第一篇：中小型科技企業(yè)的人才薪酬激勵

中小型科技企業(yè)的人才薪酬激勵

中小企業(yè)在度過了生存期之后，往往都會步入一個快速成長期。在這個時期，企業(yè)通常會遇到人才缺乏的問題，需要不斷地從外部吸收大量的優(yōu)秀人才，因此如何吸引到對企業(yè)發(fā)展有幫助的關(guān)鍵人才，就成為企業(yè)能否持續(xù)、健康、快速發(fā)展的關(guān)鍵。在這個過程中，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特殊處理”中屢被打破，加之歷史形成的原因，企業(yè)在忙于業(yè)務拓展過程中未能及時對公司的薪酬格局加以理順，導致問題越積越多。因此是否擁有一個合理的薪酬結(jié)構(gòu)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的要素之一。

國大科技是一家成立四年的軟件公司，員工約50人。目前軟件產(chǎn)業(yè)普遍缺乏高層次研發(fā)與市場人員，而高層次人員的流動率又特別高。該公司由于業(yè)務的不斷拓展，進入了成長期，急需招募高層次人員。為迅速取得所需的人才，該公司以較高的薪金來招募新人?？紤]到原有人員的薪金水準可能會因為薪金的調(diào)高而低于新進人員，人力資源經(jīng)理建議公司領(lǐng)導，在調(diào)高新進人員的薪金時，同時調(diào)高原有人員的薪金。但企業(yè)領(lǐng)導又不愿“不明不白”地將老員工的薪金提上去，并且擔心如此一來，將增加公司的人力成本支出，使公司的產(chǎn)品的成本提升，降低企業(yè)利潤。而且固定成本一旦增加，亦不利于企業(yè)財務調(diào)度與周轉(zhuǎn)。企業(yè)領(lǐng)導考慮以提供骨干人員紅利或期權(quán)的方式來彌補較低的薪金水準?？紤]到由于公司正在成長階段，人員績效不易精確評估。而且良好的績效評估制度并非短期可以建立，如果沒有公正的績效評估，紅利或期權(quán)的發(fā)放就難以做到公平，就容易引起員工的不滿。如果不以績效作為依據(jù)，一律給予相同的獎金，則可能形成“吃大鍋飯”的弊端。其次，獎金制度難免會鼓勵員工彼此間相互競爭，不利于公司中已經(jīng)培養(yǎng)起來的合作與團隊文化。此外，獎金永遠無法彌補原有員工在薪金上低人一等的感受與心態(tài)。企業(yè)的領(lǐng)導也考慮到了這些因素，但遲遲無法采取行動，而員工們認為公司“喜新厭舊”，對老員工“不公平”。因此，士氣逐漸低落，公司的業(yè)務也開始受到了影響。

由于新引進人才的薪金常常要高于原在職職工，這樣在企業(yè)內(nèi)部就形成了兩個薪金水平不同的新老員工群體。如何重新設(shè)計企業(yè)的薪酬體系，減少老員工的不公平感，使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，是擺在人力資源管理者面前的難題。如處理不當，就會出現(xiàn)上述案例的情形：士氣逐漸低落，公司的業(yè)務發(fā)展減緩。結(jié)合國大科技公司薪酬設(shè)計中所遇到的困境，分析處于成長期的企業(yè)在薪酬設(shè)計時應注意的問題。薪酬的公平性包括三個方面：外部公平、個別公平與內(nèi)部公平。外部公平是指公司員工的薪金水平需在外部市場中具有一定的競爭力；個別公平是指員工的個人表現(xiàn)應及時的反映在報酬上；而內(nèi)部公平則是指公司內(nèi)部應有一套衡量薪金差異的公正客觀的標準。在國大科技公司薪酬設(shè)計中，這三個方面都沒有很好的體現(xiàn)。首先是外部公平問題，因業(yè)務擴展急需招募人員。為迅速取得所需的人力，該公司必須以較高的薪金來聘用新人，已有人員的薪金水準可能會因為薪金的調(diào)高而低于新進人員。這反映了國大公司原有的薪金水平遠低于市場價格，缺乏競爭力。再來看個人公平問題，由于四年來國大公司處于創(chuàng)業(yè)階段，實行的是高積累、低工資、低福利策略，老員工和創(chuàng)業(yè)元老大部分貢獻均被公司用來積累，而沒有得到相應的獎勵或回報，必然會對企業(yè)產(chǎn)生怨言。最后來看內(nèi)部公平問題，國大公司缺乏相應的衡量薪金差異的標準，對于新聘人員，只是簡單的提高薪金，而不是根據(jù)實際工作崗位及貢獻來確定薪金。屬于同樣崗位，新人還沒有為公司做出貢獻和成績但卻比老員工的薪金水平高，這樣必然引起內(nèi)部公平失衡。對于成長型企業(yè)來說，現(xiàn)金問題是首要問題。即使提高了資金流通速度，也還是會常常缺少足夠的資金來運轉(zhuǎn)。因為計劃的發(fā)展、裝備的更新、市場調(diào)研都需要大量現(xiàn)金?，F(xiàn)期報酬太低，顯然削弱了員工興趣，但如果同時大幅度提高人工成本，必然使公司的產(chǎn)品的成本提升，降低企業(yè)利潤，喪失競爭力。而且固定成本一旦增加，亦不利于財務調(diào)度與周轉(zhuǎn)。

對國大公司來說，面臨的問題是：應當選擇鼓勵個人績效，還是團隊績效？應當建設(shè)新的企業(yè)文化來適應薪酬制度，還是薪酬設(shè)計應與企業(yè)文化配套？將獎金與員工的個人行為聯(lián)系在一起會導致更好的個人績效和組織績效。個人獎勵中的績效衡量指標一般是客觀的，它的獎金額主要取決于決定其工資的那種績效單位的數(shù)量，因此易于拉開差距。此外，個人特殊績效獎一般發(fā)放給創(chuàng)造了特殊績效的員工，有利于體現(xiàn)公平性，平衡那些因職位得不到晉升的優(yōu)秀員工繼續(xù)留在企業(yè)里努力工作；團隊獎勵就是針對產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果，而且無法衡量出個人對產(chǎn)出貢獻的情況而設(shè)計的。團隊獎勵標準一般都根據(jù)生產(chǎn)率改善、客戶滿意

度指標以及財務績效或者產(chǎn)品服務質(zhì)量等來確定，由于這種獎勵是在群體內(nèi)部平等地分配報酬，所以很容易出現(xiàn)搭便車問題。另一方面，團隊獎勵又比個人獎勵更容易建立績效衡量方法?？偟膩碚f，選擇個人獎勵還是團隊獎勵，這取決于需要完成的任務的類型、組織對團隊的認可程度以及工作環(huán)境的類型。

