第一篇：基金最優(yōu)激勵合同的理論分析

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基金最優(yōu)激勵合同的理論分析

作者：萬燕平

來源：《沿海企業(yè)與科技》2006年第01期

摘要：在基金運行中，基金投資人和基金管理人之間存在著信息不對稱，是一種委托代理關(guān)系。為了解決這個問題，基金投資人需要設(shè)計一份激勵合同來激勵基金管理人努力工作，文章從理論上分析了最優(yōu)激勵全同的設(shè)計，認為最優(yōu)激勵合同不僅要考慮到絕對收益，還要考慮到相對收益，但仍應(yīng)以絕對收益為主。

關(guān)鍵詞：激勵機制；委托代理；信息不對稱

中圖分類號：F830.45；C91

文獻標識碼：A

第二篇：激勵理論案例分析

案例1：立達公司的激勵制度

立達公司地處中關(guān)村地區(qū)，是高強博士在1998年創(chuàng)建的。目前，公司每年的銷售額達1.7億元人民幣，并計劃10年內(nèi)達到5億元人民幣。

面對外界激烈的競爭環(huán)境，高強在充分發(fā)揮自己管理天賦的基礎(chǔ)上創(chuàng)造了一套有效而獨特的激勵方法，人們一直認為該公司的管理是極為成功的。

他為職工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。公司總部設(shè)有網(wǎng)球場、游泳池，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道。他規(guī)定每周五下午免費為職工提供咖啡，公司還定期舉辦酒會、宴會及各種體育比賽活動。除此之外，他還允許員工自由選擇機動靈活的工作時間。

他注意用經(jīng)濟手段來激勵員工。例如，他每年都會拿出—部分公司股份用于獎勵優(yōu)秀員工，目前，部分員工已擁有公司股份的30％了，這極大地激發(fā)了員工為公司努力工作的熱情。

高強還特別注重強化員工的參與管理意識。他要求每個員工都要為公司長遠發(fā)展提出自己的設(shè)想，以加強對公司的了解進而提高他們對公司強烈的責任心和感情，自覺地關(guān)心公司的利益。

高強本人又是一個極為隨和、喜歡以非正式身份進行工作的有才能的管理者。由于他在公司內(nèi)對管理人員、技術(shù)人員和員工都能平等地采取上述一系列措施，公司的絕大多數(shù)人員極為贊同他的 做法。公司員工都把自己的成長與公司的發(fā)展聯(lián)系起來，并為此感到滿意和自豪。

當然，高強深知，要長期維持住這樣一批忠實工作的群體確實不是件容易的事。隨著公司的快速發(fā)展，它的增長速度自然會放慢，也會出現(xiàn)一個更為正式而龐大的管理機構(gòu)。在這種情況下，該如何更有效的激勵員工呢?這自然是人們所關(guān)心的問題。

根據(jù)案例請回答下列問題：

（1）立達公司采取了哪些激勵方法？

（2）結(jié)合管理理論分析這些激勵方法為什么能起作用？（9分）答案要點：

（1）① 思想政治工作。通過思想政治工作，使組織中的成員看到自己的利益時可以同組織的利益取得一致的。而在兩者利益不完全一致時，則要求組織的 每個成員能以組織利益為重，顧全大局，顧全整體。② 獎勵。對人們?nèi)〉玫墓ぷ鞒尚Ыo予獎勵，會給人們的動機起到強化作用。因為這使人看到了自己的成就，得到了尊重或取得了信任和社會地位。③ 職工參加管理。所謂參加管理是指在不同程度上讓職工和下級參加組織決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位來商討組織中的重大問題，可使下級和職工感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益同組織的利益，組織的發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強烈的責任感。④ 工作內(nèi)容豐富化。工作豐富化是指試圖把一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感體現(xiàn)在工作（職務(wù)）中。它不同于工作內(nèi)容的擴大，它可以通過賦予多樣化的內(nèi)容而使一個工作豐富起來。

（2）美國心理學家馬斯洛提出需要層級理論。他認為人類的需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級的需求開始逐級向上發(fā)展到高級需求。他還斷定，當一組需求得到滿足時，這組需求就不再為激勵因素了。他將個人的需求分為生理需求，安全需求，社交和愛情的需求，自尊與受人尊重的需求以及自我實現(xiàn)的需求。由于每個人的需求各不相同，因此管理者必須用隨機制宜的方法對待人們的各種需求。在工作中，管理者要注意決定這些需求的各個特性，愿望和欲望。在任何時候，管理者都應(yīng)考慮到人的各種需求。

