第一篇：家電物流模式 海爾與安泰達(dá)的比較

很多人對家電企業(yè)自己做物流持懷疑的態(tài)度，認(rèn)為是“肥水不留外人田”的做法。其實情況并非如此簡單。據(jù)筆者多年的觀察這些企業(yè)對自身的核心定位都非常清楚，而且很多業(yè)務(wù)都已經(jīng)外包。為什么在推行“第三方物流”的今天開始自己嘗試做物流呢我想這是一種無奈的選擇。像海爾、科龍這樣的大型家電企業(yè)，在其發(fā)展史中歷經(jīng)磨難，企業(yè)心態(tài)都比較成熟。將其原因簡單地歸結(jié)為怕被別人掙錢，是不對的。而真正的原因是中國物流市場服務(wù)方不成熟，沒有達(dá)到企業(yè)的需求，所以才自己來做。

本文通過對由海爾物流公司和廣州安泰達(dá)物流公司的操作模式的對比，對家電物流的運營模式進行探討。由于兩者在家電物流中有舉足輕重的地位，通過對兩者的對比分析，使讀者從中得到一些啟發(fā)和幫助。

組建背景

２０００年前后，家電企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)已充分顯現(xiàn)，國內(nèi)市場處于供過于求的狀態(tài)。企業(yè)承受著原材料漲價和價格戰(zhàn)的雙重壓力生產(chǎn)領(lǐng)域可挖掘的降低成本的潛力已不大而在產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)的競爭中卻出現(xiàn)了最后一公里不能到位的情況，嚴(yán)重地影響了企業(yè)的形象。由于國內(nèi)物流服務(wù)市場不完善，因此國內(nèi)家電企業(yè)從自身的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，嘗試組建物流公司。海爾物流與安泰達(dá)物流公司就是在這種背景下成立的。

海爾物流是海爾集團順應(yīng)市場需求做出的一項重大決策。海爾物流成立后陸續(xù)推出了“一流三網(wǎng)”、“流程再造”的理念，被國家經(jīng)貿(mào)委評為“現(xiàn)代物流工作重點聯(lián)系單位”；被中物聯(lián)評為“中國物流示范基地”海爾物流的一舉一動無不引起物流業(yè)的關(guān)注。

廣州安泰達(dá)物流有限公司是由中遠(yuǎn)物流、廣州科龍、無錫小天鵝三家企業(yè)共同出資組建的一家第三方物流公司，專注于為家電及消費電子類客戶提供綜合物流服務(wù)。其中中遠(yuǎn)物流占股６０％，其它兩家家電企業(yè)各占股２０％。

公司定位

海爾物流的定位是“立足海爾，放眼社會”。安泰達(dá)物流的定位是“社會化的第三方物流，確保為客戶提供一流的服務(wù)”。通過對二者的定位對比，我們可以看出，雖然科龍公司與小天鵝公司參股安泰達(dá)物流公司，但在安泰達(dá)物流公司成立之初，就已確立了社會化的第三方物流的地位，使其在社會化運作方面較海爾物流具有得天獨厚的優(yōu)勢。

公司組成海爾物流是以海爾集團為主體成立的一家物流企業(yè)。其經(jīng)營、決策人是從原企業(yè)的銷售、倉儲、運輸?shù)炔块T抽調(diào)的。從建立之初，人員的專業(yè)化水平就受到一定的限制。事實證明，由于對社會化物流不了解，使海爾物流在社會化運作方面沒有建樹。同時由于海爾集團獨家掌控海爾物流，業(yè)內(nèi)企業(yè)不敢與其合作，導(dǎo)致海爾物流的資源得不到有效的利用。安泰達(dá)物流的主體是三家企業(yè)，中遠(yuǎn)物流是大股東，在經(jīng)營管理方面起決定性的作用，它不僅擁有專業(yè)化人才，社會化物流的經(jīng)驗也較豐富?？讫埡托√禊Z的加盟，使內(nèi)部資源得到有效地利用。這就使安泰達(dá)物流在家電物流方面駕輕就熟。

公司規(guī)模

海爾物流在全國建立了１２個配送中心，１５５０個專賣店和９０００多個網(wǎng)點。成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系相當(dāng)完備．但是除經(jīng)營自身業(yè)務(wù)外，至今只是操作一些食品行業(yè)的物流，對于其他家電企業(yè)物流基本沒有涉足。安泰達(dá)物流在全國近４０城市設(shè)有分公司、辦事處，管理運作著全國各地５５個城市，７０多個中轉(zhuǎn)倉／配送中心（ＲＤＣ），已與科龍、小天鵝、惠而浦、夏普、伊萊克斯、海信、萬和等多家知名企業(yè)建立了良好的合作關(guān)系，業(yè)務(wù)涉及從生產(chǎn)基地本部成品倉庫管理、裝卸搬運、干線運輸（公路、鐵路、航空、海運）、全國各地中轉(zhuǎn)倉／配送中心的倉庫管理業(yè)務(wù)、各地配送管理的全過程。

服務(wù)手段

基礎(chǔ)設(shè)施：海爾物流與安泰達(dá)物流都是由知名企業(yè)投資建立的，基礎(chǔ)設(shè)施非常完備，尤其是在信息系統(tǒng)方面，都基本實現(xiàn)了全程跟蹤、可視化，條形碼等信息化管理手段也非常完備。在基礎(chǔ)設(shè)施，如車輛、大型倉儲等方面，則一般采取外包的方式。信息平臺：海爾物流的信息化系統(tǒng)是基本鑲嵌在企業(yè)ＥＲＰ功能塊上，使得海爾產(chǎn)品從銷售訂單到生產(chǎn)排單、成品出庫單、運單都實現(xiàn)了同步的功能，所以在安排車輛、集約產(chǎn)品方面達(dá)到了非常精細(xì)的地步。安泰達(dá)物流直接啟用的是中遠(yuǎn)物流信息事業(yè)部的５１５６信息系統(tǒng)，這是一套完全社會化物流企業(yè)的信息軟件，通過物流網(wǎng)站實現(xiàn)對信息進行實時傳遞和處理，可以滿足多物流服務(wù)商、多服務(wù)網(wǎng)點、多物流客戶網(wǎng)點的協(xié)同工作，實現(xiàn)對物流業(yè)務(wù)全程的控制和管理。同時這套系統(tǒng)還可以與物流服務(wù)需求客戶實現(xiàn)對接，具有很強的擴展性。通過對于信息運作的比較，我們也能夠得出海爾物流注重的是企業(yè)內(nèi)部物流，而安泰達(dá)物流則更重視社會物流。整體運作

