第一篇：高管激勵(lì)措施

高管激勵(lì)措施

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)高管（高層管理人員）的工作績(jī)效，是決定該企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)營(yíng)效益的核心因素之一，如何激勵(lì)高管,充分發(fā)揮高管潛能，為企業(yè)和股東創(chuàng)造出最大經(jīng)濟(jì)價(jià)值，成了董事會(huì)、老板十分關(guān)心的問(wèn)題。事實(shí)上，激勵(lì)跟考核總是聯(lián)系在一起，考核是對(duì)高管人員工作的規(guī)范、跟蹤和評(píng)價(jià)體系；而激勵(lì)則與考核不同，激勵(lì)側(cè)重的是如何提高高管人員的短期和長(zhǎng)期工作業(yè)績(jī)。

現(xiàn)今通用的高管激勵(lì)措施主要分為三大類：

一，加薪、獎(jiǎng)金或晉升

加薪是比較常見的一種經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施。加薪激勵(lì)把對(duì)高管人員的肯定直接表現(xiàn)在重要的穩(wěn)步增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)收入—工資當(dāng)中，非常直觀實(shí)在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺(jué)到自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了的價(jià)值。獎(jiǎng)金從表面上看是一種單獨(dú)、額外的獎(jiǎng)勵(lì)，可變性較大，但其實(shí)質(zhì)仍然是“多給點(diǎn)錢”，與基本薪酬一起，構(gòu)成了高管人員的日常性收入。晉升則在提高高管人員物質(zhì)待遇的同時(shí)，加大高管人員的工作責(zé)任，金錢和發(fā)展能力的機(jī)遇同來(lái)，產(chǎn)生激勵(lì)的主要因素在于高管人員組織、社會(huì)地位和綜合能力的提升，物質(zhì)、金錢激勵(lì)作用不是晉升激勵(lì)的重點(diǎn)。

二，創(chuàng)造新平臺(tái)

對(duì)于高管人員來(lái)說(shuō)，除了常規(guī)物質(zhì)薪酬謝激勵(lì)之外，也許更需要的是一個(gè)完全屬于自己的、可以獨(dú)立演臺(tái)大戲的平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上，自己可以參與商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演，親自擔(dān)綱主角，而不僅僅是企業(yè)中的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理人。由于高管職位在一個(gè)公司總是有限的，因而導(dǎo)致許多優(yōu)秀的高管人員長(zhǎng)期晉升無(wú)望，在這樣的情況下，能否給予他一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的板塊，讓其參與決策并親自督導(dǎo)執(zhí)行，是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒(méi)有新的平臺(tái)給他，高管人員就會(huì)受到壓抑，時(shí)間長(zhǎng)了，心生厭倦，最終造成優(yōu)秀高管人才流失。

三，企業(yè)利潤(rùn)或股權(quán)分享計(jì)劃

企業(yè)承包制度也好，期間完成利潤(rùn)提成計(jì)劃也好，部門獨(dú)立核算也好，企業(yè)送高管人員股票期權(quán)（未兌現(xiàn)前）也好，企業(yè)送給你干股也好，其內(nèi)在實(shí)質(zhì)都是老板讓高管人員分享利潤(rùn)，即分享一部分勞動(dòng)成果。利潤(rùn)分享在一定時(shí)期內(nèi)不失為一種好的企業(yè)高管激勵(lì)方法，但對(duì)于有創(chuàng)業(yè)才能、完全能夠自己操盤的優(yōu)秀高管人員來(lái)說(shuō)，并非能夠真正滿意。因此，為了激勵(lì)這些企業(yè)將才與帥才，就產(chǎn)生了企業(yè)高級(jí)管理層持股計(jì)劃。就是讓優(yōu)秀的高管人員就地由打工仔轉(zhuǎn)化成企業(yè)老板之一，可以根據(jù)實(shí)力和對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小，握有企業(yè)的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎(jiǎng)金，而且還可以根據(jù)股份大小分享利潤(rùn)，不僅可以按股份享受利潤(rùn)，而且還可以與企業(yè)真正長(zhǎng)期共同成長(zhǎng)，即通過(guò)努力工作，讓自己的財(cái)產(chǎn)與自己工作的企業(yè)同時(shí)增值，從而能較好地實(shí)現(xiàn)了高管人員的職業(yè)人生價(jià)值。

以上三大類激勵(lì)措施，在企業(yè)不同階段，針對(duì)不同需要的高管人員，都能發(fā)揮良好的激勵(lì)作用，但不同的激勵(lì)方式因不同企業(yè)發(fā)展階段和不同需求的個(gè)體的作用有差異。企業(yè)草創(chuàng)時(shí)期，人人都在干事業(yè)，要求的是發(fā)展空間，對(duì)于晉升、新平臺(tái)比較看重；到了企業(yè)成熟了，許多高管人員才能發(fā)揮也差不多了，人人開始考慮利益問(wèn)題，單一激勵(lì)因素不夠了，綜合激勵(lì)制度才能切實(shí)可行。對(duì)于高級(jí)經(jīng)理、助理總經(jīng)理一級(jí)的人來(lái)說(shuō)，加薪、獎(jiǎng)金、晉升、新平臺(tái)、利潤(rùn)分享、股份，均具有吸引力；對(duì)于總經(jīng)理、副總經(jīng)理而言，則利潤(rùn)分享、持股計(jì)劃、新平臺(tái)可能更具有激勵(lì)價(jià)值。同是一個(gè)總經(jīng)理，年輕點(diǎn)的可能更看重新平臺(tái)，而年紀(jì)大點(diǎn)的可能更看重利潤(rùn)和股份。

事實(shí)是：制定一個(gè)企業(yè)高管激勵(lì)制度并不太難，難的是制定出一個(gè)十分貼切、人人比較滿意、務(wù)實(shí)、高效的高管激勵(lì)制度。這是因?yàn)槠髽I(yè)高管的激勵(lì)，除了必須與具體的可量化的業(yè)務(wù)考核體系相配合之外，還與許多不太好量化的、不可控的、人文的因素有關(guān)。那么，企業(yè)老板，尤其是董事會(huì)，如何才能制定出一個(gè)高效又務(wù)實(shí)的高管激勵(lì)制度呢？杜拉克咨詢通過(guò)廣泛研究發(fā)現(xiàn)，制定一個(gè)好的高管激勵(lì)體系，除了考慮到考核體系設(shè)計(jì)時(shí)的種種經(jīng)濟(jì)性要素之外，必須充分考慮和權(quán)衡以下七大基本要素，這七大要素中，又分為四大業(yè)務(wù)要素和三大管理要素。

四大業(yè)務(wù)要素：

一，業(yè)務(wù)開發(fā)或工作開展難度。

對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)設(shè)計(jì)時(shí)，切記不能按照主觀愿望盲目下達(dá)超高標(biāo)準(zhǔn)的、根本不現(xiàn)實(shí)的工作任務(wù)，而這恰恰是企業(yè)在激勵(lì)高管人員最容易犯下的頭號(hào)錯(cuò)誤：董事會(huì)也好，總經(jīng)理對(duì)下面也好，不管你的業(yè)務(wù)工作難度有多大，我今年一定要放出個(gè)小衛(wèi)星！為了吸引或激勵(lì)你，放個(gè)較大一點(diǎn)的畫餅放在你前面，但明眼人誰(shuí)都知道，這個(gè)餅僅僅是畫的，你根本吃不到。這樣一來(lái)，這個(gè)餅對(duì)高管人員也就失去了必要的激勵(lì)作用。不僅不能激勵(lì)高管努力工作，反而先給高管人員造成極大的心理打擊，面對(duì)他根本無(wú)法完成的目標(biāo)和任務(wù)，他所能做的只能是氣餒、抱怨和消極抵制。最后，把全部責(zé)任歸結(jié)到董事會(huì)或總經(jīng)理的決策錯(cuò)誤。這樣的結(jié)局，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)異于求玉得石。

如對(duì)于營(yíng)銷總監(jiān)的激勵(lì)，必須重點(diǎn)考慮到兩個(gè)工作難度。一個(gè)是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提高市場(chǎng)占有率的難度。對(duì)于很多產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率的提高十分困難，企業(yè)盲目地下達(dá)市場(chǎng)占有率目標(biāo)，并不是促使?fàn)I銷總監(jiān)產(chǎn)生工作動(dòng)力的上策。更好的辦法是實(shí)事求是，但又滿懷信心，鼓勵(lì)營(yíng)銷總監(jiān)創(chuàng)造性地工作，從而創(chuàng)造性地提升營(yíng)銷業(yè)績(jī)。另一個(gè)是企業(yè)利潤(rùn)率的提高難度。企業(yè)綜合利潤(rùn)率并不單純只與銷售額或價(jià)格有關(guān)。情況往往是銷售額上升了，但銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用上升更快，因此，如果營(yíng)銷沒(méi)有管理、人力資源及其他方面的配合，激勵(lì)措施也容易落空。

二，業(yè)務(wù)或工作可控性。

業(yè)務(wù)或工作可控性指的是兩個(gè)方面。一個(gè)是企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的可預(yù)測(cè)程度。有的企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)曲線非常明顯，參照今年的情況就能大體上預(yù)測(cè)到明年的業(yè)務(wù)情況，如許多成熟期的日用消費(fèi)品的銷售。但也有企業(yè)產(chǎn)品銷售前途不明朗，或者產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)經(jīng)常大起大落，缺乏規(guī)律性。對(duì)于這樣的企業(yè)的高管激勵(lì)，必須比正常穩(wěn)定的企業(yè)增加激勵(lì)力度，不足或過(guò)度都于事無(wú)補(bǔ)。另一個(gè)是企業(yè)自己為了達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)在內(nèi)部管理上的可控制程度。企業(yè)內(nèi)部管理水平的高低，也是決定企業(yè)或工作可控制性程度的重要因素。企業(yè)內(nèi)部管理水平高，業(yè)務(wù)或工作落實(shí)的可控性程度就高，反之，可控性就低。內(nèi)部管理可控性高時(shí)，對(duì)高管激勵(lì)更有

