第一篇：企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的探究

企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的探究

2011-1-27 9:54 李玉儀 【大 中 小】【打印】【我要糾錯(cuò)】

【摘要】激勵(lì)機(jī)制是提高企業(yè)生產(chǎn)力的一種重要手段。員工工作效率不高,是員工個(gè)人的原因,還是企業(yè)管理的原因?本文從管理者的角度出發(fā),通過介紹激勵(lì)的方式,分析影響激勵(lì)的因素,為企業(yè)建立激勵(lì)體系及運(yùn)用激勵(lì)方法、激勵(lì)技巧提供了參考。

【關(guān)鍵詞】人力資源;激勵(lì);激勵(lì)機(jī)制

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素,激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容,它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語,指激發(fā)人的行為的心理過程。因此,企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī),使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。1 激勵(lì)的方式

1.1 物質(zhì)激勵(lì):物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段,鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì),如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等;負(fù)激勵(lì),如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以,物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式,也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。

1.2 精神激勵(lì):精神激勵(lì)是指那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素,能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素,包括:成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任,以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)等。如果這些因素具備了,就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。

1.3 物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合:隨著我國(guó)改革開放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立,“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來,有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但實(shí)踐預(yù)期的目的往往并未達(dá)到。企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。影響激勵(lì)的因素

一個(gè)員工的績(jī)效如何,是由許多復(fù)雜因素綜合作用的結(jié)果,但其中激勵(lì)機(jī)制的有效性是最重要的因素。首先,員工是否相信他們的努力可以反映到績(jī)效評(píng)估中去。如果績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)不客觀,績(jī)效考核的結(jié)果不公平,會(huì)出現(xiàn)某些員工績(jī)效低,但通過與主管的關(guān)系取得較高的考核結(jié)果,而某些員工績(jī)效高,但考核結(jié)果不高的現(xiàn)象,員工會(huì)覺得不管自己的努力程度如何,在績(jī)效評(píng)價(jià)上都不會(huì)得到高分,打擊了他工作的積極性,降低了其工作績(jī)效。這些現(xiàn)象表明,員工激勵(lì)程度低的一種原因就是員工認(rèn)為自己的努力不會(huì)得到回報(bào)。其次,員工是否相信高績(jī)效評(píng)估能帶來高報(bào)酬。許多員工認(rèn)為,績(jī)效與報(bào)酬之間沒有太大關(guān)系,原因是企業(yè)的報(bào)酬不是以績(jī)效為依據(jù)。例如,如果薪酬是按資歷計(jì)算或者對(duì)經(jīng)理的獻(xiàn)媚程度,員工就可能認(rèn)為績(jī)效和報(bào)酬之間沒有多大關(guān)系,因而很難受到激勵(lì)。因此,企業(yè)需要建立科學(xué)的、公正的績(jī)效評(píng)估制度和體系,并進(jìn)行宣傳貫徹,讓全體員工了解。

最后,員工得到的報(bào)酬是否是他們希望得到的。一個(gè)員工努力工作,希望得到晉升,結(jié)果得到的是加薪;或者一個(gè)員工希望能做更有樂趣和挑戰(zhàn)性的工作,卻只得到了幾句表揚(yáng)的話語。在這兩種情況下,員工的激勵(lì)都只能達(dá)到局部最優(yōu)化。這些例子說明,將報(bào)酬個(gè)別化以適應(yīng)不同員工的需要是非常重要的。但是,很多管理者錯(cuò)誤地認(rèn)為,所有的員工有著相同的需求,因而忽視了差異化報(bào)酬手段的激勵(lì)性效果。因此,企業(yè)對(duì)不同需求的員工,需要采取個(gè)性化的激勵(lì)手段。

很多員工在工作中沒有受到激勵(lì),是因?yàn)樗麄兛床坏脚εc績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效與報(bào)酬的關(guān)系,以及他們得到的報(bào)酬與實(shí)際想要的報(bào)酬之間的關(guān)系。如果想要激勵(lì)員工,就必須強(qiáng)化這三者之間的關(guān)系。3 激勵(lì)體系的建立

3.1 制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制:激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則,要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度,并且把這個(gè)制度公布出來,在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持;其次要和考核制度結(jié)合起來,這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力,充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性,也就是做到工作細(xì)化,企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

3.2 建立合理公平的薪酬體系:美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士研究發(fā)現(xiàn),科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外70~80%的潛能也發(fā)揮出來。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵(lì)機(jī)制,將直接影響到其生存與發(fā)展。如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用,就可以達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。事實(shí)上,薪酬不僅是對(duì)員工過去工作努力的肯定和補(bǔ)償,也是他們以未來努力工作得到報(bào)酬的預(yù)期。在員工心目中,薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得,它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同,甚至還代表了員工個(gè)人能力、品行和發(fā)展前景。所以,薪酬激勵(lì)不單單是金錢激勵(lì),實(shí)質(zhì)上已成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中一種復(fù)雜的激勵(lì)方式,隱含著成就激勵(lì)、地位激勵(lì)等。

因此,薪酬體系設(shè)計(jì)上應(yīng)達(dá)到三個(gè)目的:第一是提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬,以吸引有才能的人;第二是確定組織內(nèi)部的公平,合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對(duì)價(jià)值;第三是薪酬必須與工作績(jī)效掛鉤,激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī),獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī),利用金錢獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“公平與公正”原則,特別是對(duì)內(nèi)公平,不同部門之間或同一個(gè)部門不同人之間,薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小,也就是薪酬差別必須合理。

企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異,只有根據(jù)自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu),才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比,較好發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

3.3 多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用:企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制,例如可以運(yùn)用工作激勵(lì),盡量把員工放在他所適合的位置上,并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感,從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性,培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性;其次可以運(yùn)用參與激勵(lì),通過“職代會(huì)”的方式參與,形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感,可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。此外,榮譽(yù)激勵(lì)也是一種比較有效的方法。例如美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”,當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù),他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員,他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果,公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo),以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求,取得了良好的激勵(lì)效果。另外,負(fù)面激勵(lì),獎(jiǎng)懲并用,引入末位淘汰機(jī)制,同樣能夠起到很好的效果?？梢韵胂?人們?cè)诮档褪杖搿⑹スぷ鞯韧{面前,定會(huì)發(fā)奮工作。

事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣,主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式,并且制定出相應(yīng)的制度,創(chuàng)建合理的企業(yè)文化,這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式,就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性,使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

3.4 充分考慮員工的個(gè)體差異,實(shí)行差別激勵(lì)的原則:企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度,而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異:例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面也有差異;在文化方面,有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足;在職務(wù)方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異,這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。4 有效激勵(lì)的方法和技巧

4.1 有效激勵(lì)的方法

(1)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)法,可通過激勵(lì)要點(diǎn);重獎(jiǎng)重罰;向臟、累、苦、難等崗位傾斜激勵(lì)的方法體系重點(diǎn)、難點(diǎn)工作的勞動(dòng)價(jià)值。

(2)任務(wù)激勵(lì)法,將單調(diào)、乏味的工作或訓(xùn)練同個(gè)人的切身利益相結(jié)合,使下屬能夠從保護(hù)自己的利益出發(fā)去做內(nèi)心不愿做的事。

(3)紀(jì)律激勵(lì)法,就是用紀(jì)律和制度來約束和規(guī)范執(zhí)行者和操作乾的行為的激勵(lì)方法。這是一種負(fù)激勵(lì)方法,表現(xiàn)為只罰不獎(jiǎng),因?yàn)樽袷丶o(jì)律是理所當(dāng)然的,而不遵守紀(jì)律則當(dāng)然應(yīng)該受到制裁與處罰。

