第一篇：中小學(xué)激勵(lì)性薪酬體系的構(gòu)建研究

中小學(xué)激勵(lì)性薪酬體系的構(gòu)建研究

隨著科技的進(jìn)步，時(shí)代的發(fā)展，薪酬已不僅是傳統(tǒng)理論觀點(diǎn)所認(rèn)為的只是對(duì)員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報(bào),而是組織戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化的具體行動(dòng)方案,它包含了更廣泛的內(nèi)容。薪酬體系作為學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分,在吸引、留住、激勵(lì)優(yōu)秀人才方面起到了重要的作用。薪酬體系是學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的關(guān)鍵和難點(diǎn),做好學(xué)校分配制度改革關(guān)系到學(xué)校教師隊(duì)伍的建設(shè),關(guān)系到提高人才培養(yǎng)、學(xué)校的發(fā)展與穩(wěn)定。我國(guó)各所學(xué)校都在尋找突破口,試圖改變固有傳統(tǒng)的薪酬體系。特別是從1999年以來(lái),普遍實(shí)行的崗位津貼制度優(yōu)化了薪酬結(jié)構(gòu),取得了很大的成效,但同其他國(guó)家高校薪酬體系相比,尤其是在激勵(lì)性方面,我國(guó)的薪酬體系還比較落后，同時(shí)我國(guó)的薪酬體系還存在較多的問(wèn)題。主要表現(xiàn)在：

1）重物質(zhì)輕精神，重精神輕物質(zhì)

傳統(tǒng)體制過(guò)于強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)，忽視物質(zhì)激勵(lì)。原有的教育管理體制不承認(rèn)教師的“經(jīng)濟(jì)人”特征，排斥人的“自利”行為。由于過(guò)于強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益、局部利益服從整體利益，提倡自我犧牲精神、集體主義精神，結(jié)果人們的“經(jīng)濟(jì)人”性質(zhì)被扭曲。改革開(kāi)放特別是校內(nèi)分配制度改革以來(lái)，物質(zhì)激勵(lì)滿(mǎn)足了人們的“自利”，無(wú)疑是受歡迎的，也是具有激勵(lì)作用的。但是如同只有精神激勵(lì)的激勵(lì)體制存在很大的缺陷一樣。只有物質(zhì)激勵(lì)同樣存在缺陷。重視給教職工發(fā)放津貼，獎(jiǎng)金，提供住房及其他福利等物質(zhì)激勵(lì)，忽視了人文精神，奉獻(xiàn)精神，職業(yè)發(fā)展，環(huán)境建設(shè)等因素的精神激勵(lì)作用，這種情況使得學(xué)校教師急功近利，各種不利于學(xué)生發(fā)展的問(wèn)題相繼出現(xiàn)，引發(fā)了眾多社會(huì)矛盾。因此學(xué)校要實(shí)施有效的激勵(lì)，就必須結(jié)合教師職業(yè)的特點(diǎn)，完善績(jī)效考核體系，物質(zhì)與精神激勵(lì)，自勵(lì)與他勵(lì)并重。

2）缺乏有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

學(xué)校教育的改革和發(fā)展一直滯后于經(jīng)濟(jì)的改革與發(fā)展。盡管學(xué)校內(nèi)部管理體制改革已推行了多年，各學(xué)校也進(jìn)行了人事分配制度改革，競(jìng)爭(zhēng)上崗，按崗取酬，多勞多得。這些制度在一定程度上對(duì)傳統(tǒng)的用人制度有所觸及，初步調(diào)動(dòng)了教師的積極性，但是沒(méi)有從根本上解決人員能進(jìn)不能出，職務(wù)能升不能降，待遇能高不能低的鐵飯碗主義弊端，還沒(méi)有真正建立起有效的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)體制。學(xué)校教師職務(wù)終身制，職業(yè)的超穩(wěn)定狀態(tài)，不僅使教師的進(jìn)取心大打折扣，而且使學(xué)校容納了不少平庸和懶惰的人。鑒于這樣的現(xiàn)實(shí)情況，所以對(duì)我國(guó)學(xué)校校教師激勵(lì)型薪酬體系的構(gòu)建研究成為了迫切的需要。為了制定出更好的激勵(lì)性薪酬體系，我們需要從更深層次了解薪酬的功能。薪酬主要有：

1）保障功能薪酬的保障功能又稱(chēng)為社會(huì)功能，是指勞動(dòng)者勞動(dòng)后獲得報(bào)酬以滿(mǎn)足其再生產(chǎn)需要的作用。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，大多數(shù)勞動(dòng)者創(chuàng)造的價(jià)值主要以報(bào)酬的形式得到回報(bào)，可以說(shuō)薪酬是個(gè)人人力資本使用的報(bào)償，是個(gè)人經(jīng)濟(jì)收入和經(jīng)濟(jì)安全的主要來(lái)源，也是維持個(gè)人生活和家庭生活的重要因素之一。

2）激勵(lì)功能激勵(lì)功能是指通過(guò)滿(mǎn)足人的某種需要而激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人產(chǎn)生一種動(dòng)力，并由此而產(chǎn)生符合組織目標(biāo)的某種行為?？梢哉f(shuō)，激勵(lì)是一種精神狀態(tài)，它起加強(qiáng)、激發(fā)和推動(dòng)作用，并且指導(dǎo)或引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。從心理學(xué)的角度來(lái)看，薪酬對(duì)于調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性具有極為重要的作用。

第二篇：構(gòu)建激勵(lì)性薪酬體系的思考

隨著中國(guó)日益融入世界經(jīng)濟(jì)大潮，“人才戰(zhàn)”不可避免，如不增加薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)導(dǎo)致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企業(yè)負(fù)擔(dān)。因此，重新審視企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度，明晰薪酬戰(zhàn)略，在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)調(diào)整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵(lì)性，顯得非常緊迫和必要。

一、薪酬體系設(shè)計(jì)的基本目標(biāo)

薪酬包括工資和福利，它是員工在企業(yè)投入勞動(dòng)的報(bào)酬，是企業(yè)必須付出的人力成本，也是企業(yè)吸引和保留人才的重要手段之一。在現(xiàn)代人力資源管理中，當(dāng)薪酬作為激勵(lì)員工的手段，成為員工職業(yè)行為的推動(dòng)力時(shí)，就被當(dāng)成一種資產(chǎn)。

企業(yè)的生存和發(fā)展，取決于人的素質(zhì)。人力資源管理的主要任務(wù)就是規(guī)劃、開(kāi)發(fā)、科學(xué)管理人力資源，以獲取、發(fā)掘企業(yè)發(fā)展所需要的人的技能和業(yè)績(jī)。反映在薪酬體系設(shè)計(jì)中，就是將員工具備的與工作相關(guān)的能力、知識(shí)及其實(shí)際付出與薪酬掛鉤，以促進(jìn)、激勵(lì)員工不斷拓展相關(guān)知識(shí)和技能，發(fā)揮應(yīng)有作用。

就石化企業(yè)這類(lèi)經(jīng)營(yíng)多年的傳統(tǒng)行業(yè)而言，面臨著跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力，“大鍋飯”機(jī)制已很難留住真正有能力的員工，在實(shí)施減員分流以后，應(yīng)當(dāng)重新審視我們的薪酬構(gòu)架，把“留人”作為薪酬戰(zhàn)略的重點(diǎn)。為此，薪酬體系構(gòu)建的基本目標(biāo)應(yīng)該是：第一，吸引和留住對(duì)企業(yè)發(fā)展有價(jià)值的員工；第二，激勵(lì)員工不斷開(kāi)發(fā)自身潛能施展才華，服務(wù)企業(yè)，達(dá)到企業(yè)和員工雙贏。這就意味著薪酬體系必須對(duì)內(nèi)公平合理，體現(xiàn)激勵(lì)作用，對(duì)外具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、構(gòu)建薪酬體系需要考慮的主要因素

構(gòu)建薪酬體系，首先要對(duì)薪酬的內(nèi)外均衡進(jìn)行分析。就內(nèi)部公平而言，主要是確定員工的合理級(jí)別和按績(jī)效付酬；薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力，則可以 通過(guò)薪酬調(diào)查資料來(lái)判斷。通常在確定薪酬水平時(shí)要考慮三項(xiàng)因素：市場(chǎng)、企業(yè)、員工的崗位及其績(jī)效。

1、市場(chǎng)因素。企業(yè)給付員工的薪酬數(shù)額應(yīng)該是根據(jù)勞動(dòng)力的市場(chǎng)價(jià)格來(lái)決定的，同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類(lèi)似崗位的薪酬水平定在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之上，就能增強(qiáng)企業(yè)在吸引員工方面的競(jìng)爭(zhēng)能力，即使是企業(yè)所需的供應(yīng)量豐富的普通勞動(dòng)力，一般也不要低于平均水準(zhǔn)“開(kāi)價(jià)”。一個(gè)企業(yè)，不論其財(cái)務(wù)狀況如何，如果低于市場(chǎng)平均價(jià)支付薪酬，必將導(dǎo)致重要人才的流失，繼而喪失繼續(xù)發(fā)展的能力。所以保持薪酬外部公平的基本做法是：參考勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，吸引 和留住優(yōu)秀人才，提高員工對(duì)企業(yè)的信任度和安全感。

2、企業(yè)因素。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，不能不考慮自身的負(fù)擔(dān)能力。也就是說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益決定著企業(yè)對(duì)員工勞動(dòng)報(bào)酬的支付能力。較高的薪酬水平，使企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也會(huì)增加企業(yè)成本，降低利潤(rùn)，如果超過(guò)企業(yè)的支付限度，則會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)狀況惡化；而過(guò)低的薪酬水平，雖然能減少成本費(fèi)用，但又會(huì)降低企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力，并最終導(dǎo)致企業(yè)盈利能力的下降。因此，企業(yè)在薪酬支付和經(jīng)濟(jì)效益方面，需認(rèn)真權(quán)衡，作出最有利的選擇。

3、崗位和業(yè)績(jī)因素。員工在企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平高低應(yīng)取決于所在崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值高低，以及他在崗位上的工作業(yè)績(jī)，這是保持內(nèi)部公平的重要因素。內(nèi)部公平是薪酬設(shè)計(jì)最重要的主題，如果缺乏內(nèi)部公平，即使企業(yè)的薪酬水平較高，也不一定能起到激勵(lì)所有員工的效果。一方面，企業(yè)根據(jù)員工所從事崗位工作的價(jià)值、責(zé)任以及工作難度，給員工支付報(bào)酬；另一方面，每個(gè)員工又因工作態(tài)度、工作技能不同，導(dǎo)致不同的工作業(yè)績(jī)，給企業(yè)帶來(lái)不同的價(jià)值和收益，其收入也應(yīng)因此而不同。