效，低時(shí)應(yīng)該加強(qiáng)激勵(lì)措施，加大激勵(lì)份量。

某企業(yè)，長(zhǎng)期從事藥品生產(chǎn)銷售，最近開發(fā)出一新產(chǎn)品，屬于保健性日用品系列，該新產(chǎn)品事實(shí)上面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括有同類產(chǎn)品、替代品、模仿新產(chǎn)品，市場(chǎng)表面上看十分廣闊，其實(shí)大多已被人占有，企業(yè)要想搶奪，存在許多未知因素，業(yè)務(wù)成長(zhǎng)存在許多不可控因素。這樣的一個(gè)企業(yè)和產(chǎn)品，對(duì)于高管的考核和激勵(lì)存在著較大的難度。激勵(lì)量不夠，企業(yè)高管人員沒(méi)有積極性，激勵(lì)量過(guò)大，企業(yè)要擔(dān)負(fù)較大的激勵(lì)成本，不堪重負(fù)。最好的激勵(lì)方法，就是保證高管人員有一定的適當(dāng)?shù)幕臼杖耄髽I(yè)擔(dān)負(fù)起必要的前期市場(chǎng)開發(fā)必不可少的市場(chǎng)建設(shè)費(fèi)用，然后設(shè)計(jì)一個(gè)中等比例的風(fēng)險(xiǎn)與獎(jiǎng)勵(lì)并存的高管激勵(lì)制度，既讓高管心中有底，不至于吃虧，又讓高管必須努力開拓新業(yè)務(wù)，否則難以取得較高收入。

三，人力資源質(zhì)量。

不同的企業(yè)有不同的人力資源狀況。有的企業(yè)人力資源素質(zhì)普遍高，學(xué)士、碩士、博士不少；有的全是勞動(dòng)人民，幾乎沒(méi)有什么學(xué)問(wèn)人；有的企業(yè)員工經(jīng)驗(yàn)多、技能水平高，有的多是新手，專業(yè)技能一般。不同的人力資源狀況會(huì)對(duì)高管人員的工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生極大的影響。手下人力資源豐富而且質(zhì)量頗高的高管人員，令出必行，工作業(yè)績(jī)顯著提高；手下人才匱乏、舉目無(wú)人可用的高管，令出難行，事必躬親且于事無(wú)補(bǔ)。根據(jù)杜拉克的研究和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于企業(yè)或部門人力資源質(zhì)量差的企業(yè)高管人員，因其工作難度增加，要想其出成果，必須加大激勵(lì)量；而對(duì)于人力資源質(zhì)量不錯(cuò)的企業(yè)、部門的企業(yè)高管，則更多的激勵(lì)應(yīng)該向下移動(dòng)，激勵(lì)落實(shí)在其優(yōu)秀下屬身上，理由是如果企業(yè)想讓這些優(yōu)秀下屬繼續(xù)貢獻(xiàn)出優(yōu)秀工作成果，企業(yè)就必須對(duì)他們給予相應(yīng)的激勵(lì)量。

某一中港合資企業(yè)，本部近200人，全部高初中水平，男的平均年齡45歲，女的平均42歲，因長(zhǎng)期從事體力勞動(dòng)，無(wú)一人有營(yíng)銷和現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。外方為了開拓當(dāng)?shù)貎?nèi)銷市場(chǎng)，聘請(qǐng)一名營(yíng)銷副總。該副總在一無(wú)人、二無(wú)錢、三無(wú)任何支持的情況下，身先士卒，歷盡艱辛，奮斗三年，培養(yǎng)隊(duì)伍，帶領(lǐng)企業(yè)開發(fā)新業(yè)務(wù)取得成功，但該企業(yè)一直對(duì)高管奉行低薪制度，該副總兩袖清風(fēng)，在經(jīng)濟(jì)上和發(fā)展空間上一直備受壓抑，向企業(yè)和港方多次提出加薪或換新平臺(tái)建議，均未被重視，最后導(dǎo)致該高管徹底絕望，離開該企業(yè)。而對(duì)于該企業(yè)來(lái)說(shuō)，該高管作用非同尋常，離去后對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)不利影響。

四，業(yè)務(wù)潛能。

業(yè)務(wù)潛能大小，也是決定企業(yè)對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)該考慮的重要業(yè)務(wù)因素。這就要求企業(yè)決策層，對(duì)各高管負(fù)責(zé)的工作或業(yè)務(wù)潛能做出一個(gè)比較準(zhǔn)確和客觀的估計(jì)，并以此為依據(jù)來(lái)核定對(duì)企業(yè)高管的合適激勵(lì)量。業(yè)務(wù)潛力大，意味著業(yè)務(wù)拓展難度相對(duì)較低，高管做相對(duì)較少的努力，就能取得較好的業(yè)績(jī)，因此，對(duì)于此高管，企業(yè)無(wú)需給予太多的激勵(lì)量。相反，如果業(yè)務(wù)潛能小的企業(yè)，想要高管出成績(jī)，則必須加大對(duì)他們的激勵(lì)量，只要激勵(lì)成本小于利潤(rùn)增量，企業(yè)就應(yīng)該適當(dāng)加大激勵(lì)份量。

企業(yè)往往犯下這樣的高管激勵(lì)錯(cuò)誤：董事會(huì)或老板不了解產(chǎn)品與市場(chǎng)，一看企業(yè)近幾年的銷售和利潤(rùn)都比較差，為了盡快提高企業(yè)效益，就斷然對(duì)高管人員采取高激勵(lì)措施，結(jié)果，由于市場(chǎng)日益成熟，企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力相當(dāng)大，已經(jīng)到時(shí)候開始釋放，當(dāng)年業(yè)績(jī)猛增，高

管人員分走一大塊利潤(rùn)，企業(yè)主這才知道自己吃了虧，只好認(rèn)帳。反過(guò)來(lái)，有時(shí)候，企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)潛力小得可憐，但董事會(huì)或老板卻固執(zhí)地認(rèn)為市場(chǎng)潛力還非常大，因此，給高管的激勵(lì)不愿意加大，最后導(dǎo)致對(duì)高管激勵(lì)杯水車薪，不痛不癢，結(jié)果當(dāng)然不盡人意了。

三大管理因素：

一，短中長(zhǎng)期目標(biāo)平衡。

對(duì)高管激勵(lì)考慮企業(yè)短中長(zhǎng)期目標(biāo)平衡是至關(guān)重要的。這是因?yàn)檫^(guò)多的短期激勵(lì)會(huì)刺激企業(yè)高管人員采取短期經(jīng)營(yíng)管理行為，從而損害企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。但只考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，不照顧到高管的現(xiàn)實(shí)利益，高管必然現(xiàn)在就缺乏工作積極性，導(dǎo)致長(zhǎng)期目標(biāo)無(wú)法如期實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，必須有一個(gè)綜合的短中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，至少要先考慮三五年，能考慮十年或?qū)Ω吖苋藛T進(jìn)行負(fù)責(zé)任的職業(yè)生涯規(guī)劃，為優(yōu)秀高管人員留下充分的利益和發(fā)展空間，是解決高管人員激勵(lì)持久性和有效性的必要工作。

二，授權(quán)力度。

企業(yè)在對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，還必須考慮到企業(yè)決策層對(duì)該高管人員的授權(quán)力度。責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，已經(jīng)成為人們共識(shí)。對(duì)高管人員激勵(lì)的激勵(lì)量的確定，授權(quán)力度是重要一環(huán)。高管手中權(quán)力大的，責(zé)任是否匹配？責(zé)任匹配了，其激勵(lì)量與其責(zé)、權(quán)是否匹配？大權(quán)力、大責(zé)任、低激勵(lì)這樣的激勵(lì)政策，必然導(dǎo)致高管心存不滿，是企業(yè)產(chǎn)生腐敗的溫床。那么小權(quán)力、小責(zé)任、高激勵(lì)行不行？也不行，激勵(lì)成本太高，助長(zhǎng)高管少干事卻多拿錢，其效果與腐敗一樣。從某種意義上來(lái)講，授權(quán)的問(wèn)題始終是存在的，如何讓激勵(lì)與授權(quán)相配合，始終是企業(yè)在制定高管激勵(lì)制度時(shí)的一個(gè)重要考慮要素。

三，企業(yè)文化因素。

企業(yè)文化對(duì)高管業(yè)績(jī)存在巨大影響，因此，企業(yè)在制定高管激勵(lì)政策時(shí)，必須分析和評(píng)價(jià)企業(yè)文化因素。對(duì)高管業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響的文化因素主要有兩方面。其一是企業(yè)歷史傳統(tǒng)，尤其是企業(yè)對(duì)高管采取的激勵(lì)措施的政策史。激勵(lì)制度應(yīng)該盡量具有連續(xù)性，改革時(shí)宜分幾步走，讓企業(yè)中的所有人都有個(gè)思想轉(zhuǎn)變過(guò)程，盡量避免突然襲擊式的大巨變，這樣讓新的激勵(lì)制度和激勵(lì)觀念逐漸形成新的習(xí)慣，新高管激勵(lì)制度才能真正實(shí)施并發(fā)揮正常作用。如原來(lái)本來(lái)一直是低激勵(lì)的，要改高，應(yīng)該適當(dāng)給點(diǎn)時(shí)間；原來(lái)高激勵(lì)，現(xiàn)在要變低，那更應(yīng)該逐步改變。其二是企業(yè)文化的理念。有的企業(yè)文化就支持高激勵(lì)制度，有的則恰恰相反，各有各的道理，只有它確實(shí)能起到激勵(lì)作用，那就有它的道理，適合是關(guān)鍵。不問(wèn)“歷史、風(fēng)俗”，千篇一律一刀切的做法，并不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成功的途徑。

企業(yè)在制定高管人員激勵(lì)制度時(shí)，如果在考慮經(jīng)濟(jì)因素之外，還能充分考慮到業(yè)務(wù)和管理上的這七大要素，要做出一個(gè)比較好的、比較全面和合適的高管激勵(lì)安排，就容易多了。