(4)情緒激勵(lì)法,通過在集團(tuán)內(nèi)部建立起親密、融洽、和諧氣氛來激勵(lì)職工士氣的方法。職工的婚喪嫁娶,經(jīng)理和干部都帶著禮品或哀悼品前去慰問,為職工的生日舉行一、二次全體干部、工人及其家屬參加的野游活動(dòng)。這種做法在人情淡薄的美國(guó)社會(huì)一直是深得人心的。

(5)尊重激勵(lì)法,通過尊重下級(jí)的意見、需要及尊重有功之臣的做法來使職工感到自己對(duì)于組織的重要性,并促使他們向先進(jìn)者學(xué)習(xí)的一種激勵(lì)方法。

(6)行為激勵(lì)法,用企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在某些方面的有意行動(dòng)來激發(fā)下級(jí)的激勵(lì)方法就是行為激勵(lì)法。

4.2 有效激勵(lì)的技巧

(1)先教后用激勵(lì)技巧。在施以激勵(lì)之前,必須先對(duì)人員進(jìn)行啟發(fā)、教育,使他們明白要求和規(guī)則,這樣在采用激勵(lì)方法時(shí),他們才不至于感到突然,尤其是對(duì)于處罰不感到冤枉。

(2)公平激勵(lì)技巧。不唯親、不唯上、不唯己,只唯實(shí),公平相待,充分利用激勵(lì)制度調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性,才能保證企業(yè)各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。

(3)注重現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)激勵(lì)技巧。只注重激勵(lì)對(duì)象的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn),將現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)同過去的情況分開來看,當(dāng)獎(jiǎng)則獎(jiǎng),該罰就罰。

(4)適時(shí)激勵(lì)技巧。行為和肯定性激勵(lì)的適時(shí)性表現(xiàn)為“賞不逾時(shí)”的及時(shí)性,這們做至少有兩個(gè)好處:一是當(dāng)事人的行為受到肯定后,有利于他繼續(xù)重復(fù)所希望出現(xiàn)的行為;二是使其他人看到,只要按制度要求去做,就可以立刻受獎(jiǎng),這說明制度和領(lǐng)導(dǎo)是可信賴的,因而大家就會(huì)爭(zhēng)相努力,以獲得肯定性的獎(jiǎng)賞。

(5)適度激勵(lì)技巧。激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)有個(gè)適度性問題,保持了這個(gè)度,就能使激勵(lì)對(duì)象樂此不疲地努力。反之,如果激勵(lì)對(duì)象的行為太容易達(dá)到被獎(jiǎng)勵(lì)和被處罰的界限,那么,這套激勵(lì)方法就會(huì)使激勵(lì)對(duì)象失去興趣,達(dá)不到激勵(lì)的目的?！百p罰不中則眾不威”就是這個(gè)道理。結(jié)語

管理是一門科學(xué),更是一門藝術(shù),人力資源管理是管理人的藝術(shù),是運(yùn)用最科學(xué)的手段,更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù),無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性,因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì),根據(jù)實(shí)際情況,綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制,把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來,改變思維模式,真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系,使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗

第二篇：企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制探討

摘要：人力資源管理是確立企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)力的基石。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用好壞是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。

關(guān)鍵詞：企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制

0 引言

管理工作中十分重要的一部分是對(duì)人的管理，人力資源管理主要是通過激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)的。激勵(lì)機(jī)制作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是加強(qiáng)人力資源管理的重要手段，是確立企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)力的基石。所謂激勵(lì)就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對(duì)不同員工設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)酬值，以最大限度地激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。誠(chéng)然，激勵(lì)是人力資源管理的根本特征。由此可見，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用好壞是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。當(dāng)前，“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念，被企業(yè)廣泛接受，并推到空前的高度。中國(guó)石化企業(yè)建成一個(gè)主業(yè)突出，資產(chǎn)優(yōu)良，技術(shù)創(chuàng)新，管理科學(xué)，財(cái)務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)默F(xiàn)代大型企業(yè)，迫切要求企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)理念隨之改革創(chuàng)新。激勵(lì)理論

激勵(lì)就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動(dòng)機(jī)并使之朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)的整個(gè)過程。當(dāng)前比較流行的激勵(lì)理論有：

1.1 內(nèi)容型激勵(lì)理論

需要理論，激勵(lì)因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的需要雙因素理論。

1.1.1 馬斯洛需要層次理論 馬斯洛在1943年所著的《人的動(dòng)機(jī)理論》一書中，提出了需要層次理論，它將人的動(dòng)機(jī)由低到高分為五層，形成階梯：生理需要——安全需要——社交需要（歸屬和愛的需要）——尊重需要——自我實(shí)現(xiàn)的需要。

以上五層需要可以大致分為兩類：前三層為基本需要，這些需要的滿足主要靠外部條件或因素，后兩層為高級(jí)需要，這兩層次的需要滿足主要靠?jī)?nèi)在因素。一般認(rèn)為，后兩種需要很難達(dá)到。

1.1.2 赫茨伯格的雙因素理論 赫茨伯格在他的專著中，提出了“雙因素理論”。他認(rèn)為：工作中的滿足因素與工作內(nèi)容有關(guān)，稱為激勵(lì)因素；工作中不滿足因素與工作周圍事物有關(guān)，稱為保健因素。赫茨伯格將馬斯洛的五個(gè)需要層次分為兩類，即比較低級(jí)的需要和比較高級(jí)的需要。比較低級(jí)需要包括生理，安全，社會(huì)需要，而比較高級(jí)的需要才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。

1.2 過程型激勵(lì)理論

公平理論，美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1956年提出公平理論。亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人產(chǎn)出/投入的比率相比較。

目標(biāo)設(shè)置理論，美國(guó)心理學(xué)教授洛克于1967年提出“目標(biāo)設(shè)置理論”，他指出外來刺激（獎(jiǎng)勵(lì)、溝通、監(jiān)督的壓力等）都是通過目標(biāo)來影響動(dòng)機(jī)的。他還指出，沒有明確的工作目標(biāo)，必將大大降低目標(biāo)對(duì)員工的激勵(lì)力量。這里的目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具有SMRT的原則，即目標(biāo)的具體性（Specific）、可測(cè)量性（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)性（Achievable）、可行性（Realistic）、時(shí)效性(Time)。南昌分公司激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀及其存在的問題

2.1 南昌分公司有關(guān)員工激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)規(guī)定

2.1.1 實(shí)施單位工資總量調(diào)控制度 目前，省公司對(duì)分公司實(shí)行的是工資總量調(diào)控的基本原則：效益優(yōu)先、兼顧公平；嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)；激勵(lì)與約束相一致，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。從實(shí)施的效果來看，工資總量考核并未在員工努力與報(bào)酬之間完全形成一種清晰和緊密的內(nèi)在聯(lián)系，這實(shí)際上影響對(duì)員工的激勵(lì)效應(yīng)。

2.1.2 實(shí)行績(jī)效工資考核制度 首先，分公司各經(jīng)營(yíng)部門及加油站實(shí)行聯(lián)量聯(lián)利考核；其次，制定了全體員工工作崗位職責(zé)及考核細(xì)則，月月對(duì)各崗位員工的工作實(shí)績(jī)進(jìn)行考核，兌現(xiàn)效

益工資。

應(yīng)該說，以上制度對(duì)于分公司完善自身的激勵(lì)機(jī)制是有積極意義的。但是，由于石化企業(yè)是由老的國(guó)企演變而來，因此在崗位設(shè)置、人員分配上依然擺脫不了“大鍋飯”的影子，員工中的平均主義思想還很嚴(yán)重，這大大制約了激勵(lì)機(jī)制的進(jìn)一步實(shí)行。

