第一篇：企業(yè)的員工激勵機制現(xiàn)狀分析范文

良好的員工激勵機制是提高企業(yè)核心競爭力的重要手段。本文在對當(dāng)前私營企業(yè)員工激勵機制背景認(rèn)知的基礎(chǔ)上，首先通過對私營企業(yè)員工激勵機制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，從而對私營企業(yè)激勵機制所處的現(xiàn)狀有了更深入的認(rèn)識；其次，提出應(yīng)根據(jù)調(diào)查員工工作滿意度來反映私營企業(yè)激勵機制存在的問題；最后，根據(jù)存在的問題制定出了相應(yīng)的調(diào)整策略，使其能夠更大程度地吸引人才，激勵員工，從而形成一套良好的激勵機制，增強私營企業(yè)的綜合競爭力。

[關(guān)鍵詞] 私營企業(yè) 激勵機制 探析

一、緒論

西安華通通信是近幾年才發(fā)展起來的私營公司，在西安乃至西北市場有一定的影響力，但是在面對陜西通信服務(wù)有限公司、中國通信第二工程公司等強勢國有企業(yè)的競爭，它就暴露了很多缺陷。相對而言，華通通信作為私營企業(yè)規(guī)模比較弱小，本來就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激勵機制，企業(yè)就能吸引并穩(wěn)定一批杰出的管理者，就能帶出一支優(yōu)秀的員工隊伍，就能創(chuàng)造出好的效益；如果沒有良好的激勵機制，企業(yè)最終將被市場經(jīng)濟的大海吞沒。

二、私營企業(yè)員工激勵機制現(xiàn)狀調(diào)查及分析

1.激勵機制的基本現(xiàn)狀

華通通信目前主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵體系下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)期對公司所作的貢獻(xiàn)。評定標(biāo)準(zhǔn)主要是當(dāng)期公司經(jīng)營業(yè)績（財務(wù)指標(biāo)的增長性、財務(wù)指標(biāo)與公司預(yù)定目標(biāo)的差距、市場占有份額、本公司業(yè)績與同行業(yè)競爭性公司業(yè)績的差異等）和個人業(yè)績（如他們在職權(quán)范圍、對公司上一財政年度業(yè)績做出的貢獻(xiàn)、對公司長期戰(zhàn)略發(fā)展做出的貢獻(xiàn)等）。與公司未來沒有關(guān)系，不存在長期激勵。華通公司的業(yè)務(wù)主要是工程類的，因此他們對員工的激勵主要就是出差補貼（特別是海外和野外作業(yè)）以及市場開發(fā)的提成。這些都只能解決眼前的問題。

2.激勵機制的現(xiàn)狀分析

(1)激勵形勢單一，漠視對員工深層次的激勵。華通通信主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。企業(yè)以空洞的精神激勵調(diào)動員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。物質(zhì)激勵機制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿；同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。

(2)激勵措施針對性不強。華通通信對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進(jìn)行調(diào)查研究，沒有真實的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的業(yè)務(wù)和管理特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。在對公司的分析中可見，激勵空擋現(xiàn)象和激勵措施不當(dāng)?shù)腻e位現(xiàn)象，造成了人力、物

力資源的浪費。

(3)對激勵機制理解不正確、不配套、不平衡。從現(xiàn)狀分析來看，員工對物質(zhì)激勵興趣較大，有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機制沒有關(guān)系，與各種激勵機制的不配套和不平衡沒有關(guān)系。一些企業(yè)以物質(zhì)獎勵代替一切，個別經(jīng)營者甚至舉起百元券說：“只要有它，就好說。”忽視了對員工精神和情感的交流，致使干群關(guān)系日漸疏遠(yuǎn)，甚至緊張。

三、建立激勵機制推動私營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的策略

1.建立恰當(dāng)?shù)奈幕顧C制——乙方文化

企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟活動的組織形成的組織文化，它所包含的價值觀念、行為準(zhǔn)則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認(rèn)可。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正榮辱每個員工的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。華通通信建立了一種具有“家庭式”和“參與式”二合一的乙方文化，以此形成一種長效的文化激勵機制。

2.同工同酬的公平的利益分配機制

華通通信采用KPI績效考核，按照員工職代會通過的考核細(xì)則公平考核，特別是每個崗位都必須遵循同工同酬的原則。這種考核，對于以年輕人居多的華通有著足夠的激勵，年輕人不需要考慮熬資歷，關(guān)鍵是塑造職業(yè)能力，這為公司注入了新的活力，極大程度的調(diào)動廣

大員工的積極性和創(chuàng)造性。

3.增強參與意識，構(gòu)建溝通機制

隨著企業(yè)組織形式向扁平化結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，參與激勵在團(tuán)隊當(dāng)中就顯得尤為重要，通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。這些對一名員工來說非常重要。企業(yè)建立良好的溝通機制，鼓勵員工參與管理，充分彰顯員工主人翁身份，促進(jìn)企業(yè)形成高度的團(tuán)隊精神，減少決策失誤，才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4.分享企業(yè)價值，進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃

價值分享激勵著眼于長期激勵，屬于深層次激勵制度，目的在于將員工的個人利益和企業(yè)的整體利益、個人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展更有效地、更緊密地聯(lián)系在一起。公司在為自己做長遠(yuǎn)規(guī)劃的過程中，把每位員工的職業(yè)規(guī)劃也納入其中，這種激勵機制可以讓員工切身感受到主人的味道，使其有著強烈的歸屬感，以此激勵其長效的奉獻(xiàn)于企業(yè)。

四、結(jié)論

人才是企業(yè)活力的源泉，是企業(yè)發(fā)展的根本動力。通過有效的激勵，可以把有才能、有知識的人才吸引過來，把社會的人才變?yōu)槠髽I(yè)的人才，讓人才的價值在企業(yè)中得到體現(xiàn)，企業(yè)依靠人才的智慧和創(chuàng)造力得到發(fā)展和壯大；通過有效的激勵，可以消除員工心理上的各種

顧慮和消極因素，變被動為主動，由不自覺到自覺，把實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)變?yōu)閱T工的自覺行為，最大限度地提升企業(yè)的核心競爭力。

第二篇：企業(yè)員工激勵機制探討

摘要：人力資源管理是確立企業(yè)總體競爭力的基石。激勵機制運用好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

關(guān)鍵詞：企業(yè)員工激勵機制

0 引言

管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現(xiàn)的。激勵機制作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是加強人力資源管理的重要手段，是確立企業(yè)總體競爭力的基石。所謂激勵就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對不同員工設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)和獎酬值，以最大限度地激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性去實現(xiàn)組織目標(biāo)。誠然，激勵是人力資源管理的根本特征。由此可見，激勵機制運用好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。當(dāng)前，“以人為本”的經(jīng)營理念，被企業(yè)廣泛接受，并推到空前的高度。中國石化企業(yè)建成一個主業(yè)突出，資產(chǎn)優(yōu)良，技術(shù)創(chuàng)新，管理科學(xué)，財務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)默F(xiàn)代大型企業(yè)，迫切要求企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營理念隨之改革創(chuàng)新。激勵理論

激勵就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動機并使之朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)的整個過程。當(dāng)前比較流行的激勵理論有：

1.1 內(nèi)容型激勵理論

需要理論，激勵因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的需要雙因素理論。

1.1.1 馬斯洛需要層次理論 馬斯洛在1943年所著的《人的動機理論》一書中，提出了需要層次理論，它將人的動機由低到高分為五層，形成階梯：生理需要——安全需要——社交需要（歸屬和愛的需要）——尊重需要——自我實現(xiàn)的需要。

以上五層需要可以大致分為兩類：前三層為基本需要，這些需要的滿足主要靠外部條件或因素，后兩層為高級需要，這兩層次的需要滿足主要靠內(nèi)在因素。一般認(rèn)為，后兩種需要很難達(dá)到。

