(xiàn)了歷史性突破，實(shí)現(xiàn)盈利。但切換到Webvan的平臺(tái)后，訂單下降了10%～30%，所有地區(qū)的業(yè)務(wù)全部變?yōu)樘潛p。

落幕前的陰謀與欺騙？

2001年7月9日，在加州奧克蘭Webvan上班的員工驚訝地發(fā)現(xiàn)自己的商店被粗鐵鏈緊鎖。大家駐足圍觀，竊竊私語。送貨的卡車也滯留在商店門口。有些員工和供貨商急切想進(jìn)入商店，被商店的保安粗暴地驅(qū)散。

不祥的征兆在前一天已顯露出來。那是一個(gè)周末，Webvan在其網(wǎng)站上寫道：“很抱歉，我們的網(wǎng)站正在升級，暫時(shí)不能使用，但很快會(huì)恢復(fù)?！?/p>

Webvan似乎沒有向公眾說實(shí)話，更沒有向公眾透露公司近來的窘境。

公司完成合并后，管理層意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，暫停了三年之內(nèi)進(jìn)軍26個(gè)城市的計(jì)劃，投資3500萬美元在馬里蘭州及新澤西州建成的倉庫沒有投入運(yùn)營。公司認(rèn)識(shí)到不停地為網(wǎng)站增加新功能，不如穩(wěn)定那些已經(jīng)有的系統(tǒng)。公司編程人員把開發(fā)未來廚房系統(tǒng)的計(jì)劃擱置起來，把精力集中在建立和完善可提高當(dāng)前銷售量的電子優(yōu)惠券系統(tǒng)。Webvan還通過對75美元以下的訂單加收4.95美元送貨費(fèi)的方法來削減成本。

Webvan美國西海岸兩個(gè)辦公地點(diǎn)的資產(chǎn)被轉(zhuǎn)手，公司還開始拍賣資產(chǎn)。拍賣的物品包括了200多輛冷藏車、一個(gè)倉庫定單執(zhí)行系統(tǒng)和多臺(tái)發(fā)電機(jī)，以及辦公家具和電腦。據(jù)拍賣行稱，所有拍賣物品購置期限為一年左右，很多都是嶄新的。

但局勢在繼續(xù)惡化。并購前，Webvan充裕的資金被毫無節(jié)制地迅速揮霍，隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂，原來“大方”的風(fēng)險(xiǎn)投資商忽然變得極為吝嗇；而銷售收入杯水車薪，無濟(jì)于事。Webvan股票價(jià)格跌到幾美分，面臨退市的風(fēng)險(xiǎn)。2001年年中，Webvan曾透露將進(jìn)行一次1∶25的縮股計(jì)劃，這可以使Webvan股價(jià)“提升”25倍，跨越1美元的退市生死線。其間Webvan還表示，要另外籌集一筆2500萬美元的資金來維持至2002年3月份的正常運(yùn)作。股東對Webvan還抱有希望，于是批準(zhǔn)了這項(xiàng)縮股計(jì)劃，但他們卻遲遲不見Webvan管理層的舉動(dòng)。2001年7月9日，Webvan公司突然宣布停止?fàn)I業(yè)，遣散員工，申請破產(chǎn)保護(hù)。美國有價(jià)證券交易委員會(huì)后來公布的一份檔案表明，Webvan公司創(chuàng)始人Louis Borders在Webvan宣布申請破產(chǎn)保護(hù)之前曾偷偷拋售了4500萬股即將變成廢紙的Webvan股票。公眾懷疑，這次縮股計(jì)劃可能是Webvan做的一次“假動(dòng)作”，Webvan大股東涉嫌利用時(shí)間差做了什么手腳。

但木已成舟，Webvan稱，它沒有任何在市場方面重新恢復(fù)經(jīng)營的計(jì)劃，公司打算有計(jì)劃、分步驟地停止經(jīng)營，并出售所有資產(chǎn)及停止所有業(yè)務(wù)。公司停業(yè)后約有2000名員工加入失業(yè)大軍。