第二篇：關(guān)于高管激勵(lì)的探討

海南師范大學(xué)本科畢業(yè)論文

論文題目：學(xué) 院：系 別：專 業(yè)：學(xué)生姓名：學(xué) 號(hào)：

關(guān)于高管激勵(lì)的探討

經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

管理系

人力資源管理

吳仕穎

201101020144

關(guān)于高管激勵(lì)問(wèn)題的探討

摘要：企業(yè)高管是一個(gè)特殊的人群，特殊在于其工作的非常規(guī)、不確定而又異常重要。對(duì)任何企業(yè)而言，高管層都是極其特殊和重要的，正如HAY集團(tuán)某位薪酬專家所言：“花費(fèi)太多口舌去論證高管對(duì)于一家企業(yè)的價(jià)值，實(shí)在是一件費(fèi)力不討好的事兒，他們的價(jià)值不言自明?！闭怯捎诟吖軐訉?duì)企業(yè)的重要性，如何恰當(dāng)?shù)募?lì)高管們就成了企業(yè)老板一道繞不過(guò)去的坎。

關(guān)鍵詞：高管激勵(lì)；短期激勵(lì)；長(zhǎng)期激勵(lì) 為什么要進(jìn)行高管激勵(lì)？

高管層對(duì)企業(yè)重要性體現(xiàn)在他們?cè)谑聦?shí)上決定了公司的戰(zhàn)略和發(fā)展前景，他們是公司資源的管理者和決策者，公司的命運(yùn)與其行為密切相關(guān)。優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者能夠讓企業(yè)得到迅猛的、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)平均水平的發(fā)展，國(guó)外的代表例如讓大象跳舞的郭德納和執(zhí)掌GE達(dá)數(shù)十年之久的韋爾奇，國(guó)內(nèi)的代表例如海爾的張瑞敏和聯(lián)想的柳傳志。相反的，經(jīng)營(yíng)者的決策失誤和經(jīng)營(yíng)不當(dāng)也極有可能把企業(yè)拖入萬(wàn)丈深淵，例如巨人時(shí)代的史玉柱和三九藥業(yè)的趙新先。

但是在褪去企業(yè)家的光環(huán)之后，高管們本質(zhì)上仍然是一個(gè)具有經(jīng)濟(jì)理性的自然人。因而高管們的決策行為不可避免會(huì)受到自身利益的影響，其終極目標(biāo)并非實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，而是在一定約束條件下實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益最大化。因此，如何設(shè)計(jì)高管的激勵(lì)模式，使其個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相耦合，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的雙贏是高管激勵(lì)的直接原因。合理的激勵(lì)和分配機(jī)制將直接影響經(jīng)理人的決策，進(jìn)而影響公司的命運(yùn)。

高管激勵(lì)更深層次的原因則起源于現(xiàn)代公司產(chǎn)權(quán)制度的委托代理制，即企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離帶來(lái)的股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的授權(quán)和委托。對(duì)股東而言，現(xiàn)代公司治理最核心的命題有兩個(gè)：一個(gè)是如何控制和防范委托代理的風(fēng)險(xiǎn)；另一個(gè)是，在滿足第一個(gè)命題的前提下如何充分激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，使股東和公司的權(quán)益得以持續(xù)增值。從現(xiàn)代人力資源管理的角度看，股東投入的是貨幣資本，高管投入的是人力資本，因而高管激勵(lì)就演變成為如何評(píng)估人力資本的價(jià)值，以及如何在貨幣資本收益的人力資本收益直接取得平衡。

因此，高管激勵(lì)的問(wèn)題不僅僅限于國(guó)有企業(yè)和上市公司。對(duì)所有采用公司制的企業(yè)而言，不論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，不論是上市公司還是非上市公司，高管激勵(lì)都是不得不面對(duì)的重要問(wèn)題。

如何進(jìn)行高管激勵(lì)？

相對(duì)于普通員工，企業(yè)高管不論在經(jīng)濟(jì)上還是成就上都已經(jīng)取得了顯著的成績(jī)，因此他們的需求與普通員工明顯不同，說(shuō)到激勵(lì)，有短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)兩種方法。以下便一一去了解。短期激勵(lì)主要有以下幾種方法

一、物質(zhì)激勵(lì)。

1、基本薪酬，包括年薪/月薪：

2、年終獎(jiǎng)勵(lì)，包括年終績(jī)效獎(jiǎng)金/紅包/利潤(rùn)分享/承包經(jīng)營(yíng)：

3、福利，包括房補(bǔ)/車補(bǔ)/通訊補(bǔ)貼/節(jié)假日慰問(wèn)金/商業(yè)保險(xiǎn)/節(jié)假日；

4、行政補(bǔ)貼，包括獎(jiǎng)勵(lì)住房/生活用品；基本薪酬能夠?yàn)榻?jīng)理人員提供穩(wěn)定可靠的基本收入保障，但缺乏靈活性，不能隨經(jīng)營(yíng)行為的變化而作調(diào)整，因而刺激力不足。年終獎(jiǎng)勵(lì)隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)的狀況而浮動(dòng)，具有較大的刺激作用，但易誘發(fā)經(jīng)營(yíng)者的短期行為。物質(zhì)激勵(lì)是比較常見的一種經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施。這種激勵(lì)把對(duì)高管人員的肯定直接表現(xiàn)在重要的穩(wěn)步增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)收入—工資當(dāng)中，非常直觀實(shí)在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺(jué)到自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了的價(jià)值。獎(jiǎng)金從表面上看是一種單獨(dú)、額外的獎(jiǎng)勵(lì)，可變性較大，但其實(shí)質(zhì)仍然是“多給點(diǎn)錢”，與基本薪酬一起，構(gòu)成了高管人員的日常性收入。晉升則在提高高管人員物質(zhì)待遇的同時(shí)，加大高管人員的工作責(zé)任，金錢和發(fā)展能力的機(jī)遇同來(lái)，產(chǎn)生激勵(lì)的主要因素在于高管人員組織、社會(huì)地位和綜合能力的提升，物質(zhì)、金錢激勵(lì)作用不是晉升激勵(lì)的重點(diǎn)。股份制企業(yè)，尤其是上市公司，這種方案適應(yīng)規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)制度要求

二、信任激勵(lì)。信任是加速人體自信力爆發(fā)的催化劑，自信比努力更為重要。信任激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。在激勵(lì)過(guò)程中，信任是非常重要的環(huán)節(jié)之一。例如在夏令生任命為北京天九偉業(yè)集團(tuán)的總裁后，就取消了對(duì)高管人員的每天上下班打卡制的制度。夏令生總裁說(shuō)：“我認(rèn)為一個(gè)高管人員如果連管理自己的能力都沒(méi)有還能當(dāng)高管嗎？取消打卡本身就是對(duì)他的信任，管住人關(guān)鍵是管住心”。這就是人性化管理，也是人本管理。這樣高管人員受到了尊重，通過(guò)信任激勵(lì)他們的積極性就極大地調(diào)動(dòng)起來(lái)了。但對(duì)一個(gè)人的信任并不是空穴來(lái)風(fēng)，它需要長(zhǎng)時(shí)間的相處和觀察，這并不是短時(shí)間之內(nèi)就能做到的。

三、知人善任的激勵(lì)。用人第一是“知”，知人善任；第二是“信”，疑人不用、用人不疑。你做到知人善任，他就會(huì)“士為知己者死”；如果你不能知人善任，他無(wú)論如何都不會(huì)干得很好。講個(gè)具體案例：某個(gè)房地產(chǎn)總公司，物業(yè)管理副總經(jīng)理的位置有一個(gè)空缺，很多高管人員都看中這個(gè)位置，都認(rèn)為自己可以勝任。經(jīng)過(guò)公司認(rèn)真研究，認(rèn)為“論資排輩”是起不到激勵(lì)作用的，只有“知人善任”才能達(dá)到激勵(lì)的最佳效果。后來(lái)我們決定，破格把一位車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)提升為物業(yè)管理副總經(jīng)理，很多人都為之驚訝。為什么做出這個(gè)決定呢？第一，這個(gè)車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)以前做過(guò)經(jīng)營(yíng)管理工作。第二，他很好學(xué)，對(duì)物業(yè)管理也有較好的研究。第三，他很踏實(shí)、能干，有責(zé)任心。第四是最關(guān)鍵的，就是他根本沒(méi)有想到能有機(jī)會(huì)當(dāng)這個(gè)副總。管理者非常明確地告訴他“我們大家都認(rèn)為你行，你是這個(gè)職務(wù)的最佳人選”。就這一句話，他被激勵(lì)了。最終的實(shí)踐也證明，我們的選聘是正確的。但一個(gè)人的能力在短期內(nèi)是不能體現(xiàn)出來(lái)的，需要長(zhǎng)時(shí)間的觀察和驗(yàn)證。識(shí)人、育人、用人、留人，這是一個(gè)系統(tǒng)工程。激勵(lì)要有系統(tǒng)性的過(guò)程，在某一個(gè)階段激勵(lì)是不行的。要真正達(dá)到“知人善任”，確實(shí)要付出很大的心血。

五、情感激勵(lì)法。情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。企業(yè)要營(yíng)造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團(tuán)結(jié)融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍；以切實(shí)培養(yǎng)人們的生活能力和合作精神，增強(qiáng)對(duì)本企業(yè)的歸屬感。

長(zhǎng)期激勵(lì)是針對(duì)以上的基本年薪、考核年薪和獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)方式而言的，一般的用于激勵(lì)高管不僅關(guān)注當(dāng)下的業(yè)績(jī)，也關(guān)注公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，同時(shí)也用于長(zhǎng)期保留高管。長(zhǎng)期激勵(lì)的方式一般有如下幾種：

（1）任期獎(jiǎng)金

任期獎(jiǎng)金是一種更長(zhǎng)期的獎(jiǎng)金設(shè)置，一般在一定年限后發(fā)放，適用于公司業(yè)績(jī)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，主營(yíng)業(yè)務(wù)明確的企業(yè)，不適用于變化較快的中小型私企。設(shè)置任期獎(jiǎng)金的目的是在更長(zhǎng)的期限內(nèi)對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，同時(shí)激勵(lì)高管與企業(yè)共同發(fā)展。一般的，有如下幾種方式：當(dāng)年計(jì)提，任期滿發(fā)放：當(dāng)年計(jì)提的方法與常規(guī)獎(jiǎng)金類似，任期滿時(shí)再根據(jù)任期內(nèi)的平均業(yè)績(jī)水平進(jìn)行考核發(fā)放；當(dāng)年計(jì)提，滾動(dòng)發(fā)放：即當(dāng)年計(jì)提后，滾入獎(jiǎng)金池，用若干年的時(shí)間完成發(fā)放，同時(shí)約定當(dāng)離職時(shí)發(fā)放方法；任期滿一次性計(jì)提、一次性發(fā)放：任期滿后根據(jù)任期內(nèi)的業(yè)績(jī)一次性計(jì)提和發(fā)放；任期滿一次性計(jì)提、延后發(fā)放：任期滿后一次性計(jì)提，但需延遲幾年發(fā)放，用于限制經(jīng)營(yíng)者在任期內(nèi)的短期性政策。