三、激勵(lì)性薪酬體系的構(gòu)建

一般來(lái)說(shuō)，在薪酬體系構(gòu)架中，基本薪、業(yè)績(jī)薪（獎(jiǎng)金）、津補(bǔ)貼、五項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)是大多數(shù)企業(yè)共有的，在此基礎(chǔ)上，還有一些企業(yè)的自有福利。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工作特點(diǎn)以及收益狀況，在國(guó)家法律、法規(guī)的規(guī)定內(nèi)，設(shè)計(jì)一個(gè)以基本薪酬為中心，業(yè)績(jī)薪（獎(jiǎng)金）、津補(bǔ)貼、保險(xiǎn)、福利等并用，金錢(qián)報(bào)酬和非金錢(qián)報(bào)酬并行，具有激勵(lì)性、可操作性的薪酬體系。

企業(yè)的薪酬制度從來(lái)都不是一成不變的，必須根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)策略的改變，以及員工工作崗位、業(yè)績(jī)的變化，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以此來(lái)調(diào)整員工的職業(yè)行為和心態(tài)，有效地激勵(lì)員工。首先，應(yīng)著力完善以崗位技能工資制為基礎(chǔ)的基本薪酬體系，以員工完成崗位工作投入的知識(shí)、技能和能力等作為測(cè)量的依據(jù)，設(shè)計(jì)一套體現(xiàn)崗位價(jià)值的等級(jí)制度，使各級(jí)不同崗位之間的薪酬水平有合理的差距。其次，要完善以工作業(yè)績(jī)?yōu)榛疽罁?jù)的業(yè)績(jī)薪（獎(jiǎng)金）分配體系，通過(guò)績(jī)效考核，鼓勵(lì)員工勤勉工作，創(chuàng)造更佳業(yè)績(jī)。同時(shí)，要逐步建立富有企業(yè)個(gè)性的福利制度。至于薪酬各組成部分所占的份額大小，則應(yīng)因企業(yè)的具體情況及崗位的特點(diǎn)而異，不求整齊劃一。

在構(gòu)建薪酬體系時(shí)，要注意把員工的短期利益和長(zhǎng)期利益結(jié)合起來(lái)，在注重員工的短期利益的同時(shí)，應(yīng)對(duì)員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益及企業(yè)的長(zhǎng)期吸引力予以關(guān)注，不能助長(zhǎng)員工“炒短線”?？梢钥紤]通過(guò)期權(quán)、期股、企業(yè)年金計(jì)劃、住房現(xiàn)金補(bǔ)貼計(jì)劃等，為員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益提供保障，并通過(guò)這些方式吸引員工留下來(lái)。此外，還應(yīng)考慮 與員工個(gè)人發(fā)展有關(guān)的福利項(xiàng)目以及非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，如員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、繼續(xù)教育計(jì)劃、帶薪假期等，這種福利對(duì)企業(yè)和員工雙方都十分有益?？紤]到企業(yè)的承受能力，在為所有員工提供一般意義的薪酬激勵(lì)的同時(shí)，還可以采取有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策，設(shè)置“薪酬特區(qū)”，鼓勵(lì)重要崗位上的關(guān)鍵員工多作貢獻(xiàn)，更好地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。

四、激勵(lì)性薪酬體系的配套支持

1、崗位評(píng)估。崗位評(píng)估是在崗位描述的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位本身所具有的特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位的相對(duì)價(jià)值，一般要包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、活動(dòng)范圍、決策責(zé)任、內(nèi)外聯(lián)系、督導(dǎo)責(zé)任、管轄人數(shù)、分析研究能力要求等多種因素。通過(guò)崗位評(píng)估，明確崗位職責(zé)，明確每個(gè)崗位的指揮、監(jiān)督、考核和被指揮、被監(jiān)督、被考核的關(guān)系，明確每一項(xiàng)工作任務(wù)在不同層次崗位的操作內(nèi)容，同時(shí)明確包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、相關(guān)知識(shí)、個(gè)性要求等在內(nèi)的崗位任職資格，形成崗位說(shuō)明書(shū)。通過(guò)科學(xué)的崗位評(píng)估，比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位的相對(duì)重要性，聚集相似崗位進(jìn)行薪酬等級(jí)劃分，得出崗位等級(jí)序列，從而為運(yùn)用薪資曲線對(duì)每一薪酬等級(jí)進(jìn)行定價(jià)提供標(biāo)準(zhǔn)，也為薪酬支付的內(nèi)部公平性提供支撐。

2、薪酬調(diào)查。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，了解市場(chǎng)上同類(lèi)崗位的薪酬支付情況。開(kāi)展薪酬調(diào)查，目的在于為確定薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力提供依據(jù)。企業(yè)可以把市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位作為重要的參考依據(jù)，確定和調(diào)整內(nèi)部各崗位的薪酬關(guān)系和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以克服內(nèi)部分配上可能存在的平均主義和盲目攀比行為。需要注意的是，在目前市場(chǎng)價(jià)位尚不統(tǒng)一的情況下，薪酬調(diào)查必須從地域、行業(yè)、崗位等多個(gè)方面進(jìn)行細(xì)分和研究，確保結(jié)果的可比性，防止無(wú)謂付出。

3、績(jī)效評(píng)價(jià)體系。員工工作績(jī)效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量以及對(duì)企業(yè)的其他貢獻(xiàn)。為正確評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)，企業(yè)還要建立一套有效的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，針對(duì)不同崗位的性質(zhì)特點(diǎn)、職責(zé)權(quán)限大小及承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)程度制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)工作需要，定期或不定期對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，并將考評(píng)結(jié)果與人員使用及薪酬掛鉤。其實(shí)質(zhì)就是在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)調(diào)多勞多得，刺激員工以更多的知識(shí)儲(chǔ)備，更高的勞動(dòng)技能，獲取更好的工作崗位，并在適合的工作崗位上，創(chuàng)造更好的工作業(yè)績(jī)，從而取得更多的報(bào)酬。

綜上所述，確定崗位工資需要以崗位進(jìn)行評(píng)估，確定績(jī)效工資需要對(duì)工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，確定企業(yè)的薪酬水平需要對(duì)市場(chǎng)狀況及企業(yè)的支付能力進(jìn)行評(píng)估，而每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法，所以，薪酬體系的構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要一系列管理上及技術(shù)上的配套支持。良好的具有激勵(lì)性的薪酬體系的建立、實(shí)施和完善，已不僅僅是企業(yè)和人力資源部一個(gè)部門(mén)的工作，它需要高層管理者的正確決策，更需要眾多一線管理者乃至廣大員工的參與和支持。

第三篇：電信企業(yè)營(yíng)業(yè)員激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)

電信企業(yè)營(yíng)業(yè)員激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)摘 要 在電信業(yè)改革深化的今天，行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。本文以A公司案例為背景，對(duì)電信企業(yè)營(yíng)業(yè)員的薪酬激勵(lì)體系進(jìn)行探討和設(shè)計(jì)，構(gòu)建一套符合企業(yè)實(shí)際、具有長(zhǎng)短期激勵(lì)效果的薪酬激勵(lì)體系。

關(guān)鍵詞 A公司 激勵(lì) 薪酬體系

電信行業(yè)進(jìn)行了新一輪改革，3G牌照的發(fā)放及全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)新市場(chǎng)格局的形成進(jìn)一步加劇了行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。營(yíng)業(yè)員作為電信企業(yè)直接面向客戶(hù)的一線工作人員，肩負(fù)服務(wù)與銷(xiāo)售兩大職責(zé)，他們的工作績(jī)效直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和品牌形象。本文以A公司為例，從現(xiàn)存問(wèn)題、薪酬結(jié)構(gòu)、崗級(jí)評(píng)定、績(jī)效配合、激勵(lì)項(xiàng)目設(shè)置幾個(gè)方面對(duì)A公司進(jìn)行激勵(lì)性薪酬體系的設(shè)計(jì)。

一、現(xiàn)有營(yíng)業(yè)員薪酬體系分析

A公司是一家地市級(jí)電信行業(yè)企業(yè)，主營(yíng)固定通信業(yè)務(wù)、移動(dòng)通信業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)接入業(yè)務(wù)和各類(lèi)電信增值業(yè)務(wù)，與通信信息業(yè)務(wù)相關(guān)的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)等。公司營(yíng)業(yè)員110余人，平均年齡在26.4歲，教育層次集中在中專(zhuān)和大專(zhuān)學(xué)歷，專(zhuān)業(yè)無(wú)集中性，平均工作年限2.8年。營(yíng)業(yè)員主要為室內(nèi)工作，工作時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，主要職責(zé)為完成月度銷(xiāo)售任務(wù)，遵照服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)做好客戶(hù)接待和服務(wù)。工作流程規(guī)范，但涉及業(yè)務(wù)種類(lèi)多，業(yè)務(wù)操作較復(fù)雜。營(yíng)業(yè)廳所處地段不同，營(yíng)業(yè)員間的工作量和銷(xiāo)售量差異較大。經(jīng)實(shí)地調(diào)研，A公司營(yíng)業(yè)員薪酬體系存在以下問(wèn)題：

1.固定工資水平較低，穩(wěn)定收入少，保障性和員工感知度較低。

2.營(yíng)業(yè)員崗位等級(jí)沒(méi)有區(qū)分，崗位工資均為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，崗位工資沒(méi)有體現(xiàn)員工的業(yè)務(wù)技能、服務(wù)水平以及貢獻(xiàn)的差異，缺少內(nèi)部公平性。

3.崗位工資固化，沒(méi)有崗位等級(jí)和工資晉升機(jī)制，員工無(wú)成長(zhǎng)空間和動(dòng)力。

4.以銷(xiāo)售量為完全決定因素的提成制績(jī)效工資削弱了服務(wù)職責(zé)對(duì)薪酬的影響，且隨政策變化起伏較大，薪酬水平不是員工全面、真實(shí)績(jī)效的體現(xiàn)。

5.核算銷(xiāo)售提成時(shí)沒(méi)有設(shè)定基本任務(wù)量，忽略了營(yíng)業(yè)廳地理位置對(duì)營(yíng)業(yè)員業(yè)績(jī)的客觀影響，沒(méi)有建立團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與員工工資的關(guān)聯(lián)關(guān)系，造成員工利益與組織利益脫離，薪酬成本缺乏合理控制。