未曾熄滅的風(fēng)投之火

今天，Webvan.com網(wǎng)站仍然在出售各種雜貨，但只限于非鮮活產(chǎn)品。它已成為亞馬遜商業(yè)體系中的一個(gè)部分。

Webvan的許多高管們在公司倒閉后繼續(xù)投身于風(fēng)投與資本運(yùn)作行業(yè)。有資料顯示，其前CFO Kevin在Webvan失敗后，利用互聯(lián)網(wǎng)與移動(dòng)通信泡沫破滅之機(jī)，通過債轉(zhuǎn)股方式收購并整合了美國三家主要的移動(dòng)基站運(yùn)營公司，并成功包裝上市，從中獲利十幾億美元。Kevin曾表示對中國市場很有興趣，打算到中國來發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)。(姜洪軍)《i殤。外企志》記者手記

快魚為何敗給慢魚？

“快魚吃慢魚”是互聯(lián)網(wǎng)泡沫興起后業(yè)界流行的一句話，然而Webvan的經(jīng)歷卻給這句話添加了失敗的注解。

Webvan是一家雜貨店，盡管Webvan一直不承認(rèn)這個(gè)定位，但它在消費(fèi)者的眼里就是雜貨店，不過是一家在線雜貨店。Webvan一直沉湎于自我設(shè)計(jì)的構(gòu)想中，而沒有盡快地了解消費(fèi)者的想法。《從核心創(chuàng)新》的作者彼得·斯卡辛、斯基 羅恩·吉布森尖銳地指出，Webvan應(yīng)該考慮到“盡可能快地了解消費(fèi)者是否真的愿意為了享受送貨上門而多付錢？他們愿意為這種新的渠道付出多大的代價(jià)？通過增加成本能否改善一項(xiàng)低利潤的業(yè)務(wù)？為什么比

Webvan提前5年進(jìn)入的兩個(gè)競爭對手還沒有賺錢？單干和與現(xiàn)有的零售商合作，哪種方式更為有效？”

而Webvan似乎根本不關(guān)心這些接地氣的問題。它從安達(dá)信咨詢公司聘請了一位沒有任何超市行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的人來做CEO,領(lǐng)導(dǎo)著一批同樣沒有超市管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員，而且給他們大量的股票，并承諾永久聘用他們。同時(shí)它還一擲千金，購進(jìn)一批全新貨車和大量昂貴的Sun高端服務(wù)器。

風(fēng)險(xiǎn)投資商認(rèn)為，先發(fā)戰(zhàn)略給Webvan帶來巨大的優(yōu)勢，促使其快速擴(kuò)大規(guī)模，并快速將市場擴(kuò)張出去?？墒窍M(fèi)者對Webvan的戰(zhàn)略不感興趣，只會(huì)體驗(yàn)到其產(chǎn)品質(zhì)量和成本。忽略供應(yīng)鏈庫存規(guī)劃及成本控制是Webvan當(dāng)時(shí)的致命問題。

即使在今天，傳統(tǒng)的超市仍是匯集產(chǎn)品和消費(fèi)者的有效系統(tǒng)。這可以節(jié)約大量的成本，因此其生命力是頑強(qiáng)的。這里還沒有提到其“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”對消費(fèi)者的吸引力。

Webvan原打算為在經(jīng)濟(jì)中占比重最大的消費(fèi)品行業(yè)制定規(guī)則，把傳統(tǒng)的超市、雜貨連鎖店吃掉。與其形成鮮明對比的是，同時(shí)期的英國第一大超市Tesco在互聯(lián)網(wǎng)泡沫興盛期，穩(wěn)步建立了一個(gè)網(wǎng)店，而沒有推倒重來。Tesco充分地利用其現(xiàn)有的百貨商店和基礎(chǔ)設(shè)施，雖然速度不快，但很穩(wěn)，最終成功地建立起年?duì)I業(yè)額近20億美元、利潤超過1億美元的在線雜貨店。

