第一篇：激勵理論總結(jié)

1、內(nèi)容型激勵理論：馬斯洛的需要層次論，奧德弗的“生存、關(guān)系、成長”（ERG）需要理

論，赫茨伯格的雙因素理論，麥克萊蘭的成就需要理論。需要層次論，具體內(nèi)容如下，認(rèn)為

人的需要分為5個層次，第一層是生理需要，即衣食住行活動，睡眠、婚姻等人類最原始、最基本的維持個體生存的需要。第二層是安全需要，即尋求依賴與保護(hù)，避免危險與災(zāi)害，維持自我生存的需要。第三層是社交需要，即愛與歸屬的需要，希望得到愛和愛他人，希望

交友融洽，保持友誼，相互忠誠信任，有和諧的人際關(guān)系，依附一定的團(tuán)體，被團(tuán)體接納，成為團(tuán)體的一個成員，有歸屬感。第四層是尊重需要，即被人尊重與自我尊重的需要。自我尊重方面，如獨立自由，自信，成就等，被人尊重方面，如名譽，社會地位，被他人尊重等。

第五層是自我實現(xiàn)需要即創(chuàng)造自由或自我充分發(fā)展與成就實現(xiàn)的需要，希望能充分發(fā)揮自己的聰明才干，做一些自己覺得有意義，有價值，有貢獻(xiàn)的事，實現(xiàn)自己的理想和抱負(fù)。根據(jù)

需要層次論，靠在管理中，對于生理需要方面，企業(yè)可以在工作時間，住宅設(shè)施，福利設(shè)備

等方面做工作，對于安全需要方面，創(chuàng)造安全的工作條件，福利和社會保險制度，工作保障

制度。滿足社交的需要，就要給員工提供和諧的工作團(tuán)體，同事間的友誼和良好的領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量。

滿足尊重的需要，企業(yè)可以制定認(rèn)識考核制度，晉升制度，表彰制度，獎金制度，選拔進(jìn)修

制度和委員會參與制度。滿足自我實現(xiàn)需要方面，可以提供具有挑戰(zhàn)性的工作，決策參與制

度，提案制度，組織內(nèi)晉升工作中的成就。

奧德弗的“生存、關(guān)系、成長”（ERG）需要理論： 生存需要是指維持人的生命存在的需要，相當(dāng)于馬斯洛的需要層次論中的生理需要和安全需要。關(guān)系需要是指個體對社交，人

際關(guān)系和諧及相互尊重的需要，相當(dāng)于馬斯洛需要層次論中的社交需要和尊重需要。成長需

要是指個人要求得到提高和發(fā)展，取得尊重，自信，自主及充分發(fā)揮自己能力的需要，相當(dāng)

于馬斯洛需要層次論中的尊重需要和自我實現(xiàn)需要。

赫茨伯格的雙因素論：激勵因素，就是能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素，是指與工作

內(nèi)容緊密相關(guān)的因素，這類因素的改善會使人們產(chǎn)生工作滿意感，缺乏則使員工產(chǎn)生沒有滿

足。保健因素就是能促使人們產(chǎn)生不滿意的因素，指與工作環(huán)境相關(guān)的因素，這類因素的滿

足會使員工沒有滿意入得不到改善，則會引起員工對工作的不滿。

麥克萊蘭的成就需要理論：麥克萊蘭將人的餓高級需要分為權(quán)力需要，歸屬需要，成就

需要，并認(rèn)為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要。

權(quán)力需要是指影響和控制他人且不受他人控制的欲望。具有幾哦啊高權(quán)利需要的人對影

響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。分兩種情況，個人權(quán)利，追求個人權(quán)利的人表現(xiàn)出來的特征是圍繞個人需要行使權(quán)力，在工作中需要及時的反饋和傾

向于自己親自操作。職位權(quán)利，職位權(quán)利要求管理者與主治共同發(fā)展，自覺的接受約束，從

體驗形式權(quán)利的過程中得到一種滿足。

歸屬需要，是指建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望，成就需要，是追求卓越以實現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)驅(qū)力。

過程激勵性理論，主要有弗魯姆的期望理論，亞當(dāng)斯的公平理論和洛克的目標(biāo)設(shè)置理論。

期望理論：弗魯姆的期望理論中提到下面的公式：M=f（E·V）,M代表激勵力量，即動

力大??；V代表目標(biāo)效價，個人對目標(biāo)的重要性評價；E代表期望值。若E值高，即期望值

高，V值也高，即效價高，則激勵的力量（動機力量）就大。

公平理論：亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，愚公的工作動機，不僅受自己所得就對報酬的影響，而且受相對報酬（即與他人相比較或與自己過去相比較的報酬）的影響。對自己報酬的知覺

和筆記哦啊所引起的認(rèn)知失調(diào)，導(dǎo)致當(dāng)時人的 心里失衡，即不公平感和心里緊張。為減輕

或消除這種心理緊張，當(dāng)事人會采取某種行動，以恢復(fù)心里平衡。如果對報酬感到公平，當(dāng)

事人就會獲得滿足感，從而激勵當(dāng)事人的行為。

第二篇：6種激勵理論總結(jié)分析

6種激勵理論總結(jié)分析

激勵就是通過影響職工個人需要的實現(xiàn)來提高他們的工作積極性、引導(dǎo)他們在企業(yè)經(jīng)營中的行為，因此激勵理論的研究 大多 是圍饒人的需要實現(xiàn)及其特點的識別以及如何根據(jù)需要類型和特點的不同來采取措施影響他們的的行為而展開。

激勵理論經(jīng)歷的四個發(fā)展階段：“ 胡蘿卜加大棒 ”階段，主張實行 刺激性的工資報酬制度和處罰違紀(jì)者；第二階段：“滿足社會人的需求”。滿足人在友情、安全感、歸屬感等方面的社會和心理的需要，往往比經(jīng)濟報酬更能調(diào)動人的積極性；第三階段“尋找人的自我實現(xiàn)”，主張通過自我激勵和自我控制來調(diào)動人的積極性，滿足人的人的自我需要和自我實現(xiàn)的需要，這樣人就會獲得長足和持久的工作動力；第四階段“多種激勵方法并用”，認(rèn)為沒有適合任何時代、任何人的萬能激勵方法，不能采取單一的激勵方法，必須根據(jù)不同的人及人的變化，采取適宜的激勵方法。主要的激勵理論包括：