在國大公司的薪酬結(jié)構(gòu)中，太過注重物質(zhì)方面，也就是現(xiàn)金收入方面的獎勵，而相對較少關(guān)注相關(guān)的福利、企業(yè)文化等問題對人才的影響。實際上，一個人才除了要實現(xiàn)自身的物質(zhì)利益外，也會關(guān)注個人能力的發(fā)揮程度以及是否有一個好的干事業(yè)的環(huán)境。企業(yè)本身的文化、理念與人才的理念能否對接起來，對于能否吸引人才、留住人才也是相當重要的因素。此外，一個企業(yè)的成長性如何，決定人才以后是否有進一步提升和發(fā)展的機會，對于人才來講也非常重要。對于企業(yè)來講，是物質(zhì)方面以外一個很重要的薪酬結(jié)構(gòu)組成部分。

根據(jù)上面的分析，國大公司要解開薪酬問題的死結(jié)，應從以下幾個方面入手：根據(jù)公司現(xiàn)在所處的發(fā)展戰(zhàn)略，提出“基本工資與市場持平，高獎金，低福利”的薪酬戰(zhàn)略。企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)或者企業(yè)處于不同的生命周期具有不同的特點，因此需要不同的薪酬系統(tǒng)來適應其戰(zhàn)略條件成長期企業(yè)通常急于擴展業(yè)務，這一階段常會出現(xiàn)現(xiàn)金流問題，收入和利潤都較低，因此人力資源管理的目標就是吸引和留住關(guān)鍵人才、鼓勵創(chuàng)新。

企業(yè)為了節(jié)省現(xiàn)金和控制人工成本，可以采用跟隨市場水平的基本工資，在其薪酬系統(tǒng)中更強調(diào)部門業(yè)績，設(shè)立較高的績效獎金，企業(yè)還可采用期權(quán)等長期激勵方式，以便將企業(yè)成長與員工收益、短期激勵和長期激勵有機聯(lián)系起來，既降低了企業(yè)風險，又具有較強的激勵作用。鼓勵員工參與薪酬體系的設(shè)計，大力宣傳受到獎勵的員工。員工參與薪酬設(shè)計可以增強團隊觀念，增強對企業(yè)和管理層的信任度，完善薪酬制度。因為員工參加到薪酬設(shè)計中，在心理上就會感到自己是整個企業(yè)管理團隊中的一員，而不是一個單純的被管理者，從而激發(fā)他們積極參與企業(yè)事物的意識，努力為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策。同時員工可以針對企業(yè)報酬策略及目的和管理層進行必要的溝通，一方面可以促進管理者與員工之間的相互信任，另一方面可以理解公司的處境，減少由此引發(fā)的不公平感。在對崗位做出客觀評價的基礎(chǔ)上，參照市場價格，提高老員工的薪金水平，實行基于職位和

能力并重的工資制度。雖然公司的現(xiàn)金流比較緊張，但也必須合理的提高老員工的薪金水平，否則的話，會造成內(nèi)部的極大不公平。提薪的依據(jù)是市場的平均水平，同時，在績效考核沒有建立的前提下，應采用職位工資制，有利于留住公司創(chuàng)業(yè)時期的老員工和骨干技術(shù)、管理人員，同時，也有利于調(diào)動這批員工的積極性；但是，由于公司規(guī)模相對較小，部門、職位設(shè)置不能滿足新進人才的需求，因此，采取能力工資制形式進行彌補，從物質(zhì)上激勵那些沒有職務但具有優(yōu)秀工作能力的人，使他們的待遇相當于或甚至高于具有同等能力且又具有職務的人員。這樣，不但能調(diào)動員工積極性，而且能不斷吸引外部優(yōu)秀人才涌入公司。

雖然建立科學的績效考核制度在短期內(nèi)無法完成，但如果沒有公平的獎金發(fā)放標準，很有可能產(chǎn)生新的矛盾。可以基于各崗位職責，提煉出關(guān)鍵業(yè)績指標，并賦予目標值和權(quán)重。并根據(jù)業(yè)務特點，確定考核周期、考核主體以及考核流程?？己私Y(jié)果作為薪酬、培訓、晉升、降級、辭退、獎懲等工作的重要依據(jù)。調(diào)整相關(guān)的薪酬結(jié)構(gòu)，實行團體獎勵，同時加大內(nèi)在報酬激勵。國大公司已培養(yǎng)出的合作與團隊文化是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的法寶，在這樣一個企業(yè)里，基于團隊的獎勵對組織的績效具有十分重要的作用，使人們能意識到，只有團隊協(xié)作，自己才能獲益。越來越多的企業(yè)已認識到，人力資源結(jié)構(gòu)、薪酬制度問題要用科學的方法進行分析，不是薪酬越高越好，學歷越高越好，而是要有一個合理的結(jié)構(gòu)。沒有一個合理的結(jié)構(gòu)，收入再高，大家心理也不會平衡。但如果結(jié)構(gòu)合理，即使收入相對低一點，也能穩(wěn)住人才。薪酬高低并不能完全決定人才的去留，而組織氣氛和個人感受才是留住人才、用好人才的關(guān)鍵因素。所以成長型企業(yè)應當營造良好的組織氣氛，用公司的發(fā)展前景和企業(yè)文化來吸引和保留人才。

第二篇：中小型企業(yè)的人才激勵法

中小型企業(yè)的人才激勵法

企海茫茫，中小型企業(yè)在競爭中往往處于弱勢位置，在不具備資金、技術(shù)優(yōu)勢的前提下，最大程度的發(fā)揮人才的力量就顯得格外重要。但是，縱觀國內(nèi)目前形勢我們卻不難發(fā)現(xiàn)，各中小企業(yè)在人力資源的開發(fā)與管理方面卻存在著很大的問題。下面，筆者就來談一談中小型企業(yè)當如何開展有效合理的人才激勵，從而使人盡其才、人盡其用。

一 明確企業(yè)發(fā)展目標，堅定人才對企業(yè)未來的信心。

隨著高等教育的普及，近些年來各中小企業(yè)的人才質(zhì)量有著明顯的提高，應屆大學生已經(jīng)逐漸成為各中小企業(yè)人才組合中的重要部分。但是，企業(yè)經(jīng)過精心的培養(yǎng)，能夠留下來的人才卻沒幾個?，F(xiàn)實的情況往往是大學生們經(jīng)過在基層的充分鍛煉，翅膀硬了，經(jīng)驗有了，也就到了另覓高枝時。那么，是什么原因?qū)е氯瞬诺牧魇兀?/p>

經(jīng)過一項調(diào)查，我們可以發(fā)現(xiàn)導致中小企業(yè)人才流失的原因主要包括以下幾個方面：對薪金有了更高的要求。對職位及權(quán)利有了更高的要求。惡化的人際關(guān)系?？床坏狡髽I(yè)未來的方向，對職業(yè)前途擔憂。其他原因。

在以上五點因素中，其中屬第四點最為致命。大學生們初出茅廬，對未來及職業(yè)生涯都勾畫了宏偉的藍圖。但是，在經(jīng)過幾年的職業(yè)歷練后他們發(fā)現(xiàn)，所工作的企業(yè)在理念及目標上與自己設(shè)想的架構(gòu)有著天壤之別。很多中小企業(yè)主不思進取，企業(yè)發(fā)展步伐緩慢無力，同時員工們也無法施展拳腳，一個個精彩的構(gòu)想只能化為泡影，最終，所有這一切便組成了他們離去的動因，從而使企業(yè)賠了夫人又折兵。