其實(shí)，“快魚吃慢魚”遠(yuǎn)沒有“大魚吃小魚”、“猛魚吃弱魚”那樣貼近自然。(姜洪軍)

第五篇：審計(jì)失敗案例

山登公司審計(jì)失敗案例

1999年12月7日，美國新澤西州法官William H.Walls判令山登(Cendant)公司向其股東支付28.3億美元的賠款。這項(xiàng)判決創(chuàng)下了證券欺詐賠償金額的世界記錄，比1994年培基(Prudential)證券公司向投資者支付的15億美元賠款幾乎翻了一番。12月17日，負(fù)責(zé)山登公司審計(jì)的安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所同意向山登公司的股東支付3.35億美元的賠款，也創(chuàng)下了迄今為止審計(jì)失敗的最高賠償記錄。至此，卷入舞弊丑聞的山登公司及其審計(jì)師共向投資者賠償了近32億美元。山登公司是由CUC公司與HFS公司在1997年12月合并而成的。合并后，山登公司主要從事旅游服務(wù)、房地產(chǎn)服務(wù)和聯(lián)盟營銷(Alliance Marketing)三大業(yè)務(wù)。舞弊丑聞曝光前，山登公司擁有35000名員工，經(jīng)營業(yè)務(wù)遍布100多個(gè)國家和地區(qū)，營業(yè)收入50多億美元。山登舞弊案不僅因賠償金額巨大而聞名于世，隨之而來的刑事責(zé)任追究也令人側(cè)目。2000年6月，山登舞弊案的三名直接責(zé)任人Cosmo Corigliano(前首席財(cái)務(wù)官，加入山登公司前曾任安永的注冊會(huì)計(jì)師)、Anne Pember(前主計(jì)長，加入山登公司前曾任安永的注冊會(huì)計(jì)師)和Casper Sabatino(會(huì)計(jì)報(bào)告部副總裁，會(huì)計(jì)師)對財(cái)務(wù)舞弊供認(rèn)不諱，同意協(xié)助司法部門和SEC的調(diào)查，并作為“污點(diǎn)證人”，以將功贖罪。2001年2月，新澤西州聯(lián)邦大陪審團(tuán)除了對他們?nèi)颂岢鑫璞灼鹪V外，還對山登公司的前董事長兼首席執(zhí)行官Walter Forbes和前首席運(yùn)營官Kirk Shelton提出證券舞弊、財(cái)務(wù)舞弊、電信舞弊、郵政舞弊、虛假陳述和內(nèi)幕交易等多項(xiàng)指控，若罪名成立，F(xiàn)orbes和Shelton將面臨著10至20年的鐵窗生涯。2002年11月，新澤西州檢察官Christopher Christie宣布對安永的兩名主審合伙人 Marc Rabinowitz和Ken Wilchfort以及一位審計(jì)經(jīng)理提出舞弊起訴，指控他們嚴(yán)重瀆職，對舞弊視而不見，并為山登公司的舞弊行徑提供了便利。2003年4月24日，SEC對安永的這兩名主審合伙人做出禁入裁決，禁止他們在4年內(nèi)為上市公司提供審計(jì)服務(wù)。迄今，在山登舞弊案中被正式提出刑事指控的人員多達(dá)8人，被傳喚的其他相關(guān)人員更是不計(jì)其數(shù)，這在安然事件之前是極為罕見的，顯示出美國司法部門懲治舞弊的決心早已有之。