2.2 企業(yè)工資分配的現(xiàn)狀及其問題 ①現(xiàn)行的工資本身存在缺陷?？?jī)效工資不能完全體現(xiàn)員工工作的價(jià)值，工資的增長(zhǎng)在很大程度上取決于工齡的長(zhǎng)短。②工資改革力度不夠。由于種種主客觀條件的限制，員工工作和績(jī)效相掛鉤的考核制度不是很健全，職工只要無過，崗位不變，工資幾乎成為“鐵工資”。③個(gè)人收入與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益關(guān)系不大。因?yàn)槭芄べY總量的控制，員工工資的增長(zhǎng)與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)關(guān)系不明顯。④分配形式單一。致使分公司依然存在人浮于世現(xiàn)象。⑤公司內(nèi)部的用工制度、用人制度改革不完全配套，淡化了工資分配的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，使日常工資管理起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。

由于以上分配制度的不足及缺點(diǎn)，造成在工資分配方面部分背離勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格。因此，對(duì)現(xiàn)行的工資分配制度改革，要建立一套符合在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能生存求發(fā)展的靈活多樣的分配激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和杠桿作用，營(yíng)造“事業(yè)引人、感情留人、待遇留人”的良好環(huán)境。南昌分公司績(jī)效考核機(jī)制的現(xiàn)狀及其存在的問題

3.1 薪酬體系中存在不公平問題 工資結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)絕對(duì)公平或拉開差距極小?，F(xiàn)行工資制重年齡資歷，輕崗位能力，能干不能干沒有區(qū)別，拉不開差距，沿襲大鍋飯平均主義做法；聯(lián)量計(jì)酬工資推行，一定程度緩解了干好干壞一個(gè)樣的矛盾。

收入分配體制上的絕對(duì)公平，使員工產(chǎn)生“不患寡而患不均”的思想，極大程度的滿足了弱勢(shì)群體的利益，對(duì)強(qiáng)勢(shì)群體不公。

3.2 獎(jiǎng)勵(lì)面過窄，獎(jiǎng)勵(lì)過度 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)伴隨精神獎(jiǎng)勵(lì)同行，但現(xiàn)實(shí)中各種榮譽(yù)授予面過窄，使激勵(lì)效果受到影響。一個(gè)員工因一件事受表彰，因此而獲得崗位明星、先進(jìn)黨員、勞動(dòng)模范等稱號(hào)，萬千寵愛于一身，甚至終生受益。久而久之，激勵(lì)的作用呈現(xiàn)遞減的趨勢(shì)。對(duì)沒有獲獎(jiǎng)的員工來說，幾乎喪失了激勵(lì)的作用。

3.3 晉升通道與退出機(jī)制不健全 晉升是核心的激勵(lì)，但分公司的員工動(dòng)力機(jī)制不足。在分公司，基本上只有職務(wù)的升遷一條晉升通道，相應(yīng)的技術(shù)人才和業(yè)務(wù)人才的地位及待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于管理人員，沒有達(dá)到管理者之位，體現(xiàn)不了管理人員的價(jià)值。由于管理人員呈金字塔型分布，管理者崗位有限，使大多數(shù)人失去獲得激勵(lì)的機(jī)會(huì)。

3.4 考核或績(jī)效評(píng)估前不注意進(jìn)行宣傳，考核或績(jī)效評(píng)估后，不注意進(jìn)行溝通，使被考核者、被評(píng)估者不了解考核的目的，使考核或評(píng)估沒有產(chǎn)生對(duì)員工激勵(lì)作用。這一點(diǎn)，分公司對(duì)部門管理者做得較好，對(duì)一般管理層或普通員工則相對(duì)欠缺。

3.5 對(duì)員工的激勵(lì)與約束存在問題 由于受工資計(jì)劃的控制，使員工與所在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)平均水平之間距離沒有拉開，員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿情緒，挫敗工作積極性。

3.6 教育培訓(xùn)未起到激勵(lì)作用 現(xiàn)有的教育培訓(xùn)比較偏重員工知識(shí)和技能的提高，忽視對(duì)員工建立正確態(tài)度的培訓(xùn)；只注重短期培訓(xùn)，不注重長(zhǎng)期培訓(xùn)；培訓(xùn)沒有目的、步驟，不系統(tǒng)，效率低下；對(duì)培訓(xùn)投入太少；以上都反映企業(yè)目前未將培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的重要手段，起不到提高員工整體素質(zhì)的作用。

3.7 忽視環(huán)境的變化 雖然分公司在用人、用工方面有較大的改革，但隨著外部環(huán)境的變化，員工就收入分配、晉升、前途、自我實(shí)現(xiàn)方面進(jìn)行橫向比較的現(xiàn)象越來越多，自身價(jià)值體現(xiàn)不出，整個(gè)員工隊(duì)伍凝聚力、動(dòng)力不足。結(jié)合激勵(lì)理論對(duì)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行探討

4.1 對(duì)企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行探討 一是以經(jīng)濟(jì)利益為核心、建立科學(xué)公平的薪酬體系。薪酬等物質(zhì)因素雖然不是員工的唯一，但卻是員工關(guān)心最重要的方面之一。二是堅(jiān)持以崗定

薪，實(shí)行同崗?fù)?。做到以崗定薪，同崗?fù)?，易崗易薪，以充分發(fā)揮工資的激勵(lì)功能。三是公平的確定不同員工的薪酬。因?yàn)椴煌瑣徫蝗藛T對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是不同的，必須用拉開檔次的方法，才能對(duì)不同的員工真正起到激勵(lì)的作用。四是制定靈活的福利措施。根據(jù)員工對(duì)公司所作貢獻(xiàn)大小拉開差距，發(fā)揮福利的激勵(lì)作用。

4.2 改革單一的分配方式，建立形式多樣的工資制度 分公司作為國(guó)有特大型企業(yè)，單一分配模式很難適應(yīng)所有崗位、業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和要求。在堅(jiān)持以績(jī)效工資為基本工資制度的同時(shí)，還要根據(jù)各崗位的員工在勞動(dòng)投入中的勞動(dòng)要素側(cè)重點(diǎn)和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度不同，建立多種工資分配形式。對(duì)企業(yè)員工激勵(lì)考核機(jī)制進(jìn)行探討

首先建立科學(xué)的員工考核體系?？茖W(xué)合理的員工考核評(píng)價(jià)體系是實(shí)行過程激勵(lì)和行為改造激勵(lì)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)行為學(xué)家對(duì)人的分析表明，偷懶是“經(jīng)濟(jì)人”的天性?？己艘獔?jiān)持客觀公正、民主公開、注重實(shí)績(jī)的原則。建立一套科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系是人力資源管理的重要工作之一，績(jī)效考核的設(shè)計(jì)是建立科學(xué)的員工考核體系的關(guān)鍵，績(jī)效評(píng)估后或考核后，評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者之間進(jìn)行溝通，共同評(píng)價(jià)對(duì)考評(píng)的結(jié)果，從而達(dá)到績(jī)效考核激勵(lì)員工的作用。對(duì)企業(yè)其他方面的激勵(lì)機(jī)制的探討

企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實(shí)到各項(xiàng)具體工作中，才能贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。依據(jù)心理學(xué)家洛克教授的目標(biāo)設(shè)置理論，為員工設(shè)定具體而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。激勵(lì)方式應(yīng)因人而異，對(duì)于不同人員的激勵(lì)應(yīng)有所差異，即所謂看人下碟，這樣才能實(shí)現(xiàn)各取所需，達(dá)到提高員工積極性、創(chuàng)造性。7 結(jié)論