1.1.2 赫茨伯格的雙因素理論 赫茨伯格在他的專著中，提出了“雙因素理論”。他認(rèn)為：工作中的滿足因素與工作內(nèi)容有關(guān)，稱為激勵因素；工作中不滿足因素與工作周圍事物有關(guān)，稱為保健因素。赫茨伯格將馬斯洛的五個需要層次分為兩類，即比較低級的需要和比較高級的需要。比較低級需要包括生理，安全，社會需要，而比較高級的需要才會產(chǎn)生激勵作用。

1.2 過程型激勵理論

公平理論，美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1956年提出公平理論。亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人產(chǎn)出/投入的比率相比較。

目標(biāo)設(shè)置理論，美國心理學(xué)教授洛克于1967年提出“目標(biāo)設(shè)置理論”，他指出外來刺激（獎勵、溝通、監(jiān)督的壓力等）都是通過目標(biāo)來影響動機的。他還指出，沒有明確的工作目標(biāo)，必將大大降低目標(biāo)對員工的激勵力量。這里的目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具有SMRT的原則，即目標(biāo)的具體性（Specific）、可測量性（Measurable）、可實現(xiàn)性（Achievable）、可行性（Realistic）、時效性(Time)。南昌分公司激勵機制的現(xiàn)狀及其存在的問題

2.1 南昌分公司有關(guān)員工激勵機制的相關(guān)規(guī)定

2.1.1 實施單位工資總量調(diào)控制度 目前，省公司對分公司實行的是工資總量調(diào)控的基本原則：效益優(yōu)先、兼顧公平；嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)；激勵與約束相一致，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。從實施的效果來看，工資總量考核并未在員工努力與報酬之間完全形成一種清晰和緊密的內(nèi)在聯(lián)系，這實際上影響對員工的激勵效應(yīng)。

2.1.2 實行績效工資考核制度 首先，分公司各經(jīng)營部門及加油站實行聯(lián)量聯(lián)利考核；其次，制定了全體員工工作崗位職責(zé)及考核細(xì)則，月月對各崗位員工的工作實績進(jìn)行考核，兌現(xiàn)效

益工資。

應(yīng)該說，以上制度對于分公司完善自身的激勵機制是有積極意義的。但是，由于石化企業(yè)是由老的國企演變而來，因此在崗位設(shè)置、人員分配上依然擺脫不了“大鍋飯”的影子，員工中的平均主義思想還很嚴(yán)重，這大大制約了激勵機制的進(jìn)一步實行。

2.2 企業(yè)工資分配的現(xiàn)狀及其問題 ①現(xiàn)行的工資本身存在缺陷。績效工資不能完全體現(xiàn)員工工作的價值，工資的增長在很大程度上取決于工齡的長短。②工資改革力度不夠。由于種種主客觀條件的限制，員工工作和績效相掛鉤的考核制度不是很健全，職工只要無過，崗位不變，工資幾乎成為“鐵工資”。③個人收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益關(guān)系不大。因為受工資總量的控制，員工工資的增長與企業(yè)的經(jīng)濟效益增長關(guān)系不明顯。④分配形式單一。致使分公司依然存在人浮于世現(xiàn)象。⑤公司內(nèi)部的用工制度、用人制度改革不完全配套，淡化了工資分配的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，使日常工資管理起不到應(yīng)有的激勵作用。

由于以上分配制度的不足及缺點，造成在工資分配方面部分背離勞動力市場價格。因此，對現(xiàn)行的工資分配制度改革，要建立一套符合在市場競爭中能生存求發(fā)展的靈活多樣的分配激勵機制，充分發(fā)揮薪酬的激勵和杠桿作用，營造“事業(yè)引人、感情留人、待遇留人”的良好環(huán)境。南昌分公司績效考核機制的現(xiàn)狀及其存在的問題

3.1 薪酬體系中存在不公平問題 工資結(jié)構(gòu)強調(diào)絕對公平或拉開差距極小?，F(xiàn)行工資制重年齡資歷，輕崗位能力，能干不能干沒有區(qū)別，拉不開差距，沿襲大鍋飯平均主義做法；聯(lián)量計酬工資推行，一定程度緩解了干好干壞一個樣的矛盾。

收入分配體制上的絕對公平，使員工產(chǎn)生“不患寡而患不均”的思想，極大程度的滿足了弱勢群體的利益，對強勢群體不公。

3.2 獎勵面過窄，獎勵過度 物質(zhì)獎勵伴隨精神獎勵同行，但現(xiàn)實中各種榮譽授予面過窄，使激勵效果受到影響。一個員工因一件事受表彰，因此而獲得崗位明星、先進(jìn)黨員、勞動模范等稱號，萬千寵愛于一身，甚至終生受益。久而久之，激勵的作用呈現(xiàn)遞減的趨勢。對沒有獲獎的員工來說，幾乎喪失了激勵的作用。

3.3 晉升通道與退出機制不健全 晉升是核心的激勵，但分公司的員工動力機制不足。在分公司，基本上只有職務(wù)的升遷一條晉升通道，相應(yīng)的技術(shù)人才和業(yè)務(wù)人才的地位及待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于管理人員，沒有達(dá)到管理者之位，體現(xiàn)不了管理人員的價值。由于管理人員呈金字塔型分布，管理者崗位有限，使大多數(shù)人失去獲得激勵的機會。

3.4 考核或績效評估前不注意進(jìn)行宣傳，考核或績效評估后，不注意進(jìn)行溝通，使被考核者、被評估者不了解考核的目的，使考核或評估沒有產(chǎn)生對員工激勵作用。這一點，分公司對部門管理者做得較好，對一般管理層或普通員工則相對欠缺。

3.5 對員工的激勵與約束存在問題 由于受工資計劃的控制，使員工與所在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)平均水平之間距離沒有拉開，員工產(chǎn)生強烈的不滿情緒，挫敗工作積極性。

3.6 教育培訓(xùn)未起到激勵作用 現(xiàn)有的教育培訓(xùn)比較偏重員工知識和技能的提高，忽視對員工建立正確態(tài)度的培訓(xùn)；只注重短期培訓(xùn)，不注重長期培訓(xùn)；培訓(xùn)沒有目的、步驟，不系統(tǒng)，效率低下；對培訓(xùn)投入太少；以上都反映企業(yè)目前未將培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的重要手段，起不到提高員工整體素質(zhì)的作用。

3.7 忽視環(huán)境的變化 雖然分公司在用人、用工方面有較大的改革，但隨著外部環(huán)境的變化，員工就收入分配、晉升、前途、自我實現(xiàn)方面進(jìn)行橫向比較的現(xiàn)象越來越多，自身價值體現(xiàn)不出，整個員工隊伍凝聚力、動力不足。結(jié)合激勵理論對企業(yè)員工激勵機制進(jìn)行探討

4.1 對企業(yè)薪酬激勵機制進(jìn)行探討 一是以經(jīng)濟利益為核心、建立科學(xué)公平的薪酬體系。薪酬等物質(zhì)因素雖然不是員工的唯一，但卻是員工關(guān)心最重要的方面之一。二是堅持以崗定

薪，實行同崗?fù)?。做到以崗定薪，同崗?fù)辏讔徱仔?，以充分發(fā)揮工資的激勵功能。三是公平的確定不同員工的薪酬。因為不同崗位人員對企業(yè)的貢獻(xiàn)是不同的，必須用拉開檔次的方法，才能對不同的員工真正起到激勵的作用。四是制定靈活的福利措施。根據(jù)員工對公司所作貢獻(xiàn)大小拉開差距，發(fā)揮福利的激勵作用。

4.2 改革單一的分配方式，建立形式多樣的工資制度 分公司作為國有特大型企業(yè)，單一分配模式很難適應(yīng)所有崗位、業(yè)務(wù)的特點和要求。在堅持以績效工資為基本工資制度的同時，還要根據(jù)各崗位的員工在勞動投入中的勞動要素側(cè)重點和對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度不同，建立多種工資分配形式。對企業(yè)員工激勵考核機制進(jìn)行探討