以海爾企業(yè)內(nèi)部物流一體化的運作實例說明其特點。某日某百貨公司通過海爾網(wǎng)站的電子商務(wù)平臺下達(dá)了 ５５ 臺商用空調(diào)的定單。海爾物流計算機系統(tǒng)上顯示出商用空調(diào)事業(yè)部缺料的情況。采購部門向空壓機供應(yīng)商發(fā)布網(wǎng)上定單；配送部門四小時送料到工位。海爾五日內(nèi)完成定單的生產(chǎn)，并在當(dāng)天配送給用戶。我們可以從中看出海爾物流對提高內(nèi)部物流（銷售物流、生產(chǎn)物流）水平具有巨大的貢獻。引以為豪的是設(shè)在青島的自動化物流中心和采用了現(xiàn)代化物流模式（供應(yīng)鏈的概念）取得的降低銷售采購費用近７億元人民幣的業(yè)績。雖然海爾物流也面對市場進行成品物流業(yè)務(wù)招標(biāo)，但是其優(yōu)勢還是在產(chǎn)品下線之前的物流操作，所以我認(rèn)為海爾物流雖然掛著物流的牌子，其操作基本上是供應(yīng)鏈模式的延伸，近期工作的重點還是在企業(yè)內(nèi)部。安泰達(dá)物流從建立之初就定位在現(xiàn)代化第三方物流企業(yè)，它的著眼點基本上是面對社會進行物流操作，據(jù)悉安泰達(dá)物流在 ２００２ 年的銷售額已經(jīng)達(dá)到 ２．５ 億元。

以上關(guān)于海爾物流和安泰達(dá)物流的一些基本情況是從大的方面對比了二者的不同之處，雖然說海爾物流更重視內(nèi)部物流體系，但是它畢竟也操作和管理了自身成品的物流和一些外部社會的物流，所以我們下面將對兩者外部物流功能進行對比，從而對于家電物流的操作得到更全面的認(rèn)識。

依靠資源

不論是海爾物流還是安泰達(dá)物流，在建立之初都是利用現(xiàn)有的銷售資源，尤其是在物流區(qū)域規(guī)劃、線路規(guī)劃方面更是與銷售區(qū)域的規(guī)劃達(dá)到了一致性。而倉儲資源基本上是沿用了以前租用的倉儲或者是自有倉儲，分公司的建立更是將當(dāng)?shù)劁N售分公司或者是辦事處直接改成物流公司的分公司，所以二者真正投入在物流資源建設(shè)上面的費用不是很高。海爾物流除興建大型自動化物流中心投資較大以外，其他的建設(shè)費用很少，這充分證明家電物流和家電銷售具有很大的關(guān)聯(lián)性，這樣對于后期的回收物流也具有很大的幫助作用。

業(yè)務(wù)方針

由于二者的主體都是國內(nèi)乃至世界的知名企業(yè)，其商業(yè)操作知識非常全面，所以不管是以內(nèi)部物流為主的海爾物流，還是以社會物流為主的安泰達(dá)物流在建立之初都采取了高起點、高速度的策略。高起點是指海爾物流在成立之初就開始興建現(xiàn)代化物流中心，獲得“中國物流示范基地”的稱號；安泰達(dá)物流更是引進先進的物流理念，利用先進的信息技術(shù)，建立了專業(yè)化的經(jīng)營管理團隊。高速度是指利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)資源迅速向其他的需求客戶和行業(yè)滲透，充分利用母體的名牌效應(yīng)，使其物流運作迅速成熟。

模式創(chuàng)新

海爾物流并非是“學(xué)院派”所定義的第三方物流供應(yīng)商的定位，而是融入了供應(yīng)鏈的概念，從而使海爾物流成為業(yè)界尤其是家電行業(yè)的關(guān)注焦點。安泰達(dá)物流則更是采取 “腦力外包，借梯登高，業(yè)務(wù)外包，深入挖掘”的操作手法。通過對中遠(yuǎn)核心物流技術(shù)的應(yīng)用有利

于科龍、小天鵝業(yè)務(wù)的整合。而在實操方面則先采取外包的方式，而后進行向下整合，進入ＶＭＩ 的管理區(qū)域，對整個行業(yè)進行深入挖掘，從而使安泰達(dá)物流的品牌在行業(yè)內(nèi)深入人心。

實務(wù)操作

在物流實務(wù)操作方面，海爾物流與安泰達(dá)物流具有一定的相同性，二者都非常重視信息平臺的建設(shè)，操作平臺基本上采取外包整合的運作模式；二者真正的所為之處均在操作的監(jiān)控、管理和協(xié)調(diào)上；外包整合基本上是倉儲系統(tǒng)和運輸系統(tǒng)的整合。海爾物流每年都要對其運輸系統(tǒng)進行招標(biāo)。按照公開、公平、公正的原則，對于運輸服務(wù)供應(yīng)商進行篩選、評估，保證每年都有優(yōu)秀承運商進入。隨著物流服務(wù)的相對穩(wěn)定，其物流供應(yīng)商也基本穩(wěn)定。而安泰達(dá)物流的主體是中遠(yuǎn)物流，其最大的整合主要是對科龍、小天鵝原有倉儲系統(tǒng)的整合和對運輸系統(tǒng)的梳理。對于物流、信息流、資金流的整合是二者共同的重視點。

從以上論述可以看出兩個發(fā)展方向 第一，完善規(guī)范化的物流運作體系逐步與世界接軌。通過對實踐的不斷總結(jié)，物流體系運行的延誤一般都是在中轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)的，其實問題的核心是業(yè)務(wù)流程不明晰。所以海爾物流以及安泰達(dá)物流在成立之初就將“業(yè)務(wù)流程再造提到了一個相當(dāng)高的位置。有標(biāo)準(zhǔn)化的運行體系，才有標(biāo)準(zhǔn)化的操作結(jié)果。海爾物流對于采購物流、分撥物流、配送物流、回收物流的操作都有嚴(yán)格的流程提示，對于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)也非常切合實際，這對海爾物流的服務(wù)效果起到了保駕護航作用。安泰達(dá)物流更是借助中遠(yuǎn)物流的專業(yè)經(jīng)驗對信息傳遞流程、資源采購流程，甚至資金流的運作流程都提出了相當(dāng)規(guī)范的要求，從而有效地保證了安泰達(dá)物流運作的清晰化、可視化和全程跟蹤。

第二，配合供應(yīng)鏈整合，拓展物流空間。物流發(fā)展的下一個方向就是供應(yīng)鏈的發(fā)展和整合。對于這一點，無論是海爾物流還是安泰達(dá)物流都有充分的認(rèn)識。尤其是海爾物流，在其成立之初就已經(jīng)深深地打上了供應(yīng)鏈的烙印。而安泰達(dá)物流也充分地認(rèn)識到，物流的發(fā)展絕不

僅局限在成品物流這一范疇，還包括采購、生產(chǎn)、分撥、銷售、回收等流通環(huán)節(jié)，這是一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條，只有將公司本身融入到供應(yīng)鏈中去，才能使合作關(guān)系更加成熟，也更加穩(wěn)固。在這方面海爾物流就充分顯示出其功能的作用，而安泰達(dá)物流則有些難度。但是借助科龍、小天鵝的實力，安泰達(dá)物流進入供應(yīng)鏈管理也為時不晚。

以上通過對海爾物流、安泰達(dá)物流的比較，可以看出家電物流操作模式的多樣性，而且不同的模式之間相互影響，同時也受到了外界的挑戰(zhàn)。雖然當(dāng)前國內(nèi)第三方物流市場潛力大，表現(xiàn)出漸進性和高增長率的特征。但是由于整體物流行業(yè)的服務(wù)不夠規(guī)范，其業(yè)務(wù)水平亟待提高。海爾物流、安泰達(dá)物流的業(yè)務(wù)狀態(tài)也并非十分優(yōu)秀。隨著國外大型物流企業(yè)的進入，國內(nèi)大型的家電企業(yè)必然是他們重點發(fā)展的對象，勢必要影響到國內(nèi)家電物流模式的變化，其競爭將更加激烈。希望國內(nèi)家電物流業(yè)能夠通過科學(xué)、規(guī)范的管理更好地實現(xiàn)自身的價值，建立更加良好的家電物流平臺，逐步發(fā)揮其社會化的功能，真正融入到社會化物流競爭的大潮中去。