1、雙因素理論：1959年，美國心理學(xué)家弗雷德里克*赫茲伯格。《工作與激勵》正式提出了激勵的雙因素理論。保健因素是指與工作環(huán)境和工作關(guān)系有關(guān)的因素（企業(yè)的政策與行政管理；監(jiān)督；與上級的關(guān)系；與同事的關(guān)系；與下級的關(guān)系；工資；工作安全；個人生活；工作條件；地位），當(dāng)這類因素低于一定的水平會引起職工的不滿；當(dāng)這類因素得到改善時職工的不滿會消除。但是保健因素起不到激勵的積極作用。激勵因素是指與工作的性質(zhì)和內(nèi)容方面的因素（包括工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質(zhì)、個人發(fā)展的可能性、責(zé)任）這類因素具備時，可以起到明顯的激勵作用；當(dāng)這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。劃分了保健因素和激勵因素的界限，為激勵工作指出了方向。

2、X理論和 Y理論：1957年 美國麻省理工學(xué)院教授道格拉斯*麥格雷戈。X 理論認(rèn)為人是經(jīng)濟人，人天生懶惰，追求物質(zhì)方面的滿足，不愿負(fù)責(zé)任和沒有志向，會消極怠工，所以必須強迫他們工作。Y理論認(rèn)為人是自我實現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過工作才能實現(xiàn)自我的價值。員工能夠自我監(jiān)督和控制，能主動承擔(dān)責(zé)任，具有創(chuàng)造精神。喬伊*洛爾施和約翰*莫爾斯對XY理論 進(jìn)行了試驗。并提出了超Y理論，認(rèn)為不同的人對管理方式的要求不同。應(yīng)根據(jù)工作的性質(zhì)、員工的素質(zhì)等不同的情況采取不同的管理方式。

3、馬斯洛的需要層次理論：人是有需要的動物，其需要取決于已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為，已經(jīng)得到的需要不能起到激勵作用；人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足，另一層需要才出現(xiàn)。

（1）生理的需要：人們?yōu)榱四軌蚶^續(xù)生存，必須滿足最基本的生活需求，這是人類的最基本的需要。比如提供薪水，健康的工作環(huán)境；

（2）安全的需要：包括現(xiàn)在的和未來的安全需要，因此必須有就業(yè)安全、生產(chǎn)過程安全和職業(yè)保障等；

（3）社交的需要：人的這種需要多半是在非正式組織中得到滿足，因此企業(yè)必須形成良好的條件，應(yīng)該組織各種團(tuán)體活動。

（4）尊重的需要：表彰、選拔、考核、晉升制度，激發(fā)工作中的主動性和積極性；

（5）自我實現(xiàn)的需要：表現(xiàn)在勝任感和成就感方面。比如合理化建議、參與勞資談判和具有挑戰(zhàn)性的工作。

4、期望理論：1964年美國心理學(xué)家 V*弗魯姆《工作與激發(fā)》提出的期望理論認(rèn)為:主要內(nèi)容是期望公式和期望模式。M=∑v*E,激發(fā)力量（是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強度）等于效價（達(dá)到目標(biāo)對于滿足個人需要的價值）*期望值（根據(jù)過去的經(jīng)驗判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)的可能性是大是?。?/p>

只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶有吸引力的結(jié)果時，才會激發(fā)采取這一行動的積極性以達(dá)到這個目標(biāo)。期望模式是：

（1）努力—績效的聯(lián)系。付出多大的努力才能達(dá)到某一績效水平？我是否真能達(dá)到這一績效？概率有多大？

（2）績效—獎賞的聯(lián)系。當(dāng)我達(dá)到這一績效水平后，會得到什么獎賞？（3）獎賞—個人目標(biāo)的聯(lián)系。這一獎賞能否滿足個人的目標(biāo)？吸引力有多大？

期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，他認(rèn)為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。假設(shè)管理者知道什么對員工最有吸引力。員工判斷依據(jù)是員工個人的知覺，而與實際情況不相關(guān)。

5、公平理論（社會比較理論）：美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯首先提出。這種理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。通過橫向比較和縱向比較。

橫向比較就是將自己與別人相比較來判斷自己所獲報酬的公平性，從而對此作出相對應(yīng)的反應(yīng)。公式說明：Qp/Ip=Qx/Ix(對自己所獲報酬的感覺與自己所投入量的感覺的比例與他人的比較)。當(dāng)大于時說明得到了過高的報酬或付出的努力較少，在這種情況下，不會要求減少報酬，而有可能會自覺地增加投入量。但過一段時間她就會重新過高估計自己的投入而對高報酬心安理得，于是其產(chǎn)出水平恢復(fù)到原先的水平；相反情況時此人對組織的激勵措施感到不公平，此時他可能會要求增加報酬或者自覺地減少投入以便達(dá)到心理上的平衡。甚至有可能離職?？v向比較是指自己目前與過去的比較。Qpp/Ipp=Qxl/Ixl相等時認(rèn)為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。

大于時一般來講不會覺得所獲報酬過高，因為它可能認(rèn)為自己的能力與經(jīng)驗有了進(jìn)一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。小于時覺得不公平，積極性下降，除非增加報酬?；居^點普遍存在，但是在實際運用中很難把握，個人的主觀判斷對此有很大的影響，人們總是趨向于過高估計自己（現(xiàn)在）的投入量，而過低估計自己所得到的報酬，而對別人的估計則與此相反。

6、強化理論：美國心理學(xué)家斯金納認(rèn)為人的行為是對其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利則這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。正強化獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。包括連續(xù)的、固定的正強化和非連續(xù)、時間和數(shù)量都不固定的正強化，實踐證明后一種正強化的效果更好。負(fù)強化就是懲罰 那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標(biāo)不受干擾。實際上不進(jìn)行正強化也是一種負(fù)強化。實行負(fù)強化的方式應(yīng)以連續(xù)性負(fù)強化為主，即對每一次不符合組織要求的行為都及時予以負(fù)強化，消除人們的僥幸心理。

7、激勵模式：波特和勞勒的激勵模式理論較全面地說明了各種激勵理論的內(nèi)容。該模式的幾個基本點：

（1）個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，而且還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵的概率的影響

（2）個人實際能達(dá)到的績效不僅取決于其努力的程度，還受到個人能力以及對任務(wù)了解和理解程度深淺的影響。

（3）個人所應(yīng)得的獎勵應(yīng)當(dāng)以其實際達(dá)到的工作績效為價值標(biāo)準(zhǔn)，盡量剔除主觀評價因素。

（4）個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意程度如何，取決于受激勵者對其所獲報酬公平性的感覺。