6.除月度薪酬外，缺乏其他的激勵(lì)措施，營(yíng)業(yè)員工作積極性不高，流動(dòng)性較大。

二、薪酬結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)

根據(jù)A公司的薪酬實(shí)際，對(duì)原有的營(yíng)業(yè)員薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，實(shí)行“以技能為基礎(chǔ)，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”的技能績(jī)效工資制，營(yíng)業(yè)員的薪酬組成確定為四部分：基本工資、績(jī)效工資、激勵(lì)工資、社保福利。工資結(jié)構(gòu)比例如表1所示。

1.基本工資。結(jié)合工作分析評(píng)定員工崗位等級(jí)，對(duì)應(yīng)套入公司現(xiàn)有崗位工資體系，確定每個(gè)員工的工資級(jí)別和固定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

2.績(jī)效工資?？?jī)效工資定位為個(gè)人月度發(fā)放薪酬，分為服務(wù)績(jī)效和銷(xiāo)售提成兩個(gè)部分，實(shí)際發(fā)放水平與個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，與績(jī)效考核辦法緊密結(jié)合。

3.激勵(lì)工資。激勵(lì)工資定位為個(gè)人及團(tuán)隊(duì)季度或階段性獎(jiǎng)勵(lì)薪酬，激勵(lì)薪酬主要是給予個(gè)人和團(tuán)隊(duì)完成關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)或階段性業(yè)績(jī)表現(xiàn)突出的獎(jiǎng)勵(lì)。

4.社保福利。社會(huì)保險(xiǎn)和公積金繳納政策按照國(guó)家法規(guī)執(zhí)行。其他福利結(jié)合公司實(shí)際制定相關(guān)制度，體現(xiàn)保健與激勵(lì)。見(jiàn)表1。

三、實(shí)施營(yíng)業(yè)員崗級(jí)評(píng)定，建立內(nèi)部公平和晉升通道

為全面、真實(shí)、科學(xué)的建立營(yíng)業(yè)員技能、價(jià)值、貢獻(xiàn)與工資的關(guān)聯(lián)關(guān)系，根據(jù)A公司薪酬戰(zhàn)略和營(yíng)業(yè)員工作分析結(jié)果，采用計(jì)分法，成立由人力資源部、專(zhuān)業(yè)部門(mén)、區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)中心熟悉營(yíng)業(yè)廳運(yùn)營(yíng)的相關(guān)人員組成的崗級(jí)評(píng)價(jià)小組，確定將“知識(shí)技能、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境”作為三大崗級(jí)評(píng)定要素，并將三大評(píng)價(jià)要素分解成14個(gè)子要素，由崗級(jí)評(píng)價(jià)小組的成員通過(guò)研討方式對(duì)各評(píng)價(jià)子要素進(jìn)行明確定義、分級(jí)并賦予分值，如表2所示。

評(píng)價(jià)小組成員按評(píng)價(jià)要素對(duì)全體營(yíng)業(yè)員進(jìn)行打分，打分完成后根據(jù)分值區(qū)間將營(yíng)業(yè)員崗位劃分為四個(gè)崗位級(jí)別與公司現(xiàn)有的薪資體系等級(jí)進(jìn)行對(duì)應(yīng)（如表3所示），建立崗位等級(jí)與工資等級(jí)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，確定各級(jí)別的基本工資標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)以為周期，每年對(duì)全體營(yíng)業(yè)員重新進(jìn)行崗級(jí)評(píng)價(jià)打分，依據(jù)得分變動(dòng)情況調(diào)整員工崗位等級(jí)和基本工資標(biāo)準(zhǔn)。將員工的基本工資與員工的實(shí)際技能和貢獻(xiàn)掛鉤起來(lái)，拉開(kāi)級(jí)別差異，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，建立起能上能下的晉升與調(diào)整通道，正負(fù)向激勵(lì)并用。

表3 崗級(jí)薪資對(duì)應(yīng)關(guān)系

四、完善績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效工資與個(gè)人業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)同時(shí)掛鉤

績(jī)效工資根據(jù)薪酬結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)分為服務(wù)績(jī)效和銷(xiāo)售量提成兩個(gè)部分。服務(wù)績(jī)效工資的基數(shù)與基本工資標(biāo)準(zhǔn)相同，進(jìn)一步將員工崗級(jí)評(píng)定結(jié)果投射在績(jī)效工資的運(yùn)用上。員工實(shí)得服務(wù)績(jī)效工資=基數(shù)×服務(wù)考核得分/100

服務(wù)質(zhì)量考核指標(biāo)由公司、客戶(hù)、社會(huì)監(jiān)督三個(gè)考核維度的指標(biāo)組成（如表4所示）。服務(wù)績(jī)效工資的設(shè)置一方面可體現(xiàn)營(yíng)業(yè)員服務(wù)職責(zé)的重要性，促使?fàn)I業(yè)員提高對(duì)服務(wù)質(zhì)量的重視，提升服務(wù)能力和水平；另一方面以績(jī)效的形式加大固定薪酬的相對(duì)比例，在提高薪酬穩(wěn)定性的同時(shí)也能產(chǎn)生業(yè)績(jī)激勵(lì)導(dǎo)向作用。

根據(jù)薪酬管理經(jīng)濟(jì)性原則和公平理論，在人工成本總額控制范圍內(nèi)，將績(jī)效工資銷(xiāo)售提成部分由原有的個(gè)人業(yè)務(wù)量核算提成方式改變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)提成總量核算方式。

團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)提成=∑（各業(yè)務(wù)實(shí)際完成量-計(jì)劃任務(wù)量）×提成標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)業(yè)廳在完成整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上獲得超額業(yè)務(wù)提成。由營(yíng)業(yè)廳主任根據(jù)營(yíng)業(yè)員個(gè)人銷(xiāo)售量情況和支撐貢獻(xiàn)情況進(jìn)行二次分配，多勞多得。營(yíng)業(yè)員參與分配過(guò)程，營(yíng)業(yè)廳主任詳細(xì)說(shuō)明報(bào)酬與業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤的辦法，清楚地宣傳分配辦法，保證薪酬分配的公開(kāi)、公正?？?jī)效考核中引入團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)既保障了公司與員工利益的一致性，又在一定程度上平衡了營(yíng)業(yè)廳地理位置對(duì)員工業(yè)績(jī)的影響。

五、設(shè)置激勵(lì)工資項(xiàng)目，在全方位激勵(lì)的基礎(chǔ)上激發(fā)員工前進(jìn)動(dòng)力

結(jié)合A公司實(shí)際，激勵(lì)工資設(shè)計(jì)為按季度發(fā)放的排名獎(jiǎng)和按年發(fā)放的專(zhuān)家獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)。

1.排名獎(jiǎng)。是對(duì)營(yíng)業(yè)員階段性績(jī)效項(xiàng)目達(dá)標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，如階段性的服務(wù)、銷(xiāo)量提升，突出對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)設(shè)定的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)排名，按人數(shù)設(shè)定一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)比例和懲罰比例，排名進(jìn)入獎(jiǎng)勵(lì)范圍的員工可獲得現(xiàn)金、旅游、培訓(xùn)等不同形式的獎(jiǎng)勵(lì)。排名在后幾位進(jìn)入懲罰范圍的員工則需受到現(xiàn)金扣罰并參加離崗返培。

2.專(zhuān)家獎(jiǎng)。是根據(jù)公司全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)需要，對(duì)營(yíng)業(yè)員崗位高技能、高素質(zhì)人員的獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)建立評(píng)審機(jī)構(gòu)和評(píng)審辦法，評(píng)選出營(yíng)業(yè)員崗位專(zhuān)家型人才并給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)到保留和激勵(lì)骨干員工的目的。同時(shí)激發(fā)其他員工緊隨終端產(chǎn)品和業(yè)務(wù)變化，通過(guò)學(xué)習(xí)提高全業(yè)務(wù)操作和營(yíng)銷(xiāo)能力，成為專(zhuān)家型人才，延伸成長(zhǎng)空間。

3.年終獎(jiǎng)。是對(duì)營(yíng)業(yè)廳團(tuán)隊(duì)全年績(jī)效完成情況的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，突出團(tuán)隊(duì)績(jī)效對(duì)員工薪酬的影響。

營(yíng)業(yè)廳實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金額=出賬收入×計(jì)提比例×績(jī)效綜合考核得分年終獎(jiǎng)金由營(yíng)業(yè)廳主任

進(jìn)行二次分配，通過(guò)權(quán)力下放，平衡好團(tuán)隊(duì)與員工利益關(guān)系。

參考文獻(xiàn)

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第四篇：4P薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)

薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)——使薪酬的投資回報(bào)更高

薪酬診斷與測(cè)量工具：先進(jìn)的薪酬測(cè)量工具，可從多個(gè)方面診斷薪酬體系；根據(jù)事實(shí)和數(shù)據(jù)分析，提供通用和客戶(hù)化的分析和建議，客戶(hù)可獲得針對(duì)具體城市和特定行業(yè)趨勢(shì)的薪酬信息，幫助客戶(hù)更快、更好地做出管理決策和制訂合理的薪酬方案。

科學(xué)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方法：系統(tǒng)地設(shè)計(jì)薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的杠桿激勵(lì)作用。

4P薪酬管理模式

pay for position – 根據(jù)崗位要求，制定薪酬級(jí)別

pay for personality– 根據(jù)個(gè)人能力付薪

pay for performance– 根據(jù)個(gè)人績(jī)效付薪

pay for price– 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定薪酬價(jià)位

適用于中國(guó)企事業(yè)單位的薪酬管理模式及其相應(yīng)的評(píng)估方法、分析工具，對(duì)于解決各類(lèi)薪酬問(wèn)題具有普遍的實(shí)用價(jià)值。

P1：以戰(zhàn)略定位——Price【根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定薪酬價(jià)位】

