第一篇：行為組織 案例2

案例1--1：克里斯?霍夫曼（Chris Hoffman）的煩惱

克里斯?霍夫曼（Chris Hoffman）從大學畢業(yè)，情緒高漲地開始了她的新工作——ＩＢＭ的銷售代表。最初的幾個月，她忙得不可開交，參加了大量的正式職業(yè)培訓，了解她將負責銷售的產品，還要費力去理解她那個高深莫測、性情多變的上司。

思考題:克里斯?霍夫曼（Chris Hoffman）為什么感到困擾？你能給她一些意見嗎？

如果克里斯希望成為一個好員工，并且日后晉升為管理者，她就必須了解組織是怎樣運作的，必須了解人的行為，學習如何改善自己的人際交往技能，學會處理在工作中與他人的關系。而這些方面，組織行為學的知識對她提高工作效率、實現目標會有重大幫助。案例3--2：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長

北京雪蓮羊絨有限公司的科技人員苗曉光，是公司先進人物中的典型代表。他從學校的校門出來，就進了工廠，在企業(yè)里他就有一股追求，就是要用他在學校里面的所學，解決生產的需要。因為中國是個羊絨的大國，不僅僅是一個資源大國，也是一個生產大國。如何把自己的所學，結合實際發(fā)明創(chuàng)造出最好的分梳技術，這樣一種抱負，這樣一種追求，一直激勵著他。

思考題：請分別用內容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。

參考答案：北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗就是一個高成就需要者，他希

望把自己所學的知識結合實踐發(fā)明創(chuàng)造出最好的分梳技術，公司為他提供了高成就的機會，發(fā)揮他的特長，使他創(chuàng)造的工藝達到了國際先進水平，滿足了他的對成就的需要。而且在小苗為公司做出成就的同時，公司又及時給予他必要的物質激勵，如獎住房、晉級、職稱、加工資等，就是說把內激勵和外激勵有機地結合起來。促使他能夠更加努力工作，為企業(yè)做出新的貢獻。

弗羅姆的期望理論認為：當人們有需要，又有達到這個需要的可能，其積極性才高。激勵水平取決于期望值和效價的乘積。也就是

說如果個人主觀認為通過自己的努力能夠達到預期的目標，就會有信心，就能夠激發(fā)很強的工作力量：如果他認為取得績效后能夠獲得合理的獎勵，而且希望所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要，就能夠產生積極的工作熱情。

北京雪蓮羊絨有限公司對科技人員小苗的激勵可以說是弗羅姆的期望理論成功運用的范例。

對于小苗的抱負，公司積極創(chuàng)造條件，給予他在各方面的支持，使他的抱負實現成為可能，并通過他自己的努力最終得以實現。

在小苗取得成功后，公司及時給予小苗合理的獎勵，包括精神和物質的獎勵，如獎住房、晉級、職稱、加工資等，把內激勵和外激勵有機地結合起來，即滿足了小苗高成就的需要，又滿足了他的物質方面的需要。極大的調動了他的工作積極性，促使他繼續(xù)為企業(yè)做出新的貢獻。

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出單項選擇:

1.苗曉光認為“一輩子要干出點貢獻”，根據馬斯洛的理論，從苗曉光在北京雪蓮羊絨有限公司的先進故事中可以看出，他在哪方面的需要更強烈一些?(D)

A.生理需要B.安全需要

C.社交需要D.自我實現需要

2.麥克利蘭認為希望干出一番事業(yè)的人，是具有哪種需要的人?(B)

A.生理需要B.成就需要

C.歸屬需要D.權力需要

3.提出雙因素論的是(A)。

A.赫茲伯格B.馬斯洛

C.奧德弗D.麥克利蘭

4.赫茲伯格認為，激勵員工的關鍵在于(C)。

A.向員工提供更高的工作報酬

B.加強對員工的監(jiān)督和控制

C.設計出一種能讓員工感到工作本身就是激勵的工作任務

D.創(chuàng)造良好的工作條件

5.根據弗魯姆的期望理論，北京雪蓮羊絨有限公司的李總對小苗的科研成功所設置的效價是什么?(C)

A.讓小苗掌握BSLD-95的工藝技術

B.加快小苗取得突破性科研成果的進展

C.精神表揚和晉級、職稱、工資待遇、獎金、住房等物質獎勵

D.了解分梳技術的重要性、取得科研效果

案例4--2第五設計院

1、信息溝通的作用在于使組織內的每一個成員都能夠做到在適當的時侯，將適當的信息，用適當的方法傳給適當的人，從而形成一個健

全的迅速的有效的信息傳遞系統，以有利于組織目標的實現。小蘇新來到設計院，工作很認真，熱情很高，加班加點干工作，同時也希望同事們和她一樣工作。對同事中的一些現象也看不慣，產生了思想上的隔閡，但又沒有和同事們進行及時的溝通，除工作外很少與他們有非正式交流。這樣就使她在同事眼里顯得是一副狂妄自大、不可一世的模樣。小蘇和大伙之間的矛盾自然也就形成了。

2、小蘇應該采用各種方法與同事進行思想溝通，及時把自己融進集體組織中去，不要只看見同事們的不足之處，更應該看到同事們身上的許多閃光點，虛心向他們學習。同時在工作之余和同事們進行非正式交往，溝通信息，交換看法和意見，并誠懇征求他們對自己的看法。對工作中的看法和建議可以和課題組負責賈工溝通，由他出面進行處置。大家都是為了把工作做好，沒有任何謀求個人私利。因此只要態(tài)度誠懇，溝通方法得當，小蘇是能夠改善與同事之間的人際關系。

