第一篇：系統(tǒng)集成項目管理案例分析教程 案例二團(tuán)隊協(xié)作

案例二團(tuán)隊協(xié)作

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中質(zhì)量管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。

5.2.1案例場景

重慶市某行業(yè)關(guān)鍵應(yīng)用IT系統(tǒng)(A系統(tǒng))的建設(shè)工程由希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)中標(biāo)，CSAI是國內(nèi)一家大型IT系統(tǒng)集成商，企業(yè)通過了ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證和CMM3級認(rèn)證，對信息系統(tǒng)工程建設(shè)有著比較成熟豐富的經(jīng)驗。

CSAI總部設(shè)在長沙，有軟件研發(fā)中心。CSAI為A系統(tǒng)建設(shè)所組建的項目小組由兩個部分組成：一是總部長沙負(fù)責(zé)進(jìn)行軟件開發(fā)工作；二是重慶現(xiàn)場負(fù)責(zé)進(jìn)行信息系統(tǒng)的本地化實施，本地化實施的內(nèi)容包括網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)、主機(jī)系統(tǒng)安裝調(diào)試、應(yīng)用軟件的運(yùn)行環(huán)境建設(shè)、現(xiàn)場測試、客戶需求跟蹤、客戶關(guān)系協(xié)調(diào)等。其中，應(yīng)用軟件開發(fā)的管理工作由長沙軟件中心負(fù)責(zé)，A系統(tǒng)的配置

管理工作由現(xiàn)場負(fù)責(zé)。

CSAI對A系統(tǒng)應(yīng)用軟件開發(fā)的控制非常嚴(yán)格，可是，由于A系統(tǒng)在實施的過程中，用戶不斷地提出新的需求，催促要CSAI滿足，而且，A單位的領(lǐng)導(dǎo)對進(jìn)度非常關(guān)心，經(jīng)常突襲檢查，要求CSAI演示所建設(shè)的應(yīng)用系統(tǒng)的功能。CSAI現(xiàn)場項目經(jīng)理李工也試圖通過與用戶進(jìn)行溝通，以求解決需求的頻繁變更問題，解決用戶對進(jìn)度的要求等。

CSAI對現(xiàn)場項目經(jīng)理有關(guān)于維護(hù)良好客戶關(guān)系的績效考核指標(biāo)，因此，李工不敢怠慢客戶所提出的要求，但為了達(dá)到A用戶所提出的需求變更、進(jìn)度變更，李工想法讓長沙研究所滿足客戶的需求變更，這樣，長沙研究所的軟件開發(fā)工作量就大大增加，而且，常常趕不上客戶對項目進(jìn)度的要求。

在寄托于總部無望的情況下，李工為了在工程進(jìn)度方面滿足用戶的愿望，于是決定將部分應(yīng)用軟件系統(tǒng)代碼在現(xiàn)場進(jìn)行開發(fā)。現(xiàn)場開發(fā)的目的主要是加快了軟件開發(fā)的進(jìn)度，李工的決定也確實很奏效，大大加快了應(yīng)用軟件開發(fā)的進(jìn)度。但是，當(dāng)應(yīng)用軟件系統(tǒng)投入運(yùn)行后，系統(tǒng)故障的發(fā)生頻率卻非常高，經(jīng)過對故障的分析，李工發(fā)現(xiàn)，這些故障當(dāng)中，由現(xiàn)場所開發(fā)的軟件與長沙總部所開發(fā)的軟件在協(xié)同工作中所暴露的問題尤為普遍，比如，現(xiàn)場所修改的軟件代碼，在長沙總部下發(fā)統(tǒng)一版本軟件的時候常常被替換而丟失功能，A應(yīng)用系統(tǒng)的本地化功能太多太偏而很難與統(tǒng)一版本融合。

另外，由于現(xiàn)場抽調(diào)人員參與應(yīng)用軟件開發(fā)，現(xiàn)場本應(yīng)做的配置管理工作也被耽擱了，如網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的配置(設(shè)備訪問權(quán)限、路由、IP規(guī)劃等)、主機(jī)訪問權(quán)限規(guī)劃、應(yīng)用系統(tǒng)訪問權(quán)限規(guī)劃、應(yīng)用環(huán)境參數(shù)規(guī)劃等，這些現(xiàn)場運(yùn)行環(huán)境參數(shù)，按照B公司的管理制度，是應(yīng)當(dāng)編制文件存檔的，但李工卻沒有安排人員來做這些工作。

由于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)龐大，中心機(jī)房設(shè)備繁多，參與工程建設(shè)的人員按照各自的習(xí)慣進(jìn)行系統(tǒng)的配置，這樣，在工程投入運(yùn)行后，由于各部分配置的不規(guī)范，常常引起局部配置的變更給系統(tǒng)運(yùn)行帶來嚴(yán)重事故。曾經(jīng)在一次配置變更過程中，由于應(yīng)用系統(tǒng)密碼的修改，導(dǎo)致系統(tǒng)停止業(yè)務(wù)半天，給用戶造成了嚴(yán)重的損失和不良影響。

【問題1】(8分)

請以300字內(nèi)回答，李工對所遇到的問題的處理方法是否恰當(dāng)。李工所做出的決定的主要缺陷是什么？造成問題的原因主要是什么？

【問題2】(8分)

請以300字內(nèi)回答，團(tuán)隊協(xié)同工作時，在軟件版本方面會造成哪些問題，應(yīng)當(dāng)采取什么措施以避免問題的出現(xiàn)？

【問題3】(9分)

請以300字內(nèi)回答，在IT應(yīng)用軟件開發(fā)工程中，怎樣進(jìn)行項目現(xiàn)場與總部軟件開發(fā)團(tuán)隊的有效配合？

5.2.2案例分析

CSAI雖然通過了CMM3級認(rèn)證、ISO9000認(rèn)證，但CSAI的管理工作未必就能按照規(guī)范來開展，有不少公司只是將這些認(rèn)證作為投標(biāo)競爭時的砝碼而已。因此，我們在建設(shè)工程項目的時候，不但要看IT系統(tǒng)集成商具不具備這些認(rèn)證，還應(yīng)采取有效的手段考核IT系統(tǒng)集成商的質(zhì)量保證計劃。對IT系統(tǒng)集成商進(jìn)行考核，簡便可行的方法就是讓集成商在項目開工前提交質(zhì)量保證計劃，并對質(zhì)量保證計劃進(jìn)行評審，通過后要求集成商嚴(yán)格執(zhí)行。通常，過程能力成熟度高(指實際)的IT企業(yè)，在實際工程與質(zhì)量保證計劃之間的一致性會完成得較好，而過程能力成熟度低的企業(yè)(指實際)，實際工程與質(zhì)量保證計劃之間的一致性會完成得相對較差。

【問題1】

我們都知道，信息應(yīng)用系統(tǒng)的變更尤其頻繁，而頻繁的變更必然影響到信息工程項目的三大目標(biāo)。通常與客戶接觸最多的是現(xiàn)場項目經(jīng)理，引導(dǎo)客戶需求對項目經(jīng)理就非常關(guān)鍵，項目經(jīng)理引導(dǎo)得好，項目的開發(fā)就會非常順利，反之，就會使項目組疲于奔命。優(yōu)秀的項目經(jīng)理是既能夠讓項目組成員“睡大覺”，又能保持良好的客戶滿意度。

CSAI項目經(jīng)理李工與用戶的溝通存在問題。善于溝通的人，一言明百理；不善于溝通的人，百言不明一理。項目經(jīng)理與客戶的溝通，不是指項目經(jīng)理善于說話，善于高談闊論就能夠解決問題，更為關(guān)鍵的是項目經(jīng)理要具備足夠的引導(dǎo)項目建設(shè)的能力。作為現(xiàn)場項目經(jīng)理，不是只做一個傳話筒，客戶說什么就是什么，而是應(yīng)當(dāng)與客戶進(jìn)行深入交流，深入分析客戶所提出的問題，合理引導(dǎo)客戶的需求，要有主見。

李工在CSAI進(jìn)行客戶滿意度考核，客戶又有大量需求的前提下，顯得無所適從，手忙腳亂，而做出了不合適的決定。

一是客戶的需求，只要我們能夠合理引導(dǎo)客戶，客戶的需求變更不可能有那么頻繁，有很多需求變更是可以讓用戶暫時放棄的，或有的需求變更可以讓用戶在另外的工程項目中去實現(xiàn)，比如建議用戶建設(shè)=期工程。我曾經(jīng)見到一位項目經(jīng)理在一個工程項目中，客戶提出了一個需求，項目經(jīng)理安排組員加班三天三夜完成了，告訴客戶方主任，客戶主任大吃一驚，說：“我并沒有要求你們實現(xiàn)這個需求啊，我只不過向你們咨詢一下而已”。

客戶與我們的項目經(jīng)理交談，并不是都談需求，有很多時候，客戶可能是談到自己的想法、心得體會、建議等。客戶方面也往往有很多員工，一位員工有一種思想，十位員工就有十種思想，要統(tǒng)一這十種思想，項目經(jīng)理就得付出更多的努力，要與用戶方面的主管人員達(dá)成一致，而且，很多時候是必須要用戶的主管人員去統(tǒng)一他們的意見。否則，應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)就存在很大制約因素。很多項目經(jīng)理面對公司客戶滿意度的考核，面對客戶無休止的需求，常常不能采取正確的應(yīng)對方法，該說的不敢說了，該講的不敢講了。應(yīng)用軟件工程在建設(shè)階段，優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是能夠引導(dǎo)用戶思路的項目經(jīng)理，而不是讓用戶領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理的項目建設(shè)思路。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)知道，任何一個客戶都更注重項目建設(shè)的結(jié)果，在項目建設(shè)的過程中，項目小組與建設(shè)單位之間可能存在著很多次交流，甚至爭論，但只要我們能確保項目建設(shè)的結(jié)果讓用戶滿意，用戶是終會給予好評的。

【問題2】

二是對CSAI資源的利用不當(dāng)，李工把本不屬于現(xiàn)場的工作內(nèi)容，讓現(xiàn)場工程師來完成是嚴(yán)重的失誤，現(xiàn)場工程師倉促上陣，沒有納入CSAI統(tǒng)一的軟件開發(fā)質(zhì)量管理體系。雖然能夠臨時快速解決問題，但也會埋下故障隱患，而故障隱患的爆發(fā)卻是在工程建設(shè)的后期。這種做法只能讓員工疲于奔命。在項目管理中，如果項目組成員總是處于應(yīng)急、救火的狀態(tài)，是不可能高質(zhì)量地完成工作任務(wù)的。作為項目經(jīng)理，不但要關(guān)心項目的進(jìn)展，還應(yīng)當(dāng)關(guān)心自己的成員，要讓項目小組成員在高效率、高質(zhì)量的狀態(tài)下工作。

三是忽略了現(xiàn)場應(yīng)該做的重要工作，應(yīng)用系統(tǒng)的配置管理工作對現(xiàn)場來說是很重要的。混亂的配置管理，也會導(dǎo)致系統(tǒng)運(yùn)行中發(fā)生嚴(yán)重的質(zhì)量問題。

即使李工非要在現(xiàn)場進(jìn)行開發(fā)不可，那也應(yīng)當(dāng)自覺地將現(xiàn)場所開發(fā)的軟件，與公司總部所開發(fā)的應(yīng)用軟件進(jìn)行統(tǒng)一的管理。特別是要注意，現(xiàn)場開發(fā)的缺點(diǎn)是對需求的把握太隨意，由于開發(fā)人員與用戶直接接觸，用戶的想法可能有很多偏激的成分，也容易被現(xiàn)場開發(fā)人員設(shè)計到應(yīng)用軟件系統(tǒng)中，從而導(dǎo)致現(xiàn)場版本與統(tǒng)一版本難以融合，特別是對有些需求的滿足，可能涉及到軟件系統(tǒng)體系架構(gòu)的變更，這樣就更難處理了。而現(xiàn)場臨時決定的軟件開發(fā)，管理工作怎樣和總部的管理工作融合到一起，項目經(jīng)理是應(yīng)當(dāng)考慮的，要么是由總部來控制，要么是現(xiàn)場自覺與總部配合。

【問題3】

我們在工程現(xiàn)場實施的時候，對于所遇到的系統(tǒng)問題，有的是能夠迅速解決的，也有暫時無法解決的。對于暫時無法解決的問題，我們常常采取迂回的方式繞過去，以保證工程項目的進(jìn)度。但是對于應(yīng)用軟件系統(tǒng)的開發(fā)來說，現(xiàn)場不能只是繞過去而已，還應(yīng)當(dāng)及時向總部報告，應(yīng)當(dāng)建立一個系統(tǒng)故障管理平臺，記錄所有發(fā)現(xiàn)的軟件故障，逐一報告研發(fā)中心進(jìn)行解決，并跟蹤解決情況。

為有效解決現(xiàn)場與總部的配合問題，可以建設(shè)一個基于Internet的開發(fā)管理平臺，現(xiàn)場所遇到的問題，及時匯報到管理平臺，由總部管理人員分配解決?，F(xiàn)場也可通過管理平臺主動與總部溝通軟件開發(fā)問題，協(xié)調(diào)一致，避免總部統(tǒng)一版本更新時丟失現(xiàn)場所開發(fā)的功能。配置管理也是涉及到工程質(zhì)量的。我們做企業(yè)級的應(yīng)用系統(tǒng)，都應(yīng)當(dāng)考慮到系統(tǒng)割接的平滑性，配置變更的平滑性，在進(jìn)行配置規(guī)劃的時候就應(yīng)當(dāng)考慮配置的變更怎樣才能實現(xiàn)平滑過渡，否則，就很可能使運(yùn)行的系統(tǒng)在進(jìn)行配置變更的時候進(jìn)入癱瘓狀態(tài)。而良好的配置管理，又是實現(xiàn)配置變更平滑過渡的有力支持。

5.2.3參考答案

【問題1】(8分)

現(xiàn)場用戶的需求是不可能有盡頭的，但作為項目經(jīng)理要能夠把握住用戶的需求，特別是要合理引導(dǎo)用戶需求，切不可讓用戶怎么說就怎么做。

積極響應(yīng)客戶需求要從多個方面著手考慮，不要只從技術(shù)上考慮問題，技術(shù)引導(dǎo)、合同變更、人力資源等各個方面都應(yīng)當(dāng)考慮。

臨時的現(xiàn)場開發(fā)工作，大多數(shù)都不可能與公司總部的軟件開發(fā)融為一體，而且管理工作常常是自上而下的，李工忽略了這點(diǎn)，顧此失彼，導(dǎo)致項目問題的發(fā)生。

造成項目問題的原因有以下幾點(diǎn)：李工對需求把握隨意；控制不嚴(yán)；李工與客戶溝通不到位；李工沒有向客戶提交合理的進(jìn)度計劃，或沒有按時提交進(jìn)度報告；項目實施無計劃，或計劃不能得到客戶認(rèn)可，客戶不滿意。

【問題2】(8分)

團(tuán)隊協(xié)同開發(fā)軟件時，很容易出現(xiàn)軟件版本管理不善帶來的軟件系統(tǒng)故障。同一軟件系統(tǒng)代碼不能同時由多人進(jìn)行修改。

項目現(xiàn)場為應(yīng)急而擅自更改軟件代碼，而常常沒有將更改納入統(tǒng)一的版本管理，很容易造成總部發(fā)行新版本軟件時，替換軟件而丟失了現(xiàn)場所進(jìn)行更新的代碼，從而造成系統(tǒng)故障反復(fù)出現(xiàn)。

李工如果一定要進(jìn)行現(xiàn)場開發(fā)，應(yīng)當(dāng)委托現(xiàn)場合適的人員，或親自督促現(xiàn)場所進(jìn)行的開發(fā)工作與總部所進(jìn)行的開發(fā)工作在軟件版本方面保持一致，處理本地過于偏激的需求要與總部協(xié)商一致的情況采取合理措施控制統(tǒng)一版本。

【問題3】(9分)

項目現(xiàn)場應(yīng)明確自己的工作職責(zé)范圍，要自覺與總部門形成密切的配合。

現(xiàn)場所做的開發(fā)，應(yīng)與總部所做的開發(fā)納入同一個軟件版本管理。

當(dāng)現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)軟件故障時，應(yīng)當(dāng)及時向總部報告。建立故障管理表，記錄并跟蹤軟件系統(tǒng)故障解決情況。

建設(shè)一個軟件開發(fā)交流平臺，如基于Internet的管理平臺，管理工程現(xiàn)場所提出的問題，調(diào)度、跟蹤解決工程現(xiàn)場問題。

現(xiàn)場工程人員與總部人員應(yīng)多交流，通過各種方式，如及時通信軟件、電話、電子郵件等，必要時，可組織研發(fā)部給現(xiàn)場工程人員進(jìn)行培訓(xùn)。

第二篇：系統(tǒng)集成項目管理案例分析教程 案例二溝通渠道

案例二溝通渠道

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中團(tuán)隊建設(shè)和項目溝通管理問題的敘述，回答問題1至問題3。

7.2.1案例場景

希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)是由某集團(tuán)投資建立的致力子為教育行業(yè)提供針對信息技術(shù)咨詢、開發(fā)、集成的專業(yè)應(yīng)用解決方案提供商，在“數(shù)字化校園”領(lǐng)域具有多年的研發(fā)經(jīng)驗和相當(dāng)數(shù)量的客戶成功案例。經(jīng)過長時間的使用和改進(jìn)，系統(tǒng)已經(jīng)日趨成熟，獲得了廣大用戶的信賴。目前通過和有關(guān)銀行的合作，綜合考慮了學(xué)校的需求，為“數(shù)字化校園”推出了軟、硬件結(jié)合的“銀校通”完整解決方案。

半個月前，CSAI和U大學(xué)合作建設(shè)的“銀校通”項目正式立項。由于CSAI已有比較成熟的產(chǎn)品積累，項目研發(fā)工作量不是特別大。張工被任命擔(dān)任該項目的項目經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)項目管理和用戶溝通等工作。張工兩個月前剛從工作了五年時間的B公司辭職來到CSAI，由于B公司主要從事電子政務(wù)信息系統(tǒng)的集成，故張工在“數(shù)字化校園”的業(yè)務(wù)方面不是特別熟悉。

項目組成員還包括李工、小王、2名程序員和1名測試人員，李工主要負(fù)責(zé)項目中的技術(shù)實現(xiàn)，小趙和小高2名程序員主要負(fù)責(zé)程序編碼工作，小王負(fù)責(zé)項目文檔的收集和整理。在CSAI，李工屬于元老級的人物，技術(shù)水平高也是大家公認(rèn)的，但李工在過去作為項目經(jīng)理的一些項目中，工作上常由于沒有處理好客戶關(guān)系為公司帶來了一些問題。

小王的工作雖然簡單但是格外繁重，因而多次向張工提出需要增派人員，張工也認(rèn)為小王的工作量過大，需要增派人手，因此就事多次與CSAI項目管理部門領(lǐng)導(dǎo)溝通。但每當(dāng)CSAI項目管理部門就此事向李工核實情況時，李工總是說小王的工作不算很多，而且張工的工作比較輕松，讓張工幫助下小王就可以了，不需要增派人員。因而CSAI項目管理部門不同意張工關(guān)于增加項目組成人員的建議。

張工得到CSAI項目管理部門意見反饋后，與李工進(jìn)行了溝通，李工的理由是張工的工作確實不多，總是幫別人提意見，自己做得不多。所以李工認(rèn)為張工有足夠時間來幫助小王完成文檔工作。張工試圖從崗位責(zé)任、項目分工等方面對李工的這個誤解進(jìn)行解釋，又試圖利用換位思維的方法向李工說明真實情況，但李工依舊堅持自己的看法，認(rèn)為張工給自己的工作太少。

【問題1】(8分)

什么是項目溝通管理中的溝通渠道，溝通渠道與溝通復(fù)雜性的關(guān)系怎樣，試根據(jù)溝通渠道的計算公式計算該項目小組內(nèi)部溝通渠道的數(shù)量。請用300字以內(nèi)文字回答。

【問題2】(9分)

請用500字以內(nèi)文字分析該項目中存在的主要項目管理問題，并針對問題提出建議。

【問題3】(8分)

請用200字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實際經(jīng)驗，就軟件項目中如何改進(jìn)項目溝通提出實質(zhì)性的建議。

7.2.2案例分析

【問題1】

溝通渠道(Communication Channels)是項目中溝通的排列組合數(shù)量，看起來像聯(lián)系所有參與者的電話線的數(shù)目。

CC = N(N-1)÷2其中CC表示溝通渠道 N表示項目中成員數(shù)

比如當(dāng)項目團(tuán)隊有3個人時，溝通渠道數(shù)為3×(3-1)÷2=3;而當(dāng)項目團(tuán)隊有9名成員時，溝通渠道數(shù)為9 ×(9-1)÷2=36。由于溝通是需要花費(fèi)項目成本的，所以應(yīng)盡量控制團(tuán)隊規(guī)模，避免大規(guī)模團(tuán)隊中常常出現(xiàn)的溝通不暢的問題。

溝通的復(fù)雜性會隨著項目中人員的增加而增加，項目溝通渠道急劇增加，溝通偏好差異化矛盾上升。地理位置和文化背景也會影響到項目溝通的復(fù)雜性。如果利益相關(guān)者來自不同的國家，那么通常在正常的工作時間安排雙向的溝通會非常困難甚至不可能。語言障礙也可能給溝通帶來一些問題。接收者對信息的解釋很少與發(fā)送者想的一模一樣。因此，提供多種溝通方法和一個能促進(jìn)坦誠對話的環(huán)境是很重要的。

根據(jù)項目案例的場景描述，項目組成員包括張工、李工、小王、2名程序員和1名測試人員。項目組成員總數(shù)為6人，根據(jù)溝通渠道數(shù)計算公式，該項目小組內(nèi)部溝通渠道的數(shù)量為6 ×(6-1)÷2=15。

【問題2】

根據(jù)案例的場景，項目經(jīng)理張工兩個月前剛來到C公司，在C公司從事的“數(shù)字化校園”的業(yè)務(wù)方面不是特別熟悉，在C公司張工的資質(zhì)相對較淺。李工是C公司的元老級人物，一個資質(zhì)比較老的技術(shù)人員。根據(jù)項目經(jīng)驗，項目經(jīng)理沒有威信，一般工作很難開展。為了項目目標(biāo)的實現(xiàn)必須依靠技術(shù)人員的積極配合，作為項目經(jīng)理張工應(yīng)該加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，逐步樹立自己的威信，消除項目組成員溝通中的一切障礙，保證團(tuán)隊溝通順暢。根據(jù)項目案例的場景描述，項目中出現(xiàn)的主要問題集中體現(xiàn)在三個方面：

(1)項目經(jīng)理角色定位問題

作為項目經(jīng)理，張工應(yīng)該能較好地把握全局。對于軟件開發(fā)項目，工作量估算、人力資源管理和溝通管理等方面顯得特別重要，張工在這些方面存在較大的欠缺，盡快熟悉公司業(yè)務(wù)是張工成為合格的項目經(jīng)理必須解決的首要問題。

特別地，針對小王的問題。張工必須充分地了解小王文檔編寫工作的實際情況，以客觀地判斷小王是否真的因為文檔太多而忙不過來，還是因為小王的工作方法不當(dāng)、工作效率低導(dǎo)致“忙不過來”。根據(jù)自己了解到的實際工作狀況決定是向C公司項目管理部門還是幫助小王改進(jìn)工作方法、提高效率解決小王忙不過來的問題，以避免不必要的人員和成本增加。

(2)團(tuán)隊建設(shè)與協(xié)作方面的問題

C公司項目管理部門對張工擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理沒有做充分的授權(quán)，對張工缺乏必要的信任和支持。李工自恃是C公司的元老級人物，技術(shù)水平高而對張工的項目管理工作沒有認(rèn)可。事實上，軟件企業(yè)中常存在這樣的角色，很多時候也為項目管理帶來了許多問題。項目組成員總體缺乏協(xié)調(diào)和配合，表現(xiàn)出對立與矛盾的僵化局面。

對于李工，他的問題可能是技術(shù)人員可能都有的通病，認(rèn)為溝通不是什么真正的工作，技術(shù)工作才是項目成功的關(guān)鍵問題，而且確實不知道張工每天在做些什么。

(3)溝通不暢

該項目組溝通上存在很大問題，張工或許應(yīng)該先自我檢討一下，與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通是否存在什么問題。其次，在李工的方面，其實對待技術(shù)人員用“尊重”一般都比較有效，建立良好的個人關(guān)系，從各個方面去關(guān)心你的項目組成員，尤其是關(guān)鍵人物?！霸霞壢宋铩笔锹闊┑闹圃煺?，但如果項目經(jīng)理關(guān)系處理得當(dāng)，有時可以把負(fù)面影響轉(zhuǎn)變?yōu)檎妗?/p>

項目組所有成員，特別是張工、李工、小王應(yīng)該相互理解和支持，保持充分的溝通，畢竟作為一個項目團(tuán)隊，理解和溝通是很重要的，沒有暢通的溝通這個基礎(chǔ)，項目進(jìn)展也是不可能很順利的。張工應(yīng)該加強(qiáng)與李工的交流，甚至應(yīng)該加強(qiáng)一下私人關(guān)系，否則總有類似的成員向領(lǐng)導(dǎo)說反話的話張工的工作會受到很大干擾。如果李工的不合作精神依舊，可以考慮讓李工離開自己的團(tuán)隊，另行委派別的技術(shù)人員。

【問題3】

根據(jù)軟件企業(yè)項目管理實際情況，改進(jìn)項目溝通的建議包括：

(1)使用項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)輔助溝通

項目管理的復(fù)雜性要求有合適的工具輔助項目管理人員進(jìn)行項目管理工作。項目管理信

息系統(tǒng)(PMIS)是用于收集、綜合和分析項目管理過程輸出的工具和技術(shù)。通常用來支持項目從啟動到收尾的各個方面，可分為人工系統(tǒng)和自動系統(tǒng)。這里主要指能夠幫助項目進(jìn)行范圍管理、時間管理、成本管理、采購管理、風(fēng)險分析等綜合功能的管理信息系統(tǒng)。PMIS一般包含兩塊核心的功能—計劃和控制。計劃系統(tǒng)主要圍繞質(zhì)量、時間、成本三大目標(biāo)，輔助完成項目計劃工作，如工作結(jié)構(gòu)分解(WB S)、進(jìn)度計劃(網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖)繪制、CPM、成本計劃等?？刂葡到y(tǒng)重要提供一些控制手段，以領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)項目組織的各種要素，包括人力資源、工程設(shè)計、原材料和財務(wù)等部門。

(2)建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)

溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)(Communications Infrastructure)是一套工具、技術(shù)和原則，為項目信息傳送提供一個基礎(chǔ)。工具包括電話機(jī)、傳真機(jī)、電子郵件、項目管理信息系統(tǒng)、視頻會議系統(tǒng)、文件管理系統(tǒng)及文字處理程序等；技術(shù)包括報告指導(dǎo)方針、文檔模板、會議基本規(guī)則和程序、決策過程、解決問題的方法、沖突解決和協(xié)商技術(shù)及與此相似的技術(shù)；原則包括提供開放式對話的環(huán)境，使用“率直交談”和遵照公認(rèn)的工作道德規(guī)范。

(3)使用項目溝通模板

為使項目中日常溝通更容易，組織項目管理部門需要為一般的項目溝通建立一些范例和模板，如項目章程、績效報告和口頭狀態(tài)報告等。以往項目的好文檔是范例的豐富的來源。書面的和口頭的范例和模板對于從來沒有寫過項目文件和做過項目陳述的人來說，特別有幫助。文檔模板需要進(jìn)行維護(hù)和升級，以適應(yīng)項目實際工作要求的需要。建立和維護(hù)項目管理文檔模板文件庫是組織項目管理部門重要工作職責(zé)之一。

(4)把握項目溝通基本原則

在信息系統(tǒng)項目中，為了提高溝通的效率和效果，需要把握：溝通內(nèi)外有別；非正式的溝通有助于關(guān)系的融洽；采用對方能接受的溝通風(fēng)格；溝通的升級原則；掃除溝通的障礙等基本原則。

(5)發(fā)展更好的溝通技能

有些人似乎天生就有很好溝通能。有些人則有學(xué)習(xí)技術(shù)技能的訣竅，但很少發(fā)現(xiàn)有人天生就擁有上述兩種技能。然而，溝通技能和技術(shù)技能都能學(xué)習(xí)提高。多數(shù)IT專業(yè)人員因其技術(shù)技能而得以進(jìn)入這個領(lǐng)域。然而，多數(shù)人發(fā)現(xiàn)溝通技能是提升職位的關(guān)鍵，特別是如果他們想成為優(yōu)秀的項目經(jīng)理。

