第二篇：企業(yè)員工激勵機制探討

摘要：人力資源管理是確立企業(yè)總體競爭力的基石。激勵機制運用好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

關鍵詞：企業(yè)員工激勵機制

0 引言

管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現(xiàn)的。激勵機制作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是加強人力資源管理的重要手段，是確立企業(yè)總體競爭力的基石。所謂激勵就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對不同員工設定績效標準和獎酬值，以最大限度地激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性去實現(xiàn)組織目標。誠然，激勵是人力資源管理的根本特征。由此可見，激勵機制運用好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。當前，“以人為本”的經(jīng)營理念，被企業(yè)廣泛接受，并推到空前的高度。中國石化企業(yè)建成一個主業(yè)突出，資產(chǎn)優(yōu)良，技術創(chuàng)新，管理科學，財務嚴謹?shù)默F(xiàn)代大型企業(yè)，迫切要求企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營理念隨之改革創(chuàng)新。激勵理論

激勵就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動機并使之朝著既定的目標前進的整個過程。當前比較流行的激勵理論有：

1.1 內(nèi)容型激勵理論

需要理論，激勵因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的需要雙因素理論。

1.1.1 馬斯洛需要層次理論 馬斯洛在1943年所著的《人的動機理論》一書中，提出了需要層次理論，它將人的動機由低到高分為五層，形成階梯：生理需要——安全需要——社交需要（歸屬和愛的需要）——尊重需要——自我實現(xiàn)的需要。

以上五層需要可以大致分為兩類：前三層為基本需要，這些需要的滿足主要靠外部條件或因素，后兩層為高級需要，這兩層次的需要滿足主要靠內(nèi)在因素。一般認為，后兩種需要很難達到。

1.1.2 赫茨伯格的雙因素理論 赫茨伯格在他的專著中，提出了“雙因素理論”。他認為：工作中的滿足因素與工作內(nèi)容有關，稱為激勵因素；工作中不滿足因素與工作周圍事物有關，稱為保健因素。赫茨伯格將馬斯洛的五個需要層次分為兩類，即比較低級的需要和比較高級的需要。比較低級需要包括生理，安全，社會需要，而比較高級的需要才會產(chǎn)生激勵作用。

1.2 過程型激勵理論

公平理論，美國心理學家亞當斯于1956年提出公平理論。亞當斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人產(chǎn)出/投入的比率相比較。

目標設置理論，美國心理學教授洛克于1967年提出“目標設置理論”，他指出外來刺激（獎勵、溝通、監(jiān)督的壓力等）都是通過目標來影響動機的。他還指出，沒有明確的工作目標，必將大大降低目標對員工的激勵力量。這里的目標設置應具有SMRT的原則，即目標的具體性（Specific）、可測量性（Measurable）、可實現(xiàn)性（Achievable）、可行性（Realistic）、時效性(Time)。南昌分公司激勵機制的現(xiàn)狀及其存在的問題

2.1 南昌分公司有關員工激勵機制的相關規(guī)定

2.1.1 實施單位工資總量調(diào)控制度 目前，省公司對分公司實行的是工資總量調(diào)控的基本原則：效益優(yōu)先、兼顧公平；嚴考核、硬兌現(xiàn)；激勵與約束相一致，促進企業(yè)發(fā)展。從實施的效果來看，工資總量考核并未在員工努力與報酬之間完全形成一種清晰和緊密的內(nèi)在聯(lián)系，這實際上影響對員工的激勵效應。

2.1.2 實行績效工資考核制度 首先，分公司各經(jīng)營部門及加油站實行聯(lián)量聯(lián)利考核；其次，制定了全體員工工作崗位職責及考核細則，月月對各崗位員工的工作實績進行考核，兌現(xiàn)效

益工資。

應該說，以上制度對于分公司完善自身的激勵機制是有積極意義的。但是，由于石化企業(yè)是由老的國企演變而來，因此在崗位設置、人員分配上依然擺脫不了“大鍋飯”的影子，員工中的平均主義思想還很嚴重，這大大制約了激勵機制的進一步實行。

2.2 企業(yè)工資分配的現(xiàn)狀及其問題 ①現(xiàn)行的工資本身存在缺陷。績效工資不能完全體現(xiàn)員工工作的價值，工資的增長在很大程度上取決于工齡的長短。②工資改革力度不夠。由于種種主客觀條件的限制，員工工作和績效相掛鉤的考核制度不是很健全，職工只要無過，崗位不變，工資幾乎成為“鐵工資”。③個人收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益關系不大。因為受工資總量的控制，員工工資的增長與企業(yè)的經(jīng)濟效益增長關系不明顯。④分配形式單一。致使分公司依然存在人浮于世現(xiàn)象。⑤公司內(nèi)部的用工制度、用人制度改革不完全配套，淡化了工資分配的嚴肅性和權(quán)威性，使日常工資管理起不到應有的激勵作用。

由于以上分配制度的不足及缺點，造成在工資分配方面部分背離勞動力市場價格。因此，對現(xiàn)行的工資分配制度改革，要建立一套符合在市場競爭中能生存求發(fā)展的靈活多樣的分配激勵機制，充分發(fā)揮薪酬的激勵和杠桿作用，營造“事業(yè)引人、感情留人、待遇留人”的良好環(huán)境。南昌分公司績效考核機制的現(xiàn)狀及其存在的問題

