第一篇：經(jīng)濟(jì)危機(jī)下如何激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗士氣

經(jīng)濟(jì)危機(jī)下如何激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗士氣?

每個(gè)公司都需要把自己的產(chǎn)品推銷出去，這樣才可能獲得更多市場(chǎng)和生存空間。毫無(wú)疑問(wèn)，銷售團(tuán)隊(duì)的實(shí)力決定了產(chǎn)品在市場(chǎng)上的最終格局。

“對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)而言，貨幣激勵(lì)更為重要，因?yàn)檫@種獎(jiǎng)勵(lì)直接與結(jié)果掛鉤，促進(jìn)更高質(zhì)量和更多工作的執(zhí)行，并能有效控制成本。”

“經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期的實(shí)際情況并沒(méi)有人們想象得那樣悲觀。這時(shí)雖然業(yè)務(wù)開(kāi)始下滑，卻恰好是對(duì)自己公司的合作伙伴、供應(yīng)商、分銷商重新評(píng)估的好時(shí)機(jī)，同時(shí)也是建立和加強(qiáng)客戶關(guān)系的絕佳時(shí)機(jī)。而作為企業(yè)的領(lǐng)頭羊——商業(yè)領(lǐng)袖，需要仔細(xì)查看公司的銷售和營(yíng)銷運(yùn)作，隨時(shí)了解什么樣的策略可以產(chǎn)生積極回報(bào)、什么樣的措施會(huì)阻礙這種回報(bào)，應(yīng)該如何改進(jìn)和修整，甚至終止在這種敏感時(shí)期不合適宜的舉動(dòng)。在重新部署整個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃的過(guò)程中，最昂貴的因素當(dāng)屬激勵(lì)薪酬，對(duì)于公司的高層管理者和人力資源部門來(lái)說(shuō)，需要重新評(píng)估已有的激勵(lì)薪酬計(jì)劃，以保證這個(gè)計(jì)劃可以促使銷售隊(duì)伍完成公司的目標(biāo)任務(wù)?！本驮谌虮姸嘈袠I(yè)和公司都被席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)的陰影籠罩、眾多企業(yè)紛紛采取降薪裁員等應(yīng)對(duì)辦法之時(shí)，ZS咨詢公司的兩位咨詢師胡志高博士和Chris Arzt博士卻對(duì)眾口一致的悲觀觀點(diǎn)提出了反駁。

在最新一次的經(jīng)理人社區(qū)活動(dòng)中，胡志高博士和Chris Arzt博士和我們分享了如何在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大背景下為銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)更為合理和可執(zhí)行性的激勵(lì)薪酬計(jì)劃。

激勵(lì)薪酬對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的重要性

為什么大多公司都要對(duì)自己的銷售人員設(shè)立單獨(dú)的激勵(lì)薪酬計(jì)劃

（Incentive Compensation Plans）？問(wèn)題的答案似乎很明顯：調(diào)動(dòng)銷售團(tuán)隊(duì)的積極性，努力提高其銷售業(yè)績(jī)，使公司達(dá)到質(zhì)量和數(shù)量的完美結(jié)合?！笆聦?shí)也證明，銷售人員的流失在很大比例上與合理的激勵(lì)薪酬體系有密切關(guān)系，在一項(xiàng)‘銷售人員流失’的調(diào)查中，因?yàn)閳?bào)酬原因而選擇離職的原因占73%；升遷機(jī)會(huì)的原因占70%?！?/p>

每個(gè)公司都需要把自己的產(chǎn)品推銷出去，這樣才可能獲得更多市場(chǎng)和生存空間。毫無(wú)疑問(wèn)，銷售團(tuán)隊(duì)的實(shí)力決定了產(chǎn)品在市場(chǎng)上的最終格局。一支合格的銷售團(tuán)隊(duì)需要具備充足的產(chǎn)品知識(shí)、豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、過(guò)硬的銷售技巧，懂得高效率利用時(shí)間，能創(chuàng)造成功氛圍。最終，銷售團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)給公司的是短期與長(zhǎng)期的客觀的銷售額、可喜的利潤(rùn)和更多的市場(chǎng)份額。

我們時(shí)常會(huì)聽(tīng)到這樣的抱怨，“我認(rèn)為我的服務(wù)器目標(biāo)太高了，經(jīng)理層不明白它很難賣出去，在這方面，我們沒(méi)有過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)又極端激烈?！薄罢f(shuō)老實(shí)話，我對(duì)激勵(lì)薪酬方案沒(méi)什么興趣，每季度我拿到支票就像中彩票一樣。一個(gè)季度內(nèi)，就因?yàn)榍阑锇闆](méi)有報(bào)告銷售額，我完不成定額的次數(shù)不計(jì)其數(shù)，我就是完不成季度目標(biāo)?！薄皯?yīng)該有種方法，對(duì)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和銷售方面績(jī)效的度量能一致。今年，除了負(fù)責(zé)服務(wù)器的人，其余的產(chǎn)品專員們收入頗豐、心情愉快，而我們則痛苦不堪，去年卻是相反的情況?！?/p>