為了避免類似的情況發(fā)生，各中小型企業(yè)應該從觀念上轉(zhuǎn)變對企業(yè)發(fā)展的態(tài)度。首先，企業(yè)應當對發(fā)展的前景有一個清醒的認識，設(shè)定一個合理又實際的目標，并始終向這個目標努力前進。其中，目標可以分為遠期目標及近期目標，遠期目標即企業(yè)的最終目標，是所有員工矢志不愈的奮斗終點；而近期目標則是遠期目標的分解，是通向成功的一個個臺階。在這里，筆者要強調(diào)的是，設(shè)定的目標一定要切實可行，如果目標過高則不易達成，會挫敗員工的銳氣；目標過低則會使員工喪失動力，為消沉情緒埋下伏筆。其次，管理者應當反復強調(diào)企業(yè)的目標，逐漸使企業(yè)目標轉(zhuǎn)化為員工心中奮斗的目標，以達成理想的雙向統(tǒng)一性。再次，管理者應當及時將公司內(nèi)部的成績公布與眾，加強員工的自豪感與自信心，從而使其堅信企業(yè)的未來將會一片光明。

二 使員工在“期望”中獲得提升。

在日常工作中，企業(yè)管理人員如果能夠給予員工以適度的期望，那么不但能有效提升員工的自信心，而且還能使員工形成對工作的高度責任感，從而提高工作效率及對企業(yè)的忠誠度。那么，管理者該如何表達這種適度的期望呢？

其實，期望的表達更多的體現(xiàn)在一些細節(jié)當中，比如時不時的一句贊賞、在員工失落時的一句鼓勵、甚至只是一個眼神、一個微笑都能夠起到事半功倍的效果。一個稱職的管理者，會經(jīng)常注意這些細節(jié)，他們能藝術(shù)性的鼓勵員工，使他們在一種高度亢奮的狀態(tài)下去完成工作；而一個差勁的管理者就不能表現(xiàn)出這種自信，他們常會暴跳如雷的指責員工甚至大聲辱罵，這樣一來，員工們還會抬頭挺胸加倍努力的工作嗎？所以，一個合格的管理者應當注意這些日常中的細節(jié)，于細微之處對屬下表現(xiàn)出積極的期望，那么員工的自信與干勁定會與日俱增。

三 合理的處置犯錯員工。

人非圣賢，孰能無過？就一些年輕員工來講，由于其工作經(jīng)驗缺乏，加之性格上毛草莽撞，所以常會犯一些錯誤。作為一名聰明的管理者而言，應該如何在犯錯這個環(huán)節(jié)上對員工進行激勵呢？我們先來看一個實例：

某次，筆者下屬的一名策劃人員在進行市場調(diào)查時將數(shù)據(jù)弄錯，最終導致一整套策劃方案擱淺。當時，這名員工站在我的面前已經(jīng)是面紅耳赤一言不發(fā)。我看著他，遞給他一根煙說：“才工作的時候我也十分毛草，總是不能踏下心來去完成每件工作，所以犯錯的次數(shù)比你還多數(shù)倍?？墒俏覜]有灰心喪氣。為什么？因為我知道我還年輕。當然，這并不是我為自己的犯錯找借口，而是要告訴自己已然失敗了就要重新振作起來。錯誤可以犯，但是不能重復犯。吃一欠，長一智，在未來的工作中要時刻謹記這次教訓，保持這種狀態(tài)就能成長與成熟”。然后，我拍了拍他的肩膀讓他出去了。在那次的事件中，我承擔了全部責任。事后，這名員工對我感激萬分，同時工作狀態(tài)也較以往有了顯著的提高，結(jié)果半年內(nèi)這名小伙子被提為了策劃經(jīng)理，成為了公司內(nèi)最年輕的基層干部。

這個案例告訴我們，在員工犯錯時，我們應該更多的給予安慰與激勵，而不是一味的責罵與嘲笑。當然，值得注意的是，不是每次都應采用這種方法，對于屢次犯同一錯誤的員工就應當給予適當?shù)挠柍馀c懲罰，敦促其改掉身上的不良習性。

四 一碗水平端，把獎勵與懲罰做到明處。

在辦公室內(nèi)我們?？梢月牭竭@樣的傳言：SS領(lǐng)導真是偏向XX，我們犯錯了他不是嚷就是罵，而XX犯錯了卻總會一帶而過，真是不公平。一旦你聽到這樣的流言，那么作為管理者的你就要小心了。因為對這種事故處理不好，則很可能使你的屬下分崩離析，最終，不僅使員工對你產(chǎn)生意見，同時整個團隊的凝聚力也將受到很大影響。

在日常的工作中，某些管理者由于個人的喜好，很可能有意無意的偏袒某些員工，同時又會冷落一些員工。如果你卻有這種問題，那么說明你并非一個稱職的管理者。因為，真正稱職的管理者能夠把獎勵與懲罰做到明處，開誠布公，以大局為重，時刻不忘團結(jié)才能產(chǎn)生戰(zhàn)斗力。所以，如果要樹立一位標準管理者的形象，如果要最大程度的挽留人才，管理者們，請你一碗水平端。

五 巧妙處理下屬關(guān)系，打造和諧團隊。

前面已經(jīng)提到，很多員工離職的因素之一就是無法適應周圍的人際關(guān)系。這一點，想必很多同仁也都有深刻的體會。作為一個合格的管理者，在對待下屬的關(guān)系方面要格外的謹慎與細心。也許，你的疏忽與大意就可能放走了一名出色的員工。那么，究竟怎么處理才能稱得上是合理呢？

第一，取長補短，合理搭配人才。

在這里，我們再以案例的方式進行深度講解：大李工作時間長，其性格成熟穩(wěn)重，但工作勁頭不足，做事往往依賴經(jīng)驗而斷；小王年富力強，思維活躍，但其性格毛草莽撞，易犯低級錯誤；小張則更甚于小王，同時其性格狂妄自大，野馬難馴。就這三個人來講，將大李與小王進行組合顯然就要比小王與小張進行組合要強很多。一個成熟穩(wěn)重，一個思維活躍，兩個人若能組成搭檔，則必然能取長補短，最終大李能夠使思維重新得到發(fā)散，而小王則學會了塌實做事。而當產(chǎn)生矛盾時，穩(wěn)重的大李也能夠退上一步，使整體關(guān)系得到平衡。但若將小王與小張放在一起，那么兩個年輕人就很可能犯下許多類似的錯誤，同時吵的不可開交，最終便會有一人選擇離去。從這個案例中我們可以看出，根據(jù)下屬員工的脾氣、秉性、能力、閱歷進行合理搭配會產(chǎn)生協(xié)調(diào)的人際關(guān)系，而相反則很可能使整體團隊陷入癱瘓的狀態(tài)。