3.1 薪酬體系中存在不公平問題 工資結(jié)構(gòu)強調(diào)絕對公平或拉開差距極小?，F(xiàn)行工資制重年齡資歷，輕崗位能力，能干不能干沒有區(qū)別，拉不開差距，沿襲大鍋飯平均主義做法；聯(lián)量計酬工資推行，一定程度緩解了干好干壞一個樣的矛盾。

收入分配體制上的絕對公平，使員工產(chǎn)生“不患寡而患不均”的思想，極大程度的滿足了弱勢群體的利益，對強勢群體不公。

3.2 獎勵面過窄，獎勵過度 物質(zhì)獎勵伴隨精神獎勵同行，但現(xiàn)實中各種榮譽授予面過窄，使激勵效果受到影響。一個員工因一件事受表彰，因此而獲得崗位明星、先進黨員、勞動模范等稱號，萬千寵愛于一身，甚至終生受益。久而久之，激勵的作用呈現(xiàn)遞減的趨勢。對沒有獲獎的員工來說，幾乎喪失了激勵的作用。

3.3 晉升通道與退出機制不健全 晉升是核心的激勵，但分公司的員工動力機制不足。在分公司，基本上只有職務的升遷一條晉升通道，相應的技術人才和業(yè)務人才的地位及待遇遠遠低于管理人員，沒有達到管理者之位，體現(xiàn)不了管理人員的價值。由于管理人員呈金字塔型分布，管理者崗位有限，使大多數(shù)人失去獲得激勵的機會。

3.4 考核或績效評估前不注意進行宣傳，考核或績效評估后，不注意進行溝通，使被考核者、被評估者不了解考核的目的，使考核或評估沒有產(chǎn)生對員工激勵作用。這一點，分公司對部門管理者做得較好，對一般管理層或普通員工則相對欠缺。

3.5 對員工的激勵與約束存在問題 由于受工資計劃的控制，使員工與所在當?shù)仄髽I(yè)平均水平之間距離沒有拉開，員工產(chǎn)生強烈的不滿情緒，挫敗工作積極性。

3.6 教育培訓未起到激勵作用 現(xiàn)有的教育培訓比較偏重員工知識和技能的提高，忽視對員工建立正確態(tài)度的培訓；只注重短期培訓，不注重長期培訓；培訓沒有目的、步驟，不系統(tǒng)，效率低下；對培訓投入太少；以上都反映企業(yè)目前未將培訓作為人力資源開發(fā)的重要手段，起不到提高員工整體素質(zhì)的作用。

3.7 忽視環(huán)境的變化 雖然分公司在用人、用工方面有較大的改革，但隨著外部環(huán)境的變化，員工就收入分配、晉升、前途、自我實現(xiàn)方面進行橫向比較的現(xiàn)象越來越多，自身價值體現(xiàn)不出，整個員工隊伍凝聚力、動力不足。結(jié)合激勵理論對企業(yè)員工激勵機制進行探討

4.1 對企業(yè)薪酬激勵機制進行探討 一是以經(jīng)濟利益為核心、建立科學公平的薪酬體系。薪酬等物質(zhì)因素雖然不是員工的唯一，但卻是員工關心最重要的方面之一。二是堅持以崗定

薪，實行同崗同酬。做到以崗定薪，同崗同酬，易崗易薪，以充分發(fā)揮工資的激勵功能。三是公平的確定不同員工的薪酬。因為不同崗位人員對企業(yè)的貢獻是不同的，必須用拉開檔次的方法，才能對不同的員工真正起到激勵的作用。四是制定靈活的福利措施。根據(jù)員工對公司所作貢獻大小拉開差距，發(fā)揮福利的激勵作用。

4.2 改革單一的分配方式，建立形式多樣的工資制度 分公司作為國有特大型企業(yè)，單一分配模式很難適應所有崗位、業(yè)務的特點和要求。在堅持以績效工資為基本工資制度的同時，還要根據(jù)各崗位的員工在勞動投入中的勞動要素側(cè)重點和對企業(yè)的貢獻程度不同，建立多種工資分配形式。對企業(yè)員工激勵考核機制進行探討

首先建立科學的員工考核體系?？茖W合理的員工考核評價體系是實行過程激勵和行為改造激勵的一個關鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)行為學家對人的分析表明，偷懶是“經(jīng)濟人”的天性?？己艘獔猿挚陀^公正、民主公開、注重實績的原則。建立一套科學的績效考核評價體系是人力資源管理的重要工作之一，績效考核的設計是建立科學的員工考核體系的關鍵，績效評估后或考核后，評價者與被評價者之間進行溝通，共同評價對考評的結(jié)果，從而達到績效考核激勵員工的作用。對企業(yè)其他方面的激勵機制的探討

企業(yè)應把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。依據(jù)心理學家洛克教授的目標設置理論，為員工設定具體而適當?shù)哪繕?。激勵方式應因人而異，對于不同人員的激勵應有所差異，即所謂看人下碟，這樣才能實現(xiàn)各取所需，達到提高員工積極性、創(chuàng)造性。7 結(jié)論

員工激勵作為管理職能之一，在現(xiàn)代企業(yè)管理理論和實踐過程中，越來越受到重視，因為企業(yè)管理，歸根到底是對人的管理，激勵員工努力工作，對一個企業(yè)的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展尤為重要。因此，對企業(yè)的激勵機制進行探討是非常必要的。

