第一篇：煙草管理咨詢公司

煙草管理咨詢公司

咨詢公司的優(yōu)勢(shì):行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)、第三方影響力，近千家成功案例，使理實(shí)國(guó)際更貼近市場(chǎng)，不斷汲取優(yōu)秀企業(yè)的養(yǎng)份，與客戶共同成長(zhǎng)。

煙草行業(yè)相關(guān)案例：

o 紅塔集團(tuán)

o 浙江省煙草專賣局對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)

o 某煙草企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)咨詢案例

o 零陵卷煙廠對(duì)標(biāo)管理咨詢案例

o 某卷煙廠綜合診斷與創(chuàng)建規(guī)劃咨詢案例

o 某煙草企業(yè)崗位管理咨詢案

o 國(guó)家煙草局創(chuàng)建工作培訓(xùn)項(xiàng)目

o 標(biāo)桿研究與樹(shù)立咨詢的成功案例

o 某煙草商業(yè)公司人才評(píng)測(cè)模型咨詢案例

o A煙草集團(tuán)質(zhì)量管控信息系統(tǒng)咨詢案例

o 某煙草企業(yè)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)咨詢案例

o 紅云紅河煙草對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)

o 貴州中煙培訓(xùn)項(xiàng)目

o 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與管理模型設(shè)計(jì)咨詢

o 云南省臨滄煙草專賣局對(duì)標(biāo)管理咨詢項(xiàng)目案例

o 煙草商業(yè)企業(yè)基于“四定”原則進(jìn)行的人力資源全面管理

o 某煙草商業(yè)公司母子公司管控及管理提升咨詢項(xiàng)目 o 某煙草商業(yè)公司服務(wù)品牌提升咨詢項(xiàng)目

o 某大型煙草生產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理案例

o 案例：采購(gòu)管理流程優(yōu)化

o 對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)與整合咨詢的成功案例

o 對(duì)標(biāo)與創(chuàng)建管理綜合診斷的成功案例

o 標(biāo)桿學(xué)習(xí)與提升咨詢的成功案例

o 班組建設(shè)咨詢

o XX集團(tuán)A卷煙廠IT規(guī)劃方案咨詢案例

o A煙草集團(tuán)對(duì)標(biāo)與戰(zhàn)略績(jī)效管理信息系統(tǒng)咨詢案例 o 廣西區(qū)煙草公司培訓(xùn)案例

o 理實(shí)國(guó)際成功舉辦《如何爭(zhēng)創(chuàng)優(yōu)秀卷煙工廠》系列培訓(xùn) o 廣西中煙南寧卷煙培訓(xùn)

o 廣西中煙工業(yè)有限責(zé)任公司培訓(xùn)項(xiàng)目

o 理實(shí)國(guó)際成功舉辦《如何爭(zhēng)創(chuàng)優(yōu)秀卷煙工廠》系列培訓(xùn) o 馬鞍山市煙草局培訓(xùn)項(xiàng)目

o 《以對(duì)標(biāo)為抓手，推動(dòng)綜合競(jìng)爭(zhēng)力提升》系列培訓(xùn) o 河北中煙對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)

o 貴州省煙草公司黔西南州公司培訓(xùn)項(xiàng)目

o 理實(shí)為國(guó)家局組織的煙草行業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)培訓(xùn)

o 河南中煙漯河卷煙廠培訓(xùn)

o 浙江省嘉興市煙草專賣局對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)

o 紅河卷煙廠《以對(duì)標(biāo)工作為抓手，創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠》培訓(xùn) o 湖南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司郴州卷煙廠對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn) o 云南煙草公司臨滄市公司對(duì)標(biāo)培訓(xùn)

o 許昌煙草機(jī)械公司對(duì)標(biāo)培訓(xùn)

o 貴州中煙對(duì)標(biāo)管理與創(chuàng)建“優(yōu)秀卷煙工廠”的專題培訓(xùn) o 河南中煙安陽(yáng)卷煙廠培訓(xùn)項(xiàng)目

o 中國(guó)煙草機(jī)械集團(tuán)培訓(xùn)項(xiàng)目

o 新疆維吾爾自治區(qū)煙草專賣局培訓(xùn)

o 常德煙草機(jī)械有限責(zé)任公司對(duì)標(biāo)培訓(xùn)

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第二篇：管理咨詢公司

管理咨詢公司

一、麥肯錫

麥肯錫公司是世界級(jí)領(lǐng)先的全球管理咨詢公司。麥肯錫采取“公司一體”的合作伙伴關(guān)系制度，在全球52個(gè)國(guó)家有94個(gè)分公司。

麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)是：關(guān)鍵是找那些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們，他們能夠認(rèn)識(shí)到公司必須不斷變革以適應(yīng)環(huán)境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國(guó)外許多行業(yè)的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領(lǐng)域都處于世界先進(jìn)水平，因此沒(méi)有必要擁有那些在偶然情況下才會(huì)用到的專家。

麥肯錫季刊是麥肯錫公司主辦的工商管理戰(zhàn)略咨詢期刊。該刊旨在為私營(yíng)公司、上市公司和非營(yíng)利機(jī)構(gòu)提供工商管理新思路，以幫助企業(yè)家以更高效、更有競(jìng)爭(zhēng)力和更富創(chuàng)新精神的方式去經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)。

麥肯錫咨詢公司在其漫長(zhǎng)的發(fā)展歷程中并非一帆風(fēng)順，期間一直受到來(lái)自行業(yè)內(nèi)，諸如波士頓咨詢公司等其他強(qiáng)大對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)壓力。但是，麥肯錫公司通過(guò)有效的知識(shí)管理和卓越的學(xué)習(xí)機(jī)制，培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，與時(shí)俱進(jìn)，在壓力和挑戰(zhàn)面前立于不敗之地。

在以后的10年里，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個(gè)合伙人和同事，并把各地的分支機(jī)構(gòu)組織成一個(gè)緊密合作的整體，打破公司內(nèi)的地域分割，強(qiáng)調(diào)所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個(gè)公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個(gè)分支機(jī)構(gòu)對(duì)其提供的服務(wù)，整個(gè)公司都必須對(duì)其負(fù)責(zé)；利潤(rùn)則在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行分配，而不是由各地的分支機(jī)構(gòu)自負(fù)盈虧，以此來(lái)確保公司上下團(tuán)結(jié)一致，增強(qiáng)公司的凝聚力。

這個(gè)缺陷為麥肯錫公司在人才儲(chǔ)備和發(fā)展方面指出了調(diào)整方向，公司開(kāi)始吸引一些具有特定行業(yè)背景知識(shí)的專才型專家，和通才型的咨詢專家一起，組成公司的“T”型人才結(jié)構(gòu)。兩者的運(yùn)作方式有著很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)匕l(fā)展良好的客戶關(guān)系來(lái)拓展業(yè)務(wù)。通常，針對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的咨詢服務(wù)也在當(dāng)?shù)赝瓿?。而波士頓咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，并致力于成為咨詢行業(yè)具有許多代表性的先進(jìn)理念和技術(shù)的創(chuàng)立者，成為這一行業(yè)內(nèi)的“思想領(lǐng)袖”。在這一理念的指導(dǎo)下，波士頓咨詢公司發(fā)展了一些雖然簡(jiǎn)單卻在實(shí)踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經(jīng)驗(yàn)曲線；增長(zhǎng)—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實(shí)踐中的廣泛應(yīng)用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽(yù)。并且，波士頓咨詢公司還牢牢占據(jù)了戰(zhàn)略管理咨詢這一細(xì)分市場(chǎng)。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)上風(fēng)，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。