首先建立科學(xué)的員工考核體系?？茖W(xué)合理的員工考核評價體系是實行過程激勵和行為改造激勵的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)行為學(xué)家對人的分析表明，偷懶是“經(jīng)濟人”的天性?？己艘獔猿挚陀^公正、民主公開、注重實績的原則。建立一套科學(xué)的績效考核評價體系是人力資源管理的重要工作之一，績效考核的設(shè)計是建立科學(xué)的員工考核體系的關(guān)鍵，績效評估后或考核后，評價者與被評價者之間進(jìn)行溝通，共同評價對考評的結(jié)果，從而達(dá)到績效考核激勵員工的作用。對企業(yè)其他方面的激勵機制的探討

企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。依據(jù)心理學(xué)家洛克教授的目標(biāo)設(shè)置理論，為員工設(shè)定具體而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。激勵方式應(yīng)因人而異，對于不同人員的激勵應(yīng)有所差異，即所謂看人下碟，這樣才能實現(xiàn)各取所需，達(dá)到提高員工積極性、創(chuàng)造性。7 結(jié)論

員工激勵作為管理職能之一，在現(xiàn)代企業(yè)管理理論和實踐過程中，越來越受到重視，因為企業(yè)管理，歸根到底是對人的管理，激勵員工努力工作，對一個企業(yè)的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展尤為重要。因此，對企業(yè)的激勵機制進(jìn)行探討是非常必要的。

第三篇：免費 企業(yè)員工激勵機制淺析

企業(yè)員工激勵機制淺析

劉建文

（濰坊宏仁腸衣有限公司，山東濰坊 261108）

摘要：

員工激勵機制從很大程度上來說是企業(yè)制度的內(nèi)在核心機制，它貫穿于公司各項制度的始終，是激發(fā)員工工作積極性，提高工作效率的重要環(huán)節(jié)，同時也是激勵廣大員工實現(xiàn)共同的組織目標(biāo)的重要保障。員工激勵機制作為人力資源管理中的重要內(nèi)容之一，也越來越得到企業(yè)的認(rèn)同和重視，員工激勵機制有了極大地發(fā)展，但仍存在著諸多不完善的地方。本文結(jié)合本公司的實際，從建立和健全企業(yè)員工激勵機制的必要性入手，通過分析企業(yè)員工激勵機制存在的問題及產(chǎn)生的原因，對完善企業(yè)激勵機制的對策進(jìn)行了研究。關(guān) 鍵 詞：企業(yè)；激勵機制；問題；對策建立健全企業(yè)員工激勵機制的必要性

1.1 員工激勵機制的基本概念

1.1.1 激勵的含義

激勵具有多層含義，從企業(yè)角度講，主要是指管理者以認(rèn)識和理解員工的內(nèi)在心理動力系統(tǒng)的內(nèi)容和特性為基礎(chǔ)，采取積極的、有針對性的措施激發(fā)其潛能和工作熱情，并將其行為目標(biāo)與組織目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)的過程。即激勵的本質(zhì)就是激發(fā)人的動機的過程,通俗的說,就是調(diào)動人的工作積極性。

1.1.2 激勵機制的內(nèi)涵

激勵機制是指在組織系統(tǒng)中,激勵主體運用多種激勵手段與激勵客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和，是企業(yè)管理者激勵員工產(chǎn)生內(nèi)在動力，向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的一套理性化的制度。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。

1.2 建立健全企業(yè)員工激勵機制的必要性

1.2.1是調(diào)動員工工作積極性，提高企業(yè)效率的客觀要求

一個好的機制，能保證自覺性，督促上進(jìn)心，提升工作效率。通過建立和健全員工激勵機制可以促進(jìn)廣大員工更自覺、更努力的做好本職工作，可以改變其懶散和不求上進(jìn)的作風(fēng)，從而提高工作的積極性。員工工作積極性的提高必然使其工作效率也相應(yīng)得到提高，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)效率的提高和企業(yè)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.2.2是員工完善自我，實現(xiàn)自身價值目標(biāo)的內(nèi)在需求

認(rèn)知心理學(xué)派的觀點認(rèn)為：激勵不僅考慮簡單的刺激反應(yīng)模式，還要考慮人的內(nèi)在因素。人都有追求自身價值目標(biāo)的內(nèi)在需求，企業(yè)通過建立完善的激勵機制，以考核、晉升、獎懲、薪酬等物質(zhì)和精神的手段對企業(yè)員工進(jìn)行激勵，必然使員工自覺地、積極地通過企業(yè)或社會提供的各種機會來完善自我，以適應(yīng)企業(yè)組織行為目標(biāo)變化的要求，進(jìn)而推動其個人價值目標(biāo)的實現(xiàn)?？梢哉f，建立健全公務(wù)員激勵機制是員工完善自我，實現(xiàn)自身價值目標(biāo)的“助推器”，更是其內(nèi)在的必然要求。員工激勵機制存在的問題及其原因分析

2.1 考核標(biāo)準(zhǔn)和方法較為單一，員工考核機制不健全。

企業(yè)對員工的考核是員工任用和獎懲的基礎(chǔ)，在整個企業(yè)管理制度中具有舉足輕重的作用，其實質(zhì)是對工作人員的工作態(tài)度、工作能力、工作績效等方面在檢查衡量的基礎(chǔ)上作出階段性的綜合評價。很多生產(chǎn)型企業(yè)，大多實行計件工資制，在員工考核上單純把員工的產(chǎn)量作為考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，以偏蓋全。還有很多企業(yè)的考核大都運用綜合評估的方法對員工進(jìn)行評價的定性方法。這種定性的考核方法對員工的評價往往較為宏觀，帶有一定的模糊性，不能對員工進(jìn)行整體的評價。有些企業(yè)在考核過程中往往注重單位里的個別領(lǐng)導(dǎo)的意見，忽視單位里的廣大員工的反映，考核結(jié)果完全由上級決定，廣大員工很少能對考核結(jié)果作出評價。這樣使得考核結(jié)果缺乏全面性，不能充分反映員工的實際情況。由于很多企業(yè)缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多。摻雜的主觀因素過多，很難客觀公正全面地評價員工表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。

2.2職務(wù)晉升激勵機制有待完善

職務(wù)晉升機制的不完善主要表現(xiàn)在：第一，晉升依據(jù)不合理。很多企業(yè)還是以內(nèi)部晉升為主，但“內(nèi)部晉升造成‘人’與‘事’不協(xié)調(diào)，在現(xiàn)有崗位有能力和成績突出的人，不一定勝任更高層的職務(wù)，這可能造成組織生產(chǎn)力的浪費。”再就是晉升缺乏制度化管理，個別企業(yè)在管理晉升工作中資歷主義、論資排輩的現(xiàn)象還廣泛存在，不利于形成良好的競爭環(huán)境。這些都在很大程度上挫傷了有才能的員工的積極性，降低了工作效率。第二，晉升機會、空間有限。雖然員工職務(wù)晉升取決于員工的工作實績，但并不是說，所有工作實績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工都能晉升自己期望的職務(wù)，因為員工職務(wù)晉升有一個前提條件，即必須有職位空缺。這種職務(wù)設(shè)置的有限性與個人需要的無限性形成矛盾，導(dǎo)致級別晉升受阻，導(dǎo)致員工的期望大于現(xiàn)實，影響員工晉升制度激勵功能的發(fā)揮。

2.3 物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，人性化的激勵機制不健全。

獎勵堅持物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，以精神獎勵為主。但在實際的運行過程中，卻

②

出現(xiàn)了重物質(zhì)獎勵而輕精神獎勵的現(xiàn)象，物質(zhì)激勵和精神激勵有失偏重。同時，某些單位在對員工進(jìn)行激勵的過程中，往往不考慮員工的情感、個人發(fā)展等內(nèi)心需要。在對員工進(jìn)行激勵的時候不分層次，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，缺少有效的且具人性化的精神激勵，激勵形式單一。同時，物質(zhì)激勵與精神激勵缺乏有機的結(jié)合，在形式上太過于單一且缺少靈活性，這樣不利于實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。

