第一篇：jlmzka人_才激勵機制論文員工激勵機制論文激勵機制畢業(yè)論文：試論企業(yè)激勵

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一個人總要走陌生的路，看陌生的風(fēng)景，聽陌生的歌，然后在某個不經(jīng)意的瞬間，你會發(fā)現(xiàn)，原本費盡心機想要忘記的事情真的就這么忘記了..人才激勵機制論文員工激勵機制論文激勵機制畢業(yè)論文

試論企業(yè)激勵機制的建立

摘要:近幾年來,人力資源不再像過去那樣被當(dāng)作一種成本,而是作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源,已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源管理的眾多領(lǐng)域中,激勵問題是重要內(nèi)容之一。如何建立切實可行、持續(xù)有效的激勵機制成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

關(guān)鍵詞:激勵 激勵機制

激勵是一個心理學(xué)術(shù)語,是指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中,激勵可以理解為企業(yè)通過創(chuàng)造滿足企業(yè)人員各種需要的條件,激發(fā)企業(yè)人員的各種潛能及努力動機,使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。激勵機制是指管理者依據(jù)法律法規(guī)、價值取向和文化環(huán)境等,對管理對象的行為從物質(zhì)、精神等方面進行激發(fā)和鼓勵以使其行為繼續(xù)發(fā)展的機制。1 激勵的類型

按內(nèi)容激勵可分為:物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵;按性質(zhì)可分為:正激勵和負激勵,正激勵指繼續(xù)強化某種行為的激勵,如表彰、獎勵,主要通過目標(biāo)激勵的方式進行;負激勵指抑制或停止某種行為的激勵,主要采取榜樣激勵的形式進行。

按形式可分為:內(nèi)在激勵和外在激勵,內(nèi)在激勵源于員工對本職工作的興趣和完成任務(wù)所帶來的滿足感,通常以培訓(xùn)激勵的方式進行;外在激勵是通過對員工完成任務(wù)支付適當(dāng)報酬的辦法以激勵員工,主要以任務(wù)激勵的方式進行。

按激勵發(fā)揮效用的時間長短可分為短期激勵和長期激勵,短期發(fā)揮作用的激勵即短期激勵,長期發(fā)揮作用的激勵即長期激勵;短期激勵通常以關(guān)懷激勵的方式進行,長期激勵多采用榮譽激勵和環(huán)境激勵的方式進行。激勵機制的架構(gòu)

通常我們所說的激勵機制,其主要對象是指對企業(yè)內(nèi)部員工的激勵。隨著企業(yè)競爭的日趨激烈,如何吸引外部人才、如何留住內(nèi)部人才,也越來越被更多的企業(yè)所重視。

2.1 企業(yè)自身的激勵 企業(yè)的實力和未來的發(fā)展前景是吸引人才、留住人才的重要前提之一。企業(yè)要樹立良好的形象,擴大知名度和美譽度。同時要加大宣傳力度,宣傳企業(yè)在本行業(yè)中的地位,未來的發(fā)展前景、獨特的企業(yè)文化等,從而促使外部優(yōu)秀人才產(chǎn)生加入本企業(yè)的愿望和動機,同時增強內(nèi)部人才工作的信心和動力。

2.2 薪酬、待遇等物質(zhì)激勵 古人云:“軍無財,士不來”,這句話在市場經(jīng)濟的今天仍然不過時,據(jù)零點調(diào)查公司的調(diào)查表明,學(xué)歷越高的人,對自己的報酬期望值也就越高,所以企業(yè)可以提供有相對吸引力的薪資報酬、保險、福利等待遇來吸引外部優(yōu)秀人才、穩(wěn)定內(nèi)部人才。

2.3 培養(yǎng)、發(fā)展等非物質(zhì)激勵 企業(yè)應(yīng)該堅持以人為本,尊重人才,注重人才的培養(yǎng)和發(fā)展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的培訓(xùn)部門或相關(guān)機構(gòu),根據(jù)個人的崗位或?qū)I(yè)特點以及工作的實際需要,有計劃地給予人才培訓(xùn)和繼續(xù)深造的機會,鼓勵個人考取高級學(xué)位和高級技術(shù)職稱,并給予一定的優(yōu)惠條件。另外,企業(yè)可以嘗試通過校企聯(lián)合辦學(xué)培養(yǎng)人才的方式培養(yǎng)內(nèi)部人才,既滿足個人豐富知識、提高技能、增強素質(zhì)的需求,同時又可以為企業(yè)未來發(fā)展儲備專業(yè)人才、復(fù)合型人才。

企業(yè)還可以通過職業(yè)生涯規(guī)劃、培養(yǎng)、晉升、人才儲備等方式形成長效的激勵機制。

2.4 企業(yè)氛圍和個體差異的激勵 建立團結(jié)、和諧的企業(yè)氛圍,強化企業(yè)內(nèi)部的溝通交流機制,增進員工之間的溝通和理解,建立良好的上下級關(guān)系;發(fā)揮非正式組織的積極作用,增加組織的凝聚力與向心力,都是激勵機制中的無形但重要的因素。

在物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵相結(jié)合的同時還應(yīng)考慮企業(yè)氛圍和員工個體差異。每個員工作為一個個體,其需求差異在有共性的同時也有差異。必須具體了解每個員工的需要,在滿足企業(yè)和員工集體需要的前提下,具體需要具體對待。因此需要多種激勵并舉,重視非物質(zhì)激勵。多種激勵方法的結(jié)合,才能最大限度調(diào)動員工的積極性。激勵機制的建立過程

3.1 明確需要和動機是建立激勵機制的基礎(chǔ)。

馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次,依次為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)的需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要,稱為優(yōu)勢需要。這一理論闡明了需要的理論層次,但在實際運用并不是絕對的,例如:有的員工可能會因為自我實現(xiàn)的原因而弱化對薪酬待遇的需要等等。所以在實際工作中,應(yīng)綜合多種激勵理論和相關(guān)知識,結(jié)合企業(yè)自身實際,深入分析員工需要和動機,才能為建立有效的激勵機制打下良好的基礎(chǔ)。