麥肯錫公司從1980年開(kāi)始就把知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)重要工作，在公司內(nèi)營(yíng)造一種平等競(jìng)爭(zhēng)、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來(lái)自公司內(nèi)部的抵制后；一個(gè)新的核心理念終于在公司扎下根來(lái)，這就是：知識(shí)的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)；知識(shí)的學(xué)習(xí)過(guò)程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項(xiàng)目相聯(lián)系的暫時(shí)性工作；不斷學(xué)習(xí)過(guò)程必須由完善、嚴(yán)格的制度來(lái)保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來(lái)以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項(xiàng)優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強(qiáng)公司的知識(shí)儲(chǔ)備，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

麥肯錫公司從1980年開(kāi)始就把知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)重要工作，在公司內(nèi)營(yíng)造一種平等競(jìng)爭(zhēng)、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來(lái)自公司內(nèi)部的抵制后；一個(gè)新的核心理念終于在公司扎下根來(lái)，這就是：知識(shí)的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)；知識(shí)的學(xué)習(xí)過(guò)程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項(xiàng)目相聯(lián)系的暫時(shí)性工作；不斷學(xué)習(xí)過(guò)程必須由完善、嚴(yán)格的制度來(lái)保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來(lái)以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項(xiàng)優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強(qiáng)公司的知識(shí)

儲(chǔ)備，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

麥肯錫把知識(shí)管理的重點(diǎn)放在了對(duì)隱性知識(shí)的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來(lái)的許多富有創(chuàng)造的見(jiàn)解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評(píng)論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊、雜志和報(bào)刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負(fù)責(zé)企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界均受到極大的歡迎。但是，相對(duì)于公司內(nèi)大量有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和深邃的學(xué)術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過(guò)是“冰山的一角”。更多的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)是作為隱性知識(shí)存在于專家們的頭腦中，沒(méi)有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。

麥肯錫把知識(shí)管理的重點(diǎn)放在了對(duì)隱性知識(shí)的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來(lái)的許多富有創(chuàng)造的見(jiàn)解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評(píng)論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊、雜志和報(bào)刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負(fù)責(zé)企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界均受到極大的歡迎。但是，相對(duì)于公司內(nèi)大量有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和深邃的學(xué)術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過(guò)是“冰山的一角”。更多的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)是作為隱性知識(shí)存在于專家們的頭腦中，沒(méi)有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。

麥肯錫把知識(shí)管理的重點(diǎn)放在了對(duì)隱性知識(shí)的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來(lái)的許多富有創(chuàng)造的見(jiàn)解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評(píng)論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊、雜志和報(bào)刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負(fù)責(zé)企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界均受到極大的歡迎。但是，相對(duì)于公司內(nèi)大量有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和深邃的學(xué)術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過(guò)是“冰山的一角”。更多的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)是作為隱性知識(shí)存在于專家們的頭腦中，沒(méi)有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。

咨詢服務(wù)

客戶對(duì)象

面向總裁、高級(jí)主管、部長(zhǎng)、大公司的管理委員會(huì)，非盈利性機(jī)構(gòu)及政府高層領(lǐng)導(dǎo)就他們所關(guān)注的管理問(wèn)題提供咨詢。

業(yè)務(wù)范圍

為客戶特別是為企業(yè)設(shè)計(jì)、制定相配套的一體化解決方案，戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)，經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，組織結(jié)構(gòu)。集中于客戶可以量化的業(yè)績(jī)改進(jìn)，比如說(shuō)改進(jìn)銷售收入、利潤(rùn)成本、供貨時(shí)間、質(zhì)量等。麥肯錫的咨詢重點(diǎn)放在高級(jí)管理層所關(guān)心的議題上。工作內(nèi)容屬于戰(zhàn)略、總體組織和相關(guān)政策領(lǐng)域各占1/3。但在中國(guó)，戰(zhàn)略和組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)偏重大些。

公司目標(biāo)

1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問(wèn)題。

2、對(duì)高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。

3、預(yù)測(cè)今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問(wèn)題和各種機(jī)會(huì)，制定及時(shí)且務(wù)實(shí)的對(duì)策。

總之，麥肯錫就是要幫助客戶在其業(yè)務(wù)上作出積極的、持久的以及實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，并為此建立起足以吸引、發(fā)展、激勵(lì)和保留杰出人才的出色公司。

專家隊(duì)伍

麥肯錫擁有4500多名咨詢?nèi)藛T，分別來(lái)自78個(gè)國(guó)家，均具有世界著名學(xué)府的高等學(xué)位。據(jù) 1997年初統(tǒng)計(jì)，企業(yè)管理碩士（MBA）占49%，具有博士學(xué)位的占16%。在招聘咨詢?nèi)藛T時(shí)，麥肯錫著眼于杰出的品格和解決問(wèn)題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫多數(shù)咨詢?nèi)藛T在加入麥肯錫之前，已具有相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。在麥肯錫，職位級(jí)別和成就直接掛鉤。在咨詢?nèi)藛T的職業(yè)生涯中，麥肯錫對(duì)咨詢?nèi)藛T的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)審，評(píng)估其解決問(wèn)題的質(zhì)量和對(duì)客戶的影響。

GMAT邏輯

麥肯錫咨詢公司作為咨詢公司的無(wú)可爭(zhēng)議的“泰斗”，它開(kāi)創(chuàng)管理咨詢行業(yè)先河以及領(lǐng)先同業(yè)服務(wù)的赫赫聲名使得人們總對(duì)它敬仰有加。麥肯錫公司是最為著名的管理咨詢公司之一，最善于幫助企業(yè)的高層管理層診斷解決戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方面的關(guān)鍵性議題。

該公司的目標(biāo)是：1.為高層管理綜合研究和解決管理上的問(wèn)題和機(jī)遇。2.對(duì)高層主管所面臨的各種抉擇方案提供全面的建議。3.預(yù)測(cè)今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問(wèn)題和各種機(jī)會(huì)，制定及時(shí)且務(wù)實(shí)的對(duì)策。

咨詢工具：

麥肯錫：著名的三層面理論和7S模型

麥肯錫在咨詢理論上提出了比較著名的三層面理論和7S模型。

三層面理論的核心是在確保核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，選擇第二層面業(yè)務(wù)，使其迅速發(fā)展為第一層面，同時(shí)為未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展選擇第三層面業(yè)務(wù)。

7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。也就是說(shuō)，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”。

二、波士頓（BCG）

波士頓咨詢公司(BCG)是一家著名的美國(guó)企業(yè)管理咨詢公司，在戰(zhàn)略管理咨詢領(lǐng)域公認(rèn)為先驅(qū)。公司的最大特色和優(yōu)勢(shì)在于公司已經(jīng)擁有并還在不斷創(chuàng)立的高級(jí)管理咨詢工具和理論，管理學(xué)界極為著名的“波士頓矩陣”就是由公司20世紀(jì)60年代創(chuàng)立的。BCG的四大業(yè)務(wù)職能是企業(yè)策略、信息技術(shù)、企業(yè)組織、營(yíng)運(yùn)效益。作為一家極具創(chuàng)新精神的咨詢公司，從該公司走出了不少的咨詢界的奇才，國(guó)際著名咨詢公司的創(chuàng)始人都是來(lái)自波士頓咨詢公司。波士頓咨詢已發(fā)展為一家提供全方位企業(yè)策略的顧問(wèn)機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)關(guān)注金融服務(wù)、快速消費(fèi)品、工業(yè)、醫(yī)療保健、電信和能源業(yè)；