2.4 缺乏企業(yè)文化建設(shè)

很多企業(yè)在經(jīng)營過程中往往把更多的經(jīng)歷放在了企業(yè)利潤的獲得上，在很大程度上忽視了企業(yè)文化的建設(shè)，而且對員工極少進(jìn)行價值觀、企業(yè)文化及公司管理理念方面的教育。企業(yè)文化的不足，使得員工和企業(yè)缺乏共同的價值觀，往往造成個人的價值觀和企業(yè)的理念的錯位，使企業(yè)各部門之間缺少凝聚力，對各自工作缺少認(rèn)同感，工作中互相推諉，嚴(yán)重影響了工作效率的提高。完善企業(yè)員工激勵機制的對策

3.1 完善企業(yè)員工的考核激勵機制的對策

3.1.1 健全考核評價的內(nèi)容

要堅持以員工的實績?yōu)榭己说暮诵?，以德和才為基礎(chǔ)，要進(jìn)一步細(xì)化考核內(nèi)容。同時要根據(jù)崗位職責(zé)的不同，確定客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，避免考核標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)、繁瑣和抽象，使考核的內(nèi)容和等次相結(jié)合，力求減少考核的誤差。同時,要注重平時考核，把對員工的年終考核和平時考核結(jié)合起來，加強考核的全面性。

3.1.2 充分運用考核的結(jié)果

考核結(jié)果能否充分合理運用直接關(guān)系到整個考核工作的準(zhǔn)確與否。同時，考核的積極作用也主要體現(xiàn)在對考核工作的運用上。首先，考核結(jié)果要與員工的獎懲相結(jié)合。對考核優(yōu)秀的給予獎勵，對考核不合格的給予相應(yīng)的懲罰。再就是考核結(jié)果要與企業(yè)員工的晉升晉級相聯(lián)系，考核要真正與員工個人的任用、獎懲、交流、培訓(xùn)掛鉤，拉開獎金分配的檔次，促使在組織內(nèi)部形成競爭向上的環(huán)境。

3.1.3 完善績效量化考評體系

科學(xué)的績效量化考評體系是對員工進(jìn)行合理激勵管理的重要保證。首先要改革考核方法，使其具備操作性，其次是要進(jìn)行全面考核，重點在考核工作實績。考核要堅持客觀公正、民主公開的原則，考核過程要透明化。再次，考核結(jié)果激勵要明顯，加大獎罰力度，通過獎罰分明來提高企業(yè)各部門員工對考核的認(rèn)識與重視。

3.2 健全員工晉升機制

3.2.1 嘗試增加級別設(shè)置

在不改變個人崗位、職務(wù)的基礎(chǔ)之上，增加現(xiàn)行崗位級別總數(shù)的設(shè)置，增加每一職務(wù)對應(yīng)的級別，從而提高員工晉升的等級，拓展其晉升的空間，從而調(diào)動起他們的工作積極性，提高工作熱情。

3.2.2加強崗位競爭

崗位的競爭可以為員工創(chuàng)建展示才能的平臺，并且這個平臺是必須是動態(tài)和分層次的，能夠為員工滿足低層次動機后，提供追求和實現(xiàn)新的更高層次需求的機會。并且可以使員工在崗位競爭的過程中，既能實現(xiàn)自我控制和自我調(diào)節(jié)，又能產(chǎn)生圍繞組織目標(biāo)而不懈努力的激情。同時，要嚴(yán)格執(zhí)行好員工辭退制度、辭職制度、降職制度和免職制度。使企業(yè)員工能進(jìn)能出，能上能下，實現(xiàn)合理流動。

3.2.3 建立健全員工交流制度

員工在企業(yè)內(nèi)的不同職位、不同部門之間的交流是員工管理更新機制的重要手段，對一個企業(yè)人事結(jié)構(gòu)科學(xué)化和合理化有十分重要的意義。積極探索各崗位、工序人員跨部門、跨崗位的交流制度，擴大競爭范圍，鼓勵員工多崗位鍛煉，全面提高員工的綜合能力，支持員工通過多崗位的鍛煉不斷提高競爭能力。這樣可以幫助員工掌握多崗位工作技能，提高工作能力，豐富工作經(jīng)驗，為晉升打好良好的基礎(chǔ)。

3.3 建立健全人性化的員工激勵機制

3.3.1物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成，缺一不可的。企業(yè)單用物質(zhì)激勵或單用精神激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者結(jié)合上，第一，要注意激勵機制的公平性和精確性。首先，要根據(jù)本單位實際，出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持，并要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識；其次，在制定制度上要體現(xiàn)科學(xué)性，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況和環(huán)境的改變制定出相應(yīng)的激勵對策。第二，注意加強多種激勵機制的綜合運用。隨著現(xiàn)代社會的發(fā)展，人的需求日益呈現(xiàn)多元化。在這個基礎(chǔ)上來說，企業(yè)對員工的激勵必然要采取多種方法才能發(fā)揮最大效率。在管理實踐中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)本單位的特點，綜合運用多種激勵機制，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。從而激發(fā)出員工在工作上的的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率。

3.3.2加強對員工的培訓(xùn)，積極拓展個人發(fā)展空間

培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的手段，對企業(yè)及員工自身都有很重要的意義，也是對員工進(jìn)行有效激勵的不可缺少的重要方面。要加強員工的的培訓(xùn)與教育。作為企業(yè)應(yīng)該注重對員

工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的生存、發(fā)展與壯大的關(guān)鍵因素已不再是土地和資金，而是更多的依賴于人力資源，企業(yè)要通過培訓(xùn)，拓寬員工的知識面、開闊其視野，激發(fā)其使命感，提高其工作技能水平，從而提高工作效率，既幫助員工滿足了自身發(fā)展的需要，達(dá)到有效的激勵，也為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)奠定良好的人才基礎(chǔ)。

員工對知識、個體和事業(yè)成長的不懈追求，某種程度上超過了他對企業(yè)組織目標(biāo)實現(xiàn)的追求。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的物質(zhì)報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個體的發(fā)展空間，給其更大的權(quán)利和責(zé)任，只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他們才有更大動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。所以，企業(yè)必須根據(jù)自己的崗位、職位資源，為員工提供足夠大的成就實現(xiàn)機會和空間。這樣，不僅會極大的激勵各部門員工的進(jìn)取意識，還可以激發(fā)其全心全意地投入自己的精力，實現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的一致趨向。

3.4 加強企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)凝聚力、吸引力、戰(zhàn)斗力、公信力等的形成以及企業(yè)效率的提高起著巨大的作用。企業(yè)的健康發(fā)展需要一個文化、精神、道德的紐帶。因此，要切實加強企業(yè)文化建設(shè)。結(jié)合各部門各崗位工作的特點，建立起一套適合本企業(yè)內(nèi)部員工發(fā)展的企業(yè)文化，以此提高廣大員工工作的積極性和主動性，增強其凝聚力和對企業(yè)的認(rèn)同感，從而使其個人潛能得到最大限度的挖掘。同時，要在員工中建立廣大員工認(rèn)可的核心價值觀，并將核心價值觀無時無刻地體現(xiàn)在員工日常的工作行動中，因為最基本的核心內(nèi)容還要通過行動去體現(xiàn)。好的企業(yè)文化，能促使員工產(chǎn)生文化認(rèn)同及強烈歸屬感，使企業(yè)士氣高漲，為企業(yè)提高績效，起著很大的作用。

注釋：

①在中文中，“激勵”一詞有兩層含義：一是激發(fā)、鼓勵；二是斥責(zé)、批評。從管理學(xué)的角度看，激勵包括激發(fā)和約束兩方面的含義，這兩方面是對立統(tǒng)一的。從心理學(xué)角度講，是指激發(fā)人的行為動機的心理過程。