3.2 建立行為導(dǎo)向制度,即從制度上建立激勵機制。主要分為兩部分:物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵。

3.2.1 物質(zhì)激勵措施。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段,來達到激勵員工工作的目的。常見的物質(zhì)激勵主要有薪資激勵、福利激勵和股權(quán)激勵等。

薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設(shè)計,達到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業(yè)獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟報酬,為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源。

廣義的員工福利,一是法定福利,即政府通過立法,要求用人單位必須以向社會保險經(jīng)辦機構(gòu)繳納稅(費)的方式提供的具有強制性的社會保險項目,主要包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利,是用人單位或行業(yè)在沒有政府立法要求的前提下,為增強自身的凝聚力,吸引更多高素質(zhì)的勞動力和人才,并鼓勵他們在崗位上長期服務(wù)而主動提供的福利,這種福利可以稱為用人單位福利。單位福利具體包括住房公積金等住房補貼、交通補助、通訊補助、教育補貼、企業(yè)補充養(yǎng)老保險、補充醫(yī)療保險等。

股權(quán)激勵是指通過公司股權(quán)的安排,實現(xiàn)對員工激勵的一種形式。實行股票期權(quán)的目的是為了將企業(yè)利益和經(jīng)營者的利益最大限度地統(tǒng)一起來,有利于吸引優(yōu)秀的人才和激勵員工參與公司的發(fā)展。股票期權(quán)的范圍僅適用于公司經(jīng)營管理者和做出突出貢獻的人群。

3.2.2 非物質(zhì)激勵措施。非物質(zhì)激勵是指企業(yè)采取貨幣以外的方式激勵員工,主要包括帶薪休假(如年休假等)、職業(yè)發(fā)展、工作激勵、培訓(xùn)激勵、榮譽激勵、參與激勵、企業(yè)文化等非物質(zhì)激勵措施。非物質(zhì)激勵由于更加關(guān)注員工個體、未來發(fā)展、自我價值的實現(xiàn)等因素,往往在物質(zhì)激勵得到滿足的同時,起到的激勵作用更加明顯和持久。

3.3 溝通交流機制的建立。

激勵機制建立的同時,需要良好的溝通交流機制與之相匹配。否則,激勵機制的作用大小、效果好壞,無法通過正常途徑、全面、客觀地反映。

3.3.1 分類評估?？梢酝ㄟ^民主測評、培訓(xùn)評估、績效考核等方式進行針對具體工作任務(wù)、員工培訓(xùn)、人員選拔等的評價。

3.3.2 階段性評估。根據(jù)具體的工作任務(wù)確定為月度、季度、半年、年度等周期進行階段性評估,以測評、訪談、統(tǒng)計等方式進行分析、比較,對激勵機制的運用進行評估,根據(jù)評估結(jié)論再進行相應(yīng)調(diào)整和跟蹤。這樣,激勵機制就成為一個動態(tài)循環(huán)、不斷發(fā)展的良性運行機制,有助于企業(yè)整體和員工個體更好地發(fā)展。

總之,人才的優(yōu)勢就是企業(yè)的優(yōu)勢,企業(yè)應(yīng)該在吸引人才、留住人才方面進行激勵,充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,才能保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。如何做好企業(yè)的激勵機制建設(shè),對管理者來說,既是一門高深的理論,更是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),是一個永無止境的值得探究的課題。在今后的工作中,應(yīng)該根據(jù)不斷變化發(fā)展的人力資源的情況和本企業(yè)的具體實際,把先進的管理理論與管理實踐有機結(jié)合,最大限度的提高員工的積極性和創(chuàng)造性,為實現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)而努力。

參考文獻:

[1]《人力資源管理》.人民大學(xué)出版社.[2]《現(xiàn)代企業(yè)管理原理》.北京經(jīng)濟學(xué)院出版社.

第二篇：淺談員工激勵機制論文

員工需要不斷的激勵才能更好的工作，以下是小編整理的淺談員工激勵機制論文，歡迎參考閱讀！

摘 要：員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。員工激勵是一項系統(tǒng)性綜合性的工作，需要企業(yè)建立科學(xué)完善的員工激勵機制，針對企業(yè)自身實際靈活運用各種激勵手段和方法，制定各種激勵措施和規(guī)章制度，從而持續(xù)激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。

關(guān)鍵詞：員工激勵；激勵機制

人力資源是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，關(guān)鍵在于吸引優(yōu)秀的人才進入企業(yè)為我所用，同時必須對進入企業(yè)的人才實施科學(xué)合理的激勵才能實現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的雙贏。

企業(yè)員工激勵機制存在的主要問題

1.1激勵機制執(zhí)行力度不夠

首先，企業(yè)管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認識不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發(fā)的觀念，這也從一個層面反應(yīng)出企業(yè)對管理人員的培訓(xùn)不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業(yè)素養(yǎng)。很多管理人員認為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發(fā)員工積極性、主動性和創(chuàng)造性等方面認識不到位，工作不扎實，配套的培訓(xùn)、激勵措施不及時，績效考核的作用不能有效發(fā)揮。

1.2 績效考核流于形式

企業(yè)目前在績效考核上重視不夠，績效考核往往流于形式，沒有將績效考核的相關(guān)規(guī)定落在實處，切實發(fā)揮績效考核在員工激勵機制中的基礎(chǔ)作用。在績效考核結(jié)果的運用上存在問題。企業(yè)沒有將考核結(jié)果作為員工“獎金分配、薪酬調(diào)整、職位晉升、崗位調(diào)動”等的重要參考，使員工對績效考核缺乏信任感，從而也不能發(fā)揮績效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。