這些抱怨幾乎每時(shí)每刻在不同的公司上演。而大多數(shù)公司在制訂激勵(lì)薪酬體系（Incentive Compensation Programs IC）時(shí)，都一致認(rèn)為這個(gè)體系的制訂過(guò)程中需要包括多方指導(dǎo)原則：IC帶來(lái)希望的行為（諸如支持銷售和營(yíng)銷目標(biāo)；重點(diǎn)放在“合適”的客戶和活動(dòng)方面；重點(diǎn)放在“合適”的產(chǎn)品上，銷售時(shí)可以恰當(dāng)突出）；IC調(diào)動(dòng)積極性（簡(jiǎn)單易懂，容易傳達(dá)；重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)勤勉努力的付出過(guò)程；增強(qiáng)參與度）；IC公平并且按照績(jī)效付酬（付酬總額在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力；不同環(huán)境條件的區(qū)域有類似的贏利潛力；激勵(lì)薪酬體系不會(huì)懲罰銷售隊(duì)伍對(duì)不穩(wěn)定性的預(yù)測(cè)）；IC能夠切實(shí)實(shí)施（現(xiàn)有的基礎(chǔ)和資源能支持方案的實(shí)施管理；現(xiàn)有的數(shù)據(jù)值得信賴并可用來(lái)度量績(jī)效）；在財(cái)務(wù)方面，IC對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)（公司各級(jí)績(jī)效水平的總付酬在預(yù)算可以承受范圍之內(nèi)；總付酬支出按照公司成功的程度相應(yīng)調(diào)整）。

設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)薪酬計(jì)劃

薪酬通常由工資、貨幣激勵(lì)、福利、競(jìng)賽、肯定和小組旅游等多種方式組成，每個(gè)部分都有其特殊功能，如“工資”和“福利”可以提供安全感，并控制行為活動(dòng)，提高留任率；“競(jìng)賽”使得員工工作有目標(biāo)，突出具體結(jié)果的量度；“肯定”提供了自我滿意度，從而樹立榜樣；“小組旅游”可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成功，鼓勵(lì)家庭參與，讓員工能夠感受到生活的平衡。Chris Arzt博士強(qiáng)調(diào)：“對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)而言，貨幣激勵(lì)更為重要，因?yàn)檫@種獎(jiǎng)勵(lì)直接與結(jié)果掛鉤，促進(jìn)更高質(zhì)量和更多工作的執(zhí)行，并能有效控制成本。”

Chris Arzt博士指出：“大多公司都明白激勵(lì)薪酬對(duì)銷售人員的重要性，但設(shè)定合理的激勵(lì)薪酬計(jì)劃卻十分不容易。因?yàn)樯鲜龅母鞣N指導(dǎo)原則之間存在著張力?！敝T如，簡(jiǎn)單與公平、調(diào)動(dòng)積極性與保證財(cái)務(wù)穩(wěn)健、支持公司策略與易于實(shí)施?！肮緯r(shí)常會(huì)在這幾個(gè)原則的矛盾之間盤旋。這些原則可以用簡(jiǎn)單的3-C框架概括，即保持一致（Consistency）、相容（Compatibility）、結(jié)果

（Consequence）。其中，‘一致性’表示制定者的銷售策略、入市策略和銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)要保持一致；‘相容’代表績(jī)效管理體系、銷售隊(duì)伍文化、銷售隊(duì)伍的推動(dòng)因素、銷售隊(duì)伍的聘任和發(fā)展要相容；‘結(jié)果’包括公司結(jié)果、客戶結(jié)果、銷售隊(duì)伍的行為和活動(dòng)的結(jié)果，及銷售隊(duì)伍質(zhì)量?！币虼耍N售激勵(lì)方案應(yīng)該符合銷售隊(duì)伍管理體系和理念的其他因素。

Chris Arzt博士提出，在確定如何付酬的目標(biāo)時(shí)，可以通過(guò)多種渠道得到信息資源?！凹?lì)薪酬計(jì)劃不是一個(gè)人悶在辦公室里就可以想出來(lái)的，如果想要確定合理的數(shù)字，必須努力尋找并試圖得到更多的信息。而這些信息的獲得方法有諸多渠道?！比鐨v史趨勢(shì)，參考去年公司支付了多少；公司預(yù)算，與公司高層溝通，看公司愿意支付多少；市場(chǎng)反映，銷售隊(duì)伍的顯著性在整個(gè)市場(chǎng)的變化中是否體現(xiàn)；從側(cè)面渠道調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手支付的金額是多少；通過(guò)提出離職的銷售人員的面談，了解市場(chǎng)如何確定公司銷售人員的價(jià)值；通過(guò)求職者的接受和拒絕，尋找出市場(chǎng)如何確定公司需要的銷售人才的價(jià)值。

“舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：如果平均達(dá)成比例和給付占預(yù)算比例在95%-105%之間，A銷售團(tuán)隊(duì)平均達(dá)成的比例是102%，但給付占預(yù)算比例的94%，說(shuō)明給付銷售的過(guò)低，會(huì)影響銷售團(tuán)隊(duì)的積極性；反之，如果B銷售團(tuán)隊(duì)平均達(dá)成的比例是98%，而給付占預(yù)算的比例卻是115%，給付則過(guò)高，會(huì)影響整個(gè)公司的成本控制和最終效益。”

激勵(lì)銷售計(jì)劃的制訂包括多種方案：傭金方案、相對(duì)排名方案、采用矩陣方案、以目標(biāo)為基礎(chǔ)的方案、按目標(biāo)管理（MBO）的方案等?！懊糠N方案都有其優(yōu)點(diǎn)，適合某種特定情況的使用。這些方案可以單獨(dú)執(zhí)行，也可以綜合執(zhí)行?！比鐐蚪鸱桨?，通常適合新產(chǎn)品的銷售，但如果沒(méi)有平衡區(qū)域潛力，就不公平；相對(duì)排名方案則把與不精確全國(guó)預(yù)測(cè)有關(guān)的因素降到最低，但會(huì)造成銷售人員之間的競(jìng)爭(zhēng)；矩陣方案容易理解，特別適合增長(zhǎng)中的產(chǎn)品，并能預(yù)測(cè)其份額的增長(zhǎng)，但很難把單個(gè)區(qū)域的特征計(jì)入；以目標(biāo)為基礎(chǔ)的方案優(yōu)點(diǎn)在于可以考慮到區(qū)域?qū)嶋H情況，體現(xiàn)公平性并充分調(diào)動(dòng)積極性，但很難為推廣投放活動(dòng)設(shè)定精確目標(biāo)；按目標(biāo)管理方案則不需要銷售數(shù)據(jù)，可是比較主觀，每個(gè)銷售也會(huì)獲得類似的報(bào)酬，使得現(xiàn)場(chǎng)管理的負(fù)擔(dān)更加嚴(yán)重。