（5）個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務(wù)的過程中。激勵和績效之間并不是簡單的因果關(guān)系。要使激勵產(chǎn)生預(yù)期的效果，必須考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵機制、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等一系列綜合因素。并注意個人滿意程度在努力中的反饋。

第三篇：經(jīng)濟學(xué)激勵理論

經(jīng)濟學(xué)中的激勵理論與人才開發(fā)

人才開發(fā)工作雖然是系統(tǒng)工程，但著力點主要是兩個：人才挑選與激勵。一個做到了充分調(diào)動員工積極性的組織，將充滿活力和競爭力，會更有效地實現(xiàn)組織宗旨或目標(biāo)。挑選和激勵人才，在研究層面就構(gòu)成了激勵理論的主要內(nèi)容。人力資源管理在發(fā)展過程中，形成了人力資源招聘、培訓(xùn)、績效評估、員工激勵、員工薪酬等理論，建立了比較成熟的理論體系，但對于新興的經(jīng)濟學(xué)激勵理論吸收不多。筆者認(rèn)為，人力資源管理理論發(fā)展的一個方向，就是吸收經(jīng)濟學(xué)的激勵理論。如此，一方面有助于人力資源管理理論的完善，一方面有助于提升企業(yè)、公共部門的人才開發(fā)工作。

經(jīng)濟學(xué)激勵理論的貢獻(xiàn)

在2004年去世的法國經(jīng)濟學(xué)家讓-雅克·拉豐在其巨著(激勵理論——委托代理模型)中開宗明義地指出：在經(jīng)濟史中，勞動分工與交易的出現(xiàn)帶來了激勵問題。由此，他認(rèn)為在西方經(jīng)濟學(xué)鼻祖亞當(dāng)·斯密的著述中就已經(jīng)包含了激勵思想。不過，激勵理論的產(chǎn)生，更大的推動力來自于20世紀(jì)30年代的“經(jīng)理革命”，即現(xiàn)代企業(yè)史上的“所有權(quán)與控制權(quán)相分離”現(xiàn)象。這一現(xiàn)象導(dǎo)致了現(xiàn)代企業(yè)制度面臨的一個基本問題：企業(yè)所有者如何挑選和激勵經(jīng)營者。20世紀(jì)70年代以來，經(jīng)濟學(xué)激勵理論獲得很大發(fā)展，并與博弈論、非對稱信息市場理論、人力資本理論等相互影響，匯成了西方現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)的信息經(jīng)濟學(xué)流派。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的獲得者中，如施蒂格勒、納什等三位博弈論專家、莫里斯與維克里、斯蒂格里茨、斯彭斯、阿克勞夫等，都在信息經(jīng)濟學(xué)也即激勵理論研究方面有重要貢獻(xiàn)。

經(jīng)濟學(xué)激勵理論中的委托代理模型，邏輯分析起點是交易雙方之間的信息不對稱問題。激勵理論把信息掌握少的一方稱為委托人，反之即代理人。現(xiàn)實中，由于信息不對稱，賣東西的人可能欺騙買東西的人而使買者遭受損失，這將導(dǎo)致市場失靈。經(jīng)濟學(xué)在理論上將信息不對稱問題主要歸為兩類：逆向選擇、道德風(fēng)險。在人才挑選和激勵層面上，逆向選擇意味著選出來的并不是最優(yōu)秀或合適的人；道德風(fēng)險表現(xiàn)為選出來的人不努力工作。問題解決的思路是：其一，建立一個好的遴選機制，目的是選出合適的代理人，方法是在代理人之間形成競爭；其二，建立一個好的激勵機制，目的是使代理人持續(xù)努力并符合委托人的目標(biāo)，方法是使激勵機制滿足兩個原則：參與約束原則和激勵相容約束原則。參與約束原

則，指代理人參與工作所得凈收益必須不低于不工作也能得到的收益；激勵相容約束原則，指代理人讓委托人最滿意的努力程度也是給他自己帶來最大凈收益的努力程度。根據(jù)激勵相容約束原則，如果要代理人積極努力工作，委托人就需要將風(fēng)險及其收入分解，由代理人分擔(dān)一部分。簡言之，委托代理理論的邏輯就是：信息不對稱——逆向選擇、道德風(fēng)險——有效的遴選機制、激勵機制。當(dāng)然，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈写砝碚摻⒘嗽S多模型，通過演繹、推理闡述了幾乎所有的信息不對稱問題，構(gòu)建了邏輯嚴(yán)密的理論體系。

激勵理論中的團(tuán)隊理論，針對的是工作團(tuán)隊中員工偷懶或欺騙、整個團(tuán)隊偷懶以致效率低下等問題，實際上也就是代理人的道德風(fēng)險問題。一方面，團(tuán)隊理論用改進(jìn)剩余索取權(quán)和控制權(quán)的分配機制的思路來解決，如將原本由委托人全部承擔(dān)的贏虧風(fēng)險部分地分配給代理人，使代理人也享有部分剩余索取權(quán)；另一方面，提出用“團(tuán)體懲罰或激勵”的辦法打破“預(yù)算平衡約束”，以規(guī)避團(tuán)隊偷懶。當(dāng)然，團(tuán)隊理論在基礎(chǔ)研究方面，主要解釋了為何所有者(委托人)是剩余索取者，以及為何是團(tuán)體懲罰的實施者。團(tuán)隊理論的最新發(fā)展，強調(diào)了在團(tuán)隊中培育合作精神對于團(tuán)隊效率的重要性。在團(tuán)隊中形成合作氛圍的條件或做法包括：成員之間長時間交往、分散化決策、依賴團(tuán)隊成員之間的互相鼓勵和監(jiān)督、采用聯(lián)合績效報酬體制而不是相對績效評價體制。

如果說上述主要觀點是在委托代理關(guān)系最簡單的情形——一個委托人和一個代理人的基礎(chǔ)上得到的話，那么，激勵理論的趨勢是分析現(xiàn)實中的復(fù)雜委托代理。截至目前，激勵理論提出的新觀點包括：(1)多代理人或多任務(wù)模型。存在多個代理人時，委托人將可能面臨代理人之間的串謀問題，如平行串謀、垂直串謀，激勵理論由此提出防范串謀原理，如適當(dāng)?shù)姆謾?quán)機制等；當(dāng)代理人承擔(dān)多任務(wù)時，不同任務(wù)之間相互作用，甚至相互沖突，解決辦法是把任務(wù)分離或降低對某種任務(wù)的激勵。(2)委托人的道德風(fēng)險和多委托人問題。不僅代理人存在道德風(fēng)險問題，委托人也可能有類似以權(quán)謀私的機會主義行為和不履行合同等現(xiàn)象，即委托人的道德風(fēng)險。當(dāng)存在多個委托人時，代理人將面臨多個“婆婆”，此時，需要解決委托人之間的協(xié)調(diào)問題。(3)多階段博弈(動態(tài))的委托—代理模型。委托代理關(guān)系常常不是一次性的，而是多次的，這導(dǎo)致的積極效果是聲譽效應(yīng)，即代理人為了自己長期收益最大化會積極維護(hù)自己的聲譽，因此不需要過多的顯性激勵；導(dǎo)