②姚先國，柴效武.公共部門人力資源管理[M].科學(xué)出版社，2004.32

2③指企業(yè)員工的整體素質(zhì)、生產(chǎn)技能和知識水平。

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第四篇：我國國有企業(yè)員工激勵機制現(xiàn)狀和對策

我國國有企業(yè)員工激勵機制研究綜述

陳楚

20920230202 摘要:現(xiàn)代企業(yè)管理提倡人本管理，人力資源則是一個具有非常大的潛力挖掘空間的資源寶庫。激發(fā)員工工作熱情，充分調(diào)動員工工作積極性，激勵機制發(fā)揮著不可替代的作用。對員工進(jìn)行適當(dāng)和有效的激勵已成為提高我國國有企業(yè)競爭力、綜合能力的必要選擇，也是國企改革所要研究的部分。本文通過分析當(dāng)前國有企業(yè)激勵機制存在的主要問題，最后有針對性地論述了國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立怎樣的完善科學(xué)的激勵機制。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；員工；激勵機制

人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。在國有企業(yè)管理中引人激勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，國有企業(yè)更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。因此，如何構(gòu)建并運用好激勵機制已成為國有企業(yè)面臨的一個十分嚴(yán)峻的問題。

1激勵機制的內(nèi)涵

費雷德里克·赫茲伯格的雙因素理論提出，影響員工的積極性的因素分為保健因素和激勵因素。在工作中有些因素不具備時，會引起員工的不滿意，然而具備這些因素，并不能使員工受到巨大的激勵。赫茲伯格稱這些因素為保健因素。在工作中有些因素可以構(gòu)成很大程度的激勵和對工作的滿足感，然而不具備這些因素，也不會構(gòu)成很大的不滿足，赫茲伯格稱這樣的因素為激勵因素。赫茲伯格主張，改善保健因素不能直接激勵員工，調(diào)動員工的積極性應(yīng)從激勵因素入手，使他們對工作產(chǎn)生熱情，從中體驗到責(zé)任感，獲得成就感的滿足，這樣才會產(chǎn)生持久的激勵作用。

袁冬梅（2009）認(rèn)為激勵機制就是通過誘導(dǎo)因素、產(chǎn)權(quán)和約、組織設(shè)計以及各種報酬與補償?shù)纫惶桌硇曰闹贫劝迅鞣N激勵方法和各種措施相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)良性循環(huán)、快速發(fā)展的激勵體系。以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，科學(xué)、合理的確定對企業(yè)整體和不同員工的激勵機制，以提高企業(yè)的競爭能力和經(jīng)濟效應(yīng)。激勵機制是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，不僅涉及企業(yè)的方方面面，而且與員工切身利益相關(guān)。合理有效的激勵機制不但能有效激勵員工工作的積極性與主動性，增強團(tuán)體、組織的向心力，提高工作效率，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下，吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的員工隊伍。

2我國國企員工激勵機制存在的問題

目前我國國有企業(yè)基本都建立了員工激勵機制，但是都存在不同程度的問題。其被大部分專家學(xué)者所接受的問題主要有以下方面。

2.1薪酬機制不合理

經(jīng)王磊（2010）的考察，就我國大多數(shù)企業(yè)的情況來看，導(dǎo)致員工流失的內(nèi)部因素中，對薪酬的不滿意已經(jīng)成為許多員工選擇離職的最重要因素之一。員工對薪酬不滿意主要體現(xiàn)在薪酬不具有外部競爭性，薪酬的內(nèi)部不公平，福利計劃缺乏靈活性，薪酬水平低于員工的期望值，激勵措施無差別化。陸愛秋（2009）同時也認(rèn)為，現(xiàn)在的國有企業(yè)，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，還沒有完全擺脫經(jīng)濟時代的薪酬模式，薪酬與職級不符合。李強（2010）調(diào)查表明，國有企業(yè)經(jīng)營者對自身薪酬的不甚滿意。

2.2缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水，缺乏公平性

在物質(zhì)激勵中，績效考核是衡量物質(zhì)激勵的重要標(biāo)尺。劉龍龍（2010）研究表明在一些國有企業(yè)中實施激勵制度后，員工不但沒有收到激勵，努力反而下降了。樊訊（2010）提出，許多國有企業(yè)實施激勵措施時，一貫采用“一刀切”的激勵方式。某企業(yè)推出“年終獎”計劃，本意希望調(diào)動企業(yè)員工的積極性，但是因為管理制度不健全，沒有系統(tǒng)科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績考核。最終導(dǎo)致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。一套科學(xué)有效的激勵機制不是鼓勵的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用，其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)，有了準(zhǔn)確的評估才能有針對性的進(jìn)行激勵，提高激勵效果。韓燕、王瑞永也提出，要建立科學(xué)的績效管理體系，以提高績效為目的，建立切實可行的KPI評價體系。

2.3激勵方式比較單一，忽視精神激勵

大多數(shù)專家都表示，我國國企現(xiàn)行的激勵方式和手段比較單一。郭延棟（2010）提出現(xiàn)行的激勵方式主要依賴于以下三種：一是物質(zhì)報酬，指工資、獎金、各種福利等，一些上市企業(yè)還包括股票和期權(quán)兩種報酬；而是職位的升遷；三是精神激勵，包括授予各種榮譽，獎勵工作先進(jìn)者。而忽略對員工的精神激勵，則是國有企業(yè)的通病。孟艷（2009）表示，與其他所有制企業(yè)相比，普遍國有企業(yè)員工收入較低，這是制約國企員工積極性的重要因素。除了獎金的激勵方式，很少有其他物質(zhì)與精神的激勵，激勵方式單一，喪失了多元化激勵帶來的好的效果，也挫傷了勞動者的積極性。

2.4激勵時機不當(dāng)

劉龍龍認(rèn)為，激勵時機的選擇是非常重要的，超前的激勵可能會使工作人員感到無足輕重，遲來的激勵可能會使工作人員覺得多此一舉，產(chǎn)生淡然置之的心理，從而削弱激勵的作用，應(yīng)當(dāng)選擇恰當(dāng)?shù)募顣r機。基本原則是及時性，應(yīng)該在需要激勵的事情結(jié)束后馬上進(jìn)行，才能達(dá)到激勵的效果。

2.5盲目激勵

張力（2010）提出許多企業(yè)的激勵措施大同小異，合理的借鑒是必須的，但同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。特別是要注重對知識型員工的激勵。在企業(yè)中，知識型人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強對他們的激勵，可以起到事半功倍的效果。盧友樂和周秋萍表示缺乏有效的個體激勵機制，白如彬（2005）認(rèn)為，激勵則應(yīng)該分清個體和整體激勵，既要激勵 2 員工，也要激勵群體。他認(rèn)為，個體員工的激勵可以從他的需求變化與時間和環(huán)境變化進(jìn)行探討，如圖2。

（圖2）

2.6用人機制

劉麗和李森（2010）在國企人力資源開發(fā)的激勵問題探討中，表明國有企業(yè)用人機制不合理，人才選拔任用常常取決于個人資歷或領(lǐng)導(dǎo)意見，沒有規(guī)范的評選標(biāo)準(zhǔn)或競爭制度，帶有一定的主觀性，難以做到機會平等，任人唯賢，一定程度上制約了年輕有人的員工發(fā)展空間，造成青年人才工作心態(tài)的不平衡，影響其工作效率。

2.7不重視對員工的培訓(xùn)和開發(fā)