員工激勵(lì)作為管理職能之一，在現(xiàn)代企業(yè)管理理論和實(shí)踐過程中，越來越受到重視，因?yàn)槠髽I(yè)管理，歸根到底是對(duì)人的管理，激勵(lì)員工努力工作，對(duì)一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵(lì)機(jī)制的建立和完善對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展尤為重要。因此，對(duì)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行探討是非常必要的。

第三篇：煙草企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

煙草企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

激勵(lì)機(jī)制作為一種科學(xué)的人力資源管理手段，現(xiàn)已在很多領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用?？茖W(xué)合理的現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制有提高人力資源開發(fā)的利用程度、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和管理效率等作用。

當(dāng)前部分企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題

改革開放以來，我國(guó)煙草企業(yè)發(fā)生了較大變化，內(nèi)外部環(huán)境要求行業(yè)要努力提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，以適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展需求。激勵(lì)機(jī)制的建立和完善，對(duì)于保障行業(yè)繼續(xù)健康發(fā)展起到了積極的作用。應(yīng)當(dāng)看到，當(dāng)前一些企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制在設(shè)計(jì)和運(yùn)行中仍存在績(jī)效考核機(jī)制不完善，激勵(lì)機(jī)制有效性差，激勵(lì)方式過于單一等弊端。有些企業(yè)管理者對(duì)員工的精神激勵(lì)重視不夠、對(duì)激勵(lì)缺乏有效認(rèn)識(shí)等導(dǎo)致員工缺乏責(zé)任感、自我約束力和危機(jī)意識(shí)，影響了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

員工任用、考核和薪酬方面。因競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不完善，有的商業(yè)企業(yè)在員工任用上存在不少問題，影響了員工的積極性和危機(jī)意識(shí)。而在員工考核方面，因考核形式較單一，缺乏完整、有效的考核評(píng)估體系，考核的公正性和嚴(yán)肅性大打折扣。同時(shí)，由于考核機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制缺乏有機(jī)結(jié)合，致使本應(yīng)作為員工獎(jiǎng)懲、調(diào)薪和

晉升等重要依據(jù)的考核結(jié)果得不到應(yīng)有重視，這就遏制了員工工作和創(chuàng)新的熱情。在薪酬管理方面，一些煙草企業(yè)的制度過于僵硬，把員工工資指標(biāo)僅僅定性為崗位工資、效益工資，而忽略與技術(shù)等能力內(nèi)容掛鉤，不利于員工的創(chuàng)新和自我實(shí)現(xiàn)的需求。

職業(yè)發(fā)展和非物質(zhì)激勵(lì)方面。一些企業(yè)在培訓(xùn)員工時(shí)缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和企業(yè)文化等方面的專項(xiàng)培養(yǎng)，由于培訓(xùn)體系缺乏層次和渠道，培訓(xùn)的預(yù)期效果很難達(dá)到。同時(shí)，部分企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)依然停留在物質(zhì)激勵(lì)層面，缺乏科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制和深入人心的企業(yè)文化。有的管理者沒有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)的推動(dòng)作用，在構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制時(shí)，只注重物質(zhì)層面而沒有把“以人為本”的思想貫徹其中。同時(shí)，一些管理者對(duì)企業(yè)文化重視不夠，對(duì)其建設(shè)僅停留在口號(hào)上，沒有付諸實(shí)踐，不能有效發(fā)揮企業(yè)文化的作用，真正形成深入人心、團(tuán)結(jié)和諧的良好文化氛圍。

完善激勵(lì)機(jī)制的措施

激勵(lì)機(jī)制的直接目的是調(diào)動(dòng)員工積極性，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的共同目標(biāo)，達(dá)到組織和個(gè)人利益相一致。因此，激勵(lì)機(jī)制要貫徹以人為本思想，將員工的真實(shí)需

要作為激勵(lì)機(jī)制的出發(fā)點(diǎn)，設(shè)計(jì)出滿足員工需要的各種激勵(lì)性的內(nèi)在和外在獎(jiǎng)勵(lì)形式。

完善員工任用制度。建立科學(xué)合理的員工激勵(lì)機(jī)制，關(guān)鍵在于要打破依靠行政命令配置員工的單一模式，建立公平、公正、公開的員工任用制度，真正與市場(chǎng)接軌。制定員工進(jìn)出制度、身份轉(zhuǎn)化制度、競(jìng)爭(zhēng)上崗制度等，通過公平競(jìng)爭(zhēng)，讓工作能力強(qiáng)、文化水平高、專業(yè)技能扎實(shí)的高素質(zhì)人才在煙草商業(yè)企業(yè)中得到合理配置，充分發(fā)揮他們的工作積極性和創(chuàng)造性。

健全考核體系。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)立以及完善的考核評(píng)價(jià)體系與反饋機(jī)制是企業(yè)有效完成工作目標(biāo)和持續(xù)健康發(fā)展的推動(dòng)力。通過完善考核標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)的崗位分析、反饋考核結(jié)果等措施完善考核機(jī)制，改變員工對(duì)考核的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，讓員工的個(gè)人能力得到最大程度的發(fā)揮，從而有效激勵(lì)員工的積極性。

實(shí)行動(dòng)態(tài)薪酬分配。薪酬分配機(jī)制是員工激勵(lì)機(jī)制的重要內(nèi)容，科學(xué)合理的薪酬分配體系應(yīng)該是彈性的。激勵(lì)和約束并存，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)，“一崗多薪、動(dòng)態(tài)管理、崗變薪變”的機(jī)制，可以充分發(fā)掘員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和創(chuàng)造性。

拓寬職業(yè)發(fā)展渠道。職業(yè)發(fā)展激勵(lì)的內(nèi)容主要包括：工作激勵(lì)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、職務(wù)升遷、職業(yè)通道。隨著煙草商業(yè)企業(yè)員工收入的提高，薪酬激勵(lì)的邊際效益將會(huì)逐漸遞減，而員工的需求就會(huì)從其他方面表現(xiàn)出來，如升遷、通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)增加技能。管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的個(gè)人素質(zhì)及需要，為員工制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，滿足員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的需求，使其充分體會(huì)到企業(yè)的人本觀念，以達(dá)到激勵(lì)的效果。

形成鮮明的企業(yè)文化。企業(yè)文化是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、組織管理活動(dòng)的實(shí)踐過程中逐漸融匯而成，同時(shí)在企業(yè)的發(fā)展過程中不斷完善。企業(yè)文化是企業(yè)所有成員的共同價(jià)值觀體系，它將企業(yè)的精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化有機(jī)結(jié)合，使組織獨(dú)具特色。一定內(nèi)涵的組織文化就是一個(gè)能使員工自我激勵(lì)、自我控制的組織軟環(huán)境，樹立“以人為本”的思想、注重企業(yè)文化與企業(yè)管理相融合，提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，促進(jìn)員工增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)向心力，發(fā)揮積極性。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的背景下，人的作用日益突顯。員工漸漸成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量和企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵因素，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性已經(jīng)成為企

業(yè)管理的重中之重。企業(yè)應(yīng)從激發(fā)員工的活力入手，積極完善有效的激勵(lì)機(jī)制，為企業(yè)發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。

第四篇：免費(fèi) 企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制淺析

企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制淺析

劉建文

（濰坊宏仁腸衣有限公司，山東濰坊 261108）

摘要：

員工激勵(lì)機(jī)制從很大程度上來說是企業(yè)制度的內(nèi)在核心機(jī)制，它貫穿于公司各項(xiàng)制度的始終，是激發(fā)員工工作積極性，提高工作效率的重要環(huán)節(jié)，同時(shí)也是激勵(lì)廣大員工實(shí)現(xiàn)共同的組織目標(biāo)的重要保障。員工激勵(lì)機(jī)制作為人力資源管理中的重要內(nèi)容之一，也越來越得到企業(yè)的認(rèn)同和重視，員工激勵(lì)機(jī)制有了極大地發(fā)展，但仍存在著諸多不完善的地方。本文結(jié)合本公司的實(shí)際，從建立和健全企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的必要性入手，通過分析企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題及產(chǎn)生的原因，對(duì)完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策進(jìn)行了研究。關(guān) 鍵 詞：企業(yè)；激勵(lì)機(jī)制；問題；對(duì)策建立健全企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的必要性