溝通技能培訓(xùn)通常包括角色扮演活動，通過這些活動讓參與者建立協(xié)同的觀念。培訓(xùn)課還為參與者提供機(jī)會去發(fā)展在小組中溝通的特殊技能。著重于表達(dá)能力的培訓(xùn)課通常把參與者的表現(xiàn)記錄在錄像帶上。多數(shù)人對他們在錄像帶中看到的言語上的特殊習(xí)慣感到驚訝。喜歡這種提高他們技能的挑戰(zhàn)。在溝通和表達(dá)培訓(xùn)方面很小的投資就能為個人、項目和組織帶來巨大的回報。這些技能比他們在技術(shù)培訓(xùn)課上學(xué)到的許多技能有更長的生命力。

(6)認(rèn)識和把握人際溝通風(fēng)格

認(rèn)識和把握人際溝通風(fēng)格，針對不同溝通風(fēng)格的人，“個性化定制”，采用對方喜歡的方式去溝通，就會取得好的溝通效果。

要解決由于文化背景、工作背景、技術(shù)背景等因素造成的人們溝通過程中編碼和解碼過程中的偏差，需要了解影響溝通的重要因素之一人際溝通風(fēng)格。不同的人表達(dá)同樣的事會用不同的方式，原因是人們擁有不同的人際溝通風(fēng)格。人際溝通風(fēng)格可以簡化為四種類型，即理想型、實踐型(操縱型)、表現(xiàn)型(親和型)、理性型(分析型)，四種風(fēng)格有各自的表現(xiàn)特征。

(7)進(jìn)行良好的沖突管理

沖突管理是利用溝通技能創(chuàng)造性地處理項目沖突的藝術(shù)。沖突管理的作用是引導(dǎo)這些沖突的結(jié)果向積極的、協(xié)作的而非破壞性的方向發(fā)展。許多信息系統(tǒng)項目都具有很高風(fēng)險，這些項目要求項目組成員付出巨大努力，花費(fèi)高昂，占用重要的資源，對組織內(nèi)的工作方式有

廣泛的影響。當(dāng)風(fēng)險高時，沖突就不可避免；當(dāng)潛在的沖突高時，良好的溝通就是必要的。在這個過程中，項目經(jīng)理則是解決沖突的關(guān)鍵人物。

解決沖突的五種基本策略包括：問題解決(Problem Solving)；妥協(xié)(Compromise)；圓滑(Smoothing)；強(qiáng)迫(Forcing)和撤退(Withdrawal)等。

(8)召開高效的會議

會議是項目溝通的一種重要形式。一個成功的會議能成為鼓勵項目團(tuán)隊建立和加強(qiáng)對項目的期望、任務(wù)、關(guān)系和責(zé)任的工具。失敗的會議會對一個項目產(chǎn)生負(fù)面的影響。例如：一個糟糕的啟動會議(kickoff meeting)—在項目或項目階段開始時舉行的會議。所有重要的利益相關(guān)者在會上討論項目目標(biāo)、計劃等等—可能會使一些重要的利益相關(guān)者決定不再支持該項目，許多人抱怨他們的時間浪費(fèi)在一些不必要的或者缺乏計劃的、糟糕的會議上。

7.2.3參考答案

【問題1】(8分)

溝通渠道(Communication Channels)是項目中溝通的排列組合數(shù)量，看起來像聯(lián)系所有參與者的電話線的數(shù)目。

溝通的復(fù)雜性會隨著項目中人員的增加而增加，項目溝通渠道急劇增加，溝通偏好差異化矛盾上升。地理位置和文化背景也會影響到項目溝通的復(fù)雜性。如果利益相關(guān)者來自不同的國家，那么通常在正常的工作時間安排雙向的溝通會非常困難甚至不可能。語言障礙也可能給溝通帶來一些問題。接收者對信息的解釋很少與發(fā)送者想的一模一樣。

根據(jù)案例的場景描述，項目組成員包括張工、李工、小王、2名程序員和1名測試人員。項目組成員總數(shù)為6人，根據(jù)溝通渠道數(shù)計算公式，該項目小組內(nèi)部溝通渠道的數(shù)量為6 ×(6-1)÷2=15。

【問題2】(9分)

根據(jù)案例的場景，項目中出現(xiàn)的主要問題集中體現(xiàn)在三個方面：

(1)項目經(jīng)理角色定位問題

作為項目經(jīng)理，張工應(yīng)該能較好地把握全局。對于軟件開發(fā)項目，工作量估算、人力資源管理和溝通管理等方面顯得特別重要，張工在這些方面存在較大的欠缺，盡快熟悉公司業(yè)務(wù)是張工成為合格的項目經(jīng)理必須解決的首要問題。

(2)團(tuán)隊建設(shè)與協(xié)作方面的問題

C公司項目管理部門對張工擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理沒有做充分的授權(quán)，對張工缺乏必要的信任和支持。李工自持是C公司的元老級人物，技術(shù)水平高對張工的項目管理工作沒有認(rèn)可。事實上，軟件企業(yè)中常存在這樣的角色，很多時候也為項目管理帶來了許多問題。項目組成員總體缺乏協(xié)調(diào)和配合，表現(xiàn)出對立與矛盾的僵化局面。

(3)溝通不暢

該項目組溝通上存在很大問題，張工或許應(yīng)該先自我檢討一下，與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通是否有什么問題。其次，在李工這一方面，其實對待做技術(shù)的人用“尊重”一般都比較有效，建立良好的個人關(guān)系，從各個方面去關(guān)心你的組員，尤其是關(guān)鍵人物?！霸霞壢宋铩笔锹闊┑闹圃煺撸绻椖拷?jīng)理關(guān)系處理得當(dāng)，有時可以把負(fù)面影響轉(zhuǎn)變?yōu)檎妗?/p>

【問題3】(8分)

根據(jù)軟件企業(yè)項目管理實際情況，改進(jìn)項目溝通的建議包括：

(1)使用項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)輔助溝通。

(2)建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)(Communications Infrastructure)。

(3)使用項目溝通模板。

(4)把握項目溝通基本原則。

(5)發(fā)展更好的溝通技能。

(6)認(rèn)識和把握人際溝通風(fēng)格。

(7)進(jìn)行良好的沖突管理。

(8)召開高效的會議。

第三篇：系統(tǒng)集成項目案例分析

系統(tǒng)集成項目案例分析

本章收集了實際項目中的大量案例，每個案例側(cè)重點(diǎn)各不相同，是對前22章知識 點(diǎn)的綜合運(yùn)用。不僅需要動手實踐項目管理中的硬技能，例如網(wǎng)絡(luò)圖、掙值分析以及成 本財務(wù)分析等，還需要能夠靈活運(yùn)用項目管理中的軟技能，例如溝通協(xié)調(diào)、需求變更以 及項目管理中的一些常見原則等。

本章案例分析所要用到的信息化及系統(tǒng)集成專業(yè)知識主要涵蓋如下方面。

(l)信息化建設(shè)基本知識。

(2)軟件工程。

(3)面向?qū)ο笤O(shè)計。

(4)軟件以及硬件體系結(jié)構(gòu)知識。

(5)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)知識。23.1項目管理硬技能案例 23.1.1

人力資源負(fù)荷的優(yōu)化對很多項目來說是至關(guān)重要的一個問題，而利用網(wǎng)絡(luò)圖中非關(guān) 鍵路徑任務(wù)上的浮動時間是最常用的方法之一。

案例場景

為了更好地利用資源和對資源進(jìn)行有效地管理，項目組重新對項目計劃進(jìn)行了調(diào) 整。調(diào)整后的各項工作的工作持續(xù)時間、所需要的人力資源類型及其相應(yīng)的工作量估計 如表23-1所示。

表23-1游戲軟件開發(fā)項目調(diào)整后的工作時間和工作量估計表

【問題2] 根據(jù)表23-2，進(jìn)行人力資源平衡的優(yōu)化，并繪制該項目的人力資源負(fù)荷圖。23.1.2現(xiàn)金流分析案例

在立項階段，經(jīng)常需要對項目未來的現(xiàn)金流狀況進(jìn)行分析，并作出相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù) 分析。

案例場景

某軟件公司擬開發(fā)一套建筑施工項目管理軟件，該軟件應(yīng)具有項目管理計劃的編制 及項目的動態(tài)管理功能。該軟件開發(fā)項目的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)如下。

(1)該項目從2004年7月1日開始，周期為180天，項目總投資600萬元。

(2)該軟件從第二年開始銷售，預(yù)計當(dāng)年銷售收入為500萬，各種成本為200萬； 第3年銷售收入為800萬，各種成本為300萬；第四年開始正常銷售，正常銷售期間預(yù) 計每年的銷售收入為1000萬元，各種成本為500萬元。

(3)根據(jù)上述數(shù)據(jù)，假設(shè)項目成本與收入均在年末核算，通過分析計算該公司從項 目開始當(dāng)年到第6年的現(xiàn)金流量情況，包括每年的現(xiàn)金流出、現(xiàn)金流入、凈現(xiàn)金流量、累計凈現(xiàn)金流量、現(xiàn)值和累計現(xiàn)值，如表23-3所示。

【問題1】

請根據(jù)表23-3現(xiàn)金流量表中的數(shù)據(jù)，計算該項目自投資當(dāng)年起的靜態(tài)投資回收期和 動態(tài)投資回收期（要求列算式），并說明兩者存在差異的原因。

【問題2]

如果該行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)動態(tài)投資收益率為20%，請問該項目的投資是否可行。23.1.3動態(tài)回收期及凈現(xiàn)值分析案例

對于很多項目來說，必須要考慮到資金的時間價值，因此經(jīng)常要引入動態(tài)回收期和 凈現(xiàn)值的計算。

案例場景

某軟件公司擬開發(fā)一套建筑施工項目管理軟件，該軟件應(yīng)具有項目管理計劃的編制 及項目的動態(tài)管理功能。該軟件開發(fā)項目的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)如下：

(1)該項目從2004年7月1日開始，周期為180天，項目總投資600萬元。

(2)該軟件從第二年開始銷售，預(yù)計當(dāng)年銷售收入為500萬，各種成本為200萬。第3年銷售收入為800萬，各種成本為300萬；第四年開始正常銷售，正常銷售期間預(yù) 計每年的銷售收入為1000萬元，各種成本為500萬元。

(3)根據(jù)上述數(shù)據(jù)，假設(shè)項目成本與收入均在年末核算，通過分析計算該公司從項 目開始當(dāng)年到第6年的現(xiàn)金流量情況，包括每年的現(xiàn)金流出、現(xiàn)金流入、凈現(xiàn)金流量、累計凈現(xiàn)金流量、現(xiàn)值、累計現(xiàn)值，如表23-4所示。

【問題l】

請根據(jù)表234現(xiàn)金流量表中的數(shù)據(jù)，計算該項目自投資當(dāng)年起的靜態(tài)投瓷回收期和 動態(tài)投資回收期（要求列算式），并說明兩者存在差異的原因。

【問題2】

如果該行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)動態(tài)投資收益率為20%，請問該項目的投資是否可行。23.1.4掙值分析案例

“掙值管理”是項目管理中非常有用的一種績效分析的方法。它通過對預(yù)算成本、實際完工工作量和實際發(fā)生成本三個基本指標(biāo)的計算可以作出對項目成本和工期狀態(tài)的 準(zhǔn)確評估。

案例場景

在認(rèn)真分析新型柜式空調(diào)生產(chǎn)建設(shè)項目各項費(fèi)用的基礎(chǔ)上，最終制定的各項工作的 成本預(yù)算修正結(jié)果如表23-4所示。假設(shè)該項目已進(jìn)展到第21旬，你對項目前20旬的實 施情況進(jìn)行了總結(jié)，有關(guān)執(zhí)行情況匯總于表23-5中。

【問題1]

計算前20旬每項工作的掙值并填入表23-5中，請至少寫出一項工作掙值的計算公式。

【問題2]

計算該項目到第20旬末的掙值(EV)。

【問題31

計算該項目前20旬已完成工作量的實際成本(AC)。

【問題4]

根據(jù)以上結(jié)果分析項目的成本執(zhí)行情況和進(jìn)度執(zhí)行情況。

【問題5]

假設(shè)該項目目前的執(zhí)行情況不會影響到未來，未來將按計劃執(zhí)行，請估計項目完成 時的總成本(EAC)；為了保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)，你將會采取哪些對策？ 23.1.5需求評竄案例

把握住清晰、完整和準(zhǔn)確的需求是對項目進(jìn)行有效控制和管理的前提，而需求評審 又是需求管理階段一個至關(guān)重要的工作。但是，需求評審?fù)撬性u審活動中最難，也常常是最容易被忽視的。

以下是在實際項目管理中幾種常見的、失敗的需求評審。

案例場景

案例一

某領(lǐng)域?qū)＜褹先生就某企業(yè)的成本管理系統(tǒng)做用戶需求報告的評審工作，在評審會 開始時間不長，就被在場的某企業(yè)的一位副總B先生打斷，認(rèn)為A先生提出的方案不適 合本企業(yè)，A先生提出的管理改進(jìn)方案在企業(yè)中無法實施。該副總提完意見后，與會的 用戶方人員紛紛跟隨B先生的意見提出了他們的反對意見，致使評審會無法再進(jìn)行下去，最終該報告被用戶否決。

案例二

某軟件公司內(nèi)部舉行產(chǎn)品的需求評審會，主要是公司內(nèi)部相關(guān)領(lǐng)域的專家參加。在 評審會開始后不久，某領(lǐng)域?qū)＜揖蛯π枨髨蟾嬷械哪硞€具體問題提出了自己的不同意見，于是，與會人員紛紛就該問題發(fā)表自己的意見，大家爭執(zhí)不下，結(jié)果致使會議出現(xiàn)了混 亂狀況，主持人無法控制局面，會議大大超出了計劃評審時間。

案例三

某軟件公司為某公司A做業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)的需求評審會，當(dāng)項目組人員在會議上 宣讀多達(dá)上百頁的需求報告時，用戶明確提出昕不懂，致使會議不得不改日進(jìn)行。

案例四

某軟件公司在用戶處開完物資管理系統(tǒng)的需求評審會后，與會人員在離開會議室時 紛紛搖頭，認(rèn)為本次會議沒有多少實際效果，完全是在走過場。

【問題】

請?zhí)岢鲆恍┙ㄔO(shè)性的意見，如何能夠召開成功的需求評審會議？ 23.1.6風(fēng)險箐理案例

在項目中，風(fēng)險是無處不在的，而風(fēng)險叉往往是項目管理者最容易忽視的。因此，對很多項目來說，做好風(fēng)險的識別、分析、監(jiān)控和管理工作是保證項目成功、減少項目 損失的一個關(guān)鍵。

案例場景

C公司是國外一家知名的電信設(shè)備供應(yīng)商，在國內(nèi)擁用許多電信運(yùn)營商客戶。C公 司主要通過分銷的方式發(fā)展其在中國的業(yè)務(wù)，由其在國內(nèi)的合作伙伴與電信公司簽約并 提供系統(tǒng)集成服務(wù)。

2000。年，國內(nèi)一家省級電信公司(H公司)打算上馬一個項目，并通過發(fā)布RFP（需 求建議書）以及談判和評估，揖終選定C公司為其提供相關(guān)電信設(shè)備。國內(nèi)某集成公司（L公司）作為C公司在中國國內(nèi)的代理商之一，成為了該項目的系統(tǒng)集成商。L公司是 第一次參與此類工程。電信公司（H公司）和L公司簽訂了總金額近1000萬元的合同。張先生是L公司負(fù)責(zé)該項目的項目經(jīng)理。該項目的施工周期是三個月，由國外電信設(shè)備 供應(yīng)商C公司負(fù)責(zé)提供主要設(shè)備，L公司負(fù)責(zé)全面的項目管理和系統(tǒng)集成工作，包括提 供主機(jī)、外設(shè)及相關(guān)附屬設(shè)備，并負(fù)責(zé)項目的整個運(yùn)作和管理。C公司和其代理商L公 司之間簽署的是設(shè)備采購合同，一次性付款，這就意味著C公司不承擔(dān)任何項目風(fēng)險，而L公司雖然有很大的利潤，但是也承擔(dān)了全部的風(fēng)險。L公司和客戶H公司之間簽署 的是集成服務(wù)合同，合同類型為固定價分期付款合同，按照慣例，10%的尾款要等到系 統(tǒng)通過最終驗收一年后才能支付。

項目實施3個月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運(yùn)行之日起，不斷有問題暴露 出來。H公司要求L公司負(fù)責(zé)解決，可其中很多問題涉及C公司的設(shè)備問題。因而，L 公司要求C公司予以配合，C公司也一直積極參與此項目的工作。

然而，隨著對項目的階段性測試工作的展開，H公司發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的實際技術(shù)指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn) 沒有達(dá)到當(dāng)初L公司在最初的技術(shù)建議書上的承諾。對于H公司來說，他們認(rèn)為，按照 RFP的要求，L公司實施的項目沒有達(dá)到合同的要求。因此，直至2002年，H公司還拖 欠L公司10%的驗收款和10%的尾款。L公司多次召開項目會議，要求C公司給予支持。但由于開發(fā)周期的原因，C公司的設(shè)備無法馬上達(dá)到新的技術(shù)指標(biāo)并滿足相關(guān)的功能。于是，項目持續(xù)延期。為完成此項目，L公司只好不斷將C公司的最新升級系統(tǒng)（軟件 升級）提供給H公司，甚至派人常駐在H公司（外地）。

又經(jīng)過了3個月的艱苦調(diào)試，H公司終于通過了最初驗收。在L公司同愨承擔(dān)系統(tǒng) 升級工作直到完全滿足RFP的基礎(chǔ)上，H公司支付了10%的驗收款。然而，2002年年 底，C公司由于內(nèi)部原因暫時中斷了在中國的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果 致使該項目的收尾工作至今無法完成。

作為項目經(jīng)理，L公司張先生簡單估算了一下，在此項目上公司原本可以獲得250 萬元左右的毛利，可是考慮到增加的項目成本（差旅費(fèi)、溝通費(fèi)用、公關(guān)費(fèi)用和貼現(xiàn)率）和尾款，實際毛利不到70萬元。如果再考慮機(jī)會成本，實際利潤可能是負(fù)值。

導(dǎo)致項目失敗，尤其是項目預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)沒有完成，這是非常遺憾的事情。項目 失敗或沒有達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的因素有很多，其中風(fēng)險管理是一個極為重要的因素。

【問題】

從L公司角度，討論一下該項目失敗的原因及其避免的方法。

分析提示：

(1)風(fēng)險識別與分析的方法。

(2)適當(dāng)?shù)纳虅?wù)承諾。

(3)選擇適當(dāng)?shù)纳虅?wù)合同。

23.1.7公司組織結(jié)構(gòu)對項目管理的影響

公司組織結(jié)構(gòu)對項目管理的影響是顯而易見的，不同的組織結(jié)構(gòu)都有其相應(yīng)的優(yōu)點(diǎn) 和缺陷。而對于矩陣型的組織結(jié)構(gòu)來說，有效的溝通和協(xié)調(diào)能力對于項目經(jīng)理往往是一 個非常大的挑戰(zhàn)。

案例場景

某軟件公司以產(chǎn)品開發(fā)和項目為其主要業(yè)務(wù)。公司目前發(fā)展勢頭良好，正在建謾中 的項目有5個左右，已經(jīng)立項的有10個左右，還有若干項目正處在驗收和后期維護(hù)階段。

公司實行的是強(qiáng)矩陣式管理模式，專職的項目經(jīng)理往往一個人帶多個項目，職能部 門內(nèi)部也有擔(dān)任項目經(jīng)理工作的人員。但是，瓷源的調(diào)配成了項目經(jīng)理、職能部門經(jīng)理 在項目實施過程中塌棘手的問題。項目經(jīng)理每個人都身兼數(shù)職，對項目進(jìn)度難以控制，而多數(shù)項目在進(jìn)行耐，資源的調(diào)配是由各個職能部門經(jīng)理安排的，職能部門經(jīng)理對質(zhì)量 進(jìn)行監(jiān)督，項目經(jīng)理耍做進(jìn)度控制，可是卻沒有分配資源的權(quán)力，從而引發(fā)出關(guān)于公司 內(nèi)部管理流程和職責(zé)定位的問題。

【問題】

在強(qiáng)矩陣管理的模式下面，項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理對公司資源的調(diào)用如何協(xié)調(diào)？

分析提示：

(l)項目章程明確責(zé)任。

(2)項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)。23.1.8項目變更管理案例

在項目執(zhí)行中，變更往往在所難免。但是，無序和隨意的變更會對項目的成功造成 極大的危害。這就要求項目管理者在項目的前期做好需求的導(dǎo)出和定義工作，并在項目 執(zhí)行中有切實可行的變更管理方法和流程。

案例場景

小張是國內(nèi)某IT系統(tǒng)集成企業(yè)的項目經(jīng)理，目前正在負(fù)責(zé)國內(nèi)某省一個企業(yè)的信息 系統(tǒng)項目的建設(shè)工作。作為項目經(jīng)理，小張根據(jù)合同中昀相關(guān)條款，在計劃階段簡單地 羅列出了項目中幾項必須應(yīng)當(dāng)完成的工作。甲方的項目經(jīng)理由這個企業(yè)的信息中心領(lǐng)導(dǎo) 擔(dān)任，此系統(tǒng)集成項目涉及到甲方的許多業(yè)務(wù)部門。在項目實施中，甲方的銷售部門、財務(wù)部門和人力資源等多個部門都向小張?zhí)岢隽俗兏螅溆行┮笊踔潦窍嗷ッ?盾的。面對這些變更，小張嘗試向甲方的各個業(yè)務(wù)部門做說服和解釋工作，但甲方卻引 用合同中的相關(guān)條款作為依據(jù)要求小張實現(xiàn)這些新增加的變更要求。而這些合同條款要 么太粗、不夠明確，要么小張與他們有不同的理解，因此小張感到左右為難，既不能對 這些變更要求簡單地全盤接受，又不能生硬拒絕。但如果不能盡快改變這種現(xiàn)狀，完成 項目看起來是遙迢無期。

【問題】

該問題產(chǎn)生的原因是什么？如何解決？

分析提示：

(l)WBS詳細(xì)分解。

(2)CCB的成立。

(3)變更流程的建立。

(4)客戶對需求和項目工作說明書的確認(rèn)。23.2軟技能案例

23.2.1范圍定義案例

?

項目的范圍管理影響到信息系統(tǒng)項目的成功。在實踐中，“需求蔓延”是信息系統(tǒng)失 敗最常見的原因之一，信息系統(tǒng)項目往往在項目啟動、計劃、執(zhí)行，甚至收尾時不斷加 入新功能，無論是客戶的要求還是項目實現(xiàn)人員對新技術(shù)的試驗，都可能導(dǎo)致信息系統(tǒng) 項目范圍的失控，從而使得信息系統(tǒng)項目在時間、資源和質(zhì)量上都受到嚴(yán)重影響。

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中范圍管理方面問題的敘述，回答問題1～問 題3。

案例場景

Perfect公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時候，開 始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)。在電子政務(wù)的市場中，接到的第一個項目是開發(fā)一套工商審批系 統(tǒng)。由于電子政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包括部分機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放，開放 的信息必須得到授權(quán)。

系統(tǒng)要求在這兩個子網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息，訪問的信息必須 一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進(jìn) 入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。

張工是該項目的項目經(jīng)理，在捕獲到這個需求后認(rèn)力電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有 很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗和方案必定會遭到慘敗。因此采用了嚴(yán)格瀑布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評審后實施。在項目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對 系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換。由于最初設(shè)計的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致70%的代碼 重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫了部分代碼才通過 驗收。由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣低落，項目工期也 超出原計劃的100%。

【問題1]

請對張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評？

【問題2]

請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題？

【問題3]

請結(jié)合你本人實際項目經(jīng)驗，指出應(yīng)如何避免類似問題？ 23.2.2工作要點(diǎn)的案例

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項耳范圍管理方面問題的敘述，回答問題

1、問題2。

案例場景

M集團(tuán)是Perfect公司多年的客戶．Perfect公司已經(jīng)為其開發(fā)了多個信息系統(tǒng)。是近，M又和Perfect公司簽訂了新的開發(fā)合同，以擴(kuò)充整個企業(yè)的信息化應(yīng)用范圍，張工 擔(dān)任該項目的項目經(jīng)理。

張工組織相關(guān)人員對該項目的工作進(jìn)行了分解，并參考了公司同M曾經(jīng)合作的項 目，評估得到項目的總工作量為60人月，計劃工期6個月。

項目剛剛開始不久，張工的高層經(jīng)理s找到張工。s表示，由于公司運(yùn)作的問題，需要在4個月內(nèi)完成項目，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實，可以為該項目再增派兩名開發(fā)人員。

張工認(rèn)為，整個項目的工作量是經(jīng)過仔細(xì)分解后評估得到的，評估過程中也參考了 歷史上與M企業(yè)合作的項目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀真實的。目前項目已經(jīng)開始，增 派的人手還需要一定的時間熟悉項目情況，因此即使增派兩人也很難在4個月內(nèi)完成。如果強(qiáng)行要求項目組成員通過加班等方式實現(xiàn)4個月完成的目標(biāo)，肯定會降低項目的質(zhì) 量，造成用戶不滿意。

因此，張工提出將整個項目分為兩部分實現(xiàn)，第一部分使用三個半月的時間，第二 部舒使用三個月的時間，分別制定出兩部分的驗收標(biāo)準(zhǔn)，這樣不增派開發(fā)人員也可以完 成。高層經(jīng)理認(rèn)為該方案可以滿足公司的運(yùn)作要求，用戶也同意按照這種方案進(jìn)行實施。

6個月以后，項目在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比昂初計劃延長了半 個月的工期，但既達(dá)到了公司的要求，客戶對晟終交付的系統(tǒng)也非常滿意，項目組的成 員也沒有感受到很大的壓力。

【問題1]

請指出張工是如何保證項目成功的？

【問題2】

試結(jié)合案例指出項目范圍管理的工作要點(diǎn)？ 23.2.3范圍確認(rèn)案例

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目范圍管理方面問題的敘述，答問題卜— 問題3。

案例場景

Perfect公司剛剛和M簽訂了一份新的合同，合同的主要內(nèi)容是處理公司以前為M 公司開發(fā)的信息系統(tǒng)的升級工作。升級后的系統(tǒng)可以滿足M公司新的業(yè)務(wù)流程和范圍。由于是一個現(xiàn)有系統(tǒng)的升級，項目經(jīng)理張工特意請來了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工擔(dān)任

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系統(tǒng)集成項目管理工程師教程

該項目的需求調(diào)研負(fù)責(zé)人。在李工的幫助下，很快地完成了需求開發(fā)的工作并進(jìn)入設(shè)計 與編碼階段。由于M公司的業(yè)務(wù)非常繁忙，M公司的業(yè)務(wù)代表沒有足夠的時間投入到 項目中，確認(rèn)需求的工作一拖再拖。張工認(rèn)為，雙方已經(jīng)建立了密切的合作關(guān)系，李工 也參加了原系統(tǒng)的需求開發(fā)，對業(yè)務(wù)的系統(tǒng)比較熟悉，因此定義的需求是清晰的。故張 工并沒有催促業(yè)務(wù)代表在需求說明書中簽字。

進(jìn)入編碼階段后，李工因故移民加拿大，需要離開項目組。張工考慮到系統(tǒng)需求已 經(jīng)定義，項目已經(jīng)進(jìn)入編碼期，李工的離職雖然會對項目造成一定的影響，但影響較小，因此很快辦理好了李工的離職手續(xù)。

在系統(tǒng)交付的時候，M公司的業(yè)務(wù)代表認(rèn)為已經(jīng)提出的需求很多沒有實現(xiàn)，實現(xiàn)的 需求也有很多不能滿足業(yè)務(wù)的要求，必須全部實現(xiàn)這些需求后才能驗收。此時李工已經(jīng) 不在項目組，沒有人能夠清晰地解釋需求說明書。最終系統(tǒng)需求發(fā)生重大變更，項目延 期超過50%，M的業(yè)務(wù)代表也因為系統(tǒng)的延期表示強(qiáng)烈的不滿。

【問題1]

請對張工在項目管理工作中的行為進(jìn)行點(diǎn)評。

【問題2]

請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的問題。

【問題3]

請結(jié)合你本人的項目經(jīng)驗，談?wù)剳?yīng)如何避免類做的問題。23.2.4客戶關(guān)系管理案例

溝通是指人際之間傳遞和溝通信息的過程，對于項目取得成功是必不可少的，而且 也是非常重要的。溝通的主旨在于互動雙方建立彼此相互了解的關(guān)系，相互回應(yīng)，并期 待能經(jīng)由溝通的行為與過程相互接納及達(dá)成共識。