P2：以崗位定級(jí)——Position【根據(jù)崗位要求，制定級(jí)別】

P3：以能力定薪——Personality 【根據(jù)個(gè)人能力，確定薪酬】

P4：以績(jī)效定獎(jiǎng)——Performance【根據(jù)個(gè)人績(jī)效，發(fā)放獎(jiǎng)金】

一、經(jīng)營(yíng)環(huán)境巨變背景下人力資源管理與薪酬管理

1、薪酬設(shè)計(jì)中的難與易

2、“4P”薪酬設(shè)計(jì)的理念和模式

二、“4P”薪酬管理體系設(shè)計(jì)之P1：——為職位（Position）付薪

3、職位分析與梳理

4、如何通過(guò)職位評(píng)估（重點(diǎn)介紹點(diǎn)因素評(píng)估系統(tǒng)）正確反映職位的價(jià)值

三、“4P”薪酬管理體系設(shè)計(jì)之P2：——為市場(chǎng)（Price）付薪5、09年主要行業(yè)薪酬?duì)顩r及熱點(diǎn)演示

6、如何進(jìn)行薪酬調(diào)查并正確使用獲得數(shù)據(jù)

7、如何設(shè)計(jì)有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬方案

8、如何通過(guò)對(duì)不同職類(lèi)職位薪酬的合理定位優(yōu)化薪酬總額方案

9、薪酬結(jié)構(gòu)的選擇與結(jié)構(gòu)參數(shù)的確定

10、寬帶結(jié)構(gòu)

11、薪酬定位與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)案例展示

12、如何將員工能力與薪酬掛鉤

13、如何設(shè)計(jì)薪酬以吸引和激勵(lì)知識(shí)型員工

五、“4P”薪酬管理體系設(shè)計(jì)之P4： ——為績(jī)效（Performance）付薪

14、基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)模式的選擇

15、如何通過(guò)薪酬加強(qiáng)銷(xiāo)售力

六、管理人員的薪酬激勵(lì)

17、管理人員的薪酬戰(zhàn)略

18、管理人員的短期和長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃

19、聘用協(xié)議與績(jī)效評(píng)估

七、福利與非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)

八、企業(yè)文化與薪酬管理

20、整合薪酬、行為、文化和戰(zhàn)略

21、如何將績(jī)效與調(diào)薪掛鉤

薪酬運(yùn)作模式薪酬的運(yùn)作模式有高彈模式、高穩(wěn)定模式和折中模式。

在企業(yè)的成長(zhǎng)期要采用高彈薪酬運(yùn)作模式，降低剛性薪酬的比例而增加彈性薪酬。高比例的獎(jiǎng)金與津貼會(huì)極大地刺激員工的工作積極性，挖掘他們的潛能，這也非常符合企業(yè)在此階段迅速提高生產(chǎn)力，迅速發(fā)展的需要。

在企業(yè)成熟階段要采用高穩(wěn)定薪酬運(yùn)作模式，此時(shí)企業(yè)要維持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)水平。在本階段加大投入促進(jìn)生產(chǎn)效率提高的潛力是很低的，企業(yè)更加希望穩(wěn)定現(xiàn)有的人力資源，利用其高比例的產(chǎn)品市場(chǎng)份額獲得高利潤(rùn)。而高比例的剛性薪酬是由利于人員的穩(wěn)定，促進(jìn)企業(yè)保持利潤(rùn)與保護(hù)市場(chǎng)。

在企業(yè)衰退階段要采用折中薪酬運(yùn)作模式，此時(shí)企業(yè)急需收取可獲得的利潤(rùn)并向別處投資。在本階段，企業(yè)著重控制甚至降低成本，通過(guò)逐步降低彈性薪酬的比例而達(dá)到此目的。折中的薪酬運(yùn)作模式有利于企業(yè)平穩(wěn)的損失最小地退出市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

這種方式員工有較強(qiáng)的安全感，但激勵(lì)性差；折中模式強(qiáng)調(diào)差異性和剛性的適中，對(duì)基本薪金和獎(jiǎng)金的比例均衡，重視對(duì)福利、津貼和保險(xiǎn)的作用。這種方式也兼顧員工的安全性和對(duì)企業(yè)目標(biāo)的激勵(lì)性。

如何減少員工薪酬不公平感

第一、明確付出與有效付出，收入與部分收入、全部收入等概念的差別

員工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”時(shí)有差別的，只有真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能為使員工獲得收入，不是忙就該掙錢(qián)多，瞎忙是沒(méi)有價(jià)值的。員工的“收入”除了工資收入之外，還包含培訓(xùn)、晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)、心理收入、生活質(zhì)量等非物質(zhì)回報(bào)。通過(guò)對(duì)這些概念的明確，讓員工在衡量自己的貢獻(xiàn)與回報(bào)的時(shí)候有一個(gè)科學(xué)的認(rèn)識(shí)，從而減少員工的不公平感。

第二、通過(guò)公開(kāi)的職位評(píng)價(jià)手段增加員工對(duì)自身崗位的價(jià)值認(rèn)識(shí)

職位評(píng)價(jià)是對(duì)企業(yè)中的各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，通過(guò)崗位評(píng)價(jià)的培訓(xùn)讓員工了解崗位評(píng)價(jià)的科學(xué)性，通過(guò)公開(kāi)、嚴(yán)肅的崗位評(píng)價(jià)讓員工感受到評(píng)價(jià)過(guò)程的公平性，通過(guò)選擇企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)有能力的專(zhuān)家作為評(píng)價(jià)主體，讓員工感受到評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性，從而從心底認(rèn)同并接

受崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果，將崗位評(píng)價(jià)的價(jià)值差與薪酬差掛鉤，避免了由于薪酬基礎(chǔ)限定模糊引起的員工不信任和對(duì)偏袒、歧視的懷疑，使員工理性認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)部薪酬差異。我們企業(yè)在做崗位評(píng)價(jià)的時(shí)候，常常把它看做是高層或者管理團(tuán)隊(duì)的事情，往往只是將結(jié)論通知基層員工，其實(shí)這僅僅只發(fā)揮了崗位評(píng)價(jià)的一半作用，更多的讓基層員工了解，甚至選取代表來(lái)參與對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果的認(rèn)同至關(guān)重要。

第三、嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度

不僅僅是績(jī)效工資必須嚴(yán)格基于績(jī)效，其他的一些非強(qiáng)制性福利、培訓(xùn)、精神獎(jiǎng)勵(lì)、晉升等也與績(jī)效考核緊密掛鉤，嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度，避免“干好干壞一個(gè)樣”的不公平現(xiàn)象，同時(shí)在整個(gè)考核過(guò)程中應(yīng)讓員工多參與，增加透明性，使員工有效行使知情權(quán)和參與權(quán)，從而使績(jī)效考核更客觀、更公正、更具可接受性，進(jìn)而減少不公平感。

第四、秘密薪酬

斬?cái)啾容^也是一種方法，不過(guò)，這種方法僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產(chǎn)生，并不直接導(dǎo)向員工的內(nèi)部公平感和薪酬滿(mǎn)意感，所以對(duì)秘密薪酬的使用還需要針對(duì)企業(yè)的不同情況進(jìn)行選擇使用。

集團(tuán)化企業(yè)薪酬管理伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，集團(tuán)化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然形態(tài)。過(guò)渡到集團(tuán)化的企業(yè)與單體企業(yè)在運(yùn)營(yíng)與管理上都將面對(duì)很多不同的問(wèn)題，在薪酬給付上也是如此。那么集團(tuán)化企業(yè)的薪酬管理有哪些要點(diǎn)需要注意？集團(tuán)化企業(yè)與單體企業(yè)在薪酬制度設(shè)計(jì)上有何不同？怎樣設(shè)計(jì)才能滿(mǎn)足集團(tuán)化企業(yè)管理的需求？怎樣才能避免薪酬制度不合理帶來(lái)的管理問(wèn)題？

以下是咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)給出的幾點(diǎn)解決辦法：

一、確立薪酬管控模式

薪酬管控模式是集團(tuán)管控模式的延伸和細(xì)化，而不能獨(dú)立于集團(tuán)管控模式而存在。所以在確立薪酬管控模式之前，需要首先明確集團(tuán)管控模式，清晰化集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的定位和要求。

所謂管控，即管理與控制，其核心要點(diǎn)有三個(gè)：如何分權(quán)、如何制約以及如何協(xié)調(diào)。集團(tuán)管控模式按照分權(quán)程度可以粗略的分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型三種，而集團(tuán)化企業(yè)的薪酬管控模式按照分權(quán)程度也可以分為總量包干型、策略控制型、標(biāo)準(zhǔn)控制型三種。

正如集團(tuán)管控模式雖然可以大致分為三種，但根據(jù)企業(yè)的情況不同會(huì)出現(xiàn)多種不同的選擇一樣，薪酬管控模式在上述三種類(lèi)型的基礎(chǔ)上也會(huì)衍生出許多不同的變化。在實(shí)際操作中，需要根據(jù)不同的影響要素來(lái)決定最終的管控模式。

影響企業(yè)選擇薪酬管控模式的要素，除了集團(tuán)管控模式之外，還包括：子公司成熟度、行業(yè)特征、業(yè)務(wù)相關(guān)性、子公司重要程度等。

二、確定下屬公司薪酬策略

在確立了薪酬管控模式后，薪酬管控的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)是確定集團(tuán)公司及下屬公司的薪酬策略。

通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結(jié)構(gòu)策略、薪酬激勵(lì)策略三種策略。集團(tuán)公司在確定自身及下屬公司薪酬策略時(shí)與單體企業(yè)類(lèi)似，也需要考慮如下因素：

1、企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向決定了薪酬策略的基本方向，不同的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)對(duì)應(yīng)不同的薪酬策略：

2、企業(yè)發(fā)展階段

處于不同發(fā)展階段的子公司應(yīng)當(dāng)采取不同薪酬策略：

初創(chuàng)期：處于初創(chuàng)期的公司為了吸引人才應(yīng)當(dāng)注重薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，因而對(duì)于核心骨干人才要采用適當(dāng)高于市場(chǎng)水平的薪酬策略，而同時(shí)初創(chuàng)期的公司資金需要重點(diǎn)投向生產(chǎn)經(jīng)

營(yíng)，因此對(duì)一般員工應(yīng)當(dāng)采用市場(chǎng)一般水平的薪酬策略。初創(chuàng)期的公司以開(kāi)拓市場(chǎng)為主要任務(wù)，因此薪酬應(yīng)當(dāng)加大浮動(dòng)比例，并與公司業(yè)績(jī)緊密掛鉤。

上升期：處于上升期的公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展，資金迅速流入，因此一方面企業(yè)會(huì)增加固定薪酬與福利，另一方面會(huì)加大個(gè)人業(yè)績(jī)與薪酬關(guān)聯(lián)的比例。