第二篇：海爾物流模式初探

三個JIT同步流程

什么是三個JIT同步流程JIT（just in time）就是及時制，傳統(tǒng)譯為準(zhǔn)時制，是不太準(zhǔn)確的。比如運輸途中突然間輪胎爆了，或突然間刮風(fēng)下雨或大雪封路，有各種各樣很難預(yù)測的情況，所以很難做到準(zhǔn)時。什么是海爾的三個JIT？海爾的三個JIT包括以下三個內(nèi)容：

1.JIT采購何時需要就何時采購，采購的是訂單，不是庫存，是需求拉動采購。這就會對采購提出較高的要求，要求原有的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)要比較完善，可以保證隨時需要隨時能采購得到。

2.JIT生產(chǎn)JIT生產(chǎn)也是生產(chǎn)訂單，不生產(chǎn)庫存。顧客下了訂單以后，開始生產(chǎn)。答應(yīng)五天或者六天交貨，在這個期限內(nèi)可以安排生產(chǎn)計劃。完成生產(chǎn)計劃需要怎樣的原料供應(yīng)，只要原料供應(yīng)的進度能夠保證，生產(chǎn)計劃就會如期完成。

3.JIT配送這三者有機地結(jié)合在一起，這種物流的流程跟傳統(tǒng)的做法不一樣，它完全是一體化的運作，而且海爾物流跟一般企業(yè)的物流還有比較大的差別，海爾對物流高度重視，把它提升到戰(zhàn)略高度，也很舍得投資，去過海爾現(xiàn)場觀察的人都會對它的立體倉儲挑指稱贊。流程化、數(shù)字化、一體化，是三個JIT流程的一個基本特色。

海爾怎么做JIT采購

1.全球統(tǒng)一采購海爾產(chǎn)品所需的材料有1.5萬個品種，這1.5萬個品種的原材料基本上要進行統(tǒng)一采購，而且是全球范圍的采購，這樣做不僅能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟，而且要尋找全球范圍的最低價格。所以它的JIT采購是全球范圍里最低價格進行統(tǒng)一采購，采購價格的降低對物流成本的降低有非常直接的影響。

2.招標(biāo)競價海爾每年的采購金額差不多有100多億人民幣，它通過競標(biāo)、競價，要把采購價格下降５％。每年下降100億的５％，就可以直接提高利潤，或者說其價格在市場上就更有競爭力。

3.網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)商就是通過網(wǎng)絡(luò)，通過IT平臺在全球選擇和評估供應(yīng)商。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)商比單純壓價要重要得多，因為它的選擇余地很大，真正國際化的企業(yè)在國際大背景下運作，就可以有很多資源供它選擇。海爾的JIT采購實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化、全球化和規(guī)模化，采取統(tǒng)一采購，而且是用招標(biāo)競標(biāo)的方式來不斷地尋求物流采購成本的降低。海爾怎么做JIT生產(chǎn) 圖21-1 ERP模塊平臺 上圖的操作平臺是ERP模塊，它由市場需求來

拉動生產(chǎn)計劃，由生產(chǎn)計劃來拉動原料采購，再要求供應(yīng)商直送工位，一環(huán)緊扣一環(huán)。其基礎(chǔ)是ERP的操作平臺，有IT技術(shù)作為舞臺，在這個舞臺上演JIT生產(chǎn)這臺戲。其前提就決定了生產(chǎn)速度會快，成本會低，效率會高，相反，如果靠傳統(tǒng)模式去實現(xiàn)JIT生產(chǎn)難度就會很大。海爾完全是物流的一體化，包括采購、生產(chǎn)、銷售、配送等等的一體化，物流部門的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)調(diào)整過來，由物流部門來控制整個集團下面的物流。海爾怎么做JIT配送目前海爾物流部門在中國大陸有四個配送中心，在歐洲的德國有配送中心，在美國也有配送中心，通過這些總的中轉(zhuǎn)驛站――配送中心來控制生產(chǎn)。不做JIT采購就做不了JIT生產(chǎn)，而要做JIT生產(chǎn)和JIT采購，還必須有JIT配送。是JIT配送而不是JIT運輸，因為運輸是長距離的，配送是短距離的，是當(dāng)?shù)氐?。怎樣做到按照生產(chǎn)的需要在當(dāng)?shù)刈雠渌停S時需要隨時送到，而且數(shù)量、規(guī)格要符合需要，這就對物流提出了比較高的要求。貨物配送時間要扣得準(zhǔn)，JIT生產(chǎn)、JIT采購、JIT配送就是要達(dá)到零庫存。零庫存不是庫存等于零，而是在于庫存的周轉(zhuǎn)速度，周轉(zhuǎn)速度越快，相對來說庫存量就越少。所以JIT配送是這一切的基礎(chǔ)，采購、生產(chǎn)與配送必須同時具備JIT的條件，因此叫同步流程，流程再造的時候就要考慮到這三個方面。

第三篇：自營物流,海爾物流模式

2000年家電全行業(yè)虧損,有關(guān)專家認(rèn)為沒有解決好物流環(huán)節(jié)是導(dǎo)致這一狀況的重要原因。由于國內(nèi)物流服務(wù)市場不完善，物流號稱是制造企業(yè)最后的也是最有希望的降低成本、提高效益的環(huán)節(jié)。零庫存、低損耗、及時準(zhǔn)確送抵目的地，成了家電企業(yè)共同追求的目標(biāo)。因此，國內(nèi)家電企業(yè)從自身的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，嘗試組建物流公司。

海爾物流就是海爾集團順應(yīng)市場需求做出的一項重大決策，成為家電行業(yè)自營物流的典型模式，也是近年來物流業(yè)界異軍突起的一顆耀眼之星，其一舉一動無不引起物流業(yè)的關(guān)注，其首席執(zhí)行官張瑞敏也因此被譽為“中國物流覺醒第一人”。

海爾物流在當(dāng)初的物流重組階段，整合了集團內(nèi)分散在28個產(chǎn)品事業(yè)部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能，并率先提出了三個JI丁(Justintime)的管理，即JIT采購、Jj丁原材料配送、JIT成品分撥物流。通過他們，海爾物流形成了直接面對市場的、完整的以信息流支撐的物流、商流、資金流的同步流程體系，獲得了基于時間的競爭優(yōu)勢，以時間消滅空間，達(dá)到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務(wù)。

在供應(yīng)鏈管理階段，海爾物流創(chuàng)新性地提出了“一流三網(wǎng)”的管理模式。海爾集團自1999年開始，進行以‘，市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以定單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運轉(zhuǎn)。海爾物流的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征:“一流”是以定單信息流為中心;“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò);“三網(wǎng)”同步流動，為定單信息流的增值提供支持。