管理理論：

波士頓咨詢公司為管理理論的發(fā)展也作出了卓越的貢獻(xiàn)，他們率先提出并成功運(yùn)用推廣一些著名的管理理念和分析模型，豐富了管理理論：

波士頓咨詢公司提出了一系列分析工具和管理概念：

·經(jīng)驗(yàn)曲線(Experience curve)

·以時(shí)間為本的競(jìng)爭(zhēng)(Time-based competition)

·針對(duì)市場(chǎng)細(xì)分的營(yíng)銷法(Segment-of-one marketing)

·投資或產(chǎn)品組合策略（增長(zhǎng)/占有率矩陣）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以價(jià)值為本的管理模式(Value-based management)

·持續(xù)增長(zhǎng)方程式(Sustainable growth formula)

·股東總值(Total shareholder value)

·策略性的市場(chǎng)細(xì)分(Strategic segmentation)

·拓展準(zhǔn)顧客(Customer discovery)

·價(jià)值鏈分析(Value chain analysis)

業(yè)務(wù)范圍：

公司的主要業(yè)務(wù)范圍涉及消費(fèi)品及零售業(yè)、工業(yè)品、能源與公用事業(yè)、醫(yī)療保健、高新科技、金融服務(wù)等行業(yè)。主要為企業(yè)提供以下幾個(gè)方面的咨詢服務(wù)：

不同企業(yè)范疇間的資源分配；發(fā)展多元化的新業(yè)務(wù)；制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的策略，以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的轉(zhuǎn)變；了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力和經(jīng)營(yíng)方針；拓展新品牌以及為原有品牌重新定位；在銷售、制造、營(yíng)運(yùn)及開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品等方面，改善對(duì)顧客需求的回應(yīng)；識(shí)別恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，建立策略性聯(lián)盟、合營(yíng)企業(yè)及進(jìn)行收購(gòu)與分拆；協(xié)助新創(chuàng)建的企業(yè)走上正常營(yíng)運(yùn)的軌道。目前波士頓正逐步開(kāi)拓其他專項(xiàng)領(lǐng)域，其中包括采礦業(yè)、紙漿及造紙業(yè)、環(huán)境生態(tài)等行業(yè)；以及為企業(yè)策略創(chuàng)新而發(fā)展的“價(jià)值為本管理模式” 及“企業(yè)再造工程”等管理概念。

波士頓特色：用知識(shí)管理占據(jù)市場(chǎng)

1963年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中的智力資源中心，走出一條“用知識(shí)管理占據(jù)市場(chǎng)”的經(jīng)營(yíng)之路。

波士頓：波士頓矩陣領(lǐng)跑系列咨詢工具

波士頓的經(jīng)營(yíng)理念影響了世界上無(wú)數(shù)公司?，F(xiàn)在商界流行的競(jìng)爭(zhēng)手法如價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、上市鬧劇、傾銷與反傾銷，似乎都可以從波士頓顧問(wèn)們那里找到根源。

波士頓咨詢集團(tuán)法（又稱波士頓矩陣、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等）是由美國(guó)大型商業(yè)咨詢公司——波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group）首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。

對(duì)于一個(gè)擁有復(fù)雜產(chǎn)品系列的企業(yè)來(lái)說(shuō)，一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有二個(gè)：即市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力。市場(chǎng)引力包括企業(yè)銷售量（額）增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱及利潤(rùn)高低等。其中最主要的是反映市場(chǎng)引力的綜合指標(biāo)——銷售增長(zhǎng)率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實(shí)力包括市場(chǎng)占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場(chǎng)占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。銷售增長(zhǎng)率與市場(chǎng)占有率既相互影響，又互為條件：市場(chǎng)引力大，銷售增長(zhǎng)率高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應(yīng)的適應(yīng)能力，實(shí)力較強(qiáng)；如果僅有市場(chǎng)引力大，而沒(méi)有相應(yīng)的高銷售增長(zhǎng)率，則說(shuō)明企業(yè)尚無(wú)足夠?qū)嵙?，則該種產(chǎn)品也無(wú)法順利發(fā)展。相反，企業(yè)實(shí)力強(qiáng)，而市場(chǎng)引力小的產(chǎn)品也預(yù)示了該產(chǎn)品的市場(chǎng)前景不佳。

通過(guò)以上兩個(gè)因素相互作用，會(huì)出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增長(zhǎng)率高、市場(chǎng)占有率低的產(chǎn)品群（問(wèn)號(hào)類產(chǎn)品）；④銷售增長(zhǎng)率低、市場(chǎng)占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果能同時(shí)具有問(wèn)號(hào)產(chǎn)品，明星產(chǎn)品和現(xiàn)金牛產(chǎn)品這三類，就有希望保持企業(yè)當(dāng)前的利潤(rùn)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利潤(rùn)的穩(wěn)定，形成合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，維持資金平衡。

亨德森提出的許多管理思想如經(jīng)驗(yàn)曲線、增長(zhǎng)份額矩陣分析模型（即波士頓矩陣）等為BCG在戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域的地位奠定了智力基礎(chǔ)。

品牌倡導(dǎo)是來(lái)自客戶的口碑推薦，它是顯示品牌成功與否的信號(hào)。品牌倡導(dǎo)水平越強(qiáng)，企業(yè)或產(chǎn)品在顧客心目中所占的分量就會(huì)越重，其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力就越大。企業(yè)如果能夠量化品牌的倡導(dǎo)水平，就能掌握品牌倡導(dǎo)對(duì)企業(yè)營(yíng)收的影響，并制定戰(zhàn)略來(lái)提高品牌的口碑。BCG為此專門推出了品牌倡導(dǎo)指數(shù)——這是一個(gè)衡量品牌倡導(dǎo)水平的戰(zhàn)略指標(biāo)，其準(zhǔn)確程度大大超出現(xiàn)有方法。BCG于2013年第三季度開(kāi)展了針對(duì)中國(guó)技術(shù)、媒體和電信行業(yè)的品牌倡導(dǎo)

指數(shù)調(diào)查，涵蓋手機(jī)、平板電腦、智能電視、個(gè)人電腦和電信產(chǎn)品品類。本報(bào)告對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了深入分析，并為企業(yè)借助品牌倡導(dǎo)力量實(shí)現(xiàn)營(yíng)收增長(zhǎng)提出了切實(shí)可行的建議。

三、埃森哲：

1953年安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所為幫助通用電氣公司（GE）提高薪資處理效率，安裝了美國(guó)第一臺(tái)商用電腦，從此開(kāi)創(chuàng)了數(shù)據(jù)處理時(shí)代，當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人Joe Glickauf之后被稱為是電腦和高科技咨詢之父，為管理咨詢開(kāi)創(chuàng)了使用電腦和高科技解決問(wèn)題的先河，這個(gè)項(xiàng)目標(biāo)志著安達(dá)信咨詢業(yè)務(wù)的開(kāi)始，隨著咨詢業(yè)務(wù)的利潤(rùn)最終超過(guò)了審計(jì)部分，膨脹的咨詢部門已經(jīng)不甘寄人籬下，1989年成立安盛咨詢公司(Andersen Consulting)，2000年與安達(dá)信從經(jīng)濟(jì)上徹底分開(kāi)，2001年公司更名為埃森哲(Accenture)。