美國心理學家赫茨伯格提出了雙因素理論。他通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)人們對諸如本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個人生活所需等等，如果得到后則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。這類因素統(tǒng)稱為“保健因素”。此外，他還發(fā)現(xiàn)人們對諸如成就、賞識（認可）、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責任感等，如果得到則感到滿意，如果沒有得到則沒有滿意。這一類的統(tǒng)稱為“滿意因素”。保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，而激勵因素與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)。赫茨伯格認為，保健因素不能直接起到激勵員工的作用，但能防止員工產(chǎn)生不滿的情緒。保健因素改善后，職工的不滿情緒就會消除，并不會導(dǎo)致積極后果，職工職能處于一種既非滿意，又非不滿意的中心狀態(tài)；激勵因素才能產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。

美國心理學家麥克萊蘭提出激勵需求理論，認為人的基本需要有三種，即成就、權(quán)力、社會需要、這一研究是值得重視的。因為任何一個組織及每一個部門都代表了實現(xiàn)某些目標而集結(jié)在一起的工作群體。所有這三種動力，對管理工作 2 都有特別的關(guān)系。

案例2：李強的困惑

李強已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負責，技術(shù)能力強，多次受到公司的表揚，領(lǐng)導(dǎo)很賞識他，并賦予他更多的工作和責任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來的客人面前贊揚他：“李強是我們公司的技術(shù)骨干，是一個具有創(chuàng)新能力的人才……?！?/p>

去年7月份，公司有申報職稱指標，李強屬于有條件申報之列，但名額卻給了一個學歷比他低、工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下領(lǐng)導(dǎo)，誰知領(lǐng)導(dǎo)卻先來找他：“李強，你年輕，機會有的是。”

最近李強在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強平時是個不太計較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。

在這之后的一天下午，李強找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請你理解?！崩顝妴柲芊裣鄳?yīng)提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識你，我相信到時會給你提薪的?！崩顝娤?qū)m主任說了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。

問題：

（1）用雙因素理論解釋李強的憂慮、困惑。

（2）談一談企業(yè)應(yīng)如何做才能更好地、有效地激勵員工。

參考答案：

（1）導(dǎo)致李強憂慮、困惑的原因是企業(yè)激勵工作存在一定的問題：

① 激勵理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。

② 保健因素是指人們對本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定及個人生活所需等，如果得到滿足的話，則可以消除員工對企業(yè)的不滿情緒，如果得不到滿足的話，則員工就會產(chǎn)生對企業(yè)的不滿情緒。盡管保健因素不能起到激勵作用，但卻是人們有效工作的必要條件，能防止職工產(chǎn)生不滿情緒。該公司對李強忽略了保健因素而導(dǎo)致了李強的憂慮。

③ 激勵因素，包括賞識（認可）、艱巨的工作、晉升和工作中成長、責任感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿意；它能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。但企業(yè)必須提供某些條件以滿足保健因素的需要，才可以保持人們一定的工作積極性。該公司只注重了激勵因素，而忽略了保健因素。

（2）要取得有效的激勵效果，該公司主管人員必須做到： ① 堅持物質(zhì)利益原則； ② 堅持按勞分配；

③ 隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件； ④ 以身作則，發(fā)揮榜樣的作用。

案例3：民營企業(yè)老板的困惑

某民營企業(yè)的老板通過學習有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。

問題： 請根據(jù)所學習的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

答案要點：

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為只有當?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。（3）要使得激勵有效，應(yīng)當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應(yīng)當堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。

案例4：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

問題： 請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。

答案要點：

（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。責任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部 門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

案例5：企業(yè)培訓工作

隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。

問題： 如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓工作。

答案要點：

（1）雖然企業(yè)認識到培訓是先導(dǎo)的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應(yīng)當從以下幾方面進行考慮。

（2）針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內(nèi)容多樣性。培訓內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務(wù)輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè)目標相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內(nèi)容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。

案例6：比特麗公司組織管理

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

問題：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？（2）你對德姆的激勵方法有何看法？（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？

答案要點：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。

（2）德姆的激勵方法可能難以達到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。

案例7：不同文化背景下的溝通沖突

請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？

希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

案例8：倫迪汽車分銷公司

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。

公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應(yīng)承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。