整合中發(fā)現(xiàn)的秘密

根據(jù)CUC公司與HFS公司簽署的“對等合并協(xié)議”，山登公司成立后的第一屆經(jīng)營班子由合并雙方的原高管人員組成，第一任首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官由HFS公司的Silverman和Monaco出任。為了實(shí)現(xiàn)合并的協(xié)同效應(yīng)，以Silverman為首席執(zhí)行官的經(jīng)營班子在山登公司成立后，立即對CUC公司和HFS公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和管理架構(gòu)進(jìn)行整合，其中包括對財(cái)務(wù)報(bào)告體系實(shí)行一體化管理。1998年2月下旬，Silverman決定，財(cái)務(wù)報(bào)告的編制改由HFS公司的首席會(huì)計(jì)官Scott Forbes負(fù)責(zé)合并報(bào)表的編制。在雙方共同商討1997合并報(bào)表的編制事宜時(shí)，Shelton要求將CUC公司與HFS公司合并中所計(jì)提的5.56億美元“重組準(zhǔn)備”中的1.65億美元轉(zhuǎn)回，作為1997的利潤，并聲明這種做法是CUC公司沿用已久的慣例，且安永的注冊會(huì)計(jì)師一直認(rèn)可這種做法。這一明顯有悖于公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的做法使Scott對CUC公司過去的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生懷疑，因?yàn)樵诤喜⑶?，CUC公司并沒有披露以往有許多利潤來自重組準(zhǔn)備的轉(zhuǎn)回。Silverman對CUC公司沒有告知以前采用一些有違會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的做法，從而誤導(dǎo)了HFS公司對CUC公司盈利能力的判斷表示強(qiáng)烈不滿和抗議，并責(zé)成立即對重組準(zhǔn)備賬戶展開全面調(diào)查，并聘請德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所協(xié)助調(diào)查。經(jīng)過四個(gè)月的調(diào)查取證，特別調(diào)查組在8月28日向SEC提交了一份長達(dá)280頁的調(diào)查報(bào)告，詳細(xì)說明了CUC公司的財(cái)務(wù)舞弊手法及其影響。調(diào)查結(jié)果表明，為了迎合華爾街的盈利預(yù)期，CUC公司主要通過6種伎倆進(jìn)行財(cái)務(wù)舞弊：利用“高層調(diào)整”，大肆篡改季度報(bào)表；無端轉(zhuǎn)回合并準(zhǔn)備，虛構(gòu)當(dāng)期收益；任意注銷資產(chǎn)，減少折舊和攤銷；隨意改變收入確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，夸大會(huì)員費(fèi)收入；蓄意隱瞞會(huì)員退會(huì)情況，低估會(huì)員資格準(zhǔn)備；綜合運(yùn)用其他舞弊伎倆，編造虛假會(huì)計(jì)信息。通過上述造假手段，CUC公司在1995至1997年期間，共虛構(gòu)了15.77億美元的營業(yè)收入、超過5億美元的利潤總額和4.39億美元的凈利潤，虛假凈利潤占對外報(bào)告凈利潤的56%。下表列示了山登公司1995至1997年的財(cái)務(wù)舞弊對其經(jīng)營業(yè)績和財(cái)務(wù)狀況的影響程度。

山登公司審計(jì)失敗的警示

山登公司會(huì)計(jì)造假影響范圍之廣、判決程度之嚴(yán)，在美國上市公司財(cái)務(wù)舞弊史上堪稱一絕。安永的注冊會(huì)計(jì)師連續(xù)多年為山登公司的前身CUC公司嚴(yán)重失實(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)表出具無保留意見的審計(jì)報(bào)告，構(gòu)成了重大的審計(jì)失敗。從審計(jì)的角度看，安永對山登公司的審計(jì)失敗給世人留下兩個(gè)深刻的警示。