1.1 員工激勵(lì)機(jī)制的基本概念

1.1.1 激勵(lì)的含義

激勵(lì)具有多層含義，從企業(yè)角度講，主要是指管理者以認(rèn)識(shí)和理解員工的內(nèi)在心理動(dòng)力系統(tǒng)的內(nèi)容和特性為基礎(chǔ)，采取積極的、有針對(duì)性的措施激發(fā)其潛能和工作熱情，并將其行為目標(biāo)與組織目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)的過程。即激勵(lì)的本質(zhì)就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的過程,通俗的說,就是調(diào)動(dòng)人的工作積極性。

1.1.2 激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵

激勵(lì)機(jī)制是指在組織系統(tǒng)中,激勵(lì)主體運(yùn)用多種激勵(lì)手段與激勵(lì)客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和，是企業(yè)管理者激勵(lì)員工產(chǎn)生內(nèi)在動(dòng)力，向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的一套理性化的制度。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。

1.2 建立健全企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的必要性

1.2.1是調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高企業(yè)效率的客觀要求

一個(gè)好的機(jī)制，能保證自覺性，督促上進(jìn)心，提升工作效率。通過建立和健全員工激勵(lì)機(jī)制可以促進(jìn)廣大員工更自覺、更努力的做好本職工作，可以改變其懶散和不求上進(jìn)的作風(fēng)，從而提高工作的積極性。員工工作積極性的提高必然使其工作效率也相應(yīng)得到提高，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)效率的提高和企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2.2是員工完善自我，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值目標(biāo)的內(nèi)在需求

認(rèn)知心理學(xué)派的觀點(diǎn)認(rèn)為：激勵(lì)不僅考慮簡(jiǎn)單的刺激反應(yīng)模式，還要考慮人的內(nèi)在因素。人都有追求自身價(jià)值目標(biāo)的內(nèi)在需求，企業(yè)通過建立完善的激勵(lì)機(jī)制，以考核、晉升、獎(jiǎng)懲、薪酬等物質(zhì)和精神的手段對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行激勵(lì)，必然使員工自覺地、積極地通過企業(yè)或社會(huì)提供的各種機(jī)會(huì)來完善自我，以適應(yīng)企業(yè)組織行為目標(biāo)變化的要求，進(jìn)而推動(dòng)其個(gè)人價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？梢哉f，建立健全公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制是員工完善自我，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值目標(biāo)的“助推器”，更是其內(nèi)在的必然要求。員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題及其原因分析

2.1 考核標(biāo)準(zhǔn)和方法較為單一，員工考核機(jī)制不健全。

企業(yè)對(duì)員工的考核是員工任用和獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)，在整個(gè)企業(yè)管理制度中具有舉足輕重的作用，其實(shí)質(zhì)是對(duì)工作人員的工作態(tài)度、工作能力、工作績(jī)效等方面在檢查衡量的基礎(chǔ)上作出階段性的綜合評(píng)價(jià)。很多生產(chǎn)型企業(yè)，大多實(shí)行計(jì)件工資制，在員工考核上單純把員工的產(chǎn)量作為考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，以偏蓋全。還有很多企業(yè)的考核大都運(yùn)用綜合評(píng)估的方法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的定性方法。這種定性的考核方法對(duì)員工的評(píng)價(jià)往往較為宏觀，帶有一定的模糊性，不能對(duì)員工進(jìn)行整體的評(píng)價(jià)。有些企業(yè)在考核過程中往往注重單位里的個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)的意見，忽視單位里的廣大員工的反映，考核結(jié)果完全由上級(jí)決定，廣大員工很少能對(duì)考核結(jié)果作出評(píng)價(jià)。這樣使得考核結(jié)果缺乏全面性，不能充分反映員工的實(shí)際情況。由于很多企業(yè)缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多。摻雜的主觀因素過多，很難客觀公正全面地評(píng)價(jià)員工表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。

2.2職務(wù)晉升激勵(lì)機(jī)制有待完善

職務(wù)晉升機(jī)制的不完善主要表現(xiàn)在：第一，晉升依據(jù)不合理。很多企業(yè)還是以內(nèi)部晉升為主，但“內(nèi)部晉升造成‘人’與‘事’不協(xié)調(diào)，在現(xiàn)有崗位有能力和成績(jī)突出的人，不一定勝任更高層的職務(wù)，這可能造成組織生產(chǎn)力的浪費(fèi)。”再就是晉升缺乏制度化管理，個(gè)別企業(yè)在管理晉升工作中資歷主義、論資排輩的現(xiàn)象還廣泛存在，不利于形成良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。這些都在很大程度上挫傷了有才能的員工的積極性，降低了工作效率。第二，晉升機(jī)會(huì)、空間有限。雖然員工職務(wù)晉升取決于員工的工作實(shí)績(jī)，但并不是說，所有工作實(shí)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工都能晉升自己期望的職務(wù)，因?yàn)閱T工職務(wù)晉升有一個(gè)前提條件，即必須有職位空缺。這種職務(wù)設(shè)置的有限性與個(gè)人需要的無限性形成矛盾，導(dǎo)致級(jí)別晉升受阻，導(dǎo)致員工的期望大于現(xiàn)實(shí)，影響員工晉升制度激勵(lì)功能的發(fā)揮。

2.3 物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有失偏重，人性化的激勵(lì)機(jī)制不健全。

獎(jiǎng)勵(lì)堅(jiān)持物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，以精神獎(jiǎng)勵(lì)為主。但在實(shí)際的運(yùn)行過程中，卻

②

出現(xiàn)了重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而輕精神獎(jiǎng)勵(lì)的現(xiàn)象，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有失偏重。同時(shí)，某些單位在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的過程中，往往不考慮員工的情感、個(gè)人發(fā)展等內(nèi)心需要。在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候不分層次，不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵(lì)，缺少有效的且具人性化的精神激勵(lì)，激勵(lì)形式單一。同時(shí)，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)缺乏有機(jī)的結(jié)合，在形式上太過于單一且缺少靈活性，這樣不利于實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。

2.4 缺乏企業(yè)文化建設(shè)

很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中往往把更多的經(jīng)歷放在了企業(yè)利潤(rùn)的獲得上，在很大程度上忽視了企業(yè)文化的建設(shè)，而且對(duì)員工極少進(jìn)行價(jià)值觀、企業(yè)文化及公司管理理念方面的教育。企業(yè)文化的不足，使得員工和企業(yè)缺乏共同的價(jià)值觀，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀和企業(yè)的理念的錯(cuò)位，使企業(yè)各部門之間缺少凝聚力，對(duì)各自工作缺少認(rèn)同感，工作中互相推諉，嚴(yán)重影響了工作效率的提高。完善企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策

3.1 完善企業(yè)員工的考核激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策

3.1.1 健全考核評(píng)價(jià)的內(nèi)容

要堅(jiān)持以員工的實(shí)績(jī)?yōu)榭己说暮诵?，以德和才為基礎(chǔ)，要進(jìn)一步細(xì)化考核內(nèi)容。同時(shí)要根據(jù)崗位職責(zé)的不同，確定客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，避免考核標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)、繁瑣和抽象，使考核的內(nèi)容和等次相結(jié)合，力求減少考核的誤差。同時(shí),要注重平時(shí)考核，把對(duì)員工的年終考核和平時(shí)考核結(jié)合起來，加強(qiáng)考核的全面性。