經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：

（1）公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？ 答：責任原理包含了明確每個人的職責；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？

答：要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。

（3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。

答：主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例9：LE集團的溝通障礙

LE集團公司東北分公司最近從華南分公司調(diào)來一位廣東籍的總經(jīng)理陳某，陳某在廣東一帶是很有名氣的經(jīng)理人，他有個特點：講話從來不用講稿，經(jīng)常即興發(fā)言，廣東話風趣幽默，常常博得滿堂喝彩。但他講不好普通話，到東北分公司就任后，他召開全體員工大會闡述經(jīng)營理念和戰(zhàn)略，與下屬積極溝通，以了解情況。開始下屬很愿意找他匯報工作，但他經(jīng)常打斷下屬的匯報，提出評價意見。員工漸漸地不愿意向他匯報工作了；同時陳某也發(fā)現(xiàn)他在大會上的即席講話也沒有得到員工們的響應(yīng)，不能引起共鳴。

請問：從進行有效溝通的角度幫助陳某分析原因并提出相應(yīng)的對策。參考答案：

（1）進行有效的溝通則要求： ① 表達清楚；② 傳遞準確；③ 避免過早評價；④ 消除下級人員的顧慮；⑤ 管理者進行積極溝通；⑥ 對情報過程加以控制。

（2）陳某在溝通中違背了有效溝通要求中的第①、②、③、④，即表達不 清楚，影響傳遞信息的準確性，過早評價，使溝通難以進行，使下屬產(chǎn)生了顧慮。

（3）對策：開會時首先要準備講稿提前印發(fā)；在交流時認真傾聽，不要打斷對方，避免過早評價；通過表揚、獎勵等鼓勵下屬講真話、實話。只有充分溝通，相互了解，才能更好地開展領(lǐng)導(dǎo)工作。

第三篇：6種激勵理論總結(jié)分析

6種激勵理論總結(jié)分析

激勵就是通過影響職工個人需要的實現(xiàn)來提高他們的工作積極性、引導(dǎo)他們在企業(yè)經(jīng)營中的行為，因此激勵理論的研究 大多 是圍饒人的需要實現(xiàn)及其特點的識別以及如何根據(jù)需要類型和特點的不同來采取措施影響他們的的行為而展開。

激勵理論經(jīng)歷的四個發(fā)展階段：“ 胡蘿卜加大棒 ”階段，主張實行 刺激性的工資報酬制度和處罰違紀者；第二階段：“滿足社會人的需求”。滿足人在友情、安全感、歸屬感等方面的社會和心理的需要，往往比經(jīng)濟報酬更能調(diào)動人的積極性；第三階段“尋找人的自我實現(xiàn)”，主張通過自我激勵和自我控制來調(diào)動人的積極性，滿足人的人的自我需要和自我實現(xiàn)的需要，這樣人就會獲得長足和持久的工作動力；第四階段“多種激勵方法并用”，認為沒有適合任何時代、任何人的萬能激勵方法，不能采取單一的激勵方法，必須根據(jù)不同的人及人的變化，采取適宜的激勵方法。主要的激勵理論包括：

1、雙因素理論：1959年，美國心理學家弗雷德里克*赫茲伯格。《工作與激勵》正式提出了激勵的雙因素理論。保健因素是指與工作環(huán)境和工作關(guān)系有關(guān)的因素（企業(yè)的政策與行政管理；監(jiān)督；與上級的關(guān)系；與同事的關(guān)系；與下級的關(guān)系；工資；工作安全；個人生活；工作條件；地位），當這類因素低于一定的水平會引起職工的不滿；當這類因素得到改善時職工的不滿會消除。但是保健因素起不到激勵的積極作用。激勵因素是指與工作的性質(zhì)和內(nèi)容方面的因素（包括工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質(zhì)、個人發(fā)展的可能性、責任）這類因素具備時，可以起到明顯的激勵作用；當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。劃分了保健因素和激勵因素的界限，為激勵工作指出了方向。

2、X理論和 Y理論：1957年 美國麻省理工學院教授道格拉斯*麥格雷戈。X 理論認為人是經(jīng)濟人，人天生懶惰，追求物質(zhì)方面的滿足，不愿負責任和沒有志向，會消極怠工，所以必須強迫他們工作。Y理論認為人是自我實現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過工作才能實現(xiàn)自我的價值。員工能夠自我監(jiān)督和控制，能主動承擔責任，具有創(chuàng)造精神。喬伊*洛爾施和約翰*莫爾斯對XY理論 進行了試驗。并提出了超Y理論，認為不同的人對管理方式的要求不同。應(yīng)根據(jù)工作的性質(zhì)、員工的素質(zhì)等不同的情況采取不同的管理方式。