3、①對小蘇進行思想教育工作。在肯定小蘇的工作熱情和成績的前提下，指出目前出現的人際沖突對她的危害，幫助她找出在信息溝通中存在的問題及解決問題的辦法，提出作為一名新員工應該有的高姿態(tài)，要主動和同事們進行溝通，得到大家的認同。

②通過賈工向課題組其他成員進行工作。要教育組里的老同志，充分肯定小蘇的工作和做好工作的良好愿望。指出在一些具體問題上老同志應該主動和小蘇積極進行溝通。在平時的工作中要注意克服身上的暮氣，學習青年身上的朝氣及小蘇的新知識、新的設計理念，把工作做的更好。

③在工作內容上作適當的調整。最好在工作中設置超級目標，把大家的注意力集中到工作上來，共同努力實現工作目標，從而緩解互相之間的對立情緒。

案例5--4古 井 酒 廠 的 領 導 人新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績.1、王效金廠長的管理風格是什么樣的？

2、這個案例對你有哪些方面的啟示？

1.讀了本文之后，首先我認為他的管理風格是善于及時總結，按科學管理的要求，進行深刻而全面的反思，總結出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次相信群眾，通過學習討論，在總結經驗和吸取教訓中，提高了認識，統一思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實基礎。

2.這個案例對我們有以下的啟發(fā)：

①搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須有戰(zhàn)略的眼光；要能夠善于深謀遠慮，處理問題善于作出決斷，善于排除干擾，控制局勢，運籌全局，統籌兼顧國家、集體和個人之間的利益，強化市場意識，為企業(yè)的再創(chuàng)新輝煌打下堅實的思想基礎。

②搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須善于總結、及時反思；要善于從自己的工作實踐中總結經驗教訓，使以后的工作做的更好。能夠面對變化的環(huán)境，及時提出新觀念、新方案和新辦法，不為過時的老觀念、老框框所束縛，在工作中有所發(fā)現、有所創(chuàng)新、有所突破。

③搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須善于發(fā)動全體員工，充分調動他們的積極性；領導工作的核心內容就是管好人、用好人，協調好個方面的人際關系，充分調動個方面的積極性和創(chuàng)造性，去有效地完成組織的目標。

④搞好企業(yè)的領導工作，領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質。被領導者是領導活動的基礎，光有高水平的領導者而沒有一定水平的被領導者與之相配合，領導工作也不會達到有效的。領導者要采取多種形式，不斷地提高員工的素質，使他們不斷地從不成熟到成熟。

案例6--2：陸振華的“斑馬”牌鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠

陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招——巧制一種人稱“無敵先鋒”的蚊香的農民企業(yè)家，它的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產“斑馬”牌簡裝和精裝等系列蚊香產品。

思 考 題：

（1）根據錢德勒組織結構理論，該廠采用的是什么類型的結構？有何優(yōu)缺點？適合什么樣的環(huán)境？

（2）鮑發(fā)建議的產品型結構是怎樣的？有何優(yōu)缺點？

參考答案：

（1）我們根據錢德勒的組織結構理論便能發(fā)現，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結構。它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產、技術和經濟活動進行有效的組織和指揮，以適應現代工業(yè)生產技術和管理分工的要求；缺點是科室和車間人員的職責和權限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產。這種組織結構比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。

（2）根據錢德勒的組織結構理論和權變思想，一個組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運用它的資源時，必須改變它的發(fā)展策略。新的策略應導致內部結構的改革，否則策略將歸于無效。鮑發(fā)建議的產品型結構其實質是一種矩陣組織結構。他認為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應不失時機地抓住市場需求，擴大生產規(guī)模，改革原有的直線職能制的組織結構，實行按產品系列劃分的矩陣結構。這種矩陣結構的優(yōu)點是靈活機動、適應性強，它按某種產品的特定要求，把各種專業(yè)人員調集在一起，集思廣益，加強協作，加快實現創(chuàng)新項目；它打破了傳統的一對一的管理模式，加強了組織中縱向和橫向的聯系，使集權和分析很好地結合在一起，適應于產品多樣化的發(fā)展階段。

這種結構的缺點是穩(wěn)定性差，易于變化；由于人員的經常調動，有時也給正常工作帶來一些影響。

案例6--3： 大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設

思 考 題 ：結合本案例說明應如何進行組織文化的建設？

參考答案：大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設必須做到以下幾點：

①領導者重視、調節(jié)和控制。如公司經理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎建設來抓。

②領導者對重大事件和企業(yè)危機的反應。

③領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。④合理制定與實施分配報酬和提升的標準。

⑤科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。

研究所里來了個老費

鮑爾敦一個人在自己的辦公室里坐著。請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出單項選擇:

1.鮑爾敦對費士廷的到來心情難免緊張、激動，反復琢磨人和事，心境復雜矛盾，情緒也不安穩(wěn)，喜歡找季老談話，內心充滿了對季老的依賴。根據這些現象，請你用麥迪的個性理論來判斷鮑爾敦的個性特征是哪一類型?(A.外向一高憂慮)

2.本案例很多地方都對鮑爾敦的內心活動進行了描述，那么請問決定人的心理活動動力特征的是什么?(B.氣質)

3.是哪位理論家把人的個性分為本我、自我和超我的?(D.弗洛依德)

4.結合案例所描述的鮑爾敦的內心活動現象來看，影響人一生成功的最主要的因素是什么？(A.個性C.情商)

5.如果用鮑莫爾對領導人提出的十大條件來衡量，在正確對待費士廷到來這件事情上，鮑爾敦應加強自身哪方面的修養(yǎng)?(A.合作精神)