1.3 薪酬激勵水平不高，激勵形式過于單一

激勵形式過于單一也是企業(yè)必須面對和解決的問題。從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面。企業(yè)在不同的企業(yè)發(fā)展階段，要有適合本企業(yè)自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發(fā)展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時人們就會追求高層次（尊重和自我實現(xiàn)等）的需要。換句話說，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。

1.4 不重視企業(yè)文化的激勵作用

企業(yè)文化激勵是精神激勵的重要內(nèi)容，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文環(huán)境和對員工成長的關(guān)懷與重視。在現(xiàn)代社會中企業(yè)既是一個經(jīng)濟組織，也是一個社會組織。企業(yè)與員工不僅僅只是單純的經(jīng)濟利益關(guān)系，還存在情感歸屬的的社會關(guān)系。一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該高度重視企業(yè)文化的激勵作用。

2、企業(yè)員工激勵機制相關(guān)問題對策分析

2.1提高激勵機制執(zhí)行力度

針對企業(yè)中低層的管理對現(xiàn)有激勵制度的執(zhí)行力度不夠，關(guān)鍵是要加強中低層管理者的人力資源管理的培訓(xùn)，使其盡快樹立人力資源管理和開發(fā)的意識。建立企業(yè)人力資源管理問責(zé)機制，促使員工激勵機制的有關(guān)措施全面落實執(zhí)行，執(zhí)行不力的有關(guān)責(zé)任人要進行企業(yè)內(nèi)部問責(zé)處理。再次，對企業(yè)員工激勵制度要加強宣傳教育，使企業(yè)職工準(zhǔn)確了解企業(yè)的激勵制度。最后，對現(xiàn)有管理隊伍進行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進行職位調(diào)整。

2.2嚴格執(zhí)行績效考核制度

要將績效考核作為一種重要的激勵手段加以運用，績效考核是達成激勵目標(biāo) 的驅(qū)動器，它有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工快速成長。在績效考核中要以員工的客觀業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，堅持差異化原則，嚴格遵照績效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強調(diào)績效考核的重要性。其次，以績效為中心，建立有效的業(yè)績指導(dǎo)、業(yè)績評價和業(yè)績輔導(dǎo)改進體系。最后，針對績效考核和激勵機制的實施效果應(yīng)當(dāng)定期進行員工滿意度調(diào)查，形成完整的激勵機制效果反饋機制，吸取員工的合理意見和建議，改進管理中的不足之處。

2.3進行薪酬制度改革，綜合運用多種激勵方式

通過在公司內(nèi)部建立科學(xué)的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個人資歷、身份等傳統(tǒng)的分配機制，完全按照職位、能力、業(yè)績貢獻獲取報酬，以激勵員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領(lǐng)導(dǎo)給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的內(nèi)外公平的價值分配體系。包括：1.建立競爭的用工機制。2.建立市場化的薪酬體系。3.優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。

2.4增強企業(yè)文化的激勵作用

企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起，使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該堅持“以人為本”，充分體現(xiàn)企業(yè)對員工的人文關(guān)懷，同時也要將企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)形象包裝和塑造的重要舉措。企業(yè)文化的基礎(chǔ)是員工們共同的價值觀，如果沒有共同的價值觀，就無法作出決策或難于在決策上達成一致：而在具有強大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動。

第三篇：激勵機制論文

南京理工大學(xué)泰州科技學(xué)院

激

院

系：專

業(yè)：學(xué)

號：姓

名：

勵機制

商 學(xué) 院人 資

1206140123

芮 李 婷

企業(yè)激勵機制的探討

一個企業(yè)要想做到可持續(xù)發(fā)展，必須有長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中很重要的一項內(nèi)容是如何提高企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)核心競爭力的提升不可或缺的一個方面就是人才的運用。因此，人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素。激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指持續(xù)激發(fā)人的行為動機的心理過程，也就是說通過某些內(nèi)部或外部刺激，使人奮發(fā)起來，行動起來，去實現(xiàn)特定的目標(biāo)。因此，企業(yè)對員工進行激勵的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵方法運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素，如何運用好激勵方法也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

如今，我國很多發(fā)展中的中小企業(yè)不僅各種資源匾乏，而且在企業(yè)內(nèi)部也存在著一個很大的矛盾。一方面，企業(yè)擁有的各種資源嚴重匾乏，而這些匾乏的資源就需要高素質(zhì)高知識高能力的人才來整合和創(chuàng)造；另一方面，正是因為這種資源的匱乏，使得中小企業(yè)無法在引進人才留住人才上取得大的突破。尤其是在雙向流動、雙向選擇的現(xiàn)代社會里，真正拔尖的人才對于自己的從業(yè)背景與職業(yè)規(guī)劃已經(jīng)有了充分的掌控權(quán)，那些品牌響亮、管理規(guī)范的企業(yè)自然能夠吸引更多的優(yōu)秀人才。

既然人力也是資源，就也有成本，也要參加利益分享。當(dāng)人力資本收益沒有達到預(yù)期目標(biāo)時，人力資源的貢獻程度就會相應(yīng)減少，因此必須有相應(yīng)的激勵措施加以保證，以提高企業(yè)適應(yīng)市場競爭的能力。我國企業(yè)用工制度的變革是適應(yīng)了生產(chǎn)力發(fā)展的要求，這也是社會發(fā)展的必然，我們是不可以改變或扭轉(zhuǎn)的，那么只有從現(xiàn)有的這種激勵模式著手，改革和完善我國企事業(yè)單位這種激勵模式的片面性。

“激勵理論”可以簡單地概括為：需要引起動機，動機決定行為。員工的需要使員工產(chǎn)生了動機，行為是動機的表現(xiàn)和結(jié)果。也就是說，是否對員工產(chǎn)生了激勵，取決于激勵政策是否滿足員工的需要。要做到這一點，首先就要了解員工的需求。在需求理論中，最著名的要數(shù)美國心理學(xué)家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。而且管理者還要考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。具體來說，從縱向上看，不同層次的員工(知識層次、薪酬層次)處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平)；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看重物質(zhì)待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項技術(shù)為樂，工作需求強烈。員工的需求是復(fù)雜和多樣的，企業(yè)的激勵方式應(yīng)該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具有成效