在信息系統(tǒng)項目中，項目干系人之間的溝通貫穿項目整個生命周期。很多專家認(rèn)為，信息系統(tǒng)項目失敗的重要原因就是溝通的失敗。

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中客戶溝通管理和客戶關(guān)系管理問題的敘述，回答問題l～問題3。

案例場景

Perfect公司是一家中小規(guī)模的軟件公司，公司研發(fā)人員不到20人，主要從事紡織 機(jī)械行業(yè)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的開發(fā)。經(jīng)過一些開發(fā)項目的積累，逐步形成了適合該行業(yè) 企業(yè)的財務(wù)管理軟件和企業(yè)資源計劃系統(tǒng)ERP軟件兩大產(chǎn)品。由于Perfect公司銷售人 員的努力工作，目前Perfect公司業(yè)務(wù)較繁忙，逐步進(jìn)入高速增長階段。

一個月前，Perfect公司銷售人員趙某參加了國內(nèi)某大型紡織機(jī)械集團(tuán)公司D公司的 信息化建設(shè)項目招標(biāo)工作。趙某在多次向Perfect公司技術(shù)部門提出要求技術(shù)人員配合，參與項目建議書編寫工作，要求沒有得到人員落實的情況下，獨(dú)立完成了該招標(biāo)的項目 建議書。由于報價合理，同時在向D公司提供的項目建議書中，提出了一套相當(dāng)全面的 實施方案和較理想化的信息化建設(shè)思路，結(jié)果Perfect公司順利中標(biāo)。

根據(jù)投標(biāo)文件中做出的實施進(jìn)度承諾，項目一周后正式立項。由于Perfect公司業(yè)務(wù) 繁忙，一時無法從其他項目組抽調(diào)研發(fā)人員到新成立的項目小組，人力資源部門臨時招 聘了張工和其他5名軟件工程師。由于張工具有較強(qiáng)的技術(shù)水平和豐富的項目管理經(jīng)驗，被正式任命擔(dān)任詼項目的項身經(jīng)理。

張工接手此項目后，認(rèn)真閱讀了當(dāng)初向D公司提供的項目建議書，很快發(fā)現(xiàn)了項目 中存在的技術(shù)難題，于是在簽訂技術(shù)開發(fā)合同過程中就該問題對D公司做了較詳細(xì)的說 明，D公司最終勉強(qiáng)接受了張工的建議并簽訂了合同，合同中未再包含項目建議書中無? 法實現(xiàn)的功能需求。

Perfect公司與客戶方簽署了技術(shù)開發(fā)合同后，張工立即組織了項目組中兩名軟件工 程師一起開始需求調(diào)研工作，但在需求調(diào)研工作中，D公司變得越來越不配合，總是強(qiáng) 調(diào)項目建議書中所描述的無法實現(xiàn)的功能需求，并提出當(dāng)初之所以選擇Perfect公司，就 是因為Perfect公司的項目建議書中描繪的這些功能是其他公司不能提供的。

為了取得D盆司方面的支持，張工親自做了大量的技術(shù)嘗試去完成這些功能，但經(jīng) 過多方技術(shù)論證，該部分功能在目前的條件下是很難成功的。對該部分功能的技術(shù)論證 已經(jīng)持續(xù)了一個多月，沒有取得任何實質(zhì)性的進(jìn)展。作為項目經(jīng)理，張工感到相當(dāng)大的 壓力和責(zé)任。

【問題11

請對Perfect公司銷售人員趙某在執(zhí)行此項目過程中的行為進(jìn)行點(diǎn)評。

【問題2】

請結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，談?wù)勴椖靠蛻絷P(guān)系管理的重要性。

【問題3】

請對張工解決此問題提出建議。23.2.5變更控制案例

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目變更控制和客戶溝通管理問題的敘述，回答問題1—問題3。

案例場景

PERFECT公司是某市一家大型股份制軟件企業(yè)，公司研發(fā)人員達(dá)到200人，主要 從事電子政務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)和金融信息系統(tǒng)等方向的研發(fā)。PERFECT公司具有較強(qiáng)的政府 背景，公司副總經(jīng)理兼技術(shù)總監(jiān)張工原為該市政府信息中心總工程師，3年前創(chuàng)立了 PERFECT公司。

目前，PERFECT公司正在進(jìn)行該市某政府機(jī)關(guān)的辦公自動化系統(tǒng)研發(fā)，系統(tǒng)主要 由公文管理、檔案管理、公共信息、會議管理、領(lǐng)導(dǎo)辦公、電子郵件、個人辦公、業(yè)務(wù) 管理和事務(wù)預(yù)警系統(tǒng)管理等子系統(tǒng)組成。

由于PERFECT公司具有較好的技術(shù)和產(chǎn)品積累，經(jīng)過5個月時間，整個系統(tǒng)于3 個月前按進(jìn)度計劃開發(fā)完成，目前系統(tǒng)處于試運(yùn)營階段，運(yùn)行情況良好。但是，項目一 直沒有結(jié)項，項目中出現(xiàn)了幾個以下問題。

(1)頻繁的需求變更。由于客戶屬于機(jī)關(guān)單位，客戶不斷提出一些變更，項目組就 要處理變更需求。

(2)客戶的工作效率低、節(jié)奏慢，很小的內(nèi)部分歧也需要開會討論。在項目實施過 程中，嚴(yán)重單方面拖延實施進(jìn)度，使項目不能按計劃結(jié)項，造成項目延期。

(3)客戶同PERFECT公司關(guān)系特別密切，不能完全按照合同進(jìn)展，對合同規(guī)定的

階段驗收不予回應(yīng)，這些問題需要公司老總出面才能協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理控制協(xié)調(diào)明顯乏力。

項目經(jīng)理李工原為該項目的系統(tǒng)分析師，主要負(fù)責(zé)系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)和系統(tǒng)分析設(shè)計，開發(fā)后期由于原項目經(jīng)理王工離職原因，被任命為新項目經(jīng)理。

【問題1:1

請分析導(dǎo)致電子政務(wù)項目產(chǎn)生上述問題的原因，對于電子政務(wù)建設(shè)組織管理的關(guān)鍵 是什么？

【問題2]

請結(jié)合你本人的實際經(jīng)驗，談?wù)勅绾斡行Э刂齐娮诱?wù)項目的需求變更以及用戶需 求變更的處理方法。

【問題3]

請對李工解決此問題提出建諛。23.3綜合運(yùn)用案例

23.3.1電子政務(wù)項目案例

1．項目背景

隨著電子政務(wù)的普及，政府機(jī)關(guān)的信息化進(jìn)程不斷加深，剛剛進(jìn)入2001年，北方 的工業(yè)化重鎮(zhèn)濱海市市政府正式推出《濱海市市政府電子政務(wù)發(fā)展綱要>，其電子政務(wù) 二期工程在年初也正式立項并得到批準(zhǔn)，這標(biāo)志著該市的電子政務(wù)二期工程開始啟動。

市信息化辦公室負(fù)責(zé)整個工程的開發(fā)與實施，其首要任務(wù)包括在該市電子政務(wù)一期 工程已經(jīng)完成的電子政務(wù)專網(wǎng)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)政府機(jī)關(guān)全部網(wǎng)絡(luò)化，并實現(xiàn)無紙化辦公。與此同時，還要建設(shè)相應(yīng)的配套服務(wù)設(shè)施，政府網(wǎng)站等，總投資3000萬元。

此項目經(jīng)過方案設(shè)計、公開招投標(biāo)、專家評審，于2001年5月確定了承包商A公 司作為項目總包，全部工期預(yù)計5個月，整個項目年底前完成。此項目包括了以下子項 目：

(1)計算機(jī)機(jī)房建設(shè)；

(2)政府辦公大樓的綜合布線工程：

(3)政府辦公大樓全 樓的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、服務(wù)器設(shè)備的集成：(4)濱海市政府辦公自動化軟件平臺的開發(fā)。并在 符合安全規(guī)范的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)內(nèi)外網(wǎng)的隔離和信息交換，確保能夠順利并入電子政務(wù) 專網(wǎng)。

?

2。項目遇到了問題

簽約后承包商項目組進(jìn)入該項目現(xiàn)場實施，項目分為軟件開發(fā)、硬件集成和綜合布 線三個實施部分。負(fù)責(zé)軟件部分的項目經(jīng)理是賀工，A公司任命他牽頭負(fù)責(zé)整個項目的 實施，于是，他從A公司售前經(jīng)理唐工和銷售經(jīng)理胡工手中正式接過了整個項目。由于 他深知這次中標(biāo)的主要原因還是報價較低和完全承諾了苛刻的工期要求，因此內(nèi)心一直 忐忑不安。但由于A公司是該市的著名IT公司，其總經(jīng)理李總已經(jīng)下了決心，一定要 保質(zhì)保量按時地完成濱海市的政府信息化項目，決不能有半點(diǎn)差錯。于是，A公司派出 了副總經(jīng)理王總親自主管該項目，三個項目組也都是由A公司的精兵強(qiáng)將組成。雖然A 公司還在南方某市進(jìn)行著另外兩項電子政務(wù)工程的實施工作，但A公司王總認(rèn)為，家門 口的事情都辦不好，還有何面目見家鄉(xiāng)父老，況且濱海市的電子政務(wù)第二年還將上第三 期，將要建設(shè)呼叫中心、社保信息系統(tǒng)等大型項目，所以征得A公司李總同意后，各分 公司各個項目技術(shù)人員重新調(diào)配，采用矩陣式項曰管理模式，前提是以首先保證這個項 目為原則。

布線和硬件建設(shè)方面進(jìn)展相對軟件開發(fā)比較順利。軟件開發(fā)在該項目中實際上是難 度最大的一塊內(nèi)容。由于濱海市政府機(jī)關(guān)關(guān)系復(fù)雜，工作流程比較煩瑣，再加上工期非 常緊，因此甲方很重視，要求很高。A公司項目負(fù)責(zé)人及主要開發(fā)人員在開發(fā)計劃、進(jìn) 度安排、需求調(diào)研上與甲方進(jìn)行了一周時間的溝通，總體比較順利，項目很快完成了需 求調(diào)研階段。由于濱海市信息化辦公室主管領(lǐng)導(dǎo)正在出國考察，因此項目評審暫時擱置，于是項目直接進(jìn)入到系統(tǒng)設(shè)計和編碼階段。計劃中的第一階段是完成功能開發(fā)，第二階 段是界面確認(rèn)和性能優(yōu)化。至此，由于A公司已經(jīng)擁有了成型的商業(yè)化辦公軟件(BG-2系統(tǒng))，王總認(rèn)為下面的只是定制工作了，對年底完工充滿了信心。建設(shè)方對A公 司的進(jìn)度也比較滿意，主管該項目的市信息辦領(lǐng)導(dǎo)向市委匯報：項目進(jìn)展順利，年底前 一定請市長給該項目剪彩。

在一個月后，系統(tǒng)已經(jīng)進(jìn)入第二階段的界面確認(rèn)和性能優(yōu)化工作。但是在系統(tǒng)的第 一次階段性審查中，A公司的項目方案卻受到了專家組（由外聘專家和本地政府領(lǐng)導(dǎo)組 成）的批評，認(rèn)為該系統(tǒng)的設(shè)計沒有充分體現(xiàn)濱海市政府辦公的實際需求，而是過多地 沿襲了A公司的商業(yè)化辦公軟仲的流程，一句話，針對性不夠，責(zé)成信息化辦公室立即 對項目進(jìn)行補(bǔ)救。兩周后，方案在第二次評審會上又遭到了質(zhì)疑，而且由于這次評審加 大了濱海市市政府各個主管領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)處室領(lǐng)導(dǎo)的比重，大家對方案評頭論足、與A公 司爭執(zhí)不休，而且許多意見是與當(dāng)初需求調(diào)研時不同或改進(jìn)的，或者就是主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行 調(diào)整導(dǎo)致意見完全不同的，最終會議幾乎沒有達(dá)成統(tǒng)一的意見，這使A公司王總十分難 堪，只得答應(yīng)補(bǔ)充技術(shù)人員，再進(jìn)行更進(jìn)一步的需求調(diào)研。

可就在這個時候，南方的電子政務(wù)項目出現(xiàn)了問題，A公司李總不得不把項目組里 面的一部分原有人馬調(diào)去南方“救火”。又過了一周，在各方參加的項目協(xié)調(diào)會上，A 公司王總無奈地提出聘請專業(yè)的信息化咨詢顧問公司介入該項目，幫助A公司完成該 項目。

3．介入項目

于是，國內(nèi)著名的信息化咨詢顧問公司B公司進(jìn)入到項目中。本項目的咨詢總監(jiān)由 謝經(jīng)理擔(dān)任，對于眼前的僵局，他沒有急于拿出咨詢方案，而是首先對A公司的項目經(jīng) 理賀工和韓工進(jìn)行了溝通。

訪談之一

負(fù)責(zé)項目技術(shù)總體工作的賀工對項目目前的狀況發(fā)表了自己的意見：通過對目前項 目的狀態(tài)進(jìn)行分析后，他認(rèn)為A公司目前已經(jīng)遇到的問題如下。

(1)用戶需求難以確定。市政府中很多用戶很明確政府信息化的作用，也找到了實 施方向，但對于自己在其中的需求很模糊，所以這次項目中他們要么就是各部門提出很 多雜亂的要求交給A軟件公司，要么就是請A公司自己通過調(diào)研整理出需求，然后請用 戶確認(rèn)，但隨著項目的開展，往往需求的想法也隨之發(fā)生變化，變化是需要的，但是變 化太頻繁、變化的幅度大，直接影響了項目的實施進(jìn)度和效果。

(2)工作量難以確定，導(dǎo)致項目總體進(jìn)度無法把握。用戶需求不確走導(dǎo)致工作量不 確定是原因之一，更重要的原因是迄今為止仍然缺少有效的技術(shù)與方法來事先估算系統(tǒng) 分析與系統(tǒng)設(shè)計所需要的時間。盡管經(jīng)驗很重要，但因為電子政務(wù)發(fā)展很快或系統(tǒng)本身 更新也很快，解決方案越來越細(xì)，越來越專業(yè)，很多大系統(tǒng)也是首次“開發(fā)”或使用，估算的計劃與實際往往有偏差。還有另外一個原因就是系統(tǒng)實施過程中出現(xiàn)的不確定因 素，例如政府人員變動、部門定位受到改革的巨大沖擊等。

(3)項目實施難以按期完成。項目不能按期完成現(xiàn)在已經(jīng)是明擺著的了，這也是用 戶抱怨最多和最強(qiáng)烈的?？梢哉f大多數(shù)子項目都不能如期完成，或者會留有“尾巴”，有 的甚至很可能會導(dǎo)致整體項目失敗。而目前不用說無人可調(diào)，即使人力增加，實際效果 也無法保證。

(4)用戶方?jīng)]有及時了解問題。在這類信息化項目過程中，往往壞消息向上傳遞的 速度較慢，報喜不報憂幾乎是所有組織存在的通病，實施過程中出現(xiàn)的問題往往被中層 過濾掉，不能及時反映到管理和決策的高層中去，有時候用戶也礙于情面私下解決，導(dǎo) 致出現(xiàn)的問題不斷積累，出現(xiàn)的錯誤不能及時糾正，直到評審會上才暴露出來。而這時 已經(jīng)發(fā)展擴(kuò)大積累到難以糾正，或者調(diào)整的代價太大，就像現(xiàn)在的狀況。

(5)項目組內(nèi)部的工作方泫的不一致。由于項目組技術(shù)和管理人員被臨時抽調(diào)在一 起，甚至是來自不同分公司，以往工作方法不盡相同，所以在工作中難免會造成沖突，尤其在項目進(jìn)展不順時，互相埋怨和推卸責(zé)任使項目也受到影響。本項目中，各個項目 經(jīng)理對于目前的局面意見不一，幾乎沒法協(xié)調(diào)統(tǒng)一工作。

所以賀工認(rèn)為，本項目已經(jīng)很難進(jìn)行下去了。

訪談之二

直接負(fù)責(zé)項目需求調(diào)研工作的韓工對此也發(fā)表了自己的意見：“我屜怕做政府的項 目”，他認(rèn)為政府項目的“圍城”難以逾越。對此也許是看到賀工在場，他沒有直接說明 對本項目的看法，只是對謝經(jīng)理談到了他兩年前的一段相似的經(jīng)歷：

韓工原是內(nèi)地某市一家軟件公司C公司的技術(shù)經(jīng)理，大大小小的項目也做過了十幾 個，一年前來到A公司，對于政府項目他頗具發(fā)言權(quán)，他認(rèn)為雖然近兩年電子政務(wù)很熱，好多公司都把政府行業(yè)作為發(fā)展的重點(diǎn)，但是有些項目并不好作，原因一言難盡。

首先是需求調(diào)研的結(jié)果難以控制。兩年前，C軟件公司承接了一個金額為幾十萬元 的政府OA項目。項目金額雖然不大，卻被該公司內(nèi)部定為“力?！钡捻椖?，配備了公 司展強(qiáng)的項目經(jīng)理、組建了一支十凡人的開發(fā)隊伍，公司并且指示該項目組可以隨意調(diào) 配所需資源。如此重視該項目的原因一方面因為源于對電子政務(wù)的重視，另外很重要的 一個原因是軟件公司正是在該政府部門管轄范圍以內(nèi)，論起級別來，公司的老總也不過 是該部門的處級干部。然而，雙方地位的不對等使得項目實施過程憑空增加了幾分難度： 客戶稍有不滿，便會直接給老總打電話，而這是較件公司上上下下一致懼怕的。

其間政府錯綜復(fù)雜的關(guān)系令項目經(jīng)理誠惶誠恐、如履薄冰，卻仍然不能避免麻煩的 發(fā)生。在項目展開始的需求階段，軟件公司就嘗到了苦頭。做軟件項目最怕的就是用戶 需求模糊，幾乎和現(xiàn)在的項目一樣，他們從客戶這里無法得到一個明確的需求是讓軟件 項目組最為頭疼的事情。當(dāng)時，政府信息辦這邊共有3個人，3個人都略懂技術(shù)，雖然 所知有限，但是按理說，提出需求應(yīng)該不是什么難事。但是因為客戶這邊沒有配備專門 的、專業(yè)的技術(shù)人員來負(fù)責(zé)確認(rèn)，因此提出的項目需求朝令夕改，光是項目需求這個程 序就用了兩個月的時間，項目不得已只好延期。然后，客戶以項目不能如期交付為理由，投訴到公司（所以這次韓工直接到基層作需求調(diào)研，可結(jié)果依然不理想）。

隨著項目一步步地進(jìn)展，接下來所發(fā)生的事情表明，需求階段出現(xiàn)的這段插曲并不 是偶然的，其間暴露出來的問題幾乎貫穿了楚個項目始終。為了保證客戶滿意，韓工領(lǐng) 導(dǎo)的項目組對客戶言聽計從，但是，客戶覺得自己懂技術(shù)，經(jīng)常指手畫腳，可實際上他 們并非專業(yè)人員，很多技術(shù)程序并不十分明白，無法理解軟件公司的方案實質(zhì)，與之溝 通也往往沒有結(jié)果。另一方面，叉對軟件公司有很強(qiáng)的防范心理，放在嘴邊上的一句話 足：“別以為我們不懂”，言外之意是“別蒙我們”，諸如此類，令項目經(jīng)理們苦不堪言。最要命的是，這3人中沒有指定一個明確領(lǐng)導(dǎo)，又都想借此項目攢些“政治資本”，所以 對這個項目的掌控欲望都很強(qiáng)，而項目組是哪邊也不敢得罪，哪邊也得罪不起。公平地 講，需求總是變化，也不光是人的因素，在目前的情況下，很多政府職能在不斷調(diào)整變 化當(dāng)中，這也給項目正常進(jìn)行增掭了很大難度：項目進(jìn)行當(dāng)中，“客戶那邊可能就是調(diào)整 一個部門，但是我們這邊可能前邊的開發(fā)就都白做了，又得從頭干起，而客戶并不理解 這些，他覺得是應(yīng)該的。做這個項目比做多少企業(yè)項目都累！這個項目打單的時候價格 就給壓得很低，再這么個折騰法兒，這回公司肯定是賠錢了！”韓工如此感慨（這與本項 目也幾乎一模一樣）。

“當(dāng)然，上述問題當(dāng)然也不僅僅是客戶方面的問題”。韓工認(rèn)為項目經(jīng)理也是關(guān)鍵，從軟件公司方面來講，項目經(jīng)理對政府內(nèi)部業(yè)務(wù)不熟悉，同時由于雙方地位的懸殊，因 此很難得到政府客戶的有效支持。很多政府機(jī)關(guān)在IT項目中，相關(guān)的責(zé)權(quán)不夠分明，同 時缺乏協(xié)調(diào)性。這無形中增加了項目的實施難度，同時也很容易埋下隱患。

另一方面，很多項目中，作為公司代表的項目經(jīng)理、甚至是公司級領(lǐng)導(dǎo)在本公司所 能調(diào)配到的資源也很有限。事實上，在一般的公司中，項目經(jīng)理甚至很難調(diào)配公司資源?，F(xiàn)在很多的軟件和系統(tǒng)集成公司運(yùn)用的是矩陣式管理模式，為了凸顯對項目管理的重視，項目管理部往往被獨(dú)立出來。理論上來說，這樣做可以讓項目經(jīng)理更自如地組織各方資 源實施項目，但實際上由于成本原因，公司的技術(shù)人員有限，使得項目經(jīng)理無法組織有 效的工作。兩方夾擊之下，項目經(jīng)理根本無法真正地執(zhí)行項目管理職責(zé)。如果再加上公 司內(nèi)部項目沖突（就像現(xiàn)在），就會更加加劇這種情況。

4．A公司的兩份項目管理文檔

與A公司的兩位項目經(jīng)理溝通完，咨詢顧問公詞謝經(jīng)理陷入了苦惱，整個項目目前 是一團(tuán)亂麻，許多事情都需要從頭捋清，尤其在這個階段咨詢顧問公司才進(jìn)入，當(dāng)然也 是各方對其的信任，但他也明顯感到這個項目的沉重。作為顧問咨詢方的負(fù)責(zé)人，咨詢 顧問團(tuán)隊正在等著他作出判斷，A公司也催促著要咨詢公司的具體實施方案，希望咨詢 公司能夠?qū)@個項目起到提綱挈領(lǐng)的作用。

他沉思之后，覺得整個項目的最大問題應(yīng)該還是項目管理問題，A公司的項目管理 到位了嗎？帶著疑問他馬上找到A公司的王總，向?qū)Ψ教岢隽俗约毫私獾降那闆r，同時 也充分向其了解聽取了A公司對本項目整體管理的思路。兩個小時后回到自己的辦公室，謝經(jīng)理整理著王總剛剛談到的《項目經(jīng)理工作職責(zé)》和《項目管理操作手冊》，他覺得王 總的介紹應(yīng)該表明項目中A公司應(yīng)該進(jìn)行了相關(guān)管理，也有相關(guān)文檔，但為什么結(jié)果不 好呢？他突然意識到，項目的進(jìn)展不順利，恐怕還是落實問題，國內(nèi)許多公司的標(biāo)準(zhǔn)化 文檔做得很好，質(zhì)量控制條理也頭頭是道，但說的與實際操作卻不是一回事。他于是對 手中的兩份文檔仔細(xì)地分析起來，希望能從中找出一些癥結(jié)。

A公司項目經(jīng)理工作職責(zé)（梗概）

1．項目啟動階段

在項目意向明晰后，項目銷售和售前經(jīng)理的工作職責(zé)為：查閱資料，確定助手，刮 定下一步計劃。

(1)查閱資料主要分兩方面：-方面是OA的技術(shù)實現(xiàn)，一方面是政府的日常運(yùn)作 流程。

(2)助手的主要工作內(nèi)容是在技術(shù)和業(yè)務(wù)方面與項目經(jīng)理有互補(bǔ)作用。

(3)制定下一步的計劃：和客戶面對面的溝通，了解客戶的期望以及對項目的認(rèn)知

第23章案例分析

527 情況，了解客戶的業(yè)務(wù)；進(jìn)一步了解相關(guān)技術(shù)；編寫設(shè)計方案，協(xié)助投標(biāo)。

2．項目實施階段

(1)項目組織。

項目實施經(jīng)理在經(jīng)過分析之后，從各部門抽調(diào)人員組成項剛團(tuán)隊，然后召開第一次 項目會議，根據(jù)公司現(xiàn)實情況做了鼓勵和動員，通報項目的目標(biāo)和時間，分派相應(yīng)的職 責(zé)給每一個人。

本項目具體的項目組織結(jié)構(gòu)和角色如下。

項目總監(jiān)：王總

項目經(jīng)理：賀工

系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計師：黃工

OA開發(fā)組經(jīng)理：賀工

網(wǎng)站開發(fā)組經(jīng)理：呂工

機(jī)房建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)布線組經(jīng)理：謝工

系統(tǒng)集成組經(jīng)理：隋工

(2)項目實施。

①在項目組織結(jié)構(gòu)和角色確定后，項目經(jīng)理組織“系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計師”成員共同工作，在基于先前提交的計劃基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)化WBS和項目的實施計劃。

②在計劃制定之后，項目的成功與否就要看計劃的執(zhí)行，以及針對實際情況進(jìn)行應(yīng) 變的能力。

@相對于技術(shù)人員，項目經(jīng)理的工作重點(diǎn)是調(diào)度資源、監(jiān)督和控制進(jìn)度、指導(dǎo)工作。

④項目經(jīng)理和各方面人員的溝通是確保項目順利進(jìn)行的有效手段。

⑤根據(jù)項目的情況，項目經(jīng)理確定應(yīng)用軟件的開發(fā)分兩階段：第一階段是完成功能 開發(fā)，第二階段是界面確認(rèn)和性能優(yōu)化。確保軟件開發(fā)更容易控制。

@依照甲方要求，進(jìn)行必要的階段性評審。

⑦加強(qiáng)刪試工作，保證項目質(zhì)量。

3。驗收階段

在項目的驗收階段，項目經(jīng)理主要關(guān)注的工作內(nèi)容如下。

(l)總結(jié)和移交存檔各種資源（如設(shè)備、文檔等），其目的是使得公司能夠不斷積累 有關(guān)的知識。

(2)對軟件產(chǎn)品的發(fā)展提出建議，供公司領(lǐng)導(dǎo)決策，其目的是為繼續(xù)拓展市場做 準(zhǔn)備。

(3)總結(jié)分析本項目的成敗得失。

A公司項目管理操作手冊（梗概）

項目經(jīng)理在項目進(jìn)行的各階段，工作內(nèi)容如下。

(1)工作職責(zé)和內(nèi)容。

(2)所提交的交付物。

(3)所關(guān)注的項目里程碑。

(4)需要控制的關(guān)鍵要素。

(5)各種計劃外情況的處理和控制。

(6)需要整理和存檔的文檔。

1．項目啟動階段

(1)可行性研究、初步需求分析、編制項目立項書、項目章程。

(2)交付物如下。

①項目立項書，內(nèi)容包含項目目標(biāo)描述、確定項目經(jīng)理、項目啟始和結(jié)束時間。

②項目章程。

⑨項目可行性方案。

④項目初步需求分析報告。

2．項目計劃階段

(l)編制各類項目計劃，目的是指導(dǎo)項目的實施，它具有現(xiàn)實性和有用性。

(2)將各項計劃交用戶確認(rèn)。

(3)具體包括項目整體管理計劃編制、范圍計劃編制、范圍定義、歷時估算、進(jìn)度 計劃編制、資源計劃編制、成本估算、成本預(yù)算、質(zhì)量計劃編制、人力資源計劃編制、組織計劃編制、溝通計劃編制、風(fēng)險識別、風(fēng)險應(yīng)對計劃編制和采購計劃編制等。

(4)在項目范圍計劃中最重要的是WBS分解結(jié)構(gòu)。

(5)主要交付物有項目整體管理計劃、軟件客戶化計劃、工程實施計劃、項目集成 測試計劃、項目聯(lián)網(wǎng)測試計劃、軟件產(chǎn)品開發(fā)計劃、軟件產(chǎn)品質(zhì)量管理計劃、需求分析 計劃、需求規(guī)格說明書、產(chǎn)品設(shè)計計劃、概要設(shè)計說明書、詳細(xì)設(shè)計讜明書、產(chǎn)品實現(xiàn) 計劃、測試計劃書、配置管理計劃、軟件分包申請、軟件分包開發(fā)計劃、培訓(xùn)需求計劃 表和開發(fā)立項申請報告等。