海爾物流的信息化技術(shù)一直處于不斷革新、改進的過程之中。建立ER尸系統(tǒng)是海爾實現(xiàn)高度信息化的第一步。在成功實施ER戶系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，海爾建立了SRM(招標(biāo)、供應(yīng)商關(guān)系管理)、B2B(訂單互動、庫存協(xié)調(diào))、掃描系統(tǒng)(收發(fā)貨、投入產(chǎn)出、倉庫管理、電子標(biāo)簽)、訂價支持(訂價方案的審批)、模具生命周期管理、新品網(wǎng)上流轉(zhuǎn)(新品開發(fā)各個環(huán)節(jié)的控制)等信息系統(tǒng)，并使之與ER戶系統(tǒng)連接起來。這樣，用戶的信息可同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，實現(xiàn)以信息替代庫存，零資金占用。

在基礎(chǔ)設(shè)施方面，以強大的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托，自2002年開始逐漸推廣條碼掃描和日F技術(shù)在物流中的使用，以解決成品物流過程中面臨的準(zhǔn)確率、實時性、高效性和問題可追溯性的要求。2003年海爾推廣全程掃描后，物流業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確率有了明顯提高。發(fā)貨的準(zhǔn)確率達(dá)到100%，提高了客戶的滿意率。同年底，海爾物流開始進行先進先出索統(tǒng)閘口的試點，并于2004年初在全國42個配送中心進行推廣，全面實行嚴(yán)格的先進先出管理，加快了庫存的周轉(zhuǎn)效率。

好的企業(yè)滿足需求，偉大的企業(yè)創(chuàng)造市場。海爾物流在擁有了三個JIT的速度、一流三網(wǎng)的資源和信息化平臺的支持，在不斷完善內(nèi)部業(yè)務(wù)運作的同時，積極發(fā)展品牌集群和社會化物流業(yè)務(wù):其一是品牌集群，打造搭建一條完整的家電產(chǎn)業(yè)鏈。其二是構(gòu)建社會化的采購平臺。海爾目前在全球有10個工業(yè)園，30個海外工廠及制造基地，這些工廠的采購全部通過統(tǒng)一的采購平臺進行，全球資源統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配置，一方面實現(xiàn)了采購資源最大的共享，另一方面全球工廠的規(guī)模優(yōu)勢增強了海爾采購的成本優(yōu)勢。

海爾通過整合全球化的采購資源，建立起雙贏的供應(yīng)鏈，多產(chǎn)業(yè)的積聚促成一條完整的家電產(chǎn)業(yè)鏈，極大地提高了核心競爭力。建立起強大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，使海爾的供應(yīng)商由原來的2200多家優(yōu)化至不到800家，而國際化供應(yīng)商的比例卻上升至82.5，目前世界五百強企業(yè)中有五分之一已成為海爾的合作伙伴。全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

2003年，海爾物流在發(fā)展企業(yè)物流的同時，成功地向物流企業(yè)進行了轉(zhuǎn)變，以客戶為中心，為客戶提供增值服務(wù)。目海爾第三方物流服務(wù)領(lǐng)域正迅速拓展至l丁業(yè)、食品業(yè)、制業(yè)等多個行業(yè)，并取得一定成效。另一方面，在不斷拓展第方物流業(yè)務(wù)的同時，海爾開始提供第四方物流服務(wù)，同第方物流相比，第四方物流服務(wù)的內(nèi)容更多，覆蓋的地區(qū)更，更能開

拓新的服務(wù)領(lǐng)域，提供更多的增值服務(wù)。它幫助客規(guī)劃、實施和執(zhí)行供應(yīng)鏈的程序，并先后為制造業(yè)、航空業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)提供了物流增值服務(wù)，現(xiàn)在來看物流業(yè)務(wù)已經(jīng)為海爾一個新的經(jīng)濟增長點。

第四篇：海爾物流采購模式

海爾物流產(chǎn)業(yè)鏈模式

隨著生產(chǎn)技術(shù)和管理水平的大幅度提高，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本下降的空間越來越小，物流成本的降低成為企業(yè)贏利的關(guān)鍵。

一、海爾JIT采購

海爾物流整合了集團內(nèi)分散在28個產(chǎn)品事業(yè)部的采購、原材料倉儲配送，通過整合內(nèi)部資源，來獲取更優(yōu)的外部資源，建立起強大的供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)商的結(jié)構(gòu)得到根本地優(yōu)化，能夠參與到前端設(shè)計與開發(fā)的國際化供應(yīng)商比例從整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、愛默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百強企業(yè)都已成為海爾的合作伙伴。

海爾實行并行工程，一批跨國公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計中，不但保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，增加了產(chǎn)品的技術(shù)含量，同時大大加快了開發(fā)速度。

海爾采購訂單滾動下達(dá)到供應(yīng)商，一般的訂單交付周期為10天，加急訂單7天。戰(zhàn)略性物資如鋼材，每個月采購一次，三個月與供應(yīng)商談判協(xié)商價格。另有一些供應(yīng)商通過寄售等方式為海爾供應(yīng)，即將物資存放在海爾物流中心，但在海爾使用后才結(jié)算，供應(yīng)商可通過B2B網(wǎng)站查詢寄售物資的使用情況，屬于寄售訂單的海爾不收取相關(guān)倉儲費用。

JIT采購要考慮銷售的淡季和旺季問題，在旺季之前要提前預(yù)算，海爾目前一個月的預(yù)測精度可達(dá)到80%；三個月的預(yù)測精度為50%。另外，海爾的JIT采購一般不能退貨，無逆向物流，不能取消訂單。

二、海爾供應(yīng)商管理

海爾從1998年開始供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化，打散原來的供應(yīng)商體系，重新選擇供應(yīng)商，以形成強強聯(lián)合，合作共贏。海爾的供應(yīng)商從2200多家優(yōu)化到721家，其中世界500強企業(yè)有59家，從側(cè)重質(zhì)量轉(zhuǎn)向側(cè)重全過程的激勵與控制。對供應(yīng)商的主要激勵措施是通過配額分配，配額比例由原來的人工統(tǒng)計數(shù)字到現(xiàn)在的由系統(tǒng)根據(jù)質(zhì)量考評、供貨考評和價格排名三個綜合因素決定；而價格排名根據(jù)BBP平臺網(wǎng)上招標(biāo)的結(jié)果來確定。

海爾對供應(yīng)商資源整合帶來的效益顯而易見，不僅可以采購到高質(zhì)量的零部件，還給海爾帶來了巨大的經(jīng)濟效益，僅1999年當(dāng)年降低的采購成本就達(dá)5億元，2001年在1999年的基礎(chǔ)上又降了10億元。

海爾對供應(yīng)商的評價主要側(cè)重質(zhì)量、成本、交貨期、能否參與到早期設(shè)計過程等方面，具體考核指標(biāo)包括：設(shè)計控制、文件和資料控制、采購和倉庫、顧客提供物資、產(chǎn)品標(biāo)識和可追溯性、工序控制、檢驗與試驗、內(nèi)部質(zhì)量審核、培訓(xùn)等10個方面。而對供應(yīng)商的評價包含在對供應(yīng)商的質(zhì)量體系考核評價里面。海爾對三個月績效不合格的供應(yīng)商進行嚴(yán)格淘汰，對存在一定問題的供應(yīng)商，要求其進行整改保障供貨的準(zhǔn)時性。