12〉研究所里的骨干為何留不住

1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。

老鮑的管理風格屬于專制型領導方式，作為課題組組長，他希望靠權利和強制命令讓人服從，下級沒有參與決策的機會，只要奉命行事，他習慣于預先安排一切工作的程序和方法，下級就要服從等；

從領導的素質理論看，老費是一個充滿自信，有開拓有創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識和較高的技能，辦事果斷，工作主動、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；

季老的管理風格接近于管理方格圖理論9.1任務第一型的管理。

2、季老對這樣的部下應如何管理？

季老對老鮑的管理應是：（1）進一步滿足老鮑進行課題研究的需要和興趣。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進一步的發(fā)揮。

（2）明確老費在本課題中的角色地位，這個地位應是配合老鮑進行此項課題研究，消除老鮑心里中老費加入課題研究后構成對老鮑威脅的心理壓力；（3）針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進行鼓勵，對他進行正確的價值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；（4）從起居生活上進行關心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會；（5）要求老鮑要依靠老費，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。

季老對老費的管理應是：（1）加強價值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領下，充分發(fā)揮自己的聰明才智；（2）在生活上多多關心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件；（3）明確經濟機制。

3、根據態(tài)度平衡理論，季老應怎樣幫助老鮑使他達到心理平衡？

1958年社會心理學家海德提出“平衡理論”：當個體對單元的認知與對單元內兩個對象的感情關系相調和時，其認知系統便呈現平衡；反之，當個體單元的認知對單元內兩個對象的感情關系相矛盾時，其認知系統便呈現不平衡狀態(tài)。這中不平衡狀態(tài)會引起個體心理緊張，產生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復一個平穩(wěn)狀態(tài)。海德就是從這個觀點出發(fā)，提出了“平衡理論”。

本案例中的季老，首先應明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領導，以消除他心理上由于老費加入而產生構成對自己地位構成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老鮑對工作本省的興趣。再次，應多多從工作生活中關心老鮑，給予他足夠的鼓勵和必要的關懷，經常溝通消除不必要的誤解。反思失誤

⒈讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風格有什么看法？

讀了本文之后，首先我認為他的管理風格是善于及時總結，按科學管理的要求，進行深刻而全面的反思，總結出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次相信群眾，通過學習討論，在總結經驗和吸取教訓中，提高了認識，統一思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實基礎。

2.這個案例對你有哪些方面的啟示？

這個案例對我們有以下的啟發(fā)：①搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須有戰(zhàn)略的眼光；②搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須善于總結、及時反思；③搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須善于發(fā)動全體員工，充分調動他們的積極性；④搞好企業(yè)的領導工作，領導者還必須通過各種

形式全面提高員工素質。

王安電腦公司的用人之道案例分析〈11〉尊重、理解、信賴（王安電腦公司）

請你在認真閱讀完該案例后，對下列問題做出單項選擇：

1、請你根據西方人性假設理論來判斷，王安把公司中的員工看作是（C、自我實現的人）

2、王安公司和員工之間勞動關系問題上只用哪一類詞？（B、聘用）

3、當一個研究對數計算器的工程師告訴王安，公司的工作計劃同他在幾個月前達成的夏季度假租房協議發(fā)生沖突時，王安是如何處理的？（D、該工程師完成工作后可用王安私人別墅度假）

4、“社會人假設”是在美國哪一位大師提出的理論基礎上形成的？（A、梅給）

5、如果用M（積極性的高低）=E（期望值）·V（效價）來表示王安激勵員工的過程，那么這個模型中的變量和關系是什么？（D、M、E、V都是變量、M=E·V是關系D）

1、根據西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？

答：王安屬于社會人性假設的一種。這種人性觀在管理方式上是：第一，王安關心的不僅僅是怎樣對下級指導和監(jiān)控，而更多是關心他們心理上的健康，尤其對下級能否接受的敢搶以及他們的歸屬感和身份感。第二，關心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿斩ぷ鞯哪切┤说男枰?。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計劃、組織與控制轉到在下級職工與更上一層次領導之間充當中間人方面來，要傾聽并力求理解下級的要求，響應員工的呼聲，主管人員不再是任務的下達與授予者，不再是激勵與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了工人們富有同情心的支持者。

2、如果用Ｍ（積極性的高低）＝Ｅ（期望值）*Ｖ（效價）來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關系。

根據弗洛姆的期望理論Ｍ＝ＶＥ，“Ｍ”：表示寂靜性的高低，動機的激發(fā)力量。在王安電腦公司充分表現為王安的成功激勵，使每個員工對工作的積極性都非常高?！埃帧北硎酒谕担赐醢矊纠婧蛯T工作出貢獻的期望，還有員工在公司可以一展所長實現自我價值的期望，這些表現值都很高?！埃拧北硎拘r，即對王安和員工來講工作所具有的價值。

在這三者中，三個都是變量，Ｍ員工的積極性是一個隨時變化的量；Ｖ目標效價隨時變化：Ｅ不同時期不同目標，也隨時變化。Ｅ代表目標。即組織目標、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關系。調動Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者為0，即所有值都為0。同時注意處理好三方面的關系：個人努力與績效的關系、績效和組織獎勵的關系、組織獎勵和滿足個人需求的關系。

楊利平糯米美食廠楊利平本是瑩縣楊家村的一位普通農民，1、根據組織結構理論，楊利平的糯米美食廠采用的是什么類型的結構？它有何優(yōu)缺點？適合于什么樣的環(huán)境？