成熟期：處于成熟期的公司市場(chǎng)已經(jīng)形成規(guī)模，利潤(rùn)大幅增加，企業(yè)管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重內(nèi)部公平性，同時(shí)會(huì)進(jìn)一步加大固定薪酬與福利占比，而會(huì)減少績(jī)效薪酬的比例。處于此階段的公司，創(chuàng)造業(yè)績(jī)更多依靠團(tuán)隊(duì)的共同努力，因此績(jī)效薪酬會(huì)主要與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)。

衰退期：處于衰退期的公司銷(xiāo)售額和利潤(rùn)會(huì)出現(xiàn)大幅度下降，因此往往采取與市場(chǎng)同步的薪酬水平。同時(shí)由于員工努力程度已經(jīng)很難使業(yè)績(jī)提升，所以固定薪酬占比會(huì)進(jìn)一步加大，從而體現(xiàn)薪酬的保障功能，但同時(shí)企業(yè)必須根據(jù)人均勞效來(lái)嚴(yán)格控制人工成本占比。

3、企業(yè)文化

不同的企業(yè)文化會(huì)決定激勵(lì)的重點(diǎn)和方向，因此也會(huì)影響薪酬策略。例如，在國(guó)有企業(yè)中高層與基層的薪酬差距就不易過(guò)大。而在一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新、開(kāi)放的企業(yè)中，薪酬等級(jí)不宜太多，應(yīng)該重點(diǎn)激勵(lì)員工技能的提升。

集團(tuán)企業(yè)在制定薪酬策略時(shí)除了上述因素之外，仍有與單體企業(yè)不同的獨(dú)特之處：

1、如何保持內(nèi)部公平性，尤其是同類(lèi)型、同層級(jí)、可互換的崗位之間的公平性？當(dāng)這些崗位處于不同地區(qū)、不同各行業(yè)的子公司時(shí)，集團(tuán)公司必須做出決定是否需要及如何保持內(nèi)部的公平性。

2、如何保持外部競(jìng)爭(zhēng)性，尤其是在不同行業(yè)中的行業(yè)特征明顯的崗位的薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性？對(duì)于多元化運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)公司而言，必須給出明確的、有針對(duì)性的薪酬策略以吸引、保留和激勵(lì)這些行業(yè)人才。

3、如何建立可持續(xù)的薪酬支付理念，包括員工累計(jì)的歷史貢獻(xiàn)如何體現(xiàn)？員工的能力成長(zhǎng)如何激勵(lì)？個(gè)人的績(jī)效獎(jiǎng)金是與子公司整體業(yè)績(jī)掛鉤更緊密還是應(yīng)該和個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤更緊密，或者是和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤？集團(tuán)公司是鼓勵(lì)創(chuàng)新，還是鼓勵(lì)為客戶(hù)創(chuàng)造良好體現(xiàn)，或者是鼓勵(lì)節(jié)省成本？

三、核定下屬公司薪酬總量

無(wú)論管控力度如何，集團(tuán)公司總是需要核定下屬公司的薪酬總量。

對(duì)薪酬總量的管控，單體企業(yè)主要考慮人工成本控制，而集團(tuán)化企業(yè)更重要的是下屬企業(yè)激勵(lì)與約束的平衡問(wèn)題。集團(tuán)公司不僅要防止下屬企業(yè)利用各種名義發(fā)放薪酬，從而導(dǎo)致人工成本過(guò)高，蠶食公司凈利潤(rùn)。還要激勵(lì)真正努力的下屬企業(yè)，使他們?cè)敢鈩?chuàng)造更優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。

1、跨地域運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)化企業(yè)

對(duì)下屬企業(yè)所處行業(yè)相同、跨地域運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)化企業(yè)而言，核定下屬企業(yè)薪酬總量的關(guān)鍵點(diǎn)在于：集團(tuán)公司與下屬企業(yè)在相關(guān)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)上如何達(dá)成一致，或者說(shuō)，如何設(shè)置決定薪酬總量的指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到約束與激勵(lì)的平衡。

一般的，假如核定薪酬總量的方法是單純線性增加方式，即伴隨著完成率的提高薪酬總量也同比例增加時(shí)，下屬企業(yè)總是傾向于設(shè)定較低的標(biāo)準(zhǔn)，而集團(tuán)公司則傾向于設(shè)定較高的標(biāo)準(zhǔn)。所以需要通過(guò)一定的方式，引導(dǎo)下屬企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)符合實(shí)際，在完成目標(biāo)時(shí)充分發(fā)揮自身能力。

2、多元化運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)化企業(yè)

對(duì)多元化運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)化企業(yè)而言，核定下屬公司薪酬總量的關(guān)鍵點(diǎn)在于：如何設(shè)定決定薪酬總量的指標(biāo)。由于下屬企業(yè)所處行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，運(yùn)營(yíng)模式和盈利能力也各不相同，因此單純用利潤(rùn)（或收入）的絕對(duì)值或完成率來(lái)核定下屬公司的薪酬總量就顯得不盡

合理，而應(yīng)該以絕對(duì)值、增長(zhǎng)率、相對(duì)值和人均勞效四類(lèi)指標(biāo)相結(jié)合來(lái)確定。

絕對(duì)值指標(biāo)：收入、利潤(rùn)、產(chǎn)值、EVA等或上述指標(biāo)的計(jì)劃完成率；

增長(zhǎng)率指標(biāo)：收入增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、產(chǎn)值增長(zhǎng)率等；

相對(duì)值指標(biāo)：投資回報(bào)率、利潤(rùn)貢獻(xiàn)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)率等；

人均勞效指標(biāo)：如人均收入、人均利潤(rùn)、人均產(chǎn)值、百元人工成本利潤(rùn)等。

四、關(guān)注薪酬管控中的細(xì)節(jié)

在具體操作中，有一些細(xì)節(jié)問(wèn)題容易產(chǎn)生漏洞，需要集團(tuán)化企業(yè)特別關(guān)注：

1、規(guī)范下屬公司的薪酬、福利項(xiàng)目

在確定了下屬公司薪酬策略、核定了薪酬總額后，集團(tuán)還需要注意規(guī)范下屬公司的薪酬福利項(xiàng)目，以防止下屬公司通過(guò)設(shè)置各類(lèi)不規(guī)范的薪酬福利項(xiàng)目來(lái)改變既定的薪酬策略或突破薪酬總量，其中最關(guān)鍵的是一些以費(fèi)用或福利形式出現(xiàn)的項(xiàng)目。

2、規(guī)范集團(tuán)公司派出的董事、監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)層和財(cái)務(wù)人員的薪酬

在采取關(guān)鍵人員派出制的集團(tuán)化企業(yè)，還必須關(guān)注集團(tuán)公司派出人員的薪酬，尤其是董事、監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)層和財(cái)務(wù)人員的薪酬。因?yàn)檫@些人是代表集團(tuán)工作以保障股東權(quán)益的關(guān)鍵，如果在其薪酬設(shè)置和給付上失控，則極有可能會(huì)導(dǎo)致股東權(quán)益得不到應(yīng)有的保障，集團(tuán)的管控也會(huì)出現(xiàn)失控。

強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)機(jī)制：

吸引、激勵(lì)和留用最好的人才是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的重要因素之一。那些高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)家正面臨挑戰(zhàn)，如何使企業(yè)既能從薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)投資中獲得最大的回報(bào)率，又能保持人才的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力？企業(yè)只有制定基于績(jī)效的薪酬激勵(lì)方案，才能使薪酬投資的價(jià)值最大化，同時(shí)將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與員工的發(fā)展方向和行為結(jié)合起來(lái)。

制訂針對(duì)不同員工群體的薪酬策略：

我們提供的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的咨詢(xún)服務(wù)，幫助客戶(hù)保證員工能夠確切地了解整體薪酬政策和做法，構(gòu)建更為完善的制度平臺(tái)和文化平臺(tái)。

高管薪酬

我們還為客戶(hù)提供針對(duì)高層管理人員的薪酬及激勵(lì)方案。德翰咨詢(xún)的高管薪酬管理咨詢(xún)顧問(wèn)結(jié)合技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)為不同行業(yè)的企業(yè)提供專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)服務(wù)。

德翰咨詢(xún)幫助客戶(hù)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制訂高管人員薪酬包，并確保其能平衡管理層和股東之間的利益。為了提高方案的可操作性，德翰咨詢(xún)的技術(shù)中心將提供最新的財(cái)務(wù)、稅務(wù)、社會(huì)保障和勞動(dòng)法律方面的信息。

寬帶薪酬

組織扁平化的變革，知識(shí)型員工的增加，使許多企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，采用更具有彈性做法。采用寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，結(jié)合基于績(jī)效支付薪酬的方案，可充分利用員工潛能。

我們注意到一個(gè)好的方案不能達(dá)到預(yù)期效果，往往因?yàn)閳?zhí)行或者溝通的問(wèn)題。因此，為了確保薪酬計(jì)劃能夠成功，德翰咨詢(xún)的咨詢(xún)顧問(wèn)首先會(huì)了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從基本工資、獎(jiǎng)勵(lì)到整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)，以及企業(yè)所處行業(yè)的薪酬水平。然后根據(jù)我們?yōu)樯习偌移髽I(yè)咨詢(xún)獲得的經(jīng)驗(yàn)，制訂最有效的實(shí)施計(jì)劃。當(dāng)新方案實(shí)施時(shí)，我們的專(zhuān)家還會(huì)幫助客戶(hù)制訂一個(gè)實(shí)施和溝通方案，讓方案獲得大多數(shù)員工理解并支持。

醫(yī)療、養(yǎng)老等補(bǔ)充福利

以專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、咨詢(xún)方法和工具幫助企業(yè)設(shè)計(jì)醫(yī)療、養(yǎng)老計(jì)劃和其它福利。設(shè)計(jì)范圍從策略設(shè)計(jì)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)安排到福利支付和員工溝通。通過(guò)上述設(shè)計(jì)，保障企業(yè)的福利計(jì)劃支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并獲得特定員工群體的滿(mǎn)意度與歸屬感。

策略設(shè)計(jì)和制定：正確的計(jì)劃設(shè)計(jì)模式是保證福利計(jì)劃向可控方向發(fā)展的關(guān)鍵因素。德

翰咨詢(xún)使用科學(xué)的步驟方法來(lái)進(jìn)行流程設(shè)計(jì)。首先，我們幫助你：收集信息、設(shè)定目標(biāo)、分析方案設(shè)計(jì)的方法和模式；然后德翰咨詢(xún)和企業(yè)一起：建立運(yùn)營(yíng)機(jī)制、制定過(guò)渡策略、溝通并實(shí)施新方案。