埃森哲新辦公樓

作為《財(cái)富》全球500強(qiáng)企業(yè)之一的管理咨詢、信息技術(shù)和外包服務(wù)公司，埃森哲是全球領(lǐng)先的企業(yè)績(jī)效提升專家.憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、廣泛的全球資源和在本土市場(chǎng)的成功實(shí)踐，埃森哲幫助客戶明確戰(zhàn)略，優(yōu)化流程，集成系統(tǒng)，引進(jìn)創(chuàng)新，提高整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 成為績(jī)效卓越的組織。

優(yōu)勢(shì)：

埃森哲每年將高達(dá)2.5億美元左右的資金投入到研發(fā)領(lǐng)域。利用這些研發(fā)投資，幫助客戶制定創(chuàng)新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)，將其商業(yè)化并加以推廣，并為客戶開(kāi)發(fā)市場(chǎng)化的解決方案。埃森哲的研究和創(chuàng)新項(xiàng)目旨在向客戶提供制定創(chuàng)新解決方案的前瞻性洞察力，并為客戶制定以高績(jī)效企業(yè)為目標(biāo)的戰(zhàn)略。

埃森哲的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)在于：既能夠?yàn)榭蛻粼O(shè)計(jì)制勝戰(zhàn)略，又具有強(qiáng)大的實(shí)施能力幫助客戶實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略愿景。埃森哲在中國(guó)的項(xiàng)目涵蓋了廣泛的行業(yè)和各種類型的解決方案。埃森哲為大型的國(guó)有企業(yè)提供企業(yè)轉(zhuǎn)型的咨詢和服務(wù)，幫助它們轉(zhuǎn)變成更加以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)。埃森哲還為客戶提供組織架構(gòu)重組或人員績(jī)效管理方面的咨詢服務(wù)。此外，在電子商務(wù)和信息系統(tǒng)咨詢服務(wù)領(lǐng)域，埃森哲在中國(guó)市場(chǎng)也一直占據(jù)領(lǐng)先地位。

業(yè)務(wù)服務(wù)范圍：

在埃森哲的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，為了全方位地滿足客戶的需求，正在不斷拓展自身的業(yè)務(wù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，包括管理及信息技術(shù)咨詢、企業(yè)經(jīng)營(yíng)外包、企業(yè)聯(lián)盟和風(fēng)險(xiǎn)投資。除了以產(chǎn)品制造業(yè)、通信和高科技、金融服務(wù)、資源、政府機(jī)構(gòu)等不同行業(yè)劃分服務(wù)內(nèi)容之外，還從以下幾方面提供咨詢服務(wù)：

客戶關(guān)系管理

通過(guò)與客戶合作，努力使企業(yè)對(duì)其顧客群的認(rèn)識(shí)與公司現(xiàn)有的資源狀況相適應(yīng)，以達(dá)到在提高公司利潤(rùn)率的同時(shí)為客戶增值的目的。

企業(yè)業(yè)務(wù)解決方案

致力于幫助客戶通過(guò)實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃等解決方案提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

電子商務(wù)

通過(guò)有預(yù)見(jiàn)性的效益分析，幫助客戶制定切實(shí)有效的電子商務(wù)方案并幫助客戶更快地實(shí)現(xiàn)這些方案。為客戶提供全新的見(jiàn)解和卓越的方法，克服或者完全避免在實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)過(guò)程中的各種障礙。

供應(yīng)鏈管理

在以下幾個(gè)方面具有深入的技能：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造策略和運(yùn)作、采購(gòu)及供應(yīng)商選擇、運(yùn)輸管理、分銷、庫(kù)存管理、價(jià)值鏈規(guī)劃、供應(yīng)鏈協(xié)同作業(yè)以及第四方物流方案等。

第三篇：咨詢管理公司工作總結(jié)

篤行咨詢管理公司顧問(wèn)組在XXX生產(chǎn)部的咨詢管理工作經(jīng)歷了三個(gè)多月，在這一期間，得到了XXX總經(jīng)理及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、全體員工的大力支持，做了一些我們做的工作。今天對(duì)我們?cè)赬XX生產(chǎn)部的咨詢工作簡(jiǎn)略的總結(jié)，希望得到總經(jīng)理及全體員工的指導(dǎo)和幫助，便于我們今后更好的為企業(yè)服務(wù)、為員工服務(wù)、為社會(huì)服務(wù)。

一、落實(shí)改善生產(chǎn)部工作方案，初見(jiàn)成果

《改善生產(chǎn)部工作方案》中15項(xiàng)以進(jìn)入操作的有13項(xiàng)占 86%）

1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)（文件管理）兩項(xiàng)（1）、解決集中辦公，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配（2）、改善辦公條件解決部分辦公設(shè)施用品（3）、建立完善生產(chǎn)部辦公文件資料的整理

2、倉(cāng)庫(kù)大盤點(diǎn)底、（摸清家底）（兩項(xiàng)）（1）、摸清家底（產(chǎn)品、材料、物品、呆料、積壓（2）、明確倉(cāng)庫(kù)近期改善方向、項(xiàng)目、措施、時(shí)間（3）、進(jìn)行大盤點(diǎn)的總結(jié)、整治、（有改善方案）處理：（查明原因以作出處理）；

3、產(chǎn)品質(zhì)量（1）、制定了《開(kāi)展60天全員質(zhì)量活動(dòng)方案》，（因故暫沒(méi)有推行）（2）、多次與負(fù)責(zé)質(zhì)量責(zé)任人進(jìn)行溝通交流并結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行指導(dǎo)（3）、對(duì)質(zhì)量管理編制、人員配置、選用進(jìn)行研討、對(duì)兼顧質(zhì)量主管一職的趙列順?lè)磸?fù)作思想工作；（4）、支持生產(chǎn)部與銷售部進(jìn)行改善貨期、質(zhì)量的研討并確定改善解決對(duì)策；

4、設(shè)備管理（1）、設(shè)備管理制度主要完善《設(shè)備維修申報(bào)》制定（2）、建立設(shè)備專人負(fù)責(zé)制，反復(fù)做好責(zé)任人X師傅思想工作，解決過(guò)去一直遺留下來(lái)的心結(jié)問(wèn)題，調(diào)整好心態(tài)，提高工作積極性（3）、支持提升專職人員X師傅的責(zé)任層次（提升為工程師）啟發(fā)引導(dǎo)勇于挑重?fù)?dān)，接受新的挑戰(zhàn)。

5、生產(chǎn)用工模式（1）、保障員工的精神狀態(tài)與體能狀態(tài)適合目前的工作負(fù)荷，改善勞動(dòng)強(qiáng)度，支持沒(méi)有兩天員工休息制的落實(shí)，并確保兩個(gè)星期天晚上不按排加班，保證員工一定的休息時(shí)間；（2）、對(duì)加工部的主管XXX、組長(zhǎng)XXX、進(jìn)行考核評(píng)估，支持對(duì)其提拔使用，對(duì)崗位、工資進(jìn)行調(diào)整，對(duì)職務(wù)重新定位。（3）、對(duì)加工部的部分家族成員進(jìn)行交流溝通，做好思想工作、要求以身作則，做好工作。