三、海爾電子采購平臺

海爾物流與供應(yīng)商還搭建起了公平、互動、雙贏的采購協(xié)作平臺。在企業(yè)外部，CRM與BBP平臺搭建起企業(yè)與用戶、企業(yè)與供應(yīng)商溝通的橋梁。通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接收訂單，并通過網(wǎng)上查詢計劃與庫存狀態(tài)，及時補貨，實現(xiàn)JIT供貨；供應(yīng)商在網(wǎng)上還可接收圖紙與技術(shù)資料，使技術(shù)資料的傳遞時間縮短了一倍；另外，海爾與招商銀行聯(lián)合，與供應(yīng)商實現(xiàn)網(wǎng)上貨款支付（實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)結(jié)算的供應(yīng)商占70%～80%），一方面付款及時率與準(zhǔn)確率均達(dá)到100%，另一方面每年可節(jié)約供應(yīng)商上千萬元費用。通過BBP采購平臺，海爾不但加快了整條供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，而且與供應(yīng)商真正實現(xiàn)了雙贏。

近期，海爾又搭建起了全球網(wǎng)上招標(biāo)平臺（004km.cn），使全球供應(yīng)商可以網(wǎng)上注冊登記，查看合作招標(biāo)項目、在線模擬招標(biāo)、在線招投標(biāo)，網(wǎng)上反向拍賣（海爾大部分零部件價格通過網(wǎng)上招標(biāo)和反拍賣實現(xiàn)），網(wǎng)上查詢招標(biāo)公示??全球網(wǎng)上招標(biāo)平臺建成后，不僅使海爾供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)能力迅速提高，而且實現(xiàn)了公平、公開、公正的招標(biāo)原則，提高招標(biāo)過程的透明化，使海爾廣納全球網(wǎng)絡(luò)資源，提升企業(yè)的核心競爭力。

通過海爾的電子采購平臺，物流本部訂單周期縮短，及時性、準(zhǔn)確性提高。以前從收到計劃到把采購訂單下到供應(yīng)商手中需要5~7天，現(xiàn)在供應(yīng)商第2天就可以到BBP網(wǎng)站上查看從ERP系統(tǒng)自動傳到BBP系統(tǒng)中的采購訂單并打印送貨單，準(zhǔn)確率比以前大大提高。

四、海爾產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)模式

隨著海爾經(jīng)營規(guī)模的擴大和流程再造，海爾物流從2001年開始，除不斷優(yōu)化內(nèi)部的供應(yīng)鏈外，在產(chǎn)業(yè)鏈的上游，海爾打破了與分供方之間傳統(tǒng)的買賣關(guān)系，在青島、合肥、大連、武漢、貴州等制造基地建設(shè)以海爾為中心的產(chǎn)業(yè)鏈，引進愛默生、三洋等數(shù)十家國際頂尖供應(yīng)商在當(dāng)?shù)赝顿Y建廠，建立配套工業(yè)園，而供應(yīng)商可以直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計，一個具有世界競爭力的家電優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集群初步形成，全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

對于海爾內(nèi)部來講，產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè)使海爾供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度更快、成本更低，在競爭中不斷超越競爭對手。供應(yīng)商在周邊地區(qū)建廠后，由于距離的縮短，實現(xiàn)了JIT的準(zhǔn)時供貨，園區(qū)內(nèi)的供應(yīng)商生產(chǎn)完成之后，直接向海爾的生產(chǎn)線按訂單補貨，實現(xiàn)線到線（line to line）的供貨，以最快的速度響應(yīng)全球用戶的訂單；同時供應(yīng)商參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計與開發(fā)中，海爾能夠根據(jù)用戶的需求與供應(yīng)商零距離溝通，保障了海爾整機技術(shù)的領(lǐng)先性，如愛默生參與到海爾洗衣機電機的開發(fā)中，形成技術(shù)領(lǐng)先的變頻洗衣機；三洋參與到海爾冰箱的設(shè)計開發(fā)中，變頻冰箱技術(shù)領(lǐng)先創(chuàng)造了市場；另外一些電源線等廠家參與到海爾標(biāo)準(zhǔn)化的整合工作中，使海爾零部件的數(shù)量大大減少，通用化大大提高，增強了海爾成本的競爭力。由于零距離的響應(yīng)，在物流成本與物流質(zhì)量方面實現(xiàn)了零庫存與零缺陷，做到了與供應(yīng)商的雙贏，整條供應(yīng)鏈的競爭力增強。

對于海爾的供應(yīng)商來講，通過與海爾合作可享受到青島市提供的優(yōu)惠產(chǎn)業(yè)政策以及實現(xiàn)了與海爾的零距離，一方面可以提高質(zhì)量、成本、交貨期的競爭力，不但獲得更多、更穩(wěn)定的海爾內(nèi)部的大訂單，而且還可獲得全球其他企業(yè)的訂單，保證了高的盈利水平；另一方面，其新材料與新技術(shù)可以優(yōu)先應(yīng)用到海爾的各種產(chǎn)品上，實現(xiàn)了技術(shù)優(yōu)先轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，大大提高了其本身的競爭力。

通過海爾近7年家電產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè)，在青島周邊地區(qū)的家電產(chǎn)業(yè)鏈正在形成以下的特點：

1.中國北方最大的家電用壓縮機配套基地，年產(chǎn)壓縮機1200萬臺。2.全國最大的家電用塑料加工配套基地，塑料配套的加工能力達(dá)到15萬噸。3.全國最大的家電用鈑金加工配套基地，鈑金配套的加工能力達(dá)到35萬噸。4.全國家電最完整的產(chǎn)業(yè)鏈，能夠垂直整合5層上下游的供應(yīng)商。5.產(chǎn)業(yè)鏈到產(chǎn)業(yè)平臺逐步升級，初步融入大青島的跨國采購中心的框架中。由于海爾產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的供應(yīng)商出口份額逐年增加，海爾物流全球采購額的不斷擴大，這些均與大青島的跨國采購迅速接軌，形成產(chǎn)業(yè)鏈，帶動跨國采購與出口的半島產(chǎn)業(yè)平臺。

五、海爾分銷物流網(wǎng)絡(luò)

隨著產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)的擴大，海爾集團的分銷物流網(wǎng)絡(luò)不斷延伸，從城市到農(nóng)村，從沿海到內(nèi)地，從國內(nèi)到國際，海爾物流正在向全球進軍。從國際方面來說，海爾集團目前已在海外發(fā)展了62個經(jīng)銷商，銷售網(wǎng)點3萬多個，產(chǎn)品出口160多個國家和地區(qū)。1999年，海爾在迪拜和德國漢堡港設(shè)立了物流中心。通過漢堡物流分撥中心，海爾向歐洲客戶供貨的時間縮短一半以上。在國內(nèi)，海爾已擁有全國網(wǎng)絡(luò)化的配送體系，共設(shè)立42個配送中心，形成了全國最大的家電分撥物流體系、返回物流體系和備件物流體系。