3、馬斯洛的需要層次理論：人是有需要的動物，其需要取決于已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為，已經(jīng)得到的需要不能起到激勵作用；人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足，另一層需要才出現(xiàn)。

（1）生理的需要：人們?yōu)榱四軌蚶^續(xù)生存，必須滿足最基本的生活需求，這是人類的最基本的需要。比如提供薪水，健康的工作環(huán)境；

（2）安全的需要：包括現(xiàn)在的和未來的安全需要，因此必須有就業(yè)安全、生產(chǎn)過程安全和職業(yè)保障等；

（3）社交的需要：人的這種需要多半是在非正式組織中得到滿足，因此企業(yè)必須形成良好的條件，應(yīng)該組織各種團體活動。

（4）尊重的需要：表彰、選拔、考核、晉升制度，激發(fā)工作中的主動性和積極性；

（5）自我實現(xiàn)的需要：表現(xiàn)在勝任感和成就感方面。比如合理化建議、參與勞資談判和具有挑戰(zhàn)性的工作。

4、期望理論：1964年美國心理學家 V*弗魯姆《工作與激發(fā)》提出的期望理論認為:主要內(nèi)容是期望公式和期望模式。M=∑v*E,激發(fā)力量（是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強度）等于效價（達到目標對于滿足個人需要的價值）*期望值（根據(jù)過去的經(jīng)驗判斷自己達到某種目標的可能性是大是?。?。

只有當人們預(yù)期到某一行為能給個人帶有吸引力的結(jié)果時，才會激發(fā)采取這一行動的積極性以達到這個目標。期望模式是：

（1）努力—績效的聯(lián)系。付出多大的努力才能達到某一績效水平？我是否真能達到這一績效？概率有多大？

（2）績效—獎賞的聯(lián)系。當我達到這一績效水平后，會得到什么獎賞？（3）獎賞—個人目標的聯(lián)系。這一獎賞能否滿足個人的目標？吸引力有多大？

期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，他認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。假設(shè)管理者知道什么對員工最有吸引力。員工判斷依據(jù)是員工個人的知覺，而與實際情況不相關(guān)。

5、公平理論（社會比較理論）：美國心理學家亞當斯首先提出。這種理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。通過橫向比較和縱向比較。

橫向比較就是將自己與別人相比較來判斷自己所獲報酬的公平性，從而對此作出相對應(yīng)的反應(yīng)。公式說明：Qp/Ip=Qx/Ix(對自己所獲報酬的感覺與自己所投入量的感覺的比例與他人的比較)。當大于時說明得到了過高的報酬或付出的努力較少，在這種情況下，不會要求減少報酬，而有可能會自覺地增加投入量。但過一段時間她就會重新過高估計自己的投入而對高報酬心安理得，于是其產(chǎn)出水平恢復(fù)到原先的水平；相反情況時此人對組織的激勵措施感到不公平，此時他可能會要求增加報酬或者自覺地減少投入以便達到心理上的平衡。甚至有可能離職?？v向比較是指自己目前與過去的比較。Qpp/Ipp=Qxl/Ixl相等時認為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。

大于時一般來講不會覺得所獲報酬過高，因為它可能認為自己的能力與經(jīng)驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。小于時覺得不公平，積極性下降，除非增加報酬。基本觀點普遍存在，但是在實際運用中很難把握，個人的主觀判斷對此有很大的影響，人們總是趨向于過高估計自己（現(xiàn)在）的投入量，而過低估計自己所得到的報酬，而對別人的估計則與此相反。

6、強化理論：美國心理學家斯金納認為人的行為是對其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利則這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。正強化獎勵那些符合組織目標的行為，以使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。包括連續(xù)的、固定的正強化和非連續(xù)、時間和數(shù)量都不固定的正強化，實踐證明后一種正強化的效果更好。負強化就是懲罰 那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標不受干擾。實際上不進行正強化也是一種負強化。實行負強化的方式應(yīng)以連續(xù)性負強化為主，即對每一次不符合組織要求的行為都及時予以負強化，消除人們的僥幸心理。