3.1.2 充分運(yùn)用考核的結(jié)果

考核結(jié)果能否充分合理運(yùn)用直接關(guān)系到整個(gè)考核工作的準(zhǔn)確與否。同時(shí)，考核的積極作用也主要體現(xiàn)在對(duì)考核工作的運(yùn)用上。首先，考核結(jié)果要與員工的獎(jiǎng)懲相結(jié)合。對(duì)考核優(yōu)秀的給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)考核不合格的給予相應(yīng)的懲罰。再就是考核結(jié)果要與企業(yè)員工的晉升晉級(jí)相聯(lián)系，考核要真正與員工個(gè)人的任用、獎(jiǎng)懲、交流、培訓(xùn)掛鉤，拉開獎(jiǎng)金分配的檔次，促使在組織內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)向上的環(huán)境。

3.1.3 完善績(jī)效量化考評(píng)體系

科學(xué)的績(jī)效量化考評(píng)體系是對(duì)員工進(jìn)行合理激勵(lì)管理的重要保證。首先要改革考核方法，使其具備操作性，其次是要進(jìn)行全面考核，重點(diǎn)在考核工作實(shí)績(jī)?？己艘獔?jiān)持客觀公正、民主公開的原則，考核過程要透明化。再次，考核結(jié)果激勵(lì)要明顯，加大獎(jiǎng)罰力度，通過獎(jiǎng)罰分明來提高企業(yè)各部門員工對(duì)考核的認(rèn)識(shí)與重視。

3.2 健全員工晉升機(jī)制

3.2.1 嘗試增加級(jí)別設(shè)置

在不改變個(gè)人崗位、職務(wù)的基礎(chǔ)之上，增加現(xiàn)行崗位級(jí)別總數(shù)的設(shè)置，增加每一職務(wù)對(duì)應(yīng)的級(jí)別，從而提高員工晉升的等級(jí)，拓展其晉升的空間，從而調(diào)動(dòng)起他們的工作積極性，提高工作熱情。

3.2.2加強(qiáng)崗位競(jìng)爭(zhēng)

崗位的競(jìng)爭(zhēng)可以為員工創(chuàng)建展示才能的平臺(tái)，并且這個(gè)平臺(tái)是必須是動(dòng)態(tài)和分層次的，能夠?yàn)閱T工滿足低層次動(dòng)機(jī)后，提供追求和實(shí)現(xiàn)新的更高層次需求的機(jī)會(huì)。并且可以使員工在崗位競(jìng)爭(zhēng)的過程中，既能實(shí)現(xiàn)自我控制和自我調(diào)節(jié)，又能產(chǎn)生圍繞組織目標(biāo)而不懈努力的激情。同時(shí)，要嚴(yán)格執(zhí)行好員工辭退制度、辭職制度、降職制度和免職制度。使企業(yè)員工能進(jìn)能出，能上能下，實(shí)現(xiàn)合理流動(dòng)。

3.2.3 建立健全員工交流制度

員工在企業(yè)內(nèi)的不同職位、不同部門之間的交流是員工管理更新機(jī)制的重要手段，對(duì)一個(gè)企業(yè)人事結(jié)構(gòu)科學(xué)化和合理化有十分重要的意義。積極探索各崗位、工序人員跨部門、跨崗位的交流制度，擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)范圍，鼓勵(lì)員工多崗位鍛煉，全面提高員工的綜合能力，支持員工通過多崗位的鍛煉不斷提高競(jìng)爭(zhēng)能力。這樣可以幫助員工掌握多崗位工作技能，提高工作能力，豐富工作經(jīng)驗(yàn)，為晉升打好良好的基礎(chǔ)。

3.3 建立健全人性化的員工激勵(lì)機(jī)制

3.3.1物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種不同類型，是相輔相成，缺一不可的。企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)或單用精神激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。在二者結(jié)合上，第一，要注意激勵(lì)機(jī)制的公平性和精確性。首先，要根據(jù)本單位實(shí)際，出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持，并要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)；其次，在制定制度上要體現(xiàn)科學(xué)性，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況和環(huán)境的改變制定出相應(yīng)的激勵(lì)對(duì)策。第二，注意加強(qiáng)多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用。隨著現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，人的需求日益呈現(xiàn)多元化。在這個(gè)基礎(chǔ)上來說，企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)必然要采取多種方法才能發(fā)揮最大效率。在管理實(shí)踐中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)本單位的特點(diǎn)，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系。從而激發(fā)出員工在工作上的的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率。

3.3.2加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，積極拓展個(gè)人發(fā)展空間

培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的手段，對(duì)企業(yè)及員工自身都有很重要的意義，也是對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)的不可缺少的重要方面。要加強(qiáng)員工的的培訓(xùn)與教育。作為企業(yè)應(yīng)該注重對(duì)員

工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的生存、發(fā)展與壯大的關(guān)鍵因素已不再是土地和資金，而是更多的依賴于人力資源，企業(yè)要通過培訓(xùn)，拓寬員工的知識(shí)面、開闊其視野，激發(fā)其使命感，提高其工作技能水平，從而提高工作效率，既幫助員工滿足了自身發(fā)展的需要，達(dá)到有效的激勵(lì)，也為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)奠定良好的人才基礎(chǔ)。

員工對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)成長(zhǎng)的不懈追求，某種程度上超過了他對(duì)企業(yè)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的物質(zhì)報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個(gè)體的發(fā)展空間，給其更大的權(quán)利和責(zé)任，只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時(shí)，他們才有更大動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。所以，企業(yè)必須根據(jù)自己的崗位、職位資源，為員工提供足夠大的成就實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)和空間。這樣，不僅會(huì)極大的激勵(lì)各部門員工的進(jìn)取意識(shí)，還可以激發(fā)其全心全意地投入自己的精力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的一致趨向。

3.4 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化建設(shè)對(duì)企業(yè)凝聚力、吸引力、戰(zhàn)斗力、公信力等的形成以及企業(yè)效率的提高起著巨大的作用。企業(yè)的健康發(fā)展需要一個(gè)文化、精神、道德的紐帶。因此，要切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。結(jié)合各部門各崗位工作的特點(diǎn)，建立起一套適合本企業(yè)內(nèi)部員工發(fā)展的企業(yè)文化，以此提高廣大員工工作的積極性和主動(dòng)性，增強(qiáng)其凝聚力和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，從而使其個(gè)人潛能得到最大限度的挖掘。同時(shí)，要在員工中建立廣大員工認(rèn)可的核心價(jià)值觀，并將核心價(jià)值觀無時(shí)無刻地體現(xiàn)在員工日常的工作行動(dòng)中，因?yàn)樽罨镜暮诵膬?nèi)容還要通過行動(dòng)去體現(xiàn)。好的企業(yè)文化，能促使員工產(chǎn)生文化認(rèn)同及強(qiáng)烈歸屬感，使企業(yè)士氣高漲，為企業(yè)提高績(jī)效，起著很大的作用。

注釋：

①在中文中，“激勵(lì)”一詞有兩層含義：一是激發(fā)、鼓勵(lì)；二是斥責(zé)、批評(píng)。從管理學(xué)的角度看，激勵(lì)包括激發(fā)和約束兩方面的含義，這兩方面是對(duì)立統(tǒng)一的。從心理學(xué)角度講，是指激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)的心理過程。

②姚先國(guó)，柴效武.公共部門人力資源管理[M].科學(xué)出版社，2004.32

2③指企業(yè)員工的整體素質(zhì)、生產(chǎn)技能和知識(shí)水平。

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第五篇：諾基亞企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制