．(6)項目里程碑。用戶確認(rèn)各項計劃。

(7)關(guān)鍵控制點(diǎn)。范圍、進(jìn)度、質(zhì)量、成本計劃及項目整體管理計劃。

3．實施階段

(1)項目整體管理計劃的實施。針對項目進(jìn)行中的變更提出《項目×X內(nèi)容變更 申請》。

(2)采購管理的詢價。根據(jù)《項目軟、硬件購買清單》和《軟、硬件供應(yīng)商清單》，通過廣告和招標(biāo)等方法，確定合適的賣主，生成《項目軟、硬件購買建議書>。

(3)采購管理的資源選擇。根據(jù)《項目軟、硬件購買建議書>、客戶和公司的購買條 件，通過與賣方的談判和估算，生成《××軟件購買合同》或《××設(shè)備購買合同》。

(4)采購管理的合同管理。根據(jù)各種采購、購買合同和實際中的使用情況，以及賣 方提供的發(fā)票，通過本方對采購物品的使用情況反映和本方的支付系統(tǒng)，對本方支付系 統(tǒng)生成《××設(shè)備（軟件）付款申請》、對發(fā)生的合同變化生成<××設(shè)備（軟件）訂 購變動報告》、為項目驗收提供各種來往信件。

(5)質(zhì)量管理的質(zhì)量保證。根據(jù)質(zhì)量管理人員對項目進(jìn)行的質(zhì)量測量的結(jié)果《項目 第×周運(yùn)行情況報告》，對項目提出質(zhì)量改進(jìn)和調(diào)整。

(6)人力資源管理的團(tuán)隊建設(shè)。根據(jù)《項目人員名單》、《項目階段計劃》、《項目人 員職責(zé)列表》和收到的各種對項目人員的反饋，通過項目組建時的獎懲機(jī)制，生成《項 目第×周××人的工作情況記錄》，并對其進(jìn)行工作改進(jìn)的要求。

(7)溝通管理的信息發(fā)送。根據(jù)項目進(jìn)行中的工作結(jié)果（包括《項目第×周問題匯 總》、《項目第×周任務(wù)完成表》等）、《項目干系人清單》、《項目階段計劃》，分別向相 關(guān)人等發(fā)送或收到相關(guān)人等的《項目第×周周報》、《項目第×日日報》和《項目階段 報告》。

(8)范圍管理的范圍審核。根據(jù)《項目工作范圍說明》、《項目工作分解結(jié)構(gòu)圖》等 內(nèi)容，讓客戶確認(rèn)，得到客戶認(rèn)可的《項目工作內(nèi)容確認(rèn)書》。

4.收尾階段

(1)項目經(jīng)理在收尾階段的主要工作有管理收尾和合同收尾。

(2)管埋收尾涉及為了使項目干系人對項目產(chǎn)品的驗收正式化而進(jìn)行的項目成果驗 收和歸檔，具體包括收集項目記錄、確保產(chǎn)品滿足昂終規(guī)范、分析項目是成功或有效、保存項目信息以供將來使用。

(3)合同收尾是指確認(rèn)一個合同的所有管理事務(wù)己全部完成，亦即此合同已經(jīng)實實 在在地完成了，即供方已交付了所要求的貨物或完成了所要求的服務(wù)，合同各方已經(jīng)檢 查并接受了貨物或服務(wù)。

(4)主要交付物有項目檔案、正式驗收的文件、吸取的經(jīng)驗教訓(xùn)的文檔、合同文件、正式收尾的文件。

(5)里程碑：正式收尾的文件(Contraot Completion Statement)。

①主要控制文檔的完整性，文件的正式性。

②防止沒有正式的項目結(jié)束文件。

謝經(jīng)理打定主意，看來目前的問題不僅僅是項目的管理粗放，并且沒有落到實處，而且項目管理的大環(huán)境也不好，所以要想改變現(xiàn)狀，首先要作的就是兩件事：-是規(guī)范 項目，建立雙方的工作信任平臺；二是針對A公司的問題，提出有針對性的改進(jìn)意見。之后，在此基礎(chǔ)上再制定出針對本項目特點(diǎn)的、針對項目中需要特別注意的、工作重點(diǎn) 明確的咨詢工作計劃。

【問題1]

針對本項目，你認(rèn)為電子政務(wù)項目的難點(diǎn)在哪些方面？試對應(yīng)設(shè)計本項目咨詢公司 的咨詢項目紐織機(jī)構(gòu)。

【問題2]

你認(rèn)為目前項目發(fā)生的停滯癥結(jié)在哪里？原因是什么？咨詢公司對應(yīng)目前的局面 應(yīng)該如何采取措施？

【問題3:1

賀工對項目目前狀況的分析都提出了哪些問題？是否正確和全面？應(yīng)采取的解決 措施有哪些？

【問題4]

韓工以前經(jīng)歷的項目與當(dāng)今的項目相同的問題都有哪些？能認(rèn)為這些都是這類項 目本身的特性所決定的嗎？你認(rèn)為韓工的分析是否正確和全面？并從項目管理角度分析 是否可以避免？如何避免？

【問題5]

從其項目管理操作手冊分析A公司的項目管理是否存在問題？提出如何解決的咨 詢建議。

23.3.2南方電信項目案例

項目背景

中國新興集團(tuán)公司地處華南，是這幾年新興的、專門服務(wù)國內(nèi)電信營運(yùn)商的集團(tuán)公 司。經(jīng)過艱苦卓絕而又十分經(jīng)典的一輪銷售戰(zhàn)役，新興公司贏得了一個富有市場戰(zhàn)略意 義的合同：為南方移動21個業(yè)務(wù)區(qū)開發(fā)并實施其網(wǎng)管系統(tǒng)。公司領(lǐng)導(dǎo)非常高興，希望能 乘勝追擊，漂亮地執(zhí)行好這個合同，然后順勢拿下受這個合同影響較大的華南其他4省 的網(wǎng)管系統(tǒng)。

項目目標(biāo)、任務(wù)

本項目為南方移動直放站和室內(nèi)覆蓋網(wǎng)管系統(tǒng)一期工程，目標(biāo)是建立一個能夠同時 監(jiān)控各個廠家GSM、CDMA直放站、室內(nèi)覆蓋系統(tǒng)的網(wǎng)管系統(tǒng)平臺，在2003隼2月～ 2003年6月底的4個月的時間里，接入包括全省21個業(yè)務(wù)區(qū)所有在網(wǎng)運(yùn)營的直放站及 室內(nèi)覆蓋設(shè)備。整個工程以全省現(xiàn)有直放站及室內(nèi)覆蓋統(tǒng)一網(wǎng)管系統(tǒng)和2004年工程目標(biāo) 的業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)，并充分考慮將來的擴(kuò)容需求。

網(wǎng)管項目實施過程中通過對網(wǎng)管中心功能的增強(qiáng)、對新設(shè)備網(wǎng)管功能的開通以及對 舊設(shè)備進(jìn)行整改或升級，達(dá)到100%的接通率。

因為業(yè)務(wù)的需要，同時也是中國移動的要求，客戶方非常重視這個項目。事前客戶 方就按中國移動的規(guī)范再加上自己的技術(shù)要求拿出了一份本項目的技術(shù)規(guī)范，要求新興 公司按該技術(shù)規(guī)范進(jìn)行項目實現(xiàn)（簡稱該規(guī)范為《技術(shù)》，該規(guī)范是合同的附件），同時 也要求新興公司對該項目配備足夠的資源，做好項目管理，務(wù)必按約定的時間使新系統(tǒng) 上線使用。客戶方指派處長郭軍負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)這個項目。

新興公司（以下簡稱“公司”）委任了王東為項目經(jīng)理，王東的部門經(jīng)理張廷為項目

第23章案例分析 531 總監(jiān)。張廷是公司工程部的經(jīng)理，也是公司的元老之一。工程部是負(fù)責(zé)合同實施的部門。項目組的初始成員由工程部的5位工程師和研發(fā)部的3名工程師組成。公司項目管理部 派了一位QA負(fù)責(zé)質(zhì)量方面的管理工作。按公司平常的工作規(guī)程，各部門跟本項目相關(guān) 的責(zé)任如下。

·工程部：總體負(fù)責(zé)合同執(zhí)行、項目實施，包括軟件部分和接入部分。

·研發(fā)部：負(fù)責(zé)協(xié)助網(wǎng)管軟件的定制。公司在電信網(wǎng)管方面有較好的積累，研發(fā)部

是公司原網(wǎng)管解決方案的開發(fā)部門。

·項目管理部：負(fù)責(zé)指導(dǎo)和監(jiān)督各項目的項目管理工作。

·銷售部：負(fù)責(zé)銷售及收款工作，在項目過程中篇要一定程度配合項目實施小組的 工作。

·商務(wù)部：負(fù)責(zé)設(shè)備和外購軟件的采購、發(fā)貨以及外包服務(wù)的選擇等商務(wù)運(yùn)作。本

合同在本項目中需要從國內(nèi)外采購一批網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。

1．項目計劃部分

被委任為這個項目的項目經(jīng)理后，王東心理有點(diǎn)復(fù)雜。一方面是因為接了一個比較 重要的項目、公司領(lǐng)導(dǎo)根重視所以比較*奮；另一個方面，他對項目感覺沒底，心里有 點(diǎn)兒空蕩蕩的。王東對網(wǎng)絡(luò)還算熟悉，但對軟件編程不是很熟，自己覺得只能算還行。進(jìn)公司快兩年了，對公司的運(yùn)作制度和項目管理制度也算比較熟悉，項目做過好幾個，也算是有～定經(jīng)驗的項目經(jīng)理了。

王東的回憶：

知道我負(fù)責(zé)這個項目后我比較關(guān)心的是項目的時問要求和人員問題。項目合同我大 致看過，時間已經(jīng)定死了，4個月，6月底要上線。人員方面給我派了本部門的4人和研 發(fā)部的3人。我們需要完成什么工作呢？軟件開發(fā)扣2 1個業(yè)務(wù)區(qū)的接入，按《技術(shù)規(guī)范》 徽，4個月的時問連我在內(nèi)8個人能完成嗎？說實話，這就是我一心里最沒底的 地方。

這個項目的工作范圍應(yīng)該是明確的、固定的，《技術(shù)規(guī)范》我還沒看過呢！但這么多 工作4個月是否能完成可能誰也不清楚，這“4個月”是銷售部門跟甲方商定的，估計 甲方有要求有壓力，而銷售部想起來覺得也差不多就定下來了，事前工程部一點(diǎn)兒都不 了解；8個人夠還是不夠呢？誰都不清楚，沒有概念。我還是先做項再計劃吧。

公司里有一套項目管理的制度，按照項目計劃模板去填就可以了，我花了差不多一天多按以下順序填好了計劃模板中的各主要部分。

·項舄概迷和約束。

·項目組織和報告渠道，·項目過程和方法。

.WBS。

·項目規(guī)模、工作量估計．

·進(jìn)度計劃。

(1)項目概述和約束

①關(guān)于項目目標(biāo)沒有太多需要考慮的地方，這些目標(biāo)之類我都是基本上照抄我上一 個項目的相同內(nèi)容?？蛻簦脩舻膬?nèi)容也很簡單。

⑦關(guān)于軟件總體功能描述在（（技術(shù)規(guī)范》里都有，我只寫了一句話概括了網(wǎng)管的 功能。

③關(guān)于主要約束，我主要寫了進(jìn)度約束。

·需求分析：2003.2.17-2003.3.7

·總體設(shè)計：2003.3.10-2003.3.31

·詳細(xì)設(shè)計：2003.4.1-2003.4.30

·編碼：2003.5.7-2003.5.31

·測試：2003.6.1-2003.6.30

·初驗：2003.7.1

·終艟。：2003.9.20

本項目不存在成本和資源約束。

④本項目與公司其他項目和部門沒有依賴關(guān)系。

(2)項目組織和報告渠道

①我分了兩個組：軟件組和網(wǎng)絡(luò)組。軟件組由李鵬負(fù)責(zé)，網(wǎng)絡(luò)組由我負(fù)責(zé)。

⑦我把以下各角色的責(zé)任都描述出來了。

·項目總監(jiān)（張廷）

·項目經(jīng)理（我）

·軟件組長（李鵬）

·網(wǎng)絡(luò)組長（王東）

·項目支持（李克明，主要負(fù)責(zé)質(zhì)量保證）

③報告渠道。

·項目組周例會，項目組內(nèi)每周召開。

·給客戶的雙周報，向客戶即甲方匯報項目情況。

·項目報告，每雙周向公司江報項目情況。

(3)項目過程和方法

①在軟件方面，我們按常規(guī)的軟件瀑布型過程進(jìn)行開發(fā)，其他沒有特殊的技術(shù) 方法。

②因為開發(fā)工作時間有限而且看起來不復(fù)雜，我裁剪了代碼走查、弱化了總體設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、單元測試和配置管理的工作。

(4)工作交付物及WBS

①項目的最終交付物是可正常運(yùn)行的南方省級網(wǎng)管系統(tǒng)及相關(guān)文檔，包括如下

內(nèi)容。

·網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)軟件的可執(zhí)珩印灑。

·系統(tǒng)技術(shù)手冊。

·合同規(guī)定由我方提供的設(shè)備。

·達(dá)到氍技術(shù)規(guī)范》要求的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

@按項目的時問順序，按照想象中的一件件工作我基本上分解出項目的工作分解結(jié) 構(gòu)。每件工作我都標(biāo)注上其輸出，走部分工作都在三五天以內(nèi)，少數(shù)是10天左右．軟件 部分的工作基本土是接軟件開發(fā)生命周期進(jìn)行分解的，接入部分的工作基本上按各地區(qū) 工作的時序進(jìn)行分解。

(5)項目工作量估計

有了WBS估算項目艦麒和工作量就比較方便了。先為每一項子任務(wù)估算一個工期和 占用的資源，然后可以很容易地累加出總工作量。不過，既然總工期已經(jīng)定死了是4個 月，那我定義的各任務(wù)的時間都是從速一最大的約束出發(fā)湊出來的。

(6)進(jìn)度計劃

按第一項的進(jìn)度約束我定叉了幾個里程碑。

(7)其他

因為還有風(fēng)險日志，所以我不需要在項目計劃中針對風(fēng)險作什幺計劃，等項目啟動 后，接風(fēng)險日志的格式再處理也不遲．

有了計劃棋板，項目計劃確實好做多了，不過對這個項目而言有不少地方我還不太 有把握，例如WBS、任務(wù)工期及進(jìn)度安排、資源安排、項目工作量等。但因為有橫叛的 格式，我還是按大致的估計填上了些內(nèi)容，總不能空著。

王東把項目計劃提交給都門經(jīng)理張廷和公司項目管理部。

張廷拿到這份計劃，他最關(guān)心的是能不能按公司領(lǐng)導(dǎo)的時間要求完成這個項目。從 進(jìn)度安排方面看，蜃后的完工日期是符合合同要求的，這份計劃沒問題。另外，從組織、責(zé)任、溝通渠道、工作交付物和WBS等方面基本上都是常規(guī)的一些內(nèi)容，每個項目大 體上都是寫這些內(nèi)容，也都看不出有什么問題。他問了一下王東：“做好這個項目沒什么 問題吧？公司高層領(lǐng)導(dǎo)可是很重視的啊?！?/p>

王東也想不出有什么重要的問題，就說：“現(xiàn)在項目還沒開始，也沒什么問題。時間 方面現(xiàn)在心里沒底，我努力爭取吧。人員方面以后要是有什么需要還請老總您老人家多 支持l"

張廷說：“您千萬別}現(xiàn)在每個項目都很緊張，能給你抽出8個人已經(jīng)很不容易了，你知足吧！”

公司項目管理部小林問了張廷對這個計劃有什么意見，張廷說沒有。小林看看項目 計劃的格式、內(nèi)容基本符合要求，而且部門經(jīng)理也沒意見，就批準(zhǔn)了這份項目計劃。

按項目計劃，項目軟件部分的第一大項工作是進(jìn)行需求分析。這方面工作王東讓軟 件組長李鵬全權(quán)負(fù)責(zé)。甲方這邊的負(fù)責(zé)人郭處讓他手底下的小凌負(fù)責(zé)跟李鵬來談軟件需 求。小凌和另外兩位甲方的人員針對未來的網(wǎng)管系統(tǒng)各個功能分別提出他們的想法，李 鵬他們就逐一跟他們談逐一作記錄。雖然談需求進(jìn)行得不是很有規(guī)律，但是最后需求分 析還是按時完成了，得到了一份關(guān)于該項目網(wǎng)管系統(tǒng)的需求說明書。該說明書對系統(tǒng)的 各個功能、使用方法都提出了要求，有些要求非常具體。

李鵬告訴王東說這份需求文檔的內(nèi)容雖然有些方面提得比較細(xì)，但有不少地方跟《技 術(shù)規(guī)范》不一致，想商量商量怎么處理。最后他們覺得這份需求有些地方是對《技術(shù)規(guī) 范》的發(fā)展，有些地方是細(xì)化，體現(xiàn)了甲方現(xiàn)在對網(wǎng)管系統(tǒng)的實現(xiàn)要求，與其到測試或 驗收時再處理，還不如現(xiàn)在就考慮。王東把需求文檔提交給了甲方請他們審閱。

設(shè)計、編碼工作基本是以需求文檔為基礎(chǔ)而進(jìn)行的。

項目工作鋪開后，大家才發(fā)現(xiàn)項目的工作沒有原來計劃的那么簡單，有些工作在原 WBS中是沒有的，還有不少工作是計劃外的，這都占用了項目成員的很多精力。王東習(xí)慣性地感嘆：“意外太多了！怎么我們做的每一個項目都有這么多意外，原來做出來的計 劃就沒有辦法順利地執(zhí)行下去，計劃沒有變化快啷】”這樣，項目計劃就沒辦法按原來的 進(jìn)度要求走下去了，原來每個人的正常工作節(jié)奏全都被打亂了，每個人都很忙。

關(guān)于接入部分的工作，王東去了南方某省需要接入的好幾個地方才發(fā)現(xiàn)甲方各地準(zhǔn) 備工作根本沒準(zhǔn)備好，這將會嚴(yán)重地影響整個項目的進(jìn)度，而這些準(zhǔn)備工作原本是新興 公司希望甲方在接入工作開始前就做好的，甲方也曾說他們將負(fù)責(zé)把各地所有的接入準(zhǔn) 備工作都做好。王東問各地的相關(guān)負(fù)責(zé)人這個項目的工作怎么安排，負(fù)責(zé)人的回答大同 小異，基本上都說省局為這個項目召集他們開過會，具體的工作也都考慮過或做過一些 工作，不過現(xiàn)在工作特別忙，有部分工作也沒顧上，有些人還說曾想好好完整地規(guī)劃好 要做的所有準(zhǔn)備工作，但也不清楚準(zhǔn)備工作具體都需要做哪些。王東又打電話問負(fù)責(zé)這 個合同的銷售代表老楊：“關(guān)于接入的準(zhǔn)備工作當(dāng)初跟甲方是怎么定的、怎么交待的？” 老楊說：“哎呀小李，你不找我我還想找你呢，簽完合同就不知道這個項目怎么樣了。你 說各地市的接入準(zhǔn)備工作嗎？他們說是他們負(fù)責(zé)的呀，我就沒多管，你是不是該督促他 們一下??？”

接入工作的進(jìn)展也影響到了軟件開發(fā)的工作，按原計劃到5月中旬應(yīng)該可以進(jìn)行軟 件調(diào)試的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境沒按時就緒。

按王東的項目計劃研發(fā)部虛該在4月初額外派3個人來三、四天幫他們解決一個技 術(shù)問題。時間到了4月初研發(fā)部卻沒動靜，王東急了，打電話問人怎么還不過來，研發(fā) 部經(jīng)理詫異地問：“你什么時候跟我說過這事？”王東說：“我都寫在計劃里了！計劃也 發(fā)給過你了！”研發(fā)部經(jīng)理說：“每天文件這么多，我怎么可能把你的每一個字都細(xì)看 呢？”

還有一件更麻煩的事：公司為甲方所訂購的一批網(wǎng)絡(luò)設(shè)備到貨時間將會耽誤項目的 進(jìn)度，國內(nèi)供貨部分還好一點(diǎn)，國外供貨最晚的要到7月中旬左右才會到貨。王東又感 嘆：“天不助我啊！”

王東每兩周都會跟郭處溝通一次項目的情況，郭處知道了設(shè)備到貨時間的問題后問 王東：“你們公司沒有去考慮過這個問題嗎？”

5月22日，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場聽項目組的匯報并觀看系統(tǒng)演示，為了表示 重視，公司領(lǐng)導(dǎo)和張廷也來了。當(dāng)時系統(tǒng)并沒有完全開發(fā)完畢，大家只看到了主要的功 能模塊。

看完后，甲方領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)了意見。

(1)對項目的進(jìn)度極不滿意。

(2)系統(tǒng)演示出的功能與《技術(shù)規(guī)范》不一致，母后的驗收將以《技術(shù)規(guī)范》為 標(biāo)準(zhǔn)。

(3)從項目前階段的工作過程可以看出新興公司投入到項目中的資源不足，希望新 興公司領(lǐng)導(dǎo)充分重視該項目。

(4)為對項目的溝通和監(jiān)督，從當(dāng)天開始甲方將每8個工作日來現(xiàn)場聽取項目匯報 并觀看演示。

公司領(lǐng)導(dǎo)對甲方的意見非常意外，立即讓王東匯報項目情況。王東的匯報中提到了 資源不足。領(lǐng)導(dǎo)問項目組的8個人他是怎么使用的，王東說從項目開始到現(xiàn)在他們都很 忙。領(lǐng)導(dǎo)無話可說，又問王東要增加多少人，王東說估計4人左右。領(lǐng)導(dǎo)說雖然公司很 重視這個項目，但現(xiàn)在公司資源非常緊張，需要王東詳細(xì)規(guī)劃出這4個人怎么使用的一 個計劃然后再審批。王東覺得這樣很麻煩，本來項目工作就很多，還要把耐間浪費(fèi)在這 種形式化的表面文章中，但俗話說胳膊不能跟大腿擰、好漢不要跟領(lǐng)導(dǎo)頂，還是簡單寫 了這4個人各分配哪個方向的工作作為計劃交了上去。

在隨后的幾次匯報中，甲方領(lǐng)導(dǎo)在觀看軟件演示時多次提出了修改意見。對于這些 意見李鵬提出這屬于項目范圍變更，要求按變更來處理。但郭處說這不是范圍變更，軟 件功能本來就該做成這樣子，是開發(fā)組理解錯了，不存在變更不變更的問題。為了能夠 說服郭處，李鵬和王東詳細(xì)查閱了《技術(shù)規(guī)范》，結(jié)糶悲觀地發(fā)現(xiàn)在很多地方《技術(shù)規(guī)范》 并沒有清楚描述要做成什么樣，所以報難判定甲方的意見是不是屬于變更。既然是這樣，就只有滿足甲方的要求了。

項目的麻煩開了頭就剎不住，估計項目的時間目標(biāo)是不可能實現(xiàn)的了，不知道客戶 的高層領(lǐng)導(dǎo)和公司的高層領(lǐng)導(dǎo)要怎么著急呢，唉……

現(xiàn)在回過頭來看項目的計劃，王東覺得這項目計劃其實真的沒什么用，項目是活的 計劃是死的能有用嗎．}還不如不做！只不過公司有制度，不做不行罷了。

2．項目執(zhí)行保障部分

客戶領(lǐng)導(dǎo)的意見讓公司領(lǐng)導(dǎo)對這項目異常重視，幾個人陸續(xù)派來了。

關(guān)于設(shè)備到贊的問題，公司領(lǐng)導(dǎo)責(zé)成公司商務(wù)營運(yùn)部門抓緊催貨。沒到貨之前怎么 辦昵？張廷召集相關(guān)的人開會，大家出謀劃策，決定從公詞和客戶兩邊先湊或借部分可 用的設(shè)備，在佛山先建一個示范點(diǎn)，把示范點(diǎn)的做法制定為規(guī)范，等設(shè)備到貨后再COPY 到其余20個點(diǎn)，這樣能大大地節(jié)省后期接入工作的時間。經(jīng)與甲方商量，甲方很贊成，之后示范點(diǎn)設(shè)備的籌集很順利，隨后的示范點(diǎn)接入和調(diào)試工作也都很順利。

王東又感嘆了：“還是客戶的力量是無窮的呀！以前關(guān)于這些問題我也給張廷寫過周 報，我寫過可能會有設(shè)備到貨時間的問題，會有資源不足的問題，會有需求變更的問題，但都是石沉大海，現(xiàn)在客戶領(lǐng)導(dǎo)一發(fā)話問題解決得真快！”

王東的回憶：

項目的氣氛緊張了很多，由于巨大的進(jìn)度壓力，我規(guī)定全體人員每天都加班到晚上 9點(diǎn)半以后，周末也不休息。連續(xù)加班一段時期之后大家好像非常疲憊，全組人員一起 吃飯時話也不太多了，情緒變得不高了，積極性、工作效率等各方面都明顯下降了。

以前項目組開周例會大家還挺積極，七嘴八舌地提出不少建議，而現(xiàn)在大家無精打 采沒什么話，除了王耕田偶爾發(fā)發(fā)牢騷或講個段子。真是無可奈何：既然大家都這樣，干脆以后周例會也別開了，我每周大致問一下大家的工作情況就算了，反正大家都忙，頂多是我一個人多辛苦點(diǎn)，辛苦我不怕。

我發(fā)現(xiàn)如果以各項目成員為節(jié)點(diǎn)畫一張項目信息流劫的示意圖，有些人好像會成為 信息的“梗阻”，個別人居然趨向于成為“孤島”。不過，我覺得人的性格是很難說的，強(qiáng)求大家都像王耕田那樣特愛說話也不可能。

管人真是麻煩！這些問題讓我作為項目經(jīng)理很難做工作，公司對項目的支持還是不 夠，公司應(yīng)該把人管理好，這些人才能為項目服務(wù)好。

李鵬的回憶：

詳細(xì)設(shè)計、編碼和單元測試工作的結(jié)果讓我不滿意，客戶也不太滿意，項目進(jìn)度也 被拖延不少。王東和我一分析原因，覺得其中很大一部分原因是項目組里有幾個成員不 太熟項目所用到的開發(fā)技術(shù)，無論是測試還是編碼問題都比較多，工作的反復(fù)比較多，表現(xiàn)也不專業(yè)，設(shè)計寫出來五花八門、各有各路，編碼更是天女散花，要多花有多花，急得我恨不能上去自己把所有工作全都做究。王東安慰我說公司派來的人也不可能所有 的都是高手，這也是正常的，我們自己不能急，習(xí)慣了就好了。

來自公司研發(fā)部的人讓王東覺得不好管理，他們中的部分人是身兼數(shù)職的，我們都 能看到，有時候他們會回公司忙他們別的工作，有時候他們?nèi)嗽陧椖楷F(xiàn)場但不停地為了 別的事情打電話。都是為了忙公司的事情，大家都能體諒。但有一次我覺得心里不舒服： 軟件的總體設(shè)計是請研發(fā)部的肖大躍做的，大躍是“大拿”，那段時間同祥是特別忙，匆 匆忙忙花兩天時間做出總體設(shè)計來，文檔中以前項目的“痕跡”都沒刪干凈。本來我覺 得在設(shè)計評審時QA和大家可能會找出不少問題來，但這個QA沒經(jīng)驗，評審前沒讓大 家認(rèn)真閱讀，我覺得參加評審的人員里閱讀了一小時的都算不錯的了。評審時因為有人 馬上要出差所以很快就過了一遍，兩小時都不到！除了改了改筆誤、刪掉原來的一些不 該出現(xiàn)的“痕跡”外沒談出什么大問題來。另外，大家有一個心態(tài)覺得這是大躍的東西 應(yīng)該沒什么問題，大躍可是多大多復(fù)雜的系統(tǒng)都做過的“大拿”！但我懷疑這次大躍可能 連伐技術(shù)規(guī)范>都沒細(xì)看。后來事實還真證明我的懷疑是對的，客戶在測試的時候發(fā)現(xiàn) 我們的功能跟程技術(shù)規(guī)范》不一致，我們追根溯源一查，原來是大躍的設(shè)計照著舊系統(tǒng) 做的，沒考慮這個項目的要求．唉，耽旌我們一個多星期的時間啊。