2、根據案例，請指出表哥湯正龍建議的工廠結構是種什么類型的組織結構？

3、湯正友建議的組織結構有何優(yōu)缺點？

1、根據組織結構理論便能發(fā)現，楊利平的美食廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結構。它的估點是能充分發(fā)揮部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產、技術和經濟活動進行有效的組織的和指揮，以適應現代工業(yè)生產技術和管理分工的要求；缺點是科室和車間人員的職責和權限難以明確劃分，許多組織結構比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。

2、表哥湯正龍認為如果美食廠要發(fā)展，就應不失時機地抓住市場需求，擴大生產規(guī)模，徹底改組該廠結構，在總廠的領導下，按不同產品或地區(qū)來分為許多獨立經營和核算的部門。他建議的產品型結構其實質是一種事業(yè)部制組織結構。

3、湯正龍建議的這種事業(yè)部制結構的優(yōu)點是便于組織專業(yè)化和實現組織內部的協作；最高管理部門可以擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同時各事業(yè)部自成系統、獨立經營、獨立核算，可以發(fā)揮靈活性和主動性；各事業(yè)部之間有比較、有競爭，可以促進事業(yè)的發(fā)展；生產與銷售可以直接聯系，供求關系可以很快得到反饋；公司把各個事業(yè)部作為自治單位，使各個部了經理能從整體觀點來組織這一部門的各項業(yè)務，受到全面的考驗，從而有條件提升到最高部門，這是培養(yǎng)和訓練管理人才較好的組織模式。缺點是：機構重復，容易造成管理人員浪費；由于各個事業(yè)部獨立經營，使各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援差；各事業(yè)部經理考慮問題容易從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的整體利益。

第二篇：案例分析：組織行為

案例分析：組織行為

都城光學儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠里經過民意測驗，經過省機械廳批準，推舉秦憲明為廠長，一個月后秦憲明就走馬上任。

秦憲明大學畢業(yè)后就來到都城光學儀器廠擔任技術員，后來又被廠里送到大學學習企業(yè)管理，獲得碩士學位后回廠任廠長助理，很快又升任副廠長，并在回廠兩年后被推任廠長。秦廠長早就認為都城光學儀器廠要走上興旺發(fā)達之路，必須調整組織結構，于是在上任以后，他就進行了組織結構的調整，沒想到碰到了大釘子。

都城光學儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠里經過民意測驗，經過省機械廳批準，推舉秦憲明為廠長，一個月后秦憲明就走馬上任。

秦憲明大學畢業(yè)后就來到都城光學儀器廠擔任技術員，后來又被廠里送到大學學習企業(yè)管理，獲得碩士學位后回廠任廠長助理，很快又升任副廠長，并在回廠兩年后被推任廠長。秦廠長早就認為都城光學儀器廠要走上興旺發(fā)達之路，必須調整組織結構，于是在上任以后，他就進行了組織結構的調整，沒想到碰到了大釘子。

都城光學儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個。比如管生產的就有生產科、生產準備科、生產計劃科、生產調度科等４個科室；每個科都有科長、副科長各１名還有好幾名科員。全廠科室干部８００多人，占全廠職工總人數的三分之一?？剖胰硕?、推諉、扯皮現象嚴重。秦廠長決定將科室合并成２２個，精簡的干部都充實到第一線去。這一方案在廠務會上很快通過，并得到全廠職工的支持，但在實施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡的干部擠滿了秦廠長的辦公室和家里找他談話，還有的堅持不執(zhí)行精簡方案，說情者更是絡繹不絕。結果廠里科室不安心工作，造成報告、文書的大量積壓，生產指揮不靈，產品質量也不斷出問題。副廠長勸秦廠長停止精簡機構，以免給工廠造成更大損失，秦廠長進退兩難，內心非常難過。

問題：

1．組織機構的調整為什么會遇到這么大的阻力？如果秦廠長事先對變革的阻力有充分的估計，那么他該采取什么樣的措施推進這項工作的完成？

2．現在他該怎樣進行下一步的工作？

第三篇：組織行為

織 行為

經濟管理學院09工商二班 劉 艷 杰 0904614223組

摘 要：本論文是對中外企業(yè)應用激勵理論來進行企業(yè)管理的比較研究。本論文首先對組織行為學中的激勵理論的發(fā)展現狀和意義做了闡述，隨后針對GE公司和聯想集團的激勵體制進行了對比分析，表明企業(yè)應針對自身不同的性質制定不同的激勵體制。

關鍵字：效績考評；雙因素分析理論；團隊精神；員工成就感；

目 錄

一、激勵機制概述?????????????????（3）

1.1 激勵機制原理?????????????????（3）

1.2 運用激勵機制的意義 ???????????????（3）

二、案例分析 ??????????????????（3）

2.1 GE公司的員工激勵機制???????????????（3）

2.2 聯想集團：業(yè)績?yōu)橹????????????????（5）

三、中外企業(yè)在建立激勵制度上的聯系與差異???????（6）

3.1中外企業(yè)在建立激勵制度上的共同點?????????（6）

3.2 中外企業(yè)在建立激勵機制上的不同點?????????（7）

3.2.1 概述??????????????????????（7）

3.2.2 外國企業(yè)激勵機制的特點?????????????（7）

3.2.3 國有企業(yè)激勵機制的特點?????????????（8）

四、參考文獻?????????????????????（9）

一、激勵機制概述：

1.2 激勵機制原理：

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起并維持實現組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。

1.2 運用激勵機制的意義

國內外的實踐證明，適當的運用激勵機制并據此進一步研究改進生產環(huán)境，組織結構，管理方法，協調人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協力應付經濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發(fā)揮他們的勞動