（2）與服務(wù)年限掛鉤的獎(jiǎng)金

指因?yàn)榉?wù)年限而額外支付的獎(jiǎng)金，用于保留關(guān)鍵人員。一般的，這種獎(jiǎng)金是屬于金手銬性質(zhì)的，所以如果提前離職，則會(huì)減少其獎(jiǎng)金收入。常用的形式有：服務(wù)年限累積滿若干年，一次性發(fā)放的獎(jiǎng)金：這種獎(jiǎng)金通常金額并不太高，類似延期發(fā)放的工齡工資，如果中途離職，則不享受獎(jiǎng)金；每年計(jì)提，公司補(bǔ)貼一部分，需服務(wù)年限滿才能獲得的獎(jiǎng)金：每年會(huì)從個(gè)人收入中計(jì)提一部分，公司按比例補(bǔ)貼一部分，一般的，公司補(bǔ)貼的比例較大，與個(gè)人計(jì)提的至少可以達(dá)到1：1；在實(shí)際執(zhí)行中，也可以按照個(gè)人業(yè)績(jī)來(lái)決定公司補(bǔ)貼的比例和金額；如果中途離職，則個(gè)人的部分可以返回，但公司補(bǔ)貼的部分往往就不能獲得了；具體形式可以采用企業(yè)年金的形式。

（3）期股與期權(quán)

指以一定條件為前提的購(gòu)買公司股權(quán)的權(quán)利。這種方式更適合上市公司，因?yàn)楣蓛r(jià)的上升可以帶來(lái)溢價(jià)，為受激勵(lì)人提供額外的收益。對(duì)非上市公司而言，往往是用服務(wù)期限、個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)作為購(gòu)買公司股票的前提條件，例如服務(wù)滿5年以上的員工可以購(gòu)買公司股權(quán)。由于對(duì)期股和期權(quán)的操作方法已經(jīng)比較成熟，股權(quán)是經(jīng)營(yíng)者在受雇從事經(jīng)理勞動(dòng)的同時(shí)也成為企業(yè)的股東，使其收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成績(jī)更緊密聯(lián)系起來(lái)，可以更好地調(diào)動(dòng)其積極性。股票期權(quán)是向經(jīng)營(yíng)者提供一定數(shù)量的本公司的股票。如果公司經(jīng)營(yíng)狀況改善，股票價(jià)格上漲，則經(jīng)營(yíng)者的股票期權(quán)收益就會(huì)增加。股權(quán)及股票期權(quán)是一種風(fēng)險(xiǎn)收入，其價(jià)值取決于企業(yè)今后的盈利狀況，有利于激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者克服短期行為，使其著眼于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮經(jīng)營(yíng)對(duì)策。

（4）分紅權(quán)或利潤(rùn)

分享計(jì)劃是為了使沒(méi)有股權(quán)的高管分享公司收益的一種干股，適用于非上市公司或股東不愿意出讓股權(quán)的情況。這種方式可以使高管分享公司發(fā)展的收益，能夠起到激勵(lì)高管關(guān)注公司收益的目的，同時(shí)不用稀釋公司股權(quán)，也不用高管投入大量現(xiàn)金，所以廣泛適用于各種非上市公司。

分紅權(quán)或利潤(rùn)分享計(jì)劃的設(shè)計(jì)，一般有兩重限制，首先是公司業(yè)績(jī)達(dá)到目標(biāo)后確定一個(gè)整體計(jì)提比例，例如高層團(tuán)隊(duì)分享公司利潤(rùn)的15%；其次針對(duì)高管的業(yè)績(jī)水平作出限制，例如可借鑒期股或期權(quán)的授予方式，加上行權(quán)的諸多限制。以下是股權(quán)激勵(lì)的典型案例：

海信集團(tuán)是特大型電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，成立于1969年，先后涉足家電、通訊、信息、房地產(chǎn)、服務(wù)等領(lǐng)域。

海信堅(jiān)持“高科技、高質(zhì)量、高水平服務(wù)、創(chuàng)國(guó)際名牌”的發(fā)展戰(zhàn)略，以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)、技術(shù)創(chuàng)新為動(dòng)力、資本運(yùn)營(yíng)為杠桿，快速成長(zhǎng)，迅猛發(fā)展，率先在國(guó)內(nèi)構(gòu)架起家電、通訊、信息為主導(dǎo)的3C產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，主導(dǎo)產(chǎn)品為電視、空調(diào)、冰箱、冷柜、洗衣機(jī)、商用空調(diào)系統(tǒng)計(jì)算機(jī)、移動(dòng)電話、軟件開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。已經(jīng)形成了年產(chǎn)1610萬(wàn)臺(tái)彩電、900萬(wàn)套空調(diào)、1000萬(wàn)臺(tái)冰箱、70萬(wàn)臺(tái)冷柜、470萬(wàn)部手機(jī)的強(qiáng)大產(chǎn)能。2006年海信實(shí)現(xiàn)銷售收入435億元，在中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)中名列前茅。

目前，通過(guò)收購(gòu)科龍，海信已經(jīng)擁海信電器（600060）和科龍電器（000921）兩家在滬、深、港三地的上市公司，同時(shí)成為國(guó)內(nèi)唯一一家持有海信（HiSense）、科龍（Kelon）和容聲（Ronshen）三個(gè)中國(guó)馳名商標(biāo)的企業(yè)集團(tuán)。海信電器股份有限公司2001年榮獲了首屆“全國(guó)質(zhì)量管理獎(jiǎng)”，海信電視、海信空調(diào)、海信電腦、海信手機(jī)、科龍空調(diào)、容聲冰箱全部當(dāng)選中國(guó)名牌，海信電視、海信空調(diào)、海信電腦、海信冰箱全部被評(píng)為國(guó)家免檢產(chǎn)品，海信電視首批獲得國(guó)家出口免檢資格。

海信擁有國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，建有國(guó)家一流的博士后科研工作站，是全國(guó)高新技術(shù)企業(yè)、全國(guó)技術(shù)創(chuàng)新基地。科學(xué)高效的技術(shù)創(chuàng)新體系使海信的技術(shù)始終走在國(guó)內(nèi)同行的前列，2005年6月，我國(guó)第一塊自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的、產(chǎn)業(yè)化的數(shù)字視頻媒體處理芯片在海信誕生，此舉打破了國(guó)外壟斷的歷史。目前，海信在南非、匈牙利、法國(guó)等地?fù)碛猩a(chǎn)基地，在美國(guó)、歐洲、澳洲、日本等地設(shè)有銷售機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐洲、美洲、非洲、東南亞等100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

對(duì)科龍電器的收購(gòu)源于科龍內(nèi)部問(wèn)題的爆發(fā)，科龍電器2004年年底時(shí)經(jīng)營(yíng)性應(yīng)付項(xiàng)目和預(yù)收賬款之間存在的十幾億元巨大差額，被會(huì)計(jì)師斷定為主要是拖欠的供應(yīng)商貸款，而2004年科龍電器前五名供應(yīng)商供應(yīng)的貸款金額約為8.36億元，占采購(gòu)總額的11%。此后，由于涉嫌違規(guī)挪用資金等問(wèn)題，科龍電器開始受到監(jiān)管部門的關(guān)注，中國(guó)證監(jiān)會(huì)下派了廣東證劵監(jiān)管部門開始對(duì)格林柯爾涉嫌違規(guī)挪用其控股的上市公司科龍電器資金事件展開調(diào)查。經(jīng)過(guò)4個(gè)月的調(diào)查之后，中國(guó)證監(jiān)會(huì)對(duì)顧雛軍的問(wèn)題表態(tài)：經(jīng)證監(jiān)會(huì)調(diào)查，2002年以來(lái)，科龍電器公司法定代表人、董事長(zhǎng)顧雛軍等人在該公司采取虛增收入、少計(jì)費(fèi)用等多種手段虛增利潤(rùn)，導(dǎo)致該公司所披露的財(cái)務(wù)報(bào)告與事實(shí)嚴(yán)重不符，涉嫌構(gòu)成未按有關(guān)規(guī)定披露信息、所披露的學(xué)習(xí)有虛假記載及有重大遺漏等多項(xiàng)違反《證劵法》有關(guān)規(guī)定行為。然后，2005年7月底，顧雛軍被刑事拘留，使得科龍電器收購(gòu)案迷霧重重。據(jù)了解，海信、tcl、美的、萬(wàn)和、長(zhǎng)虹、惠而浦等國(guó)內(nèi)知名家電企業(yè)都對(duì)科龍電器的轉(zhuǎn)讓很感興趣。

海信集團(tuán)總裁周厚健曾率六位高管考察科龍，并與當(dāng)?shù)卣M(jìn)行過(guò)深入接觸，在各方力量角逐中，海信是最容易被接受的折中方案，成功阻力也最小，重組方案也切實(shí)可行。海信集團(tuán)在收購(gòu)之初已經(jīng)提出了詳細(xì)的方案，包括六大要點(diǎn):首先重振市場(chǎng)元?dú)?，恢?fù)社會(huì)各層面信心；其次，全面理順科龍的管理體制，使管理走向?qū)I(yè)化、正常化，使企業(yè)反應(yīng)速度與管理作風(fēng)與海信達(dá)到一致；第三，靠海信的信譽(yù)全面恢復(fù)金融機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商等的正常合作與支持；第四：盡快完成股權(quán)過(guò)戶；第五，在強(qiáng)大的管理基礎(chǔ)上，力爭(zhēng)最短時(shí)間取得好的業(yè)績(jī)；最后，整合與海信的相關(guān)業(yè)務(wù)。海信集團(tuán)表示愿以9億現(xiàn)金購(gòu)買顧雛軍在科龍的全部股權(quán)，顧雛軍在2005年7月29日被刑拘后，海信集團(tuán)仍表現(xiàn)出極大的收購(gòu)興趣，并表示9億的出資額不會(huì)改變。