7、激勵模式：波特和勞勒的激勵模式理論較全面地說明了各種激勵理論的內(nèi)容。該模式的幾個基本點：

（1）個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，而且還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵的概率的影響

（2）個人實際能達到的績效不僅取決于其努力的程度，還受到個人能力以及對任務(wù)了解和理解程度深淺的影響。

（3）個人所應(yīng)得的獎勵應(yīng)當以其實際達到的工作績效為價值標準，盡量剔除主觀評價因素。

（4）個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意程度如何，取決于受激勵者對其所獲報酬公平性的感覺。

（5）個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務(wù)的過程中。激勵和績效之間并不是簡單的因果關(guān)系。要使激勵產(chǎn)生預(yù)期的效果，必須考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵機制、組織分工、目標設(shè)置、公平考核等一系列綜合因素。并注意個人滿意程度在努力中的反饋。

第四篇：管理心理學激勵理論分析案例

管理心理學激勵理論分析案例

豐田公司：豐田公司將員工視為珍寶，更重視對員工的培養(yǎng)和激勵。（1）現(xiàn)在豐田公司在全球的公司都實行ICT(Intra-CompanyTransferee)制度，也就是讓世界各地的豐田員工到日本豐田公司總公司進修，學習母公司好的管理經(jīng)驗和做法，帶回本地，然后再結(jié)合當?shù)氐膶嶋H情況予以充分發(fā)揮和有效利用。同時，公司還是根據(jù)不同崗位，職位要求，設(shè)計了各種培訓，總之，使這些員工能夠更好的得到培養(yǎng)。（2對于公司的員工，雖然每位員工都有均等的晉升機會。但是，并不是所有人都能自然而然的得到晉升。通常而言，為了更好地激勵員工其將工作業(yè)績佳的員工給培訓的機會進而使其努力提高自身的能力并得到晉升。

（3）對于新員工的激勵，其主要采用入職培訓，內(nèi)容包括公司概況，規(guī)章制度，工作的基本方法，工作的禮儀等。對于剛進公司的員工來說，成長靠的不是坐在椅子上接受培訓，而是從前輩身上學習企業(yè)的文化，理念記憶工作的方式和方法。

請用內(nèi)容激勵理論分析豐田公司在激勵員工有方面的獨特之處。

內(nèi)容性激勵理論重點研究激發(fā)動機的誘因。主要包括馬斯洛的“需要層次論”、ERG理論、赫茨伯格的“雙因素理論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。

以豐田案例來說，豐田對員工的激勵主要著重于各種豐富的培訓機會。培訓能使人加速成長，同時增加晉升機會。豐田以此激勵員工努力工作，提升自我。

第五篇：帕累托最優(yōu)理論的政治經(jīng)濟學分析

“帕累托最優(yōu)”理論的政治經(jīng)濟學分析

國貿(mào)071 趙紫薇 0711110131

“帕累托最優(yōu)”理論是現(xiàn)代西方福利經(jīng)濟學關(guān)于實現(xiàn)生產(chǎn)資源的最適度配置或國民收入極大化所需條件的理論。下面結(jié)合當前我國的經(jīng)濟改革和社會發(fā)展，試從政治經(jīng)濟學角度，對“帕累托最優(yōu)”理論做如下分析：

一、關(guān)于“帕累托最優(yōu)”和“帕累托改進”理論

1、“帕累托最優(yōu)”理論。“帕累托最優(yōu)”是以意大利經(jīng)濟學家帕累托的名字命名的，是指生產(chǎn)資源的配置和財富的分配如果已達到這樣一種狀態(tài)，即任何重新改變資源配置或財富分配的方法，已經(jīng)不可能在不使任何人的處境變壞的情況下，使任何一個的處境更好。這種狀態(tài)即是效率的最佳狀態(tài)，也稱“帕累托最優(yōu)狀態(tài)”或“帕累托適度”。