第三篇：免費 企業(yè)員工激勵機制淺析

企業(yè)員工激勵機制淺析

劉建文

（濰坊宏仁腸衣有限公司，山東濰坊 261108）

摘要：

員工激勵機制從很大程度上來說是企業(yè)制度的內(nèi)在核心機制，它貫穿于公司各項制度的始終，是激發(fā)員工工作積極性，提高工作效率的重要環(huán)節(jié)，同時也是激勵廣大員工實現(xiàn)共同的組織目標的重要保障。員工激勵機制作為人力資源管理中的重要內(nèi)容之一，也越來越得到企業(yè)的認同和重視，員工激勵機制有了極大地發(fā)展，但仍存在著諸多不完善的地方。本文結(jié)合本公司的實際，從建立和健全企業(yè)員工激勵機制的必要性入手，通過分析企業(yè)員工激勵機制存在的問題及產(chǎn)生的原因，對完善企業(yè)激勵機制的對策進行了研究。關 鍵 詞：企業(yè)；激勵機制；問題；對策建立健全企業(yè)員工激勵機制的必要性

1.1 員工激勵機制的基本概念

1.1.1 激勵的含義

激勵具有多層含義，從企業(yè)角度講，主要是指管理者以認識和理解員工的內(nèi)在心理動力系統(tǒng)的內(nèi)容和特性為基礎，采取積極的、有針對性的措施激發(fā)其潛能和工作熱情，并將其行為目標與組織目標進行協(xié)調(diào)的過程。即激勵的本質(zhì)就是激發(fā)人的動機的過程,通俗的說,就是調(diào)動人的工作積極性。

1.1.2 激勵機制的內(nèi)涵

激勵機制是指在組織系統(tǒng)中,激勵主體運用多種激勵手段與激勵客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關系及演變規(guī)律的總和，是企業(yè)管理者激勵員工產(chǎn)生內(nèi)在動力，向所期望的目標前進的一套理性化的制度。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。

1.2 建立健全企業(yè)員工激勵機制的必要性

1.2.1是調(diào)動員工工作積極性，提高企業(yè)效率的客觀要求

一個好的機制，能保證自覺性，督促上進心，提升工作效率。通過建立和健全員工激勵機制可以促進廣大員工更自覺、更努力的做好本職工作，可以改變其懶散和不求上進的作風，從而提高工作的積極性。員工工作積極性的提高必然使其工作效率也相應得到提高，進而促進企業(yè)效率的提高和企業(yè)組織目標的實現(xiàn)。

1.2.2是員工完善自我，實現(xiàn)自身價值目標的內(nèi)在需求

認知心理學派的觀點認為：激勵不僅考慮簡單的刺激反應模式，還要考慮人的內(nèi)在因素。人都有追求自身價值目標的內(nèi)在需求，企業(yè)通過建立完善的激勵機制，以考核、晉升、獎懲、薪酬等物質(zhì)和精神的手段對企業(yè)員工進行激勵，必然使員工自覺地、積極地通過企業(yè)或社會提供的各種機會來完善自我，以適應企業(yè)組織行為目標變化的要求，進而推動其個人價值目標的實現(xiàn)?？梢哉f，建立健全公務員激勵機制是員工完善自我，實現(xiàn)自身價值目標的“助推器”，更是其內(nèi)在的必然要求。員工激勵機制存在的問題及其原因分析

2.1 考核標準和方法較為單一，員工考核機制不健全。

企業(yè)對員工的考核是員工任用和獎懲的基礎，在整個企業(yè)管理制度中具有舉足輕重的作用，其實質(zhì)是對工作人員的工作態(tài)度、工作能力、工作績效等方面在檢查衡量的基礎上作出階段性的綜合評價。很多生產(chǎn)型企業(yè)，大多實行計件工資制，在員工考核上單純把員工的產(chǎn)量作為考核的標準和依據(jù)，以偏蓋全。還有很多企業(yè)的考核大都運用綜合評估的方法對員工進行評價的定性方法。這種定性的考核方法對員工的評價往往較為宏觀，帶有一定的模糊性，不能對員工進行整體的評價。有些企業(yè)在考核過程中往往注重單位里的個別領導的意見，忽視單位里的廣大員工的反映，考核結(jié)果完全由上級決定，廣大員工很少能對考核結(jié)果作出評價。這樣使得考核結(jié)果缺乏全面性，不能充分反映員工的實際情況。由于很多企業(yè)缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多。摻雜的主觀因素過多，很難客觀公正全面地評價員工表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。

2.2職務晉升激勵機制有待完善

職務晉升機制的不完善主要表現(xiàn)在：第一，晉升依據(jù)不合理。很多企業(yè)還是以內(nèi)部晉升為主，但“內(nèi)部晉升造成‘人’與‘事’不協(xié)調(diào)，在現(xiàn)有崗位有能力和成績突出的人，不一定勝任更高層的職務，這可能造成組織生產(chǎn)力的浪費?！痹倬褪菚x升缺乏制度化管理，個別企業(yè)在管理晉升工作中資歷主義、論資排輩的現(xiàn)象還廣泛存在，不利于形成良好的競爭環(huán)境。這些都在很大程度上挫傷了有才能的員工的積極性，降低了工作效率。第二，晉升機會、空間有限。雖然員工職務晉升取決于員工的工作實績，但并不是說，所有工作實績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工都能晉升自己期望的職務，因為員工職務晉升有一個前提條件，即必須有職位空缺。這種職務設置的有限性與個人需要的無限性形成矛盾，導致級別晉升受阻，導致員工的期望大于現(xiàn)實，影響員工晉升制度激勵功能的發(fā)揮。