2005年9月9日，被關(guān)押在順德看守所的顧雛軍在股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議上簽字，使海信最終在眾多角逐者中成功購(gòu)得科龍?？讫堧娖?月14日發(fā)布股權(quán)轉(zhuǎn)讓事宜停牌公告和股權(quán)轉(zhuǎn)讓提示性公告，稱海信集團(tuán)下屬控股公司海信空調(diào)已于9月9日與科龍第一大股東—廣東格林柯爾企業(yè)發(fā)展有限公司協(xié)定股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，格林柯爾擬將其持有的境內(nèi)法人股2.62億股轉(zhuǎn)讓給海信空調(diào)。海信高管股權(quán)激勵(lì)引爭(zhēng)議

科龍?jiān)霭l(fā)注入海信白色家電資產(chǎn)的消息公布后，立即成為輿論關(guān)注的焦點(diǎn)。備受矚目的不是重組事件本身，而是資產(chǎn)收購(gòu)方案“無(wú)意中”透露出，海信集團(tuán)高管層通過(guò)股權(quán)激勵(lì)“集體致富”

7月16日，科龍與海信空調(diào)正式簽署《海信科龍電器股份有限公司收購(gòu)報(bào)告書》，報(bào)告內(nèi)容揭示，2001年3月，為建立和推動(dòng)海信集團(tuán)骨干員工的激勵(lì)機(jī)制，青島市人民政府批準(zhǔn)海信集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)試點(diǎn)實(shí)施方案，批準(zhǔn)以海信集團(tuán)為主要發(fā)起人，聯(lián)合周厚健等7名自然人，成立了海信電子。當(dāng)時(shí)7名自然人持股14.21%，海信集團(tuán)持股85.79%。

經(jīng)過(guò)2002年到2008年間的三次股權(quán)激勵(lì)，海信集團(tuán)目前仍為海信電子第一大股東，但持股比例已降至51.01%；自然人股東增加至81人，共持有海信電子48.99%的股權(quán)。

此次簽署的是調(diào)整之后的資產(chǎn)方案?？讫?月8日公告的《非公開發(fā)行股份購(gòu)買資產(chǎn)暨關(guān)聯(lián)交易預(yù)案》，并曾被某媒體記者證實(shí)信息披露不實(shí)，并一度停牌。11月25日，又有媒體進(jìn)一步指出，海信集團(tuán)5位高管所持有海信電子股份涉嫌違規(guī)，并質(zhì)疑其是否瓜分了廣大中小股東的利益。

26日晚，海信發(fā)布澄清公告，表示公司的股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃經(jīng)過(guò)青島市國(guó)資委、國(guó)家國(guó)資委、中國(guó)證監(jiān)會(huì)等主管部門以及公司股東大會(huì)層層審批通過(guò)，且激勵(lì)對(duì)象的確定符合相關(guān)法律法規(guī)的有關(guān)規(guī)定，不存在任何違規(guī)事項(xiàng)。股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃使公司管理層和骨干員工的長(zhǎng)期利益與廣大股東的長(zhǎng)期利益保持一致，不存在瓜分中小股東利益的情況。

樹欲靜而風(fēng)不止。海信的澄清公告，未能平息外界的廣泛質(zhì)疑，“曲線MBO（管理層收購(gòu)）”、“違規(guī)說(shuō)”、“造福論”等等言論，卻紛紛搶灘主流媒體的財(cái)經(jīng)版面。

有媒體報(bào)道稱，海信高管層在MBO上布局已久，而且手法極有策略，幾乎一路貼著“紅線”運(yùn)作。更巧妙的是，如果本次定向增發(fā)成功，海信高管層有望通過(guò)“潛伏”在方案中的一支“奇兵”，實(shí)現(xiàn)對(duì)科龍的實(shí)際控制，只要時(shí)機(jī)合適，可立即完成法律意義上的控股，實(shí)現(xiàn)MBO。

騰訊網(wǎng)站針對(duì)此事的一項(xiàng)調(diào)查顯示,八成以上網(wǎng)民認(rèn)為海信高管團(tuán)隊(duì)正在實(shí)施MBO。而對(duì)于進(jìn)一步的提問(wèn)“是否贊成海信高管團(tuán)隊(duì)實(shí)施MBO”，正反兩方的投票難分伯仲。

中國(guó)電子商會(huì)副秘書長(zhǎng)陸刃波稱,國(guó)有家電企業(yè)高管只是充當(dāng)一個(gè)“看門人”的角色,需要謹(jǐn)慎行使個(gè)人權(quán)利。他強(qiáng)調(diào),對(duì)國(guó)有的家電企業(yè)高管層予以股權(quán)激勵(lì),一定程度上能被公眾和投資方接受,畢竟給予企業(yè)高管層股權(quán)激勵(lì)的方法在很多企業(yè)取得成功,但需要有一套切實(shí)可行的監(jiān)督機(jī)制,以保證公司業(yè)績(jī)沒(méi)有水分。

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員秦合舫指出,和其他行業(yè)相比,家電行業(yè)的特殊性在于,由于是改革開放之后率先發(fā)展起來(lái)的行業(yè),行業(yè)規(guī)模和行業(yè)集中度都比較高,同時(shí)也是高度競(jìng)爭(zhēng)型行業(yè),這種特色一方面決定了國(guó)有資本退出的必然性,因?yàn)閺墓局卫斫嵌瓤?在這樣的行業(yè)很難通過(guò)有效的方式對(duì)公司管理層進(jìn)行監(jiān)管。

另一方面,由于企業(yè)已經(jīng)形成的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)規(guī)模龐大,管理層也沒(méi)有實(shí)力通過(guò)自有資金對(duì)公司進(jìn)行一次性的收購(gòu)。所以,基本上都通過(guò)以未來(lái)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)為標(biāo)的,采取增量分配的方式,逐步降低國(guó)有資本的比例,擴(kuò)大管理層的持股比例,實(shí)現(xiàn)“國(guó)退民進(jìn)”。

渤海證券一位研究員告訴《新財(cái)經(jīng)》記者,股權(quán)激勵(lì)是指通過(guò)經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)的形式,給予經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利,使他們能夠以股東身份實(shí)行決策、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),通常有幾種形式:股票期權(quán)、員工持股計(jì)劃和MBO。

不過(guò),股票期權(quán)是一種經(jīng)濟(jì)激勵(lì),是收入分配的體現(xiàn),MBO則是為了實(shí)現(xiàn)管理層控股,目的是成為第一大股東。一個(gè)是量的問(wèn)題,一個(gè)是質(zhì)的問(wèn)題,根本區(qū)別是控制權(quán)是否轉(zhuǎn)移。此次海信成為眾矢之的的原因,正是微妙的“51.01%”和“48.99%”,稍微再有一個(gè)微調(diào),企業(yè)的國(guó)有屬性就將顛覆。

上述研究員同時(shí)表示,如果確實(shí)通過(guò)了國(guó)資委和證監(jiān)會(huì)的批準(zhǔn),海信的做法就不是違規(guī)。但是,近乎改變股權(quán)結(jié)構(gòu)的激勵(lì)方案,難以說(shuō)明激勵(lì)與貢獻(xiàn)的匹配。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉松博.《組織理論與設(shè)計(jì)》[J].中國(guó)人民大學(xué)出版社，2009，（2）：57-58.

第三篇：高管激勵(lì)約束機(jī)制

高管人員業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)約束制度

第一章 總則

第一條 為推進(jìn)公司建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制，有效地調(diào)動(dòng)高管人員的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)公司做強(qiáng)、做大、做好，確保公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，結(jié)合公司實(shí)際，制定本制度。

第二條 本制度所稱高管人員指下列人員：

（一）公司副總經(jīng)理；

（二）項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、人力資源部長(zhǎng)；

（三）部門主管。

第三條 公司高管人員績(jī)效考核根據(jù)公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和高管人員分管工作的工作目標(biāo)完成情況，進(jìn)行綜合考核，根據(jù)考核結(jié)果確定高管人員的薪酬分配。

第四條 公司高管人員績(jī)效考核與薪酬分配遵循以下原則：

（一）按勞分配的原則；

（二）收入水平與公司業(yè)績(jī)及分管工作目標(biāo)掛鉤的原則；

（三）有獎(jiǎng)有罰、獎(jiǎng)罰對(duì)等、激勵(lì)與約束并重的原則。

第二章 管理機(jī)構(gòu)

第五條 公司董事會(huì)授權(quán)考核委員會(huì)是對(duì)高管人員進(jìn)行績(jī)效考核以及確定薪酬分配的管理機(jī)構(gòu)，具體測(cè)算和兌現(xiàn)工作由公司人力資源部和財(cái)務(wù)資產(chǎn)

部負(fù)責(zé)實(shí)施。

第六條 考核委員會(huì)的主要職責(zé)權(quán)限：

（一）根據(jù)高管人員管理崗位的主要范圍、職責(zé)、重要性以及其他相關(guān)企業(yè)相關(guān)崗位的薪酬水平制定薪酬計(jì)劃或方案。薪酬計(jì)劃或方案主要包括但不限于績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、程序及主要評(píng)價(jià)體系、獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的主要方案和制度等；

（二）負(fù)責(zé)對(duì)公司高管人員薪酬方案提出修改意見，審查、確認(rèn)高管人員目標(biāo)責(zé)任書；

（三）負(fù)責(zé)對(duì)公司薪酬制度執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；

（四）審查公司高管人員的履職情況，并對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考評(píng)；

（五）依據(jù)有關(guān)法律、法規(guī)或規(guī)范性文件的規(guī)定，結(jié)合公司實(shí)際情況，制訂公司高管人員的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃；

（六）公司董事會(huì)授權(quán)的其他事宜。

第三章 薪酬的構(gòu)成第七條 高管人員薪酬由基本薪酬、保險(xiǎn)和福利、績(jī)效薪酬三部分組成。計(jì)算公式是：薪酬＝基本薪酬+保險(xiǎn)和福利＋績(jī)效薪酬。

（一）基本薪酬：由考核委員會(huì)根據(jù)高管所任職位的價(jià)值、責(zé)任、能力、市場(chǎng)薪資行情等因素提出方案，報(bào)董事會(huì)審議通過(guò)后執(zhí)行。