第二，深入團隊內(nèi)部，做好矛盾調(diào)停人。

一個合格的管理者，一定不會是一個天天悶在辦公室里的家伙。他在工作之余會走進自己的隊伍里面去傾聽每位員工的心聲，去化解團隊的矛盾。也許就在午飯時間，也許就在下班之后，合格的管理者能夠把大家聚在一起，讓他們坐在一起談談天，增強一下彼此的感情，把悶在心中的話都開誠布公的講出來，那么有多大的仇恨化解不了呢？所以，管理者們，請你也在工作之余去走進你的團隊吧，也許正是因為你的微微一笑，恩仇之結(jié)便會輕易解開。

六 建立科學客觀的績效考核制。

縱觀國內(nèi)各中小企業(yè)，加薪與減薪、升職與降職這樣的大事往往全是企業(yè)老板一句話的事情。而這一句話的根據(jù)很可能是老板的一時興起或喜愛偏好。俗話說的好，沒有規(guī)矩不成方圓。如果對于職位升降與薪金調(diào)整這樣的大事，企業(yè)沒有按照規(guī)矩辦事，那么又怎能使眾人服氣呢？所以，對于中小企業(yè)而言，建立科學客觀的績效考核制度也就顯得尤為重要。通過建立績效考核制度，不僅使職位升降、薪水加減、福利添改等事宜變的有法可依，同時也真正的建立起了公平、公正的競爭機制。這樣一來，強者上、弱者下，成績與過失都擺在明處，那還會有人成天念念叨叨、怨聲載道嗎？當然，公平與公正還需要企業(yè)在設(shè)立了績效考核制度后能夠予以堅定、堅持的執(zhí)行，只有這樣，我們的員工才不會輕易放棄我們，企業(yè)才不會賠了夫人又折兵。

第三篇：企業(yè)人才激勵與薪酬管理

企業(yè)人才激勵與薪酬管理

識經(jīng)濟時代。人已成為決定企業(yè)競爭能力的關(guān)鍵性資源。搶占人才和科技的制禹點，就能把握經(jīng)濟發(fā)展的主動權(quán)。而薪酬管理在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中則是各國企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)對企業(yè)的競爭能力有巨大影響。文章通過對激勵和薪酬理論的分析。提出了當前企業(yè)薪酬管理中存在的問題和解決措施。

現(xiàn)代經(jīng)濟增長理論表明，一定區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展一般要經(jīng)歷“勞動密集型即勞動力和初級要素推動的發(fā)展階段”向資金密集型即“依靠大規(guī)模投資推動的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)變，最終向“知識密集型即依靠人才和科技創(chuàng)新推動的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)化這樣3個發(fā)展時期。

面對激烈競爭，面對知識經(jīng)濟的來臨，激勵更多符合未來經(jīng)濟發(fā)展所需要的人才已成為當務之急，人力資源被越來越多的企業(yè)作為其核心競爭力的關(guān)鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業(yè)界的難題，其中最為復雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進行有效的薪酬管理。

一激勵與薪酬管理

激勵(motivation)是指通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。第一論文范文網(wǎng)編輯。

這個定義中的3個關(guān)鍵因素是:努力、組織目標和需要。

企業(yè)薪酬管理是指企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程。薪酬管理實質(zhì)是評估、控制調(diào)整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構(gòu)成及配比、與薪酬相掛鉤的業(yè)績指標選擇、薪酬數(shù)量確定標準。

加強企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)文化建設(shè)中人事工作的重要方面，是企業(yè)形成吸引力、凝聚力的強有力的支柱。企業(yè)通過薪酬制度中的績效考核和激勵制度，向員工表明企業(yè)追求的目標，有效地影響員工的行為和態(tài)度，而員工的行為和態(tài)度又反過來影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施。

二企業(yè)人才激勵與薪酬管理的理論撼礎(chǔ)

1翻要理論

根據(jù)亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Mallow)的需要層次理論(hierarchy of needs theory)，弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick Herzberg)的激勵一保健理論(motivation-hygiene)，克萊頓·愛爾德弗(Clayton Alderfer)的ERG理論和戴維，麥克萊蘭德(David McClelland)的需要理論(theory of needs)，人們都有對物質(zhì)追求的需要，無論它是作為基本的生理需要還是成就需要，薪酬在對人才的激勵中都起著不可替代的作用。

2強化理論

強化理論是一種行為主義觀點，它認為強化塑造行為。它把行為看成是由環(huán)境引起的，認為控制行為的因素是外部強化物，行為結(jié)果之后如果馬上跟隨一個反應，則會提高行為被重復的可能性。根據(jù)強化理論的觀點，薪酬就是對員工努力行為的強化物，如果員工的努力的結(jié)果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會加強努力的程度。

2.3公平理論

公平理論認為，個人不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心自己的報酬和其他人報酬的關(guān)系。企業(yè)員工會把自己的投人和產(chǎn)出比與其他相關(guān)人員的投人產(chǎn)出比進行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態(tài)。公平極為重要，當員工感到比率不相等時，就會經(jīng)歷公平緊張。史坦斯·亞當斯(J ’ Stancy Adams)認為，這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。

2.4期望理論

維克多·弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力;良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪等;組織獎勵會滿足員工的個人目標。

三企業(yè)薪酬管理中存在的問題

.1觀念落后，對薪酬管理，票性的認識不到位

許多企業(yè)的領(lǐng)導者對人力資源管理沒

有予以足夠的重視，尤其是對薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，企業(yè)領(lǐng)導者應當認識到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應競爭的要求。

3.2績效評價體系不完善，錯誤評估員工行為

歸因理論(attribution theory)認為我們對個體的不同判斷取決于我們對特定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的，而我們對個體活動的知覺和判斷又在很大程度上受到我們對其內(nèi)部狀態(tài)的假設(shè)的影響。要合理地分配薪水，管理者就需要對員工的行為和績效進行評估，而

大多數(shù)企業(yè)工作績效評價標準不明確，導致工作績效評價工具失效;領(lǐng)導者以主觀方式進行評價，從而導致選擇性知覺、暈輪效應、對比效應、投射和刻板印象等，這就造成了評估的失真，從而導致薪酬分配不合理。

3薪酬設(shè)計不科學

首先，薪酬缺乏競爭力。在市場經(jīng)濟和新經(jīng)濟條件及環(huán)境下，薪酬是對人才價值認定的表征，體現(xiàn)某個人的能力和貢獻并得到社會承認而高付出低回報則抹殺人才價值，人才不可能聚集而只會流失。其次，沒有科學的職位評價體系。企業(yè)通過職位評價確定職位和工資等級。在實際操作中，管理者主觀設(shè)定職級職位等。第三，企業(yè)缺乏薪酬管理方面的技術(shù)、工具和專業(yè)人才。一些企業(yè)只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。人力資源專家在研究中發(fā)現(xiàn)，人們不僅關(guān)心工資水平，而且還關(guān)心工資差別。企業(yè)內(nèi)部薪資標準的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。

3.4薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位

首先，薪資的調(diào)整與公司整體發(fā)展的關(guān)聯(lián)性不大。薪資與員工工作行為和努力程度相關(guān)聯(lián)，并具有導向性。企業(yè)發(fā)展到一定階段就會做新的戰(zhàn)略調(diào)整。其次，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國企業(yè)大多實行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。