1.實(shí)質(zhì)獨(dú)立固然重要，形式獨(dú)立也不可偏廢

山登舞弊案的一個(gè)顯著特點(diǎn)是，主要造假責(zé)任人與安永有著千絲萬縷的關(guān)系。已認(rèn)罪等待判決的3個(gè)主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人中有兩人在加盟CUC公司之前都是安永的注冊會(huì)計(jì)師。參與造假的其他2個(gè)財(cái)務(wù)主管也都來自安永。山登公司董事會(huì)特別調(diào)查小組提交的報(bào)告表明，CUC公司的關(guān)鍵財(cái)務(wù)崗位有6個(gè)，其中首席財(cái)務(wù)官、主計(jì)長、財(cái)務(wù)報(bào)告主任、合并報(bào)表經(jīng)理均由來自安永的注冊會(huì)計(jì)師把持，也正是這四個(gè)前安永注冊會(huì)計(jì)師占據(jù)了CUC公司關(guān)鍵的財(cái)務(wù)崗位，直接策劃和組織實(shí)施了財(cái)務(wù)舞弊。這4名造假者熟悉安永的審計(jì)套路，了解安永對CUC公司的審計(jì)重點(diǎn)和審計(jì)策略，更具隱蔽性和欺騙性。

安永的主審合伙人和審計(jì)經(jīng)理由于與Corigliano等人曾是同事關(guān)系，特別容易放松警惕。在審計(jì)過程中雖然也發(fā)現(xiàn)了財(cái)務(wù)舞弊的蛛絲馬跡，但往往被這4位“前同事”所提出的解釋和辯解輕易化解。而且，當(dāng)HFS公司的高管人員對CUC公司1995至1997年的會(huì)計(jì)處理(主要是將合并準(zhǔn)備轉(zhuǎn)回作為利潤)提出質(zhì)疑時(shí)，安永的合伙人Robinowitz卻百般為其辯解，試圖尋找合理的借口。獨(dú)立性的缺失由此可見一斑。

山登舞弊案表明，注冊會(huì)計(jì)師不僅應(yīng)保持實(shí)質(zhì)上的獨(dú)立性，還應(yīng)當(dāng)重視形式上的獨(dú)立性。誠然，實(shí)質(zhì)重于形式，但在獨(dú)立性問題上，忽略形式就可能導(dǎo)致實(shí)質(zhì)的偏差。注冊會(huì)計(jì)師“跳槽”轉(zhuǎn)而投奔審計(jì)客戶，不論在美國還是在其他國家都是司空見慣的，隨之而來的問題是，注冊會(huì)計(jì)師能否與這些搖身一變成為客戶財(cái)務(wù)主管的“前同事”保持超然獨(dú)立?會(huì)計(jì)師事務(wù)所在這種情況下因獨(dú)立性受到潛在威脅應(yīng)否回避?對于這些問題，大部分會(huì)計(jì)師事務(wù)所的答案都是否定的，理由不外乎是事務(wù)所的內(nèi)部質(zhì)量控制體系能夠確保注冊會(huì)計(jì)師保持實(shí)質(zhì)上的獨(dú)立性。然而，會(huì)計(jì)師事務(wù)所私下也不得不承認(rèn)，這種由同事關(guān)系轉(zhuǎn)化為客戶關(guān)系的事實(shí)，往往有損于注冊會(huì)計(jì)師形式上的獨(dú)立性。形式獨(dú)立的缺失，甚至?xí)?dǎo)致審計(jì)失敗，山登舞弊案及安永的審計(jì)失敗就是最好的例證。

2.密切的客戶關(guān)系既可提高審計(jì)效率，亦可導(dǎo)致審計(jì)失敗

與客戶保持密切關(guān)系，是多數(shù)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的經(jīng)營策略。然而，密切的客戶關(guān)系可能是一把雙刃劍，既可提高審計(jì)效率，亦可導(dǎo)致審計(jì)失敗。辯證地看，與客戶保持一種長期穩(wěn)定的密切關(guān)系，既有助于增進(jìn)注冊會(huì)計(jì)師對客戶所處行業(yè)和經(jīng)營業(yè)務(wù)的了解，也有利于注冊會(huì)計(jì)師判斷客戶的高管人員和內(nèi)部控制是否值得信賴，進(jìn)而提高審計(jì)效率。此外，密切的客戶關(guān)系既可能淡化注冊會(huì)計(jì)師應(yīng)有的職業(yè)審慎和職業(yè)懷疑態(tài)度(如CUC公司存在著數(shù)百筆沒有任何原始憑證支持的會(huì)計(jì)分錄，安永的注冊會(huì)計(jì)師竟然一筆也沒有發(fā)現(xiàn)。又如，對于