諾基亞企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制

摘要

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對(duì)企業(yè)的興衰成敗起著重要的作用。激勵(lì)作為開發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要方法，已受到現(xiàn)代企業(yè)的高度重視。因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色，時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開發(fā)的激勵(lì)體系，使得企業(yè)在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。本文在綜述前人的研究成果基礎(chǔ)上，就有關(guān)激勵(lì)的理論做了簡(jiǎn)要說明，同時(shí)從正確認(rèn)識(shí)激勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制出發(fā)，闡述了諾基亞企業(yè)里幾種激勵(lì)的主要方式及其他內(nèi)容。關(guān)鍵詞 諾基亞 員工 激勵(lì) 薪酬

Abstract Human resources are strategic resources of modern enterprises, the success or failure of enterprises plays an important role in.As the development and management of human resources is an important method, has been highly valued in modern enterprises.Therefore the enterprise must pay attention to incentives to employees, according to the actual situation, incentive mechanism, incentive means and purpose Union, change thinking mode, built truly get used to enterprise characteristic, the characteristics of the times and the needs of the staff development incentive system, making enterprises in the current fierce competition in the market remain invincible.This paper gives a survey on the basis of previous research results, on the incentive theory is briefly described, at the same time from correctly understanding the motivation and incentive mechanism, elaborated the Nokia company several incentive main means and other content.Key words: Nokia employeesincentive mode

目錄

摘 要 I Abstract II 第一章 緒 論 1 第二章 案例背景 2 第三章 激勵(lì)機(jī)制的理論2 3.1 內(nèi)容型激勵(lì)理論 2 3.1.1馬斯洛的需要層次理論 2 3.1.2赫茨伯格的雙因素理論 3 3.2 過程型激勵(lì)理論 3 3.2.1期望理論 3 3.2.2公平理論 3 3.3 綜合型激勵(lì)理論 4 第四章 諾基亞的激勵(lì)機(jī)制 4 4.1幫助員工明確工作目標(biāo) 4 4.2薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力 4 4.3重酬重要員工 4 4.4注重本土化 4 第五章 結(jié)論 5 參 考 文 獻(xiàn) 5 附 錄 5 第一章 緒論

當(dāng)今管理活動(dòng)的實(shí)踐中，如何制定和實(shí)施有效的激勵(lì)政策顯得尤為重要，因?yàn)樗苯佑绊懼鴨T工工作的積極性和能力的充分發(fā)揮，并關(guān)系到員工個(gè)人的發(fā)展以及公司整體的運(yùn)作效率和生存發(fā)展。而激勵(lì)，可以最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用得好壞是決定組織興衰的一個(gè)重要因素，如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為企業(yè)和管理者面臨的重要問題。

第二章 案例背景

對(duì)于企業(yè)來說，員工價(jià)值體現(xiàn)通常最重要的來源于業(yè)績(jī)，但是“以人為本”的企業(yè)文化卻是所有員工的向往。IT和電信等高科技產(chǎn)業(yè)是人才流動(dòng)較大的行業(yè)，如何激勵(lì)并留住公司中的優(yōu)秀人才是至關(guān)重要的。來自芬蘭的移動(dòng)電話生產(chǎn)廠商諾基亞，它的“科技以人為本”品牌宣言和企業(yè)文化深得人心。

諾基亞在人才激勵(lì)上，不但致力于發(fā)展具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬政策，而且還通過多種內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和機(jī)制，諸如： “股票計(jì)劃”、“利潤(rùn)分享計(jì)劃”，“諾基亞成就獎(jiǎng)”、“諾基亞即時(shí)認(rèn)可獎(jiǎng)”、“諾基亞質(zhì)量獎(jiǎng)”等獎(jiǎng)項(xiàng)，重獎(jiǎng)那些在諾基亞價(jià)值觀上有突出表現(xiàn)的員工。在建立員工對(duì)公司的歸屬感和企業(yè)自豪感上，諾基亞鼓勵(lì)員工參加公司內(nèi)外的志愿者活動(dòng)，提供參與社區(qū)建設(shè)和公益活動(dòng)的機(jī)會(huì)，培養(yǎng)員工的公共、環(huán)保、助人意識(shí)及社會(huì)責(zé)任感。

物質(zhì)和精神上的激勵(lì)只是諾基亞人才激勵(lì)管理的一部分，其更具吸引力的還在于公司為員工創(chuàng)造的寬松的工作環(huán)境和良好的工作氛圍，以及所提供的先進(jìn)個(gè)人發(fā)展工具和廣闊的發(fā)展空間，諾基亞尊重員工的選擇，使員工在工作中不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。諾基亞的價(jià)值觀和公司文化在這一點(diǎn)上再次起到了至關(guān)重要的作用，使諾基亞像一塊磁石，將人才牢牢地吸引在公司周圍。

第三章 激勵(lì)機(jī)制的理論

什么是激勵(lì)？美國(guó)管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵(lì)下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)?！侨祟惢顒?dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)?！盵1]人的一切行動(dòng)都是由某種動(dòng)機(jī)引起的，動(dòng)機(jī)是一種精神狀態(tài)，它對(duì)人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)的作用。管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家從不同的角度研究了激勵(lì)問題，提出了許多理論。這些理論歸納起來可以分為如下三類。[2] 3.1內(nèi)容型激勵(lì)理論

內(nèi)容型激勵(lì)理論側(cè)重研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的因素。由于這類理論的內(nèi)容都圍繞著如何滿足需要進(jìn)行研究，因此又稱為需要理論。它主要包括：馬斯洛的“需求層次論”、赫茲伯格的“雙因素理論”、麥克利蘭的“成就需要激勵(lì)理論”和奧德弗的“生存—相關(guān)—成長(zhǎng)理論”等。3.1.1馬斯洛的需要層次理論

馬斯洛認(rèn)為人的需要可以劃分為五個(gè)層次，從低到高依次為：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)需要。這五個(gè)層次的順序，對(duì)每個(gè)人都是相同的。雖然每個(gè)人都具有這五個(gè)方面的需要，但在某一時(shí)刻只有一種需要是引發(fā)動(dòng)機(jī)和行為的主導(dǎo)需要。只有當(dāng)較低層次的需要獲得了基本滿足后，下一個(gè)較高層次的需要才能成為主導(dǎo)需要。

馬斯洛的需要層次理論表明，如果想要激勵(lì)某個(gè)人，就應(yīng)設(shè)法知道他現(xiàn)在處于需要層次的哪個(gè)水平上，然后試圖去滿足該層次及更高層次的需要。對(duì)人的需要應(yīng)實(shí)施相應(yīng)激勵(lì)，但方式不應(yīng)是單一的，當(dāng)物質(zhì)激勵(lì)提供的激勵(lì)效果下降時(shí)，就應(yīng)增加精神激勵(lì)的內(nèi)容。要根據(jù)人的不同需要和不同的社會(huì)環(huán)境，進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)。

3.1.2赫茨伯格的雙因素理論

赫茨伯格的雙因素理論是在馬斯洛理論的基礎(chǔ)上于20世紀(jì)50至60年代發(fā)展起來的。該理論前提是滿意與不滿意，是兩種尺度的極點(diǎn)。以此假設(shè)為出發(fā)點(diǎn)，赫茨伯格對(duì)美國(guó)的部分工程師和會(huì)計(jì)人員進(jìn)行了調(diào)查詢問，以確定哪些工作因素使他們感到滿意與否。赫茨伯格認(rèn)為最終得到的兩類因素，激勵(lì)因素和保健因素，在激勵(lì)行為中起著截然不同的作用：