2.3 物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，人性化的激勵機制不健全。

獎勵堅持物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，以精神獎勵為主。但在實際的運行過程中，卻

②

出現(xiàn)了重物質(zhì)獎勵而輕精神獎勵的現(xiàn)象，物質(zhì)激勵和精神激勵有失偏重。同時，某些單位在對員工進行激勵的過程中，往往不考慮員工的情感、個人發(fā)展等內(nèi)心需要。在對員工進行激勵的時候不分層次，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，缺少有效的且具人性化的精神激勵，激勵形式單一。同時，物質(zhì)激勵與精神激勵缺乏有機的結(jié)合，在形式上太過于單一且缺少靈活性，這樣不利于實現(xiàn)激勵效應的最大化。

2.4 缺乏企業(yè)文化建設

很多企業(yè)在經(jīng)營過程中往往把更多的經(jīng)歷放在了企業(yè)利潤的獲得上，在很大程度上忽視了企業(yè)文化的建設，而且對員工極少進行價值觀、企業(yè)文化及公司管理理念方面的教育。企業(yè)文化的不足，使得員工和企業(yè)缺乏共同的價值觀，往往造成個人的價值觀和企業(yè)的理念的錯位，使企業(yè)各部門之間缺少凝聚力，對各自工作缺少認同感，工作中互相推諉，嚴重影響了工作效率的提高。完善企業(yè)員工激勵機制的對策

3.1 完善企業(yè)員工的考核激勵機制的對策

3.1.1 健全考核評價的內(nèi)容

要堅持以員工的實績?yōu)榭己说暮诵?，以德和才為基礎，要進一步細化考核內(nèi)容。同時要根據(jù)崗位職責的不同，確定客觀的評價標準，避免考核標準過于籠統(tǒng)、繁瑣和抽象，使考核的內(nèi)容和等次相結(jié)合，力求減少考核的誤差。同時,要注重平時考核，把對員工的年終考核和平時考核結(jié)合起來，加強考核的全面性。

3.1.2 充分運用考核的結(jié)果

考核結(jié)果能否充分合理運用直接關系到整個考核工作的準確與否。同時，考核的積極作用也主要體現(xiàn)在對考核工作的運用上。首先，考核結(jié)果要與員工的獎懲相結(jié)合。對考核優(yōu)秀的給予獎勵，對考核不合格的給予相應的懲罰。再就是考核結(jié)果要與企業(yè)員工的晉升晉級相聯(lián)系，考核要真正與員工個人的任用、獎懲、交流、培訓掛鉤，拉開獎金分配的檔次，促使在組織內(nèi)部形成競爭向上的環(huán)境。

3.1.3 完善績效量化考評體系

科學的績效量化考評體系是對員工進行合理激勵管理的重要保證。首先要改革考核方法，使其具備操作性，其次是要進行全面考核，重點在考核工作實績?？己艘獔猿挚陀^公正、民主公開的原則，考核過程要透明化。再次，考核結(jié)果激勵要明顯，加大獎罰力度，通過獎罰分明來提高企業(yè)各部門員工對考核的認識與重視。

3.2 健全員工晉升機制

3.2.1 嘗試增加級別設置

在不改變個人崗位、職務的基礎之上，增加現(xiàn)行崗位級別總數(shù)的設置，增加每一職務對應的級別，從而提高員工晉升的等級，拓展其晉升的空間，從而調(diào)動起他們的工作積極性，提高工作熱情。

3.2.2加強崗位競爭

崗位的競爭可以為員工創(chuàng)建展示才能的平臺，并且這個平臺是必須是動態(tài)和分層次的，能夠為員工滿足低層次動機后，提供追求和實現(xiàn)新的更高層次需求的機會。并且可以使員工在崗位競爭的過程中，既能實現(xiàn)自我控制和自我調(diào)節(jié)，又能產(chǎn)生圍繞組織目標而不懈努力的激情。同時，要嚴格執(zhí)行好員工辭退制度、辭職制度、降職制度和免職制度。使企業(yè)員工能進能出，能上能下，實現(xiàn)合理流動。

3.2.3 建立健全員工交流制度

員工在企業(yè)內(nèi)的不同職位、不同部門之間的交流是員工管理更新機制的重要手段，對一個企業(yè)人事結(jié)構(gòu)科學化和合理化有十分重要的意義。積極探索各崗位、工序人員跨部門、跨崗位的交流制度，擴大競爭范圍，鼓勵員工多崗位鍛煉，全面提高員工的綜合能力，支持員工通過多崗位的鍛煉不斷提高競爭能力。這樣可以幫助員工掌握多崗位工作技能，提高工作能力，豐富工作經(jīng)驗，為晉升打好良好的基礎。