用獎(jiǎng)金記分卡優(yōu)化薪酬激勵(lì)

獎(jiǎng)金記分卡（Incentive Scorecards）是管理者與身處一線的銷售們最有效的溝通方式。而好的獎(jiǎng)金記分卡的設(shè)計(jì)，能夠讓薪酬激勵(lì)計(jì)劃發(fā)揮更好的作用。因此，獎(jiǎng)金記分卡的設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循四個(gè)目標(biāo)：透明性、指導(dǎo)性、激勵(lì)性和易理解。透明性是指獎(jiǎng)金給付應(yīng)該即刻清晰，同時(shí)受獎(jiǎng)?wù)邞?yīng)當(dāng)可以跟蹤獎(jiǎng)金計(jì)算過(guò)程中的所有步驟；指導(dǎo)性表明銷售人員應(yīng)該能夠理解他們被要求的行為，與其他績(jī)效改進(jìn)工具的聯(lián)系能夠幫助銷售代表發(fā)現(xiàn)改進(jìn)他們的績(jī)效方式；激勵(lì)性則指出了管理層所做的報(bào)告應(yīng)當(dāng)能夠激勵(lì)銷售人員取得更好的績(jī)效；易理解表示銷售人員能夠理解他們所管轄區(qū)域的業(yè)績(jī)以及跟蹤隨時(shí)間推移而做出的改進(jìn)。

因?yàn)樵阡N售的過(guò)程中，通常有諸多無(wú)法預(yù)測(cè)的客觀或主觀因素，因此，設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金記分卡需要讓所有的計(jì)算能夠被輕易地追蹤和理解，同時(shí)要按照產(chǎn)品的重要性進(jìn)行排列，銷售的績(jī)效也能夠按照時(shí)間進(jìn)行追蹤。Chris Arzt博士說(shuō)：“在獎(jiǎng)金記分卡里，需要特別強(qiáng)調(diào)預(yù)計(jì)的獎(jiǎng)金，并明確額外績(jī)效得到的額外獎(jiǎng)勵(lì)。這樣做可以不費(fèi)力地把優(yōu)秀的銷售與普通銷售區(qū)別開(kāi)來(lái)?！?/p>

在銷售團(tuán)隊(duì)和公司中，銷售代表通常在業(yè)績(jī)周期開(kāi)始后的一到四個(gè)星期內(nèi)知道個(gè)人目標(biāo)。不同的公司采取了各種方法傳達(dá)激勵(lì)薪酬的計(jì)劃，諸如互聯(lián)網(wǎng)會(huì)議或電話會(huì)議、電子郵件通知、在公司內(nèi)部網(wǎng)上公布薪酬計(jì)劃文件等。“在我們的了解中，有78%的公司采取了在公司的全國(guó)銷售會(huì)議上正式介紹激勵(lì)薪酬計(jì)劃，另有67%的公司采取經(jīng)理和銷售代表面對(duì)面、一對(duì)一的方式說(shuō)明激勵(lì)薪酬計(jì)劃?！焙靖卟┦拷榻B。

危機(jī)時(shí)期品牌戰(zhàn)略的幾個(gè)重點(diǎn)

“品牌定位”不可輕易變

品牌定位（Positioning）是最為核心的內(nèi)在因素，不應(yīng)該受到外界的影響而輕易嘗試改變。2000年早期，BMW在美國(guó)市場(chǎng)犯下致命錯(cuò)誤。當(dāng)時(shí)，BMW為了和日本的豐田與本田競(jìng)爭(zhēng)（當(dāng)時(shí)恰逢1998年的金融危機(jī)，而且又是日本開(kāi)始力拓美國(guó)汽車市場(chǎng)的時(shí)候），期望能夠讓自己生產(chǎn)的車型和價(jià)位覆蓋更多類型的消費(fèi)群體，而不僅僅局限于能夠消費(fèi)起5系和7系車的顧客，于是，BMW在美國(guó)市場(chǎng)推出了3系車型。然而，這個(gè)舉措沒(méi)能夠?yàn)樗鼱?zhēng)取到更多顧客的芳心，反而使其喪失了原有顧客對(duì)它的信任和吸引力。胡志高博士解釋道，“因?yàn)樵诿绹?guó)市場(chǎng)，BMW一直以奢華轎車的身份出現(xiàn)，大家都為能夠擁有一輛BMW而驕傲，它一直也是在美國(guó)市場(chǎng)銷售最好的牌子。但3系車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)后，低價(jià)格、較小的內(nèi)室空間，顛覆了消費(fèi)者對(duì)其品牌的原有定位，讓消費(fèi)者喪失了對(duì)BMW本身的興趣。畢竟，信任是消費(fèi)者愿意購(gòu)買某個(gè)品牌產(chǎn)品的重要前提?！?/p>

“價(jià)格戰(zhàn)”不能碰

商家為了拉動(dòng)消費(fèi)，讓自己的商品顯得更好賣，會(huì)選擇降價(jià)銷售或更大的讓利活動(dòng)。“事實(shí)上，這并不是明智之舉。經(jīng)濟(jì)危機(jī)畢竟是一個(gè)周期，可能這兩年你的企業(yè)在銷售業(yè)績(jī)上受到了影響，但這不是世界末日，因?yàn)槟愕娜兆硬缓眠^(guò)，其他人也好不到哪里去?！焙靖卟┦空f(shuō)。