說到這個QA，我還覺得有點(diǎn)不明白，設(shè)了QA他就應(yīng)該把項目質(zhì)量方面的事情全 都管理起來對吧？但他全都管得了嗎？他還是要我采負(fù)一些責(zé)任，還說我沒盡到責(zé)任！但我到現(xiàn)在也沒整明白在質(zhì)量方面有哪些責(zé)任是該我負(fù)的，我也不清楚我具體負(fù)責(zé)的需 求，設(shè)計、編碼、測試這些過程里質(zhì)量該怎么管。他說他的項目質(zhì)量計劃里寫到了，我 怎么就覺得那玩意兒是個形式呢？沒有用！

甲方的小凌對小周所做的模塊不滿意，王東本來就對小周不滿意，于是詳細(xì)了解了 小周的工作情況，感覺小周雖然聰明但不踏實，有些工作該做但沒做得很好，有些工作 雖然不起眼但他該做沒做。王東直截了當(dāng)?shù)貙π⊥岢雠u了。小周報不服，說：“說我 該干沒干？可我頭到尾沒有清楚地得到過指示要我去做哪幾件事情，跟我交待過我要負(fù) 責(zé)這一塊，可是領(lǐng)導(dǎo)，這一?塊?到底多大誰知道啊?您認(rèn)為我該做什么最好跟我明確 出來，要不然我根難猜。說我沒干好？?好?到什么程度能不能也一起告訴我？再說了，那些做得慢的您怎么不去考核一下？要是大家都考核，我應(yīng)該還算好的呢！”

小周還提到了讓王東和李鵬不太好回應(yīng)的一件事：正是因為他們倆決定把單元測試 和系統(tǒng)測試的部分工作簡化了才導(dǎo)致了后來出現(xiàn)的一些莫名其妙的問題。當(dāng)時他們也是 想趕進(jìn)度，沒想到現(xiàn)在省不了時間反而為了查找和排除這些問題費(fèi)了幾倍的時間。什么 叫偷雞不著蝕把米？嘿嘿【王東從小周的眼神里看出了這個意思。

對小周的批評屜后也只能不了了之了。

讓王東覺得比較麻煩的還有客戶?？蛻羰巧系?，上帝是給錢的人，上帝隨便咳嗽一 聲也絕對要注意聽著；客戶．還是合作者，沒有他們配合項目的工作不可能完成。不想不 知道，一想就發(fā)現(xiàn)項目里有很多事情需要客戶（或協(xié)調(diào)第三方廠家）去做而且他們能做 得好的，例如：

①提供各地的設(shè)備類型、數(shù)量、監(jiān)控狀況和監(jiān)控協(xié)議。

@對不符合統(tǒng)一協(xié)議的c網(wǎng)設(shè)備進(jìn)行整改和升級。

@提供整改后的各地區(qū)需接入的站點(diǎn)信息。

④提供可聯(lián)調(diào)的實際站點(diǎn)。提供聯(lián)調(diào)配合計劃。

⑤對被接入的設(shè)備進(jìn)行接入聯(lián)調(diào)，并提交聯(lián)調(diào)報告。

@外掛監(jiān)控站點(diǎn)的接入實施工作。

讓王東頭疼的是客戶經(jīng)帶不做好他們該完成的工作。下面這些是郭處、小凌或客戶 的其他人讓王東經(jīng)常頭疼的話。

(1)“最近太忙，上周說的事還沒顧上。哎你們這邊差不多了吧，培我看看！”

(2)“下周一要三個人配合測試？你怎么不早說？今天都周四了，我們怎么來得及安 排人手出來??？往后推一周吧？”

(3)“這種事也要我們做？你們這么熟，人又這么多，順手一弄就完了，啊，就這么 定了吧?！?/p>

(4)“這事我這種小兵管不了，我負(fù)不起這責(zé)任，你們還是找我們領(lǐng)導(dǎo)去吧！”

(5)“那是使用部門的事，跟我沒關(guān)系，你找他們吧……”

對這些話，王東都不知道怎么對付才好。

項目的壓力超乎尋常地大，客戶每8個工作日的檢查對項目組來說是個很大的負(fù)擔(dān)，而不是能解決問題的幫助，部門經(jīng)理張廷和公司項目管理部經(jīng)常追著問項目進(jìn)度。

每天都有新的問題涌來、每天都有新的壓力，來自客戶的、來自公司的、來自項目 組成員的，進(jìn)度方面的、資源方面的、技術(shù)方面的、亂七八糟方面的l面對這些鋪天蓋 地而來的信息、問題、壓力，王東覺得再下去就要崩潰了！

王東感嘆的是為什么每一個項目都不順、都這么麻煩，是自己運(yùn)氣不好？公司的問 題？還是行業(yè)、客戶的問題？

3．項目控制部分

項目一開始公司領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)就一直希望這個項目能按目標(biāo)完成，目標(biāo)顯然不可 能達(dá)到時又寄希望于修訂后的目標(biāo)能夠達(dá)到。項目經(jīng)理被要求努力地去控制好項目以達(dá) 到各方面的目標(biāo)。

王東的回憶：

一個事先沒有預(yù)料到的情況嚴(yán)重地干擾了項目的進(jìn)展：甲方頷導(dǎo)每8個工作日的視 察有時滿意有時很不滿意，但不管怎么樣都會提出一堆意見和要求，這樣好那樣不好，要這樣下次別讓我看到那樣等等。項目有項目原來的進(jìn)度計劃，每天干什么都有安排，而為了滿足這些要求原來的安排全都被打亂了。甲方提出的這些意見有的跟《技術(shù)規(guī)范》 一致、有時不一致，一開始我和李鵬還想部分頂住，但因為甲方領(lǐng)導(dǎo)層次較高，我覺得 他要是震怒可能公司領(lǐng)導(dǎo)又會很緊張，同時也不希望因為我不同意滿足甲方的要求讓甲 方向高層領(lǐng)導(dǎo)投訴，這樣會讓我很被動。

這種對修改要求的滿足一旦開始就很難停止，這樣項目就陷入了很被動的循環(huán)，剛 把上次的要求改好了，想回復(fù)正常的開發(fā)節(jié)奏，新的一輪又開始了。這讓我覺得就像轉(zhuǎn) 輪里的小白鼠，自己永遠(yuǎn)不知道什么時候是盡頭，直到累死為止，而外人覺得你在干你 該干的事情。

變化永遠(yuǎn)都在發(fā)生，這是極其討厭的事情，說實話，我現(xiàn)在很怕聽到這種壞消息，但這種消息從項目一開始到后來還是很多。

(1)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備到貨比預(yù)期晚。

(2)甲方的接入準(zhǔn)備工作沒做好。

(3)甲方的開發(fā)配合工作沒按計劃做好。(4)項目資源的可用性發(fā)生變化。(5)技術(shù)難題的難度超乎意料。

這些變化只要一出現(xiàn)就讓我們沒辦法按計置|j走下去。

公司要求我控制的兩個最重要的方面是項目進(jìn)度和項目成本。

美于項目成本，我也想控制，但我實在不知道除了控制項目赧艄費(fèi)用外還有什么措 施可用，反正項目費(fèi)用預(yù)算的總額現(xiàn)在還沒超，除了這一點(diǎn)其他的情況都無法判斷，所 以也就沒辦法控制。

關(guān)于項目進(jìn)度控制，我現(xiàn)在覺得是一個很虛無縹渺的事情，講得實在一點(diǎn)就是：如 果項目沒有意外，項目的進(jìn)度你就能控制得住，有了意外你就控制不住，就這么回事！

另外，公司讓我們每個月都要進(jìn),f帶-值分析，累死人又沒有用，唉……

關(guān)于項目周例會：項目組一開始還開周倒會，例會內(nèi)容有如下兩項。

(1)每人匯報上周的工作情況，有沒有完成任務(wù)。

(2)確定下周工作的任務(wù)安排。

后來周例會也不開了，基本上都由王東依次問大家的工作情況再安排一下下周的 工作。

張廷覺得這個項目各方面似乎都處于失控狀態(tài)，問王東他對項目都有哪些控制措 施，王東說了一堆，張廷覺得都沒到點(diǎn)子上。他問王東：“你覺得項目怎么樣才能控制得 住？”

王東覺得不好回答，想了一想說：“第一要防止意外發(fā)生，第二要靠運(yùn)氣!”

這個項目確實基本處于失控狀態(tài)。

在進(jìn)度方面，原計劃是7月1日初驗，后來改成8月10日，然后再改成10月8日，然后……里程碑目標(biāo)一拖再拖，眼看目標(biāo)顯然不可能達(dá)到就又把進(jìn)度目標(biāo)修改一次，每 次都有客觀原因（公司項目管理部事后總結(jié)發(fā)現(xiàn)，要求進(jìn)度目標(biāo)延期或項目預(yù)算增加的 每一個項目都有絕對充分的理由、都有一大堆客觀原因）。

在項目費(fèi)用方面，報銷的費(fèi)用倒是不多，但整個公司里誰也沒概念：這個項目現(xiàn)在 已經(jīng)花了多少錢，還允許項目可以再花多少錢。

在項目質(zhì)量方面，一句話就可以概括：時間和資源換質(zhì)量。各個環(huán)節(jié)都出了不少問 題，大部分問題是用人和時間去換的，小部分問題就算了，以后再說了，顧不上了。

最后，項目在12月5日終于通過初驗了。涉及到這個項目的所有人好像都舒了一 口氣，但沒有人有多少笑容。本來所有人對這個項目的期望值都挺高的，但現(xiàn)在落差太 大了。項目的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)算，無法不超，因為拖延了這么長時間、增加了這么多 人。王東知道的只停留在超出預(yù)算的數(shù)字上，但公司領(lǐng)導(dǎo)考慮的是：這個項目我們賺到 錢了嗎？我們賠了多少錢？以后這種項目還能做嗎？

各位項目成員也不開心，辛苦了這么長時間，項目沒有一個值得大家高興的結(jié)果，

第四篇：團(tuán)隊管理經(jīng)典案例分析

案例分析

沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位于美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首

沃爾瑪?shù)膱F(tuán)隊建設(shè)之道：

美國沃爾瑪公司總裁薩姆?沃爾頓曾說過：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因為它是我們成功的真正關(guān)鍵之一?！?/p>

溝通就是為了達(dá)成共識，而實現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對現(xiàn)實。沃爾瑪決心要做的，就是通過信息共享、責(zé)任分擔(dān)實現(xiàn)良好的溝通交流。

沃爾瑪公司總部設(shè)在美國阿肯色州本頓維爾市，公司的行政管理人員每周花費(fèi)大部分時間飛往各地的商店，通報公司所有業(yè)務(wù)情況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)。在任何一個沃爾瑪商店里，都定時公布該店的利潤、進(jìn)貨、銷售和減價的情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，也向每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息，鼓勵他們爭取更好的成績。管理界有許多關(guān)于團(tuán)隊建設(shè)的理念和方法，但都過于抽象或復(fù)雜，搞得“團(tuán)隊建設(shè)”神秘兮兮的，其實“團(tuán)隊建設(shè)”不過是管理工作中的一項而已，并沒有多少與眾不同的地方，都存在“務(wù)實”和“務(wù)虛”的成分，所謂“務(wù)實”就是物質(zhì)層面的東西，即表明團(tuán)隊建設(shè)始終要從工作出發(fā)，以工作結(jié)尾；所謂“務(wù)虛”就是精神層面的事情，即團(tuán)隊建設(shè)工作要搞好團(tuán)隊內(nèi)人際關(guān)系，要始終關(guān)注人在工作過程中的感受，想方設(shè)法提高他們的工作滿意度。有一個不好的傾向是其一是許多人認(rèn)為團(tuán)隊建設(shè)就是和稀泥，只要大伙高高興興就是了，這是大錯特錯，如果只會做人不會做事，團(tuán)隊必定烏煙瘴氣。

沃爾瑪特別重視管理者在團(tuán)隊建設(shè)中核心作用，一個好的領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)⒁恢з醯年犖樽兂墒繗飧甙骸⒏挥袘?zhàn)斗精神的團(tuán)隊，而一個不好的領(lǐng)導(dǎo)足夠摧毀一支威武之師。權(quán)變管理理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力由“領(lǐng)導(dǎo)、環(huán)境、下屬”互動決定，領(lǐng)導(dǎo)給予什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式取決于下屬綜合素質(zhì)和具體工作環(huán)境。在沃爾瑪我們有兩種領(lǐng)導(dǎo)方式可供實施，即“指南針式”和“地圖式”領(lǐng)導(dǎo)方式。針對那些新入門、技能較差、綜合能力較低的員工，領(lǐng)導(dǎo)者要施以“地圖式”領(lǐng)導(dǎo)方式，要手把手的教會他們技能、非常詳細(xì)地告訴他們工作目標(biāo)和要求、經(jīng)常給予工作支持，否則他們永遠(yuǎn)到達(dá)不了“目的地”；而對于那些能力、經(jīng)驗、動力都較高的員工則只須施以“指南針式”領(lǐng)導(dǎo)方式，告訴他們你的期望，給予恰當(dāng)?shù)墓膭?，他們就會象獅子一樣沖向陣地。

沃爾瑪特別擅長員工士氣的塑造，只要我們的員工有較好的表現(xiàn)，那怕僅僅是一個天才的思想，管理者都會立刻作出積極的反饋，然后“公開的大聲的”表揚(yáng)我們的同事，并號召全體同仁效仿。管理層的這種“以小見大”的認(rèn)可會極大的鼓舞我們的同事追求卓越，并成為他們長期的工作動力。相反有時我們的同事犯了錯誤，我們管理層則會小心的呵護(hù)員工“已經(jīng)受傷”的心靈，盡量避免在公眾場合批評他，而是把他叫到?jīng)]人的角落，幫他分析失誤的原因，幫他找到改進(jìn)工作的方法，減輕他的心理負(fù)擔(dān)，當(dāng)然最后該處罰還得處罰。以上做法在沃爾瑪我們稱之為“大聲表揚(yáng)、小聲批評”。在沃爾瑪我們較少物質(zhì)獎勵，我曾經(jīng)得過促銷比賽第一名，但只獎勵了一個10元左右的筆記本，實在無足輕重?？墒俏覀兊目偨?jīng)理卻用10分鐘時間“狠狠地”表揚(yáng)了我的工作精神和方法，并給我發(fā)了一個獎狀，然后又和我合影，最后還讓我給大伙講幾句，這中“招待”讓人很受用。沃爾瑪認(rèn)為“物質(zhì)激勵”很容

易把員工引導(dǎo)至“唯利是圖”的不軌之路，結(jié)果就破壞了團(tuán)隊的正氣，而精神獎勵更會使團(tuán)隊積極向上！沃爾瑪就是這樣“小處著手，大處著眼”，不斷的積累員工對企業(yè)的滿意度。士氣有正有負(fù)，如同月有陰晴。如果員工有怨氣得不到發(fā)泄，也會導(dǎo)致團(tuán)隊氣氛緊張，沃爾瑪為此專門設(shè)置一些“向上” 溝通的渠道。我們有個“門戶開放”政策，大致的意思是員工如果覺得不滿意可以向直接上級的任意上級溝通，比如通過總裁信箱、總裁熱線、人事總監(jiān)熱線、區(qū)域總監(jiān)熱線，當(dāng)然員工也可以直接走進(jìn)任何更高管理層的辦公室，向他訴說自己的“糟糕的心情”，而不用擔(dān)心會受到報復(fù)或打擊。另外沃爾瑪還有比如“草根會議”和“人事面談”等由人力資源部門組織的管理層不在現(xiàn)場的保密的溝通方式，來了解員工對企業(yè)、管理層的看法。當(dāng)然這些越級溝通方式并不能得到跨級領(lǐng)導(dǎo)的直接指示，但他一定會給到一些中立的不帶偏見的意見讓員工和其領(lǐng)導(dǎo)親自解決，當(dāng)然員工會得到跨級領(lǐng)導(dǎo)“持續(xù)保持關(guān)注”直到員工滿意為止的承諾。

現(xiàn)在許多企業(yè)都會有這樣那樣的一些績效考核,但一般都是走形式主義。所謂的“績效考核”只能說“好”，不能說“壞”，而且還要一樣好，否則就會導(dǎo)致無窮無盡的人事斗爭，這種考核不但達(dá)不到明查績效的目的，而且會嚴(yán)重破壞團(tuán)隊的凝聚力。但是在沃爾瑪我們的人事考核相對比較正規(guī)，不僅能夠會考核出一些“后進(jìn)”的苗子，而且提升團(tuán)隊的凝聚力，這就是區(qū)別所在，因為在沃爾瑪我們要求為每一個員工建立一份工作檔案，其中記錄著每一個員工做了些什么，那些好，那些不好，尤其是不好的部分，我們會在事發(fā)當(dāng)時和當(dāng)事人進(jìn)行面談，然后大家要就面談的事宜雙方簽字，以免事后做考核的時候員工說管理層秋后算帳或信口開河，沃爾瑪在做績效考核時一般都會附具體的案例，以表明“考核是以事實為依據(jù)”的。而員工如果知道自己沒有被管理層所“迫害”的話，一般而言還是心服口服，這樣反而會增強(qiáng)員工對團(tuán)隊的信任度。

當(dāng)然沃爾瑪也在管理上因為團(tuán)隊溝通上出現(xiàn)過一些問題導(dǎo)致：物流系統(tǒng)失靈； 供貨商關(guān)系不暢； 低價不低； 會員店遇冷；公關(guān)失策等問題。但是后來由于制定了合理的制度，優(yōu)化了溝通是效率更佳。

后來沃爾瑪采取的團(tuán)隊溝通方式：（1）、溝通前把概念澄清。

（2）、放出信息的人確定溝通目標(biāo)。

（3）、研究環(huán)境和性格等情況。

（4）、聽取他人的意見，計劃溝通內(nèi)容。

（5）、及時獲取下屬的反饋。

（6）、既要注意切合當(dāng)前的需要，又要注意長遠(yuǎn)目標(biāo)的配合。

（7）、言行一致。

（8）、聽取他人的意見要專心，真正明了對方的原意。

（9）、學(xué)會換位思考，提高全局意識和協(xié)作意識。

（10）、本著對工作高度負(fù)責(zé)的態(tài)度和對事不對人的態(tài)度對待溝通與協(xié)作。

值得一提的是，突破溝通障礙，還有依賴于企業(yè)管理者是否在管理活動中潛心去做。

如果企業(yè)管理者能把管理的過程視為溝通的過程，視為相互間不斷回旋的過程，把訓(xùn)斥和命令轉(zhuǎn)為留心與傾聽，像小貓小狗一樣在長斯的接觸中找機(jī)會增進(jìn)了解，養(yǎng)成換位思考的習(xí)慣，學(xué)會使用多種表現(xiàn)路徑，就可誘發(fā)和調(diào)動員工積極的心態(tài)，達(dá)成溝通平臺，換來“以心換心”、“以誠換誠”的良好溝通。

從某種意義上講，溝通已成為現(xiàn)在員工潛意識的重要部分，是員工激勵的重要源泉。重視每一次溝通所產(chǎn)生的激勵作用，企業(yè)管理者會發(fā)現(xiàn)對員工的最大幫助就是心存感激。沃爾瑪做到了，所以它就克服了困難，取得了現(xiàn)在的成績。

三、個人分析

從本人經(jīng)歷沃爾瑪?shù)膯T工來看，絕大多數(shù)人非常在意沃爾瑪?shù)穆殬I(yè)經(jīng)歷，那是一段令人難忘的過程，他們除了錢少了點(diǎn)外，工作的滿意度一直很高，沃爾瑪中國自1996年進(jìn)入中國以來連續(xù)多年被評為最佳雇主，這是一個怎樣的稱謂呢？看一看上面的名單就知道，比如微軟、三星等，它是專門以員工滿意度為主評審依據(jù)的。許多人會問為什么沃爾瑪錢少還能產(chǎn)生如此高的滿意度呢？我給出的答案是“團(tuán)隊建設(shè)”和“團(tuán)隊溝通”。

溝通就是為了達(dá)成共識，而實現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對現(xiàn)實。沃爾瑪?shù)膯T工為什么在工資較低的情況下還依然對自己的團(tuán)隊，企業(yè)有如此高的滿意度。那就是因為沃爾瑪團(tuán)隊建設(shè)管理上面，在溝通這一方面給予了非常的重視。

總裁薩姆?沃爾頓曾說過：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因為它是我們成功的真正關(guān)鍵之一?！?溝通就是為了達(dá)成共識，而實現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對現(xiàn)實，共同參與，讓大家都知道事實的真相。這樣才能統(tǒng)一思想認(rèn)識，從而解決問題。

四、通過對沃爾瑪?shù)姆治鰧ξ覀兊膯⑹荆?/p>

1、團(tuán)隊溝通的職業(yè)意識

要成為職業(yè)人，你需要具備的職業(yè)意識主要有：角色意識、目的意識、問題意識、行動意識、變革意識、計劃意識、短板意識、客戶意識、成本意識、利潤意識、市場意識、營銷意識、經(jīng)營意識、戰(zhàn)略意識、效率意識、質(zhì)量意識、責(zé)

任意識、團(tuán)隊意識、創(chuàng)新意識、服務(wù)意識、完美意識、細(xì)節(jié)意識、舍棄意識、系統(tǒng)意識、健康意識、危機(jī)意識、人才意識……

2、團(tuán)隊溝通的職業(yè)心態(tài)

成為職業(yè)人，你需要具備的職業(yè)心態(tài)主要有：積極的心態(tài)、主動的心態(tài)、空杯的心態(tài)、雙贏的心態(tài)、包容的心態(tài)、自信的心態(tài)、給予的心態(tài)、行動的心態(tài)、學(xué)習(xí)的心態(tài)、老板的心態(tài)、羞恥的心態(tài)、奉獻(xiàn)的心態(tài)、服從的心態(tài)、競爭的心態(tài)、專注的心態(tài)、感恩的心態(tài)……

3、團(tuán)隊溝通的職業(yè)道德

職業(yè)道德是指從事一定職業(yè)勞動的人們，在特定的工作和勞動中以其內(nèi)心信念和特殊社會手段來維系的，以善惡進(jìn)行評價的心理意識、行為原則和行為規(guī)范的總和，它是人們在從事職業(yè)的過程中形成的一種內(nèi)在的、非強(qiáng)制性的約束機(jī)制。譚小芳認(rèn)為，職業(yè)道德是事業(yè)成功的保證，職業(yè)人必備職業(yè)道德。職業(yè)道德主要內(nèi)容：愛崗敬業(yè)、誠實守信、辦事公道、服務(wù)群眾、奉獻(xiàn)社會……

4、團(tuán)隊溝通的職業(yè)行為

職業(yè)行為包含職業(yè)人對工作、對企業(yè)、對老板、對同事、對客戶、對自己等方面的行為規(guī)范。堅守這些職業(yè)行為，就是你職業(yè)化心態(tài)素質(zhì)的成熟表現(xiàn)。

5、團(tuán)隊溝通的職業(yè)技能

職業(yè)技能是工作崗位對工作者專業(yè)技能的要求，職業(yè)化心態(tài)必備職業(yè)技能主要有：角色認(rèn)知、正確工作觀與企業(yè)觀、科學(xué)工作方法、職業(yè)生涯規(guī)劃與管理、專業(yè)形象與商務(wù)禮儀、高效溝通技巧、高效時間管理、商務(wù)寫作技巧、團(tuán)隊建設(shè)與團(tuán)隊精神、人際關(guān)系處理技巧、商務(wù)談判技巧、演講技巧、會議管理技巧、客戶服務(wù)技巧、情緒控制技巧、壓力管理技巧、高效學(xué)習(xí)技巧、激勵能力提升、執(zhí)

行能力……

五、我們在生活中怎樣激發(fā)團(tuán)隊溝通合作？

我們在日常生活中，也必須做好與身邊的人溝通。把我們的所學(xué)用在真正的生活中去，做到理論與實踐相結(jié)合。雖然團(tuán)隊溝通合作會產(chǎn)生力量，但這種力量的凝聚只是一時的現(xiàn)象還是具有永久性，這就必須視激發(fā)合作的動機(jī)而定了。若成員之間的合作是以自愿性的動機(jī)為基礎(chǔ)時，那么，在此動機(jī)消失之前，團(tuán)隊溝通合作必然會產(chǎn)生持久性的力量。

真正的團(tuán)隊溝通合作必須以別人“心甘情愿與你合作”作為基礎(chǔ)，而你也應(yīng)該表現(xiàn)出你的合作動機(jī)，并對合作關(guān)系的任何變化抱著警覺的態(tài)度。團(tuán)隊溝通合作是一種永無止境的過程，雖然合作的成敗取決于各成員的態(tài)度，但是，維系成員之間的合作關(guān)系卻是你責(zé)無旁貸的工作。如何激發(fā)團(tuán)隊溝通的合作精神

企業(yè)家最困難的工作，是讓他的部屬及員工凝聚于向心力，互相合作。能夠做到這一點(diǎn)，必定是同行中的佼佼者。深得人心的領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理及軍事指揮官，都了解并且能夠激勵部屬，為完成共同的目標(biāo)而努力。能夠把別人的心結(jié)合在一起，就能成為領(lǐng)導(dǎo)者。

在充滿挑戰(zhàn)的商業(yè)社會里，人們很容易陷入個人思想的漩渦中。然而，單干的時代已經(jīng)過去，沒有一個單一的公司或個人能夠擁有他所需要的全部資源并完成所有的事情。成功青睞于那些懂得如何將人們團(tuán)結(jié)起來，利用創(chuàng)造性和多樣化思維創(chuàng)造奇跡的人。這種理念隱含在合作的力量當(dāng)中并已成為一種藝術(shù)。

我們現(xiàn)在處于大學(xué)學(xué)習(xí)時期，在學(xué)校也要學(xué)會如何更好的與別人溝通，在團(tuán)隊里發(fā)揮自己的最大作用。將來步入到社會上我們也算的上有理論的人，更應(yīng)該

把我們的所學(xué)運(yùn)用在實踐中。

第五篇：2012下半年系統(tǒng)集成項目管理工程師_案例分析(掌中寶)

六、歷年考點(diǎn)分析

考核的題型主要是采用“原因題”與“方法題”的模式，即問題1要求找出問題產(chǎn)生的原因，問題2提出解決問題的方法，比如，試題一種問范圍管理存在的問題，接著問項目經(jīng)理該如何辦（從項目經(jīng)理的角度提出解決問題的方法）。

通過上表的分析，我們可以得知進(jìn)度管理考了4次，整體管理考了4次，質(zhì)量管理考了4次，合同管理考了2次，成本管理考了4次，范圍管理考了3次，配置管理考了2次，風(fēng)險管理考了1次，服務(wù)管理考了1次，收尾管理考了1次。其中本人2011年5月對案例分析進(jìn)行了押題，押了7個，命中5個，本人將在2011年11月考試中繼續(xù)押題，敬請大家期待！

在進(jìn)行案例分析答題的時候，遇到自己不會做的，也要寫點(diǎn)東西，另外，案例的評分標(biāo)準(zhǔn)是達(dá)到點(diǎn)子上就有分的！還有，比如標(biāo)準(zhǔn)答案只有4條，你答了6條，只要多答2條，沒有理論錯誤，都是不影響的，因此，我建議大家在答題的時候，可以盡量的多寫。前提是不能違背理論知識。本人覺得，案例分析的考察也是對基礎(chǔ)知識的掌握進(jìn)行一個評測，只是出題的方式不一樣而已，因此，我建議大家一定要掌握好基礎(chǔ)知識，總以為上午選擇很容易，忽悠了基礎(chǔ)知識的學(xué)習(xí)，其實，我建議大家一定要認(rèn)真學(xué)習(xí)好基礎(chǔ)知識，基礎(chǔ)知識掌握好了，不管是以選擇、還是問題、又或是填空的形式出現(xiàn)，這都是沒有問題的，萬變不離其宗！

七、案例分析要點(diǎn)

（1）可行性研究---------不是重點(diǎn)，建議不做過多的學(xué)習(xí)?。保饕獌?nèi)容

１、技術(shù)可行性分析；２、經(jīng)濟(jì)可行性分析；３、運(yùn)行環(huán)境可行性分析；４、其他方面的可行性分析，如法律、社會道德等 ２．可能產(chǎn)生的原因

１、沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析；２、調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟；３、沒有調(diào)研國家政策或法律法規(guī)是否允許 ３.可能遇到的風(fēng)險

１、技術(shù)風(fēng)險；２、政策風(fēng)險；３、市場風(fēng)險（２）整體管理－－－－重點(diǎn)，一定要弄懂！整體管理工程負(fù)責(zé)項目的全生命周期管理、全局性管理和綜合性管理。全生命周期管理意味著項目整體管理過程負(fù)責(zé)管理項目的啟動階段直到項目收尾階段的整個項目生命周期。全局性管理意味著項目整體管理過程負(fù)責(zé)管理項目的整體包括項目管理工作、技術(shù)工作和商務(wù)工作燈。綜合性管理意味著項目整體管理過程負(fù)責(zé)管理項目的需求、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購、根據(jù)每個項目的實際情況，項目整體管理的重點(diǎn)隨項目的不同而有所變化。項目整體管理知識域包括保證項目各要素相互協(xié)調(diào)以完成項目所需要的各個工程。主要包含： １.項目啟動