“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵機制。它將薪酬分為外在的和內(nèi)在的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。外在的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)等長期激勵薪酬，失業(yè)保險金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利以及公司支付的其他各種貨幣性的開支。內(nèi)在的激勵則是指那些員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦)、培訓(xùn)的機會、提高個人名望的機會、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境以及公司對個人的表彰和謝意等等。

外在的激勵與內(nèi)在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。據(jù)不久前中國社會調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計，當(dāng)代大學(xué)生擇業(yè)的主要考慮的因素依次為：個人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境。可見，人們對物質(zhì)和精神的激勵都是需要的，我們在制定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求。

企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也在差異，一般20—30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31—45歲之間的員工則因家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更看重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工這間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

激勵機制是企業(yè)將其遠大理想轉(zhuǎn)化為具體事實的手段。我們應(yīng)該認真分析當(dāng)前形勢，結(jié)合本企業(yè)實際，在工作中不斷了解職工的需求，及時將職工新的需求反映在政策中。既把物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié)合地使用，又要根據(jù)不同的員工而有所側(cè)重，并通過合理途徑來實現(xiàn)。這樣職工的積極性才會極大提高，充分發(fā)揮聰明和才干，企業(yè)就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢。

第四篇：激勵機制論文

12101142

河北省高等教育自學(xué)考試畢業(yè)論文

企業(yè)激勵機制問題分析

專 業(yè)：工商企業(yè)管理 作 者：龔樹霞 準(zhǔn)考證號：067710100168 指導(dǎo)教師：劉艷巧 是否擬申請學(xué)位：是 聯(lián)系電話：*** 完成日期： 2012年9月6日

企業(yè)激勵機制問題分析

龔樹霞

【摘 要】激勵機制是人力資源管理的重要部分，也是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。激勵機制是提高企業(yè)核心競爭力的一個重要方面。企業(yè)需要切實采取有效激勵機制,進一步提高管理水平和創(chuàng)新能力,本文論述了激勵效果的評定,進一步探討了建立有效激勵機制需要注意的問題。[ 1]激勵機制是調(diào)動企業(yè)員工動力的重要杠桿，有助于激發(fā)員工潛能和調(diào)動員工的積極性，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。然而，我國不少企業(yè)在對員工激勵機制方面還存在不少問題，還未充分認識到激勵機制的作用。怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性、挖掘員工潛力 ,從而提高組織效率 ,是各類企業(yè)都在研究的重要課題。配備合適的人員、從事合理的工作設(shè)計、改進工作制和工作報酬是人力資源管理的關(guān)鍵內(nèi)容 ,必須結(jié)合企業(yè)的實際加以科學(xué)化和規(guī)范化。

【關(guān)鍵詞】 激勵機制 企業(yè)管理 績效 激勵

員工 【目 錄】

一、激勵機制的作用

二、企業(yè)激勵機制存在的問題

三、構(gòu)建高效的激勵機制的對策建議

中國當(dāng)今進行的經(jīng)濟改革中，最優(yōu)先的工作就是改善企業(yè)管理。然而，要想改善企業(yè)管理，我們就必須懂得組織是如何運轉(zhuǎn)的、如何發(fā)揮作用的必須搞清楚組織中的工人和管理者是如何對組織機構(gòu)和組織狀態(tài)做出反應(yīng)的。由于我們在企業(yè)的獎懲制度、組織文化等方面的建設(shè)尚不到位，造成了企業(yè)管理中的低效率。目前，許多企業(yè)活力不足，管理不善，經(jīng)營陷入困境，資產(chǎn)負債率居高不下，造成了整個企業(yè)的內(nèi)部效率低下。事實證明，這些企業(yè)

活力不足的主要癥結(jié)在于不能形成有效的激勵機制來激發(fā)生產(chǎn)者和管理者的積極性，致使單個勞動者勞動效率和工作努力程度普遍不高，甚至導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才跳槽，人才流失嚴重，降低了企業(yè)的核心競爭力。而那些國際知名的大集團，或是國內(nèi)具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，其成功的一個必要條件就是具有合理完善的人才激勵機制，從而吸引、留住了大批人才?，F(xiàn)在我們應(yīng)該注意到，一個企業(yè)只有在人才上占盡優(yōu)勢，才能在激烈的市場搏殺中無往而不勝。建立科學(xué)的企業(yè)激勵機制和激勵性的企業(yè)文化，正是實現(xiàn)飛躍式發(fā)展的根本途徑。基于此，本文就當(dāng)前企業(yè)激勵機制中存在的問題了進行分析，并提出相應(yīng)的對策。

一、激勵機制的作用和類型

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵機制實際上就是激勵者為滿足被激勵者在物質(zhì)上、精神上政治上多種多樣的需要所采取的多種多樣的手段方法或措施的綜合。[ 2]另一種定義激勵機制是指在企業(yè)系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系總和，是激勵活動的各項要素再運行過程中的相互聯(lián)系、相互制約及其與激勵效果之間內(nèi)在聯(lián)系的綜合機能。[ 3]激勵機制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。

（一）激勵機制的助長作用

激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當(dāng)然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實現(xiàn)有效的結(jié)合起來。

（二）激勵機制的致弱作用

激勵機制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵機制設(shè)計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當(dāng)中，當(dāng)對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。

（三）激勵機制的類型

激勵機制的四種類型：外部激勵機制；內(nèi)部激勵機制；群眾激勵機制、社會交流、公司形象傳說等激勵機制。[ 4]