渠道再思考

渠道是制定品牌戰(zhàn)略必須考慮的因素之一，其主要指產(chǎn)品銷售的途徑、覆蓋率、分配、地點(diǎn)、庫(kù)存和交通等方面。其中，供應(yīng)商是這個(gè)環(huán)節(jié)最重要的體現(xiàn)者之一?！敖?jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，企業(yè)可以在這個(gè)特殊時(shí)期重新考慮和評(píng)估自己的供應(yīng)商、合作伙伴和分銷商，整理自己的渠道管理，為以后更好的合作打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)?！盋hris Arzt：ZS咨詢公司全球薪酬設(shè)計(jì)和管理業(yè)務(wù)的主管合伙人，曾為超過(guò)百余家的公司提供各種與銷售和營(yíng)銷有關(guān)的咨詢服務(wù)，集中在激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)和管理、目標(biāo)設(shè)定、銷售隊(duì)伍體系設(shè)計(jì)等。

胡志高：ZS咨詢公司紐約辦事處負(fù)責(zé)人，曾與來(lái)自不同國(guó)家的35個(gè)全球性公司合作，尤其為醫(yī)藥和醫(yī)療保健方面的客戶提供商業(yè)化戰(zhàn)略咨詢。

第二篇：團(tuán)隊(duì)士氣激勵(lì)

激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣的游戲

作者：經(jīng)理人培訓(xùn)項(xiàng)目組

這是一個(gè)很有意思的游戲，它可以調(diào)動(dòng)參與者的興趣，并且能讓他們從游戲中體會(huì)友誼和協(xié) 作的樂(lè)趣。另外，這個(gè)游戲還可以在培訓(xùn)中場(chǎng)或結(jié)束時(shí)使用，既可以活躍課堂氣氛，還能幫助學(xué)員放松神經(jīng)，增強(qiáng)學(xué)習(xí)效果。游戲規(guī)則和程序

1.將學(xué)員分成幾個(gè)小組，每組在5人以上為佳。2.每組先派出兩名學(xué)員，背靠背坐在地上。3.兩人雙臂相互交叉，合力使雙方一同站起。

4.以此類推，每組每次增加一人，如果嘗試失敗需再來(lái)一次，直到成功才可再加一人。

5.培訓(xùn)者在旁觀看，選出人數(shù)最多且用時(shí)最少的一組為優(yōu)勝。相關(guān)討論

1.你能僅靠一個(gè)人的力量就完成起立的動(dòng)作嗎？

2.如果參加游戲的隊(duì)員能夠保持動(dòng)作協(xié)調(diào)一致，這個(gè)任務(wù)是不是更容易完成？為什么？

3.你們是否想過(guò)一些辦法來(lái)保證隊(duì)員之間動(dòng)作協(xié)調(diào)一致？ 總結(jié)

1.別看這個(gè)游戲簡(jiǎn)單，但是依靠一個(gè)人或幾個(gè)人的力量是不可能完成的。因?yàn)樵谶@個(gè)游戲中，大家組成了一個(gè)整體，需要全力配合才可能達(dá)到目標(biāo)。它可以幫助學(xué)員體會(huì)團(tuán)隊(duì)相互激勵(lì)的含義，幫助他們培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。2.另外，這個(gè)游戲還考驗(yàn)每個(gè)小組的領(lǐng)導(dǎo)者，看他怎么指揮和調(diào)動(dòng)隊(duì)員。因?yàn)檫@個(gè)游戲不但需要大家通力合作，還需要每個(gè)參與者的密切配合。如果步調(diào)不一致，大家的力氣再大也不可能順利完成。這種情況下，作為小組的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該想一些辦法來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。比如可以讓大家以他馬首是瞻，跟隨他的動(dòng)作；更有效的就是想出一個(gè)口號(hào)，既可以鼓舞士氣又能統(tǒng)一大家的節(jié)奏。

3.無(wú)論隊(duì)員還是領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該明白，任何一個(gè)人的不配合都會(huì)對(duì)小組的行動(dòng)產(chǎn)生負(fù)面效果。因此，培訓(xùn)者應(yīng)注意，在游戲結(jié)束后，要幫助完成效果不好的小組找出原因。幫助他們樹立團(tuán)隊(duì)意識(shí)，引導(dǎo)他們總結(jié)自己的失誤。這對(duì)學(xué)員的素質(zhì)提高有很大幫助。參與人數(shù)：5人以上一組為佳 時(shí)間：5～10分鐘 道具：無(wú) 場(chǎng)地：空地

應(yīng)用：(1)了解團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性(2)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的歸屬感(3)激發(fā)學(xué)員的奮斗精神

如何激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)

經(jīng)理在員工獎(jiǎng)勵(lì)方案中被賦予很大的信任，然而往往還是不能實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)：激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。獎(jiǎng)勵(lì)是大家所公認(rèn)的激勵(lì)措施，特別在銷售領(lǐng)域，因?yàn)樗麄兂Ｕf(shuō)這樣一種激勵(lì)法則——“激勵(lì)需要認(rèn)可”。然而，要使獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)揮應(yīng)有的作用，我們需遵守以下一些基本規(guī)則： 獎(jiǎng)勵(lì)必須是每個(gè)人都有能力“爭(zhēng)取”到的。

獎(jiǎng)勵(lì)必須要公開(kāi)的授獎(jiǎng)。如果只有獲獎(jiǎng)?wù)吆退麄兊慕?jīng)理知道獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)果，那么獎(jiǎng)勵(lì)就失去了它的價(jià)值。