（二）保險(xiǎn)和福利：根據(jù)國(guó)家和公司有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等。

（三）績(jī)效薪酬：根據(jù)公司安全、效益、發(fā)展三大業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)情況及高管人員工作目標(biāo)完成情況，由考核委員會(huì)進(jìn)行綜合考核獲得的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。

第八條 績(jī)效考核目標(biāo)

（一）安全目標(biāo)

以重大事項(xiàng)作為主要考核內(nèi)容，包括生產(chǎn)安全、經(jīng)濟(jì)安全、政治安全和企業(yè)形象安全四項(xiàng)指標(biāo)。

1、生產(chǎn)安全。重點(diǎn)考核人身傷亡事故、重大設(shè)備事故、重大生產(chǎn)事故。

2、經(jīng)濟(jì)安全。重點(diǎn)考核因決策失誤、瀆職造成重大經(jīng)濟(jì)損失。

3、企業(yè)形象安全。重點(diǎn)考核造成嚴(yán)重影響的大規(guī)模群體上訪事件，以及對(duì)企業(yè)形象造成嚴(yán)重負(fù)面影響的其他事件。

(二)效益目標(biāo)

包括資產(chǎn)保值增值率、資產(chǎn)負(fù)債率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、盈利能力四項(xiàng)指標(biāo)。

1、資產(chǎn)保值增值率。指考核期末公司的所有者權(quán)益同考核期初所有者權(quán)益的比率。

2、資產(chǎn)負(fù)債率。指考核期末企業(yè)負(fù)債總額與資產(chǎn)總額的比率。

3、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率。指考核期內(nèi)工業(yè)增加值與平均在崗職工人數(shù)的比率。

4、盈利能力。主要指企業(yè)當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)額。

(三)發(fā)展目標(biāo)

主要考核公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施情況，包括項(xiàng)目核準(zhǔn)規(guī)模、開工規(guī)模、投產(chǎn)規(guī)模、評(píng)優(yōu)規(guī)模等。

第九條 績(jī)效考核目標(biāo)的分值及權(quán)重

各類績(jī)效考核目標(biāo)的分值設(shè)基本分和加(減)分兩項(xiàng)，基本分采用百分制計(jì)分，加(減)分根據(jù)指標(biāo)特點(diǎn)設(shè)置?？己丝偡职凑崭黝惪?jī)效目標(biāo)得分乘以所占權(quán)重計(jì)算。即.安全、效益、發(fā)展目標(biāo)均設(shè)基本分 100 分。其中，安全目標(biāo)權(quán)重為25％，效益目標(biāo)權(quán)重為50％，發(fā)展目標(biāo)權(quán)重為25％。

第四章 考核與實(shí)施程序

第十條 在董事會(huì)確定公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之后，高管人員應(yīng)根據(jù)公司的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制訂工作計(jì)劃和目標(biāo)，分別簽署目標(biāo)責(zé)任書。

第十一條 高管人員的目標(biāo)責(zé)任書由考核委員會(huì)根據(jù)公司的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及各高管人員所分管的工作提出，并由考核委員會(huì)根據(jù)各高管人員的崗位職責(zé)，結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核確認(rèn)。目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)對(duì)高管人員的工作計(jì)劃與目標(biāo)中各項(xiàng)內(nèi)容的權(quán)重、分值予以確認(rèn)。

第十二條 高管人員簽訂的目標(biāo)責(zé)任書將作為高管人員薪酬考核的依據(jù)。在經(jīng)營(yíng)中，如經(jīng)營(yíng)環(huán)境等外界條件發(fā)生重大變化，考核委員會(huì)有權(quán)調(diào)整高管人員的工作計(jì)劃和目標(biāo)。

第十三條 考核委員會(huì)對(duì)公司高管人員考評(píng)程序如下：

(一)公司高管人員向董事會(huì)和考核委員會(huì)作書面述職和自我評(píng)價(jià)；

(二)考核委員會(huì)按績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)(主要為各高管人員簽署的目標(biāo)責(zé)任書)和程序，對(duì)高管人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)；

(三)考核委員會(huì)根據(jù)崗位績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果及薪酬分配政策提出高管人員的績(jī)效薪酬數(shù)額和獎(jiǎng)懲方式，提交公司董事會(huì)審核批準(zhǔn)。如經(jīng)公司董事會(huì)審議后未予通過(guò)，考核委員會(huì)應(yīng)根據(jù)董事會(huì)審議意見對(duì)薪酬方案進(jìn)行修改，直至董事會(huì)審議通過(guò)方可實(shí)施。

第十四條 經(jīng)營(yíng)結(jié)束后，在會(huì)計(jì)師事務(wù)所完成審計(jì)后一個(gè)月內(nèi)，薪酬與考核委員應(yīng)完成高管人員的薪酬考核工作，并將考核結(jié)果以書面形式通知考核對(duì)象。

第十五條 高管人員在工作中有重大失誤及違法、違規(guī)行為，給公司造成重大損失的，不予發(fā)放績(jī)效薪酬，并根據(jù)違法、違規(guī)行為的嚴(yán)重性承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。

第十六條 高管人員在收到績(jī)效考核結(jié)果通知后如有異議，可在收到通知后一周內(nèi)向董事會(huì)提出申訴，由董事會(huì)裁決。

第十七條 考核委員會(huì)將最終考核結(jié)果以及高管人員的薪酬實(shí)施具體內(nèi)容公示后，由公司統(tǒng)一實(shí)施。

第五章 附則

第十八條 本制度僅作為建立高管人員績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)機(jī)制的總則，具體考核細(xì)則由公司人力資源部根據(jù)公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)制定，由公司董事會(huì)和考核委員會(huì)負(fù)責(zé)審核、確認(rèn)。

第十九條 本制度由考核委員會(huì)負(fù)責(zé)解釋。

第四篇：企業(yè)高管激勵(lì)約束機(jī)制

我國(guó)上市公司高管激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)的問(wèn)題及對(duì)策

摘要：在現(xiàn)代企業(yè)理論中，建立一種有效的激勵(lì)約束機(jī)制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要因素。近來(lái)我國(guó)上市公司高管激勵(lì)與約束現(xiàn)狀存在一些問(wèn)題，它們?cè)诠镜陌l(fā)展道路上產(chǎn)生了影響。文章通過(guò)對(duì)我國(guó)上市公司高管激勵(lì)與約束機(jī)制問(wèn)題的基本內(nèi)容和現(xiàn)狀進(jìn)行研究，提出改善我國(guó)高管激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵字：上市公司激勵(lì)機(jī)制 約束機(jī)制 公司治理

一、上市公司高管激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的基本內(nèi)容

通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外上市公司的研究，可以將上市公司高管的激勵(lì)和約束機(jī)制概括為：報(bào)酬機(jī)制、控制權(quán)機(jī)制、聲譽(yù)機(jī)制和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

（一）報(bào)酬機(jī)制

一個(gè)完整的報(bào)酬激勵(lì)體系主要由基本工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)和福利計(jì)劃等組成。它是目前國(guó)內(nèi)外各上市公司運(yùn)用最廣泛，也是最主要的激勵(lì)手段。

（1）基本工資

赫茲伯格的“激勵(lì)—保健”雙因素理論認(rèn)為，基本工資報(bào)酬只屬于保健因素，不會(huì)引發(fā)被激勵(lì)者內(nèi)心積極性，只能算是一種“約束”因素，約束職業(yè)上市公司家工作中不出現(xiàn)可以導(dǎo)致結(jié)束其職業(yè)生涯的瀆職行為和失誤。

（2）績(jī)效獎(jiǎng)金主要根據(jù)當(dāng)期的公司業(yè)績(jī)來(lái)確定

這是一種短期激勵(lì)措施，往往容易導(dǎo)致管理層過(guò)度關(guān)注當(dāng)期業(yè)績(jī)、操縱利潤(rùn)及行為短期化等問(wèn)題。

（3）股權(quán)激勵(lì)

股權(quán)主要是通過(guò)授予公司高管人員股票或股票期權(quán)，將高管人員薪酬的一部分以股權(quán)收益的形式體現(xiàn)，將其收入的實(shí)現(xiàn)與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和市場(chǎng)價(jià)值掛鉤，激發(fā)高管人員通過(guò)提升上市公司長(zhǎng)期價(jià)值來(lái)增加自己財(cái)富，從而分享上市公司成長(zhǎng)收益。這是國(guó)際上通行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)方式，其實(shí)質(zhì)是旨在建立上市公司的長(zhǎng)期自我激勵(lì)與約束機(jī)制，有利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。股權(quán)激勵(lì)的形式大致有：股票

期權(quán)、股票增值權(quán)、業(yè)績(jī)股票、強(qiáng)制持股、“期股+期權(quán)”的組合模式以及員工持股等。

（4）福利計(jì)劃

高級(jí)管理者除了享有法定社會(huì)保險(xiǎn)之外，還有高級(jí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)、較長(zhǎng)的帶薪休假、免費(fèi)的全家旅行、退休金計(jì)劃等。

（二）控制權(quán)機(jī)制

控制權(quán)機(jī)制的激勵(lì)有效性和激勵(lì)約束強(qiáng)度，取決于管理者的貢獻(xiàn)和所獲得的控制權(quán)之間的對(duì)稱性。“控制權(quán)回報(bào)”意味著以“繼續(xù)工作權(quán)”和“更大的繼續(xù)工作權(quán)”作為對(duì)管理者“努力工作”的回報(bào)。掌握控制權(quán)可以在一定程度上滿足管理者施展才能、體現(xiàn)其“上市公司家精

神” 的自我實(shí)現(xiàn)需要，滿足控制他人或感覺(jué)優(yōu)越于他人，享受自己處于負(fù)責(zé)地位的權(quán)力需要；而最為重要的是使得管理者具有“職位特權(quán)”，享受“在職消費(fèi)”，給上市公司家?guī)?lái)正規(guī)報(bào)酬激勵(lì)以外的物質(zhì)利益滿足。