創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

二、案例分析

本論文通過對GE公司和聯想集團各自的激勵機制做一個分析，比較中外企業(yè)對于激勵機制的不同運用。

2.1 GE公司的員工激勵機制

GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意。”在今天GE的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡?？ㄖ袑︻I導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

2.2 聯想集團：業(yè)績?yōu)橹?/p>

聯想是一個以業(yè)績?yōu)閷蛐偷墓?，不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯想現在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯想的干部沒有貴族化的傾向。聯想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當于一個中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷蛐偷钠髽I(yè)里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人

才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。

在聯想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業(yè)績導向效果，聯想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。確實，在IT企業(yè)必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。

三、中外企業(yè)在建立激勵制度上的聯系與差異

3.1中外企業(yè)在建立激勵制度上的共同點

在GE公司和聯想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業(yè)績考評制度。兩家公司都是將物質獎勵與精神獎勵結合起來，將正激勵與負激勵結合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯想集團則是力爭體現公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。

3.2 中外企業(yè)在建立激勵機制上的不同點

3.2.1 概述

由于企業(yè)的性質不同，兩家公司在機制上也有不同的側重。因為對于不同企業(yè)來說，影響工作積極性的因素所產生的排序也不同，詳見下表：

不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序

國外企業(yè) 國有企業(yè) 中外合資企業(yè)

成就 公平與發(fā)展 成就與認可

認可 認可 企業(yè)發(fā)展

工作吸引力 工作條件 工作激勵

責任 報酬 人際關系

發(fā)展 人際關系 基本需求

責任 領導作風

基本需求 自主

福利報酬

*摘自魯直《人類功效學》1999年第一期

3.2.2 外國企業(yè)激勵機制的特點

作為外資企業(yè)，GE公司就十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感，責任感，得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于公司的重要性，GE公司良好的團隊合作氛圍，“GE價值觀”卡就是這一理論很好的應用。每個人都希望自己能在一個民主，開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。

3.2.3 國有企業(yè)激勵機制的特點

作為國有年輕的IT企業(yè)，聯想根據高科技企業(yè)的特點激勵多條跑道，以效益為主導。同時，由于集團員工的年齡結構普遍較輕，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以聯想在組織結構上淡化領導層的貴族化傾向，強調每個員工的公平發(fā)展。例如不做經理可以走技術職稱的道路，有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。聯想集團認為激勵機制應該是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵機制，使得聯想集團在國內IT行業(yè)中始終處于不敗的地位。

通過以上的研究，不難發(fā)現對于企業(yè)來說，正確運用激勵機制有著深遠的意義。但是因為企業(yè)的性質各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據企業(yè)自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。

四、參考文獻：

① 孫彤 《組織行為學》 高等教育出版社 2000年

②作者不詳《GE公司的員工激勵體制》 中企人力資源網

③作者不詳《聯想靠文化解決：不同背景、不同收入員工》 中企人力資源網 ④《Public Relations》 British Library Cataloguing-in-Publication Data 1999

第四篇：組織行為論文

論文題目：

教學院系：

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《組織行為學》論文

員工人格的管理與激勵機制分析 經濟管理學院 專 業(yè) 2010會計學 羅 翔 田 小 華 20101253041 2013年6月9號

員工人格的管理與激勵機制分析

摘 要：我們對自己的目標和抱負了解得越多，就越能指導自己的行為并實現這些目標和抱負。我們對別人的需要了解得越多，就越能幫助他人完成那些對他們重要的事情。同樣，一個管理者對于他的下屬的需求和抱負了解得更多，就越能采取積極的行動并指導員工實現其利益最大化。本文通過論述人格特質和激勵機制，將兩者有機的結合以達到激勵理論的運用能最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。關鍵字：人格；激勵理論；激勵手段

Staff management and incentive mechanism Personality

Analysis

Abstract: We understand your goals and aspirations, the more able to guide their own behavior and to achieve these goals and aspirations.We understand the needs of others, the more we can help others to accomplish those things that are important to them.Similarly, a manager for his subordinates' needs and aspirations know more, the more they can take positive action and guide employees to achieve their maximum benefits.This paper discusses the personality traits and incentives that will both inspire to achieve an organic combination of theories to maximize the staff's enthusiasm and creativity.Keywords: personality;incentive theory;incentives

西南林業(yè)大學經濟管理學院2010屆結課論文

21世紀人類社會的經濟發(fā)展出現了一個明顯的特征，即勞動力市場中的勞動隊伍正逐年趨于多元化。由于高科技產業(yè)和新興技術的興起，世界的經濟格局也在由農林經濟、工業(yè)經濟向新興經濟轉變，這一特征背景下，老化的勞動力隊伍漸漸萎縮被年輕的勞動力所取代，這個勞動力群體被稱為千禧世代的人，他們是指出生在20世紀把九十年代的那些人，他們具有如下共同特征：計算機操作熟練；渴望反饋、評估和輔導；缺乏對新組織產生影響的耐心；不喜歡長時間工作；職業(yè)道德較弱；渴望生活與工作的平衡；理想主義和渴望回饋社會；需要管理者的指導②。如今的年輕人追求個性化和時尚，即便只是一個較小的工作群體，但千禧世代的雇主需要努力了解他們獨特的價值觀，并與之工作。人格

1.1 人格的概述

人格是個體所特有的相對穩(wěn)定的思想、感情和行為的獨特模式，是個體生理、心理和行為綜合的表現形式。人格是遺傳因素和環(huán)境因素的產物①。

人格特質是人格的基本組成部分，是指一個人的行為中反復發(fā)生的規(guī)律性和趨勢①。

1.2 大五人格模型

大五人格模型將不同的人格分成描繪個人相對穩(wěn)定的人格維度，即大五人格五因素。包括外傾性和內向性、冒險性和傳統性、隨和性和固執(zhí)性、盡責性和異向性、情緒性和穩(wěn)定性等。