二、企業(yè)激勵機制存在的問題

(一)激勵形式單一，重視眼前，忽視長遠

我國企業(yè)采用的激勵形式主要有工資、獎金、年薪制、管理者持股、股票期權(quán)等。工資、獎金是普遍采用的基本報酬形式，激勵力度很小。年薪制中基本薪金比例較大，風(fēng)險薪金比例較小，達不到對骨干人員強有力的激勵。員工持股在一定程度上可以兼顧企業(yè)的長短期利益，但由于持股比例偏低，作用甚微。此外，由于績效評價標(biāo)準(zhǔn)選擇不當(dāng)，激勵效果也受影響。同時，激勵方式單一，只注重物質(zhì)激勵，而忽視精神激勵的強大作用。在企業(yè)的激勵方式中，工資加獎金，或者年薪制都只屬于短期激勵。

(二)激勵機制動力不足，缺乏執(zhí)行力

激勵強度不足是指激勵對象沒有獲得與其努力程度相當(dāng)?shù)幕貓蟮墓芾碇贫?，具體體現(xiàn)為企業(yè)員工的報酬水平普遍過低，不能體現(xiàn)員工的責(zé)任和價值，且絕大多數(shù)部分是貨幣性報酬。不少企業(yè)由于激勵不足，沒有充分調(diào)動起核心員工的工作積極性。許多有才能的管理者和基層骨干員工為企業(yè)創(chuàng)造了巨額利潤，但報酬極低，付出的努力與收入嚴重失衡。短期看，企業(yè)雖節(jié)約了成本開支，提高了企業(yè)利潤，但從長期來看，只會加快企業(yè)人力資本尤其是高素質(zhì)人才的流失速度。

(三)激勵機制忽視激勵對象，難以激發(fā)激勵對象的積極性

人的需求是由低到高呈層次狀分布的，滿足高層次的需求更具有明顯的激勵效果，而高層次需求的滿足對高質(zhì)量的人才尤為重要。我國企業(yè)管理水平不高，很多企業(yè)決策者缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理必備的理論知識和實踐經(jīng)驗，缺乏對人才特別是核心人才人生追求的正確認識。正確分析和了解企業(yè)核心員工這一激勵對象的特點，對企業(yè)留住核心人才，乃至對企業(yè)未來的生存與發(fā)展至關(guān)重要?，F(xiàn)實中，一些企業(yè)并不考慮員工需要的差異性，在激勵時候不分層次、不分對象、不分時期，只重整體目標(biāo)不重層次需要，形式單一，造成激勵效果與期望值相差甚遠。

(四)、現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范

家族式管理盛行，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，造成企業(yè)無法構(gòu)建對高級管理人員的有效激勵機制。我國民營企業(yè)中70%以上是家族企業(yè)。我國的民營企業(yè)家由于絕大多數(shù)都是企業(yè)的創(chuàng)始人，因此公司的第一大股東和公司總經(jīng)理往往就是他本人，而公司其他董事則是其親屬或者下屬。第一大股東和總經(jīng)理的合而為一導(dǎo)致公司管理帶有過強的個人色彩，并在實際中造成企業(yè)核心職位全被家族成員占據(jù)。一方面無法吸引優(yōu)秀管理人才來民營企業(yè)工作，另一方面也造成了本企業(yè)非家族優(yōu)秀管理人員的快速流失。據(jù)有關(guān)專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流失率在15%左右，而民營企業(yè)遠遠高于這一水平，有的高達50%。

2、職業(yè)經(jīng)理層缺失的同時也缺乏對職業(yè)經(jīng)理人的有效激勵和約束機制。我國多數(shù)民營企業(yè)沒有相當(dāng)?shù)穆殬I(yè)經(jīng)營者，雖然有些民營企業(yè)從外部聘請職業(yè)經(jīng)理人，但多數(shù)并不成功，甚至有的經(jīng)理人損害公司的利益，造成這種情形的原因主要有兩個方面的。一是雙方追求的目標(biāo)不一致，從表面上來看是雙方對企業(yè)的眼前利益和長遠利益的看法不一致，對利潤和企業(yè)規(guī)模的追求不一致等等。但從根本上指的卻是民營企業(yè)主追求的是企業(yè)的發(fā)展和積累，而職業(yè)經(jīng)理人追求的是自身的收益和享受。二是雙方信息不對稱，職業(yè)經(jīng)理人所掌握的信息遠超過企業(yè)老板。職業(yè)經(jīng)理人一般比老板更了解世界潮流、技術(shù)、市場和資本運作，也更了解企業(yè)內(nèi)部運作情況。

(五)、選人方面存在的問題

在招聘員工之前，民營企業(yè)往往缺乏建立在深入詳細的崗位分析書基礎(chǔ)上的員工需求分析，在招聘時往往缺乏規(guī)范的招聘流程，招聘方式單一（往往就是采取傳統(tǒng)的面試法），不能對應(yīng)聘者的心理素質(zhì)、身體素質(zhì)等進行全方位的綜合性科學(xué)考察。這些都容易造成企業(yè)在招聘員工上的重復(fù)性浪費和個別崗位上的員工短缺。與此同時，民營企業(yè)的老板在招聘員工時也存在“唯學(xué)歷論”和員工也是企業(yè)成本的錯誤認識。

2、用人方面存在的問題?，F(xiàn)在許多民營企業(yè)要么將員工看成企業(yè)的成本而非資本，忽視員工對企業(yè)價值貢獻的潛在巨大力量，要么雖然認識到了員工的價值，但卻不知怎么在使用員工當(dāng)中使其潛在的巨大力量發(fā)揮出來。不能發(fā)揮員工的巨大潛力正是民營企業(yè)在內(nèi)部員工管理中激勵機制缺失或者失效的真實表現(xiàn)，具體體現(xiàn)在績效考核與評估體系不健全上。許多民營企業(yè)根本沒有規(guī)范的績效考核與評估體系，對員工的考評完全是靠管理者的主觀意向。有的既使有績效考評，即使考評結(jié)果也與工資、晉升、獎懲等掛鉤，但給誰漲工資、提拔誰往往老板直接干涉，極大挫傷了員工的積極性。