１）制定項目章程

輸入：合同 工作說明書（ＳＯＷ）組織過程資產(chǎn) 輸出：項目章程 ２）選擇項目經(jīng)理

２.制定初步范圍說明書 輸出初步的項目范圍說明書 ３．項目計劃管理

１）項目計劃制定 輸出：項目管理計劃 ２）項目計劃執(zhí)行

３）指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行 ４．整體變更控制 ５．項目收尾

包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同約定，項目組和業(yè)主一項項的合規(guī)，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把項目結(jié)束掉。也就是我們通常所講的項目驗收；管理收尾是對于內(nèi)部

來說的，把做好的項目文檔等歸檔，對外宣稱項目已結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護(hù)期，把相關(guān)的產(chǎn)品說明書轉(zhuǎn)到維護(hù)組，同時進(jìn)行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)。歷年考了：

項目不能收尾的原因，促使驗收要采取的措施，公司應(yīng)采取的管理手段？ 項目整體管理計劃的內(nèi)容，項目整體管理中存在的問題及補(bǔ)救措施？ 如何做好整體管理應(yīng)該從下面著手，大家考試的時候可以根據(jù)案例中主人公的做法和題目要求選擇幾點(diǎn)進(jìn)行回答：

１、建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂 ２、明確可交付物

３、培訓(xùn)學(xué)習(xí)項目管理知識，提高管理能力 ４、做好經(jīng)驗的總結(jié)，和各項計劃 ５、做好整體管理，項目過程

６、加強(qiáng)變更管理與控制，建立變更流程與體系 ７、要有項目啟動―――可行性分析 ８、要制定項目章程

其中，整體管理還有可能會和配置管理一起考 １、可能出現(xiàn)的問題

１、缺乏項目整體管理和權(quán)衡；２、缺乏變更管理控制規(guī)程；３、缺乏項目干系人溝通；４、缺乏配置管理；５、缺乏整體版本管理；６、缺乏各種單元測試和集成測試； ２、主要內(nèi)容

１、制定配置管理計劃；２、配置項識別；３、建立配置管理系統(tǒng)；４、基線化；５、建立配置庫；６、變更控制；７、配置狀態(tài)統(tǒng)計；８、配置審計 ３、應(yīng)對措施

１、針對目前系統(tǒng)建立基線；２、梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計；３、梳理配置項及其歷史版本；４、對照最終需求和設(shè)計逐項分析現(xiàn)有配置項及歷史版本的符合情況；５、根據(jù)分析結(jié)果由干系人確定整體變更計劃并實施；６、加強(qiáng)單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào)；７、加強(qiáng)整體版本管理

（３）范圍管理――――重點(diǎn)，一定要弄懂！

范圍管理確定在項目內(nèi)包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的項目范圍在項目的全生命周期內(nèi)可能因種種原因而變化，項目范圍管理也要管理項目范圍的這種變化。項目范圍的管理，是通過５個項目管理過程來實現(xiàn)的：

（１）編制范圍管理計劃：制定一個項目范圍管理計劃，以規(guī)定如何定義、檢驗、控制范圍，以及如何創(chuàng)建與定義工作分解結(jié)構(gòu)。

（２）范圍定義：這個過程給出關(guān)于項目和產(chǎn)品的詳細(xì)描述，這些描述寫在詳細(xì)的項目范圍說明書里，作為將來項目決策的基礎(chǔ)。

（３）創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)：將項目的可交付成果和項目工作細(xì)分為更小的、更易于管理的單元。在項目范圍管理過程中，最常用工具就是工作分解結(jié)構(gòu)（work breakdown stniture ,WBS）.工作分解結(jié)構(gòu)是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作，所有這些工作構(gòu)成項目的整個工作范圍。WBS為項目進(jìn)度管理、成本管理和范圍變更提供了基礎(chǔ)。

（４）范圍確認(rèn)：該過程決定是否正式接受已完成的項目可交付成果。（５）范圍控制：監(jiān)控項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍變更。１、如何定義范圍？

項目范圍的管理就是根據(jù)客戶目標(biāo)形式系統(tǒng)功能，并經(jīng)過用戶確認(rèn)的過程。范圍管理是保證對項目應(yīng)該包括什么和不應(yīng)該包括什么進(jìn)行相應(yīng)的定義和控制。涉及定義和控制哪些是項目范疇內(nèi)的，哪些不是。功能需求不是由客戶或用戶提供的，是項目組成員在理解目前的人工作也后分析出來的結(jié)果。

２、范圍管理的基本內(nèi)容：確定項目需求、定義規(guī)劃項目范圍、范圍管理和實施、范圍的變更控制管理以及范圍核實等。

３、范圍說明書和項目章程、合同的區(qū)別：

章程是項目的組織管理文件，章程規(guī)定了項目的立項、組織、權(quán)限等，范圍說明書詳細(xì)說明了為什么要進(jìn)行這個項目，明確了項目的目標(biāo)和主要的可交付成果，是項目班子和任務(wù)委托者之間簽訂協(xié)議的基礎(chǔ)，也是未來項目實施的基礎(chǔ)，并且隨著項目的不斷實施進(jìn)展，需要對范圍說明書進(jìn)行修改和細(xì)化，以反映項目本身和外部環(huán)境的變化。在案例考試中可能會出現(xiàn)這樣的情況：

1、沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義；

2、沒有有效的范圍管理，造成二次變更；

3、沒有對風(fēng)險進(jìn)行有效管理；

4、沒有對質(zhì)量進(jìn)行有效控制；

5、對范圍控制不足；

6、沒有和客戶進(jìn)行需求確認(rèn)

針對可能出現(xiàn)的問題，那么，我們應(yīng)該怎么應(yīng)對呢？（范圍管理應(yīng)對措施）--但是這只是一個比較綜合性的措施，具體要根據(jù)案例中得具體情況進(jìn)行具體的分析！

1、對項目范圍進(jìn)行清晰定義，并根據(jù)定義對工作進(jìn)行分解，制定WBS；

2、對項目進(jìn)行合理估算，對工作量有量化的把握；

3、對項目范圍進(jìn)行有效控制；

4、重新定義項目范圍必須得到高層和客戶的確認(rèn)；

5、進(jìn)行溝通管理，協(xié)調(diào)多個項目干系人之間的矛盾。（4）進(jìn)度管理----重點(diǎn)，一定要弄懂 項目進(jìn)度管理包括6個管理過程：

（１）活動定義：確認(rèn)一些特定的工作，通過完成這些活動就完成了工程項目的各項目細(xì)目。（２）活動排序：明確各活動之間的順序等相互依賴關(guān)系，并形成文件。

（３）活動資源估算：估算每一活動所需要的材料、人員、設(shè)備以及其他物品的種類與數(shù)量。（４）活動歷時估算：估算完成各項計劃活動所需工時單位數(shù)。

（５）制定進(jìn)度表：分析活動順序、歷時、資源需求和進(jìn)度約束來編制項目的進(jìn)度計劃。（６）進(jìn)度控制：監(jiān)控項目狀態(tài)、維護(hù)項目進(jìn)度及必要時管理進(jìn)度變更。進(jìn)度管理需要掌握的知識點(diǎn)： １、工作量及工期的計算； ２、制定網(wǎng)絡(luò)圖；

３、甘特圖、里程碑圖、網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別； ４、PERT;５、如何優(yōu)化工期；

６、跟蹤項目進(jìn)度的方法；

①要求WBS盡量細(xì)化，明確各項活動間的關(guān)系，畫出正確的網(wǎng)絡(luò)圖（雙代號或單代號網(wǎng)絡(luò)圖），制定出合理的項目計劃；②要對項目計劃的執(zhí)行進(jìn)行及時監(jiān)控，并要有一個執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來及時糾偏；③設(shè)定項目的里程碑，對每個里程碑進(jìn)行評審，以確定是否進(jìn)入下一階段；④要有一個好的變更控制系統(tǒng)來控制變更控制流程，做好變更管理；⑤要使用項目管理的工具軟件，提高項目管理的工作效率。進(jìn)度管理可能出現(xiàn)的問題以及可以采用的辦法，其中還要注意可能會和成本一起考?。?、團(tuán)隊成員沒有及早參與，需求分析耗時長，要早起參與進(jìn)項目

２、經(jīng)驗不足，進(jìn)度計劃制定不準(zhǔn)，采取有效的歷時估算方法和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，制定進(jìn)度計劃 ３、考慮項目期間特定時期會對進(jìn)度產(chǎn)生影響

４、增加人手，聘請更有經(jīng)驗的人員，或找兼職人員 ５、加班 ６、并行

７、重新估算后面的工期 ８、加強(qiáng)溝通，減少變更 ９、加強(qiáng)控制，避免返工 １０、外包

１１、加強(qiáng)溝通，先完成關(guān)鍵需求

１２、增加資源有時可能壓縮工期有限

１３、關(guān)注關(guān)鍵路徑，在關(guān)鍵路徑上加資源，有效果 １４、關(guān)注里程碑

１５、加強(qiáng)進(jìn)度與成本、風(fēng)險、質(zhì)量等知識點(diǎn)的協(xié)調(diào)

上面說了一下解決措施，但是一定要根據(jù)題目中得真實場景案例進(jìn)行答題！

其中，下面的一些知識點(diǎn)，我建議大家也要掌握：

１、活動定義：為得到工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的交付物執(zhí)行的一系列活動，對這些活動的識別以及歸檔的過程叫做活動定義。

工具：分解、模板、流動式規(guī)劃、專家判斷、規(guī)劃組成部分

輸入：工作分解結(jié)構(gòu)、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)、項目管理計劃

輸出：項目活動清單是項目活動的主要輸出，他列出了一個項目所需開展和完成的全部項目活動。項目活動清單是根據(jù)WBS通過進(jìn)一步細(xì)化得到。

２、活動排序：確定活動之間的依賴關(guān)系，形成文檔

工具：PDM（前導(dǎo)圖，單代號網(wǎng)絡(luò)圖）、ADM（箭線圖，雙代號網(wǎng)絡(luò)圖）輸入：項目活動清單、活動屬性、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn) 輸出：項目網(wǎng)絡(luò)圖、更新的活動清單、更新的活動屬性 ３、活動資源估算

工具：專家判斷、自上而下的估算、估算軟件 輸入：組織過程資產(chǎn)、活動清單、資源可用性 輸出：活動資源需求、活動清單（更新）４、活動歷時估算

工具：專家判斷、類比估算：以過去類似項目活動的實際時間為基礎(chǔ)，通過類比來推測估算當(dāng)前項目所需的時間、參數(shù)估算、三點(diǎn)估算：（樂觀+4個正常+悲觀）÷6 ５、制定項目進(jìn)度計劃

項目進(jìn)度計劃要經(jīng)過多次反復(fù)調(diào)整才能最后完成，項目進(jìn)度計劃不變是相對的，而變化是絕對的。工具：CPM（關(guān)鍵路線法）--能夠決定項目最早完成時間的一系列活動，他是網(wǎng)絡(luò)圖中最長路徑，具有最好的浮動時間或時間差；PERT（計劃評審技術(shù)）：活動時間期望值=（樂觀+4個正常+悲觀）÷

6、活動時間的標(biāo)準(zhǔn)差=（悲觀-樂觀）÷6：持續(xù)時間的壓縮（縮短關(guān)鍵路徑上的活動歷時，可以采用趕工（費(fèi)用交換），快速跟進(jìn)（并行處理）等方式。資源對進(jìn)度的影響

（１）一般情況下，項目活動歷時與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時越短。但是，當(dāng)針對某一活動的資源投入數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模時，再增加資源的投入不會進(jìn)一步縮短項目活動歷時，也就是資源投入遞減規(guī)律。

（２）非關(guān)鍵路徑上的活動歷時只對項目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而關(guān)鍵路徑上活動歷時的延誤，則會直接影響到項目工期。因此每當(dāng)縮短項目工期時，應(yīng)對首先考慮在關(guān)鍵路徑活動上增加資源。

可以采用哪些方法來跟蹤項目的進(jìn)度，以確保項目能夠按進(jìn)度計劃完成？

（1）基于WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目進(jìn)度計劃；（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制，依據(jù)項目進(jìn)度基線和日常項目進(jìn)展報告，比較進(jìn)度偏差（SV）和進(jìn)度效率指數(shù)（SPI），進(jìn)行偏差分析；（3）確定項目里程碑，并建立有效的評審機(jī)制；（4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正措施，并進(jìn)行有效的變更管理；（5）使用有效的項目管理工具，提高項目管理的工作效率。（5）成本管理-----重點(diǎn)，一定要弄懂

項目管理受范圍、時間、成本和質(zhì)量的約束，項目成本管理在項目管理中占有重要地位。項目成本管理就是要確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目。具體的項目成本管理要靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制等4個過程來完成，其中：

（１）制定成本管理計劃-----制定了項目成本結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算、和控制的標(biāo)準(zhǔn)。（２）成本估算----編制完成項目活動所需資源的大致成本。

（３）成本預(yù)算----合計各個活動或工作包的估算成本，以建立成本基準(zhǔn)。（４）成本控制----影響造成成本偏差的因素，控制項目預(yù)算的變更。下面的一些知識點(diǎn)必須掌握： 1.成本估算

步驟：1）識別并分析項目成本的構(gòu)成科目；2）根據(jù)已識別項目成本科目，估算每一成本科目的成本大小；3）分析成本估算結(jié)果，找出各種相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本科目之間的關(guān)系工具：類比估算法（專家判斷）、自上而下估算法（優(yōu)點(diǎn)：簡單易行，花費(fèi)??；缺點(diǎn)：準(zhǔn)確性差）、自下而上估算

法（優(yōu)點(diǎn)：準(zhǔn)確性高；缺點(diǎn)：耗時，成本高）、參數(shù)模型估算法 輸入：項目范圍說明書、項目管理章程、WBS和WBS字典、風(fēng)險事件 輸出：成本估算結(jié)果、成本估算支持細(xì)節(jié)、更新的成本管理計劃 2.成本預(yù)算

成本預(yù)算的作用：1）按計劃分配項目資源，保證各項工作得獲得需的各種資源；2）一種控制機(jī)制，對項目各項工作的成本預(yù)算記性適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；3）為項目提供一把標(biāo)尺，可以及時掌握項目的進(jìn)度情況

輸入：項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、WBS字典、活動成本估算、成本管理計劃 輸出：成本基準(zhǔn) 項目資金需求 請求的變更 更新的成本管理計劃 3.成本控制

成本控制的主要目的是分析造成實際成本與成本基準(zhǔn)計劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正，確保其向有利的防線發(fā)展

成本控制的內(nèi)容：監(jiān)控實際成本與計劃成本的偏差、確認(rèn)費(fèi)用偏差都被記錄、避免不正確不合適或者無效的費(fèi)用變更發(fā)生、對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理，有針對性采取糾正措施、防止因成本控制引起的項目范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方面的問題

輸入：成本基準(zhǔn)、績效報告、變更請求和成本管理計劃

輸出：修正的成本估算、預(yù)算更新、糾正措施、變更需求、經(jīng)驗教訓(xùn)

工具：成本變更控制系統(tǒng)（申請成本變更，批準(zhǔn)成本變更，變更成本預(yù)算）、績效預(yù)測、項目績效評估、偏差分析、趨勢分析、掙值分析、計算機(jī)輔助 PV（計劃值)：計劃工作的預(yù)算費(fèi)用

AC（實際成本）：已完成工作的實際費(fèi)用 EV（掙值）：已完成工作的預(yù)算費(fèi)用

ETC（剩余工作的成本估算）：=總的PV-已完成的EV CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV﹥0 成本節(jié)約 CV﹤0超支

SV（進(jìn)度偏差）：SV=EV-PV SV﹥0 超過進(jìn)度 SV﹤0落后進(jìn)度

CPI（成本績效指數(shù)）：CPI=EV/AC CPI﹥1 成本結(jié)余 CPI﹤1成本超支 SPI（進(jìn)度績效指數(shù)）：SPI=EV/PV SPI﹥1 進(jìn)度超前余 SPI﹤1進(jìn)度滯后 完工估算（EAC）

公式1：EAC=AC+ETC（實際支出+剩余工作的新估算）

適用情況：過去的實施情況表明原來所作的估算徹底過時，條件變化，原來的估算不合適 公式2：EAC=AC+BAC-EV（實際支出+預(yù)計完成項目的總成本-已完工作的預(yù)算）適用情況：未來的實施不會發(fā)生類似的變化 動態(tài)投資回收期：

（累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值得年份數(shù)-1）+（1-上年累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值）

投資收益率=1/動態(tài)回收期*u65297*0.0% 項目成本失控原因

項目成本控制工作是在項目實施過程中，通過項目成本管理盡量使項目實際發(fā)生的成本控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。如果項目建設(shè)的實際成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出批準(zhǔn)的投資預(yù)算，就表明出現(xiàn)了成本失控。發(fā)生成本失控的原因主要以下幾點(diǎn)。

（1）對工程項目認(rèn)識不足：

①對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點(diǎn)認(rèn)識不足，對難度估計不足。

②工程項目的規(guī)模不合理，一個大而全的項目往往導(dǎo)致工期很長，而且導(dǎo)致工程實施的技術(shù)難度太高，導(dǎo)致技術(shù)人員的投入方面跟不上工程建設(shè)的需要，并且建設(shè)單位各部門對信息系統(tǒng)工程的接受能力和觀念的轉(zhuǎn)變跟不上信息系統(tǒng)建設(shè)的需要。

③工程項目的設(shè)計人員和實施人員缺乏成本意識，導(dǎo)致項目的設(shè)計不滿足成本控制的要求。

④對項目成本的使用 責(zé)任感，隨意開支，鋪張浪費(fèi)。（2）組織制度不健全

①制度不完善

②責(zé)任不落實。缺乏成本控制的責(zé)任感，在項目各個階段和工作包沒有落實具體的成本控制人員

③承建單位項目經(jīng)理中沒有明確的投資分工，導(dǎo)致對投資控制的領(lǐng)導(dǎo)督查不力。（3）方法問題

①缺乏用于項目投資控制所需要的有關(guān)報表及數(shù)據(jù)處理的方法。

②缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求，在項目進(jìn)展不同階段對成本控制制度的要求不明確，在項目進(jìn)展的整個過程中缺乏連貫性的控制。

③缺乏科學(xué)、嚴(yán)格、明確而完整的成本控制方法和工作制度。

④缺乏對計算機(jī)輔助投資控制程序的利用。

⑤缺乏對計劃值與實際值進(jìn)行動態(tài)的比較分析，并及時提供各種需要的狀態(tài)報告及經(jīng)驗總結(jié)。（4）技術(shù)的制約

①由于進(jìn)行項目成本估算發(fā)生在工程項目建設(shè)的早期階段，對項目相關(guān)信息了解不深，項目規(guī)劃設(shè)計不夠完善，不能滿足成本估算的需求。

②采用的項目成本估算方法不恰當(dāng)，與項目的實際情況不符，或與所得到的項目數(shù)據(jù)資料不符。③項目成本計算的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或有漏項，從而導(dǎo)致計算成本偏低。

④設(shè)計者未對設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化，導(dǎo)致項目設(shè)計方案突破項目成本目標(biāo)。⑤物資或設(shè)備價格的上漲，大大超過預(yù)期的浮動范圍。⑥項目規(guī)劃和設(shè)計方面的變更引起相關(guān)成本的增加。

⑦對工程實施中可能遇到的風(fēng)險估計不足，導(dǎo)致實施成本大量增加。信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括： １）需求信息的復(fù)雜性。

２）開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。

３）缺乏類似的項目估算數(shù)據(jù)可供參考。４）缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才。

５）信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。

６）管理層壓力與誤解在對項目成本估算時，應(yīng)該避免以下的常見錯誤：①草率的成本估算。②在項目范圍尚未確定時就進(jìn)行成本估算。③過于樂觀或者保守的估算。（6）質(zhì)量管理----重點(diǎn)，一定要弄懂

項目質(zhì)量管理包括了確保項目滿足其各項要求所需的過程。他包括了擔(dān)負(fù)全面管理職責(zé)的各項活動：確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和責(zé)任，并通過質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)等手段在質(zhì)量體系內(nèi)實施質(zhì)量管理。

項目的質(zhì)量管理可以分解為質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制三個過程。

質(zhì)量策劃是指確定與項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并決定如何達(dá)到這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

質(zhì)量保證是定期評估總體項目績效的活動之一，以樹立項目能滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心。質(zhì)量控制是指監(jiān)控具體的項目結(jié)果以判斷其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定方法來消除績效低下的原因。

整個項目質(zhì)量管理過程可以分解為以下4個環(huán)節(jié)：（1）確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系

建立適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行項目質(zhì)量管理的前提性的關(guān)鍵性工作。根據(jù)企業(yè)在實施項目方面的整體戰(zhàn)略規(guī)劃與項目事實上計劃，實施項目的主體企業(yè)首先要確立衡量項目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)體系。衡量項目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)一般包括項目涉及的范圍、項目具體的實施步驟、項目周期估計、項目成本預(yù)算、項目財務(wù)預(yù)測與資金計劃，項目工作詳細(xì)內(nèi)容安排、質(zhì)量指標(biāo)要求以及客戶滿意度等。需要注意的是，項目質(zhì)量指標(biāo)體系一定要具備完整性、科學(xué)性與合理性，項目實施各相關(guān)主體應(yīng)該事先進(jìn)行討論與溝通，以保證其完整、無漏洞，又具備較強(qiáng)的可實施性。（2）對項目實施進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控

要在項目執(zhí)行過程中采取有效措施來監(jiān)控項目的實際運(yùn)行。在項目實施過程中，根據(jù)要求收集項目實施過程中得相關(guān)信息，觀察、分析項目實施進(jìn)程中得實際情況以便監(jiān)控。為了達(dá)到有效監(jiān)控項目的目的，可以利用的監(jiān)控措施與溝通渠道包括：①正式的監(jiān)控與溝通渠道，例如項目進(jìn)度報告、項目例會、里程碑會議、各種會議紀(jì)要等。②非正式的監(jiān)控與溝通渠道，例如與項目小組成員或最終用戶進(jìn)行交

談與討論，與企業(yè)管理層進(jìn)行非正式的交流等。

在這個環(huán)節(jié)上，要根據(jù)項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系的要求，通過有效的監(jiān)控措施和渠道，全面、客觀地跟蹤及反映項目實施的實際情況。（3）將實際與標(biāo)準(zhǔn)對照

把項目實施過程中的實際表現(xiàn)與項目質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，分析出差異。在監(jiān)控與跟蹤項目實際運(yùn)行狀況時，往往需要解決這樣一些問題，比如，“項目進(jìn)展如何”“如果發(fā)生了項目假話執(zhí)行結(jié)果與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)偏離的情況，是如何造成的”等。通過對項目實施相關(guān)衡量指標(biāo)的綜合分析，為客觀評價項目質(zhì)量狀況提供依據(jù)，幫助項目決策人迅速、有效地對項目的實際進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控與管理，從而可以根據(jù)需要采取有效措施來保證項目實施接著既定的軌道運(yùn)行。（4糾偏糾錯

根據(jù)具體情況采取合理的糾正措施。經(jīng)過比較與分析，如果發(fā)生偏差，就要采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行糾正，讓項目實施回到正軌?？晒┻x用的糾正措施包括：重新制定項目計劃、重新安排項目步驟、重新分配項目資源、調(diào)整項目組織形式、調(diào)整項目管理方式等。一般而言，為了保證項目不偏離正常軌道，按照既定計劃走向成功，保證糾正措施的合理性與有效性，需要項目的實施主體事先了解一些項目質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識與相關(guān)案例，確保糾錯措施的有效性。

全面質(zhì)量管理有4個核心的特征：即全員參加的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理、全面方法的質(zhì)量管理和全面結(jié)果的質(zhì)量管理。1.質(zhì)量計劃編制

工具：成本績效分析法、質(zhì)量基準(zhǔn)分析、流程圖法（因果分析圖）、實際設(shè)計法、質(zhì)量成本分析（質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、評估成本、缺陷成本）

輸入：項目章程、項目管理計劃、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)

輸出：質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量測試指標(biāo)、質(zhì)量核對表 2.執(zhí)行質(zhì)量控制

工具：測試、檢查、控制圖、因果圖（石川圖）、帕累托圖（排列圖或主次因素分析圖）、統(tǒng)計抽樣、流程圖、趨勢分析

3.質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別：質(zhì)量保證是針對項目實施過程的管理手段，質(zhì)量控制是針對項目產(chǎn)品的技術(shù)手段。

4.軟件質(zhì)量從六個方面來衡量：性能、可靠性（包括容錯性和健壯性）、可用性、安全性、可修改性（包括可維護(hù)性?？蓴U(kuò)展性。結(jié)構(gòu)重組、可以執(zhí)行）、功能性

5.造成質(zhì)量問題的原因有五大方面：人、機(jī)器。原材料、方法和環(huán)境

項目的質(zhì)量控制工作是一個系統(tǒng)過程，應(yīng)從項目的全過程入手，全面、綜合地進(jìn)行控制，項目的質(zhì)量控制主要從以下2個方面進(jìn)行。項目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制，項目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制是一個診斷和治療的過程，當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后要檢查產(chǎn)品的規(guī)格是否符合需要的標(biāo)準(zhǔn)，并消除生產(chǎn)的偏差，質(zhì)量控制活動包括計劃、測試、記錄和分析。項目管理過程的質(zhì)量控制，項目管理過程的質(zhì)量控制，項目管理過程的質(zhì)量控制是通過項目審計來進(jìn)行的，項目審計是將管理過程作業(yè)和成功實踐標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較所作出的詳細(xì)檢查，考慮以下5個方面：度量項目質(zhì)量的實際情況、與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比、識別存在的質(zhì)量問題和偏差、分析質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因、如有必要進(jìn)行糾偏、如何進(jìn)行質(zhì)量保證？質(zhì)量保證是質(zhì)量系統(tǒng)內(nèi)實施的所有計劃的系統(tǒng)性活動，是保證質(zhì)量管理計劃得以實施的一組過程和步驟，旨在證明項目滿足相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量保證采用主要工具和技術(shù)有質(zhì)量計劃、質(zhì)量審計、過程分析、和質(zhì)量控制技術(shù)和工具以及其他過程中獲得的變更請求、質(zhì)量控制測量、實施的變更請求等，通過這些技術(shù)和工具得到的信息作為質(zhì)量保證的依據(jù)，提出請求的變更，以提高組織的質(zhì)量政策、過程和程序的效率和效益。請指出QA與QC的聯(lián)系和區(qū)別? QA和QC兩者基本職責(zé)QC：檢驗產(chǎn)品的質(zhì)量，保證產(chǎn)品符合客戶的需求：是產(chǎn)品質(zhì)量檢查者；QA:審計過程的質(zhì)量，保證過程被正確執(zhí)行，是過程質(zhì)量審計者；QC進(jìn)行質(zhì)量控制，向管理層反饋質(zhì)量信息；QA則確保QC按照過程進(jìn)行質(zhì)量控制活動，按照過程將檢查結(jié)果向管理層匯報。這就是QA和QC工作的關(guān)系。

項目質(zhì)量管理可能問題？

1、沒有制定可行的質(zhì)量管理計劃并積極實施；

2、沒有全面的質(zhì)量管理進(jìn)展情況報告；

3、溝通方式

單一或不全面，容易誤導(dǎo)用戶，致用戶不必要的擔(dān)心。項目質(zhì)量管理主要內(nèi)容？

質(zhì)量責(zé)任與人員職責(zé)；組織結(jié)構(gòu)；程序與過程；質(zhì)量控制的方法、工具與重點(diǎn)；質(zhì)量管理所需要的資源；驗收標(biāo)準(zhǔn)

如何實施質(zhì)量保證？

執(zhí)行質(zhì)量管理計劃，采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)，提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施 如何制定過程改進(jìn)計劃？

質(zhì)量管理計劃包括：質(zhì)量政策，質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量管理活動。具體歸納為：1.質(zhì)量責(zé)任和人員分工。2.組織結(jié)構(gòu)；3.程序與過程。4.質(zhì)量控制的方法、工具、重點(diǎn)（質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法）。5.質(zhì)量管理需要的資源。6.驗收標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量保證體系包含？