最好的獎(jiǎng)勵(lì)方式具有高名譽(yù)價(jià)值和低金錢價(jià)值。在IBM，最好的、最有力的、最成功的獎(jiǎng)勵(lì)方案之一是“銷售人員的月獎(jiǎng)勵(lì)”——獲獎(jiǎng)?wù)弑皇谟枰粋€(gè)證書和一個(gè)展示在他們寫字臺(tái)上的價(jià)值2美元的橡皮鴨模型。另一個(gè)成功的方案：獲獎(jiǎng)?wù)叩玫降莫?jiǎng)勵(lì)是一次與CEO共進(jìn)午餐的機(jī)會(huì)，在吃飯時(shí)CEO將請(qǐng)獲獎(jiǎng)?wù)哒務(wù)勊麄兊墓ぷ鳌?/p>

現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)是一種沒(méi)有激勵(lì)性的、拙劣的激勵(lì)方式。如果職員得到了現(xiàn)金紅利的獎(jiǎng)勵(lì)，他們可能會(huì)過(guò)分依賴于金錢，并提前花費(fèi)，而且只會(huì)把它當(dāng)作綜合工資的一部分。

傭金激勵(lì)方案的作用要謹(jǐn)慎看待。傭金激勵(lì)方案對(duì)那些有關(guān)人員而言很起作用；然而對(duì)于那些沒(méi)有關(guān)聯(lián)的人往往會(huì)降低激勵(lì)效用。這種方案的成本也是很高的，并且很難管理，容易退化為無(wú)秩序，從而失去動(dòng)力。

獎(jiǎng)勵(lì)方案應(yīng)當(dāng)是短期的，并且要與銷售周期相聯(lián)系。正如目標(biāo)一樣，如果在評(píng)獎(jiǎng)之前將獎(jiǎng)勵(lì)方案限制在三個(gè)月的范圍內(nèi)，將會(huì)起到最佳的效果。當(dāng)與銷售周期（如產(chǎn)品發(fā)布期、周期性的低迷期）結(jié)合時(shí)效果更理想。但是馬斯洛的其他“需求”（安全需求、地位和歸屬需求和自我實(shí)現(xiàn)）怎樣呢？這些需求，與受尊重需求一樣，是很難通過(guò)金錢來(lái)實(shí)現(xiàn)的，并且在大多數(shù)情況下根本就不可能實(shí)現(xiàn)。安全需求通常通過(guò)工作安全和邊際利益來(lái)滿足；地位和歸屬需求能夠通過(guò)在本地社區(qū)中的地位和在企業(yè)中具有團(tuán)隊(duì)的成員資格來(lái)實(shí)現(xiàn)；受尊重的需求是諺語(yǔ)“認(rèn)可需求”的另一種說(shuō)法；而自我實(shí)現(xiàn)需求則是通過(guò)需要?jiǎng)?chuàng)造力的挑戰(zhàn)性工作來(lái)滿足的。

為了讓你的團(tuán)隊(duì)能充分受到激勵(lì)，他們需要滿足每一個(gè)層次的個(gè)人目標(biāo)和需求等級(jí)中的每一個(gè)層次需求。顯然，每一個(gè)人在任何一段時(shí)間內(nèi)都將關(guān)注一個(gè)不同層次的需求滿足，并通過(guò)不同的因素來(lái)獲得激勵(lì)。如果他們感到處于危險(xiǎn)邊緣時(shí)，他們可能會(huì)重新關(guān)注一個(gè)較低的需求。研究表明，直到人的每一個(gè)需求得到滿足時(shí)，人才會(huì)不去關(guān)注更高層次的滿足。然而，很少有證據(jù)來(lái)說(shuō)明：人在瞄準(zhǔn)更高一層需求之前必須要保證上一層的所有需求都得到滿足。

作為一個(gè)績(jī)效經(jīng)理，你總是需要意識(shí)到這樣一個(gè)事實(shí)：隨著時(shí)間的流逝，用來(lái)激勵(lì)人的方式要發(fā)生變化，并且你應(yīng)該使用不同的（盡管經(jīng)常類似）激勵(lì)方式來(lái)激勵(lì)你團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員。

然而理論需要完備。讓我們來(lái)看看“激勵(lì)的十大法則”，可以讓你能夠勾畫出一個(gè)有關(guān)“你必須做什么來(lái)激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)成員”的完美藍(lán)圖。激勵(lì)的十大法則

1.我們需要自身激勵(lì)來(lái)激勵(lì)他人

除非你以身作則，并具有熱情，否則決不能激勵(lì)他人。你的態(tài)度和情緒直接影響著與你一起工作的員工。如果你情緒低落，你的手下也將受到影響而變得缺乏動(dòng)力；相反如果你滿腔熱情，你的手下必然也會(huì)充滿活力。

要想避免對(duì)下屬和員工的負(fù)面影響，你需要控制你的情感，隱藏你的消極情緒，發(fā)揚(yáng)一種積極的情緒和態(tài)度，并把你的熱情投入到手頭上的工作中。當(dāng)你因個(gè)人問(wèn)題、疾病、家庭危機(jī)等等而情緒低落時(shí)，為避免把你臨時(shí)缺乏激情的狀態(tài)擴(kuò)散到你的團(tuán)隊(duì)中，我的建議是：給自己安排一些需要獨(dú)自完成的工作。一旦你的手下看到你正在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖鍪拢麄兙筒粫?huì)頻頻打擾。

2.激勵(lì)需要一個(gè)目標(biāo)

除非一個(gè)人真正知道他身在何處，否則，他將無(wú)法知道該向哪一個(gè)方向努力。人們需要了解自己努力達(dá)到的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它——才有可能受到激勵(lì)。

3.激勵(lì)分為兩個(gè)階段

找到與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相關(guān)的個(gè)人目標(biāo) 向他們展示如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

關(guān)鍵在于找到與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相關(guān)的個(gè)人目標(biāo)。作為一個(gè)績(jī)效經(jīng)理，你的目標(biāo)是激勵(lì)你的手下，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)（畢竟那是你獲得的獎(jiǎng)賞——也是你的直接責(zé)任）。