研究結論表明，大五人格因素與績效之間是有緊密聯系的。一般在很多職業(yè)中，外傾型的人表現好的職業(yè)包括銷售與管理；內傾性的人一般在要求獨立工作的職位中表現突出如財務、工程機械和信息技術等。冒險性的人可能在一些需要想象力和創(chuàng)造力的特定任務中會更有成效，例如廣告的創(chuàng)意、營銷的創(chuàng)意和藝術工作；傳統性的人可能在需要非常遵循規(guī)則的工作中更有成效，例如駕駛飛機和財務。擁有隨和性成員的團隊的績效好，穩(wěn)定性的人工作績效好。盡責性的人在絕大多數職業(yè)中都具有績效優(yōu)勢，在團隊中一般表現都很好。②

1.3 重要的人格變量②

（1）自尊——自尊與控制點、情緒穩(wěn)定性和自我效能等密切相關，個體的自尊

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當員工對工作不滿意并以其退出企業(yè)時，企業(yè)就必須為替換員工付出高昂的代價。員工流動的一些直接成本包括吸引和甄選一名新員工的成本、必須付給新員工的高薪以及處理他們工作申請的費用。間接成本包括管理層因面試而損失的工作時間、在培訓和社會化新員工的時間、離職者在通知期內損失的生產效率及其所在團隊損失的生產率。對組織忠誠的員工具有高盡責性、高外向性和低神經質等人格特征。

② 吸引和保留員工

工作滿意度是個人傾向和組織條件共同作用的結果，平等對待員工的程度、員工需要得到滿足的程度以及員工個性影響其一般幸福感的程度都對工作滿意度產生影響。組織的承諾會讓員工的心理得到安慰和安全感，不必隨時擔心被失業(yè)。如今的心理契約取決于員工的能力和勝任力，共同說明了雙方的責任。

③ 提高工作績效和組織結果

提高工作績效和生產率，降低缺勤率和流動率，科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。

④ 激發(fā)組織公民行為

組織公民行為影響組織生活的許多方面。不僅與工作滿意度、感知公平和組織承諾有關，也有助于顧客滿意和財務績效。

3.2 激勵理論

主要的激勵理論有三大類，分別為內容型激勵的理論、過程型激勵理論和行為修正型激勵理論。

（1）內容型激勵理論②

內容型激勵理論重點研究激發(fā)動機的誘因。主要包括馬斯洛的“需求層次理論”、赫茲伯格的“雙因素論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”、阿爾弗德的“ERG理論”等。

① 馬斯洛的需求層次理論②

馬斯洛把七種基本需要分為高、低二級，其中生理需要、安全需要、社交需要屬于低級的需要，這些需要通過外部條件使人得到滿足，如借助于工資收入滿足生理需要，借助于法律制度滿足安全需要等。尊重需要、自我實現的需要是高級的需要，它們是從內部使人得到滿足的，而且一個人對尊重和自我實現的需要，是永遠不會感到

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完全滿足的。高層次的需要比低層次需要更有價值，人的需要結構是動態(tài)的、發(fā)展變化的。因此，通過滿足職工的高級需要來調動其生產積極性，具有更穩(wěn)定，更持久的力量。

他的動機理論認為，人的需要可以分為五個層次： 其一，生理需要——維持人類生存所必需的身體需要。其二，安全需要——保證身心免受傷害。

其三，歸屬和愛的需要——包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要。

其四，尊重的需要——包括內在的尊重如自尊心、自主權、成就感等需要和外在的尊重如地位、認同、受重視等需要。

其五，自我實現的需要-----包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現個人理想的需要。② 雙因素理論②

赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。他提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當于受人尊敬的需要、自我實現的需要等較高級的需要。

雙因素理論強調：不是所有的需要得到滿足都能激勵起人的積極性。只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，人的積極性才能最大程度地發(fā)揮出來。如果缺乏激勵因素，并不會引起很大的不滿。而保健因素的缺乏，將引起很大的不滿，然而具備了保健因素時并不一定會激發(fā)強烈的動機。赫茨伯格還明確指出；在缺乏保健因素的情況下，激勵因素的作用也不大。

3.3 人與工作相匹配

人與工作相匹配是個體的能力和特質與特定工作要求相匹配的程度。分為個體的需要和偏好與工作的回報和特征相匹配、個體的知識、技能和能力與工作的能力要求相匹配?；籼m德認為一類人與一類工作的匹配具有預測性和某種有用性，人們是可以適應他們的工作的。

人與工作相匹配的實際過程始于工作分析，這是指公司決定必須工作完成的內容以及執(zhí)行需要的技能和能力。公司運用多種技術進行工作分析，包括直接觀察工作、要求任職者描述他們的工作。有效進行工作分析至關重要，因為雇傭過程的所有后期決策都取決于它，包括認識甄選、培訓、績效評價和補償。②

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晉身、目標激勵、命運共同體激勵等。④

結束語

本文通過對人格特征、人性需求、動機和行為、激勵理論的分析，總結出了企業(yè)管理中切實可行的激勵手段和激勵方法。由于時間和精力有限，研究的內容并不深入，望理解。

參考文獻

[1] 段萬春著.組織行為學[M]..北京：北京大學出版社，2012.4.[2]（美）蕾.安德烈 著；史烽，周勁波，蔡翔譯.組織行為學[M]..北京：機械工業(yè)出版社，2012.7.[3]（美）哈里斯，（美）哈特曼 著；李麗，閆長坡譯.組織行為學[M]..北京：經濟管理出版社，2010.10.[4]（美）布勒，（美）舒勒 著；盧嫄，杜仕坪 譯.組織和人員管理[M]..北京：清華大學出版社，2004.10.[5] 葉龍、史振磊．組織行為學教程[M]．北京：清華大學出版社，2006年.