1.是否制定明確的質(zhì)量計劃；2.是否建立健全專職的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)；3.是否實現(xiàn)管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，管理流程程序化；4.是否配備必要的資源條件。5.是否建立了一套靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)。如何進(jìn)行質(zhì)量保證？（補(bǔ)充）

制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定質(zhì)量控制流程，建立質(zhì)量保障體系。

實施質(zhì)量保證的方法：1.首先執(zhí)行項目的質(zhì)量管理計劃；

2、采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)；

3、提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施、對項目計劃可能的更新、對組織資產(chǎn)可能的更新、變更請求。如何控制產(chǎn)品的質(zhì)量？

1、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)；

2、建立組織級項目管理體系

3、建立組織級質(zhì)量管理體系

4、建立項目級激勵制度

5、理解質(zhì)量成本

6、提高項目文檔質(zhì)量（項目文檔應(yīng)有針對性、精確性、清晰性、完整性、靈活性、可追溯性）

7、發(fā)展和遵從成熟度模型。

文檔的種類和作用：

1、用戶文檔；

2、開發(fā)文檔；

3、管理文檔

作用：

1、橋梁和交流作用；

2、明晰責(zé)任；

3、更好的理解系統(tǒng)；

4、進(jìn)行項目質(zhì)量管理。

質(zhì)量文件包括：項目質(zhì)量文件包括：質(zhì)量保證大綱，技術(shù)文件，質(zhì)量工作計劃，質(zhì)量成本分析。救火隊的原因（項目質(zhì)量常常遇到的問題）：

1、項目交付成果本身有缺陷，例如不穩(wěn)定或功能不完美；

2、項目交付成果沒有實現(xiàn)預(yù)定的功能需求；

3、項目在需求分析階段對用戶的需求分析提煉精度不夠，沒有挖掘到部分重要的需求；

4、隨著時間和環(huán)境的變化，客戶產(chǎn)生了新的需求；

5、由于文檔的不完備，一方面導(dǎo)致用戶不能解決一些使用問題，另一方面還使得文虎工作的效率提不高。質(zhì)量控制的工作應(yīng)做好以下幾方面內(nèi)容：

1、對維護(hù)工作進(jìn)行質(zhì)量控制，做好相關(guān)文檔工作；

2、在有條件情況下，開始對已交付系統(tǒng)進(jìn)行文檔建設(shè)，尤其是用戶手冊的建設(shè)工作；

3、建立組織級的質(zhì)量管理體系和相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和信任，開展整體質(zhì)量控制關(guān)鍵的培養(yǎng)，在以后工作中實施嚴(yán)格的質(zhì)量控制工作。質(zhì)量保證工作的作用：

1、是保證質(zhì)量的一個重要環(huán)節(jié)；

2、為持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)提供基礎(chǔ)和方法；

3、為項目干系人提供對于質(zhì)量的信任；

4、項目質(zhì)量管理的重要內(nèi)容；

5、與質(zhì)量控制共同構(gòu)成對質(zhì)量的跟蹤和保證。

質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的是全面質(zhì)量管理，全過程質(zhì)量管理，而不僅僅是測試工作所能保證的，項目實施過程中的每一個工作都會對項目質(zhì)量產(chǎn)生影響。

（7）人力資源管理---比較重點(diǎn)，建議要弄懂！

項目人力資源管理包括制定人力資源管理計劃、項目團(tuán)隊組建、團(tuán)隊建設(shè)與管理的各個過程，不但要求充分發(fā)揮參與項目的個人的作用，還包括充分發(fā)揮所有與項目有關(guān)的人員-----項目負(fù)責(zé)人、客戶、為項目作出貢獻(xiàn)的個人及其他人員的作用，也要求充分發(fā)揮項目團(tuán)隊的作用。項目人力資源管理包括如下過程：

（１）項目人力資源計劃編制：確定與識別項目中得角色、分配項目職責(zé)和匯報關(guān)系，并記錄下來形成書面文件，其中也包括項目人員配備管理計劃。

（２）項目團(tuán)隊組建：通過調(diào)配、招聘等方式得到需要的項目人力資源。

（３）項目團(tuán)隊建設(shè)：培養(yǎng)提高團(tuán)隊個人的技能，改進(jìn)團(tuán)隊合作，提高團(tuán)隊的整體水平以提升項目績效。

（４）項目團(tuán)隊管理：跟蹤團(tuán)隊成員個人的績效和團(tuán)隊的績效，提供反饋，解決問題并協(xié)調(diào)變更以

提高項目績效。

這些過程互相之間有影響，并且同項目管理其他知識領(lǐng)域中的過程相互影響。處理人際關(guān)系涉及許多技能，其中包括：

（１）領(lǐng)導(dǎo)、溝通、談判、協(xié)商及其他管理技能。

（２）授權(quán)、激勵士氣、指導(dǎo)、勸告及其他與處理個人關(guān)系有關(guān)的技能。（３）團(tuán)隊建設(shè)、沖突解決及其他與處理團(tuán)隊關(guān)系有關(guān)的技能。

（４）績效評定，招聘，留用，勞工關(guān)系，健康與安全規(guī)定，及其他與管理人力資源有關(guān)的技能。編制項目人力資源計劃

人力資源計劃編制是決定項目的角色，職責(zé)以及報告關(guān)系的過程。項目的角色有可能是個人，也有可能是團(tuán)隊。他們要么屬于組織內(nèi)部，要么屬于組織外部，或是兩者的結(jié)合。人力資源計劃編制也會創(chuàng)建一個項目人員配備管理計劃。

工具：組織結(jié)構(gòu)圖、OBS(組織結(jié)構(gòu)分解)、RAM（責(zé)任分配矩陣、人力資源模板、非正式的人際網(wǎng)絡(luò) 輸入：活動資源估計、環(huán)境和組織因素、項目管理計劃

輸出：角色和職責(zé)、項目的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配備管理計劃 項目團(tuán)隊建設(shè)的兩個目標(biāo)

１、提高項目團(tuán)隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力。

２、提高項目團(tuán)隊之間的責(zé)任感和凝聚力，以更好的團(tuán)隊合作提高工作效率。項目團(tuán)隊的四個階段：形成→震蕩→正規(guī)→表現(xiàn)

團(tuán)隊建設(shè)的關(guān)鍵：激勵理論、影響和能力、提高有效性

馬斯洛需求理論有兩個基本論點(diǎn)：

1、人的需求取決于他已經(jīng)得到的和尚未得到的。

2、人的需求是分層次的。生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。信息系統(tǒng)團(tuán)隊的建設(shè)與發(fā)展的建議：

1）對團(tuán)隊成員要有耐心、友好及信心；2）解決問題而不責(zé)備人；3）經(jīng)常召開會議，注重項目的實現(xiàn)以及長期有效的結(jié)果；4）把項目團(tuán)隊建設(shè)計劃放到項目計劃中去，讓項目干系人有更多的了解；5）教育培養(yǎng)團(tuán)隊成員，提供培訓(xùn)機(jī)會，使團(tuán)隊成為一個有效的整體；6）認(rèn)可個人和團(tuán)隊的成績；7）盡早的進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)，使整個項目生命周期中進(jìn)行項目團(tuán)隊建設(shè)。管理項目團(tuán)隊

工具和技術(shù)：1）觀察和談話 1）項目績效評估 3）沖突管理 4）問題日志 知識性員工的特點(diǎn)及管理方法：

具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，注重自我引導(dǎo)和自我管理；忠誠度低，流動性強(qiáng)；工作過程難以監(jiān)控；具有實現(xiàn)自我價值的強(qiáng)烈渴望；個性突出

管理放大：溝通，重視，信任，承諾，支持，創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和合作；管人要想管事轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)個人意愿和價值，側(cè)重監(jiān)管工作進(jìn)度，質(zhì)量和結(jié)果；激活個體的主觀能動性，建立公平公正和公開的內(nèi)部競爭環(huán)境；要完善薪酬激勵機(jī)制，全面推行績效考核管理，滿足員工素質(zhì)不斷提高的個人需求，激發(fā)知識員工的工作熱情和創(chuàng)造力；在職業(yè)教育和職業(yè)生涯設(shè)計相結(jié)合，營造實現(xiàn)自我價值的廣闊空間。針對選定的項目，根據(jù)項目的特點(diǎn)，需要的角色如下： 管理類崗位：如項目經(jīng)理

工程類：系統(tǒng)分析師，軟件設(shè)計師，程序員，測試工程師，美工，網(wǎng)絡(luò)工程師，主機(jī)人員，實施人員：行業(yè)專家

輔助類：文檔管理員、秘書等 組建項目團(tuán)隊，明確責(zé)任

建設(shè)項目團(tuán)隊：提高個人績效，提高責(zé)任感和凝聚力

管理項目團(tuán)隊：（1）跟蹤個人和團(tuán)隊的執(zhí)行情況，提供反饋（2）協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效，保證項目進(jìn)度（3）注意團(tuán)隊的行為，管理沖突，解決問題（4）評估團(tuán)隊成員的績效 人力資源可能問題：

１、缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗；

２、兼職過多，經(jīng)理和時間不夠用，顧此失彼；

３、沒有進(jìn)入管理角色，定位錯誤，疏于對項目的管理； ４、新人缺乏培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控；

應(yīng)對措施

１、事先制定崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選

２、對工作進(jìn)行全面估算，如果有人負(fù)荷過重，需要找人代替，解決負(fù)載平衡問題 ３、事前溝通并對相應(yīng)人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉(zhuǎn)換角色 ４、上級應(yīng)該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控 ５、采用激勵理論與實際制度相一致 ６、加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)的活動 ７、形成共同的行為準(zhǔn)則

８、爭取公司認(rèn)可的獎勵機(jī)制，認(rèn)可成員的工作 ９、績效考核

１０、招聘掌握技能的人員加入項目團(tuán)隊

１１、做好人員風(fēng)險分析，制定相應(yīng)的計劃與措施 １２、采用項目管理管理系統(tǒng)，提高工作效率 如何組建團(tuán)隊成員？

1.實現(xiàn)分派；2.談判；3.采購；4.虛擬團(tuán)隊。如何激勵團(tuán)隊？ 1.一般管理技能（如溝通、交流）；2.培訓(xùn)；3.團(tuán)隊建設(shè)活動（如周例會、共同解決問題、拓展訓(xùn)練）；4.共同的行為準(zhǔn)則（如基本準(zhǔn)則、規(guī)章制度）；5.盡量集中辦公（如同地辦公、封閉開發(fā)）；6.認(rèn)可和獎勵（恰當(dāng)?shù)莫剟钆c表彰措施）成功團(tuán)隊的標(biāo)志、特點(diǎn)：

１、團(tuán)隊的目標(biāo)明確，成員清楚自己工作對目標(biāo)的貢獻(xiàn)； ２、團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確；

３、有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效； ４、項目經(jīng)理對團(tuán)隊成員有明確的考核和評價標(biāo)準(zhǔn)； ５、組織記錄性強(qiáng)；

６、互相信任，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。如何設(shè)別并管理干系人？

作為項目干系人分析的第一步，需要先仔細(xì)識別出本項目的全部干系人。項目經(jīng)理需要對項目干系人有一個全面的了解，在心中有一張完整的項目關(guān)系人結(jié)構(gòu)圖，以后無論是啟動、計劃還是執(zhí)行、問題處理和收尾，都需要系統(tǒng)全局地思考問題，切忌頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。

在項目干系人識別中，對甲方項目干系人的識別和分析更是重中之重，在識別出項目干系人之后，還需要分析干系人之間的關(guān)系和歷史淵源，如果不做這進(jìn)一步的分析，會在項目過程中遇到不小的麻煩。如何對待項目中出現(xiàn)的沖突？

１、運(yùn)用沖突解決辦法正確解決雙方?jīng)_突；

２、提高自己的技術(shù)能力，行使專家權(quán)力說服沖突雙方，獲得雙方信任； ３、對消極怠工員工行使強(qiáng)制力讓其努力工作；

４、和團(tuán)隊成員增強(qiáng)溝通和交流，獲得團(tuán)隊成員的信任； ５、跟蹤個人和團(tuán)隊的執(zhí)行情況，及時反饋和協(xié)調(diào)變更； ６、實行獎勵制度以激勵團(tuán)隊。管理項目團(tuán)隊的常用方法：

觀察和對話、項目績效評估、沖突管理和問題日志 沖突產(chǎn)生的原因：

項目的高壓環(huán)境、責(zé)任模糊、多個上級的存在、新科技的流行。沖突解決的辦法：問題解決、妥協(xié)（求同存異、撤退、強(qiáng)迫）

新技術(shù)風(fēng)險解決辦法：培訓(xùn)、自制—外購分析、招聘掌握該新技術(shù)的人員、風(fēng)險分析與防范。5種權(quán)力：合法的權(quán)力、強(qiáng)制力、專家權(quán)力、獎勵權(quán)力、潛示權(quán)力 X型管理需要注意：

１、把握好軟硬件措施，有功獎、有錯罰； ２、明確任務(wù)分配和跟蹤任務(wù)執(zhí)行情況；

３、和項目團(tuán)隊成員增強(qiáng)溝通，增進(jìn)信任；

４、關(guān)注資源符合情況，靈活調(diào)整任務(wù)分配和項目進(jìn)度計劃，盡量讓資源平衡； ５、注意項目高壓下團(tuán)隊成員的情緒，正面處理沖突；

６、修改不合理和錯誤的項目進(jìn)度計劃，聽取各方面意見和建議。（8）溝通管理-----比較重點(diǎn)，建議要弄懂 項目溝通管理包括如下過程：

① 溝通計劃編制。確定項目干系人的信息和溝通需求：哪些人是項目干系人，他們對于該項目的收益水平和影響程度如何，誰需要什么樣的信息，何時需要，以及應(yīng)怎么樣分發(fā)給他們。② 信息分發(fā)。以合適的方式及時向項目干系人提供所需信息。③ 績效報告。收集并分發(fā)有關(guān)項目績效的信息，包括狀態(tài)報告、進(jìn)展報告和預(yù)測。④ 項目干系人管理。對項目溝通進(jìn)行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目干系人之間的問題。

溝通管理計劃編制過程一般分為如下幾個步驟：

（１）確定干系人的溝通信息需求，即哪些人需要溝通，誰需要什么信息，什么時候需要以及如何把信息發(fā)送出去。

（２）描述信息收集和文件歸檔的結(jié)構(gòu)。

（３）發(fā)送信息和重要信息的格式，主要指創(chuàng)建信息發(fā)送的檔案，獲得信息的訪問方法。通常，溝通計劃編制的第一步就是干系人分析，得出項目中溝通的需求和方式，進(jìn)而形成較為準(zhǔn)確的溝通需求表，然后再針對需求進(jìn)行計劃編制。溝通管理計劃的主要內(nèi)容：（１）項目關(guān)系人溝通要求。

（２）對要發(fā)布信息的描述，包括格式、內(nèi)容和詳盡程度。（３）信息接收的個人或組織。

（４）傳達(dá)信息所需的技術(shù)或方法，如備忘錄、電子郵件或新聞發(fā)布等。（５）溝通頻率，如每周溝通等。

（６）上報過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報的時間要求和管理鏈（名稱）。（７）隨項目的進(jìn)展對溝通管理計劃更新與細(xì)化的方法。（８）通用詞語表。

常用的溝通方式的優(yōu)缺點(diǎn)或特點(diǎn)介紹如下

1、書面與口頭、聽和說

書面的溝通方式優(yōu)點(diǎn)是清晰，二義性少以及可以作為備忘錄，也可作為雙方溝通的證據(jù)。而缺點(diǎn)是缺乏人性化，如某些勇于較為生硬的話，容易使雙方的關(guān)系出現(xiàn)矛盾。

2、對內(nèi)與對外

項目經(jīng)理通常采用不同的方式進(jìn)行對內(nèi)（項目團(tuán)隊內(nèi)）和對外（對顧客、媒體和公眾等）的溝通。對內(nèi)溝通講究的是效率和準(zhǔn)確度，對外溝通強(qiáng)調(diào)的信息的充分和準(zhǔn)確。對內(nèi)的溝通可以以非正式的方式出現(xiàn)，而對外的溝通要求項目經(jīng)理以正式的方式進(jìn)行。

3、正式與非正式

通常情況下，正式（如報告、情況介紹會等）的溝通是在項目會議時進(jìn)行的，而非正式（如備忘錄、即興談話等）的項目溝通屬于大多數(shù)場合的方式。

4、垂直與水平

垂直方向（從下到上或者從上到下）溝通的特點(diǎn)是：溝通信息傳播速度快，準(zhǔn)確程度高。水平方向溝通的特點(diǎn)是：復(fù)雜程度高，往往不受當(dāng)事人的控制。溝通管理對組織過程資產(chǎn)的影響表現(xiàn)在如下方面 ① 經(jīng)驗教訓(xùn)記錄 包括問題的起因、所采取糾正措施以及有關(guān)信息發(fā)布的其他各種經(jīng)驗教訓(xùn)。記錄下來的經(jīng)驗教訓(xùn)可成為本項目和項目實施組織的歷史數(shù)據(jù)庫的組成部分。② 項目記錄

項目記錄可包括函件、備忘錄以及項目描述文件。這些信息應(yīng)盡可能地以適當(dāng)方式有條理地加以保存。項目團(tuán)隊成員也往往在項目筆記本中保留個人記錄。

③ 項目報告

正式和非正式項目報告將詳細(xì)說明項目狀態(tài)，其中包括經(jīng)驗教訓(xùn)、問題記錄單、項目收尾報告和其他知識領(lǐng)域的成果。④ 項目演示介紹

項目團(tuán)隊正式或非正式地向任何或所有項目干系人提供信息。這些信息要切合聽眾需要，介紹演示的方法要恰當(dāng)。⑤ 項目干系人的反饋

可以發(fā)布從項目干系人收集的有關(guān)項目實施的消息，并根據(jù)該信息改進(jìn)或修改項目的未來績效。⑥ 項目干系人通知

可就解決的問題、審定的變更和一般項目狀態(tài)問題向項目干系人通報。溝通管理可能問題：

１、內(nèi)部管理有問題，監(jiān)管不力

２、沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通 ３、現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力 ４、總包與分包責(zé)任不清

５、客戶獲取的信息失真，總包推卸責(zé)任

６、客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等 ７、可能監(jiān)理工作沒到位 溝通管理應(yīng)對措施

１、做好干系人分析

２、發(fā)揮總包的牽頭和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用

３、對共用資源可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷 ４、解決沖突

５、監(jiān)理健全項目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行 ６、采用項目管理信息系統(tǒng) 可能問題和應(yīng)對措施的補(bǔ)充

１、缺乏溝通，合作氛圍不夠

２、及時信息分發(fā)，加強(qiáng)溝通，讓客戶了解項目具體情況 ３、注重溝通技巧，建立融洽的合作氣氛

４、沒有對團(tuán)隊成員的溝通需求和溝通風(fēng)格進(jìn)行分析 ５、沒有開一個高效的會 ６、溝通方式單一 ７、沒有沖突管理

８、開高效會議的做法

９、分析成員的溝通風(fēng)格，從而采用相應(yīng)的溝通方式 １０、多種溝通方式

１１、采用一些溝通模板 １２、加強(qiáng)沖突管理

１３、采用一些溝通模板 １４、加強(qiáng)沖突管理 １５、多供應(yīng)商的溝通

１６、解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等 １７、做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求 １８、周期性溝通

１９、突發(fā)事件的協(xié)調(diào) 有效溝通的方式有？

１、使用項目信息系統(tǒng)輔助溝通，用于收集、綜合、分析項目管理過程輸出的工具和技術(shù)； ２、建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，是一套工具、技術(shù)和原則，為項目信息傳送提供基礎(chǔ)； ３、使用項目溝通模板；

４、把握項目溝通基本原則，溝通內(nèi)外有別，非正式溝通有利于關(guān)系融洽，采用對方能夠接受的溝通風(fēng)格、溝通升級原則、掃除溝通的障礙； ５、發(fā)展更好的溝通技能；

６、認(rèn)識和把握人際溝通風(fēng)格； ７、良好的沖突管理； ８、召開高效的會議 溝通和需求獲取：

１、制定完善的溝通管理計劃

２、在和客戶溝通之前學(xué)習(xí)和項目相關(guān)的背景知識 ３、用經(jīng)驗和技巧引導(dǎo)客戶對需求進(jìn)行明細(xì)化

４、對超出需求范圍的需求或不合理的需求，應(yīng)有技巧地說服客戶 ５、使用多種方式和客戶進(jìn)行溝通 應(yīng)該怎么提高項目例會的效率？

１、事先制定一個例會制度。在項目溝通計劃中，確定例會的時間，參加人員范圍以及一般議程等。

２、放棄可開可不開的會議。在決定召開一個會議之前，首先明確會議是否必須舉行，還是可以通過其他方式進(jìn)行溝通。

３、明確會議的目的和期望結(jié)果。

４、發(fā)布會議通知、在會議通知中要明確：會議目的，時間，地點(diǎn)，參加人員，會議議程和議題。事先明確會議議程和討論問題，讓參會人員提前做準(zhǔn)備。

５、在會議之前將會議資料發(fā)送到參會人員。對已需要有背景資料支持的會議，應(yīng)事先將資料發(fā)給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論，可以有效節(jié)約時間。

６、可以借助視頻會議設(shè)備。對于異地參會人員或者需要演講的場合，可以借用一些必要的視頻設(shè)備，可以使會議達(dá)到更好的效果。

７、明確會議規(guī)則。制定會議主持人，明確會議主持人的職責(zé)，支持人要對會議進(jìn)行有效控制，并營建一個活躍的會議氣氛。

８、支持人要事先陳述基本規(guī)則，例如明確每個人的發(fā)言時間，每次發(fā)言只有一個聲音主持人根據(jù)會議議程的規(guī)定控制會議的節(jié)奏，保證每一個問題都得到討論。

會議后要總結(jié)，提煉結(jié)論。支持人在會后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重審有關(guān)決議，明確責(zé)任人和完成時間。

會議要有紀(jì)要。如果將工作的成果、完成時間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于督促和檢查工作的完成情況。

做好工作會議的后勤保障。很對會議兼有聯(lián)絡(luò)感情的作用，因此需要選擇一個合適地點(diǎn)，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有弛的會議議程。對于客戶或合作伙伴參加的會議更要如此?？刹捎玫拇龠M(jìn)有效溝通的措施如下：

（１）對項目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析

（２）對于具有不同溝通需求和溝通風(fēng)格的人員組合設(shè)計不同的溝通方式

（３）除了進(jìn)行項目例會外，可以通過電話，電子郵件、項目管理軟件、OA軟件等工具進(jìn)行溝通（４）正式的溝通的結(jié)果應(yīng)形成記錄，對于其中的決定應(yīng)有人負(fù)責(zé)落實（５）可以引入一些溝通模板

（６）在項目組內(nèi)部培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍并注意沖突管理

溝通渠道的數(shù)目：n(n-1)/2(9)合同管理---重點(diǎn)，一定要弄懂 按信息系統(tǒng)范圍劃分的合同分類

１、總承包合同

２、單項項目承包合同 ３、分包合同

按項目付款方式劃分的合同分類 １、總價合同

２、單價合同

３、成本加酬金合同 項目合同簽訂的注意事項

１、當(dāng)事人的法律資格：當(dāng)事人訂立合同，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的民事權(quán)利能力和民事行為能力。２、質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)：質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)是一個關(guān)鍵指標(biāo)。如果雙方的驗收標(biāo)準(zhǔn)不一致，就會在系統(tǒng)驗收時產(chǎn)生糾紛。

３、驗收時間：當(dāng)事人沒有約定設(shè)備的交付時間或者約定不明確的，可以協(xié)議補(bǔ)充，不能達(dá)成協(xié)議的，依照合同有關(guān)條款或交易習(xí)慣確定。若仍不能確定，則供貨可以隨時履行，采購方也可以隨時要求履行，但應(yīng)當(dāng)給予對方必要的準(zhǔn)備時間。４、技術(shù)支持服務(wù)

５、損害賠償：原則上，委托方與被委托方都具有損害賠償這項權(quán)利，但比較多的情況是因為承建方對于企業(yè)實施信息系統(tǒng)的困難估計不足，結(jié)果陷入到期后難以完成項目的尷尬局面。

６、保密約定：當(dāng)事人在訂立合同過程中知悉的商業(yè)秘密，無論合同是否成立，不得泄露或者不正當(dāng)?shù)氖褂?。泄露或不正?dāng)?shù)厥褂迷撋虡I(yè)秘密給對方造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)損害賠償責(zé)任。７、合同附件：合同生效后，當(dāng)事人就質(zhì)量、價款或者報酬、履行地點(diǎn)等內(nèi)容沒有約定或者約定不明確的，可以協(xié)議補(bǔ)充，不能達(dá)成補(bǔ)充協(xié)議的，按照合同有關(guān)條款或者交易習(xí)慣確定。

８、法律公證：為避免合同糾紛，保證合同訂立的合法性，當(dāng)事人可以將簽訂的合同拿到公證機(jī)關(guān)進(jìn)行公證。經(jīng)過公證的合同，具有法律強(qiáng)制執(zhí)行效力。關(guān)于合同不明確情況的處理

（１）當(dāng)事人對標(biāo)的物的質(zhì)量要求不明確的，按國家標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。沒有這些標(biāo)準(zhǔn)的，按產(chǎn)品通常標(biāo)準(zhǔn)或符合合同目的的標(biāo)準(zhǔn)。

（２）履行地點(diǎn)不明確的，按標(biāo)的性質(zhì)不同而定：接受貨幣在接受方，交付不動產(chǎn)的在不動產(chǎn)所在地，其他標(biāo)的在履行義務(wù)方所在地。履行地在法律上具有非常重要的意義，他可以確定由誰負(fù)擔(dān)，貨物的所有權(quán)何時何處轉(zhuǎn)移，貨物丟失風(fēng)險由誰承擔(dān)等，在訴訟中，也是確定管轄權(quán)的重要依據(jù)，所以簽訂合同對履行地條款要特別注意。

（３）履行期限不明的，債務(wù)人可隨時履行，債權(quán)人可隨時要求履行，但應(yīng)給對方必要的準(zhǔn)備時間，在這里特別提醒債權(quán)人要注意訴訟時效，關(guān)于隨時履行受不受訴訟時效的制約目前仍有爭議，不過最好在時效以內(nèi)主張權(quán)利。

（４）履行費(fèi)用負(fù)擔(dān)不明確的，由履行義務(wù)一方負(fù)擔(dān)。履行費(fèi)用是履行義務(wù)過程中各種附隨發(fā)生的費(fèi)用。在合同中應(yīng)該考慮各種費(fèi)用的分擔(dān)，如果沒有約定，視為由履行義務(wù)一方承擔(dān)。以上關(guān)于處理各種條款不明情況的法定標(biāo)準(zhǔn)，是根據(jù)長期交易形成的規(guī)律確定下來的，不管對誰有利和不利，都得按這個規(guī)定去履行。當(dāng)然，最好還是把合同條款定的明確而嚴(yán)密些。１、主要內(nèi)容（階段）

合同前期管理------合同談判、合同簽訂

合同執(zhí)行期管理------合同履行、合同變更、合同終止 合同收尾管理--------合同收尾

2、可能會出現(xiàn)的問題

合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款 甲方?jīng)]有對需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理 缺乏客戶/用戶參與

甲方無法進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)

在合同各階段進(jìn)行范圍管理（應(yīng)對措施）合同談判階段：

１、取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款 ２、在合同中明確雙方的權(quán)力和義務(wù)，尤其是變更

３、采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的 計劃階段

編制項目范圍說明書

創(chuàng)建項目的工作分解結(jié)構(gòu)

制定項目的范圍管理計劃 執(zhí)行階段

在項目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對已分解的各項任務(wù)的跟蹤記錄 建立與項目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道 建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行

加強(qiáng)對項目階段性成果的評審和確認(rèn) 項目全生命周期范圍變更管理

在項目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實用、高效的變更程序

規(guī)定對用戶的變更請求應(yīng)正視提出變更申請，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，視不同情況，作出相應(yīng)處理合同和詳細(xì)范圍說明書的作用

合同是買賣雙方形成的一個共同遵守的協(xié)議，賣方有義務(wù)提供合同制定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買房則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價款

項目范圍說明書詳細(xì)描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項目工作 合同是制定項目范圍說明書的依據(jù)（10）采購管理----重點(diǎn)注意招投標(biāo) 編制采購計劃

對采購作出計劃，以確定哪些項目需求可以通過采購產(chǎn)品、服務(wù)或成果。編制采購計劃需要解決的問題是：是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少以及何時采購。