3.3 建立健全人性化的員工激勵機制

3.3.1物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成，缺一不可的。企業(yè)單用物質(zhì)激勵或單用精神激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者結(jié)合上，第一，要注意激勵機制的公平性和精確性。首先，要根據(jù)本單位實際，出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持，并要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識；其次，在制定制度上要體現(xiàn)科學性，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況和環(huán)境的改變制定出相應的激勵對策。第二，注意加強多種激勵機制的綜合運用。隨著現(xiàn)代社會的發(fā)展，人的需求日益呈現(xiàn)多元化。在這個基礎上來說，企業(yè)對員工的激勵必然要采取多種方法才能發(fā)揮最大效率。在管理實踐中，企業(yè)應根據(jù)本單位的特點，綜合運用多種激勵機制，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。從而激發(fā)出員工在工作上的的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率。

3.3.2加強對員工的培訓，積極拓展個人發(fā)展空間

培訓作為人力資源開發(fā)的手段，對企業(yè)及員工自身都有很重要的意義，也是對員工進行有效激勵的不可缺少的重要方面。要加強員工的的培訓與教育。作為企業(yè)應該注重對員

工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的生存、發(fā)展與壯大的關鍵因素已不再是土地和資金，而是更多的依賴于人力資源，企業(yè)要通過培訓，拓寬員工的知識面、開闊其視野，激發(fā)其使命感，提高其工作技能水平，從而提高工作效率，既幫助員工滿足了自身發(fā)展的需要，達到有效的激勵，也為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標奠定良好的人才基礎。

員工對知識、個體和事業(yè)成長的不懈追求，某種程度上超過了他對企業(yè)組織目標實現(xiàn)的追求。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的物質(zhì)報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個體的發(fā)展空間，給其更大的權(quán)利和責任，只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他們才有更大動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。所以，企業(yè)必須根據(jù)自己的崗位、職位資源，為員工提供足夠大的成就實現(xiàn)機會和空間。這樣，不僅會極大的激勵各部門員工的進取意識，還可以激發(fā)其全心全意地投入自己的精力，實現(xiàn)企業(yè)組織目標與個人目標的一致趨向。

3.4 加強企業(yè)文化建設

企業(yè)文化建設對企業(yè)凝聚力、吸引力、戰(zhàn)斗力、公信力等的形成以及企業(yè)效率的提高起著巨大的作用。企業(yè)的健康發(fā)展需要一個文化、精神、道德的紐帶。因此，要切實加強企業(yè)文化建設。結(jié)合各部門各崗位工作的特點，建立起一套適合本企業(yè)內(nèi)部員工發(fā)展的企業(yè)文化，以此提高廣大員工工作的積極性和主動性，增強其凝聚力和對企業(yè)的認同感，從而使其個人潛能得到最大限度的挖掘。同時，要在員工中建立廣大員工認可的核心價值觀，并將核心價值觀無時無刻地體現(xiàn)在員工日常的工作行動中，因為最基本的核心內(nèi)容還要通過行動去體現(xiàn)。好的企業(yè)文化，能促使員工產(chǎn)生文化認同及強烈歸屬感，使企業(yè)士氣高漲，為企業(yè)提高績效，起著很大的作用。

注釋：

①在中文中，“激勵”一詞有兩層含義：一是激發(fā)、鼓勵；二是斥責、批評。從管理學的角度看，激勵包括激發(fā)和約束兩方面的含義，這兩方面是對立統(tǒng)一的。從心理學角度講，是指激發(fā)人的行為動機的心理過程。

②姚先國，柴效武.公共部門人力資源管理[M].科學出版社，2004.32

2③指企業(yè)員工的整體素質(zhì)、生產(chǎn)技能和知識水平。

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（6）李長祿，尚久悅.企業(yè)人力資源開發(fā)與管理[M].大連理工大學出版社，2006

（7）張玉科.淺談企業(yè)員工的激勵措施[J].中國人力資源開發(fā)，2001（5）

（8）賈凡.企業(yè)激勵機制淺探[J].大眾科學，2007(9)

第四篇：班級管理團隊激勵機制方案

東城街道孔村小學

班級管理團隊激勵機制方案

為進一步加強學校班級管理團隊建設，激勵全校教師從事班級管理工作，根據(jù)《臨朐縣教育局關于進一步完善中小學班級管 理團隊激勵機制的意見》，結(jié)合學校實際，制定本方案。

一、領導小組

組 長：王 強 副組長：馮海穎

成 員：孔凡孝 姚平馬永愛 馬風利 孫 曉

丁素香 徐繼紅 王明生 周桂艷 陳素艷

王建民 馬金科 丁萬元 馬居東

二、發(fā)放標準

自2017年1月起，按每班每月700元的標準發(fā)放。縣財政按每班每月400元的標準予以保障,其余資金從學?，F(xiàn)有的獎勵性績效工資中解決。

三、發(fā)放范圍

學校全體班主任及其他參與班級管理的教師。

四、發(fā)放辦法

縣財政每年分兩次分別撥付兩個學期的班主任團隊激勵資金。學校按以下要求發(fā)放：

對縣財政撥付的每班每月400元，首先按每位班主任每月不超過200元的標準進行核算，其中不低于60%的資金平均發(fā)放給班主任，其余資金根據(jù)每月（或每季度、每學期）班主任考核的業(yè)績發(fā)放。學校根據(jù)自己的實際，在廣泛征求意見的基礎上，確定班主任工作津貼的發(fā)放標準。另外的500元資金，根據(jù)班級管理團隊成員的績效考核成績分配，班主任及其他參與班級管理的教師均參與分配。