4.激勵(lì)機(jī)制一旦設(shè)立，永不放棄

這是一個(gè)不幸的真理，也是許多經(jīng)理所忽視的。他們認(rèn)為只要在開(kāi)始階段激勵(lì)了員工，員工就會(huì)永遠(yuǎn)受到激勵(lì)。但事實(shí)上，隨著時(shí)間的流逝，激勵(lì)水平逐漸下降；一般在三到六個(gè)月時(shí)間內(nèi)下降到零。

你需要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，做一個(gè)專業(yè)的激勵(lì)員，通過(guò)定期的團(tuán)隊(duì)會(huì)議、明確的溝通、認(rèn)可和經(jīng)常性的一對(duì)一反饋，源源不斷地將你的激勵(lì)灌輸?shù)綀F(tuán)隊(duì)之中。

5.激勵(lì)需要認(rèn)可

根據(jù)馬斯洛的需求層次，一旦基本需求得到滿足，社會(huì)認(rèn)可的需求就會(huì)提高。事實(shí)上，心理學(xué)家已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，人為得到公眾的認(rèn)可甚至比為了金錢付出的還要多得多。人們渴望公認(rèn)；并且一旦他們贏得了認(rèn)可，必須是明朗、公開(kāi)和迅速的給予承認(rèn)。

認(rèn)可的授予必須是給予某種結(jié)果，而不是某種努力。必須避免授予員工“好職工”或“企業(yè)最有貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”（過(guò)于寬泛的稱號(hào)），這樣的“公認(rèn)”將在被授予者和其他人的眼里“貶值”。6.參與激勵(lì)

參與一個(gè)特殊的項(xiàng)目或者團(tuán)隊(duì)將具有很高的激勵(lì)效果。為某一個(gè)事業(yè)而努力的團(tuán)隊(duì)成員會(huì)忠于團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

7.看到自身的進(jìn)步能夠激勵(lì)人

看到自己向目標(biāo)奮進(jìn)的道路上所取得的進(jìn)步，人們會(huì)獲得很高的激勵(lì)——我們都喜歡看看自己做的怎么樣，看到自身的進(jìn)步讓我們體驗(yàn)到成功——未來(lái)的成功建立在一個(gè)成功體驗(yàn)的基礎(chǔ)上。

8.只有人人都有優(yōu)勝的可能，競(jìng)爭(zhēng)才能激勵(lì)員工

競(jìng)爭(zhēng)頻繁應(yīng)用于激勵(lì)中，但是只有每一個(gè)擁有平等獲勝的機(jī)會(huì)時(shí)，才真正起作用。否則，競(jìng)爭(zhēng)能夠激勵(lì)優(yōu)秀員工，但同時(shí)會(huì)降低其他員工的動(dòng)力。這個(gè)問(wèn)題可以通過(guò)依據(jù)目標(biāo)百分比來(lái)測(cè)量競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效而避免。當(dāng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，許多組織將目標(biāo)定為一個(gè)絕對(duì)目標(biāo)，例如一個(gè)銷售競(jìng)爭(zhēng)獲獎(jiǎng)?wù)呖赡苁窃谝欢ㄤN售期中銷售額最大的員工。這對(duì)于一個(gè)新組建的團(tuán)隊(duì)而言可能會(huì)降低人們的動(dòng)力，因?yàn)榕c優(yōu)勝者相比，新加入銷售隊(duì)伍的員工會(huì)認(rèn)為優(yōu)勝者總會(huì)獲勝，所以和他們競(jìng)爭(zhēng)就毫無(wú)意義了。相反，如果優(yōu)勝者屬于那些相對(duì)于自身銷售目標(biāo)而超出額度最大的銷售員，這樣人人都有可能獲得優(yōu)勝，因?yàn)樾率值哪繕?biāo)較之于優(yōu)異銷售員的目標(biāo)也低，這樣兩種人都會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力來(lái)超過(guò)自己的目標(biāo)，獲得勝利。9.每一個(gè)人的身上都存在激勵(lì)的火花

與通常的信念（和觀察）相反，每個(gè)人身上都存在一個(gè)激勵(lì)的火花。每個(gè)人都能得到激勵(lì)，一些人可能比其他人更容易被激勵(lì)；但是火花在哪兒——作為一名績(jī)效經(jīng)理你不得不尋找火花并進(jìn)行培育，再將其貫徹到方案中。既然你的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)是一個(gè)首要的管理職責(zé)，如果你想獲得成功，在團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的身上尋找火花已經(jīng)成為一項(xiàng)重要的活動(dòng)。

10.“團(tuán)隊(duì)歸屬”激勵(lì)

作為團(tuán)隊(duì)中的成員之一，你肯定會(huì)為了一個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而工作——當(dāng)然，他們必須已經(jīng)“向往”那個(gè)目標(biāo)。

第三篇：激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣游戲

激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣的游戲

這是一個(gè)很有意思的游戲，它可以調(diào)動(dòng)參與者的興趣，并且能讓他們從游戲中體會(huì)友誼和協(xié)作的樂(lè)趣。另外，這個(gè)游戲還可以在培訓(xùn)中場(chǎng)或結(jié)束時(shí)使用，既可以活躍課堂氣氛，還能幫助學(xué)員放松神經(jīng)，增強(qiáng)學(xué)習(xí)效果。