通過對集團內(nèi)外運輸資源進行整合重組，海爾建立起覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)配送體系，為零距離銷售提供物流保障。同時海爾還與郵政聯(lián)合，開辟了B2C銷售物流的全新模式。到目前，除了與國家郵政局簽訂的物流（配送）框架協(xié)議外，海爾與山東、大連等24個省市的郵政部門分別簽訂了產(chǎn)品配送和產(chǎn)品銷售兩個協(xié)議。隨著與郵政合同業(yè)務(wù)量的逐步擴大，海爾集團與郵政的合作已經(jīng)從單一的產(chǎn)品配送滲透到了海爾的分銷鏈中。海爾生產(chǎn)部門按照B2C、B2B訂單的需求完成以后，產(chǎn)品將通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。這樣，以海爾集團為核心企業(yè)，與分銷商、用戶形成的分銷網(wǎng)絡(luò)，通過實施物流管理，在縮短提前期、降低庫存、加快資金周轉(zhuǎn)、提高響應(yīng)市場應(yīng)變能力方面，發(fā)揮了巨大的作用。因此，海爾集團依靠JIT物流以信息代替庫存，使倉庫成為一條流動的河，以時間消滅空間。

物流已成為海爾銷售競爭的重要手段之一，迅速、安全的分銷物流體系為海爾將獲得的訂單及時轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品，及時配送給客戶提供了強有力的支持，并給客戶提供了滿意的服務(wù)。概括地說，海爾分銷物流呈現(xiàn)以下四個方面的特點：

1.以顧客為中心。海爾采用面向過程、以顧客為中心的管理方法，運用物流最優(yōu)的系統(tǒng)思想，提高了對顧客的響應(yīng)速度，以達(dá)到成本最低、快速響應(yīng)的目標(biāo)。

2.實現(xiàn)JIT分撥。海爾在全國建有42個配送中心，每天能夠?qū)⑸习賯€品種3萬多個產(chǎn)品配送至全國1550個專賣店和9000余個營銷網(wǎng)點。（原）配送到全國各地的貨物原來平均需7天時間，現(xiàn)在中心城市可實現(xiàn)8小時配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時配送到位，全國各地4天內(nèi)配送到位。海爾成品配送實施PTD（Pull to door）模式，配送任務(wù)按訂單執(zhí)行。由于是按訂單生產(chǎn)，產(chǎn)品從生產(chǎn)線下線直發(fā)到用戶，實現(xiàn)了庫存行駛在高速公路上的目標(biāo)，海爾成品庫只是某些特別產(chǎn)品的中轉(zhuǎn)配置庫，基本實現(xiàn)了零庫存管理。

3.拓展分銷物流服務(wù)。在社會需求進入多品種、少批量的情況下，客戶不僅要求產(chǎn)品質(zhì)量和價格，而且注重產(chǎn)品的物流服務(wù)。海爾建立了遍布全國的銷售渠道，如商場、專賣店、分銷商、行業(yè)經(jīng)銷商等，充分利用各種渠道的特點，大大減少了中間環(huán)節(jié)，縮短了產(chǎn)品對市場的響應(yīng)周期。海爾銷售渠道建設(shè)強調(diào)的是服務(wù)，包含對最終用戶以及中間渠道的服務(wù)，所有服務(wù)都實現(xiàn)了數(shù)控化。面對新的市場空間，海爾利用集團信息網(wǎng)絡(luò)平臺為用戶提供服務(wù)，在控制成本的同時提高了服務(wù)效率。

4.加強物流網(wǎng)絡(luò)的信息化建設(shè)。物流網(wǎng)絡(luò)信息化不僅可以提高企業(yè)運作效率和產(chǎn)品市場占有率，而且可以拉近企業(yè)與顧客的距離，提高對顧客需求的響應(yīng)能力。海爾已基本實現(xiàn)了物流（配送）系統(tǒng)的信息網(wǎng)絡(luò)化，即生產(chǎn)、銷售企業(yè)與物流（配送）中心的聯(lián)系通過計算機網(wǎng)絡(luò)支持運作。其內(nèi)部采用由SAP公司提供的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了以訂單為中心，各部門信息同步模式，最大限度縮短了對訂單的響應(yīng)時間。物流速度的提高使海爾2001年的訂單比2000年同期提高了50%以上。外部則采用B2B平臺，訂單100%從網(wǎng)上獲取，網(wǎng)上付款達(dá)80%以上。海爾的ERP信息系統(tǒng)和信息平臺實現(xiàn)了采購、生產(chǎn)、銷售物流一體化管理，使信息流的快速流動帶動物流的快速流動，提高了物流效率。

六、海爾分銷物流模式

1.配送中心模式。海爾國際物流中心是目前國內(nèi)家電業(yè)最大的自動化物流系統(tǒng)，由原料自動化物流系統(tǒng)和成品自動化物流系統(tǒng)組成。成品自動化物流系統(tǒng)主要針對各配送中心所提供的需求信息進行實物出庫配送。物流中心整個系統(tǒng)的調(diào)度及各項業(yè)務(wù)流程都在計算機的管理下進行，并與海爾的ERP系統(tǒng)無縫鏈接，實現(xiàn)了物料的自動存取、自動輸送以及信息自動化處理與傳送等功能。

海爾成品自動化物流系統(tǒng)按照總部指令的生產(chǎn)計劃安排，適時柔性變化自動倉庫的成品庫存量，并將成品庫存信息及時傳遞給有關(guān)部門，使產(chǎn)成品可進行靈活多變的調(diào)度和管理。在成品出庫時，計算機系統(tǒng)根據(jù)提貨清單對立庫巷道堆垛機系統(tǒng)發(fā)出指令，巷道堆垛機根據(jù)指令從巷道中提取成品托盤，并送往成品出庫站。

2.直接發(fā)貨物流模式。為了進一步提高訂單反應(yīng)速度，海爾越來越多地采用直接發(fā)貨物流模式，產(chǎn)品下線時不經(jīng)過成品倉庫而直接裝車發(fā)往各地配送中心。海爾直接發(fā)貨的配送安排主要根據(jù)前一天生產(chǎn)事業(yè)部提交的次日生產(chǎn)和直發(fā)貨計劃，JIT分撥物流部和資源管理部由此作出次日車輛的調(diào)配、安排。產(chǎn)品下線時，由接口調(diào)度員根據(jù)下線產(chǎn)品確定具體的訂單（訂單拆分），然后進行配載直接發(fā)貨。貨物到達(dá)后，配送中心倉庫的數(shù)據(jù)審核員與庫管員將進行收貨。

3.出口分銷物流模式。海爾的出口分銷主要包括國際貨運、報關(guān)業(yè)務(wù)、訂單執(zhí)行、保險策略等業(yè)務(wù)流程模塊。其中，“國際貨運”、“報關(guān)業(yè)務(wù)”和“保險策略”屬國際物流作業(yè)，其余為國內(nèi)物流作業(yè)。由于國際物流中倉儲、運輸環(huán)節(jié)的先期投資較大，而且需要投入較大的管理成本，因而海爾將國際物流作業(yè)分包給第三方物流服務(wù)提供商，但由海爾統(tǒng)一進行協(xié)調(diào)管理。針對不同的渠道結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)品特征，海爾采取不同的整體解決方案以及運輸資源的配合，將這兩段物流作業(yè)進行了有效整合，為產(chǎn)品的出口分銷提供了順暢的流通渠道，提升了物流作業(yè)效率。無論是在解決方案的層次，還是在運輸資源的層次，出口業(yè)務(wù)的外包使海爾獲得了更大的靈活性，更好地實現(xiàn)公司的物流戰(zhàn)略部署