在人力資本投入上，有的企業(yè)似乎還沒有意識到員工培訓(xùn)的重要性，人力資本投入不足；有的企業(yè)則急功近利，希望招到的員工一進(jìn)公司就能發(fā)揮作用，重學(xué)歷和己有的經(jīng)驗，忽視對員工進(jìn)行持續(xù)的開發(fā)和培訓(xùn)。有些公司甚至從未給員工任何培訓(xùn)或接受繼續(xù)教育的機會，使員工感覺公司在搜刮自己的智慧，員工在企業(yè)沒有發(fā)展前途。企業(yè)環(huán)境的不斷變化以及長遠(yuǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)，都要求企業(yè)對現(xiàn)有人才的知識進(jìn)行更新，發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛能，以保持企業(yè)發(fā)展后勁。因此，人才開發(fā)的重要性是顯而易見的。但是由于人才開發(fā)的投資與收益之間存在著較大時差，且其效果不好量化等，目前很多企業(yè)在人才開發(fā)上不同程度存在短視癥。這些企業(yè)沒有相應(yīng)的人才教育、培訓(xùn)機制，當(dāng)需要時就出去“挖墻腳”，還美其名曰“引進(jìn)人才”，這樣不僅阻礙了企業(yè)內(nèi)部人才的發(fā)展，而且也嚴(yán)重打擊了他們的工作積極性。

2.8企業(yè)文化的影響不足

企業(yè)文化是一個企業(yè)的“精神之魂”，企業(yè)文化被員工視為行為的準(zhǔn)則，其影響力是巨大的。企業(yè)文化對人才流失的影響是滲透性的、復(fù)雜性的，又是不可忽略的。一個企業(yè)是否具有良好的企業(yè)文化，在一定程度上反應(yīng)了該企業(yè)的影響力和凝聚力。在世界知名企業(yè)如通用、微軟等，每一家企業(yè)都有其獨特的企業(yè)文化，國內(nèi)很多優(yōu)秀企業(yè)也同意如此，如萬科文化、聯(lián)想文化等，它們成為了吸引大量求職者前往的品牌文化。與之相反的是，一些企業(yè)正是因為企業(yè)文化不具備應(yīng)有的影響力和凝聚力而導(dǎo)致了員工的大量流失，那些優(yōu)秀的員工在臨走之時也非常誠懇地表明之所以選擇離開企業(yè)，既不是嫌薪酬水平低，也不是與管理者意見不合，而是不適應(yīng)根深蒂固的企業(yè)文化。

當(dāng)離職員工表明他們離職的原因是與企業(yè)文化不適應(yīng)的時候，企業(yè)管理者會覺得無奈而又不安，因為企業(yè)文化的確無法像管理規(guī)章制度那樣想改就改的，任何一種企業(yè)文化的形成都要經(jīng)歷長期的建設(shè)和積累，而且一旦形成將很難被改變。因此，如果企業(yè)不能從根本上創(chuàng)立一種吸引人才、信任人才和重視人才的企業(yè)文化，如果企業(yè)在招募新員工時，只考慮人才的能力結(jié)構(gòu)而可忽視其個性與企業(yè)文化的差異，那么企業(yè)就很難留住眾多優(yōu)秀的人才。

3針對我國國企員工激勵機制的對策研究

3.1制定科學(xué)、公平的薪酬激勵制度

薪酬制度要想有效發(fā)揮其激勵作用，一個基本前提就是建立在公平的基礎(chǔ)上。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論可知，公平感是員工是否對獎勵感到滿意的一個中介因素，只有當(dāng)人們認(rèn)為獎勵是公平的，才會產(chǎn)生滿足，激發(fā)動機。因此,薪酬與績效掛鉤是富有競爭性薪酬制度的一條基本原則，因此，要做到薪酬公平、合理，達(dá)到對內(nèi)公平，企業(yè)薪酬設(shè)計必須反映崗位責(zé)任和能力大小，也就是薪酬差別必須合理。而職位評價和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，也是從根本上解決薪酬對內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。所以,從職位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、工作量多少、難易程度、控制范圍、所需知識和能力以及工作態(tài)度等方面來對職位的價值進(jìn)行量化評估，并做好國營企業(yè)內(nèi)部的職位評價和職位分析，這對建立公平、合理的薪酬體系至關(guān)重要。

3.2知識型員工和普通員工區(qū)別對待

中國學(xué)者張望軍和彭劍鋒（2001）對知識型員工和非知識型員工激勵因素進(jìn)行對比研究得出的結(jié)論是物質(zhì)薪酬待遇通常是員工所普遍看重的，不同之處在于知識型員工更注重個人的成長與發(fā)展等內(nèi)在激勵因素，而非知識型員工偏重的是有保障和穩(wěn)定的工作等外在的激勵因素。因此，對知識型員工的激勵重點應(yīng)放在“內(nèi)在薪酬”的激勵上，當(dāng)然也不應(yīng)忽視“外在薪酬”的激勵作用?！巴庠谛匠辍笔侵R型員工激勵的起點，能夠滿足知識型員工的基本需求。實施全面薪酬戰(zhàn)略，才能給知識型員工以充分的激勵。王雨歌和仲娟娟（2010）表示，知識型員工有自主性與創(chuàng)造性、強烈的成就動機和尊重需要、工作過程難以監(jiān)督、工作成果難以量化、高流動性的特點。

3.3多種激勵機制綜合運用,物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合

許俊剛、劉書東（2010）表示主要表現(xiàn)形式有正激勵。如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等：負(fù)激勵，如罰款等。精神激勵是員工激勵機制的重要內(nèi)容，精神獎勵的方式可以是授予某種象征意義的稱號。也可以是對行為、價值觀的認(rèn)可與贊賞。職務(wù)晉升、榮譽稱號授予、成果的評價及對人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。

3.4利用競爭手段，激活企業(yè)用人機制

為了調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)始終保持一定的競爭力，使員工有一種緊迫感、危機感。徐俊剛和劉書東(2010)研究表示，要在企業(yè)中建立競爭擇優(yōu)、有效激勵、充滿活力的用人機制，能者上、庸者下、平者讓，陸愛秋提出也可以引入末位淘汰制，通過科學(xué)的評價手段，對員工進(jìn)行合理排序，對排名在后的員工按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退，4 從不斷改變員工安于現(xiàn)狀的心理，給員工以工作壓力，從而達(dá)到增強員工的危機感和急迫感，激發(fā)員工的工作積極性和工作熱情，提升職工產(chǎn)生強烈的成就感和責(zé)任感，使其他職工樹立更遠(yuǎn)大的進(jìn)取目標(biāo)，從而激發(fā)全體干部職工的積極性和創(chuàng)造性。

3.5深入調(diào)查研究，充分了解員工需求，實施個性化激勵

馬斯洛需要層次理論（圖1）是激勵理論中最基本、最重要的理論。員工是帶著自己的需要走進(jìn)企業(yè)的，激勵手段必須針對員工的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。黃斌安（2010）提出，按照需要層次理論,不同層次的人具有不同的需要。一般的,管理人員需要得到的是上級更多的賞識和晉升;員工需要得到的可能是更多的物質(zhì)利益;知識分子更注重自我價值的實現(xiàn)、精神方面的追求等。李全勝，蔡玉潔（2010）認(rèn)為設(shè)法了解員工們的需要，是做好激勵的前提條件。一要把握需要的類型。心理學(xué)家按照不同的方式劃分出了不同的需要。民營企業(yè)管理者應(yīng)運用這些理論去掌握、分析職工的需要,做到心中有數(shù),有的放矢。二要認(rèn)識主導(dǎo)的需要。不同的員工,其需要是不同的，管理者要善于抓住主要矛盾,抓住職工的主要需要,否則,激勵就是無的放矢。三要區(qū)分不同的需要。