致的消極后果是棘輪效應(yīng)，即“鞭打快牛”現(xiàn)象：在以過去的業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)衡量代理人時，如果代理人意識到“努力——業(yè)績高——新的標(biāo)準(zhǔn)——更努力”，那么就不一定努力了。激勵理論由此提出，應(yīng)將相對績效報酬體系和錦標(biāo)制度綜合起來運用。

總的來說，經(jīng)濟學(xué)激勵理論深化了對管理(激勵)主客體之間關(guān)系的認(rèn)識，幫助我們認(rèn)識到信息不對稱問題尤其是委托代理關(guān)系的普遍存在，其解決問題的思路和方法值得我們學(xué)習(xí)、借鑒。時下，對我國教育、科技、企業(yè)等領(lǐng)域的批評或質(zhì)疑之聲不絕于耳，比如：為何沒能造就世界一流的科學(xué)家、學(xué)術(shù)大師?為何優(yōu)秀的中國企業(yè)家群體遲遲未能孵化出來?為何優(yōu)秀的政治家、廉潔高效的公務(wù)員隊伍成長緩慢?為解決這些問題，更深入的企業(yè)改革、事業(yè)單位改革、干部制度改革、公務(wù)員制度改革等呼之欲出。從理論上看，這些改革的目標(biāo)就是在各自領(lǐng)域建立一個更好的人才開發(fā)機制，尤其是人才挑選和激勵機制，這意味著激勵理論大有用武之地。

在企業(yè)管理中的運用——經(jīng)營者激勵與約束

經(jīng)濟學(xué)激勵理論的發(fā)展歷史表明，所有權(quán)和控制權(quán)的分離催生了經(jīng)濟學(xué)激勵理論的產(chǎn)生；兩權(quán)分離后現(xiàn)代企業(yè)治理中不斷涌現(xiàn)的問題，推動了激勵理論的蓬勃發(fā)展?？梢赃@樣說，以經(jīng)營者激勵與約束機制為主要內(nèi)容的企業(yè)治理理論和以委托代理模型、團(tuán)隊理論為主要內(nèi)容的激勵理論互為表里。

企業(yè)治理理論的中心內(nèi)容是建立有效的經(jīng)營者選擇機制和激勵約束機制。因為在所有權(quán)與控制權(quán)分離后，由于信息不對稱，企業(yè)面對的問題，一是如何挑選一個合適的經(jīng)理，二是如何激勵經(jīng)理努力工作。尤其是后者，由于所有者與經(jīng)營者之間的目標(biāo)差異，即所有者追求資本收益最大化的“長期性”特征與經(jīng)營者追求合同期內(nèi)收入最大化的“短期性”特征之間的差異，需要建立一個制度框架以實，現(xiàn)所有者與經(jīng)營者的“雙贏”。

依托激勵理論，在實踐中較為有效的制度框架已經(jīng)初步建立起來，包括兩個方面：首先是經(jīng)營者的選擇機制。在發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟中，普遍存在的經(jīng)理選擇方式，是通過經(jīng)理職業(yè)化和建立經(jīng)理市場，形成一個以競爭為基礎(chǔ)的經(jīng)營者選擇機制。結(jié)果，經(jīng)理之間的競爭避免了陷入逆向選擇問題，而且企業(yè)最終面臨一個“買方市場”，能夠挑選到最好的或比較好的經(jīng)理。其次是經(jīng)營者的激勵約束機制。

這由兩部分構(gòu)成：(1)由年薪制、股權(quán)激勵、期權(quán)激勵等構(gòu)成的激勵機制；(2)由董事會、監(jiān)事會等組成的監(jiān)督機構(gòu)以及相應(yīng)的績效考評、企業(yè)營利年報制度等構(gòu)成的約束機制。由年薪制、股權(quán)激勵、期權(quán)激勵構(gòu)成的激勵機制的一個重要原則是高薪，這符合參與約束原則，也意味著對經(jīng)理人力資本的承認(rèn)。因為作為經(jīng)理，其人力資本相當(dāng)可觀，不僅投入巨大(如讀MBA)，而且要經(jīng)過激烈的市場競爭，所以高薪實際上是予以補償。否則，沒人愿意從事經(jīng)理這一職業(yè)。由年薪制、股權(quán)激勵、期權(quán)激勵構(gòu)成的激勵機制的另一個重要原則，是使得經(jīng)理的行為或目標(biāo)長期化，最終符合所有者的長遠(yuǎn)利益。如由“基薪+獎金”構(gòu)成的年薪制：一方面，基薪確保收入較高；另一方面，獎金即風(fēng)險收入，目的是將經(jīng)理的收人捆綁在企業(yè)的年利潤水平上。原因在于，技術(shù)上，以年為單位考察企業(yè)利潤是比較好的時間單位；制度上，通過風(fēng)險分擔(dān)，促使經(jīng)理在追求自身短期目標(biāo)的同時兼顧所有者的長期目標(biāo)。而管理層收購(MBO)、股權(quán)制、期權(quán)制等，或者使經(jīng)理變成所有者之一，或者使經(jīng)理具有本應(yīng)所有者才具有的剩余索取權(quán)等，更多地激勵經(jīng)理考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。當(dāng)然，光有激勵也不行，還得約束?，F(xiàn)代公司中，專門監(jiān)督經(jīng)理的機構(gòu)如董事會、監(jiān)事會。董事會的功能是選擇和聘用經(jīng)理，誰做經(jīng)理，董事會說了算；監(jiān)事會的功能不僅監(jiān)督經(jīng)理而且監(jiān)督董事，董事聘用經(jīng)理的權(quán)力也受到監(jiān)督，所以避免了董事與經(jīng)理合謀。另外，經(jīng)理的業(yè)績評定、公司營利年報等，都是約束經(jīng)理的具體制度。