6、生產(chǎn)能力的提升

對(duì)注朔部計(jì)件進(jìn)行反復(fù)研討、調(diào)整生產(chǎn)模式，最終完成對(duì)注朔部實(shí)施計(jì)件工作方案,目前進(jìn)入試行調(diào)研階段。

7、技術(shù)干的培養(yǎng)（1）、注朔部對(duì)兩名新的模具技術(shù)員進(jìn)行培訓(xùn)；（2）、對(duì)管理人員進(jìn)行崗位職責(zé)學(xué)習(xí)培訓(xùn)；（3）、對(duì)部分管理人員進(jìn)行崗位職責(zé)考核；

8、碎料工作（1）、抓緊修好完善碎料機(jī)，使之處于良好壯態(tài)（2）、對(duì)碎料工作作出特別的安排，管理人員現(xiàn)場(chǎng)的指導(dǎo)與監(jiān)督，對(duì)碎料配足夠的人員、時(shí)間（每天不少16小時(shí)）進(jìn)行廢料粉碎，在春節(jié)前完成碎料工作。

9、績(jī)效考核工作

1、制定生產(chǎn)部管理人員的績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，管理人員接受生產(chǎn)部范圍的績(jī)效考核，使之公平合理

2、完成修定生產(chǎn)部管理人員的崗位職責(zé)，對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行一次培訓(xùn)，強(qiáng)化崗位職責(zé)的執(zhí)行。

10、開(kāi)展6S活動(dòng)

完成開(kāi)展6S活動(dòng)方案（因故暫沒(méi)有推行）

11、開(kāi)展真誠(chéng)一對(duì)活動(dòng)，建立“死黨”互幫互助關(guān)系，目前按計(jì)劃進(jìn)行之中。（1）、進(jìn)行一對(duì)一的啟動(dòng)活動(dòng)（2）、進(jìn)行一次個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃?rùn)z視（3）、進(jìn)行一次崗位職責(zé)的培訓(xùn)（4）、進(jìn)行一對(duì)一的成員進(jìn)行面對(duì)面的談話交流

12、開(kāi)展：“一對(duì)二”活動(dòng)，目前按計(jì)劃進(jìn)行之中，取得一定的成效

二、支持改善工作完成的主要文件

1、《生產(chǎn)部改善方案》

2、《生產(chǎn)部完善方案的執(zhí)行計(jì)劃》

3、《節(jié)日后加快推進(jìn)改善工作的計(jì)劃按排》

4、《關(guān)于開(kāi)展60天全員質(zhì)量活動(dòng)》

5、《開(kāi)展6S活動(dòng)方案》

6、《制定生產(chǎn)部管理人員績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)》

7、《年終大盤點(diǎn)總結(jié)》

8、《給總經(jīng)理函》

9、《關(guān)于生產(chǎn)部開(kāi)展巡檢活動(dòng)方案》系列文件（1——4）

10、“真誠(chéng)一對(duì)一活動(dòng)”計(jì)劃書

11、“成長(zhǎng)一對(duì)二活動(dòng)”計(jì)劃書

12、真誠(chéng)一對(duì)一活動(dòng)個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃書

13、三個(gè)月咨詢工作計(jì)劃書

14、《關(guān)于生產(chǎn)部注朔車間計(jì)件管理細(xì)則的幾個(gè)問(wèn)題的提示》

15、《給一對(duì)死黨的信》

16、《勞動(dòng)合同版本》

三、最為感受幾項(xiàng)工作

1、總經(jīng)理對(duì)改善生產(chǎn)部工作，給予大力的支持，突出：

一是對(duì)年終大盤點(diǎn)，從動(dòng)員、方案、過(guò)程、監(jiān)督、結(jié)果、檢視、總結(jié)、問(wèn)責(zé)、處理、一絲不茍、堅(jiān)定不移；

二是協(xié)調(diào)解決部門解決客戶投訴，主持、主導(dǎo)銷售部與生產(chǎn)部的協(xié)調(diào)工作的啟發(fā)、引導(dǎo)、公平、合理、客觀、清晰、支持，使之達(dá)到倆個(gè)部門相互了解、相互理解相互支持；

三是對(duì)生產(chǎn)部管理人員的崗位職責(zé)目標(biāo)具體化管理執(zhí)行要求推行，從要求、設(shè)計(jì)、監(jiān)督、跟蹤、結(jié)果都十分的關(guān)注與重視；

四是對(duì)改善生產(chǎn)部的管理環(huán)境，解決員工的福利，包括：休息、辦公條件、員工宿舍、員工伙食，不單態(tài)度鮮明，而且資金支持；

五是對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的檢查與監(jiān)督不斷提出改善意見(jiàn)與要求，包括：生產(chǎn)工藝、流程、設(shè)備、質(zhì)量、貨期、成本，現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督檢查；

六是積極參加生產(chǎn)部開(kāi)展的“真誠(chéng)一對(duì)一活動(dòng)”，兩次親自到場(chǎng)參加活動(dòng)，并真誠(chéng)與員工面對(duì)面的交流；場(chǎng)面非常感人；

七、為了有效的支持生產(chǎn)部的改善，及時(shí)受權(quán)方國(guó)初經(jīng)理全力支持生產(chǎn)部的改善工作；充分體現(xiàn)了總經(jīng)理對(duì)生產(chǎn)部改善工作的支持；

八、總經(jīng)理支持生產(chǎn)部的工作，只要需要，顧問(wèn)組提出，工作再忙，也積極的參與。真正體現(xiàn)總經(jīng)理對(duì)企業(yè)的關(guān)注、重視，體現(xiàn)了時(shí)間、行動(dòng)（用心）“兩個(gè)回歸”

2、對(duì)生產(chǎn)部的管理團(tuán)隊(duì)有了更加全面、深層的了解，特別是部門的主要領(lǐng)導(dǎo)X經(jīng)理了解。經(jīng)過(guò)三個(gè)月的接觸、交流、共事，考察，現(xiàn)任生產(chǎn)部主要領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)水平、管理能力、綜合素質(zhì)仍有很大的提升空間，主要是： 一是生產(chǎn)部的整體發(fā)展規(guī)劃能力； 二是統(tǒng)籌生產(chǎn)部的整體運(yùn)作能力；

三是統(tǒng)領(lǐng)生產(chǎn)部管理班子的同心、協(xié)調(diào)、合作的能力； 四是生產(chǎn)部現(xiàn)場(chǎng)的組織、計(jì)劃、監(jiān)督、控制能力； 五是關(guān)愛(ài)員工，提升員工素質(zhì)培訓(xùn)，（心態(tài)、技能）及思想工作的能力； 六是身體力行，高品格的管理風(fēng)范的影響力； 七是文字、演講、學(xué)習(xí)、溝通的能力；

八是對(duì)突發(fā)事件特別人際關(guān)系的處理及應(yīng)變能力；

九是幾個(gè)生產(chǎn)部的管理人員（特別是注朔部、加工部主管）更需要抓緊培養(yǎng)，提升他們的能力，否則難以勝任崗位要求，難以支持生產(chǎn)部的生產(chǎn)管理的需要。