3、留人方面存在的問題。員工的流失

在民營企業(yè)顯得特別嚴重。我們可以從民營企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理機制中尋找原因。首先，絕大多數(shù)民營企業(yè)缺乏在員工使用過程中的人力資源規(guī)劃，使得在員工管理上存在隨意性，員工不能結(jié)合組織的戰(zhàn)略需要來規(guī)劃自己的職業(yè)生涯發(fā)展，缺乏有效的制度性激勵。其次，現(xiàn)行民營企業(yè)的薪酬制度不僅在人才市場上缺乏競爭力，薪酬體系也有待完善。民營企業(yè)的薪酬在工資水平上比不了外資企業(yè)，在福利水平上也不如國有企業(yè)，這樣實際上導(dǎo)致了民營企業(yè)在對員工物質(zhì)激勵上的劣勢。此外一個科學(xué)完善的薪酬體系必須杜絕企業(yè)老板在給員工增減工資上的隨意性行為，在實行薪酬的制度化上要兼顧企業(yè)薪酬水平在企業(yè)內(nèi)外的公平性問題。這些都是我們民營企業(yè)需要去努力的方向。

三、構(gòu)建高效的激勵機制的對策建議

（一）建立激勵性組織。在一個具備完善的激勵機制的企業(yè)里，我認為應(yīng)該先制定具有激勵性的薪酬與福利制度，這也是激勵性企業(yè)的第一個特征，給予激勵性的薪酬，根據(jù)馬洛斯的需求層次論，人有生存需求，安全需求，社交需求，尊重需求及自我實現(xiàn)的需求。在多種激勵手段面前，薪酬仍然是最重要的激勵因素，因此薪酬制度是否合理對員工的工作積極性具有極大的影響力。另外，制定競爭性的薪酬激勵制度的同時也要留意到公平性的原則。同時建立福利制度，把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務(wù)的員工享有更多的福利，這樣既充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，又有利于長期激勵。

(二)注意企業(yè)文化對員工激勵的重要性。良好的文化是企業(yè)健康成長的土壤是其對組織目標(biāo),組織激勵,員工激情,團隊凝聚力等各方面具有十分積極的作用。人的需要是多層次的，不僅有物質(zhì)方面的需要，而且有精神方面的需要。當(dāng)物質(zhì)方面的低層次需要得到滿足后，人們更加注重精神方面的高層次需要。企業(yè)文化就是一種精神產(chǎn)物。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的平

臺，往往在激勵員工成長等行為上，起著不可代替的基礎(chǔ)作用。其對員工的激勵作用的重要性具體表現(xiàn)在以下幾個方面：企業(yè)文化是企業(yè)對員工人格的尊重；企業(yè)文化主要是人文的管理，重視溝通與協(xié)調(diào)工作，使得員工能夠?qū)Q策的理解，使員工與企業(yè)形成雙向，互動的關(guān)系；能夠促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結(jié)合，能夠創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍；企業(yè)文化是促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結(jié)合。

（三）物質(zhì)激勵的有效實踐。薪酬是激勵員工的主要因素，它與員工的滿意度，呈正相關(guān)關(guān)系。薪酬制度屬于物質(zhì)激勵范疇，合理的薪酬機制對員工可以起到最直接的激勵作用。建立科學(xué)合理的企業(yè)薪酬制度是激勵機制的核心。其實合理的薪酬不僅可以滿足員工低層次物質(zhì)上的需求，同時還可以滿足其更高層次精神上的需求，從而產(chǎn)生不同激勵效果，激勵員工的工作績效才會不斷提高。

為了鼓勵員工努力為企業(yè)作貢獻，要打破薪酬分配和獎勵中的平均主義，應(yīng)建立以績效為依據(jù)的分配制度，體現(xiàn)“收入靠貢獻”和“多勞多得”的原則，調(diào)動員工工作的主動性和創(chuàng)造性，還可以建立員工分紅制度，按所訂百分比提取紅利，分配給職工，入股分紅不僅可以使員工的利益與業(yè)績相結(jié)合，而且還可激發(fā)員工的整體意識。

（四）績效考評與員工激勵掛鉤?？冃Э荚u是采用科學(xué)的方法對員工履行崗位職責(zé),完成生產(chǎn)工作任務(wù)情況以及產(chǎn)生的結(jié)果進行全面客觀公正的檢查評價,以確定其工作業(yè)績?nèi)绾巍Ｆ淠康木褪菍T工的德，能，勤，績等進行綜合考評，判斷員工是否稱職及其工作業(yè)績，并以此作為對員工進行提薪，獎勵，提升，競崗的基本依據(jù)?？冃Э荚u在激勵機制中占有非常重要的環(huán)節(jié)。其考評主要內(nèi)容，一般來說要堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t。

績效考評工作是激勵機制動作的基礎(chǔ),它的內(nèi)容必須是在該職位員工的控制范圍之內(nèi)的,只有這樣才能夠更加公平,有效地激勵員工完成目標(biāo).對員工的考核結(jié)果,是由其主管或人事工作者反饋給他,使員工的成績得到肯定,并對不足之處提出改進意見,這樣做的效果不但促進員工的職業(yè)成長,也加強了員工間的溝通。

（五）員工持股和股票期權(quán)激勵。員工持股計劃是指由公司內(nèi)部員工個人出資認購本公司部分股份,并委托公司進行集中管理。員工持股計劃是一個體系，針對不同的對象可以設(shè)計不同的持股形式。員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競爭力，并起到留人的作用。管理階層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動力，采取國際上通行的技術(shù)入股，利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造就有回報。

股票期權(quán)是指管理者有權(quán)在特定時間以特定的價格購買或出售企業(yè)股票的權(quán)利，是企業(yè)資產(chǎn)所有者，即委托人對管理者即代理人實行的一種長期激勵的報酬制度，實際上是一種看漲期權(quán)。股權(quán)激勵可以使企業(yè)所有者，經(jīng)營者之間建立起了一種更加牢固，更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系。