馬斯洛需要層次理論（圖1）

3.6重視企業(yè)員工的個體成長和職業(yè)生涯設(shè)計

激勵機制理論認(rèn)為。把不斷滿足企業(yè)和個人的二元發(fā)展需要相結(jié)合，這是激勵機制的關(guān)鍵。只有同時滿足企業(yè)和個人的雙重發(fā)展的激勵機制，才是真正有生命力的激勵機制。企業(yè)發(fā)展的需要為個人的發(fā)展提供了舞臺和機會，個人的發(fā)展需要又促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)在個人事業(yè)追求的作用下，為員工提供縱向的、橫向的和向核心方向的發(fā)展機會，并且要加強人力資源規(guī)劃，積極為員工提供職業(yè)咨詢。這與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)有密切關(guān)系。同時，要積極提倡內(nèi)部適度競爭。根據(jù)人們的競爭心理，在組織中設(shè)計和執(zhí)行某些制度、措施，激勵企業(yè)員工進(jìn)行公開、公平的競爭，最大限度發(fā)揮競爭的積極心理效應(yīng)。這樣在與他人進(jìn)行相互交流合作、相互適當(dāng)競爭的過程中實現(xiàn)了對工作成就和工作挑戰(zhàn)的滿足。

3.7完善員工培訓(xùn)體系，建立培訓(xùn)和效果評估制度

劉龍龍?zhí)岢?，只有適合員工需要的培訓(xùn)才是有價值的，而只有建立完善的員工培訓(xùn)體系才能使培訓(xùn)適合需要。因此，必須彌補企業(yè)在員工培訓(xùn)上的調(diào)查和評估缺陷。企業(yè)的發(fā)展離不開人的創(chuàng)造力和積極性，沒有建立和運行良好激勵機制的企業(yè)，是不可能在激烈的市場競爭中立于不敗之地的。因此，企業(yè)一定要根據(jù)時代特點和市場需要，從員工的潛力、潛能和工作熱情出發(fā)，準(zhǔn)確定位，把握其心理動態(tài)，建立科學(xué)的激勵機制，增強員工的自主創(chuàng)新能力，激發(fā)員工的工作熱情和潛能，調(diào)動企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造性，只有這樣，企業(yè)才能發(fā)展與前進(jìn)，在激烈的競爭中 5 立于不敗之地。

3.8加強企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)學(xué)習(xí)型創(chuàng)新文化

企業(yè)要有凝聚力和精神動力，就必須創(chuàng)立自己獨特的企業(yè)文化因為企業(yè)文化是員工在經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的群體意識和行為規(guī)范、環(huán)境形象、產(chǎn)品服務(wù)等。其中蘊涵的價值觀和企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。因此，一定要加強企業(yè)文化建設(shè)。國有企業(yè)文化要在繼承中創(chuàng)新，要體現(xiàn)市場經(jīng)濟意識和全球化、現(xiàn)代化觀念。劉琴（2010）提出，第一，要大力倡導(dǎo)終身學(xué)習(xí)。第二，培育勇于挑戰(zhàn)和創(chuàng)新的精神，鼓勵員工挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，摒棄不合時宜的經(jīng)驗和做法。組織要鼓勵員工通過創(chuàng)新進(jìn)行學(xué)習(xí)，并通過這種創(chuàng)新和學(xué)習(xí)不斷提高組織的應(yīng)變力和競爭力。第三，營造寬容失敗的文化環(huán)境。創(chuàng)新是有風(fēng)險的，不可能每一次創(chuàng)新都能成功。組織應(yīng)該采取一些措施來營造寬容失敗的文化氛圍，允許員工有不超出寬容規(guī)定范圍的失敗，鼓勵他們從適度的冒險和失敗中總結(jié)教訓(xùn)，學(xué)習(xí)新的知識。

4結(jié)束語

對于員工的激勵從總的方面來說涉及三個方面的問題,一方面來自于激勵者本身,比如激勵者對激勵的認(rèn)識情況以及激勵的成本考慮等等。另外兩個因素就是激勵對象和激勵的環(huán)境。雖然我國的員工激勵機制已有了進(jìn)步，但是在發(fā)達(dá)國家面前還尋在較大的差異。我國國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟中的中流砥柱，是抗衡跨國公司的主力軍，是我國支柱產(chǎn)業(yè)的重要支撐，也是出口創(chuàng)匯的主要力量，國有企業(yè)深深地影響著我國的經(jīng)濟發(fā)展，本文正是基于這種背景，綜述了我國國有企業(yè)員工激勵機制的問題以及研究對策，這些研究的結(jié)論和政策都具有重要的顯示意義。參考文獻(xiàn)：

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第五篇：淺析企業(yè)員工激勵機制的建立

淺析企業(yè)員工激勵機制的建立

摘要：建立有效的激勵機制，增強員工的積極性和創(chuàng)造力，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本。文章根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行激勵機制中存在的問題，根據(jù)激勵基本原理，提出建立科學(xué)合理的企業(yè)員工激勵手段和措施。

關(guān)鍵詞：激勵機制；激勵原則；激勵措施

知識經(jīng)濟時代，企業(yè)間最本質(zhì)的競爭是人才競爭，是企業(yè)所擁有的認(rèn)同企業(yè)理念、具有知識、技能和高度工作熱情的企業(yè)人力資源之間的競爭。著名管理顧問尼爾森（Bob Nelson）認(rèn)為，未來企業(yè)經(jīng)營的重要趨勢之一，是管理者不再扮演權(quán)威角色，只有間接引爆員工潛力，企業(yè)才能創(chuàng)造最佳效益。因此，如何培育人才、使用人才，成為很多企業(yè)人力資源管理者研究的重點，許多管理者都希望在本企業(yè)中建立有效的激勵機制，提高員工的積極性和創(chuàng)造性。今天企業(yè)所面臨的重要問題就是如何激發(fā)員工的工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

一、充分認(rèn)識企業(yè)建立激勵機制的必要性

激勵一詞譯自英文單詞“Motivation”。激勵一般是指一個有機體在追求某些既定目標(biāo)時的愿意程度，它含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義，即人們常說的調(diào)動積極性。激勵的過程，實際上就是人的需要的滿足過程。心理學(xué)家認(rèn)為，人類的行為都是動機性的行為，即所有人的行為都是有一定目的和目標(biāo)的。而這種動機又起源于人的需求欲望。有需求欲望就會產(chǎn)生動機，有了動機就有行為。一種沒有得到滿足的需求是整個激勵過程的起點。因此，一個激勵過程實際上就是人的需求的滿足過程，激勵對于企業(yè)管理至關(guān)重要，員工能力和天賦并不能直接決定其對組織的價值，其能力和天賦的發(fā)揮很大程度上取決于動機水平的高低，無論一個組織擁有多少先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握，否則這些資源不可能產(chǎn)生價值。

二、企業(yè)員工激勵機制存在的問題

目前國內(nèi)的企業(yè)基本都建立的員工激勵機制，但是都存在不同程度的問題，其共性的問題主要有以下方面。

（一）激勵手段“一刀切”，對所有的員工應(yīng)用相同的機制措施

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同類型和特點制定激勵制度。許多企業(yè)在實施激勵措施時，并未對員工的個性需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。

（二）激勵制度單一，忽視精神激勵

現(xiàn)實中，有些企業(yè)管理者不考慮員工的內(nèi)心需要，一味使用物質(zhì)激勵手段。物質(zhì)需要雖然是員工關(guān)心的重要方面之一，但不是唯一，職位的晉升、榮譽稱號授予、成果的評價及對人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。在激勵時不分層次、不分形象、不分時期，都給予物質(zhì)激勵，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減，激勵效果不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進(jìn)行有機的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。在制定激勵措施之前，要搞清楚員工最需要什么，然后再制定相應(yīng)的激勵手段，才能達(dá)到最佳的激勵效果。

（三）缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水

在一些企業(yè)中，實施激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。某公司推出“年終獎”計劃，本意希望調(diào)動企業(yè)員工的積極性，但是因為管理制度不健全，沒有系統(tǒng)科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績考核，最終導(dǎo)致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。一套科學(xué)有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用，其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)，有了準(zhǔn)確的評估才能有針對性地進(jìn)行激勵，提高激勵效果。

（四）激勵時機不當(dāng)