游戲規(guī)則和程序

1.將學(xué)員分成幾個(gè)小組，每組在5人以上為佳。

2.每組先派出兩名學(xué)員，背靠背坐在地上。

3.兩人雙臂相互交叉，合力使雙方一同站起。

4.以此類推，每組每次增加一人，如果嘗試失敗需再來(lái)一次，直到成功才可再加一人。

5.培訓(xùn)者在旁觀看，選出人數(shù)最多且用時(shí)最少的一組為優(yōu)勝。

相關(guān)討論

1.你能僅靠一個(gè)人的力量就完成起立的動(dòng)作嗎？

2.如果參加游戲的隊(duì)員能夠保持動(dòng)作協(xié)調(diào)一致，這個(gè)任務(wù)是不是更容易完成？為什么？

3.你們是否想過(guò)一些辦法來(lái)保證隊(duì)員之間動(dòng)作協(xié)調(diào)一致？

總結(jié)

1.別看這個(gè)游戲簡(jiǎn)單，但是依靠一個(gè)人或幾個(gè)人的力量是不可能完成的。因?yàn)樵谶@個(gè)游戲中，大家組成了一個(gè)整體，需要全力配合才可能達(dá)到目標(biāo)。它可以幫助學(xué)員體會(huì)團(tuán)隊(duì)相互激勵(lì)的含義，幫助他們培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。

2.另外，這個(gè)游戲還考驗(yàn)每個(gè)小組的領(lǐng)導(dǎo)者，看他怎么指揮和調(diào)動(dòng)隊(duì)員。因?yàn)檫@個(gè)游戲不但需要大家通力合作，還需要每個(gè)參與者的密切配合。如果步調(diào)不一致，大家的力氣再大也不可能順利完成。這種情況下，作為小組的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該想一些辦法來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。比如可以讓大家以他馬首是瞻，跟隨他的動(dòng)作；更有效的就是想出一個(gè)口號(hào)，既可以鼓舞士氣又能統(tǒng)一大家的節(jié)奏。

3.無(wú)論隊(duì)員還是領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該明白，任何一個(gè)人的不配合都會(huì)對(duì)小組的行動(dòng)產(chǎn)生負(fù)面效果。因此，培訓(xùn)者應(yīng)注意，在游戲結(jié)束后，要幫助完成效果不好的小組找出原因。幫助他們樹立團(tuán)隊(duì)意識(shí)，引導(dǎo)他

們總結(jié)自己的失誤。這對(duì)學(xué)員的素質(zhì)提高有很大幫助。

參與人數(shù)：5人以上一組為佳

時(shí)間：5～10分鐘

道具：無(wú)

場(chǎng)地：空地

應(yīng)用：(1)了解團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性

(2)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的歸屬感

(3)激發(fā)學(xué)員的奮斗精神

第四篇：怎樣激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣

怎養(yǎng)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣

一、精選共同目標(biāo)

精選一個(gè)共同目標(biāo)，并采取有效策略，親聆每個(gè)成員的思想，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)這一共同目標(biāo)全身心地奮斗。這一目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)成員共同的愿望在客觀環(huán)境中的具體化。它以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)整體利益為前提，同時(shí)要包括團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人意愿和目標(biāo)，充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人意志與利益，并且具有足夠的重要性和吸引力，能夠引起團(tuán)隊(duì)成員的激情，另外這一目標(biāo)要隨環(huán)境的變化有所調(diào)整。只有這樣，才能充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)效率最大化。

二、完善晉升機(jī)制

國(guó)內(nèi)權(quán)威團(tuán)隊(duì)建設(shè)專家譚小芳老師認(rèn)為，除了物質(zhì)激勵(lì)外的晉升制度也是很好團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)成員誰(shuí)都想在工作的過(guò)程中證明自己的能力，對(duì)自己的工作有個(gè)交代，所以很多上進(jìn)的團(tuán)隊(duì)成員在不斷的業(yè)績(jī)突出的過(guò)程后，都期待主管領(lǐng)導(dǎo)給予晉升的機(jī)會(huì)。合理的制度與機(jī)制建設(shè)主要包括：團(tuán)隊(duì)紀(jì)律、上級(jí)對(duì)下級(jí)的合理授權(quán)；團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)與約束；建立公平考核、健全升遷制度。

如果說(shuō)選擇團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)是建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)的核心，那么建立合理的授權(quán)、激勵(lì)與約束、考核制度是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的保證。有嚴(yán)明紀(jì)律，團(tuán)隊(duì)就能戰(zhàn)無(wú)不勝；有合理的上下級(jí)授權(quán)，就既能明確責(zé)任和義務(wù)，又能充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性和創(chuàng)造性；有有效的激勵(lì)約束、公平考核與升遷制度，就能做到人盡其才，既可充分實(shí)現(xiàn)職工個(gè)人價(jià)值和團(tuán)隊(duì)價(jià)值，又可杜絕團(tuán)隊(duì)中因責(zé)、權(quán)、利不明而導(dǎo)致的摩擦和沖突而損害團(tuán)隊(duì)整體利益。

三、協(xié)作與溝通

團(tuán)隊(duì)成員間的密切團(tuán)結(jié)和高效溝通，不僅可以減少成員間的矛盾和沖突，促進(jìn)成員相互了解、相互幫助和相互交流，使各成員的矢量和最大化，以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)，而且可以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員間智力資源共享，促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)新。比爾·蓋茨認(rèn)為，包括微軟在內(nèi)，許多成名的公司，很大程度上得益于其團(tuán)結(jié)的、高效溝通的團(tuán)隊(duì)精神。

四、領(lǐng)導(dǎo)要善于表?yè)P(yáng)