（1）聲譽(yù)機(jī)制

現(xiàn)代管理者，并非僅僅是為了占有更多的剩余價(jià)值，還希望得到高度評(píng)價(jià)和尊重，追求良好的聲譽(yù)。良好的聲譽(yù)不僅可以保持其現(xiàn)有職位，而且可以增加其在勞動(dòng)力市場(chǎng)上討價(jià)還價(jià)的能力。但是這種激勵(lì)作用是動(dòng)態(tài)變化的；有一種極大的可能是：管理者一旦獲得良好的聲譽(yù)之后，其努力程度可能反而低于其事業(yè)開始追求聲譽(yù)的時(shí)候。

（2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

對(duì)管理者行為的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)約束包括經(jīng)理市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)。經(jīng)理市場(chǎng)存在的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使經(jīng)營(yíng)者始終保持“生存”危機(jī)感，從而自覺(jué)地約束自己的機(jī)會(huì)主義行為。資本市場(chǎng)的約束機(jī)理一方面表現(xiàn)為股票價(jià)值對(duì)上市公司家業(yè)績(jī)的顯示； 另一方面則直接表現(xiàn)為兼并、收購(gòu)和惡意接管等資本市場(chǎng)運(yùn)作對(duì)經(jīng)營(yíng)者控制權(quán)的威脅。產(chǎn)品市場(chǎng)的約束機(jī)理來(lái)自產(chǎn)品市場(chǎng)的盈利率、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，在一定程度上顯示了上市公司家的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，產(chǎn)品市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的破產(chǎn)威脅會(huì)制約經(jīng)營(yíng)者的“偷懶行為”。

二、我國(guó)上市公司的現(xiàn)狀

（一）、治理總體平均水平有所提高，即使后進(jìn)者也逐漸呈樂(lè)觀趨勢(shì)。相比2009

年和2010年，2011中國(guó)上市公司治理總體平均水平有了進(jìn)一步的提升。并且呈現(xiàn)了一個(gè)可喜的趨勢(shì)，即領(lǐng)先者、居中者和后進(jìn)者地公司治理評(píng)估分值都有所提升。本評(píng)估中，公司治理得分的中位數(shù)仍然高于平均分，但是分差比上減少，反映出后進(jìn)者拉低總體得分的程度減輕，這表明，在領(lǐng)先者上市公司進(jìn)入了持續(xù)自我改進(jìn)過(guò)程之后，一些后進(jìn)上市公司也開始有所行動(dòng)。

（二）、中國(guó)上市公司的結(jié)構(gòu)繼續(xù)發(fā)生變化：金融上市公司處于領(lǐng)先的趨勢(shì)，而國(guó)控行業(yè)仍舊落后。2009年到2010年，金融上市公司公司治理評(píng)估得分與總體平均分之間的差距是6.9，2011則擴(kuò)大到10.4。2009年與2010，屬于國(guó)家控股行業(yè)的上市公司數(shù)量分別是31家和23家，本進(jìn)一步下降到了20家。而20家內(nèi)，屬于國(guó)家控股行業(yè)的公司治理得分仍落后于80家其他行業(yè)中的上市公司。

（三）、高管薪酬穩(wěn)定增長(zhǎng)。2011的評(píng)估數(shù)據(jù)顯示，繼2009的超高增長(zhǎng)和2010的大幅回落之后，中國(guó)上市公司的高管薪酬總額增長(zhǎng)了8.57%。高管報(bào)酬基本走出了前兩年的大起大落，趨于穩(wěn)定增長(zhǎng)。下一步的問(wèn)題已經(jīng)不是高管薪酬的增長(zhǎng)多少的問(wèn)題，而是這種增長(zhǎng)是根據(jù)什么決定的，這種增長(zhǎng)是否與他們?yōu)楣竞凸蓶|所創(chuàng)造的價(jià)值同步。中國(guó)有股東決定高管薪酬的縣城制度，問(wèn)題在于中國(guó)公司高管和大股東之間存在人員和利益雙重一枝花的問(wèn)題，要使股東決定薪酬制度得到是小，也許需要對(duì)“派出”高管人員的控股股東在高管薪酬議案上的投票權(quán)進(jìn)行限制，或者干脆實(shí)行控股股東和非控股股東分開進(jìn)行的股東大會(huì)分類投票制度。

（四）、內(nèi)部控制的水平有了很大程度的提升。近幾年來(lái)，上市公司響應(yīng)五部委聯(lián)合發(fā)布的有關(guān)上市公司內(nèi)部控制方面的規(guī)范和指引，加大了風(fēng)控的力度，使得內(nèi)部控制部分的平均得分由09年地39.6分上升到了11年地51.5分。與此同時(shí)，上市公司內(nèi)部控制體系的三個(gè)矛盾仍舊突出：上市公司文化、信息與溝通、人才缺失。如何解決這些矛盾成為董事會(huì)以及管理層應(yīng)當(dāng)思索的問(wèn)題。加強(qiáng)內(nèi)部控制，對(duì)于公司抓住機(jī)遇，保持活力和創(chuàng)新動(dòng)力有著深遠(yuǎn)的影響及意義。

三、我國(guó)上市公司存在的問(wèn)題

隨著公司所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，公司的所有權(quán)人與經(jīng)營(yíng)者利益不再一致，各自為陣。雙方之間的對(duì)立和沖突越演越烈，出現(xiàn)了許多對(duì)上市公司發(fā)展不利的現(xiàn)

象，為了解決這一問(wèn)題，股東開始嘗試對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行激勵(lì)，共同分享上市公司利益，使經(jīng)營(yíng)者利益能與股東利益一致，保證上市公司能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去。但是由于沒(méi)有一個(gè)“放之四海而皆準(zhǔn)”的激勵(lì)方案，不同的上市公司都必須根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行激勵(lì)，“摸著石頭過(guò)河”難免就會(huì)出現(xiàn)很多意想不到的問(wèn)題。

（一）公司經(jīng)營(yíng)者薪酬結(jié)構(gòu)不合理

目前許多上市公司經(jīng)營(yíng)者薪酬構(gòu)成中期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)的比例過(guò)高，經(jīng)營(yíng)者的變動(dòng)薪酬占總薪酬的一半以上，出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)者在考核期內(nèi)采取“焚林而田，竭澤而漁”的手段，利用社會(huì)輿論，釋放虛假內(nèi)部消息，抬高上市公司股票市價(jià)，完成上市公司設(shè)置的目標(biāo)，而忽視產(chǎn)品研發(fā)、核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)等戰(zhàn)略性問(wèn)題，從中獲取高額回報(bào)；還有以辭職方式來(lái)取得拋售“高管股份”等短期行為給上市公司帶來(lái)嚴(yán)重?fù)p失。

（二）公司經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬與相應(yīng)的責(zé)任不對(duì)稱

在中國(guó)，由于公司治理的缺陷，出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)者自己給自己定薪酬的“天價(jià)高薪”，經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有與自己的高薪相匹配的業(yè)績(jī)，沒(méi)有承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這種與責(zé)任對(duì)稱的高薪體系尚沒(méi)有形成。近兩年，我國(guó)總體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)展很好，“水漲船高”，在表面上看，上市公司效益好了，似乎是經(jīng)營(yíng)者的功勞。

（三）激勵(lì)結(jié)構(gòu)較單一，激勵(lì)方式缺乏多樣化

以“經(jīng)濟(jì)人觀”看待經(jīng)營(yíng)者，在這種觀點(diǎn)支持下，我國(guó)上市公司往往簡(jiǎn)單地以經(jīng)濟(jì)利益作為驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的唯一手段，而忽略了他們的歸屬需要和成就追求，不重視上市公司內(nèi)部的人際關(guān)系，更不會(huì)想到利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。

（四）激勵(lì)過(guò)度與激勵(lì)空缺同時(shí)存在目前有的上市公司激勵(lì)過(guò)度，可是結(jié)果并不理想，過(guò)了一段時(shí)間后，經(jīng)營(yíng)者的積極性逐漸減弱，激勵(lì)失效，但是如果減少激勵(lì)程度，通常都會(huì)引起強(qiáng)烈反彈，甚至罷工跳槽，管理層動(dòng)蕩不止，造成資源浪費(fèi)；而有的上市公司卻激勵(lì)不夠，甚至沒(méi)有采取激勵(lì)措施，直接導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者消極怠工，跳槽頻繁，不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，不利于上市公司的長(zhǎng)期發(fā)展。

(五)缺乏溝通，反饋不及時(shí)

由于上市公司所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，很多上市公司中存在多層委托——代理

關(guān)系，股東傾向于將上市公司與經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作，注重經(jīng)營(yíng)者能夠給上市公司帶來(lái)多少利益，他們能夠從中分享到多少好處，卻不重視人際關(guān)系，雙方之間缺乏有效的相互溝通機(jī)制，大多數(shù)時(shí)候考慮問(wèn)題都只從自己的利益角度出發(fā)，而每個(gè)人的性格特點(diǎn)不一樣，對(duì)于激勵(lì)偏好也就存在一定的差異，這樣就很可能形成上市公司“吃力不討好”，經(jīng)營(yíng)者不僅得不到激勵(lì)，反而衍生出許多新的矛盾，經(jīng)營(yíng)者對(duì)股東不滿意是在情理之中的。

四、我國(guó)高管激勵(lì)約束機(jī)制的改進(jìn)建議

（一）引入基于EVA的企業(yè)薪酬激勵(lì)模式。

即經(jīng)濟(jì)增加值,能夠更加真實(shí)地反映上市公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),考慮了股東投入的資本成本。這樣使高管人員站在股東的角度進(jìn)行決策,使得高管和股東的目標(biāo)一致。學(xué)界推崇EVA紅利銀行和EVA虛擬股票期權(quán)激勵(lì)兩種模式。引入EVA對(duì)高管業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)能夠客觀,可防止使用報(bào)表數(shù)據(jù)的不真實(shí)性,且兩種激勵(lì)模式使得高管薪酬支付方式更有效。

（二）重視非薪酬激勵(lì)的約束作用。

非薪酬激勵(lì)包括公平機(jī)制、控制權(quán)機(jī)制、聲譽(yù)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、認(rèn)可機(jī)制。如聲譽(yù)機(jī)制不僅具有強(qiáng)大的激勵(lì)作用,也具有約束作用,可減少或避免高管違規(guī)現(xiàn)象,并且可促使其遵守職業(yè)道德。競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制亦有約束作用,高管人員的優(yōu)勝劣汰能夠使得其更加從上市公司的利益著想,以上市公司價(jià)值最大化為目標(biāo)制定策略。