解讀經(jīng)濟學上的“帕累托最優(yōu)”理論，需要把握以下三點：一是“帕累托最優(yōu)”要講成本和效率。即“一切經(jīng)濟活動都是力圖以最小的經(jīng)濟代價去追逐和獲得最大的經(jīng)濟利益”。西方經(jīng)濟學中一直運用這種觀點來評價分配狀態(tài)、生產(chǎn)資源配置狀態(tài)、經(jīng)濟體系是否有效。二是“帕累托最優(yōu)”基于“經(jīng)濟人假設(shè)”?！敖?jīng)濟人假設(shè)”理論認為，人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動力是為了獲得經(jīng)濟報酬。從“經(jīng)濟人”這一中心假設(shè)出發(fā), 經(jīng)過效用價值論, 達到了一系列的最優(yōu)化與均衡狀態(tài)的統(tǒng)一。三是“帕累托最優(yōu)”需要充分競爭。即“不損害一些人就不能進一步改善任何人”。個人對自身經(jīng)濟利益的追求，可以通過競爭使整個社會的資源配置達到最優(yōu)，從而實現(xiàn)“帕累托最優(yōu)”境界。

2、“帕累托改進”理論。“帕累托改進”是基于“帕累托最優(yōu)”基礎(chǔ)之上的一個微觀經(jīng)濟學范疇，特別是福利經(jīng)濟學常用的概念?！芭晾弁凶顑?yōu)”是指在不減少一方福利的情況下，就不可能增加另外一方的福利的狀態(tài)；而“帕累托改進”則是指“在存在經(jīng)濟無效率的情況下，若進行了資源重新配置，確實至少使得某個人的效用水平在其他任何人的效用不變情況下有所提高”的狀態(tài)。

結(jié)合當前中國的經(jīng)濟社會改革，解讀“帕累托改進”理論，同樣需要把握以下三點：一是“帕累托改進”是達到帕累托最優(yōu)的路徑和方法?！芭晾弁懈倪M”是在非“帕累托最優(yōu)”狀態(tài)下的改進，當且僅當“帕累托改進”沒有余地的情況下，才能達到“帕累托最優(yōu)”。中國長期處于社會主義處級階段，需要通過持續(xù)不斷的“帕累托改進”，逐步實現(xiàn)“帕累托最優(yōu)”。二是“帕累托改進”為改革提供了可能?！芭晾弁懈倪M”是指在不減少一方的福利時，通過改變現(xiàn)有的資源配置，而提高另一方的福利。當前中國正處于構(gòu)建和諧社會的關(guān)鍵時期，需要進一步加快改革，不斷推進“帕累托改進”，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。三是“帕累托改進”凸顯了政府的作為?！芭晾弁懈倪M”可以在資源閑置或市場失效的情況下實現(xiàn)。在資源閑置的情況下，一些人可以生產(chǎn)更多并從中受益，但又不會損壞另外一些人的利益；在市場失效的情況下，一項正確的措施可以消減福利損失而使整個社會受益。政府應(yīng)該在資源配置或市場失效的情況下，通過實施傾斜性公共產(chǎn)品提供政策，努力縮小貧富差距，最大限度地接近“帕累托最優(yōu)”。

二、“帕累托改進”理論對當前改革的啟示

我國的改革應(yīng)該是“帕累托改進”。在構(gòu)建社會主義和諧社會的關(guān)鍵時期，當前必須注意調(diào)整“帕累托改進”的選擇方向，在新的歷史起點上，重新審視社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)中出現(xiàn)的新情況和新問題。

（一）注意改革的成本，堅持科學發(fā)展

“帕累托最優(yōu)”是指在不減少一方福利的情況下，就不可能增加另外一方的福利狀態(tài)。毫無疑問,“帕累托最優(yōu)”的經(jīng)濟哲學基礎(chǔ)是功利主義。據(jù)此，有人認為，改革過程無法避免有些人蒙受損失，而不是只有人受益沒有人受損，并且改革的投入與產(chǎn)出之間存在時滯，在相當長的時間內(nèi)仍會出現(xiàn)利益損失無法補償問題。

一個時期以來，我國經(jīng)濟總量持續(xù)高增長，但是，同時中國經(jīng)濟發(fā)展卻不得不面對這樣的現(xiàn)實：我們生產(chǎn)了世界上最多的產(chǎn)品，卻消耗了世界上份額最多的原材料，被污染的環(huán)境持續(xù)多年難以得到根本改善，換來的卻是僅占世界國內(nèi)生產(chǎn)總值4％的份額。我國的資源利用效率很低。根據(jù)世界銀行《2006中國可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略報告》,在世界59個主要國家資源績效排序中,我國位居倒數(shù)第六位。我國單位煤產(chǎn)生的效率為美國的28.6％ ,歐盟的16.8％ ,日本的10.3％。