表?yè)P(yáng)是對(duì)與物質(zhì)激勵(lì)來(lái)說(shuō)是成本最低的，但是表?yè)P(yáng)的激勵(lì)卻在團(tuán)隊(duì)中起到很重要的作用，主管對(duì)下屬的肯定，特別是在大會(huì)上的贊許，會(huì)讓上進(jìn)的下屬，得到滿足感和榮譽(yù)感，在以后的工作中更加有信心和動(dòng)力，同時(shí)也會(huì)映射其他同事的警覺(jué)，向先進(jìn)學(xué)習(xí)，所以主管領(lǐng)導(dǎo)，特別是帶終端業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，一定要善用運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，適時(shí)的給予表?yè)P(yáng)較好的下屬以口頭表?yè)P(yáng)，或?qū)懲ㄖ頁(yè)P(yáng)，短信群發(fā)表?yè)P(yáng)，大會(huì)表?yè)P(yáng)，私下交流表?yè)P(yáng)等多種方式，告訴你的下屬，他做的不錯(cuò)，繼續(xù)努力，下屬不喜歡冷冰冰，只會(huì)訓(xùn)斥和罵人的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡客觀的領(lǐng)導(dǎo)，和藹的領(lǐng)導(dǎo)，所以主管要善于用表?yè)P(yáng)來(lái)激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)！

五、典型激勵(lì)有妙招

樹立團(tuán)隊(duì)中的典型人物和事例，經(jīng)常表彰各方面的好人好事，營(yíng)造典型示范效應(yīng)，使全體部屬向榜樣看齊，讓其明白提倡或反對(duì)什么思想、行為，鼓勵(lì)屬員學(xué)先進(jìn)，幫后進(jìn)，積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上。作為主管要及時(shí)發(fā)現(xiàn)典型，總結(jié)典型，并運(yùn)用典型（要用好、用足、用活）。比如可以學(xué)習(xí)保險(xiǎn)公司，設(shè)龍虎榜；成立精英俱樂(lè)部；借用優(yōu)秀員工的姓名，為一項(xiàng)長(zhǎng)期的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃命名；還可以給成績(jī)優(yōu)秀者放員工特別假期等等。

六、良好的團(tuán)隊(duì)文化

一個(gè)團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)整體，可以是松散的，如一盤散沙，甚至是互相排斥，斗狠，關(guān)系緊張，團(tuán)隊(duì)分裂，組成派別。有的是團(tuán)結(jié)有序，合作共贏，有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，理解包容，甚至有的是兄弟文化，我們講的團(tuán)隊(duì)文化需要的正面文化，團(tuán)隊(duì)能夠體現(xiàn)基本的價(jià)值觀和正確的導(dǎo)向，知道榮辱，有凝聚力。團(tuán)隊(duì)的關(guān)系是和諧的。在工作中能夠肝膽相照，在生活中能夠互相取暖。

第五篇：激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣的游戲

激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣的游戲

一、抓手指

[目 的]集中注意力。

[方 法] 所有人員圍成一個(gè)圓圈，面向圓心站好，然后把左手張開(kāi)伸向左側(cè)人，把右手食指垂直放到右側(cè)人的掌心上。

組織者發(fā)出“原地踏步走”的口令后，全體踏腳步。組織者可用“1、2、1”的口令調(diào)整步伐。當(dāng)發(fā)出“1、2、3!”的口令時(shí)，左手應(yīng)設(shè)法抓住左側(cè)人的食指，右手應(yīng)設(shè)法逃掉，以抓住次數(shù)多者為勝。

[規(guī) 則] 1.搶口令者抓住無(wú)效。2.手掌不張開(kāi)，抓住無(wú)效。

二、協(xié)同作戰(zhàn)

參與人數(shù)：5人以上一組

時(shí)間：5～10分鐘

道具：無(wú)

場(chǎng)地：空地 游戲規(guī)則和程序：

1.將人員分成四個(gè)小組，每組在5人以上。

2.每組先派出兩名員工，背靠背坐在地上。

3.兩人雙臂相互交叉，合力使雙方一同站起。

4.以此類推，每組每次增加一人，如果嘗試失敗需再來(lái)一次，直到成功才可再加一人。

5.用時(shí)最少的一組為優(yōu)勝。

相關(guān)討論

1.你能僅靠一個(gè)人的力量就完成起立的動(dòng)作嗎？

2.如果參加游戲的隊(duì)員能夠保持動(dòng)作協(xié)調(diào)一致，這個(gè)任務(wù)是不是更容易完成？為什么？

3.你們是否想過(guò)一些辦法來(lái)保證隊(duì)員之間動(dòng)作協(xié)調(diào)一致？

總結(jié)

1.別看這個(gè)游戲簡(jiǎn)單，但是依靠一個(gè)人或幾個(gè)人的力量是不可能完成的。因?yàn)樵谶@個(gè)游戲中，大家組成了一個(gè)整體，需要全力配合才可能達(dá)到目標(biāo)。它可以幫助員工體會(huì)團(tuán)隊(duì)相互激勵(lì)的含義，幫助他們培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。

2.另外，這個(gè)游戲還考驗(yàn)每個(gè)小組的領(lǐng)導(dǎo)者，看他怎么指揮和調(diào)動(dòng)隊(duì)員。因?yàn)檫@個(gè)游戲不但需要大家通力合作，還需要每個(gè)參與者的密切配合。如果步調(diào)不一致，大家的力氣再大也不可能順利完成。這種情況下，作為小組的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該想一些辦法來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。比如可以讓大家以他馬首是瞻，跟隨他的動(dòng)作；更有效的就是想出一個(gè)口號(hào)，既可以鼓舞士氣又能統(tǒng)一大家的節(jié)奏。

3.無(wú)論隊(duì)員還是領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該明白，任何一個(gè)人的不配合都會(huì)對(duì)小組的行動(dòng)產(chǎn)生負(fù)面效果。因此，培訓(xùn)者應(yīng)注意，在游戲結(jié)束后，要幫助完成效果不好的小組找出原因。幫助他們樹立團(tuán)隊(duì)意識(shí)，引導(dǎo)他們總結(jié)自己的失誤。這對(duì)員工的素質(zhì)提高有很大幫助。

應(yīng)用：(1)了解團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性

(2)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的歸屬感

(3)激發(fā)員工的奮斗精神