（三）完善公司治理結(jié)構(gòu),加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的監(jiān)管力。

公司治理結(jié)構(gòu)能對(duì)上市公司高管進(jìn)行約束,應(yīng)當(dāng)明確各個(gè)主體的權(quán)、責(zé)、利。董事會(huì)代表多數(shù)大股東的利益對(duì)高管人員的行為進(jìn)行監(jiān)督,監(jiān)事會(huì)較廣泛的代表了各利益主體的利益,因此,對(duì)高管人員的行為具有較強(qiáng)的約束力。此外,監(jiān)事會(huì)的成員要嚴(yán)格控制,避免關(guān)聯(lián)關(guān)系,且保證其有充分獲得的信息能力。

（四）完善相關(guān)法律法規(guī),規(guī)范、約束高管的行為。

高管之所以辭職套現(xiàn)是因?yàn)榉晌磳?duì)辭職人員進(jìn)行相關(guān)約束,因此,有學(xué)者建議可嘗試考慮限定辭職后高管出售股權(quán)的期限, 2008年“兩會(huì)”的“一號(hào)提案”也有開征資本利得稅的建議,另外,也有學(xué)者建議可修正現(xiàn)行法律規(guī)定的高管“離職后半年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓股票”,將半年期限延長(zhǎng)至一年或以上。這些措施都需要經(jīng)過(guò)反復(fù)的驗(yàn)證,考慮其局限性,在加強(qiáng)約束的同時(shí)不產(chǎn)生其他新的問(wèn)題。

五、結(jié)論

由于上市公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的重要地位，因此支撐整個(gè)企業(yè)的核心—高級(jí)管理 人員的薪酬激勵(lì)約束機(jī)制日益引起了人們的重視。上市公司的獨(dú)特性質(zhì)決定了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)當(dāng)然就具有不同于一般行業(yè)企業(yè)的特點(diǎn)，高管的激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)也必然需要不同的設(shè)計(jì)。上市公司在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的特殊地位又使其高管上市公司激勵(lì)約束問(wèn)題的重要性更加彰顯，因此必須切實(shí)地 改善高管薪酬激勵(lì)與約束機(jī)制，促進(jìn)我國(guó)上市公司健康、穩(wěn)定、高速的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉奕巖 淺議我國(guó)上市公司治理現(xiàn)狀及問(wèn)題分析

[2] 辜位清 我國(guó)上市公司存在的問(wèn)題及對(duì)策 《審計(jì)理論與實(shí)踐》

[3] 王波基 于EVA的經(jīng)理人薪酬激勵(lì)模式財(cái)會(huì)月刊

[4] 李媛淺析我國(guó)企業(yè)高管激勵(lì)約束機(jī)制的建立

第五篇：企業(yè)高管高管股權(quán)激勵(lì)方案

企業(yè)高管高管股權(quán)激勵(lì)方案(2009-7-19 18:27:25)分類：未分類

企業(yè)高管高管股權(quán)激勵(lì)方案

一、方案目的本方案的目的是通過(guò)將公司（以下簡(jiǎn)稱為“公司”）的部分股權(quán)（以下簡(jiǎn)稱為“激勵(lì)股權(quán)”）獎(jiǎng)勵(lì)給部分員工的方式以激勵(lì)員工為公司做出更大貢獻(xiàn)。

二、取得激勵(lì)股權(quán)的前提和資格

1、持股者應(yīng)當(dāng)是公司的員工（以下簡(jiǎn)稱為“高管”）。

2、持股者承諾為公司服務(wù)滿一定年限并遵守競(jìng)業(yè)限制等相關(guān)規(guī)定。

3、持股者必須經(jīng)激勵(lì)股權(quán)的授予方進(jìn)行資格授予后，方具有持股資格。

4、被授予持股資格的員工在方案上簽字并與公司簽訂《服務(wù)期協(xié)議》后方可獲得激勵(lì)股權(quán)，成為公司股東（以下簡(jiǎn)稱為“股東”）。

三、激勵(lì)股權(quán)的來(lái)源

員工可取得的激勵(lì)股權(quán)主要來(lái)源于公司股東XXX先生（即“授予方”）實(shí)際持有的公司的股權(quán)，包括：

1、授予方經(jīng)工商登記注冊(cè)的股權(quán)；

2、雖未經(jīng)工商登記注冊(cè)，但根據(jù)法律規(guī)定以及相關(guān)協(xié)議的約定，由授予方實(shí)際持有的股權(quán)；

3、授予方已授予員工的激勵(lì)股權(quán)；

4、經(jīng)授予方同意由持有激勵(lì)股權(quán)的股東轉(zhuǎn)讓給其他股東或員工的激勵(lì)股權(quán)；

5、其他授予方認(rèn)為可以用于股權(quán)激勵(lì)的股權(quán)。

四、激勵(lì)股權(quán)的取得方式

員工通過(guò)以下方式獲得激勵(lì)股權(quán)：

1、授予方無(wú)償贈(zèng)送或以特定價(jià)格轉(zhuǎn)讓；

2、授予方指定其他公司股東無(wú)償贈(zèng)送或以特定價(jià)格轉(zhuǎn)讓；

3、經(jīng)授予方同意，股東之間相互或向非公司股東贈(zèng)送或以特定價(jià)格轉(zhuǎn)讓；

4、其他授予方認(rèn)為合適的方式。

五、取得激勵(lì)股權(quán)的股東享有的權(quán)利

1、可以依照法律或公司章程的規(guī)定行使股東權(quán)利，包括但不限于取得公司紅利、按照持股比例參與決策等。本方案另有規(guī)定除外。

2、可以通過(guò)轉(zhuǎn)讓、質(zhì)押等方式處置激勵(lì)股權(quán)，但須經(jīng)授予方同意。

3、經(jīng)授予方同意，激勵(lì)股權(quán)可以由其合法繼承人繼承。

4、服務(wù)期滿后，股東即可根據(jù)法律及公司章程的規(guī)定享有激勵(lì)股權(quán)的所有股東權(quán)利。

六、持有激勵(lì)股權(quán)的股東應(yīng)遵守的義務(wù)

1、遵守服務(wù)期約定

股東應(yīng)遵守與公司簽訂的《服務(wù)期協(xié)議》。服務(wù)期內(nèi)，應(yīng)全職為公司服務(wù)，遵守公司規(guī)章制度，不以任何方式或手段損害公司利益，不從事任何兼職，服務(wù)期結(jié)束前不離開公司（因病、傷、亡、退休等原因不能工作或經(jīng)公司董事會(huì)同意除外）,從REFCO交易和成功風(fēng)險(xiǎn)管理中借力提升。

2、遵守競(jìng)業(yè)限制

（1）股東在服務(wù)期內(nèi)以及自公司離職后兩年內(nèi)均不以任何方式從事任何與公司相同或相似業(yè)務(wù)的投資或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不在任何經(jīng)營(yíng)與公司相同或相似業(yè)務(wù)的企業(yè)擔(dān)任任何職務(wù)或領(lǐng)取報(bào)酬，該限制同樣適用于其直系親屬、近親屬等。

（2）股東在持股期間所享受到的股東利益（包括但不限于其依據(jù)激勵(lì)股權(quán)所取得的股東紅利）已包含公司對(duì)股東遵守競(jìng)業(yè)限制的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

3、股東將持有的激勵(lì)股權(quán)經(jīng)授予方同意全部或部分進(jìn)行轉(zhuǎn)讓后，仍應(yīng)遵守本條服務(wù)期及競(jìng)業(yè)限制的規(guī)定。

七、違反第六條約定義務(wù)的處置

1、返還股權(quán)

股東違反服務(wù)期或者競(jìng)業(yè)限制約定的，授予方有權(quán)立即將激勵(lì)股權(quán)無(wú)償收回。股東應(yīng)積極協(xié)助辦理有關(guān)工商變更登記手續(xù)，將該部分股權(quán)變更至授予方或其指定的第三方名下。

2、返還已取得股利并賠償損失

如違規(guī)行為在授予方或公司發(fā)現(xiàn)之前已經(jīng)發(fā)生的，股東還應(yīng)將其自違規(guī)行為發(fā)生之年至被發(fā)現(xiàn)之年已經(jīng)取得的股東紅利返還給授予方，并足額賠償因此所導(dǎo)致的公司的損失。

八、激勵(lì)股權(quán)的回購(gòu)

1、發(fā)生以下情形之一的，股東或其合法繼承人可提出書面請(qǐng)求，要求授予方對(duì)激勵(lì)股權(quán)進(jìn)行回購(gòu)：

（1）股東服務(wù)期滿后或因退休、生病等法定事由離開公司的，在繼續(xù)持有激勵(lì)股權(quán)兩年后（經(jīng)授予方同意，可以不受前述兩年的限制）；

（2）持有可繼承股權(quán)的員工死亡后，其合法繼承人不愿繼承激勵(lì)股權(quán)的；

（3）其他經(jīng)股東申請(qǐng)、授予方同意的情形。

2、回購(gòu)方式為股東與授予方或其指定的第三方簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，將其持有的激勵(lì)股權(quán)轉(zhuǎn)讓給授予方或其指定的第三方?；刭?gòu)價(jià)格應(yīng)不高于回購(gòu)時(shí)公司最近一期審計(jì)報(bào)告中認(rèn)定的凈資產(chǎn)值乘以回購(gòu)股權(quán)比例所得出的股權(quán)價(jià)值?；刭?gòu)價(jià)款可由授予方分兩年向股東支付。

3、授予方如決定不回購(gòu)激勵(lì)股權(quán)的，應(yīng)在股東或其合法繼承人提出書面回購(gòu)申請(qǐng)的一個(gè)月內(nèi)作出不予回購(gòu)的書面答復(fù)。股東或其合法繼承人即可將激勵(lì)股權(quán)轉(zhuǎn)讓給第三方，同等條件下，授予方仍享有優(yōu)先受讓權(quán)。

4、股東如在服務(wù)期內(nèi)或因服務(wù)期滿、因退休、生病等法定事由離開公司后兩年內(nèi)死亡的，其激勵(lì)股權(quán)應(yīng)由授予方無(wú)償收回。經(jīng)授予方同意可由其合法繼承人繼承的除外。