第五篇：“海爾物流”與“美的物流”模式之比較

“海爾物流”與“美的物流”模式之比較 類別：唯智新聞 | 瀏覽(65)| 評論(0)2009-05-08 16:09

今天，隨著對現(xiàn)代物流認(rèn)識的加強，人們已經(jīng)越來越意識到，先進有效的物流管理已成為企業(yè)降低營運成本的關(guān)鍵，因此它也越來越受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營者的關(guān)注。

對于成長中的家電企業(yè)來說，其物流體系主要有自建和第三方兩種模式。海爾、美的、伊萊克斯等企業(yè)都是其中的代表。我們現(xiàn)在對中國企業(yè)物流的代表：海爾物流與美的物流狀況作一分析，希望能夠?qū)︵]政企業(yè)的物流能夠有所借鑒。

一切靠自己的海爾物流運作

海爾集團自１９９９年開始進行以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以訂單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運作。海爾物流的“一流三網(wǎng)” 充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征。“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò)。“三網(wǎng)”同步流動，為訂單信息流的增值提供支持。１９９９年海爾成立了物流推進本部，下屬三個事業(yè)部：采購事業(yè)部、配送事業(yè)部、儲運事業(yè)部，成立了３６個區(qū)域配送中心，初步建立了覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)。引用海爾總裁張瑞敏在瑞士達(dá)沃斯世界經(jīng)濟論壇上的講話：在２０００年海爾業(yè)績的取得得益于對于市場鏈流程的再造與創(chuàng)新。海爾實現(xiàn)了統(tǒng)一采購，ＪＩＴ（ｉｕｓｔ ｉｎｔｉｍｅ）降低物流采購成本；統(tǒng)一配送，在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)ＪＩＴ配送管理；建立立體倉庫實現(xiàn)“零庫存”管理。目前海爾是這樣布置物流的：海爾的７個工業(yè)園主要分為三個部分：１以青島地區(qū)的工業(yè)及周邊的工廠為出口基地，利用廉價的勞動力，利用成本與低廉的海運進行出口。２以合肥為主的工業(yè)園包括在廣東、貴州的工廠，形成本地化的生產(chǎn)基地，節(jié)省物流成本。３以美國為代表的包括其他海外１０個工廠，形成本土物流，集基地、生產(chǎn)、采購、銷售全部本土化，使物流成本大幅度降低。

海爾物流明顯類似美國物流中央化的模式，在實施的初期，收到比較好的效果，物流本部成立前，海爾的庫存時間為３０天，經(jīng)過一年的努力，２００１年減至１３天，２００２年海爾將庫存１５個億降為３個億。從庫存占用資金和采購資金反映出物流成本的降低。海爾物流本部將分散在各個產(chǎn)品事業(yè)部的采購業(yè)務(wù)合并，實施統(tǒng)一采購，以達(dá)到最低成本下實施ＪＩＴ（ｊｕｓｔ ｉｎｔｉｍｅ）采購。大到幾萬元的設(shè)備，小到辦公用品如螺絲釘，圓珠筆等都進行統(tǒng)一采購操作，實施統(tǒng)一采購后使部分零部件降價達(dá)５％－８％，對于大型企業(yè)集團的采購，海爾的效益是非?？捎^的。

在取得收益的同時，海爾努力想使物流運作在自己控制掌握下，但是由于中國國情、物流基礎(chǔ)、實際運作等方面與海爾的設(shè)想出現(xiàn)了偏差，使海爾在運行２年后出現(xiàn)了成本、速度、收益等諸多問題。究其原因我們認(rèn)為有以下幾點：

１、海爾的物流沒有社會化，還在延續(xù)“大而全”、“小而全”的生產(chǎn)模式和經(jīng)營觀念，使貨運呈現(xiàn)貨源封閉狀態(tài)，增加了營運成本。

對于物流基礎(chǔ)設(shè)施，海爾巨資建設(shè)了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(tǒng)（ＡＬＩＳ），衛(wèi)星在途定位系統(tǒng)（ＧＰＳ），電子地圖（ＧＩＳ），電子數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化（ＥＤＩ），海爾更不可能進行大規(guī)模投資，因為海爾的戰(zhàn)略目標(biāo)在于成為世界知名的家電生產(chǎn)商，而不是物流企業(yè)。

２、海爾采取青島工廠（或各地生產(chǎn)基地）——各地區(qū)域配送中心——銷售商（或海爾形象店）的物流線路使得運輸價格居高不下。

其中工廠——配送中心干線的運輸，海爾將業(yè)務(wù)交給自己的車輛或簽約大型車隊，對于零散車輛不予考慮，這使得運輸價格居高不下。區(qū)域配送中心向銷售商采取配送制，配送指令由各地工貿(mào)公司下達(dá)，由于配送中心無法事先得知產(chǎn)品去向，只能依靠當(dāng)?shù)嘏渌推髽I(yè)，但費用結(jié)算統(tǒng)一由物流推進青島本部結(jié)算，這就使得當(dāng)?shù)嘏渌推髽I(yè)將墊付資金成本追加到配送費用中，例如西安的大一物流公司在２００２年６月還在追要２００１年的配送費用，并在以后的配送中不得不將資金成本考慮進去。

３、對于不同特點的產(chǎn)品，物流模式單一。

２００１年３月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區(qū)制；將電腦事業(yè)部的資金流和物流收回，分別并入工貿(mào)公司和集團的物流本部，由集團統(tǒng)一控制；海爾３Ｃ負(fù)責(zé)商流和銷售，并拿出５％的利潤給上述兩個部門，以獲得相應(yīng)的資金流和物流的支持。其實３月整改后，相當(dāng)一部分經(jīng)銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了。原來發(fā)一批貨到山西，通過北京分公司，可能１天就到了，只需要幾十元費用；而改為海爾集團的物流本部統(tǒng)一平臺之后，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。ＩＴ物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購和統(tǒng)一運輸后，表面上共享了平臺，但由于規(guī)模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。

第三方物流使美的物暢其流

安得物流作為廣東順德美的集團的一個公司來講，對于很多人還比較陌生。物流行業(yè)較強的針對性，服務(wù)客戶的不同使安得“潤物細(xì)無聲”。其實與海爾相同，在１９９９年末，美的集團就把物流放到了戰(zhàn)略位置上。如果說海爾是把物流作為降低成本的機器，美的集團則把物流作為一個賺錢機器。２０００年１月美的集團通過控股成立了安得物流公司，把物流業(yè)務(wù)剝離出來。安得物流公司作為美的集團一個獨立的事業(yè)部，成為美的其他產(chǎn)品事業(yè)部的第三方物流公司，同時也作為專業(yè)物流公司向外發(fā)展業(yè)務(wù)。美的集團安得物流公司副總經(jīng)理盧立新說：“美的其他事業(yè)部可以使用安得物流，但是也可以選擇其他的物流公司”。