總的來說，這樣一套經(jīng)營者激勵與約束制度是有效率的。美國經(jīng)濟相對于其他地區(qū)之所以能保持持續(xù)的繁榮，一個微觀的制度原因就在于這套制度在美國公司制度中發(fā)明、運用。當(dāng)然，問題總在制度之前，沒有一勞永逸的制度。安然等公司的丑聞以及此前股市“泡沫”等也暴露出期權(quán)制等的弊端，這為激勵理論研究提出了新課題，要求進(jìn)一步改革和完善經(jīng)理激勵與約束制度。

結(jié)語

如果從微觀層面上解釋我國改革開放二十多年的歷程，改革就是激勵與約束制度的重建過程。比如，用家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制代替人民公社制度，實際上就是給農(nóng)民提供了一個“交夠國家的，留足集體的，剩下都是自己的”的激勵與約束；國有企業(yè)改革，從放權(quán)讓利到承包制再到產(chǎn)權(quán)改革，一個基本目的，就是形成對企業(yè)職工尤其是企業(yè)經(jīng)理的新的激勵與約束；干部人事制度，引入公開招考、競

爭上崗等機制，進(jìn)步盡管有限，但強化激勵和約束并重的思路日漸明朗。

上個世紀(jì)九十年代以來，就國有企業(yè)改革而育，在借鑒激勵理論，引進(jìn)經(jīng)營者選擇機制、激勵約束機制方面作出了新的嘗試，取得了一定成績，不過總體狀況不容樂觀。如從國企經(jīng)理選擇角度看，目前仍習(xí)慣于政府任命的辦法，經(jīng)理職業(yè)化和市場化選擇程度不高。任命固然便利了作為“委托人”的政府對國企的控制，但導(dǎo)致經(jīng)營者“官員化”，經(jīng)營者關(guān)注自己官職級別的程度甚于企業(yè)(長期)盈利等企業(yè)目標(biāo)。由于經(jīng)理職業(yè)化滯后，所謂經(jīng)理市場、市場化選擇機制，短期內(nèi)也無法建立起來。再從經(jīng)理激勵與約束角度看，雖在嘗試年薪制、MBO、股權(quán)制等，但很不規(guī)范，約束制度不健全，實際造成了國有資產(chǎn)嚴(yán)重流失，其中一部分國有資產(chǎn)甚至于被國企經(jīng)理化為私有。2004年8月，香港經(jīng)濟學(xué)家郎咸平對國企改革的激烈批評，也是針對這些問題的。

1996年，經(jīng)濟學(xué)家錢穎一在《激勵理論的新發(fā)展與中國的金融改革》中曾經(jīng)指出：“當(dāng)大家都認(rèn)為經(jīng)濟改革進(jìn)入一個新階段、深層次的時候，理論上的分析也應(yīng)有一個深層次的發(fā)展，超越過去的就事論事，上升到一個系統(tǒng)的、深刻的認(rèn)識。激勵理論就是這樣一個很好的研究工具，可以使我們在分析改革上有很大收獲?！比缡撬寡?。當(dāng)前的改革還沒有走出深水區(qū)，企業(yè)、大學(xué)、政府等都準(zhǔn)備進(jìn)行更深入的改革，經(jīng)濟學(xué)激勵理論將會得到更廣泛的重視和借鑒。

(本文轉(zhuǎn)摘自《人才開發(fā)》2005-2作者：王禮鑫)

第四篇：管理心理學(xué)激勵理論

管理心理學(xué)之激勵機制的探討

眾所周知，企業(yè)最大的原動力來自員工，而無論企業(yè)的潛力多么大，實力多么強，決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于員工積極性的發(fā)揮。不論領(lǐng)導(dǎo)者多么優(yōu)秀能干，如果他不能不能成功的促進(jìn)全體員工的共同努力與合作，就難以提高組織的整體績效。從這個角度來說，管理中的領(lǐng)導(dǎo)職能是通過對人的激勵實現(xiàn)的。

激勵便是“激發(fā)鼓勵”。激勵是管理心理學(xué)上一個非常重要的功能，是管理心理學(xué)的核心問題，也是管理心理學(xué)研究的熱點問題之一。

激勵是一個心理學(xué)術(shù)語，是指持續(xù)地激發(fā)人的動機的心理過程?；蛘哒f，激勵是引起個體產(chǎn)生明確的目標(biāo)指向特定行為的內(nèi)在驅(qū)動力。在管理工作中，激勵就是管理者對員工的激發(fā)和鼓勵，激發(fā)員工的工作動機，鼓勵員工的工作干勁，通過運用各種管理手段刺激員工的需要，激發(fā)其動機，使其朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)，發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績，也就是調(diào)動員工的積極性。它是一名管理者的基本職責(zé)和必備能力。工商企業(yè)只有一項真正的資源：人?，F(xiàn)代管理是以人為中心的管理，而激勵則是以人為中心的管理的核心。能否充分調(diào)動員工的積極性是衡量一名管理者是否成熟、是否稱職的重要標(biāo)志。所有管理工作者要想使自己的工作卓有成效，都應(yīng)該運用行為心理學(xué)的知識，尋求適應(yīng)員工心理、扣緊員工心理的管理之道，以確保員工盡可能最有效地工作。

激勵作用如此重要，但想要達(dá)到其最佳的效用卻是不簡單的，激勵能否有效至少取決于以下前提：

第一，激勵所提供的東西是激勵接受者所需要的東西，并且能引起激勵接受者的獲得欲望；

第二，激勵所提供的東西必須具有稀缺性和排他性，也就是說要使接受者獲得某種獨享；

第三，激勵效用是曲線而不是直線，收益和付出的關(guān)系有增有減，相關(guān)度有大有小有正有負(fù)，要合理運用，既不能“過”，也不能“不及”。

激勵的方式主要有目標(biāo)激勵，期望激勵，責(zé)任激勵，危機激勵，獎勵激勵。下面選去其中幾類具體的理論進(jìn)行分析：

1、激勵保健理論。其中主要用保健理論來消除員工的不滿意因素，經(jīng)濟蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而該公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工產(chǎn)生里深厚的職業(yè)安全感和社會歸屬感，從而更激勵他們加倍努力工作。

2、公平理論。表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計酬，同時公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián)系起來，意味著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產(chǎn)量，而與所占據(jù)的職位無關(guān)。另一方面也體現(xiàn)出產(chǎn)量與質(zhì)量進(jìn)行掛鉤，確保高產(chǎn)量同時實現(xiàn)高質(zhì)量，否則員工的獎金會受到影響，無疑這也是一種水平。