基準(zhǔn)：德翰咨詢(xún)建立了包含數(shù)百家公司的綜合性福利及醫(yī)療、養(yǎng)老計(jì)劃數(shù)據(jù)庫(kù)，企業(yè)可將福利計(jì)劃與這些公司進(jìn)行全方位的對(duì)比。員工影響度分析按照年齡和服務(wù)年限的變化分析方案變更情況。

薪酬福利測(cè)算

福利方案的評(píng)估：德翰咨詢(xún)幫助企業(yè)對(duì)直接影響它們經(jīng)營(yíng)結(jié)果的因素進(jìn)行監(jiān)控。我們的顧問(wèn)：基于專(zhuān)家趨勢(shì)分析，制定基金和財(cái)務(wù)策略。對(duì)退休金方案進(jìn)行必要的評(píng)估，以便企業(yè)高層能了解和更好地應(yīng)對(duì)。

定制測(cè)算服務(wù)：德翰咨詢(xún)根據(jù)企業(yè)的特定要求，定制測(cè)算服務(wù)，包括預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)測(cè)等。我們也提供企業(yè)并購(gòu)和執(zhí)行退休方案等服務(wù)。

第五篇：民營(yíng)化纖企業(yè)班組長(zhǎng)薪酬體系構(gòu)建研究

目 錄

一、前言

二、民營(yíng)化纖企業(yè)班組長(zhǎng)薪酬體系存在的問(wèn)題

（一）民營(yíng)化纖企業(yè)現(xiàn)行班組長(zhǎng)薪酬體系存在的問(wèn)題

三、浙江榮盛化纖集團(tuán)班組長(zhǎng)薪酬管理案例分析

（一）企業(yè)簡(jiǎn)介

（二）企業(yè)現(xiàn)行班組長(zhǎng)薪酬管理的優(yōu)點(diǎn)及不足

（三）對(duì)我研究構(gòu)建民營(yíng)化纖企業(yè)班組長(zhǎng)薪酬體系的啟示

四、民營(yíng)化纖企業(yè)班組長(zhǎng)薪酬體系構(gòu)建設(shè)計(jì)

（一）薪酬體系構(gòu)建設(shè)計(jì)

（二）民營(yíng)化纖企業(yè)班組長(zhǎng)薪酬體系的作用

五、總結(jié)

－1－ 淺談民營(yíng)化纖企業(yè)班組長(zhǎng)薪酬體系構(gòu)建-浙江榮盛化纖集團(tuán)

一、前言

我國(guó)民營(yíng)化纖企業(yè)大部分在80年代起步，經(jīng)過(guò)艱苦創(chuàng)業(yè)，積累資金,成為一支支撐中國(guó)經(jīng)濟(jì)的生力軍。屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。而作為公司最基層管理人的班組長(zhǎng)是班組生產(chǎn)管理的直接組織者。如果班組是公司的細(xì)胞。班組長(zhǎng)就是細(xì)胞核。是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人。班組長(zhǎng)的表現(xiàn)好壞直接影響著企業(yè)一線員工隊(duì)伍的整體表現(xiàn)。民營(yíng)化纖企業(yè)建立初期前身大多是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。組織結(jié)構(gòu)較簡(jiǎn)單，班組長(zhǎng)就是企業(yè)的廠長(zhǎng)或副廠長(zhǎng)。但到企業(yè)規(guī)模壯大,員工數(shù)量增加,班組長(zhǎng)群體成為民營(yíng)化纖企業(yè)一線管理的中堅(jiān)力量，發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。原有的班組長(zhǎng)薪酬管理系統(tǒng)因其自身的缺陷不能實(shí)現(xiàn)對(duì)班組長(zhǎng)的有效激勵(lì)，造成人才流失，生產(chǎn)管理也無(wú)法再上一臺(tái)階，這成為制約民營(yíng)化纖企業(yè)向集團(tuán)化、專(zhuān)業(yè)化、現(xiàn)代化管理發(fā)展的瓶頸。而薪酬是激勵(lì)的一種重要手段。因此，民營(yíng)化纖企業(yè)班組長(zhǎng)的薪酬體系研究已成為一個(gè)重要的課題。

我國(guó)民營(yíng)化纖企業(yè)班組長(zhǎng)的主要特點(diǎn)有：低素質(zhì)、不穩(wěn)定性、大多與民營(yíng)化纖企業(yè)主有關(guān)系。

目前，針對(duì)民營(yíng)化纖企業(yè)班組長(zhǎng)薪酬體系的研究少之又少。研究主要集中在對(duì)民營(yíng)企業(yè)基層管理人員薪酬體系探討這個(gè)大范圍上。對(duì)民營(yíng)企業(yè)基層管理人員薪酬體系研究主要集中在兩方面，一是民營(yíng)企業(yè)基層管理人員薪酬體系的現(xiàn)狀，包括民營(yíng)企業(yè)薪酬體系存在的問(wèn)題；二是解決民營(yíng)企業(yè)薪酬體系存在的問(wèn)題的對(duì)策。(刪除)

一、民營(yíng)化纖企業(yè)班組長(zhǎng)薪酬體系存在的問(wèn)題

（加一段過(guò)渡的話(huà)）

1．績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)不合理

薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。該原則具有“ 天然”的動(dòng)態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動(dòng)態(tài)管理。對(duì)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，能意識(shí)到薪酬關(guān)系到高素質(zhì)人才的吸納、滯留、潛質(zhì)提升與潛力激發(fā)，已成為較為先進(jìn)的薪酬管理理念，極少有民營(yíng)企業(yè)會(huì)將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略

－2－ 實(shí)施的杠桿。一般來(lái)說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)管理者會(huì)從人力資源方面分析企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的瓶頸，并以競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬政策去拓展此瓶頸。但有些企業(yè)對(duì)自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以恰當(dāng)?shù)男匠暾呷ブ稳肆Y源發(fā)展戰(zhàn)略。

2．薪酬體系不公開(kāi)盲目保密

根據(jù)美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，一個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)不僅受其所得報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)目的影響，而且還受到相對(duì)報(bào)酬多少的影響。每個(gè)人都會(huì)將自己的收入和付出的比值，與其他相關(guān)人的收入和付出比值進(jìn)行比較。如果比值相同，員工感到公平;如果比值不同，則員工在以后的行動(dòng)中會(huì)糾正這一比值。而在民營(yíng)企業(yè)中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“同工不同酬或同酬不同工”的現(xiàn)象，這會(huì)大大挫傷員工的積極性。很多企業(yè)抱著不正確的心理，不肯糾正自己的企業(yè)中薪資低于市場(chǎng)薪資的狀況。殊不知，這樣對(duì)待自己的員工，員工也會(huì)通過(guò)消極怠工等方式來(lái)對(duì)抗企業(yè)主的做法。這樣最終對(duì)企業(yè)是不利的。

3．忽視與外部市場(chǎng)接軌欠同行競(jìng)爭(zhēng)力

動(dòng)力市場(chǎng)上能夠吸引企業(yè)所需的優(yōu)秀人才，為了留住員工，提高員工的工作士氣以便為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值許多公司的招聘廣告都打出了“高薪誠(chéng)聘”的醒目標(biāo)題。用“高薪”來(lái)吸引人才是最普通的一種招募手段，可能也是一些老板認(rèn)為最有效的手段。人工作首先是為了能夠生存并提高生存質(zhì)量，薪水的高低自然非常重要。當(dāng)公司決定以“高薪”來(lái)招募人才前，很可能已做過(guò)一番市場(chǎng)調(diào)查：如果不是高薪，很難招到合適的人才，于是就決心使用高薪這個(gè)“殺手锏”。為了使“殺手锏”更加有效，最好能夠立竿見(jiàn)影，招聘人員會(huì)在各種招聘場(chǎng)合上強(qiáng)調(diào)“高薪” 二字，在招聘廣告中自然也就有了“高薪誠(chéng)聘”的字樣。為了能吸引到人才，在與應(yīng)聘者交談或面試時(shí)，公司招聘人員也會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)公司的高薪政策。自然，招聘到的人員也大多也是為了高薪而來(lái)。到現(xiàn)在為止，招聘應(yīng)該是成功的，因?yàn)閮?yōu)秀的人才已經(jīng)招到，高薪這個(gè)“殺手锏”也起到了應(yīng)有的作用。問(wèn)題在于，這種唯“高薪”的做法，會(huì)讓員工對(duì)薪酬的認(rèn)識(shí)變得更加世故。隨著員工“唯薪酬”觀念的日益增強(qiáng)，員工會(huì)更加計(jì)較 自己的薪酬水平，更加挑剔薪酬政策的合理性，更加關(guān)注績(jī)效與報(bào)酬對(duì)應(yīng)的公平性，有時(shí) 甚至到了苛刻的地步?！拔ㄐ匠辍钡挠^念會(huì)讓薪酬管理陷入一個(gè)死結(jié)：公司越強(qiáng)調(diào)“薪酬”，員工的“唯薪酬”觀念就會(huì)越嚴(yán)重，對(duì)薪酬分配的公平性就會(huì)越挑剔，公司就越要將注意力集中在薪酬管理上，就越會(huì)強(qiáng)調(diào)薪酬的問(wèn)題。如果員工的“唯薪酬”觀念越來(lái)越強(qiáng)，公司再做出多大努力都不能使員工對(duì)薪酬管理滿(mǎn)意，這種惡循環(huán)，會(huì)對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展造成很大的傷害。

4．缺乏非物質(zhì)激勵(lì)

－3－ 將薪酬當(dāng)作最為重要的激勵(lì)手段甚至惟一手段。薪酬可以維持員工基本的生存和發(fā)展，薪酬實(shí)際上就是個(gè)人和企業(yè)達(dá)成的一種交換。在理性的社會(huì)里，人們通過(guò)獲得晉升和更高的薪酬來(lái)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)，獲得成功。而許多時(shí)候成功的報(bào)償，就反映在更高的薪水上，更多的薪水可以讓人們?cè)诮?jīng)濟(jì)上享有更大的自由，也使人們獲得更大的滿(mǎn)足感。所以，企業(yè)在考慮吸引和留住人才的時(shí)候，自然會(huì)想到高薪留人。企業(yè)把“多勞多得，少勞少得，不勞不得”僅僅等同于為企業(yè)做的貢獻(xiàn)越大，得到的薪酬就越多。而作為員工，得到合理的報(bào)酬是最為基本的要求。除了合理的報(bào)酬外，員工也希望企業(yè)能在多方面滿(mǎn)足他們的需求，如獲得成就感、得到晉升等。企業(yè)需要多方面的考慮員工的需求，才能真正地吸引和留住優(yōu)秀的人才。