Corigliano就一些異常會(huì)計(jì)處理方法的解釋，安永的會(huì)計(jì)師往往也偏聽偏信)，也可能使會(huì)計(jì)師偏離超然獨(dú)立的立場(如安永的主審合伙人居然為CUC公司將合并準(zhǔn)備轉(zhuǎn)作利潤的做法進(jìn)行辯護(hù))。過分密切的關(guān)系甚至?xí)?dǎo)致審計(jì)失敗。獨(dú)立審計(jì)要求會(huì)計(jì)師事務(wù)所與客戶的股東和高管人員保持一定的距離，否則，獨(dú)立審計(jì)就失去意義。然而，長期穩(wěn)定的工作關(guān)系，最終使安永與CUC公司“榮辱與共”，這或許是導(dǎo)致安永審計(jì)失敗的重要原因之一。與安然、施樂和世界通信的審計(jì)失敗一樣，安永對CUC公司的審計(jì)失敗迫使人們反思這樣的一個(gè)問題：應(yīng)否要求會(huì)計(jì)師事務(wù)所實(shí)行定期的強(qiáng)制輪換(Compulsory Rotation)，以防止它們與客戶之間的關(guān)系過于密切?

錦州港——KPMG 追溯調(diào)整1995-2001年年報(bào)，在中國上市公司整改史上創(chuàng)下追溯時(shí)間之最。錦州港最終淪為ST。

2002年下半年至今，對于錦州港（600190.SH）而言，真是多事之秋。

4月8日，錦州港發(fā)布《董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)提示公告》稱，畢馬威華振會(huì)計(jì)師事務(wù)所擬對本公司2002財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表作較大調(diào)整，雖然尚有待于對未決事項(xiàng)進(jìn)一步確認(rèn)，但初步調(diào)整意見可能會(huì)將公司2002凈利潤調(diào)至微利甚至虧損，股東權(quán)益合計(jì)低于公司注冊資本。請投資者注意投資風(fēng)險(xiǎn)。

一位資深注冊會(huì)計(jì)師向記者表示，股東權(quán)益低于注冊資本的含義是每股凈資產(chǎn)低于股本面值，也就是低于一元人民幣，按照有關(guān)規(guī)定，出現(xiàn)上述情況，上市公司將被ST。

十年老賬引爆危機(jī)

此次畢馬威華振對錦州港2002年年報(bào)實(shí)施重大調(diào)賬，可以算是錦州港的第三次了。在之前不到半年的時(shí)間內(nèi)，錦州港曾兩度調(diào)整會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)。

2002年10月，財(cái)政部檢查發(fā)現(xiàn)，錦州港在2000年及以前多確認(rèn)收入36717萬元；公司還將應(yīng)計(jì)入財(cái)務(wù)費(fèi)用的利息支出予以資本化，少計(jì)財(cái)務(wù)費(fèi)用4945萬元；同時(shí)，由于工程完工轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)不及時(shí)，折舊計(jì)提起始月份不準(zhǔn)確及港口設(shè)施、設(shè)備資產(chǎn)分類不適當(dāng)?shù)葘?dǎo)致2000少計(jì)提折舊780萬元，相應(yīng)的少計(jì)主營業(yè)務(wù)成本等780萬元。此外，公司對在建工程確認(rèn)不準(zhǔn)確，1998年至2000年多列資產(chǎn)11939萬元。

按照財(cái)政部限期整改要求，以及指出的這些問題，錦州港對2000年及以前會(huì)計(jì)報(bào)告進(jìn)行了追溯調(diào)整，并對2002年第三季度報(bào)告進(jìn)行更正。