4對策

4.1更新薪酬管理觀念，視人力資本效應

要實現(xiàn)薪酬管理的創(chuàng)新必須要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬觀念。薪酬管理必須樹立“能本管理”思想，對薪酬的內(nèi)涵要作廣義化理解，并樹立以“可比價值”為基礎(chǔ)的新的薪酬公平觀念。能級制、長效激勵、公開化是現(xiàn)代薪酬管理的三大基本原則。傳統(tǒng)的以崗位和職務為基礎(chǔ)的薪資體系應逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績工資體系和技能工資體系。企業(yè)應充分認識人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，通過薪酬激勵實現(xiàn)企業(yè)與員工個人的“雙贏”。

4.2充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)的薪酬制度

企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣，成為企業(yè)的核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

4.3堅持公平性原理

無論是薪酬數(shù)量的確定，還是薪酬類型的選擇，都應遵循一個最基本的原則—公平性原理。從事同一具體工作的人應公平地付給同樣工資，員工希望分配制度能讓他們覺得公正、明確，并與他們的期望一致。當報酬公正地建立在工作要求、個人技能水平、社區(qū)工資標準的基礎(chǔ)之上時，就會導致對工作的滿意。

4.4制定科學合理的薪酬政策

首先，進行職位分析和職位評價。為保證企業(yè)薪酬分配的公平性，每個職位的報酬首先應該進行職位分析，根據(jù)各職位的職位評估來確定，然后根據(jù)公司的具體情況做適當?shù)恼{(diào)整。根據(jù)業(yè)務發(fā)展的需要，在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，明確工作崗位，并對崗位進行工作分析，對崗位的工作內(nèi)容、工作職責、工作量、職位數(shù)、權(quán)利關(guān)系、考核要求進行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓及業(yè)績考核提供依據(jù)。

其次，我們可以利用最優(yōu)化決策模型來確定最佳的薪酬水平，如圖2所示。

4.5選擇適當?shù)男劫Y決定方式

常見的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘請專家咨詢、雇傭雙方個別洽談等，企業(yè)在總體原則初定的情況下，對特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時間的特殊情況可以采取個別協(xié)商方式，這種方式能夠適應環(huán)境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業(yè)薪資決定的補充方式。具體來說，我們可以采用以下方式:實行股票期權(quán)和期股制度;設(shè)置以績效

為導向的薪資結(jié)構(gòu);實行績點薪酬制;實行團隊薪酬制度;實行分享經(jīng)濟制度;實行純收益分享制度;實行技能工資制;實行浮動工資方案。

4.6設(shè)置正常的薪資晉升梁道

設(shè)置正常的薪資晉升機制，使員工的整體薪資水平隨著地區(qū)物價水平或行業(yè)平均收人水平的增長、企業(yè)利潤的增加而增長。同時由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個體差異，對企業(yè)所做出的貢獻不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內(nèi)設(shè)置多個檔次，對那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個明確的預期，強化薪資的激勵效應。

4.7堅持薪酬管理的“能級制”原則

所謂“能級制”是指通過在組織內(nèi)部確立一套科學、合理、可行的能力測評標準體系，對組織成員的能力進行客觀評定，并給予合理的崗位定級，從而建立起與其職務階梯相匹配的業(yè)務能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據(jù)此設(shè)計薪酬體系，實施薪酬管理。首先，測評能力。然后，配置與使用能力。測評能力的目的是有效使用能力，更好地實現(xiàn)組織目標。第一論文范文網(wǎng) 整理。

一個組織內(nèi)部，使用能力與配置能力是緊密相關(guān)的，它們是同一個問題的兩個不同側(cè)面，對員工能力的使用，就是對其能力進行優(yōu)化配置和組合的過程，是重視能力和充分發(fā)揮能力的過程。最后，按能力付酬。在能級區(qū)劃的基礎(chǔ)上設(shè)計薪酬體系，并在能力測評與使用的過程中實施薪酬管理。

4.8建立靈活福利制度

靈活福利是指組織為每個員工建立一個靈活的、通常以他們工資的一定百分比為基礎(chǔ)的消費帳目，并為每種福利標明價格，允許員工從眾多福利項目中選擇，允許每個員工選擇一組適合他們需要和情況的福利。員工所享有的福利應該和工作業(yè)績密切相連，員工定期的績效評估結(jié)果決定福利的檔次差距，其目的在于激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。設(shè)計一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵作用

第四篇：企業(yè)高技能人才薪酬激勵體制設(shè)計

目錄

中文摘要、關(guān)鍵詞????????????????????????（2）英文摘要、關(guān)鍵詞????????????????????????（2）前言??????????????????????????????（3）傳統(tǒng)薪酬制度存在的問題?????????????????????（4）建立整體薪酬回報體系，真正做到以人為本?????????????（5）結(jié)束語?????????????????????????????（8）

企業(yè)高技能人才薪酬激勵體制設(shè)計

摘 要：企業(yè)的競爭歸根到底還是人才的競爭，因為人是企業(yè)對自身進行變革以適應環(huán)境變化的唯一動力。如今，中國已經(jīng)加入WTO，涌入中國的跨國企業(yè)的本地化趨勢越來越明顯，人才爭奪戰(zhàn)在各行各業(yè)展開。西方的人本管理觀念也逐漸深入人心，給我國傳統(tǒng)人力資源管理制度帶來了巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。如何獲得高技能人才，如何留住高技能人才，用好高技能人才已經(jīng)成為企業(yè)首先要考慮的問題。想要很好的吸引和留住高技能人才，在薪酬體系制度上，不斷地改進和完善，從而激勵、留住高技能人才是人才競爭中的巨大優(yōu)勢。因此，如何設(shè)立一種適合企業(yè)發(fā)展的薪酬制度，就成了企業(yè)在競爭中獲勝的必要保證。

關(guān)鍵詞：高技能人才；薪酬制度；激勵

Design of enterprise salary incentive system of high skilled talents

Summary: Enterprise competition in the final analysis is also a talent competition, because people are enterprises to reform itself to adapt to the unique dynamics of environmental change.Today, China has joinedWTO, localized increasing trend of influx of transnational enterprises in China, the war for talent in diverse industries.Western people-oriented management concept are gradually hearts, to traditional human resource management system in our country have a tremendous impact and challenges.How to get highly skilled personnel, how to retain talents with high skills, making good use of talents with high skills has become the first to consider the issue.Want good to attract and retain highly skilled personnel, on the pay system, continuous improvement and perfection, to motivate and retain highly skilled personnel is a huge advantage in the competition for talent.Therefore, how to set up a pay system for enterprise development, became a necessary guarantee of enterprises winning the competition.Key words: Highly skilled personnel;pay system;incentives