5．薪酬浮動(dòng)不固定

很多的民營(yíng)化纖企業(yè)搞局部浮動(dòng)工資，沒(méi)有根據(jù)崗位價(jià)值控制該崗位的工資總量，結(jié)果處于基層崗位的班組長(zhǎng)，可能其加上浮動(dòng)部分后的工資，總額大大高于該崗位價(jià)值允許的最高工資。也可能低于該崗位價(jià)值允許的最底工資。這造成了班組長(zhǎng)對(duì)民營(yíng)化纖企業(yè)的不信仁。導(dǎo)致人才的流失。企業(yè)應(yīng)該建立穩(wěn)定并有發(fā)展空間的薪酬體系。

二、浙江榮盛化纖集團(tuán)班組長(zhǎng)薪酬管理案例分析

（一）企業(yè)簡(jiǎn)介

榮盛化纖集團(tuán)有限公司，創(chuàng)建于1995年，目前已形成了擁有總資產(chǎn)50多億元、員工3500余人、產(chǎn)銷(xiāo)超58億元的規(guī)模。公司位列全國(guó)化纖行業(yè)前列，為中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)、浙江百?gòu)?qiáng)企業(yè)?，F(xiàn)有班組長(zhǎng)人員100多人，在公司各個(gè)車(chē)間部門(mén)。公司擁有一條涉及石化、聚酯、紡絲、加彈的完整產(chǎn)業(yè)鏈。位于寧波北侖的浙江逸盛石化PTA一、二期工程分別于2005年和2007年建成投產(chǎn)；位于大連的逸盛大化石化PTA項(xiàng)目預(yù)計(jì)于2008年底建成投產(chǎn)；公司本部（包括子公司 浙江榮翔化纖有限公司）已建成兩期聚酯直接紡絲以及加彈配套項(xiàng)目，第三期工程正在籌建。目前，公司已形成PTA 120萬(wàn)噸、聚酯60萬(wàn)噸、紡絲55萬(wàn)噸、加彈20萬(wàn)噸的年產(chǎn)能。其中直紡長(zhǎng)絲產(chǎn)能居國(guó)內(nèi)第一。

（二）現(xiàn)行班組長(zhǎng)薪酬管理的優(yōu)點(diǎn)與不足 1．現(xiàn)行班組長(zhǎng)薪酬體系

公司現(xiàn)行的班組長(zhǎng)的薪酬統(tǒng)一為計(jì)時(shí)工資由基本工資、加班工資、全勤獎(jiǎng)、菜貼、倒班津貼、五險(xiǎn)、其他組成。其中，基本工資由工價(jià)工資、崗位工資、考核工資組成。公司管理技術(shù)人員共分15級(jí)，級(jí)數(shù)越低，職位越高，基本工資也越高。班長(zhǎng)定級(jí)12級(jí)。組長(zhǎng)

－4－ 沒(méi)有級(jí)別，只是在考核工資上高于一線員工。其計(jì)算方法為：（雙休工作日/當(dāng)日工作日）*上班工作日*（工價(jià)+崗位+考核）+加班工資+全勤獎(jiǎng)+菜帖+倒班津貼+其他

(1)基本工資方面

基本工資：基本工價(jià)+崗位工資再+考核工資。班長(zhǎng)12級(jí)工價(jià)為35元，崗位工資4.5元，考核工資為12元。組長(zhǎng)沒(méi)有級(jí)別工價(jià)為23元，崗位工資為1.5元，考核工資為8元。

(2)獎(jiǎng)金方面

月度全勤獎(jiǎng)班長(zhǎng)100元，組長(zhǎng)50元。(3)福利方面

企業(yè)為班長(zhǎng)交納基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)五險(xiǎn)。組長(zhǎng)由他自愿選擇，如選擇不交納，則企業(yè)只為他交納獨(dú)立工傷保險(xiǎn)。

2．現(xiàn)行薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)(1)體現(xiàn)公平性

公司現(xiàn)行的班組長(zhǎng)現(xiàn)行的薪酬體系是在有班組長(zhǎng)代表參與的情況下與企業(yè)高層討論制定，做到了薪酬體系設(shè)計(jì)的公開(kāi)，體現(xiàn)了公平性。

(2)鼓勵(lì)全勤

對(duì)于整月出勤上班的班組長(zhǎng)，公司給予獎(jiǎng)勵(lì)。(3)體現(xiàn)人性化

公司在福利選擇上給班組長(zhǎng)完全的自由選擇，不強(qiáng)迫買(mǎi)保險(xiǎn)。同時(shí)，公司對(duì)于倒班的班組長(zhǎng)給予補(bǔ)貼。

3．存在的不足

(1)缺乏競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)不同部門(mén)的同一崗位的班組長(zhǎng)一視同仁，埋沒(méi)了一些能力強(qiáng)，又在環(huán)境艱苦的部門(mén)的班組長(zhǎng)。

(2)缺乏班組長(zhǎng)之間的連續(xù)性，班長(zhǎng)與組長(zhǎng)的薪資差別沒(méi)有連續(xù)性，在企業(yè)班長(zhǎng)屬于公司管理技術(shù)人員有12級(jí)的工資級(jí)別，組長(zhǎng)則沒(méi)有級(jí)別。這阻礙了組長(zhǎng)的升職空間，降低了組長(zhǎng)的工作積極性。

(3)獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)太單一，只有月度獎(jiǎng)

(4)福利不夠完善，作為化纖企業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，又是集團(tuán)公司，最多只為班組長(zhǎng)交納五險(xiǎn)，不具同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

(5)缺乏領(lǐng)導(dǎo)對(duì)班組長(zhǎng)的非物質(zhì)激勵(lì)

（三）啟示

－5－ 通過(guò)分析浙江榮盛化纖集團(tuán)班組長(zhǎng)薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn)，結(jié)合民營(yíng)化纖企業(yè)班組長(zhǎng)的特點(diǎn)。從薪酬的三大結(jié)構(gòu)：基本工資、獎(jiǎng)金、福利出發(fā)。構(gòu)建民營(yíng)化纖企業(yè)班組長(zhǎng)薪酬體系。

構(gòu)建民營(yíng)化纖企業(yè)繼承班組長(zhǎng)薪酬體系需注意的問(wèn)題： 1.要充分體現(xiàn)公平性

讓班組長(zhǎng)參與薪酬體系的構(gòu)建，使薪酬體系公開(kāi)化。2.要做到縮小班長(zhǎng)與組長(zhǎng)之間的薪資差距

班長(zhǎng)是組長(zhǎng)的直接上級(jí)，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)不能把班長(zhǎng)與組長(zhǎng)的薪資差距拉大，班長(zhǎng)與組長(zhǎng)的薪資應(yīng)該有相互的聯(lián)系性，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，要考慮到組長(zhǎng)有向上升職為班長(zhǎng)的通道。

3.要做到不落后于同行業(yè)平均水平

在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，先要調(diào)查同行業(yè)班組長(zhǎng)的薪資水平，設(shè)計(jì)的班組長(zhǎng)的薪酬應(yīng)該不低于同行業(yè)平均水平。

4.獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)要多樣化

5.重視領(lǐng)導(dǎo)對(duì)班組長(zhǎng)的非物質(zhì)激勵(lì)

在民營(yíng)化纖企業(yè)中班組長(zhǎng)通常是本地人，而且大都與民營(yíng)化纖企業(yè)主有不錯(cuò)的關(guān)系，因此，應(yīng)該重視對(duì)班組長(zhǎng)的非物質(zhì)激勵(lì)，利用班組長(zhǎng)與民營(yíng)企業(yè)主之間的關(guān)系。

三、民營(yíng)化纖企業(yè)班組長(zhǎng)薪酬體系構(gòu)建

（一）薪酬體系構(gòu)建設(shè)計(jì)

根據(jù)民營(yíng)化纖企業(yè)班組長(zhǎng)薪酬體系所應(yīng)具備的特性，結(jié)合民營(yíng)化纖企業(yè)班組長(zhǎng)的特點(diǎn)。設(shè)計(jì)民營(yíng)化纖企業(yè)班組長(zhǎng)薪酬方案以基本工資為基礎(chǔ)，工資結(jié)構(gòu)由基本工資、獎(jiǎng)金和福利薪酬的三大結(jié)構(gòu)組成。其中，基本工資包括工價(jià)、崗位工資、考核工資、技能補(bǔ)貼、工齡工資、倒班津貼、學(xué)歷津貼。獎(jiǎng)金包括月度全勤獎(jiǎng)，年終獎(jiǎng)。

1．基本工資的設(shè)計(jì)

將企業(yè)班組長(zhǎng)按工作部門(mén)(例如假捻部、POY部、FDY部等)和工作等級(jí)(班長(zhǎng)等級(jí)高于組長(zhǎng))進(jìn)行分類(lèi)，企業(yè)可依“以人為本”的原則決定不同工作部門(mén)的平均薪金和同一工作部門(mén)不同等級(jí)的薪金?；竟べY應(yīng)綜合考慮員工所具備的學(xué)歷知識(shí)、技術(shù)能力、職稱(chēng)評(píng)定、工齡經(jīng)驗(yàn)等因素，其目的是為了增強(qiáng)員工的穩(wěn)定感、提高企業(yè)的用工靈活性，在不影響薪酬的情況下，員工可以從事不同的工作崗位，企業(yè)可以藉此鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)和技術(shù)。

(1)崗位工資

考慮到各個(gè)班組長(zhǎng)崗位的重要性、承擔(dān)責(zé)任大小、工作內(nèi)容、工作負(fù)荷等方面不同，－6－ 適當(dāng)拉開(kāi)不目級(jí)別崗位的薪酬水平．此外，考慮到不同部門(mén)所承擔(dān)的工作量、工作責(zé)任等方面的差別，適當(dāng)拉開(kāi)不同部門(mén)同等級(jí)別管理人員的薪酬水平：如生產(chǎn)部及生產(chǎn)一線管理人員的崗位工資，比其他部門(mén)管理人員工資平均高10％。

(2)績(jī)效工資及其確定

績(jī)效工資部分是薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵，為使績(jī)效工資發(fā)揮重要的激勵(lì)作用，必須確定合理的績(jī)效工資比例。需考慮公司原有工資水平、員工的心理承受能力和工資激勵(lì)目標(biāo)。