第五篇：組織行為學案例(個體行為)

案例

寶潔公司

寶潔公司在全球140個國家中向近50億消費者銷售其產品。此外，寶潔公司在全球70多個國家中擁有超過11萬名員工。因此，對公司來說，差異性隨處可見。事實上，寶潔公司的管理層認為，對于在全球環(huán)境中從事商業(yè)運作來說，差異性可以培育全新的視角和重要的洞察力。差異性被看做是“寶潔公司競爭優(yōu)勢的一個豐富源泉”。差異性被視為一種能夠“提供更廣泛、更充足、更豐富的環(huán)境進行創(chuàng)造性思維和創(chuàng)新”的財富。不僅如此，寶潔公司還尋求吸引和深入開發(fā)多種才能的資源，為其未來的領導階層補充力量。

寶潔公司只在公司內部提升領導，而不從外面招收中層管理人員。相反，寶潔公司會招聘大學畢業(yè)生并培養(yǎng)他們?！耙坏┍黄溉?，員工就會在各個方面得到訓練和教育，甚至參加被稱為寶潔大學的培訓研討會。”員工們都被灌輸了寶潔公司的文化理念。

一個描述寶潔公司文化的重要方法就是通過它的企業(yè)基本原則。寶潔公司給它的員工灌輸了強烈而堅定的義務感。寶潔公司努力按照下面的基本原則來運作：

我們尊重每一位員工。

公司與員工的利益休戚相關。有策略地著眼于我們的工作。創(chuàng)新是我們成功的基石。

我們關注公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展。我們珍視個人的專長。我們力求做到最好。互助友愛是生活之道。

這些基本原則表明了公司對差異性的重視，不管人們帶到工作場所的是哪種差異性。這些原則同時也反映出對優(yōu)秀表現的重視，無論是在個人層面還是企業(yè)層面，以及對開發(fā)個人和企業(yè)取得優(yōu)秀成績的能力的重視。

寶潔公司管理層的差異性

1991年一項對管理層員工流失的研究揭示：2/3離開寶潔公司的優(yōu)秀人才是女性。事實上，一直到20世紀90年代中期，都沒有女性能夠坐上寶潔公司執(zhí)行委員會委員的位置。更有甚者，公司的執(zhí)行官中沒有幾個是女性。

在采訪中，許多女性員工都指出，她們離開公司是為了有更多時間和家人在一起。不過，寶潔公司“女性發(fā)展特別小組”策劃實施的一項調研卻揭示，在離開公司的女性中，使寶潔公司最感惋惜的不是那些待在家里的媽媽們，而是去做其他高職位、高壓力工作的女性。她們的工作時間，比寶潔公司要求的每周工作時間還要長。

寶潔公司發(fā)現：“很多女性認為，她們‘建立共識’型的領導風格被公司的‘命令與控制’型的文化所蔑視，公司的這種文化重視那些反應迅速、管理手段強硬的決策者?！闭{研還揭示了另外一個人員流失的原因，那就是寶潔公司對任何事情都嚴格限制的一貫作風。結果，員工們經常搞不清楚自己究竟在職業(yè)發(fā)展方面處于一個什么樣的位置。寶潔公司的管理層還發(fā)現，那些離開的女性

“想要的是一種靈活的（工作）時間，而不是那些延緩她們升遷速度的兼職工作安排”。

為了幫助公司止住高能力女員工流失的勢頭，“女性發(fā)展特別小組”開發(fā)出一套富有創(chuàng)新性的“顧問”項目。通過這個項目，低職位女性可以就各種影響女性的問題來“指導”高

職位男性?；旧希詥T工“開始改變了寶潔公司過去的那種‘經理就是男性’的文化”。

“女性發(fā)展特別小組”還利用其他渠道處理性別問題。比如，特別小組會幫助公司找出那些發(fā)生在公司里的各種問題。曾經有一群男經理，在和廣告公司的人一起去看棒球比賽時把一個女同事排除在外，類似這樣的問題就屬于這個范疇。特別小組還重新包裝了“家庭友善津貼以及其他一些公司已經提供，但許多員工還不知道的福利項目”。通過這些努力，員工開始漸漸了解了這些內容，其中有一項是公司給那些有學齡前子女的員工設計了一個5年期的靈活工作時間表。

女性發(fā)展特別小組的努力已經開始奏效，女員工的流失現象減少了。1998年后期，這個比率與男性員工的比率已經基本持平。內部調查還顯示：女性的工作滿意度提高了，相當數量的女性被提升到了管理高層，比1992年的5%提高了許多。此外，在1998年，寶潔公司一些最重要的業(yè)務也是由女性總經理和副總經理負責的。其中有負責洗滌用品業(yè)務的蘇珊·阿諾德(Susan Arnold)，負責全球女性保健產品業(yè)務的南?！に雇∟ancy Swanson），負責織物柔順和漂白產品業(yè)務的德博拉·亨里埃塔(Deborah Henretta)，以及負責油脂類產品的琳達·桑迪弗(Linda Sandefur)等。此外，在1996年，高級副總裁夏洛特·奧托（Charlotte Otto)成為第一位坐到寶潔公司執(zhí)行委員會委員。