可見，當前中國改革也付出了環(huán)境、資源方面的成本。因此，調(diào)整“帕累托最優(yōu)”的選擇方向，已是一個十分緊迫的任務(wù)。中國的改革必須在科學發(fā)展觀的指導(dǎo)下，實現(xiàn)經(jīng)濟又好又快發(fā)展。

（二）注意合理的競爭，堅持公平發(fā)展

“帕累托最優(yōu)”是經(jīng)濟運行和資源配置的一種最佳狀態(tài)，實現(xiàn)“帕累托最優(yōu)”，必須同時滿足三個條件，即交換的最優(yōu)條件、生產(chǎn)的最優(yōu)條件和生產(chǎn)與交換的最優(yōu)條件。如同帕累托本人所說，他的效率與最優(yōu)性概念是與一切制度上的安排和一切分配性的考慮無關(guān)的，亦即他是在一個完全競爭、完備信息、零交易成本、沒有任何制度背景的理念模式中展開構(gòu)想的?？梢姡瑢崿F(xiàn)“帕累托最優(yōu)”，關(guān)鍵是市場體系的健全，手段主要是運用市場經(jīng)濟這只“看不見的手”。

在社會主義市場經(jīng)濟建立初期，我國社會基本結(jié)構(gòu)，尤其是權(quán)利結(jié)構(gòu)方面仍保留著傳統(tǒng)的等級制，如戶籍制度、行業(yè)壟斷制度等，這在一定程度上限制了社會群體的市場參與機會。通過查閱國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)報告表明，上繳稅收多、企業(yè)盈利水平好、員工收入高的企業(yè)主要集中在油、電、城市供水、煤、房地產(chǎn)、煙草、金融、通訊、醫(yī)藥、高速公路等行業(yè)。反觀一些發(fā)達的資本主義國家，卻十分注意對壟斷行業(yè)的改革。美國成立郵政快遞公司，積極參與郵政改革；德國對其唯一的國有企業(yè)鐵路行業(yè)，采取租賃經(jīng)營或允許競爭的方式，讓其他企業(yè)一起來辦鐵路。

黨的十七大提出，“要深化壟斷行業(yè)改革，引進競爭機制，加強政府監(jiān)督和社會監(jiān)督”。完善的市場經(jīng)濟不應(yīng)當是具有強烈壟斷性質(zhì)的市場，也不是利益集團干擾、扭曲的市場。在深化改革和完善社會主義市場體系的進程中，應(yīng)在堅持“帕累托最優(yōu)”一般原則的前提下，本著公平、公正及平等的基本精神，從維持、保護、完善競爭的市場結(jié)構(gòu)，保障生產(chǎn)要素的自由流動，保證公平競爭的大局出發(fā)，注意引導(dǎo)合理的競爭，逐步打破壟斷，調(diào)整和改變“帕累托最優(yōu)”的選擇方向，在制度安排和政策供給方面做重大改進，努力實現(xiàn)社會的公平與正義。

（三）注意社會公平，堅持和諧發(fā)展

“帕累托改進”的過程，是一個持續(xù)不斷的過程。隨著時間的推移，資源配置的優(yōu)勢將連續(xù)地向處于自然和社會地位有利的一方集中，如果沒有特別的制度性強制干預(yù)，必然帶來兩種后果：一是福利（效率）分配的兩極分化，而兩極分化帶來經(jīng)濟領(lǐng)域之外的外部不經(jīng)濟是不言自明的；二是福利在強勢人群中的邊際效益遞減，造成社會凈福利效用的損失，進而產(chǎn)生宏觀經(jīng)濟系統(tǒng)層面上的內(nèi)部不經(jīng)濟。

改革開放以來，我國實行了一系列鼓勵經(jīng)濟發(fā)展的政策。比如，鼓勵一部分人先富起來；實行“效率優(yōu)先、兼顧公平”的基本分配制度；實行優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，東部沿海、城市優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略等等。這些政策的實施，促進了經(jīng)濟發(fā)展和人民生活的改善，但在一定程度上也導(dǎo)致了貧富差距的擴大。根據(jù)世界銀行公布的2005年的數(shù)據(jù)，中國的基尼系數(shù)目前已達到0.47，而在1980年只有0.32。按由低到高的順序排列，中國的基尼系數(shù)在120個國家和地區(qū)中位列第85位，已經(jīng)接近某些社會分化嚴重、經(jīng)濟增長停滯的拉美和非洲國家的水平。