（六）員工發(fā)展與激勵。從人力資源管理的角度看,應(yīng)幫助員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,使員工的職業(yè)發(fā)展與組織發(fā)展相統(tǒng)一,使員工與組織共同發(fā)展,并使員工感到自己是企業(yè)整體規(guī)劃的一部分,從而端正工作態(tài)度,提高員工士氣。職業(yè)生涯規(guī)劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使組織的發(fā)展獲得永不枯竭的能量。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的特點建立符合自身的激勵機制，以此依據(jù)制定出相應(yīng)的激勵政策，措施，把這些激勵政策和措施能夠有機地結(jié)合在一起，在企業(yè)的發(fā)展中不斷加以完善和提高，形成一個有效的激勵機制，在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。此外，還可以提高工作興趣；實部屬確知工作評價；促進部屬積極參與工作；使部屬在工作中獲得更多滿足感；改善人際關(guān)系。[5]

【參考文獻】

[1]張雯：《山東通訊技術(shù)》，天津財經(jīng)大學(xué)，2005年01期

[2]蔡文浩：《管理經(jīng)濟學(xué)》，北京：科學(xué)出版社，2006，第418頁 [3]宋克勤：《現(xiàn)代工商企業(yè)管理》，上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2009.9，第246頁

[4] 孫樹杰：《牛津決策》，中國財政經(jīng)濟出版社，2009.9，第60頁

[5] 韓展：《現(xiàn)場管理實務(wù)》，廈門大學(xué)出版社，2002.7，第126頁

第五篇：員工激勵及激勵機制的構(gòu)建論文

員工激勵及激勵機制的構(gòu)建論文

在學(xué)習(xí)和工作中，大家總免不了要接觸或使用論文吧，論文可以推廣經(jīng)驗，交流認識。寫起論文來就毫無頭緒？下面是小編收集整理的員工激勵及激勵機制的構(gòu)建論文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

摘要：企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)應(yīng)通過多種形式充分調(diào)動員工的積極性，最大限度的發(fā)揮員工的價值。本文通過企業(yè)文化對于企業(yè)員工激勵機制構(gòu)建的意義進行深入研究，提出一些能夠建立企業(yè)文化導(dǎo)向的員工激勵機制的方法與措施，希望能夠為企業(yè)更好的激發(fā)員工的積極性，構(gòu)建完善的企業(yè)文化導(dǎo)向的員工激勵機制提供一些借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；激勵機制；薪酬制度

一、企業(yè)文化對于企業(yè)員工激勵機制構(gòu)建的意義

（一）企業(yè)文化能夠為企業(yè)構(gòu)建員工激勵機制指明方向。

企業(yè)想要建立科學(xué)合理的員工激勵機制必須要有積極向上的企業(yè)文化作為指導(dǎo)，通過企業(yè)文化來影響企業(yè)員工的價值觀，幫助企業(yè)激勵機制順利的施行與開展。對于企業(yè)激勵機制來說，在設(shè)計與制定的過程中必須要首先考慮企業(yè)文化，凡是企業(yè)文化提倡的，企業(yè)的激勵機制中就要獎勵；企業(yè)文化所反對的，企業(yè)的激勵機制就要懲罰。企業(yè)中的員工大多來自五湖四海，每個員工在進入企業(yè)之前都擁有不同的價值觀，進入企業(yè)后，通過企業(yè)文化的影響，員工在工作上的價值觀趨于一致。以企業(yè)文化為指導(dǎo)建立的員工激勵機制能夠最大限度的提高員工工作的積極性，充分發(fā)揮員工的價值為企業(yè)服務(wù)，保證企業(yè)更好更快的發(fā)展。

（二）企業(yè)文化能夠保證企業(yè)員工激勵機制更加完善。

健康的企業(yè)文化能夠使得企業(yè)的人際關(guān)系更加的和諧。企業(yè)的員工在共同企業(yè)文化的影響下，其價值觀逐漸趨同，因此在工作過程中的矛盾會減少，彼此之間的交流與合作越來越多，因此企業(yè)中的人際關(guān)系就會越來越融洽。企業(yè)在構(gòu)建員工激勵機制的過程中難免會存在一些問題與不足，影響企業(yè)員工激勵機制的效率與效果。如果企業(yè)擁有健康的企業(yè)文化，員工之間的關(guān)系非常的和諧，那么企業(yè)就能有效避免企業(yè)員工激勵機制不完善帶倆的后果。例如：有的企業(yè)的激勵機制側(cè)重于銷售部，如果企業(yè)沒有健康的企業(yè)文化，那么企業(yè)其他部門的員工就會有一種不被重視的感覺，因此很可能出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，這就會嚴重影響企業(yè)的日常運營，對企業(yè)的發(fā)展非常不利。如果企業(yè)擁有健康的企業(yè)文化作為保障，那么即使其他部門的員工有不滿情緒也會采取正確的手段來解決這種事情，不會把不滿情緒帶入工作中來，而是通過有效的溝通與交流來完善企業(yè)員工激勵機制中的問題與不足。