前言

在市場經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭?，F(xiàn)代社會，誰擁有了人才并激勵了人才，使其發(fā)揮了最大的潛能和作用，誰就會在競爭中占據(jù)主動地位，誰就會獨占鰲頭，使本企業(yè)立于不敗之地。鋼鐵大王卡耐基曾說:“你可以拿走我的產(chǎn)品、資金和客戶，但只要留下我們企業(yè)的全部組織人員，不出四年我依然是鋼鐵大王”。由此可見，隨著人力資源管理在企業(yè)管理中的地位和作用的日益增強，要想從新的現(xiàn)實中成功勝出，就必須強化和完善薪酬激勵體系，用好人才和留住人才，這樣才能一直屹立于不敗之地，這樣才能不斷地擴大經(jīng)營規(guī)模。甚至走向世界，成為世界知名企業(yè)。

無論是對國外還是對國內(nèi)的勞動者而言，薪酬問題無疑是最敏感的問題之一。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化以及經(jīng)濟的不斷發(fā)展，隨之帶來的挑戰(zhàn)性，使薪酬成為企業(yè)經(jīng)營成功的戰(zhàn)略條件之一。在整個人力資源管理體系中，唯獨薪酬管理只能最為引人矚目，因為對于一個組織來說，無論你有多少種吸引、留住和激勵員工的手段，唯有薪酬是最根本的一種。而對于大多數(shù)員工來說，無論你從事一項工作的理由到底有多少，薪酬恐怕是最基本的一個。

完善科學的薪酬體系可以吸引、留住、激勵和凝聚高技能人才，使他們的能力得以充分和持續(xù)的發(fā)揮，能對公司的人力資源進行最大的優(yōu)化，提高員工的工作積極性、創(chuàng)造性，提高了員工的勞動效率，進而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。而且薪酬體系的合理設(shè)計直接關(guān)系到了社會的穩(wěn)定性，薪酬是勞動者個人消費資料的主要來源，薪酬一經(jīng)向勞動者付出即退出生產(chǎn)領(lǐng)域，進入消費領(lǐng)域。薪酬過高過低都會引起社會的動蕩，所以合理的薪酬影響著社會的平穩(wěn)性。而國內(nèi)企業(yè)，大多還未對企業(yè)的薪酬體系引起想當?shù)闹匾暎匝佑脗鹘y(tǒng)的薪酬制度，使得薪酬的激勵作用并未得到最大程度的發(fā)揮。薪酬體系的設(shè)計是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的重要組成部分，做好對企業(yè)薪酬體系的研究和設(shè)計，建立一套科學的 2

適用和促進企業(yè)在知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化時代的發(fā)展需要的薪酬體系，對企業(yè)來說是一個全新而重大的課題，具有一定的學術(shù)意義。

一、傳統(tǒng)薪酬制度存在的問題

在長期的管理實踐中，由于我國企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗的積累時間很短，隨著市場環(huán)境的不斷變換以及產(chǎn)業(yè)機構(gòu)的不斷調(diào)整，企業(yè)的薪酬管理體系普遍出現(xiàn)了激勵作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為規(guī)范等弊端。

（一）薪酬功能的錯誤定位

目前我國企業(yè)薪酬實踐中，有相當一部分企業(yè)把薪酬簡單看成是企業(yè)所必須 花的可變成本，把薪酬定位成本化，在收益一定的情況下，要增加利潤，企業(yè)首先要考慮的就是如何降低成本。于是，企業(yè)為了降低成本，一再的降低員工的薪資。這樣做的后果是打擊了員工的工作積極性，從而影響工作的效率、工作態(tài)度和對企業(yè)的歸屬感，造成人才的流失，制約了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

同時，國內(nèi)還有相當一部分企業(yè)將薪酬當成是激勵員工的唯一手段或至少是重要的手段，也就是薪酬定位唯薪論。他們認為只要支付了足夠的薪水，就能更容易的招聘到高技能的人才，留住人才。但是企業(yè)的高素質(zhì)人才而言，“金錢不是萬能的”。其實薪資只是構(gòu)成的薪酬的一部分，只能滿足員工最基本的生理和安全的需要。大量的內(nèi)在薪資激勵，例如呀ungongde滿意度、提供良好的培訓和晉升機會、吸引人的企業(yè)文化、表彰、福利待遇等等，這些都是薪酬的有機構(gòu)成部分。它們屬于非貨幣化的隱性薪酬激勵因數(shù)。

（二）薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計不科學

薪酬體系的設(shè)計與管理必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略及遠景目標而進行。而我國許多的企業(yè)薪酬管理處在方向不明，缺乏明確戰(zhàn)略指導的混沌狀態(tài)中。比如薪酬成本的最低化以及內(nèi)部收入分配的公平最大化等。

企業(yè)對薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)缺乏真實可靠性，使得薪酬水平的確定缺乏科學性。沒有科學的職位評價體系，管理者靠主觀設(shè)定職級職位，然后運用簡單的排序法排 3

出員工的等級，將同類同級別的職位歸類確定薪酬等級。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)零散，激勵功能弱化

在我國很多的企業(yè)的工資表上都能看到多達十幾項的工資構(gòu)成。由于一些薪 資中的房貼、補貼、工齡工資等和一個員工進入企業(yè)的時間早晚直接掛鉤。這種情況就導致了一名普通的倉庫保管員的工資遠遠高于一名研究人員的工資的怪現(xiàn)象。事實上，當企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)被劃分的越是支離破碎，員工的薪酬水平差異越是不容易得到合理的體現(xiàn)，員工既搞不清自己工資與他人差異的原因，也不清楚如何通過個人努力來增加收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵的是什么，與企業(yè)戰(zhàn)略是怎么樣的關(guān)系。國內(nèi)有很多的企業(yè)形式上都實行績效工資制，但員工的薪資實際上無法和員工的工作績效真正掛鉤，特別是高技能的知識型員工，因為缺乏科學合理的績效評價標準而使他們的工作貢獻度無法得到準確的衡量，其薪酬自然沒辦法和他們的績效相匹配。績效評估的不準確會導致員工工作效率下降，薪酬激勵功能弱化。

二、建立整體薪酬回報體系，真正做到以人為本

總薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務以及一次性獎金、股票期權(quán)等多種經(jīng)濟性報酬。

（一）整體報酬體系的內(nèi)容

1、物質(zhì)方面包括以下幾方面：

基本薪酬 ：一個組織根據(jù)員工所承擔或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對穩(wěn)定的經(jīng)濟性報酬。

可變薪酬：是薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟性報酬，有時也被稱為浮動薪酬或獎金。

期權(quán)：股票期權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)用于激勵經(jīng)理的常用手段，由于期權(quán)的行權(quán)一般在約定的數(shù)年之后，它能促使經(jīng)理從長遠角度來考慮公司的經(jīng)營和管理，激勵經(jīng)理在實現(xiàn)自己利益最大化的同時，也實現(xiàn)公司利益的最大化；同時期權(quán)在避免人才流失方面也有很大的作用。

福利：一般的企業(yè)較多的采用固定福利，如醫(yī)療保險、帶薪休假、住房津貼等。4

與企業(yè)而言，它同工資一樣是固定支出；對員工而言，福利與工資相比較更體現(xiàn)了一種人文關(guān)懷，福利的好壞會影響到員工對公司的情感。

2、精神方面：由于高技能員工的需求是全面而復雜的，既有物質(zhì)需求，又有許多高度的精神需求，因而“外在的薪酬”與“內(nèi)在的薪酬”相結(jié)合的“全面薪酬戰(zhàn)略”是實施多元化價值分配，充分激勵知識型員工的有效模式。