五、具體要求

1.加強業(yè)績考核。學校按照“建立激勵機制、搞活內(nèi)部分配、合理拉開差距、確保優(yōu)勞優(yōu)酬”的原則，制定《班主任工作業(yè)績考核辦法》和《班級管理團隊成員工作績效考核辦法》。考核辦法既要充分考慮班級管理的難度(如：班額大、學生小等因素)，又要有利于調(diào)動干部和任課教師參與班級管理的積極性，切實發(fā)揮激勵作用。

2.強化班主任隊伍建設。建立健全班主任資格準入、崗前培訓、競爭上崗、公示備案、評優(yōu)激勵等制度。學校的班主任競爭上崗一般安排在新學年開學前，班主任名單經(jīng)公示后，分別報縣教育局職成教科、基礎教育科和財審科備案。學校每年對新上崗班主任進行培訓，積極參加縣教育局開展的“十佳百優(yōu)”班主任評選活動，對長期擔任班主任且工作成績突出的教師在職稱評聘、評優(yōu)樹先等方面優(yōu)先安排。

3.完善全員育人導師制。學校進一步完善全員育人導師制、全員育人責任制，充分調(diào)動班級管理團隊每一名成員的積極性，引導廣大教師積極參與班級管理。學校的班級管理團隊要通過家訪、班教導會、家長課程和家長委員會等工作制度，在入學、控輟、安全、學生成長等方面切實履行職責，實現(xiàn)全員育人、全程育人，確保每名學生健康快樂成長。

4.加強組織領導。為確保學校班級管理團隊激勵機制的落實，學校成立由校長任組長、教導主任為副組長，班主任任成員的領導小組。要提高認識，細化措施，確保把好事辦好。

六、實施時間

本方案自學校教職工大會通過之日起實施。

臨朐縣東城街道孔村小學

2017年1月1日

第五篇：企業(yè)創(chuàng)新團隊激勵機制（小編推薦）

企業(yè)創(chuàng)新團隊激勵機制

對創(chuàng)新團隊的激勵是當前企業(yè)管理實踐中的熱點問題。當前，在對企業(yè)創(chuàng)新團隊的激勵中存在著激勵措施失當，激勵機制失靈、激勵效果欠佳的現(xiàn)象。主要原因在于是一些企業(yè)的領導者缺乏對創(chuàng)新團隊特點及其工作性質(zhì)的了解，缺乏創(chuàng)新團隊激勵問題的全面、系統(tǒng)的思考，激勵方法簡單、激勵手段單一。本人認為，在設計創(chuàng)新團隊激勵機制時應充分考慮到創(chuàng)新團隊特點及其工作性質(zhì)，堅持外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則，設計出全面、系統(tǒng)的激勵機制。

一、文化激勵

任何企業(yè)創(chuàng)新活動都不是孤立進行的，總要依賴一定的環(huán)境條件、文化氛圍?企業(yè)創(chuàng)新活動需要鼓勵創(chuàng)新的文化來支撐，企業(yè)創(chuàng)新文化對創(chuàng)新活動起著內(nèi)在的、無形的推動作用。因此，要實現(xiàn)對創(chuàng)新團隊的有效激勵必須建立鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化，并得到企業(yè)創(chuàng)新團隊的認同，以激發(fā)創(chuàng)新團隊的創(chuàng)新熱情。

1、樹立鼓勵冒險、勇于創(chuàng)新、允許失敗的價值觀

對創(chuàng)新團隊的文化激勵首先表現(xiàn)在，要鼓勵員工去大膽想象、創(chuàng)造、冒險，敢為他人不敢為，敢做他人不敢做。并且對失敗有一種寬容的態(tài)度。鼓勵冒險、激勵創(chuàng)新、允許失敗的價值觀念，是創(chuàng)新型企業(yè)文化的靈魂。在微軟，點燃人們工作激情的一個重要因素就是容忍失敗。微軟最重要的成功之處就是勇敢接受失敗。失敗與成功相伴面生，許多創(chuàng)新成果的取得都是與失敗分不開的，不容許犯錯就無法創(chuàng)新。微軟認為失敗是可以接受的，而且還強調(diào)提拔、重用那些能夠從失敗中走出來的成功人士，因為他們能從失敗中吸取教訓和積累經(jīng)驗。美國3M公司有一個訓條：“你一定要犯些合乎數(shù)量的錯誤?！边@個信條使得該公司非常熱衷于改革創(chuàng)新，在創(chuàng)新產(chǎn)品方面取得了舉世矚目的成就。

2、營造團隊合與知識分享的文化氛圍

鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化還應強調(diào)團隊合與知識分享。創(chuàng)新活動實際上就是新知識的創(chuàng)造過程，創(chuàng)造新知識非常強調(diào)團隊合作與知識分享。企業(yè)應該營造一種團結(jié)合作的文化氣氛，讓具有不同知識結(jié)構(gòu)?專業(yè)特長和思維方式成員在一起和諧、愉快地工作，進行知識分享和交流，通過團隊合作，迸發(fā)出創(chuàng)新的火花。