（1）保健因素，又稱非本質(zhì)因素或情境因素，是指除工作本身之外的影響員工的因素，包括:公司政策、與上下級(jí)和同事的關(guān)系、工作條件、薪酬、地位和安全保障等。這類因素與不滿意相聯(lián)系，如果少了這些因素，員工就會(huì)感到不滿，但是即使這類因素的狀態(tài)水平較為理想，也不會(huì)使員工產(chǎn)生滿意感。

（2）激勵(lì)因素，又稱本質(zhì)因素或內(nèi)容因素，是指工作本身的各個(gè)利益面，包括：成就、認(rèn)可、工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任、進(jìn)步和成長(zhǎng)等。這類因素的存在能夠使員工感到滿意，激勵(lì)員工的行為。

3.2過程型激勵(lì)理論

過程形激勵(lì)理論著重研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取具體行為的心理過程。這類理論都試圖弄清人們對(duì)付出勞動(dòng)、功效要求、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值的認(rèn)識(shí)，以達(dá)到激勵(lì)的目的。它主要包括弗隆姆的“期望理論”、亞當(dāng)斯的“公平理論”和洛克的“目標(biāo)設(shè)置理論”等。3.2.1期望理論

維克多弗隆姆在其期望理論中，將一個(gè)人如何決策在一項(xiàng)工作中應(yīng)投入多大努力的心理過程，劃分為如下幾個(gè)環(huán)節(jié)：個(gè)體會(huì)考慮嘗試和付出努力是否能帶來好的績(jī)效；個(gè)體會(huì)思考良好的績(jī)效帶來組織獎(jiǎng)勵(lì)的可能性有多大；個(gè)體要衡量特定獎(jiǎng)勵(lì)的效價(jià)。該理論的核心是“期望值”。一個(gè)人積極性被調(diào)動(dòng)的程度取決于各種目標(biāo)的價(jià)值大家和期望概率的乘積；即：激勵(lì)力量=目標(biāo)價(jià)值×期望值。這一理論說明，激勵(lì)對(duì)象對(duì)目標(biāo)價(jià)值看得越大，估計(jì)實(shí)現(xiàn)的可能性越大，激發(fā)的力量也就越大；期望值的大小則決定于目標(biāo)的價(jià)值大小和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。該理論意識(shí)到不存在一種普遍的原則能夠解釋所有人的個(gè)體行為，為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)踐和評(píng)估組織的獎(jiǎng)勵(lì)政策提供了基礎(chǔ)。3.2.2公平理論

美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1963年提出了公平理論。該理論認(rèn)為個(gè)體不僅注重自己的絕對(duì)報(bào)酬數(shù)量，更重視自己的投入與所得與其他人的投入和所得相比較的結(jié)果。即個(gè)人公平感的產(chǎn)生，依賴于個(gè)人對(duì)所觀察到的自己的所得與投入之比和所觀察到的可比他人的所得與投入之比進(jìn)行實(shí)際比較的過程。當(dāng)個(gè)人的比值與他人的同一比值幾乎相等時(shí)，就達(dá)到了公平，從而無法產(chǎn)生激勵(lì)作用。如果兩個(gè)比值不相等，個(gè)體就會(huì)有一種緊張不安的感覺。這種不安感會(huì)激勵(lì)個(gè)體改變自己的投入、產(chǎn)出、自我認(rèn)知、對(duì)他人投入和所得的看法；選擇另一個(gè)不同的參照對(duì)象；離開工作場(chǎng)所。

公平理論表明，個(gè)人對(duì)公平性的感知受到絕對(duì)報(bào)酬和相對(duì)報(bào)酬的影響。它強(qiáng)調(diào)工作報(bào)酬相對(duì)公平的重要性，認(rèn)為同等的報(bào)酬不一定獲得同樣的激勵(lì)效果，只有通過對(duì)他人的投入進(jìn)行比較，才能知道同等報(bào)酬是否具有相同的激勵(lì)效果。要想提高報(bào)酬的激勵(lì)效果只能讓投入多的人獲取較高的報(bào)酬。但是，在大多數(shù)工作環(huán)境中，報(bào)酬過高帶來的不公平對(duì)行為的影響并不顯著；當(dāng)然，人們更能容忍甚至喜歡報(bào)酬過高帶來的不公平。

3.3 綜合型激勵(lì)理論

同時(shí)，有一些學(xué)者提出了綜合型激勵(lì)理論，像波特—?jiǎng)诶漳Ｐ秃屠諟氐膱?chǎng)動(dòng)力論。

波特-勞勒模型是以期望理論為基礎(chǔ)，認(rèn)為一定的激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生一定的努力，并導(dǎo)致相應(yīng)的工作績(jī)效；通過達(dá)到一定績(jī)效，可以獲得所期望的外在性與內(nèi)在性獎(jiǎng)酬，這些二階結(jié)果，是工作者的真正目標(biāo)。[3] 第四章 諾基亞的激勵(lì)機(jī)制

薪酬激勵(lì)不是激勵(lì)員工的唯一手段，卻是一個(gè)非常重要、被管理者運(yùn)用得最多的激勵(lì)手法?！耙匀藶楸尽钡闹Z基亞公司，就很注重用薪酬來吸引、留住和激勵(lì)人才。

4.1幫助員工明確工作目標(biāo)

諾基亞啟動(dòng)了一個(gè)名為IIP（Invest In People人力投資）的項(xiàng)目。企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交流，一方面要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，另一方面幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，知道自己的特長(zhǎng)在哪里、應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。IIP項(xiàng)目是企業(yè)希望員工獲得高績(jī)效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。

4.2薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力

為了讓行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平能保持客觀性，諾基亞每年都會(huì)撥出一定數(shù)額的經(jīng)費(fèi)，讓專業(yè)的第三方市場(chǎng)調(diào)查公司進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)查。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平做適當(dāng)調(diào)整，務(wù)求每一個(gè)層次的比較率都能保持在 1~1.2之間。這樣既保持了薪酬體系在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力，又不會(huì)帶來過高的運(yùn)營(yíng)成本。

4.3重酬重要員工

在諾基亞，級(jí)別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，確保了它能吸引住企業(yè)的重要員工。而在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應(yīng)的規(guī)劃，其薪酬結(jié)構(gòu)上有3個(gè)趨向性特征。

1、2特征（現(xiàn)金補(bǔ)助隨著等級(jí)的升高而降低；基本工資隨著等級(jí)的升高而遞增）保證了諾基亞的薪酬體系在穩(wěn)定性方面會(huì)隨著員工等級(jí)的升高更有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。而3特征（績(jī)效獎(jiǎng)金隨著等級(jí)的升高而升高）則注重鼓勵(lì)高層員工為企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)。

4.4注重本土化

諾基亞是一個(gè)典型的跨國(guó)公司，但在“諾基亞北京公司薪酬體系”的“現(xiàn)金福利”部分，有一份排滿中國(guó)節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放表，春節(jié)、元宵節(jié)、中秋節(jié)、國(guó)慶節(jié)??在這些中國(guó)節(jié)日，諾基亞為每個(gè)員工都發(fā)放了數(shù)額不等的現(xiàn)金福利，甚至在員工生日時(shí)都發(fā)放400元。這些對(duì)中國(guó)文化與中國(guó)員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認(rèn)同需求得到滿足。[4] 第五章 結(jié)論

員工激勵(lì)是企業(yè)一個(gè)永恒的話題。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力。激勵(lì)的方式多種多樣，企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況，在工作中不斷了解員工的需求，及時(shí)將員工新的需求反映在政策中。既把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合地使用，又要根據(jù)不同的員工而有所側(cè)重，并通過合理途徑來實(shí)現(xiàn)。這樣員工的積極性才會(huì)極大提高，充分發(fā)揮聰明和才干，企業(yè)就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。

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