錦州港在第一次調(diào)賬后，凈資產(chǎn)由原來的14.51億變?yōu)?0.58億元，每股凈資產(chǎn)為1.12元，凈利潤為3474萬元。

2003年2月11日，錦州港在前次初步整改的基礎(chǔ)上，再次對以前會(huì)計(jì)核算情況進(jìn)行徹底清理整改：調(diào)減1998年至2000年虛增收入約985萬元；調(diào)減虛列賬面貨幣資金3858多萬元；調(diào)減虛列在建工程814萬多元；調(diào)整1997年及以前應(yīng)計(jì)入費(fèi)用或損失而計(jì)入其他應(yīng)收款2348多萬元，計(jì)入公司的凈資產(chǎn)中。調(diào)整以虛增貨幣資金沖減的其他應(yīng)收款3687多萬元。進(jìn)行這些調(diào)整使公司凈資產(chǎn)減少8846多萬元。

其實(shí)明眼人都能看出，錦州港二次調(diào)賬后已經(jīng)徘徊在ST邊緣，公司凈資產(chǎn)減少至9.5億多，每股凈資產(chǎn)降到1.01元。

錦州港董事會(huì)秘書高鴻敏坦誠，“這些問題并非一朝一夕形成的，大多是十年老賬的積累，公司有意把這些歷史遺留問題統(tǒng)統(tǒng)解決，這樣輕裝上陣也有利于今后主營業(yè)務(wù)的發(fā)展?！?/p>

高接著表示：“公司正在與畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所協(xié)商，很有可能會(huì)把目前9.5億多的凈資產(chǎn)與兩千多萬的凈利潤再次向下調(diào)整，主要原因是公司在1997年（10派3元）與2000年（10送4轉(zhuǎn)增1股）的分紅送股時(shí)，把原先虛增的利潤分出去了，由于多分的利潤不可追回，初步的方案是調(diào)整未分配利潤、資本公積等項(xiàng)目，未分配利潤可能出現(xiàn)負(fù)值?！?/p>

據(jù)知情人士透露，錦州港可能還會(huì)采取調(diào)整生產(chǎn)減值準(zhǔn)備、壞賬與補(bǔ)齊折舊等措施，經(jīng)過這三次底朝天的調(diào)賬，公司的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)應(yīng)該基本上沒有問題了。

主業(yè)穩(wěn)健上升

錦州港一位老員工曾告訴記者，公司十年前的許多領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)不在其位了，公司會(huì)計(jì)信息造假并非全是現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)班子的錯(cuò)。目前公司主營業(yè)務(wù)經(jīng)營十分穩(wěn)健。

據(jù)了解，公司2002年前三季度主營業(yè)務(wù)收入為2.42億元，而2001年全年的主營業(yè)務(wù)

收入是2.86億元，業(yè)績保持穩(wěn)步增長勢頭。

高鴻敏表示：“扣除目前調(diào)整因素，公司每年利潤保持增長，同比主營利潤還創(chuàng)新高。目前公司只要按部就班地保持現(xiàn)狀，業(yè)績就相當(dāng)不錯(cuò)?！?/p>

據(jù)查實(shí)，錦州港2001年吞吐量為1200萬噸，2002年吞吐量達(dá)到1400萬噸，2003年第一季度吞吐量高達(dá)400多萬噸，全年預(yù)計(jì)超過2002年的業(yè)績。

有關(guān)會(huì)計(jì)專家分析，從錦州港的預(yù)警公告看，可能會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)結(jié)果：一是公司接受畢馬威華振會(huì)計(jì)師事務(wù)所調(diào)賬，戴上ST帽子；二是公司不接受調(diào)賬，畢馬威華振可能出具保留意見的審計(jì)報(bào)告或否定意見的審計(jì)報(bào)告，最終公司還得停牌再進(jìn)行賬務(wù)調(diào)整，ST科龍就是一個(gè)很好的例子。

華夏證券一位研究員指出，錦州港接受畢馬威華振會(huì)計(jì)師事務(wù)所意見，共同調(diào)賬的可能性較大?！鞍凑漳壳暗慕?jīng)營情況，如果今年被ST，錦州港不排除有明年摘帽的希望?！?21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道)

施樂公司——KPMG