3、目標(biāo)設(shè)定理論。從員工來講，按件計酬給員工自身確定目標(biāo)帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個人能動性和積極性發(fā)揮。從公司來講，公司給員工明確的目標(biāo)是分享年終獎金和穩(wěn)定的職業(yè)保障，當(dāng)然這也要求員工連續(xù)工作兩年以上并以不離開公司為前提。

4、期望理論。信任是一種動力，一句：“我相信你能行！”就能讓人熱血沸騰。有時候人并不知道或者不相信自己深埋著的潛力，需要聰明的管理者去喚醒它。當(dāng)你總是從員工那里期望最好時，無意中，你的言調(diào)、表情、態(tài)度都會傳達(dá)出你對他們的這種期許，這是信任的激勵。對有才能的人，信任地放給他一定的權(quán)利，會起到很好的激勵效果。

在要求員工時，管理者的期望應(yīng)略高于員工表現(xiàn)出來的能力，這樣即使任務(wù)具有一定的挑戰(zhàn)性，激發(fā)員工的成就心理，又能使員工的感到上級的信任與認(rèn)可，從而充分發(fā)揮潛能，還能避免按部就班消磨員工意志，又達(dá)到了提高效率的目的，可以說是一舉三得。所以管理者對員工的期許是一種關(guān)鍵的激勵方法。

5、目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵可以包括成就激勵，自我實現(xiàn)激勵，或者前景激勵。目標(biāo)是一種刺激，合適的目標(biāo)能誘發(fā)人的動機，進(jìn)而促使達(dá)成目標(biāo)。人的動機來源于需要，而需要的滿足便是人活動的最大動力。管理者的工作就是如何巧妙地將企業(yè)的目標(biāo)與個人的需要統(tǒng)一起來。即目標(biāo)的設(shè)置問題。管理者向員工描繪一個愿景，并能鼓動員工看到這個愿景對自己的價值，并熱情主動地去實現(xiàn)它，這就是一個成功的目標(biāo)。

對一個渴望自我實現(xiàn)成就感強的人來說，給他提供一個能夠充分展示自己，具有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，將會產(chǎn)生強大的驅(qū)動力。

6、獎勵激勵。以上各種激勵方式最終都要通過獎勵優(yōu)秀來強化與肯定，否則激勵就成了空頭口號，難以達(dá)到激勵的效果。有實驗證明，人在無激勵狀態(tài)下，僅能發(fā)揮潛力的10%-30%，在物質(zhì)獎勵作用下，能發(fā)揮自身潛力的50%-80%，在適當(dāng)?shù)木窦钕?，可發(fā)揮潛能的80%-100%。

對于以上幾種激勵理論，其效用顯而易見，但任何事物都是相對的，當(dāng)其有利的一面充分展現(xiàn)的時候，它的弊端也就逐漸呈現(xiàn)出來。下面對其優(yōu)劣進(jìn)行分析：

1、積極方面。從理論上講，當(dāng)被公司用來激勵員工的方式行之有效或目標(biāo)、結(jié)果對于員工極具吸引力，且員工付出適度的勞動能夠達(dá)成一定的目標(biāo)、取得相應(yīng)的效果時，那么激勵就是成功的，有效的。實際上，員工也都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是公司設(shè)定的分享、年終獎金或高職業(yè)保障政策，還是取消最低小時工資的按件計酬制，對大多數(shù)員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達(dá)到、實現(xiàn)。所以，長期以來，該能有效地激勵員工工作。

2、消極方面。比如，公司的激勵系統(tǒng)以生產(chǎn)率和成本意識為核心，長期以來十分有效地發(fā)揮著作用，促進(jìn)公司產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量均穩(wěn)定增長、提高，但嚴(yán)格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統(tǒng)，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題。

綜上所訴，激勵對于組織經(jīng)營至關(guān)重要?？茖W(xué)的激勵手段可以有效地激發(fā)人們的工作熱情和動機強度，大幅度提高生產(chǎn)效率，出色的完成企業(yè)的目標(biāo)和計劃。無論一個組織的現(xiàn)代化程度有多高，除非作為科學(xué)技術(shù)和先進(jìn)生產(chǎn)力載體的員工被真正激勵起來，否則它不可能有長足的發(fā)展，想要成功地激發(fā)員工的積極性，首先要了解他們的需要和動機。激勵理論中包括很多內(nèi)容，但大多激勵理論都包含一個基本原理——人們都愿意做那些能從中得到報償?shù)氖隆?/p>

管理的本質(zhì)就是管理者通過影響他人的能里，激發(fā)他們?yōu)榻M織工作的積極性，去實現(xiàn)自己為組織制定的目標(biāo)。因此，作為一個成功的管理者，要實現(xiàn)組織的活動目標(biāo)，必須設(shè)法讓組織成員提供有效的工作貢獻(xiàn)。這就意味著管理者必須知道用什么樣的方式有效調(diào)動下屬的工作積極性。激勵心理的作用具體表現(xiàn)為：

1.激勵使企業(yè)的管理職能完善；

2．激勵是實現(xiàn)高水平組織目標(biāo)的重要保證；

3．激勵能較大幅度提高工效。員工在一種激勵性的環(huán)境下工作，會起到事半功倍的效果：不僅能夠有效提高員工的工作激情，會對企業(yè)分配的任務(wù)盡心盡責(zé)、全力以赴，而且還會有安心下來長期帶在該企業(yè)的決心。

總而言之，激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況?，F(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的激勵機制的建立顯得格外關(guān)鍵。因此，能否掌握好激勵心理及其作用，關(guān)乎到一個人能否成為一個真正的、優(yōu)秀的管理者。

第五篇：企業(yè)經(jīng)營者激勵理論淺談

企業(yè)經(jīng)營者激勵理論淺談

2012年11月19日 15:11 來源：《經(jīng)濟師》2012年第2期 作者：云華 字號

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摘要：文章結(jié)合當(dāng)前時代發(fā)展的趨勢，時企業(yè)經(jīng)營者工作內(nèi)容、特性、規(guī)律進(jìn)行剖析，在理論上對企業(yè)經(jīng)營者怎樣進(jìn)行正確的激勵進(jìn)行探討，并強調(diào)建立科學(xué)、完善的經(jīng)濟機制是對企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行長期有效激勵的關(guān)鍵所在。