讓員工切實感到自己是企業(yè)實實在的“主人”而非“過客”，甚至讓員工持有股份，從本質(zhì)上承認勞動力、智力將成為資本存在于企業(yè)之中。借此實現(xiàn)共同遠景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享的 “企業(yè)利益共同體”。知識經(jīng)濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為技能型人才價值實現(xiàn)的一種形式。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流技能型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。

3、內(nèi)部提升：兼有物質(zhì)激勵和精神激勵兩種激勵效果：一方面意味著成績的認可、地位提高、權(quán)利的擴張；另一方面提升往往伴隨著薪水的增加；更有的，他們因此得到了競爭高一層工作的機會，所以提升對于員工的激勵是不言而喻的，尤其是對于高技能員工，甚至可能是有吸引力的激勵手段。

（二）制定薪酬體系的策略

（1）建立以人為本的薪酬管理制度

人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素，企業(yè)要想真正的留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關(guān)重要。以人為本的薪酬制度，關(guān)鍵是要了解員工的需求，根據(jù)員工不同的需求，在對員工的薪酬內(nèi)容給付上適當?shù)恼{(diào)整。不管怎么樣，都要讓員工感受到他們是在為自己工作。

為了適應新的環(huán)境，吸引和留下更多的優(yōu)秀人才，可以采用“投入”（包括知識、能力和技能）為衡量依據(jù)的薪酬制度，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。這樣做一方面可以降低成本，而更多的是強化了員工的歸屬感和團隊意識。

為了提高高技能人才的積極性，在企業(yè)設(shè)立一些獎項，如“專家獎”、“高潛力人才計劃”等，并對獲獎的員工發(fā)放特殊的津貼。一方面調(diào)動高技能人才的積極性，二者促進普通員工的學習進步。薪酬管理的最終目標，是使員工和企業(yè)形成一個利益統(tǒng)一體，實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。（2）確立具有內(nèi)部公平、外部競爭性的薪酬政策

在企業(yè)中，不同員工的工作能力、職位、態(tài)度與工相應資的多少要有一定 5 的差別，不能做到人人平等，那樣的話無法達到對員工的激勵的作用。但如何讓每個員工又都能感到滿意呢。這就需要企業(yè)做到如下幾點：

1、要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價

必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值，針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面對崗位的價值進行評估。建立完善的績效考核制度?？冃Э己耸菍I(yè)績的評價，考核可分為若干層次：對企業(yè)整體的考核，對業(yè)務單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業(yè)的整體考核確定企業(yè)本可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。如果沒有績效考核的配套，再好的薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此，能否細致、完整地搞好內(nèi)部崗位評價，能否公平有效地進行全員的績效考核，這才是從根本上解決薪酬對內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。

2、強化外部競爭

對于外部企業(yè)的競爭，企業(yè)要想留下自己企業(yè)的高技能人才，企業(yè)應當制定一個具有競爭力的薪酬體制，只有這樣才能吸引外部的高技能人才并且保留住自己的高技能人才。如果企業(yè)的薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。因此，要在制定本企業(yè)的薪酬制度時，尤其針對高技能人才時，要對外部進行一定的調(diào)查與了解，在薪酬上不能讓員工覺得企業(yè)對待人才太苛刻。（3）實行公開透明的薪酬支付制度

保密的薪酬支付只會讓員工之間互相猜測，引發(fā)員工的不滿。實行公開透明的薪酬支付制度，讓員工了解這樣的信息：薪酬高的人自有其高的理由和道理，薪酬低的人也有其自身不足的地方。這樣才能使企業(yè)員工深刻地體會到公平。員工知道自己的薪酬標準、數(shù)額、結(jié)構(gòu)構(gòu)成，知道自己在日常工作及自身素質(zhì)的提高將對自己薪酬產(chǎn)生的影響，因此，員工會在工作中自覺地改進，因為員工這樣做不僅是為了企業(yè)，更是為了自己，從而達到激勵員工的目的。（4）建立員工合理的期望薪酬戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)又要依靠企業(yè)的核心競爭力的培育，企業(yè)核心競爭力的培育又需要員工核心技能和專場技能的不斷提升，員工專長和技能的不斷提升不僅需要完善的人力資源開發(fā)體系，更需要正向的薪酬激勵，只有在價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個環(huán)節(jié)實現(xiàn)價值鏈的有效 6

傳遞，由此激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從被動走向主動，從他律走向自律，不斷地提升自身素質(zhì)。不斷地發(fā)現(xiàn)和培育高技能人才，為高技能人才創(chuàng)造一個好學向上的環(huán)境。

三、結(jié)束語

高技能員工是一個不同于普通員工的特殊群體，他們是企業(yè)知識的記憶體、核心能力的載體，許多企業(yè)核心的知識、經(jīng)驗和技術(shù)蘊藏在這些關(guān)鍵員工的頭腦之中。且他們的工作結(jié)果難于量化，過程難于監(jiān)督，工作效果往往取決于他們的工作動機，并具有較強的流動意愿。因此對于高技能員工的研究與管理是一個企業(yè)的一大任務。

對高技能員工的薪酬制度設(shè)計，企業(yè)應當堅持以人為本的思想，以績效為依據(jù)的原則，企業(yè)本著這種觀念，給員工一種積極向上的環(huán)境。一棵大樹給予人的印象從外表上看是強壯的軀千，繁茂的枝葉，但它真正的生命力來自其發(fā)達的根系。核心競爭力對企業(yè)的作用也是如此。而高技能員工是這一核心競爭力的主要載體。高技能員工的流失或是工作狀態(tài)不飽滿，將會削弱企業(yè)的核心競爭力，給企業(yè)造成嚴重后果。因而本文探討了知識型員工的激勵問題，希望激勵高技能員工創(chuàng)造性地發(fā)揮自己的最大潛力。

本文所做的探討一方面希望能夠?qū)氖孪嚓P(guān)研究的人員起到拋磚引玉的作用，也希望能為我國企業(yè)的高技能員工管理實踐提供一點啟示和幫助。

第五篇：談企業(yè)人才的激勵與薪酬管理

談企業(yè)人才的激勵與薪酬管理

摘要：企業(yè)的發(fā)展建立在人才的基礎(chǔ)上，怎樣使人力資源價值達到最大化，不斷提高企業(yè)人才資源的激勵和薪酬管理水平，是企業(yè)人才資源開發(fā)和管理過程中需要重點思考的問題。本文認為，企業(yè)應該走出人才的認知誤區(qū)，建立正確的企業(yè)價值觀，創(chuàng)造有利于促進企業(yè)健康和可持續(xù)發(fā)展的營運環(huán)境，進一步探索全新的人才激勵手段，并充分利用員工薪酬激勵等措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)人才；薪酬管理；人才激勵