用于采購計劃編制工作的技術(shù)和方法主要有自制、外購決策分析，以及專家咨詢 工作說明書與項目范圍說明書的區(qū)別：

工作說明書(SOW)是項目對所要提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的描述。SOW與范圍說明書的區(qū)別是在于，工作說明書市對項目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性的描述，項目范圍說明書則通過明確項目應(yīng)完成的工作而確定了項目的范圍。

工作說明書應(yīng)相當(dāng)詳細(xì)地規(guī)定采購項目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項目。項目范圍說明書描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進(jìn)行的項目工作，項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標(biāo)。詢價

詢價就是從潛在的供應(yīng)商處獲得項目建議書（項目方案）或標(biāo)書。招標(biāo)

按照《中華人民共和國招投標(biāo)法》，可以分為招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、中標(biāo)、簽訂合同等過程，招標(biāo)有可以分為邀請招標(biāo)和公開招標(biāo)。公開招標(biāo)，是指招標(biāo)人在指定的報刊、電子網(wǎng)絡(luò)或其他媒體上發(fā)布招標(biāo)公告，吸引眾多的企業(yè)單位參加投標(biāo)競爭，招標(biāo)人從中優(yōu)化選擇中標(biāo)單位的招標(biāo)方式。邀請招標(biāo)，也稱選擇性招標(biāo)，由招標(biāo)人根據(jù)潛在供應(yīng)商的資信和業(yè)績，選擇一定數(shù)目的法人或其他組織（一般不能少于3家），向其發(fā)出招標(biāo)邀請書，邀請他們參加投標(biāo)競爭。開標(biāo)

應(yīng)該在招標(biāo)文件確定的提交投標(biāo)文件截止時間的同一時間公開進(jìn)行，開標(biāo)地點(diǎn)應(yīng)該為招標(biāo)文件中預(yù)先確定的地點(diǎn)。開標(biāo)由招標(biāo)人主持，邀請所有投標(biāo)人參加。評標(biāo)

應(yīng)有業(yè)主組織的評標(biāo)委員會在開標(biāo)后獨(dú)立進(jìn)行。評標(biāo)委員會由招標(biāo)人的代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家組成，成員為5人以上單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家不得少于成員總數(shù)的2/3.決標(biāo)：即最后決定中標(biāo)人。通常由招標(biāo)機(jī)構(gòu)和業(yè)主共同商討決定中標(biāo)人。

授標(biāo)：中標(biāo)人確定后，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)向中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)通知書，并同時將中標(biāo)結(jié)果通知所有未中標(biāo)的投標(biāo)人。

招標(biāo)人和招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人投標(biāo)文件訂立書面合同

幾個法律規(guī)定的日期

在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止時間至少十五日前，招標(biāo)人可以以書面形式對發(fā)出的招標(biāo)文件進(jìn)行必要的澄清或者修改

招標(biāo)人有權(quán)也應(yīng)當(dāng)對在招標(biāo)文件要求提交的截止日期后送達(dá)的投標(biāo)文件拒收

依法必須進(jìn)行的招標(biāo)項目，自招標(biāo)文件開始發(fā)出之日起至提交投標(biāo)文件截止之日止，最短不得少于二十日

（11）文檔文和配置管理，比較重要要搞懂，喜歡喝變更一起考 配置管理是為了系統(tǒng)的控制配置變更，在系統(tǒng)的整個生命周期中維持配置的完整性和可跟蹤性，而標(biāo)識系統(tǒng)在不同時間點(diǎn)上配置的學(xué)科，配置管理包括四個主要活動：配置識別、變更控制、狀態(tài)報告和配置審計

配置庫可以分成動態(tài)庫（開發(fā)庫、程序員庫、工作庫）、受控庫（主庫）、靜態(tài)庫（軟件倉庫）和備份庫4種類型

（1）動態(tài)庫：也稱為開發(fā)庫、程序員庫或工作庫，用于保存程序員當(dāng)前正在開發(fā)的配置實體。動態(tài)庫通常包括新模塊、文檔、數(shù)據(jù)元素或進(jìn)行修改的已有元素。動態(tài)庫是軟件工程師的工作區(qū)，由工程師控制

（2）受控庫：也稱主庫或系統(tǒng)庫，是用于管理當(dāng)前基線和控制對基線的變更。受控庫包括配置單元和被提升并集成到配置項中的組件。軟件工程師和其它人員可以自由的復(fù)制受控庫中的組件或單元，然而，必須有適當(dāng)?shù)臋?quán)限授權(quán)變更。受控庫中的單元或組件用于創(chuàng)建集成、系統(tǒng)和驗收測試或?qū)τ脩舭l(fā)布的構(gòu)建

（3）靜態(tài)庫：也稱軟件倉庫或軟件產(chǎn)品庫，用于存檔各種廣泛使用的已發(fā)布的基線；靜態(tài)庫用于控制、保存和檢索主媒介

（4）備份庫：包括制作軟件和相關(guān)構(gòu)架、數(shù)據(jù)和文檔的不同版本的復(fù)制品。在各點(diǎn)的及時備價?？梢悦刻?、每周或每月實行備份 １、制定配置管理計劃

在項目啟動階段，項目經(jīng)理首先要制定整個項目的開發(fā)計劃，它是整個項目研發(fā)工作的基礎(chǔ)?？傮w研發(fā)計劃完成后，配置管理的活動就可以展開了，如果不在項目開發(fā)之初制定項目配置管理計劃，那么配置管理的許多關(guān)鍵活動就無法及時有序的進(jìn)行，而它的直接后果就是造成項目開發(fā)狀態(tài)的混亂，并注定使項目管理活動成為一種救火的行為。由此可見，在項目啟動階段制定項目配置計劃是項目成功的重要保證。配置管理計劃由CMO制定，主要內(nèi)容是制定配置管理策略，編寫配置管理計劃，評審配置管理計劃。

２、配置識別與建立基線 ３、建立配置管理系統(tǒng) ４、版本管理

５、配置狀態(tài)報告 ６、配置審核

（12）變更管理—項目管理過程中，一切可能會變更。要重點(diǎn)掌握 變更的常見原因：

（1）產(chǎn)品范圍（成果）定義的過失或疏忽（2）項目范圍（工作）定義的過失或疏忽（3）增值變更

（4）應(yīng)對風(fēng)險的緊急計劃或回避計劃

（5）項目執(zhí)行過程與項目基準(zhǔn)要求不一致帶來的被動調(diào)整（6）外部事件

變更管理的基本原則：

變更管理的原則是首先建立項目基準(zhǔn)、變更流程和變更控制委員會（也叫變更管理委員會）。包括以下內(nèi)容：

（１）基準(zhǔn)管理?；鶞?zhǔn)是變更的依據(jù)。在項目實施工程中，基準(zhǔn)計劃確定并經(jīng)過評審后（通常用戶應(yīng)參加部分評審工作），建立初始基準(zhǔn)。此后每次變更通過評審后，都應(yīng)重新確定基準(zhǔn)。

（２）建立變更控制流程。建議或選用符合項目需要的變更管理流程，所有變更都必須遵循這個控制流程進(jìn)行控制。流程的作用在于將變更的原因、專業(yè)能力、資源運(yùn)用方案、決策權(quán)、干系人的共識和信息流轉(zhuǎn)等元素有效地綜合起來，按科學(xué)的順序進(jìn)行。

（３）明確組織分工。至少應(yīng)明確變更相關(guān)工作的評估、評審和執(zhí)行的職能。

（４）完整體現(xiàn)變更的影響。變更的來源是多樣的，即需要完成對客戶可視的成果、交付期等變更

操作，還需要完成對客戶不可視的項目內(nèi)部工作的變更，如實施方的人員分工、管理工作和資源配置等。

（５）妥善保存變更產(chǎn)生的相關(guān)文檔，確保其完整、及時、準(zhǔn)確、清晰，適當(dāng)?shù)臅r候可以引入配置管理工具。國內(nèi)使用較多的配置工具有 Rational ClearCase、Visual SourceSafe和Concurrent Versions System。項目變更控制委員會或更完整的配置控制委員會（Configuration Control Board,CCB），或相關(guān)職能的類似情況，是項目的所有者權(quán)益代表，負(fù)責(zé)裁定接受哪些變更，CCB由項目所涉及的多方人員共同組成，通常包括用戶和實施方的決策人員。變更的程序：

(1)提出與接受變更申請

變更提出應(yīng)當(dāng)及時以正式方式進(jìn)行，并留下書面記錄，變更的提出可以是各種形式，但在評估前應(yīng)以書面形式提出。（2）對變更的初審 變更初審的目的如下：

①對變更提出方施加影響，確認(rèn)變更的必要性，確保變更是有價值的。②格式檢驗，完整性校驗，確保評估所需信息準(zhǔn)備充分。③在干系人間就提出供評估的變更信息達(dá)成共識。④變更初審的常見方式為變更申請文檔的審核流轉(zhuǎn)。（3）變更方案論證

變更方案的主要作用，首先是對變更請求是否可實現(xiàn)進(jìn)行論證，如果可能實現(xiàn)，則將變更請求由技術(shù)要求轉(zhuǎn)化為資源需求，以供CCB決策。常見的方案內(nèi)容包括技術(shù)評估和經(jīng)濟(jì)評估，前者評估需求如何轉(zhuǎn)化為成果，后者評估價值和風(fēng)險。（4）項目變更控制委員會審查

審查過程，是項目所有者據(jù)變更申請及評估方案，決定是否批準(zhǔn)變更。評審過程常包括客戶、相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)人士等。審查通常是文檔會簽形式，重大的變更審查可以包括正式會議形式。審查過程應(yīng)注意分工，項目投資人雖有最終的決策權(quán)，但通常在專業(yè)技術(shù)上并非強(qiáng)項。所以應(yīng)當(dāng)在評審過程中將專業(yè)評審、經(jīng)濟(jì)評審分開，對涉及項目目標(biāo)和交付成果的變更，客戶的意見應(yīng)放在核心位置。（5）發(fā)出變更通知并開始實施

評審?fù)ㄟ^，意味著項目基準(zhǔn)的調(diào)整，同事確保變更方案中的資源需求及時到位。項目基準(zhǔn)的調(diào)整，包括項目目標(biāo)的確認(rèn)、最終成果、工作內(nèi)容和資源、進(jìn)度計劃的調(diào)整。需要強(qiáng)調(diào)的是，變更通知后，不只是包括實施項目基準(zhǔn)的調(diào)整，更要明確項目的交付日期、成果對相關(guān)干系人的影響。如變更造成交付期的調(diào)整。應(yīng)在變更確認(rèn)時發(fā)布，而非在交付前公布。（6）變更實施的監(jiān)控 要監(jiān)控的，除了調(diào)整過的項目基準(zhǔn)中所涉及變更的內(nèi)容外，還應(yīng)當(dāng)對項目的整體基準(zhǔn)是否反映項目實施情況負(fù)責(zé)。通過監(jiān)控行動，確保項目的整體實施工作是受控的。變更實施的過程監(jiān)控，通常由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目基準(zhǔn)的監(jiān)控。管理委員會監(jiān)控變更明確的主要成果、進(jìn)度里程碑等，可以委托監(jiān)理單位承擔(dān)監(jiān)控職責(zé)。

（7）變更效果的評估

變更評估可以從以下幾個方面進(jìn)行。①首要的評估依據(jù)，是項目基準(zhǔn)。

②還需結(jié)合變更的初衷來看，變更所要達(dá)到的目的是否已達(dá)成。

③評估變更方案中的技術(shù)論證、經(jīng)濟(jì)論證內(nèi)容與實施過程的差距并推進(jìn)解決。（8）判斷發(fā)生變更后的項目是否已納入正常軌道

項目基準(zhǔn)調(diào)整后，需要確認(rèn)的是相應(yīng)的資源配置和人員是否及時到位，更需多加關(guān)注。之后對項目的整體監(jiān)控應(yīng)按新的項目基準(zhǔn)進(jìn)行，涉及變更的項目范圍及進(jìn)度，在變更后的緊鄰監(jiān)控中，應(yīng)更多地關(guān)注，當(dāng)確認(rèn)新的項目基準(zhǔn)已經(jīng)生效則按正常的項目實施流程進(jìn)行。有可能的問題：

１、對用戶的要求未進(jìn)行記錄

２、對變更的請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn) ３、在修改的過程中沒有注意進(jìn)行版本管理

４、修改完成后未進(jìn)行驗證

５、修改的內(nèi)容未和項目干系人進(jìn)行溝通 導(dǎo)致的后果

１、缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握

２、缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致后期的變更工作失誤

３、在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進(jìn)行復(fù)原；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的

４、修改完成后不進(jìn)行驗證則難以確認(rèn)變更是否正確實現(xiàn)

５、未與項目干系人進(jìn)行溝通可能會導(dǎo)致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處（13）風(fēng)險管理----稍微重點(diǎn)掌握下

項目風(fēng)險管理就是項目管理班子通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估計和風(fēng)險評價，并以此為基礎(chǔ)合理地使用多種管理方法、技術(shù)和手段對項目活動涉及的風(fēng)險實行有效的控制，采取主動行動，創(chuàng)造條件，盡量擴(kuò)大風(fēng)險事件的有利結(jié)果，妥善地處理風(fēng)險事故造成的不利后果，以最少的成本保證安全、可能地實現(xiàn)項目的總目標(biāo)。簡單地說，項目風(fēng)險管理就是指對項目風(fēng)險從識別到分析、評價乃至采取應(yīng)對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面的內(nèi)容。項目風(fēng)險管理過程包括如下內(nèi)容：

①風(fēng)險管理規(guī)劃：決定如何進(jìn)行、規(guī)劃和實施項目風(fēng)險管理活動。②風(fēng)險識別：判斷哪些風(fēng)險會影響項目，并以書面形式記錄其特點(diǎn)。

③定性風(fēng)險分析：對風(fēng)險概率和影響進(jìn)行評估和匯總，進(jìn)而對風(fēng)險進(jìn)行排序，以便于隨后的進(jìn)一步分析或行動。

④定量風(fēng)險分析：就識別的風(fēng)險對項目總體目標(biāo)的影響進(jìn)行定量分析。⑤應(yīng)對計劃編制：針對項目目標(biāo)制定提高機(jī)會、降低威脅的方案和行動。

⑥風(fēng)險監(jiān)控：在整個項目生命周期中，跟蹤已識別的風(fēng)險、預(yù)測殘余風(fēng)險、識別新風(fēng)險、實施風(fēng)險應(yīng)對計劃，并對其 有效性進(jìn)行評估。

風(fēng)險的特性：客觀性、不確定性、隨機(jī)性、相對性、可變性、階段性 風(fēng)險管理計劃編制

工具：風(fēng)險核對表、風(fēng)險管理表格、風(fēng)險數(shù)據(jù)庫模式

輸入：企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、項目管理計劃 風(fēng)險識別主要內(nèi)容包括：

１、識別并確定項目有哪些潛在風(fēng)險：（風(fēng)險識別的第一目標(biāo)）２、識別引起這些風(fēng)險的主要因素：（風(fēng)險識別的第二目標(biāo)）

３、識別項目風(fēng)險可能的后果。（風(fēng)險識別的第三目標(biāo)，采用定性分析）工具和方法： １）文件審查

２）信息收集技術(shù)：

德爾菲法（有助于減少數(shù)據(jù)方面的偏見）

頭腦風(fēng)暴法（也叫集思廣益法，充分發(fā)揮集體智慧，提高風(fēng)險識別的正確性和效率）訪談法

３）檢查表：檢查表的一個優(yōu)點(diǎn)是它使風(fēng)險識別工作快而簡單，它的不足之處在于我們不可能編制一個詳盡的風(fēng)險價差表，檢查表的使用者可能會被表中的條目局限。４）假設(shè)分析 ５）圖解技術(shù)

因果圖：也叫石川圖或魚刺圖，用于識別風(fēng)險的成因。

系統(tǒng)或過程流程圖：反映某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間是如何項目聯(lián)系的，并反映發(fā)生的聯(lián)系機(jī)制 輸出：風(fēng)險記錄

? 已識別的風(fēng)險列表

? 風(fēng)險的征兆或警告信息 ? 潛在風(fēng)險應(yīng)對方法列表

? 風(fēng)險根本原因 ? 更新的風(fēng)險分類 項目管理計劃（更新）定性風(fēng)險分析

風(fēng)險定性分析包括對識別風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先級排序，風(fēng)險定性分析是建立風(fēng)險響應(yīng)計劃優(yōu)先級的快速有效的方法，為定量分析奠定基礎(chǔ)。定性風(fēng)險分析的方法：

１）風(fēng)險概率與影響評估 ２）概率和影響矩陣 ３）風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估 ４）風(fēng)險分類

５）風(fēng)險緊迫性評估 定量風(fēng)險分析

定量風(fēng)險分析是指對定性風(fēng)險分析過程中作為項目需求存在的重大影響而排序在先的風(fēng)險進(jìn)行分析，并就風(fēng)險分配一個數(shù)值。定量風(fēng)險縫隙是在不確定情況下進(jìn)行決策的一種量化方法，該過程采用蒙特卡羅模擬以及決策樹分析等技術(shù)。風(fēng)險應(yīng)對計劃編制

輸入：風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險記錄 工具和技術(shù)：

１、負(fù)面風(fēng)險（消極風(fēng)險、或威脅）的應(yīng)對策略：1）規(guī)避2）轉(zhuǎn)移3）減輕 ２、正面風(fēng)險（積極風(fēng)險、或機(jī)會）的應(yīng)對策略：1）開拓2）分享3）提高 風(fēng)險監(jiān)控

風(fēng)險監(jiān)控的目標(biāo)：

１）識別和度量項目的風(fēng)險

２）努力避免項目風(fēng)險事件的發(fā)生

３）積極消除項目風(fēng)險事件的消極后果 ４）重新吸取項目風(fēng)險管理經(jīng)驗和教訓(xùn) 風(fēng)險管理可能出現(xiàn)的問題 １、項目范圍的風(fēng)險 ２、項目進(jìn)度的風(fēng)險

３、項目人力資源的風(fēng)險 ４、項目質(zhì)量的風(fēng)險 ５、客戶方面的風(fēng)險 風(fēng)險管理應(yīng)對措施

１、項目范圍盡可能清晰的界定

２、項目進(jìn)度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當(dāng)留有余地和柔性

３、合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法，充分利用資源，爭取保質(zhì)保量完成任務(wù) ４、實施雙方因?qū)θ藛T認(rèn)真的評估，制定適當(dāng)?shù)莫剟畲胧?５、對用戶進(jìn)行培訓(xùn)，讓用戶的需求更加合理（14）收尾管理----稍微重點(diǎn)掌握下

項目收尾階段是以某種正式的活動作為結(jié)束標(biāo)志：主要是完成項目交付成果的檢驗，由承建方將完成的成果交與用戶方，業(yè)主（用戶）確認(rèn)成果符合合同規(guī)定。項目收尾工作的另一重要內(nèi)容是從項目中獲得相關(guān)經(jīng)驗，以便指導(dǎo)和改善未來項目的運(yùn)作和實施。項目收尾的具體內(nèi)容主要是項目驗收、項目總結(jié)和項目評估審計。

項目的正式驗收包括驗收項目產(chǎn)品、文檔及已經(jīng)完成的交付成果。

驗收需要正式的驗收報告。對于系統(tǒng)集成項目，一般來講，需要正式的驗收測試工作。驗收測試工作可以由業(yè)主和承建單位共同進(jìn)行，也可以由第三方公司進(jìn)行，但無論哪種方式都需要雙方認(rèn)可的正式文檔為依據(jù)進(jìn)行驗收測試。

如果驗收測試未獲通過，則應(yīng)立即查找原因，一般會轉(zhuǎn)向變更環(huán)節(jié)進(jìn)行修改和補(bǔ)救，如果項目驗收測

試正式通過，則標(biāo)志著項目驗收的完成。通常，系統(tǒng)集成項目的驗收工作包括： １、系統(tǒng)測試

２、系統(tǒng)的試運(yùn)行 ３、系統(tǒng)的文檔驗收

４、項目的最終驗收報告 項目總結(jié)

項目總結(jié)屬于項目收尾的管理收尾。而管理收尾有時又被稱為行政收尾，就是檢查項目團(tuán)隊成員及相關(guān)干系人是否按規(guī)定履行了所有責(zé)任。實施行政結(jié)尾過程還包括收集項目記錄、分析項目成敗、收集應(yīng)吸取的教訓(xùn)、以及將項目信息存檔供本組織將來使用等活動統(tǒng)一為一個整體。項目總結(jié)內(nèi)容和意義

① 了解項目全過程的工作情況及相關(guān)的團(tuán)隊或成員的績效狀況。② 了解出現(xiàn)的問題并進(jìn)行改進(jìn)措施總結(jié)。

③ 了解項目全過程中出現(xiàn)的值得吸取的經(jīng)驗并進(jìn)行總結(jié)。

④ 對總結(jié)后的文檔進(jìn)行討論，通過后即存入公司的知識庫，從而納入企業(yè)的過程資產(chǎn)。項目評估、審計

項目評估的意義是將項目的所有工作加以客觀的評價，從而對項目全體人員的成果形成績效結(jié)論。好的項目評估會引導(dǎo)后續(xù)項目的開展，并對項目過程的改進(jìn)起到很重要的作用。項目的審計應(yīng)由項目管理部門與財務(wù)部門共同進(jìn)行，相關(guān)的審計項目應(yīng)在項目成本管理中列出。在項目收尾的時候，對已經(jīng)列出的支出和收入進(jìn)行財務(wù)審計，對不合理的支出和收入加以分析，為改進(jìn)項目的管理服務(wù)。

存在的問題，如何補(bǔ)救，項目總結(jié)的主要內(nèi)容是什么？（2011年5月的考點(diǎn)）（15）服務(wù)管理----稍微重點(diǎn)掌握下

計算機(jī)信息系統(tǒng)集成的資質(zhì)是指從事計算機(jī)信息系統(tǒng)集成的綜合能力，包括技術(shù)水平、管理水平、服務(wù)水平、質(zhì)量保證能力、技術(shù)裝備、系統(tǒng)建設(shè)質(zhì)量、人員構(gòu)成與素質(zhì)、經(jīng)營業(yè)績、資產(chǎn)狀況等要素。計算機(jī)系統(tǒng)集成資質(zhì)等級由高到低依次分為一級、二級、三級和四級。監(jiān)理單位資質(zhì)由高到低分為甲、乙、丙三個等級。

監(jiān)理工作的主要內(nèi)容可以概括為：“四控三管一協(xié)調(diào)”，即投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、變更控制；合同管理、信息管理、安全管理；溝通協(xié)調(diào)。

《資質(zhì)證書》有效期為4年，獲證單位每年進(jìn)行一次自查，并將自查結(jié)果投資認(rèn)證工作辦公室備案；資質(zhì)認(rèn)證工作辦公室對獲證單位每兩年進(jìn)行一次年檢，每4年進(jìn)行一次換證檢查和必要的非例行監(jiān)督檢查。檢查結(jié)論分為“通過”“降級”和“取消”三種，每兩年對系統(tǒng)集成項目經(jīng)理進(jìn)行一次年審，年審結(jié)論分為“合格”“不合格”和“不在崗”三種，一次年審“不合格”或“不在崗”者，降低其資質(zhì)等級一次，連續(xù)兩次年審結(jié)論為“不合格”者，取消其資質(zhì)。連續(xù)兩次年審結(jié)論為“不在崗”者，需重新申請資質(zhì)。逾期不參加年審者，視為自動放棄資質(zhì)。被降低資質(zhì)等級的系統(tǒng)集成項目經(jīng)理，一年以后才能重新申請原資質(zhì)等級，被取消系統(tǒng)集成項目經(jīng)理資質(zhì)證書的，兩年以后才能重新申請系統(tǒng)集成項目經(jīng)理資質(zhì)。

《信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質(zhì)證書》有效期為4年，屆滿4年更換新證。甲級、乙級資質(zhì)由工業(yè)和信息化部負(fù)責(zé)年檢，丙級由省市信息產(chǎn)業(yè)主管部門負(fù)責(zé)年檢。

信息系統(tǒng)工程實行總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制，總監(jiān)理工程師行使合同賦予監(jiān)理單位的權(quán)限。當(dāng)前我國信息系統(tǒng)服務(wù)管理的重要內(nèi)容如下： 計算機(jī)信息系統(tǒng)集成單位資質(zhì)管理 信息系統(tǒng)項目經(jīng)理資質(zhì)管理

信息系統(tǒng)工程監(jiān)理單位資質(zhì)管理 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理人員資質(zhì)管理

IT項目審計是指對IT項目的規(guī)劃、開發(fā)、實施、運(yùn)行和維護(hù)等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行評價，確保其符合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的過程。

信息系統(tǒng)安全的特性：信息的完整性、可用性、保密性、抗抵賴性、可控性（其中完整性、可用性和保密性為基本安全特性要求）。

【案例分析】

J公司是一家系統(tǒng)集成公司，最近公司簽訂了應(yīng)急項目的合同，是以公司自主產(chǎn)品為主的解決方案，但主方案為在開發(fā)產(chǎn)品，包含中心和前端設(shè)備種類很多。需要挑選一位項目經(jīng)理，組建一個項目團(tuán)隊。由于公司正同步進(jìn)行多個項目，沒有足夠數(shù)量的項目經(jīng)理，而該項目又必須馬上開始，于是公司領(lǐng)導(dǎo)決定任命L擔(dān)任此項目的管理工作。L接到任命后，立即開始著手組建項目團(tuán)隊，對團(tuán)隊進(jìn)行任命，唯一沒有任命生產(chǎn)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人。產(chǎn)品還在不斷的開發(fā)過程中，但是項目實施工期在進(jìn)一步逼近。采購的設(shè)備要到4月中旬才到公司，多設(shè)備的聯(lián)合調(diào)試還要在4月底進(jìn)行，5月中旬完成設(shè)備到現(xiàn)場的任務(wù)。

問題1：請問項目本案例中出現(xiàn)幾個問題項目管理相關(guān)的問題？

問題2：如果你被臨時委托生產(chǎn)的負(fù)責(zé)人你應(yīng)該怎么做才能滿足項目整體連接調(diào)試和發(fā)貨的需求？ 問題3：如果你是項目經(jīng)理應(yīng)該如何制定項目計劃 【案例的分析】

問題1：在該案例中，出現(xiàn)了以下問題。① J公司對項目經(jīng)理的選擇出現(xiàn)了一些問題 ② 項目團(tuán)隊組建有重要的紕漏，對自主產(chǎn)品和公司的工作流程不了解。③ 在設(shè)備采購的時候沒有進(jìn)行很好的把控，使大量的任務(wù)不能提前實施。④ 整體計劃過于理想化。沒有留出應(yīng)急的時間，沒有對風(fēng)險進(jìn)行分析和規(guī)避，產(chǎn)品為正在開發(fā)的產(chǎn)品有很多東西需要驗證。

問題2：如果我是生產(chǎn)的負(fù)責(zé)人應(yīng)該怎么做： ① 溝通項目經(jīng)理和項目上下環(huán)節(jié)的干系人，明確工作范圍和工作說明； ② 將工作結(jié)構(gòu)分解：創(chuàng)建WBS將工作需求分解，進(jìn)行活動排序以及資源估算。制定進(jìn)度計劃表。③ 根據(jù)進(jìn)度計劃表，采取必要的措施，如：采取外包、增加資源、快速跟進(jìn)的方式解決整體聯(lián)調(diào)以及供貨的時間問題，盡快的趕進(jìn)度。（由于產(chǎn)品在不斷的開發(fā)中完善，所有并行的方式為解決進(jìn)度問題的最佳方案）

問題3：項目的整體管理計劃內(nèi)容：

作為本項目的負(fù)責(zé)人在制定本項目整體計劃的內(nèi)容： ① 應(yīng)包含項目整體介紹或概述包括：項目名稱，項目以及項目所需滿足需求的簡單描述，發(fā)起人的名稱，項目經(jīng)理與主要成員的姓名，項目可交付成果，重要資料清單。② 項目組織情況的描述包括：組織結(jié)構(gòu)圖，項目責(zé)任，其他與組織或過程相關(guān)的信息。③ 項目計劃中用來描述項目的管理和方法主要包括：管理目標(biāo)，項目控制，風(fēng)險管理，項目人員，技術(shù)過程。④ 項目計劃中用來描述項目任務(wù)的那部分應(yīng)當(dāng)參考范圍管理計劃的內(nèi)容，主要包括：主要可交付成果，與工作有關(guān)的其他信息。⑤ 項目進(jìn)度信息部分主要包括：進(jìn)度概要，進(jìn)度細(xì)要，與進(jìn)度有關(guān)的信息。⑥ 項目計劃整體項目預(yù)算主要包括：預(yù)算概要，預(yù)算細(xì)要，與預(yù)算相關(guān)的其他信息。