二、工作激勵

創(chuàng)新團隊成員在工作上的成就感和滿足感是其進行創(chuàng)新活動的最重要的動力來源。設計得當?shù)墓ぷ骺梢约ぐl(fā)團隊成員的工作興趣和內(nèi)在動力，充分發(fā)揮其能力和特長，也有助于團隊成員自身的成長、發(fā)展，以及在業(yè)務上取得更大的成就。因此，合理的工作設計，對于創(chuàng)新團隊來說也是非常重要的激勵措施。

1、讓工作富有新意和挑戰(zhàn)性

創(chuàng)新人員都喜歡帶有挑戰(zhàn)性及富有新意的工作，當面臨富有挑戰(zhàn)性的工作任務時，創(chuàng)新團隊往往能迸發(fā)出智慧的火花，激發(fā)他們進行創(chuàng)新工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性。因此，在創(chuàng)新團隊工作設計和按排上，應通過各種方式對工作內(nèi)容進行擴展和豐富，避免工作上的單調(diào)、乏味。例如，增加一些與本職工作相互關聯(lián)的新任務；增派一些原來由經(jīng)驗豐富的資深科技人員所從事的工作；設定有挑戰(zhàn)性的工作目標，讓員工想辦法用適合自己的方式去實現(xiàn)；通過工作輪換等對員工的工作技能提出更高的要求等。

2、創(chuàng)造寬松自由的工作環(huán)境

創(chuàng)新團隊所從事的是創(chuàng)新性的工作，是既具有創(chuàng)造性又要高度集中精力的工作，科研人員需要在輕松自由的狀態(tài)下，才能更好地完成工作。因此，創(chuàng)新團隊需要一種寬松自由的工作環(huán)境。只有在寬松自由的工作環(huán)境下工作，人們才能最大限度地發(fā)揮其創(chuàng)造潛力。在美國，許多企業(yè)都明確規(guī)定，只要創(chuàng)新人員按期拿出科研成果，完成團隊規(guī)定的科研目標，至于什么時間以什么方式從事創(chuàng)新工作，則由團隊成員自行安排。在英特爾公司，創(chuàng)新人員的工作時間是彈性的，他們可以根據(jù)自己的節(jié)奏和興趣安排工作，公司僅對員工的工作成果進行跟蹤、監(jiān)督、評價和驗收。

3、鼓勵團隊成員參與管理

在創(chuàng)新團隊的內(nèi)部管理上應鼓勵團隊成員積極參與管理，鼓勵成員在團隊研究方向和研究目標上積極發(fā)表自己意見，提出自己的建議和看法，并使團隊成員在相關的科研管理決策中享有一定的發(fā)言權(quán)。通過參與管理，使每個成員都能感受自己對團隊管理和決策的影響力，增加他們對自身工作價值和意義的認識，增強其從事創(chuàng)新工作的內(nèi)在動機。同時，通過參與管理，還可以增加團隊成員工作的自主程度，增強他們對工作過程的控制感，提高工作滿意度和對組織的忠誠度，提高創(chuàng)新工作的效率。

三、薪酬激勵

為了吸引優(yōu)秀創(chuàng)新人才，穩(wěn)定創(chuàng)新隊伍，并充分發(fā)揮他們的才能，使他們?nèi)硇牡赝度肫髽I(yè)科技創(chuàng)新工作，薪酬激勵也是至關重要的。在進行薪酬體系設計時，首先應保證創(chuàng)新團隊成員有較高的薪金和福利待遇，同時要注重薪酬與績效、能力掛鉤，并采取多樣化的股權(quán)激勵方式。

1、較高的薪金和福利待遇

為了使創(chuàng)新團隊有一個良好工作環(huán)境和生活條件，不至于為了生活而四處奔波、分散精力，讓他們能夠安心從事創(chuàng)新工作，企業(yè)必須大幅度提高創(chuàng)新人員的薪酬水平和福利待遇，這也是穩(wěn)定科技創(chuàng)新隊伍的一個重要措施。

2、薪酬與績效、能力掛鉤

在創(chuàng)新團隊薪酬體系設計中，應加大浮動薪酬比重，縮小固定薪酬比重，使薪酬真正與工作績效掛起鉤來，激發(fā)創(chuàng)新人員的工作積極性，充分挖掘他們的潛能和創(chuàng)造力。同時，應將傳統(tǒng)的以職位為基礎的薪酬體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐约夹g和能力為基礎的薪酬體系，以激勵創(chuàng)新人員不斷學習新知識、新技能，增加知識技能的深度和廣度，以更好地應對激烈競爭的科技創(chuàng)新工作所提出的要求和挑戰(zhàn)。

3、多樣化的股權(quán)激勵方式

多樣化的股權(quán)激勵方式通過剩余索取權(quán)的分配使企業(yè)的經(jīng)濟效益直接與創(chuàng)新團隊成員的個收益密切聯(lián)系起來。這樣，一方面有利于激發(fā)創(chuàng)新團隊的工作積極性；另一方面也有利于穩(wěn)定創(chuàng)新團隊，減少人才流失。創(chuàng)新人才流失的重要原因，從某種角度上來看主要是由于激勵不足和激勵不當造成的。股權(quán)激勵作為一種長期激勵制度，能夠留著優(yōu)秀的創(chuàng)新人才，特別是那些學術帶頭人和科研骨干，讓他們長期為企業(yè)做貢獻。