(3)專(zhuān)業(yè)技術(shù)津貼

為體現(xiàn)對(duì)知識(shí)分子和技術(shù)人員的價(jià)值認(rèn)可，對(duì)有中級(jí)以上專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)資格的員工給予相應(yīng)的技術(shù)補(bǔ)貼。此外，為鼓勵(lì)現(xiàn)有員工努力提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)和管理技能，公司對(duì)沒(méi)有專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)資格，但具有較高實(shí)際技能和管理水平、并對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)揮重要作用和作出重要貢獻(xiàn)的人員，給予相應(yīng)的津貼。

(4)工齡補(bǔ)貼

設(shè)置工齡補(bǔ)貼，目的是在員工流動(dòng)性和穩(wěn)定性之間形成一個(gè)合理的平衡點(diǎn)。工齡補(bǔ)貼原則上按工齡增長(zhǎng)與對(duì)公司貢獻(xiàn)大小之間的關(guān)系，確定工齡補(bǔ)貼水平。

(5)學(xué)歷補(bǔ)貼

設(shè)置這項(xiàng)工資是為了引進(jìn)和激勵(lì)有較高學(xué)歷的技術(shù)和管理人才，提高公司班組長(zhǎng)人員隊(duì)伍的整體素質(zhì)。實(shí)施學(xué)歷補(bǔ)貼的同時(shí)，鼓勵(lì)現(xiàn)有班組長(zhǎng)通過(guò)自學(xué)和進(jìn)修形式，提高自身的學(xué)歷層次和水平，以推動(dòng)公司班組長(zhǎng)管理人員隊(duì)伍整體素質(zhì)的提高。

(6)倒班津貼

為體現(xiàn)人性化，根據(jù)倒班時(shí)所做多余平時(shí)的部分計(jì)算倒班補(bǔ)貼。

2.獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)

獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)基于“工作為本”的原則，有賴(lài)于工作分析與工作評(píng)價(jià)。工作分析包括工作描述與工作規(guī)范兩部份，工作描述即為職務(wù)說(shuō)明書(shū)，是描述工作內(nèi)容、工作方法以及工作環(huán)境的書(shū)面文件；工作規(guī)范以職務(wù)說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容為依據(jù)，說(shuō)明工作執(zhí)行者所要具備的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等，所有這些需由上級(jí)主管、人力資源部、班組長(zhǎng)本人各自分別采用訪談法、問(wèn)卷法、觀察法和現(xiàn)場(chǎng)工作日記法來(lái)完成。工作分析反映了企業(yè)對(duì)各個(gè)崗位的具體要求，工作評(píng)價(jià)則對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行分析和比較，并準(zhǔn)確評(píng)估各項(xiàng)工作對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性，它是獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的重要依據(jù)。工作評(píng)價(jià)的主要方法有：第一、工作排列法—— 把企業(yè)內(nèi)所有工作按其價(jià)值進(jìn)行比較和排列，通常有直接排列法和配對(duì)比較法。第二、工作分類(lèi)法—— 把企業(yè)所有工作按已定的類(lèi)別分類(lèi)，每一類(lèi)工作通常都有工作

－7－ 性質(zhì)的客觀描述。上述兩種方法的優(yōu)點(diǎn)都是簡(jiǎn)便與快捷，缺點(diǎn)都是過(guò)于主觀和籠統(tǒng)，不能顯示工作間重要性差距，且評(píng)價(jià)人很難熟悉所有工作，故只適用于工作類(lèi)別較少的情況。第三、因素比較法—— 先確立某企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)工作(如工程師、秘書(shū)等)，定出工作中的付薪因素(如工作技能、智力需求、體力需求、責(zé)任和工作環(huán)境等)；再將企業(yè)的獎(jiǎng)金按標(biāo)準(zhǔn)工作的付薪因素分配，建立薪金結(jié)構(gòu)表，以供其他非標(biāo)準(zhǔn)工作與之相比較使用；然后，把企業(yè)每個(gè)員工工作與標(biāo)準(zhǔn)工作的付薪因素比較，依其重要性確定增減，定出各員工的獎(jiǎng)金。第四、點(diǎn)數(shù)法—— 此法比因素比較法更為完善，首先，給付薪因素設(shè)定權(quán)數(shù)來(lái)代表它們的相對(duì)價(jià)值；然后排列這些因素的不同程度，如優(yōu)、良、中、及、差五級(jí)；最后對(duì)這些因素的程度以算術(shù)級(jí)數(shù)或幾何級(jí)數(shù)(因素差距較大)制定一套獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)表，并根據(jù)企業(yè)具體的經(jīng)營(yíng)狀況制定每個(gè)獎(jiǎng)金點(diǎn)的點(diǎn)值，每個(gè)人的獎(jiǎng)金則等于各自不同的點(diǎn)數(shù)乘以點(diǎn)值。后兩種方法的優(yōu)點(diǎn)是合理與客觀，缺點(diǎn)則是復(fù)雜和費(fèi)時(shí)。

3.員工福利的設(shè)計(jì)

員工福利是指企業(yè)內(nèi)的所有間接報(bào)酬，在我國(guó)的企業(yè)中福利分為法定福利和企業(yè)福利兩大部分。法定福利是政府通過(guò)立法要求企業(yè)必須提供的，包括員工集體生活設(shè)施(食堂、浴室等)、集體文化娛樂(lè)設(shè)施(員工俱樂(lè)部、員工活動(dòng)中心等)、員工困難補(bǔ)助、必要的補(bǔ)貼(探親待遇、上下班交通費(fèi)補(bǔ)貼、冬季取暖補(bǔ)貼等)；企業(yè)福利是企業(yè)在沒(méi)有政府立法要求的前提下，依照自身經(jīng)營(yíng)狀況主動(dòng)提供的，例如工作餐、旅游、通信補(bǔ)貼等。福利同樣會(huì)影響員工的流失率和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，故同樣應(yīng)謹(jǐn)慎設(shè)計(jì)和應(yīng)用。

同時(shí)，民營(yíng)化纖企業(yè)還應(yīng)成立績(jī)效工資領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)組織每月的績(jī)效考核、工資核算和處理投訴等工作。

（二）民營(yíng)化纖企業(yè)班組長(zhǎng)薪酬體系的作用

這一薪酬體系的關(guān)鍵之處是要做好對(duì)班組人員的績(jī)效考評(píng)。這一薪酬體系的好處在于基本工資維持了班組長(zhǎng)的工作收入，獎(jiǎng)金激勵(lì)了班組長(zhǎng)的工作積極性，福利保障了班組長(zhǎng)生活。有效解決了民營(yíng)化纖企業(yè)：第一、績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)不合理，對(duì)基層管理人員的績(jī)效一視同仁，導(dǎo)致績(jī)效工資當(dāng)固定工資發(fā)，績(jī)效好的和壞的拿同樣的工資；第二、薪酬體系不公開(kāi)，盲目保密，導(dǎo)致基層管理人員薪酬體系設(shè)計(jì)的不公平；第三、太注重基層管理人員的貢獻(xiàn)而忽視了與外部市場(chǎng)接軌；第四、采用浮動(dòng)薪酬增加了基層管理人員對(duì)自己崗位的擔(dān)憂(yōu)；第五、忽視了領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可等非物質(zhì)激勵(lì)等問(wèn)題。

－8－

四、總結(jié)

企業(yè)薪酬體系的改革滯后于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的改革，使企業(yè)的薪酬體系很不適應(yīng)。樹(shù)立人力資本增長(zhǎng)的薪酬理念并建立合理的薪酬體系在人力資源管理中有不可替代的作用。充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)、協(xié)調(diào)、保障、增值功能，讓班組長(zhǎng)員工在企業(yè)和社會(huì)中相對(duì)價(jià)值和地位不斷提升，激發(fā)其工作的滿(mǎn)足感和成就感，并以更高的熱情投入到工作之中。一個(gè)良好的班組長(zhǎng)薪酬體系，企業(yè)越是能夠建立起面向員工的內(nèi)部公平、外部公平和個(gè)體公平的條件，就越是能夠有效地吸引、激勵(lì)和保留所需要的班組長(zhǎng)員工，來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

通過(guò)大量資料的分析和總結(jié)，筆者認(rèn)為：要構(gòu)建民營(yíng)化纖企業(yè)班組長(zhǎng)薪酬體系 首先、要從民營(yíng)化纖企業(yè)班組長(zhǎng)特點(diǎn)出發(fā)，遵循薪酬體系構(gòu)建的原則。

其次、分析現(xiàn)有薪酬體系的問(wèn)題及解決薪酬體系問(wèn)題的對(duì)策，結(jié)合分析實(shí)際民營(yíng)化纖企業(yè)班組長(zhǎng)薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn)。

最后、從薪酬的三大結(jié)構(gòu)基本工資、獎(jiǎng)金、福利出發(fā)，構(gòu)建一個(gè)適合民營(yíng)化纖企業(yè)班組長(zhǎng)的薪酬體系。

結(jié)合民營(yíng)化纖企業(yè)自身特點(diǎn)，作好薪酬調(diào)查分析、工作分析、組織優(yōu)化、設(shè)計(jì)薪酬體系結(jié)構(gòu)單元，讓薪酬同班組長(zhǎng)業(yè)績(jī)考核結(jié)合。建立合理的可操作性的薪酬體系。優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)，理順公司薪酬關(guān)系，增加班組長(zhǎng)的收入，減少班組長(zhǎng)員工怨言，提高班組長(zhǎng)員工績(jī)效，讓公司形成“按崗聘任、以崗定薪、按勞付酬、優(yōu)勞優(yōu)酬”新的薪酬激勵(lì)機(jī)制。對(duì)我國(guó)民營(yíng)化纖企業(yè)的班組長(zhǎng)薪酬管理具有一定的參考借鑒意義。

我希望通過(guò)對(duì)民營(yíng)化纖企業(yè)班組長(zhǎng)薪酬體系構(gòu)建的研究能對(duì)民營(yíng)化纖企業(yè)班組長(zhǎng)薪酬體系構(gòu)建有所幫助。由于本論文需要很多專(zhuān)業(yè)的薪酬管理知識(shí)，而本人只通過(guò)本科階段對(duì)薪酬管理的學(xué)習(xí)和自己對(duì)該方面有關(guān)資料的閱讀研究，學(xué)識(shí)還是非常有限，所以本文存在的不足與疏落，還望指正。

－9－ 參考文獻(xiàn)：

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