（三）企業(yè)文化對員工激勵機制具有隱形作用。

企業(yè)文化作為企業(yè)中的一種無形資產(chǎn)，其本身對于員工也具有一定的激勵作用，能夠有效的調(diào)節(jié)員工與企業(yè)之間的關(guān)系，只是這種作用是非常隱形的。在社會上，倫理道德能夠有效的調(diào)節(jié)人與社會、社會與企業(yè)、人與人之間的關(guān)系，它是一種無形的枷鎖，對人、企業(yè)、社會之間的關(guān)系進行調(diào)節(jié)與管理。企業(yè)文化就是企業(yè)中的倫理道德，他能夠有效調(diào)節(jié)各個部門以及各個員工之間的關(guān)系，讓企業(yè)中的每個員工都一切以企業(yè)的根本利益為出發(fā)點，發(fā)揮自身最大的價值來為企業(yè)提供服務(wù)，無形中激勵企業(yè)員工更好的為企業(yè)服務(wù)，幫助企業(yè)的員工激勵機制更好的實施行與完善。員工通過對企業(yè)文化的深入理解，能夠更加清楚自己在企業(yè)中的價值，知道自己該干什么不該干什么，把個人的行為與企業(yè)的發(fā)展有機的結(jié)合在一起，一切個人行為都以企業(yè)的根本利益為出發(fā)點。企業(yè)文化通過這種無形的方式就能有效的規(guī)范員工的行為，最大限度的激發(fā)員工的工作熱情，幫助企業(yè)構(gòu)建完善的員工激勵機制。

二、如何建立以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工激勵機制

（一）促進員工激勵機制與文化的融合，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢。

企業(yè)想要建立以企業(yè)文化為向?qū)У膯T工激勵機制，就必須要加強員工激勵機制與企業(yè)文化的不斷融合，在激勵機制中體現(xiàn)企業(yè)的文化，保證企業(yè)的激勵機制與企業(yè)文化的完美融合。二者相互影響，相互促進，共同發(fā)展。企業(yè)還要加強對員工思想上的引導(dǎo)，讓每個工作人員都融入到企業(yè)的文化中來，不僅能深入的理解企業(yè)文化，還要對企業(yè)文化高度認同，最終完成員工與企業(yè)文化之間的完美融合，然后通過以文化為導(dǎo)向構(gòu)建的員工激勵機制來有效的激勵員工更好的為企業(yè)服務(wù)。另外，企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者必須要充分發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，一身作則，按照企業(yè)文化的要求來約束自身行為，不斷提高員工對企業(yè)文化的重視程度，讓企業(yè)員工充分認識到企業(yè)文化的價值，在宣傳企業(yè)文化的過程中起到表率作用，建立以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工激勵機制，最大限度的調(diào)動每個員工的工作積極性，幫助企業(yè)更好、更快的`發(fā)展。

（二）制定寬幅交叉薪酬制度。

企業(yè)想要構(gòu)建以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工激勵機制需要在構(gòu)建的過程中重視個性化的需要，根據(jù)企業(yè)的實際情況，具體問題具體分析，制定寬幅交叉的薪酬制度。不斷提高薪酬制度的靈活性，通過靈活的薪酬制度來幫助企業(yè)構(gòu)建完善的員工激勵機制。首先，企業(yè)應(yīng)該考慮每個員工的自身特點，通過對員工工作能力的分析為其制定專業(yè)的職業(yè)規(guī)劃，通過職業(yè)規(guī)劃的指引，幫助員工實現(xiàn)自身價值的同時還能最大限度的幫助企業(yè)完成其既定目標(biāo)。企業(yè)構(gòu)建以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工激勵機制，在制定薪酬制度的過程中應(yīng)該保持高度的靈活性，為不同的員工制定多種職業(yè)晉升通道，員工根據(jù)自身的發(fā)展要求以及對企業(yè)文化的理解與認識程度進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。其次，企業(yè)制定薪酬制度的過程中應(yīng)該根據(jù)員工的能力分為不同的等級，不同的等級制定不同的薪資待遇，通過這種等級式的薪酬形式來最大限度的激發(fā)員工的工作熱情，讓企業(yè)中的每個員工都能盡最大額努力來幫助企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟價值與社會價值。

（三）建立健全的考核制度。

建立以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工激勵機制需要有完善的考核制度作為保證，因此，作為企業(yè)必須要不斷的建立健全的考核制度，幫助企業(yè)的激勵機制更好、更快的施行并發(fā)揮效果。目前，我國企業(yè)的考核制度都不是非常的完善，主要是由于大多數(shù)企業(yè)中的考核指標(biāo)太多于復(fù)雜，企業(yè)考核人員很難通過精準(zhǔn)的考核指標(biāo)對相關(guān)人員進行考核；另外，大多數(shù)企業(yè)的考核指標(biāo)過于寬泛，指標(biāo)不能明確量化，企業(yè)中缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。這些因素都嚴重影響了考核的效果，使得企業(yè)的激勵機制不能被真正的應(yīng)用于企業(yè)。因此，作為企業(yè)，必須要不斷建立健全的考核制度，簡化考核指標(biāo)，量化考核的標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)中的員工激勵機制的實行情況進行精確的考核，根據(jù)考核的結(jié)果制定相應(yīng)的策略來有效的提高企業(yè)員工激烈機制在企業(yè)經(jīng)營中的作用，抱證企業(yè)更好更快的發(fā)展。

（四）完善企業(yè)內(nèi)部信息溝通機制。

目前，很多的企業(yè)都不是非常的重視對于內(nèi)部經(jīng)營管理信息的共享，他們認為企業(yè)的信息只要提供給相關(guān)的工作人員就行了，其他的人員沒有必要掌握更多的企業(yè)經(jīng)營管理方面的信息。這就使得企業(yè)的員工根本就不了解企業(yè)的經(jīng)營情況，只是盲目的完成本職工作，即使員工非常認同企業(yè)文化，并希望能夠通過自己的能力為企業(yè)做出一份貢獻，但是由于對企業(yè)經(jīng)營情況缺乏了解，員工根本就無從下手，有的時候還可能出現(xiàn)好心辦壞事的現(xiàn)象。因此，企業(yè)想要建立以企業(yè)文化為向?qū)У膯T工激勵機制，就必須要不斷完善企業(yè)內(nèi)部的信息溝通機制，讓每個企業(yè)員工能夠隨時了解企業(yè)的經(jīng)營情況以及未來的發(fā)展方向，使得每個員工能夠清楚的指導(dǎo)自己需要怎么做才能更好的為企業(yè)服務(wù)，保證企業(yè)更好的發(fā)展。

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