激勵時機的選擇是非常重要的，超前的激勵可能會使工作人員感到無足輕重，遲來的激勵可能會使工作人員覺得多此一舉，產(chǎn)生淡然置之的心理，從而削弱激勵的作用。應(yīng)當(dāng)選擇恰當(dāng)?shù)募顣r機，基本原則是及時性，應(yīng)該在需要激勵的事情結(jié)束后馬上進(jìn)行，才能達(dá)到激勵的效果。

三、企業(yè)員工激勵機制的基本原則

在建立企業(yè)員工激勵機制時，應(yīng)當(dāng)遵守基本的激勵原理。

（一）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則

對于調(diào)動員工的積極性來說，物質(zhì)激勵和精神激勵都是必不可少的。經(jīng)調(diào)查統(tǒng)計分析可以看出：對各類人員來說，把生存需要作為第一需要的仍然占大多數(shù)；對于專業(yè)技術(shù)人員和管理人員來說，自我實現(xiàn)的需要和自尊的需要也是比較強烈的，主要是地位、權(quán)力、工作的挑戰(zhàn)性等的需要。物質(zhì)激勵和精神激勵是對人們物質(zhì)需要和精神需要的滿足，而人們這兩種需要的層次和程度不是一成不變的，而是隨客觀情況的變化而變化的。一般來說，在社會經(jīng)濟文化發(fā)展水平較低的條件下，人們的物質(zhì)需要比較強烈，而在社會經(jīng)濟文化發(fā)展水平較高的條件下，人們的精神需要比重會逐步加大。此外，文化程度、職業(yè)、思想境界、品德修養(yǎng)等因素也會對人的需要產(chǎn)生一定的影響。激勵的出發(fā)點是滿足員工的需要，在制定和實施激勵政策時，只有不斷了解員工的需求層次和需求結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。

（二）適時原則

激勵時機直接影響激勵效果，應(yīng)針對不同情況，進(jìn)行具體分析。一般來說，根據(jù)激勵時間與工作性質(zhì)、復(fù)雜程度和完成周期的關(guān)系劃分，可將激勵時機分為期前、期中、期末3種形式，具體如下：期前激勵：在工作開始前，公布任務(wù)指標(biāo)和相應(yīng)獎懲措施。適用于工作周期長、任務(wù)明確的情況。期中激勵：在工作進(jìn)行中，分階段規(guī)定任務(wù)指標(biāo)和相應(yīng)獎懲措施。適用于工作內(nèi)容龐雜、需分階段完成的任務(wù)。期末激勵：在工作完成后，在總結(jié)工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行激勵。適用于工作任務(wù)復(fù)雜，開始時難以確定指標(biāo)的情況。除上述激勵時機形式外，激勵時機還包括多種形式。如根據(jù)激勵時間快慢劃分，可將激勵時機分為及時激勵和延時激勵；根據(jù)激勵時間間隔規(guī)律劃分，可將激勵時機分為規(guī)則激勵和

不規(guī)則激勵等。在激勵工作中，應(yīng)根據(jù)客觀情況，靈活地選擇激勵時機，有時還可以對多種激勵時機形式進(jìn)行綜合運用。

（三）適度原則

在人才市場中，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、福利待遇、工作內(nèi)容、工作環(huán)境等要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝其他企業(yè)吸引企業(yè)所需人才，同時也才能達(dá)到留住人才的目的。但在制定激勵方案時同樣要考慮成本因素，激勵制度必須受經(jīng)濟性的制約。加強對員工的激勵，物質(zhì)激勵是首先應(yīng)該考慮的因素。而提高員工的薪酬水準(zhǔn)，固然可以提高其競爭性與激勵性，但同時不可避免地導(dǎo)致人力成本的上升。因此，因激勵而增加的成本費用應(yīng)該堅持不超過企業(yè)經(jīng)濟效益的增長幅度。

四、建立科學(xué)合理的企業(yè)員工具體激勵措施

根據(jù)企業(yè)的具體情況，在遵守基本激勵原則的基礎(chǔ)上，建立科學(xué)合理的具體激勵措施。

（一）了解員工需要，因人而異進(jìn)行差別激勵

每一個人都是一個獨特的不同于其他人的個體，每個人參加工作的動機或需要也不盡相同，只有當(dāng)職務(wù)很好地滿足了個體的需要時，員工才有可能對工作保持持久的熱情并提高對企業(yè)的承諾與忠誠。因此，一個好的管理者要經(jīng)常走出辦公室，通過與員工的溝通，管理者才有可能更準(zhǔn)確地了解企業(yè)的情況，了解員工的興趣、習(xí)慣和敏感的事物，從而在制定激勵機制時能夠考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，找到他們的激勵因素，并有針對性地進(jìn)行激勵，以滿足不同員工的需求。同時在這種形式的平等自由的溝通中，也有利于喚起員工的參與意識和工作熱情，增強企業(yè)的凝聚力，這樣才能收到最大的激勵效力。

（二）多種激勵機制綜合運用，注重精神激勵

物質(zhì)激勵是物質(zhì)刺激的手段，可以激勵員工工作，它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。精神激勵是員工激勵機制的重要內(nèi)容，精神獎勵的方式可以

是授予某種象征意義的稱號，也可以是對行為、價值觀的認(rèn)可與贊賞，職務(wù)晉升、榮譽稱號授予、成果的評價及對人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。一是薪酬激勵。薪資等物質(zhì)因素是員工關(guān)心的最重要方面之一，運用好物質(zhì)激勵首先是要有合理的薪酬設(shè)計。要打破薪資分配和獎勵中的平均主義，對那些工作表現(xiàn)出色、為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的員工，應(yīng)給予重獎，以激發(fā)全體員工的工作熱情。在薪資分配上，要建立以績效為依據(jù)的分配機制。員工憑競爭上崗，靠貢獻(xiàn)取酬，形成一個合理的分配機制。二是參與管理激勵?，F(xiàn)代人力資源管理的研究和實踐經(jīng)驗表明，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過一系列制度和措施如自我發(fā)展計劃、合理化建議、雇員調(diào)查、員工評議、授權(quán)等，使職工在管理和決策中發(fā)揮作用，以激發(fā)其工作動力和熱情。通過參與管理，可以形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感和成就感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。參與的員工越多，激勵的效果越明顯。三是情感激勵。情感激勵既不是以物質(zhì)利益為激勵手段，也不是以精神理想為激勵手段，而是以個人與個人或組織與個人之間的感情聯(lián)系為手段的一種激勵方式，其主要是通過調(diào)節(jié)人的情緒系統(tǒng)，實現(xiàn)激勵的目的。情感激勵要求企業(yè)管理者把每一名職工當(dāng)成自己的親人，使他們感受到，企業(yè)不是以他們?yōu)楂@取利益的手段，而是把他們視為企業(yè)大家庭的一員，從而確保了職工的忠誠和工作積極性。四是企業(yè)精神文化激勵。員工所進(jìn)行的所謂道德、價值、觀念方面的激勵，都是建立在對現(xiàn)代企業(yè)文化或組織文化的認(rèn)同基礎(chǔ)之上的。企業(yè)可以通過加強企業(yè)文化的建設(shè)，凝煉出積極向上、拼搏進(jìn)取的企業(yè)精神，在員工中形成強烈的使命感和持久的驅(qū)動力，員工在企業(yè)精神的激勵下，能夠完全將個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)的信念結(jié)合起來，充分發(fā)揮自我激勵的主動性，激發(fā)員工巨大的工作熱情。此外，對個人的培訓(xùn)才能展現(xiàn)的機會，領(lǐng)導(dǎo)對其工作成果的理解、關(guān)心和贊賞，工作環(huán)境和工作條件的改善，同事間的團(tuán)結(jié)與和諧等也是精神激勵的因素。

總之，企業(yè)可以通過多種激勵措施的組合，最大限度地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，保持企業(yè)的競爭力。

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