四、成長激勵

1、充分的發(fā)展空間

企業(yè)創(chuàng)新人員非常重視自己在事業(yè)上的發(fā)展空間和可能取得的事業(yè)成就。他們往往期望在自己所從事的事業(yè)上有非常好的發(fā)展前景和廣闊的發(fā)展空間，以便能充分發(fā)揮其個人的專業(yè)知識和能力，實現(xiàn)其理想和抱負，成就一番事業(yè)，體現(xiàn)其社會價值。企業(yè)如果為創(chuàng)新人員提供充分的發(fā)展間，使其知識和技能得到充分發(fā)揮，并隨著企業(yè)的發(fā)展其個人也能得到成長和發(fā)展，則其對企業(yè)的認同感也就越高，企業(yè)的凝聚力也就越大。例如，微軟公司的人力資源部為創(chuàng)新人才制定了專門的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，詳細列出了員工從進入公司開始，一級級向上發(fā)展的所有可供選擇的工作職位，并且列出不同職位必須具備的能力和經(jīng)驗，使員工感到個人的職業(yè)發(fā)展前景樂觀，有發(fā)展前途，并能夠及時明確奮斗目標和努力方向。這樣做，有利于充分挖掘他們的各種潛能，激勵其努力工作。

2、有效的培訓體系

通過培訓不僅可以更新創(chuàng)新人員的知識結(jié)構(gòu)，而且能夠滿足創(chuàng)新人員通過學習不斷提升自己，促進其成長、發(fā)展的需求。許多創(chuàng)新人員往往把企業(yè)提供的培訓看成是對他以往工作成績的認可。因此，有效的培訓體系的建立，對創(chuàng)新團隊來說，也是一種有效的激勵機制。

企業(yè)可以設計一些有吸引力的培訓項目來增強激勵效果。如讓一些有培養(yǎng)潛力的創(chuàng)新人員參加高級技術培訓，定期選拔優(yōu)秀科技人才出國深造等。美國企業(yè)非常重視創(chuàng)新人員培訓。一般只要員工在工作中有成績、對公司有所貢獻，企業(yè)都積極向員工提供各個形式的培訓和教育機會。通過培訓，一方面給員工充電的機會，使他們感覺到企業(yè)對自己發(fā)展的重視，另一方面，也有利于創(chuàng)新人員以飽滿的工作熱情開展新的工作。

3、公平的學術交流機會

學術交流是科技創(chuàng)新工作的重要組成部分，是科研人員通過向同行發(fā)表研究成果，得到評論和社會認可的一種團體活動。通過學術交流，同行之間進行自由交流和辯論，可以達到取長補短，相互促進，共同提高的效果；也可能通過思想的碰撞，產(chǎn)生新的火花，促進新知識的產(chǎn)生。為了促進創(chuàng)新活動的開展，企業(yè)應積極打造交流平臺，開展學術交流活動。通過學術交流既有利于開闊創(chuàng)新人員的視野，提高其學術水平和創(chuàng)新能力；也能增加創(chuàng)新人員的知名度和社會榮譽，提升他們在學界的地位和影響力。為了更好地激勵創(chuàng)新人員，企業(yè)應該為他們提供公平的學術交流機會，促進他們的成長和發(fā)展。在出席國際學術會議、國內(nèi)學術年會及各種重要的學術論壇活動，參加政府及各學會的優(yōu)秀學術論文評選，以及到國內(nèi)外有影響力的學術研究機構(gòu)做訪問學者、進行學術交流等方面制定相關的制度和措施，保證大家都有一個公平的機會開展各種學術交流活動。

五、情感激勵

情激勵就是通過加強與創(chuàng)新團隊的感情交流與溝通，建立合諧的人際關系，讓創(chuàng)新人員獲得感情上的滿足，并增強其歸屬感及對集體的依附感，以激發(fā)其工作積極性的一種激勵方式。

1、加強溝通交流，建立良好的人際關系

為強化感情激勵，必須深入與創(chuàng)新人員交流思想，溝通感情，增進彼此的友誼，建立良好、合諧的人際關系。團隊領導人應了解和掌握創(chuàng)新團隊成員的思想動態(tài)，加強與他們多渠道的思想溝通和交流，形成和諧的人際關系、融洽的工作氛圍。

2、尊重、信任員工，增強員工的歸屬感

在日常工作中，應充分尊重、信任員工，了解他們的各種需求，征求他們的意見、要求和建議，要把他們看做是企業(yè)的主人，要充分相信和依賴他們，建立員工對企業(yè)的深厚感情，使員工在心理上對企業(yè)有一種歸屬感，增強企業(yè)凝聚力。

3、關心員工的日常生活，體現(xiàn)大家庭的溫暖

要時刻關注員工的工作和生活，積極為他們辦實事、做好事、解難事，體現(xiàn)大家庭的溫暖。例如，建立互助基金委員會，使互助活動組織化。這樣既可以使那些需要幫助的職工，通過企業(yè)的力量解決困難，從而增加對企業(yè)的感情；也使廣大員工有了家的感覺，增強對企業(yè)的依附感。企業(yè)還可以通過給員工舉辦生日或婚禮慶典，來表達對員工的關心與重視，或者通過給員工父母寫信或者寄禮物，體現(xiàn)企業(yè)對他們的尊敬和關心，以更好地激勵員工努力工作。