3、廣泛聆聽(tīng)員工的心聲、合理訴求。

一是對(duì)管理者管理能力評(píng)議（負(fù)面的、期望的）；

二是對(duì)目前績(jī)效考核的方式及做法有感不公開(kāi)、不公平； 三是對(duì)員工的福利（包括休息、加班、伙食）不滿的意見(jiàn) 四是對(duì)生產(chǎn)環(huán)境、程序、衛(wèi)生、工具管理看法； 五是對(duì)生產(chǎn)安全的重視不夠；

六是對(duì)員工的思想問(wèn)題及過(guò)錯(cuò)的處理簡(jiǎn)單；

七是很少關(guān)注員工學(xué)習(xí)、培訓(xùn)（心態(tài)、技能）技術(shù)力量不足； 八是對(duì)員工下班后的業(yè)余娛樂(lè)文化生活關(guān)心不夠；

九是員工對(duì)個(gè)別家族成員在企業(yè)的賭博行為與工作表現(xiàn)表示不滿；

十是對(duì)管理人員的行為表現(xiàn)說(shuō)得多做得少、承諾的不兌現(xiàn)不滿，失去了信任等。

員工能夠與我們的交流講真話、講實(shí)話，把期望寄托我們顧問(wèn)組，我們深感欣慰，說(shuō)明員工對(duì)企業(yè)的關(guān)注與關(guān)心，也說(shuō)明對(duì)我們管理公司的信任與支持。

4、問(wèn)責(zé)檢視法——是推動(dòng)執(zhí)行的有效模式

流程：設(shè)計(jì)——確認(rèn)——執(zhí)行——監(jiān)督——檢視——結(jié)果——評(píng)估。模式過(guò)程：

總經(jīng)理代言人X經(jīng)理、管理公司顧問(wèn)組、生產(chǎn)部經(jīng)理，每周一對(duì)生產(chǎn)部與管理公司設(shè)計(jì)的周計(jì)劃或?qū)ｎ}方案——都要三方研討達(dá)到共識(shí)確認(rèn)，明確執(zhí)行責(zé)任人，執(zhí)行責(zé)任人按確認(rèn)的計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)行執(zhí)行，——在執(zhí)行過(guò)程中顧問(wèn)組與經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行人X經(jīng)理的進(jìn)度及執(zhí)行效果，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行效果的欠缺，及時(shí)的三方交流，——對(duì)一項(xiàng)工作或計(jì)劃按照檢視點(diǎn)進(jìn)行檢視，——檢視結(jié)果滿意度，及時(shí)進(jìn)行總結(jié)做出評(píng)估。這種模式對(duì)執(zhí)行力較差管理或自覺(jué)性較差管理人員（員工）是最有效的促進(jìn)模式。這次生產(chǎn)部在改變現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)計(jì)酬模式,實(shí)施新的執(zhí)行計(jì)件工資的生產(chǎn)模式時(shí)，就是遵循這種流程及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決問(wèn)題，使新的生產(chǎn)模式更加有序、有法、有章的試行。確保新的操作模式的嚴(yán)謹(jǐn)性與嚴(yán)肅性，保障生產(chǎn)效能的時(shí)效性，實(shí)效性。

5、對(duì)總經(jīng)理于生產(chǎn)部X經(jīng)理的教練初見(jiàn)成效

在XXX公司的咨詢協(xié)議中，提出要對(duì)總經(jīng)理與生產(chǎn)部X經(jīng)理分別進(jìn)行教練，教練的方式主要是結(jié)合企業(yè)咨詢過(guò)程所遇到的短板、欠缺、不足、缺點(diǎn)、問(wèn)題，包括在心態(tài)、能力、模式、方法、思維模式、行為習(xí)慣等，顧問(wèn)組以獨(dú)特的特長(zhǎng)、智慧、能力、手段、方法，隨時(shí)以事實(shí)為依據(jù)，以理念為指導(dǎo)、及時(shí)進(jìn)行面對(duì)面，甚至致函、書信方式進(jìn)行指導(dǎo)、溝通、交流。今天的成果，使總經(jīng)理在“兩個(gè)回歸”：一是時(shí)間回歸——多一點(diǎn)時(shí)間在企業(yè)，在生產(chǎn)部，二是心的回歸——多一點(diǎn)時(shí)間關(guān)注指導(dǎo)生產(chǎn)部，這一點(diǎn)總經(jīng)理有了一定的改善與進(jìn)步。生產(chǎn)部X經(jīng)理也在這樣的過(guò)程中艱苦、艱難的接受挑戰(zhàn)，在挑戰(zhàn)中逐步成長(zhǎng)進(jìn)步。

四、我們的不足

1、進(jìn)入生產(chǎn)部支持生產(chǎn)部的改善工作缺乏全面、深層次的了解。導(dǎo)致解決問(wèn)題心里準(zhǔn)備不足，用大量的時(shí)間用與解決人的問(wèn)題，人與人的關(guān)系上，導(dǎo)致在具體支持生產(chǎn)部在改善流程、工藝制度、貨期、質(zhì)量、成本推進(jìn)有一定的難度直接影響了進(jìn)度。

2、在實(shí)施改善工作的過(guò)程我們推進(jìn)的力度不夠，提出的工作計(jì)劃與要求的時(shí)候沒(méi)有采取有力的措施去解決。例如（1）、各管理人員的崗位職責(zé)的修定與建立，2、注朔部的計(jì)件方案制定，（3）生產(chǎn)部新設(shè)備的安裝及兩個(gè)車間合并的方案遲遲沒(méi)有按計(jì)劃落實(shí)。

3、對(duì)生產(chǎn)部的管理班子的現(xiàn)狀的改善，沒(méi)有及時(shí)采取有效的計(jì)劃、辦法進(jìn)行調(diào)整解決。目前的管理班子的團(tuán)結(jié)、協(xié)調(diào)、合作、支持尚要做更深層次的工作。對(duì)全面推進(jìn)生產(chǎn)部的改善造成一定的影響。

4、在支持生產(chǎn)部改善工作過(guò)程中，在推進(jìn)執(zhí)行計(jì)劃與方案時(shí)，與生產(chǎn)部實(shí)際工作協(xié)調(diào)性不夠，導(dǎo)致推進(jìn)工作有些脫接，表現(xiàn)在生產(chǎn)部有生產(chǎn)部的工作，而管理公司提出的計(jì)劃得不到好的落實(shí)。

支持XXX生產(chǎn)部的三個(gè)月工作今天結(jié)束了，在這一期間，非常感謝XXX、非常感謝XX總經(jīng)理、非常感謝XXX經(jīng)理、非常感謝生產(chǎn)部X經(jīng)理及全體XXX的全體員工的大力支持，給我們顧問(wèn)公司一個(gè)學(xué)習(xí)、鍛練、共同成長(zhǎng)的舞臺(tái)。我們深知我們的工作有許多不足，有很多需要改善的地方，我們懇請(qǐng)XXX的領(lǐng)導(dǎo)及同仁多給指導(dǎo)與幫助。

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第四篇：如何尋找管理咨詢公司？

隨著企業(yè)對(duì)管理咨詢的需求愈來(lái)愈多，如何選擇一個(gè)合適的管理咨詢公司成為橫在企業(yè)和管理咨詢公司之間的一個(gè)難題。國(guó)內(nèi)管理咨詢公司眾多，知名的也不少，但由于管理咨詢產(chǎn)品信息和公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)模式及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人水平都缺乏透明度，使得企業(yè)難以選擇。另外，一些有特長(zhǎng)的小型管理咨詢公司由于缺乏品牌知名度，而被冷落。