經(jīng)濟能力具有不可逆的擴張效應(yīng)，先富起來的階層更有能力獲取后續(xù)的經(jīng)濟利益，而在改革的初始階段沒有機會獲得利益的階層在以后參與競爭的機會越來越少。鄧小平在中國改革開放建設(shè)的戰(zhàn)略思想中一直就有“兩個大局”的戰(zhàn)略思想。他說的“兩個大局”，一是沿海地區(qū)加快對外開放，較快地先發(fā)展起來，內(nèi)地要顧全這個大局。另一個是沿海地區(qū)發(fā)展到一定時期，拿出更多的力量幫助內(nèi)地發(fā)展，沿海地區(qū)也要顧全這個大局。重視西部地區(qū)發(fā)展和以多種方式實現(xiàn)這種發(fā)展，是鄧小平思考得較多、較深入的一個問題，是他向全黨提出但未及實施的一個大課題。黨的十六大提出，要全面建設(shè)小康社會，必須統(tǒng)籌城鄉(xiāng)經(jīng)濟社會發(fā)展。黨的十七大提出，要構(gòu)建和諧社會，充分發(fā)揮工業(yè)對農(nóng)業(yè)的支持和反哺作用、城市對農(nóng)村的輻射和帶動作用，建立以工促農(nóng)、以城帶鄉(xiāng)的長效機制，促進城鄉(xiāng)協(xié)調(diào)發(fā)展。在這一特定的歷史時期，公平和正義是擺在全黨面前的一個重要課題。

三、“帕累托改進”理論下的改革路徑

經(jīng)濟學上的“帕累托最優(yōu)”是一種最有效率的狀態(tài),“帕累托改進”則是一種有效率的改進。當前中國的改革可以借鑒“帕累托改進”的一些理論，在以下四個方面取得突破。

1、繼續(xù)注重效率。從效率角度來講，經(jīng)濟改革要能提高整個社會的經(jīng)濟績效，為社會成員，特別是改革的直接參與者提供更多的利益分配空間，實現(xiàn)在沒有人利益受損的情況下，至少增加某些或某個人的福利。一般來講, 效率從根本上決定著公平權(quán)利的實現(xiàn)程度。由于我國目前仍然處于社會主義處級階段，必須要繼續(xù)堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則，通過注重效率，保護高收入者的積極性。因為高收入者往往是社會精英，他們能創(chuàng)造出大量的社會財富，增加社會財富總量，從而提高整個全社會的福利水平，這樣低收入者才有收入增加的基礎(chǔ)。

2、更加關(guān)注弱勢群體。在競爭條件下，除去天資、個人勤奮努力以及機遇等因素，競爭者的收入是原始財產(chǎn)稟賦、受教育程度、技術(shù)、信息、家庭負擔等的函數(shù)。無疑，高收入者在上述因素方面比低收入者具有更大的優(yōu)勢。如果不在政府的幫助下，低收入者很難通過自身的努力縮小貧富差距。當前，我國進入建設(shè)和諧社會新的歷史發(fā)展時期，在二次分配階段要盡量縮小差距，采取以公共產(chǎn)品為主的分配方式, 實施傾斜性公共產(chǎn)品提供政策，縮小貧富差距，構(gòu)建和諧社會。如為社會所有人提供義務(wù)性普及教育、為低收入家庭提供住房補貼、為低收入家庭提供傾斜性醫(yī)療保險等, 這樣既可以調(diào)節(jié)人們在初次分配中的過大差距, 又可以保持名義收入間的一定差距, 從而最大限度地接近“帕累托最優(yōu)”。

3、提供均等的參與機會。改革是制度變遷的過程，同時也是人們參與改革和分享改革成果的過程。在這個過程中，如果機會是非均等的，必然會導(dǎo)致改革成果分配和分享的不均等。在一個機會不均等的改革中，要想尋求改革的穩(wěn)定，達到完全意義上的“帕累托改進”，無疑要付出極大的改革成本。中國近年來的教育、醫(yī)療和衛(wèi)生等事業(yè)的改革備受關(guān)注和指責，究其原因，恐怕與這些改革沒有為社會各階層提供均等的機會有關(guān)。當前，我們要在改革的利益分配上，要盡量使每個人盡可能共時性地享受到改革的成果，并保護弱勢群體參與經(jīng)濟活動的能力和機會，使他們在教育、衛(wèi)生、就業(yè)等各個方面公平地參與，以盡量達到完全意義上的“帕累托改進”狀態(tài)。