激勵是現(xiàn)代管理中最重要、最基本，也是最困難的職能，這是以人為本的管理和激勵中牽涉到的信息問題所決定的。隨著管理學(xué)、信息經(jīng)濟學(xué)、制度經(jīng)濟學(xué)的飛速發(fā)展，現(xiàn)代激勵理論出現(xiàn)了一系列突破性的進(jìn)展，成為現(xiàn)代管理理論和實踐的前沿。

一、激勵客體和對象趨向集中于對企業(yè)經(jīng)營者的激勵

在以往的激勵工作乃至當(dāng)前的改革中，凡涉及激勵，往往著眼于對一般職工的獎懲和精神激勵。而對于企業(yè)的高層管理人員——企業(yè)經(jīng)營者來說則缺乏理論探討和實踐。其實，對于普通員工的激勵，相對來說是較為容易的。由于勞動分工和生產(chǎn)專業(yè)化的存在和深化，每一職工的操作和工作越來越單

一、明晰和有形，確定性的工作表現(xiàn)為工作方法、方式、工業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。這種細(xì)致的分工意味著可以比較容易地確定一系列準(zhǔn)確、精密和具體的涵蓋其工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作速度等方面的考核指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)，確定對職工的獎懲方式和獎懲程度，合理地分配組織激勵資源。而相對來說，首先，企業(yè)高層經(jīng)營管理人員其工作主要是決策、計劃和人力資源開發(fā)，其經(jīng)營管理工作的直接成果主要是主意、指令、宗旨、目標(biāo)、規(guī)范、制度，是軟性的、無形的，同時其努力程度、能力、風(fēng)險態(tài)度、投資傾向和決策正確性等內(nèi)涉變量和滯后顯示變量囿于信息、時間和空間的限制，很難及時準(zhǔn)確地用簡單的考核指標(biāo)來衡量。其次，企業(yè)經(jīng)營者的間接勞動成果(即企業(yè)表現(xiàn))具有非常復(fù)雜的背景和歸因。其可察變量(如資本利潤率、企業(yè)成長和增長速度、全員勞動生產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本、技術(shù)進(jìn)步和生產(chǎn)率)的特性或根源往往不是一維而是多維的，企業(yè)經(jīng)營管理工作是個復(fù)雜動態(tài)的系統(tǒng)，其可察因素往往是多維因素、非線性作用的結(jié)果。這時偏倚、強調(diào)某一因素和特性會產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)拇碳ぷ饔?，因此平衡各方面的因素，進(jìn)行恰到好處的激勵決定著激勵機制的制定、激勵資源的合理導(dǎo)向和配置。再次，企業(yè)經(jīng)營者的勞動成果——企業(yè)表現(xiàn)，非但隱含著異常復(fù)雜的背景(如努力程度、能力、風(fēng)險態(tài)度)而且還受到不少非經(jīng)營者所不能控制因素的影響(如在計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟的混合體制下由于企業(yè)目標(biāo)多元化和行政指令的干涉而導(dǎo)致的激勵不準(zhǔn)確、不規(guī)范、不公平和證券市場投機行為等)。因此，對于企業(yè)經(jīng)營者的激勵和誘導(dǎo)日益成為現(xiàn)代激勵理論的研究重點。

二、對企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行有效的激勵和約束

已有的激勵理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來展開研究的，激勵被認(rèn)為是通過高水平的努力實現(xiàn)組織的意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機為條件。因此，流行的管理激勵理論可以分為兩類。一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的激勵理論，這包括默里的需求理論、麥克萊蘭的成就激勵理論、馬斯洛的需求層次論、阿德佛的ERG理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論。另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的激勵過程理論。這種理論以系統(tǒng)和動態(tài)的目光來看待激勵。這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、邁克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論、斯金納的強化理論。激勵過程理論體系較之于激勵內(nèi)容理論體系從系統(tǒng)性和動態(tài)性的關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營者，激勵機制，激勵方式，設(shè)計 角度來說是一種巨大的進(jìn)步，但從根本上來說仍以對人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點。而人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬于內(nèi)涉變量：同時心理特征必然因人、因時、因事而異，并處于動態(tài)變化之中，各種激勵方法實施的可重復(fù)性差，由此而難以把握；隨著人們對于激勵條件的適應(yīng)性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使管理組織激勵資源的稀缺性和激勵因素(如工資、獎金)的剛性之間存在著嚴(yán)重的沖突，使得管理激勵難以持久。因此，激勵往往被認(rèn)為是屬于管理藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的范疇，是一種令人敬而遠(yuǎn)之、望而生畏的工作。

激勵。尤其是對企業(yè)經(jīng)營者的激勵一直是世界性的難題，以往的激勵理論和實踐中所存在的種種問題就是最好的說明。但激勵是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理工作的一項職能，并依附于其他職能(如決策、計劃、人力資源開發(fā)、指揮、控制)及其衍生的目標(biāo)，激勵歸根結(jié)底是在對其他職能履行狀況評價的基礎(chǔ)上促進(jìn)其他職能更好地開展的職能。因此，激勵工作的真正科學(xué)性在于以企業(yè)經(jīng)營管理工作的性質(zhì)和規(guī)律為依據(jù)，設(shè)置合理的激勵機制和約束機制，對企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行有效的激勵和約束。

事物的性質(zhì)和規(guī)律是指事物本身所具有的、區(qū)別于其他事物的特征和聯(lián)系。管理工作的性質(zhì)和規(guī)律是指管理工作本身所具有的、區(qū)別于一般勞動和其他工作的根本屬性和內(nèi)在聯(lián)系。目前，已經(jīng)探索和歸納出企業(yè)經(jīng)營管理工作的8種特性，即權(quán)力性、知識性、成果無形性、效果的間接性、效益的滯后性、隨機性、創(chuàng)新性、信息不對稱性。企業(yè)經(jīng)營者只有遵循其管理工作的性質(zhì)和規(guī)律才能做好企業(yè)經(jīng)營管理工作。