失敗在哪里？

據(jù)調(diào)查，超過(guò)60%的管理咨詢項(xiàng)目失敗的原因是前期咨詢需求界定錯(cuò)誤。而項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的水平幾乎決定了項(xiàng)目的成敗。一個(gè)管理咨詢項(xiàng)目的成功與否在項(xiàng)目開(kāi)始前就基本確定了。而在前期界定需求，選擇咨詢公司及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人方面，企業(yè)基本處于無(wú)可奈何的被動(dòng)地位。因?yàn)樗麄冞B自己的需求都需要供應(yīng)商——咨詢公司來(lái)界定。管理咨詢是一個(gè)不對(duì)稱信息市場(chǎng)，即供應(yīng)方相對(duì)于采購(gòu)方占有絕對(duì)的信息優(yōu)勢(shì)。在管理咨詢公司專業(yè)的包裝下，這種不對(duì)稱信息狀態(tài)被進(jìn)一步放大。

對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的選擇，同樣面臨嚴(yán)重的信息不對(duì)稱，一個(gè)大型管理咨詢公司，僅合伙人就上百人，專業(yè)能力，方案實(shí)施能力差別巨大，如果沒(méi)有來(lái)自其內(nèi)部的信息，很難選出合適，且性價(jià)比高的合伙人。從這方面看，選公司不如選合伙人。常見(jiàn)情況是，企業(yè)選擇了一個(gè)著名的管理咨詢公司，卻由于選錯(cuò)了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)開(kāi)了，熱鬧、群情激昂，畢竟老板出面支持是不一般的，咨詢公司也早就表示在項(xiàng)目結(jié)束后會(huì)提高人力資源部的地位，人力資源部長(zhǎng)躊躇滿志。這是我們常看到的管理咨詢公司進(jìn)駐企業(yè)時(shí)的情景。這時(shí)候的部長(zhǎng)大人很難想到咨詢項(xiàng)目帶來(lái)的可能不是顧問(wèn)幫助干活的輕松，而是各方利益博弈帶來(lái)的麻煩。人力資源部畢竟只是一個(gè)輔助性質(zhì)的部門，不屬于任何業(yè)務(wù)部門，在這里卻要領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)關(guān)系到各業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目，難度不是一般的大：合同中的缺陷會(huì)暴露出來(lái)，老板的期望值過(guò)高，咨詢顧問(wèn)缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)與業(yè)務(wù)部門溝通帶來(lái)沖突，業(yè)務(wù)部門不愿意配合，陽(yáng)奉陰違，最麻煩是項(xiàng)目分期匯報(bào)時(shí)被老板或業(yè)務(wù)部門駁回，作為項(xiàng)目引進(jìn)者，人力資源部的尷尬可想而知。

如何檢驗(yàn)成果？

大多數(shù)咨詢公司都把提供文案作為項(xiàng)目的最終成果，每到項(xiàng)目要結(jié)款的時(shí)候，顧問(wèn)們提供的是厚厚的文檔，公司付出的是厚厚的鈔票。項(xiàng)目經(jīng)理常教導(dǎo)顧問(wèn)：沒(méi)有結(jié)果，有過(guò)程，看不到過(guò)程，有文檔。一般咨詢公司所謂的顯性成果就是厚厚的文檔。其中系統(tǒng)性、邏輯性是說(shuō)服客戶的關(guān)鍵，但邏輯的前提是信息對(duì)稱。經(jīng)常看到管理咨詢主管們?cè)诹R下屬顧問(wèn)的文案缺乏邏輯。想起馮友蘭先生的一句話：“有人以

為凡是依邏輯講的徹底的學(xué)問(wèn)，都是科學(xué)?！眴?wèn)題是，科學(xué)真的對(duì)管理咨詢那么重要嗎？實(shí)際上，只在一種情況下答案是肯定的，就是管理的對(duì)象——人不再有自主的思考，并且所有人對(duì)同樣的刺激表現(xiàn)出同樣的反應(yīng)。在管理咨詢項(xiàng)目中，要想在沒(méi)有主觀設(shè)定目標(biāo)的情況下找出合乎邏輯的方案幾乎是不可能的。而主觀設(shè)定目標(biāo)的荒謬之處就在于管理中人的主觀因素的復(fù)雜性及人的多目標(biāo)特征。大多數(shù)管理咨詢顧問(wèn)不敢把決定著個(gè)人行為的主觀觀念作為起點(diǎn)，他們系統(tǒng)地以支配個(gè)人行為的觀念，而不是他們對(duì)自己行為的理論結(jié)論作為起點(diǎn)。即他們自己的行為本身很可能就是方案的起點(diǎn)和結(jié)論。所以某著名管理咨詢公司在描述其管理咨詢奧秘的著作中，提出了預(yù)期性假設(shè)的做法，并奉為法寶。只要有了假設(shè)，就不愁沒(méi)有邏輯，因?yàn)樽源艘磺匈Y料的收集都是按照這個(gè)假設(shè)的方向進(jìn)行的。雖然表面上說(shuō)的原因是為了避免“不必要”的資料干擾精力。至于基于行業(yè)分析的戰(zhàn)略，是否是先有了戰(zhàn)略導(dǎo)向，再收集相關(guān)行業(yè)資料就很難說(shuō)了。

所以說(shuō)，對(duì)項(xiàng)目成果的檢驗(yàn)，僅僅看文檔是否合邏輯是不夠的，還要看顧問(wèn)能否真正給客戶帶來(lái)變化，哪怕這種變化是不好衡量的，如：?jiǎn)T工行為習(xí)慣，心理架構(gòu)等發(fā)生的變化。管理咨詢賣的是服務(wù)，產(chǎn)品是通過(guò)“人”來(lái)體現(xiàn)的，產(chǎn)品的效果也是通過(guò)“人”來(lái)體現(xiàn)的。雖然管理咨詢公司極力將產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、可衡量化，客戶付款拿到的是量化的方案。

但是客戶得到的價(jià)值是多少，卻不是由方案的多少來(lái)決定的。而是咨詢內(nèi)在的東西：對(duì)問(wèn)題的看法是否正確？解決問(wèn)題的思路是否正確？實(shí)施是否簡(jiǎn)便到位？企業(yè)家觀念是否已經(jīng)跟上變革內(nèi)容？等等。

另一方面，咨詢的價(jià)值因顧問(wèn)與客戶的關(guān)系不同而不同：對(duì)方案的認(rèn)可，對(duì)方法論的認(rèn)可以及充分信任基礎(chǔ)上的關(guān)于認(rèn)識(shí)論的交流。高層次咨詢的價(jià)值正如老子所說(shuō)：少即是多?；蛘邞?yīng)俗語(yǔ)所說(shuō)：假傳傳萬(wàn)卷，真?zhèn)饕痪湓挕?/p>

第三方咨詢

動(dòng)機(jī)，只有動(dòng)機(jī)與客戶需求一致，才有可能產(chǎn)生全心全意服務(wù)客戶的結(jié)果。

“管理咨詢需求界定”必須獨(dú)立出管理咨詢這個(gè)行業(yè)，才能規(guī)避動(dòng)機(jī)上的沖突。

在聘請(qǐng)管理公司之前先聘請(qǐng)一個(gè)“第三方”，從表面上看，是在傳統(tǒng)的客戶企業(yè)（甲方）和咨詢公司（乙方）之間人為地增加了一個(gè)第三方，似乎是增加了中間環(huán)節(jié)和咨詢費(fèi)用；但其實(shí)是為企業(yè)創(chuàng)造了更大的價(jià)值，甚至是節(jié)約了咨詢費(fèi)用。