在過去的兩年里安得貫徹了自己的發(fā)展方向：制造企業(yè)銷售物流集成服務(wù)商。供應(yīng)鏈技術(shù)顧問專家，并成功地使現(xiàn)代物流運用在實踐中，借助美的銷售網(wǎng)絡(luò)，不斷接納新的血液，２００２年，安得已同ＴＣＬ、神州數(shù)碼、方正、實達(dá)、熊貓、樂華、海螺建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

全國一體化的倉儲體系是安得物流的骨架。安得目前在全國建設(shè)了四大倉儲中心：順德、杭州、鄭州、蕪湖，全部實現(xiàn)信息化管理，實行“一票到底”的管理模式。管理遍布全國的１００多個倉庫，以基于ｉｎｔｅｒｎｅｔ的信息系統(tǒng)進行高效的信息互動管理。建立了順德、南京、西安、北京、上海等十個物流中心，因為美的給予安得的是物流整體費用，所以這個成本一但簽訂后就不可更改，所以安得必須對于每地的倉庫資源、運輸資源、配送資源相當(dāng)了解，這樣才能取得利潤。

由于跟隨美的，使得安得在６８個城市設(shè)立了業(yè)務(wù)網(wǎng)點，就是由于這些網(wǎng)點，安得讓眾多需要將物流外包的企業(yè)選擇了安得。

安得的物流流程為：

１、安得可以提供企業(yè)在全國各地整體倉儲情況，在途情況能夠使企業(yè)總部隨時掌握自己的物流狀況，安得并通過ＡＬＩＳ系統(tǒng)提供詳細(xì)２４小時在線報告。

２、安得可以將不同客戶的貨物拼裝運輸，這樣大量的節(jié)省了運輸成本。３、在區(qū)域物流中心，安得可以自如地調(diào)配倉儲資源，使６、７、８月份空調(diào)、同２、５、１０月份的彩電、５－１０月份的海螺型材充分調(diào)配，安得可以大規(guī)模投資進行倉庫的更新改造，將貨架、叉車、托盤等工具提高使用率，因為這樣可以帶來現(xiàn)實的收益。

４、美的每個區(qū)域配送中心管理不同的部門：空調(diào)事業(yè)部、家電事業(yè)部、廚具事業(yè)部，對于他們的物流以市場為參照，對于每次的運輸或配送報價都要由事業(yè)部來審核，所以安得充分利用社會資源，尋找最低、最合理的價格，并使其運輸體系向社會公開。

安得成立之初，反對的人不少，其中有專家，有同行，也包括美的集團內(nèi)部高層人員。因為他們認(rèn)為美的擅長的是做家電，物流屬于非核心業(yè)務(wù)。安得也曾經(jīng)犯過急功近利的錯誤，想“空手套狼”，但終于沒有誤入歧途，而是在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和信息系統(tǒng)管理方面夯實了安得物流前進的基礎(chǔ)。

以上美的與海爾的物流狀況只是中國家電企業(yè)物流比較典型的縮影。與美的的第三方物流屬于自擁資產(chǎn)有所不同，以伊萊克斯為代表的家電企業(yè)選擇的第三方物流屬于非自擁資產(chǎn)，他們將物流完全外包給第三方物流企業(yè)，第三方物流服務(wù)商為他們提供整個或部分供應(yīng)鏈的物流服務(wù)，以獲取一定的利潤。

大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為，現(xiàn)在還很難說自建物流系統(tǒng)、第三方物流或其他物流方式到底誰優(yōu)誰劣。自建物流體系給企業(yè)節(jié)約了成本、帶來了市場競爭力；但是，企業(yè)自建物流系統(tǒng)也存在很多問題，最突出的就是企業(yè)要花費大量的人力、物力和財力，相對來說，企業(yè)自身核心職能的發(fā)揮就要受到一定的削弱；而且，單個企業(yè)建立的物流系統(tǒng)很難達(dá)到一定的規(guī)模。而取得規(guī)模效益，正是第三方物流的優(yōu)勢所在。

通過對于中國物流企業(yè)分析，中國物流的收益８５％來自基礎(chǔ)服務(wù)，運輸占５３％，倉儲占３２％，增值服務(wù)和物流信息服務(wù)與支持物流的財務(wù)服務(wù)收益只占１５％。貨物拆拼箱、貼條碼標(biāo)簽、零部件配套、修理售后企業(yè)對于大多數(shù)企業(yè)來說是不得不做的事情。另外，我國的物流成本的居高不下成為制約企業(yè)發(fā)展的一個障礙。據(jù)中國物流與采購聯(lián)合會去年所做的《中國第三方物流現(xiàn)狀調(diào)查報告》顯示，中國物流成本占ＧＤＰ的２０％左右，而在歐美發(fā)達(dá)國家，物流僅占ＧＤＰ的１０％左右。原來我們總喜歡強調(diào)中國低廉的勞動力成本優(yōu)勢，但上海經(jīng)貿(mào)委曾做過調(diào)查，隨著近年中國人工費的上漲，相對于歐美來說，在總成本中，勞動力成本僅能帶來幾個百分點的下降率。由于中國物流成本較高，已經(jīng)幾乎與低廉的勞動力降低的成本相持平。中國外資投資協(xié)會副會長張仲文強調(diào)，中國投資環(huán)境的改善，重點應(yīng)該是在服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域，而物流環(huán)境的改善，又是重中之重，過去我們老是強調(diào)中國勞動力成本的優(yōu)勢，但由于物流成本的居高不下所形成的對沖，已經(jīng)使這種成本優(yōu)勢漸漸地失去了吸引力。中國物流發(fā)展的滯后，給家電公司帶來的不僅僅是高昂的成本，更重要的是影響了其業(yè)務(wù)的開展。第三方物流的實際方案通常都是針對不同的客戶量身定制的，多數(shù)方案不能復(fù)制，不具有廣泛性和適用性。由于我國目前從事第三方物流的企業(yè)數(shù)量過少，第三方物流市場尚不成熟，以及物流成本較高等因素使得不少家電企業(yè)對選擇第三方物流企業(yè)進行合作仍然持慎重態(tài)度。廣東大多數(shù)國內(nèi)營銷的主管已形成共識，廣東的家電制造業(yè)也已完成了“北伐戰(zhàn)爭”，占據(jù)了大部分國內(nèi)市場，但是廣東的商業(yè)未能適應(yīng)制造業(yè)的發(fā)展，伴隨廣東企業(yè)走向全國。由于沒有找到統(tǒng)一全國的銷售渠道，不少企業(yè)被迫扯起了龐大營銷隊伍，最高的多達(dá)１萬多人。未來會“ 兩條腿”走路，一方面，依靠第三方物流，另一方面，自建配貨中心、分銷倉庫，來提高配貨能力。

“物流冰山說”的早稻田大學(xué)的西澤修教授對于現(xiàn)代企業(yè)關(guān)于物流的核算，曾提出很多方法解決，對于現(xiàn)代企業(yè)會計制度中單列“物流成本”，使隱藏在冰山下的７０％的隱含成本計算出來，這樣就可以利用社會的力量，以及企業(yè)自身的覺醒，喚醒企業(yè)物流。應(yīng)該說這是中國家電企業(yè)物流向現(xiàn)代物流靠攏的根本解決辦法。