同時，對企業(yè)經(jīng)營管理工作性質(zhì)和規(guī)律的研究，也提供了解決激勵和約束問題的方法論?？梢詮钠髽I(yè)經(jīng)營管理工作的性質(zhì)和規(guī)律出發(fā)，設(shè)計對企業(yè)經(jīng)營者的激勵和約束機制。如根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理工作效益的滯后性，即企業(yè)經(jīng)營管理工作主要是決策、計劃和人力資源開發(fā)．與一般勞動和技術(shù)工作相比，管理工作的時效更強，其效益具有滯后性，企業(yè)管理工作的成果與失誤可能經(jīng)過若干年后才能顯示出來。企業(yè)當(dāng)前的效益可能得益于當(dāng)前管理決策的正確，也可能是以犧牲今后的長遠(yuǎn)效益為代價的。因此，可以設(shè)計出年薪制、遠(yuǎn)期收入制、股票購買權(quán)、長期雇傭制、資產(chǎn)連帶制、決策責(zé)任制等激勵約束機制。又如企業(yè)經(jīng)營管理工作具有權(quán)力性，管理就是通過其他人來完成工作。是籌劃、組織和控制一個組織或群體的工作。凡是直接生產(chǎn)具有社會結(jié)合過程的形態(tài)，而不是表現(xiàn)為獨立生產(chǎn)者獨立勞動的地方，都必然會產(chǎn)生監(jiān)督勞動和指揮勞動，管理工作具有權(quán)力性，即指揮別人的權(quán)和強迫別人服從的力。管理要通過各種職能機構(gòu)和人員的職、權(quán)、責(zé)活動來進(jìn)行，管理機構(gòu)和管理人員，無論職位高低、責(zé)任輕重，都擁有一定的權(quán)力。企業(yè)經(jīng)營者除了擁有對企業(yè)的控制權(quán)力以外，還不同程度地對企業(yè)資產(chǎn)享有剩余索取權(quán)(包括股權(quán)、債權(quán)、紅利、獎金、薪金)，合理地?fù)碛袡?quán)力是做好管理工作的有效激勵因素。因此，又可以設(shè)計出團(tuán)隊生產(chǎn)、民主管理、參與式管理、工作擴大化、工作豐富化、股份合作制、管理激勵和產(chǎn)權(quán)激勵的適度結(jié)合等多種方法方式。

三、從激勵方法、方式的研究過渡到對經(jīng)濟機制的設(shè)計和研究

企業(yè)作為有機聯(lián)系的自組織系統(tǒng)主要包含和充斥兩種主要的關(guān)系——人與物之間的關(guān)系和人與人之間的關(guān)系。人處于管理系統(tǒng)中的核心位置．通過四通八達(dá)的信息網(wǎng)絡(luò)與物(包括生產(chǎn)資料、生產(chǎn)設(shè)備、資金、運輸工具等)和其他人相聯(lián)系。在人與物形成的對立統(tǒng)一中．人與物之間主要存在著知識的信息不對稱。由于真正的生產(chǎn)力是作為死的勞動的物的因素和作為活的勞動的人的因素相結(jié)合的產(chǎn)物，而且生產(chǎn)力的大小即物的因素在生產(chǎn)力中所起的作用取決于人的能力的發(fā)揮，因此，激勵就必須使人的積極性、主動性和首創(chuàng)性得到充分的發(fā)揮，不斷努力學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，使人減少對物的知識的不對稱。最大限度地使自己的認(rèn)識與客觀物質(zhì)世界相一致。另一方面，在人的組織系統(tǒng)中也存在著信息不對稱。在企業(yè)經(jīng)營管理中，企業(yè)經(jīng)營管理工作者處于信息交匯中心，與企業(yè)外部管理層。如企業(yè)資產(chǎn)所有者或上級主管部門相比，企業(yè)經(jīng)營者(即代理人)掌握的信息多或具有信息優(yōu)勢，而委托者掌握信息少，或處于信息劣勢，同時企業(yè)內(nèi)部各個階層之間也存在著這種信息不對稱。信息不對稱包括動機不對稱和知識不對稱．從理論上講，知識不對稱是可以解決的，而動機不對稱則難以克服。信息不對稱又必然導(dǎo)致逆選擇行為和敗德行為。

由于企業(yè)及其組織內(nèi)部充斥著四通八達(dá)的、縱橫交錯的信息流和信息網(wǎng)絡(luò)，同時又伴隨著不可避免的信息不對稱，因而傳統(tǒng)的僅限于局部的、具體的、微觀的激勵方法、方式只能對有限時間和空間的信息，予以疏導(dǎo)和規(guī)整，在一定程度上激發(fā)企業(yè)人員的工作積極性和主動性。而不能從根本上解決對企業(yè)人員尤其是對企業(yè)經(jīng)營者的激勵問題。也正是在這種意義上，激勵成為管理學(xué)、組織行為學(xué)、信息經(jīng)濟學(xué)和制度經(jīng)濟學(xué)的前沿研究領(lǐng)域。

解決問題的關(guān)鍵途徑在于經(jīng)濟機制的設(shè)計理論。以系統(tǒng)、健全、完整和適宜的經(jīng)濟機制自動有效的整合和規(guī)范企業(yè)的信息通道，減少信息不對稱，提高企業(yè)人員的工作積極性，以盡量少的成本和組織資源來更好地完成組織功能和實現(xiàn)資源最優(yōu)配置，經(jīng)濟機制和制度的設(shè)計主要包括三個方面。一個方面是市場機制的設(shè)置，包括產(chǎn)品市場、要素市場和資本市場的制度設(shè)置，但由于現(xiàn)實中的三種市場皆為不完全信息市場，因此就給政府宏觀調(diào)控機制和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟機制的設(shè)計留下創(chuàng)新的空間。作為行為主體的政府，其運作機制的設(shè)置主要目標(biāo)是規(guī)范和調(diào)節(jié)市場秩序，兼顧市場效率和公平，為企業(yè)創(chuàng)造公平、透明的市場環(huán)境。使市場信號能真實地反映企業(yè)的利潤指標(biāo)和經(jīng)營績效，使企業(yè)有參與市場競爭、創(chuàng)造佳績的積極性和主動性。而對企業(yè)制度的設(shè)計則主要是建立和完善規(guī)范的公司制下的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，以減少信息不對稱和責(zé)任不對等所導(dǎo)致的經(jīng)營者的機會主義行為，進(jìn)而使經(jīng)營者和所有者之間、各級管理者之間激勵趨于相容，同時構(gòu)建和完善產(chǎn)權(quán)激勵機制和管理激勵機制。

參考文獻(xiàn)：

1．蓋勇．薪酬設(shè)計與管理第八章．現(xiàn)代人力資源管理叢書，山東人民出版社，2004年

2．于洪君．經(jīng)營者激勵機制設(shè)置操作規(guī)范第十二章．現(xiàn)代企事業(yè)績效考核評估與激勵機制設(shè)置操作規(guī)范．中國商業(yè)出版社，2005年

（作者單位：神華準(zhǔn)格爾能源有限責(zé)任公司公用事業(yè)公司人力資源部）