首先，第三方可以幫助企業(yè)選擇出最合適的管理咨詢公司，并最大限度地防范管理咨詢風(fēng)險(xiǎn)。由于現(xiàn)在咨詢公司良莠不齊、咨詢過(guò)程混亂無(wú)序、咨詢質(zhì)量乏善可陳，這

使得對(duì)咨詢公司的甄選識(shí)別和過(guò)程控制變得十分關(guān)鍵。而企業(yè)往往缺乏這方面的經(jīng)驗(yàn)，比如我們就不止一次地發(fā)現(xiàn)有企業(yè)邀請(qǐng)一些國(guó)際人力資源咨詢公司去做企業(yè)文化咨詢，他們卻不知道這些公司雖然知名度很大、但其實(shí)基本上是不能提供企業(yè)文化咨詢服務(wù)的。通過(guò)引進(jìn)一個(gè)專業(yè)的“第三方咨詢”，將可以幫助企業(yè)避免在一開(kāi)始選擇咨詢公司的時(shí)候就犯下錯(cuò)誤，更可以幫助企業(yè)對(duì)咨詢服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)和風(fēng)險(xiǎn)控制。

其次，第三方可以幫助甲方企業(yè)在合同談判中處于有利位臵，并最終支付一個(gè)合理的咨詢費(fèi)用。正如前面所言，在管理咨詢過(guò)程中的信息不對(duì)稱現(xiàn)象極為嚴(yán)重。由于甲方企業(yè)對(duì)咨詢行業(yè)缺乏足夠了解，很容易被咨詢公司所謂“我們過(guò)去同類項(xiàng)目報(bào)價(jià)都要100萬(wàn)，這次給你們60萬(wàn)已是極大優(yōu)惠”（事實(shí)上他同類項(xiàng)目過(guò)去一般收費(fèi)僅30萬(wàn)元）、“咨詢行業(yè)的慣例都是首付50%，中期報(bào)告提交后應(yīng)再支付30%”（事實(shí)上，行業(yè)從來(lái)沒(méi)有這樣的慣例，首付40%、30%乃至20%的也是比比皆是）等言辭所唬。而通過(guò)引進(jìn)一個(gè)專業(yè)的“第三方咨詢”來(lái)參與合同的談判，就可以使企業(yè)處于有利的地位，而最終為企業(yè)節(jié)約的咨詢費(fèi)用更可能會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于他所付給第三方咨詢的費(fèi)用。

最后，即使是最專業(yè)的管理公司，在過(guò)程中，都會(huì)或多或少地受到其過(guò)去咨詢經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)積累和個(gè)人經(jīng)歷的局限。因此在咨詢服務(wù)的過(guò)程中，如果能引入同樣專業(yè)的第三方咨詢，由于他本身也是相關(guān)領(lǐng)域的咨詢專家，將可以在一些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)上（比如診斷報(bào)告或中期報(bào)告的討論時(shí)）貢獻(xiàn)其經(jīng)驗(yàn)和智慧，以開(kāi)拓項(xiàng)目的思路、豐富咨詢的成果、使咨詢項(xiàng)目獲得更大成功。

參考資料：西安管理咨詢

第五篇：管理咨詢公司咨詢案例

管理咨詢公司咨詢案例

【客戶背景】

該公司是一家專業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)各類智能家居、家電控制器、LED電源、醫(yī)用霧化器及各種單片機(jī)技術(shù)開(kāi)發(fā)和應(yīng)用的高新技術(shù)企業(yè)。產(chǎn)品涵蓋了除濕機(jī)、變頻空調(diào)、智能馬桶、熱水器、廚衛(wèi)、按摩器、咖啡機(jī)、空氣清新機(jī)、移動(dòng)空調(diào)等產(chǎn)品的控制器。近期成功研發(fā)的用于風(fēng)電領(lǐng)域的風(fēng)光互補(bǔ)器和用于家電領(lǐng)域的直流無(wú)刷電機(jī)技術(shù)更處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。公司擁有先進(jìn)的研發(fā)、生產(chǎn)、檢測(cè)設(shè)備?？筛鶕?jù)市場(chǎng)的發(fā)展及客戶的不同要求，進(jìn)行設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，并提供一整套完整的硬件設(shè)計(jì)和軟件開(kāi)發(fā)方案，擁有自己的核心技術(shù)及自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。公司自2003年成立至今，已經(jīng)發(fā)展10年有余，憑借雄厚的研發(fā)實(shí)力，卓越的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，為飛利浦、TCL、Dometic等國(guó)內(nèi)外多家知名企業(yè)的產(chǎn)品提供配套和開(kāi)發(fā)。為了實(shí)現(xiàn)加速國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)對(duì)人力資源管理方面的要求，聘請(qǐng)我們?yōu)槠溟_(kāi)展人力資源管理咨詢項(xiàng)目。

【現(xiàn)狀分析】

通過(guò)深入調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)該公司在人力資源管理方面主要存在如下問(wèn)題：

1、人力資源管理采取以往傳統(tǒng)模式，各級(jí)崗位能力素質(zhì)要求不具體、不明確。特別是公司關(guān)鍵部門--研發(fā)部，員工之間橫向溝通、協(xié)作的功能較差。

2、各部門之間的工作流程不清晰明確，流程繁瑣，復(fù)雜

3、員工培訓(xùn)盲目，常常是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)到哪方面需要就進(jìn)行哪方面培訓(xùn)。

【解決方案】

1、根據(jù)公司實(shí)際情況，針對(duì)各關(guān)鍵部門特別是研發(fā)部制定一套合理的適用的能力素質(zhì)模型。

2、在各部門之間定制一套具體清晰的流程，明確清楚各個(gè)部門的工作內(nèi)容與要點(diǎn)。

3、能力素質(zhì)模型在員工培訓(xùn)中的應(yīng)用。

【方案實(shí)施】在方案實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)討論、講解，我們對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)給予解決，最終使公司各關(guān)鍵部門的崗位能力素質(zhì)模型得以運(yùn)用，并對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行了操作培訓(xùn)，然后，正式實(shí)施方案。

【實(shí)施效果】

該公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)最終形成的解決方案非常滿意。模型實(shí)施后，員工之間溝通、協(xié)作的能力加強(qiáng)，員工招聘、培訓(xùn)和薪酬設(shè)計(jì)有了明確具體的標(biāo)準(zhǔn)，公司內(nèi)部員工的工作熱情極大的增強(qiáng)了。

【改革過(guò)程】

企管顧問(wèn)進(jìn)駐，標(biāo)志著變革的春風(fēng)已經(jīng)吹進(jìn)了越來(lái)越多的企業(yè)家心里，隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和客戶需求的變化，變革已成為企業(yè)發(fā)展的唯一途徑。文菲斯特顧問(wèn)一直用口碑和專業(yè)證明存在價(jià)值，打造新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下的制造企業(yè)，做中國(guó)口碑最好的咨詢公司是我們努力的方向和動(dòng)力。

越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)走上變革之路，您如果還在觀望，有可能會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后，文菲斯特顧問(wèn)將以專業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)為您開(kāi)啟未來(lái)的大門！