1引言

現(xiàn)代經(jīng)濟增長理論認為，一個地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展通常經(jīng)歷三個階段，從勞動密集型發(fā)展階段到資本密集型發(fā)展階段，最終進入人才和科技創(chuàng)新的密集型發(fā)展階段。換句話說，經(jīng)濟發(fā)展首先由勞動力驅(qū)動到投資驅(qū)動最后再到人才科技驅(qū)動。面對激烈的競爭和知識經(jīng)濟的出現(xiàn)，迫切需要鼓勵更多的人才對未來經(jīng)濟發(fā)展的需要作出改變，越來越多的企業(yè)開始將重心轉(zhuǎn)移到人力資源和人才競爭上。獲取、留住和使用優(yōu)秀人才是商界的難題，其中最復雜和最困難的是企業(yè)如何提供人才激勵，即如何有效管理薪酬。

2人才激勵與薪酬管理的定義

激勵就是人們通過不斷的努力來實現(xiàn)自己的目標愿望，這與怎樣滿足個人的特定需求有一定關(guān)系。企業(yè)管理層規(guī)劃、確定以及調(diào)整員工薪資標準水平和薪資結(jié)構(gòu)的過程被稱為企業(yè)薪酬管理。薪酬管理基本上

包括評價和控制薪酬水平比例調(diào)整，即薪酬的組成和配比、薪酬有關(guān)的業(yè)績指標的選擇和確定薪酬水平的標準。企業(yè)薪酬管理的加強，是建設(shè)企業(yè)文化的重要手段，是企業(yè)吸引力和凝聚力的重要支柱。企業(yè)通過績效考核和薪酬激勵制度向員工表明自己的目標，它有效地影響員工的行為和態(tài)度，進而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3人才激勵與薪酬管理的不足之處

（1）管理理念相對落后。就我國相當一部分中小企業(yè)而言，一些企業(yè)領(lǐng)導人不了解薪酬管理的職能，也不了解薪酬管理方面的科學知識。企業(yè)薪酬管理理念仍然處于相對落后的模式，即停留在以就業(yè)和就職為基礎(chǔ)的薪酬體系中。不良的薪酬管理制度不利于企業(yè)的凝聚力和吸引力，從而限制了企業(yè)的長期規(guī)劃和發(fā)展。

（2）激勵機制失效。激勵是最常見的一種薪酬管理制度，在這種制度下，公司可以直接向工作積極性高的員工提供激勵，然而激勵是有時效的，任何激勵都可能隨著時間的推移而降低其有效性，這符合邊際效用減少的趨勢，這樣一來，企業(yè)的激勵機制就會出現(xiàn)失效問題。在一些企業(yè)，激勵措施不起作用，因為個別經(jīng)理過于強調(diào)個人差異，忽視了團隊建設(shè)?；蛘哌^于強調(diào)團隊而忽視人員，導致利益的不平衡。如果企業(yè)的激勵措施嚴重失效，企業(yè)發(fā)展情況會變得更糟。

（3）薪酬設(shè)計不合理。企業(yè)自建立之初就會伴隨著相關(guān)的薪酬管理機制，然而，由于企業(yè)的發(fā)展周期較短，相當多的企業(yè)在薪酬設(shè)計方面存在明顯的缺陷，特別是在科學性上。首先，企業(yè)薪酬機制的設(shè)計深受資本主義思想制約，薪資管理制度中，員工的個人績效對工資高

低的決定作用很小，而員工的教育、資歷和技術(shù)知識的作用則占比較大，這直接導致了員工之間不合理的等級分配，導致員工積極性嚴重受挫。其次，企業(yè)的薪酬制度缺乏競爭力，企業(yè)對人才價值的最直接表達無疑是高薪酬和低薪酬，缺乏競爭力的薪酬體系無法吸引員工進入企業(yè)。最后，薪酬管理不是很專業(yè)，缺乏專業(yè)人員，這導致了薪酬管理存在缺陷，嚴重損害了員工的工作積極性。

4企業(yè)人才激勵和薪酬管理優(yōu)化措施

（1）改變落后的管理理念。首先，企業(yè)薪酬管理人員應充分利用薪酬和績效兩大方面來挖掘員工的潛力，使其能夠充分發(fā)揮自身價值，企業(yè)可以通過向員工發(fā)放帶薪休假或設(shè)立小股東方式來提供激勵。其次，對公平薪酬理論應有新的理解，也就是可比價值。將員工薪酬公平性放在更廣泛的平臺上，轉(zhuǎn)移員工對薪酬的注意力。最后，工資激勵對員工的精神滿意度也很重要，行為心理學研究表明，心理滿足不僅是經(jīng)濟上的，而且還是精神上的。就像占據(jù)權(quán)力地位的欲望，也是重要激勵，因此，薪酬管理的現(xiàn)代概念必須將個人的精神需要納入一般的獎勵制度。

（2）制定科學合理的薪酬管理體制。首先，對企業(yè)各崗位進行科學全面的分析和評價，并編制相應的崗位評價報告。其次，在工作評價報告的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)本身的經(jīng)營管理狀況，擬定一項明確的薪酬獎勵制度。最后，薪酬管理制度必須隨著企業(yè)和工作的發(fā)展而發(fā)展，不是一成不變的，工作內(nèi)容和工作強度以及權(quán)力關(guān)系指標應直接影響績效考核成績。對于薪酬管理制度不完善的企業(yè)，應特別注意這一方

面，特別是能否利用最佳決策模型，制定一個相對科學的薪酬標準制度，或者，通過對幾個項目的實驗模型來測試薪酬制度實際運作的可行性，最終選擇最佳方案來確定薪酬管理相關(guān)制度。

（3）對企業(yè)薪酬管理方式進行優(yōu)化改進。一方面，企業(yè)可以根據(jù)自己的經(jīng)營條件和經(jīng)營水平，對員工持股計劃進行測試，員工可以利用企業(yè)的年終獎勵換取部分股票，從而成為企業(yè)的小股東。員工持股方式在國外大型企業(yè)中已經(jīng)成為實現(xiàn)人才激勵的長期模式。與此同時，員工直接參與企業(yè)的管理，他們在企業(yè)里除了金錢和物質(zhì)有需要，對權(quán)力的需求是普遍的。企業(yè)可以根據(jù)員工的實際情況提供人才激勵，選擇合適的人加入企業(yè)的管理層，共同對企業(yè)進行管理。通過這種方式，他們的心理需求得到了滿足，管理企業(yè)的潛力得到了最大限度的發(fā)揮。

5結(jié)束語

人才是企業(yè)成功的關(guān)鍵，企業(yè)必須為人才創(chuàng)造有利的環(huán)境，為他們提供展示的舞臺，創(chuàng)造一切有利條件，使人才價值最大化。要做到這一點，企業(yè)必須能夠利用各種有效的人才激勵手段，研究分配方式，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。與此同時，還要創(chuàng)造良好的企業(yè)文化，以人的情感動機為中心，打造良好的人際環(huán)境。為優(yōu)秀的人才提供更多的個人發(fā)展機會，例如就業(yè)方面的培訓和晉升機會，不斷引進、發(fā)展、使用和留住優(yōu)秀人才，不斷提高他們的工作水平，使他們成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力。