培育追求卓越的精神

寶潔公司長期致力于公司與員工個人的高績效準則，在1998年后期，再次提高了這個“門檻”的高度。在1998年9月宣布“組織2005”行動計劃時，總裁兼首席執(zhí)行官約翰·佩拍（John Pepper)與董事長兼首席運營官德克·賈格爾(Durk Jager)強調了三個不斷提升的目標：擴張、創(chuàng)新和速度。擴張包括努力在公司所有機會上盡可能取得最好的業(yè)績。由擴張目標所帶來的績效標準是與創(chuàng)新目標相聯系的。寶潔公司的創(chuàng)新目標是為其產品確立“世界上最嚴格的績效標準”，然后“在世界上的每個角落”都達到或者超越“這些標準”。寶潔公司的速度目標是使其產品比任何地方的競爭對手都更快地進入全球市場。按照賈格爾所說，速度是從擴張和創(chuàng)新中全面獲益的必要條件。

在“組織2005”行動之前，寶潔公司給經理們的獎金是以預算審議通過的銷售目標為基礎的。而在“組織2005”行動方案中，經理們的獎金將在綜合考慮經濟環(huán)境和其他市場條件作用的前提下，以他們完成各自擴張目標的年末審議結果為基礎。這使寶潔公司能夠依據具體的市場環(huán)境、挑戰(zhàn)和機會來獎勵工作業(yè)績。

案例討論題：

1.你認為寶潔公司的8條基本指導原則對員工的工作態(tài)度和工作行為有什么指導意義？

2.寶潔公司宣稱自己的企業(yè)文化注重多樣性，你認為它對多樣性的實際重視程度與口頭宣稱的相比，有那么高嗎？解釋你的答案。

3.全球化、多樣性、技術和倫理的挑戰(zhàn)對“組織2005”的擴張、創(chuàng)新和速度目標產生了哪些影響？解釋你的答案。

4.在寶潔公司新的獎金制度中，經理們的獎金以他們完成擴張目標的程度為基礎，這一制度的實施，對寶潔公司迎接全球化、多樣性、技術和倫理的挑戰(zhàn)會產生哪些影響？解釋你的答案。

5.考慮到寶潔公司注重多樣性、追求卓越的公司價值觀，你是否喜歡到寶潔公司工作？喜歡或不喜歡的原因是什么？

一、這8條基本指導原則是不隨時間而改變的指導原則，它對于企業(yè)內部成員有著內在的價值，例如在寶潔公司文化中注入“對卓越產品的關注”并不是僅僅作為獲取成功的戰(zhàn)略，而是近乎一種宗教信條，這一價值觀在寶潔人中傳遞了１５０年之久，開發(fā)和生產一流的產品成為了寶潔公司和員工的生存之本。

這樣的寶潔公司企業(yè)文化吸引和造就了一批持同樣價值觀的優(yōu)秀人才全身心地為這家公司工作，而且還能吸引著更多的人才申請加入這家公司，公司現有的員工工作開心，人才流失率遠低于同類型企業(yè)。不難看出，企業(yè)的成功是建立在堅實的基本原則上。公司的價值觀被視為積聚人才和留住人才的生命線。

二、沒有，通過案例我們可以看出寶潔僅僅只是注重公司董事會性別多樣性。實際上為了企業(yè)更好地發(fā)展，寶潔應該注重更大范圍的多樣性。而并不只是要有男女的不同，也要有年齡、種族、經驗、國籍等的多樣性。通過追求多樣性，公司可以善用每一個員工，釋放他們的潛能，營造一個每個人都能夠受到重視的環(huán)境，每個人都獲得包容，每個人都能夠努力達到顛峰的表現。

三、隨著經濟全球化的影響日益深化，文化多樣性和技術倫理的挑戰(zhàn)，每一個企業(yè)面對的競爭壓力越來越大，它們不單單要面臨國內企業(yè)的競爭，更多的還有面臨國外企業(yè)的擴展。這自然而然讓寶潔公司的“擴張、創(chuàng)新和速度”戰(zhàn)略受到影響。擴張包括努力在公司所有機會上盡可能取得最好的業(yè)績。當寶潔公司面臨全球的行業(yè)競爭者時，這一目標就顯得不切實際。只有力爭在自己的核心競爭力上保持最好，不能面面俱到。寶潔公司的創(chuàng)新目標是為其產品確立“世界上最嚴格的績效標準”，然后“在世界上的每個角落”都達到或者超越“這些標準”。實際上，這一目標寶潔公司正在一步一步實現。寶潔公司的速度目標是使其產品比任何地方的競爭對手都更快地進入全球市場。同理，這一目標顯得有點過于理想，不過是發(fā)展的方向。

四、在“組織2005”行動方案中，經理們的獎金將在綜合考慮經濟環(huán)境和其他市場條件作用的前提下，以他們完成各自擴張目標的年末審議結果為基礎。這使寶潔公司能夠依據具體的市場環(huán)境、挑戰(zhàn)和機會來獎勵工作業(yè)績。這種新型的業(yè)績考核方式可以使寶潔公司更好地迎接全球化、多樣性、技術和倫理的挑戰(zhàn)。

五、喜歡。外資企業(yè)的寶潔公司企業(yè)文化大都體現了以人為本和以科技為本的管理理念。現代管理實踐使我們相信，對人有效管理的關鍵，在于人力資源體系的開發(fā)利用。寶潔公司企業(yè)文化建設并不是一種隨意性的文化活動，同樣要制定科學規(guī)劃，把員工生涯規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃結合起來。這樣更有利于實現個人的價值和社會的貢獻。