第一篇：組織行為學(xué)期末復(fù)習(xí)資料

組織：是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組成的、能夠通過有計(jì)劃的協(xié)作和努力以達(dá)到共同目標(biāo)的社會(huì)單位。組織行為學(xué)所研究的組織不僅包括盈利性的經(jīng)濟(jì)組織，還包括非盈利性組織和各種具有特定目標(biāo)的公共組織或團(tuán)體，如生產(chǎn)和服務(wù)性組織、學(xué)校、醫(yī)院、教堂、軍隊(duì)和政府組織等。組織行為學(xué)的研究對(duì)象：是在特定場(chǎng)所和背景下人的一般行為特征，具體地說就是要系統(tǒng)地研究人在組織環(huán)境中所表現(xiàn)的行為和態(tài)度。組織行為學(xué)所關(guān)注的焦點(diǎn)：人際交往能力和處理矛盾或困難的應(yīng)變能力。組織設(shè)計(jì)：組織設(shè)計(jì)是對(duì)溝通、勞動(dòng)分工、協(xié)調(diào)、控制、權(quán)力部門以及必要的責(zé)任等結(jié)構(gòu)與形式系統(tǒng)進(jìn)行判斷和選擇，以便達(dá)到組織目標(biāo)的過程?？死撕椤雇刑匕菘藰?gòu)架：在分析文化差異時(shí)經(jīng)常引用的方法之一是克拉克洪—斯托特拜克(Kluckhohn-Strodbeck)構(gòu)架，這一構(gòu)架確定了6項(xiàng)基本的文化維度：與環(huán)境的關(guān)系、時(shí)間取向、人的本質(zhì)、活動(dòng)趨向、以責(zé)任為中心和空間概念。權(quán)力距離：人們天生存在一定的體力和智力差別，而后天環(huán)境、機(jī)遇、決策和價(jià)值觀、性格、態(tài)度、努力程度的差別造成了財(cái)富和權(quán)力的差別。一般認(rèn)為，權(quán)力距離越大，就越不平等；權(quán)力距離越小，民主和自由程度就越高。權(quán)力距離涉及社會(huì)中鼓勵(lì)權(quán)力不平等分配的限度范圍。工作滿意度：工作滿意度是指?jìng)€(gè)人對(duì)他所從事工作的一般態(tài)度。決定工作滿意度的重要因素是具有挑戰(zhàn)性的工作、公平的獎(jiǎng)勵(lì)、適宜的工作環(huán)境和融洽的同事關(guān)系等。人格：可以理解為個(gè)體回應(yīng)他人、跟他人互動(dòng)的所有方式的總和，通常用個(gè)體外顯的可衡量特質(zhì)來描述一個(gè)人的風(fēng)格。當(dāng)某一個(gè)人的某些特征在多數(shù)場(chǎng)合都出現(xiàn)時(shí)，就成為人格特質(zhì)。

大五人格（五種基本的人格尺度）：根據(jù)眾多研究結(jié)果來看，有五個(gè)基本維度可以作為人類人格因素的基礎(chǔ)，而且它們也反映了人類人格的多數(shù)顯著差異，具體如下：

外向性：衡量個(gè)體在人際關(guān)系中的舒適程度。外向型的人比較合群、自信、愛社交；內(nèi)向的人則比較矜持、羞怯和安靜。

宜人性：測(cè)量個(gè)體順從他人的傾向。宜人性高的個(gè)體合作性強(qiáng)、熱情、信任他人；宜人性得分低的則比較冷淡、難相處、敵對(duì)。

盡責(zé)性：測(cè)量個(gè)體的可靠程度。盡責(zé)性高的個(gè)體責(zé)任感強(qiáng)、有組織、可靠、有恒心；盡責(zé)性低的個(gè)體容易轉(zhuǎn)移注意力、紊亂、不可靠。

情感穩(wěn)定性：測(cè)試個(gè)體承受壓力的能力。情感穩(wěn)定的個(gè)體比較冷靜、自信、有安全感；情感穩(wěn)定性低的人則比較緊張、焦慮、沮喪、缺乏安全感。

開放性：測(cè)量個(gè)體的興趣范圍和對(duì)新奇事物的愛好程度。極其開放的個(gè)體富有創(chuàng)造力、好奇、對(duì)藝術(shù)敏感；開放性維度另一端的人則比較傳統(tǒng)，在熟悉的情境中感到比較舒服。影響組織行為的主要人格要素：核心自我評(píng)價(jià)、馬基雅維利主義、自戀、自控、冒險(xiǎn)性、A型人格和前瞻性人格，具體來講：

核心自我評(píng)價(jià)：在核心自我評(píng)價(jià)上得正分的人喜歡自己，以為自己有效率、有能力，環(huán)境是可控的；得分低的人則不喜歡自己，懷疑自己的能力，認(rèn)為自己無力控制環(huán)境。

馬基雅維利主義：馬基雅維利主義得分高的個(gè)體注重實(shí)效、保持情感距離、相信為達(dá)目的可以不擇手段。

自戀：高度自戀的人很自負(fù)，過多的期望被欣賞，有優(yōu)越感，傲慢自大。

自控：高度自控的個(gè)體很擅長(zhǎng)對(duì)應(yīng)外部和環(huán)境因素來調(diào)整自己的行為。

冒險(xiǎn)性：人們?cè)敢饷半U(xiǎn)的程度不同。

A型人格：A型人格的人爭(zhēng)強(qiáng)好勝，陷入長(zhǎng)期的、不間斷的奮斗中，期望用越來越少的時(shí)間來取得越來越多的成就，并且，如果有需要，會(huì)頂住來自其他人的反對(duì)。

前瞻性人格：具有前瞻性人格的人懂得識(shí)別機(jī)會(huì)，表現(xiàn)主動(dòng)、行動(dòng)積極、堅(jiān)持不懈直到事情產(chǎn)生有意義的變化。馬斯洛的需求層次理論：馬斯洛假定每個(gè)人有五種需要層次，分別是：（1）生理需要，包括食物、水、住所、性及其他的生理需要；（2）安全需要，包括安全和保護(hù)，以免受身體和情感的傷害；（3）社會(huì)需要，包括情感、歸屬感、接納和友誼；（4）尊重需要，包括自尊、自主和成就感等內(nèi)部因素和地位、聲譽(yù)和被關(guān)注等外部因素；（5）自我實(shí)現(xiàn)需要，指完善自我、最大限度發(fā)揮個(gè)人潛能的驅(qū)動(dòng)力；包括成長(zhǎng)、發(fā)揮潛力、自我實(shí)現(xiàn)。馬斯洛認(rèn)為，當(dāng)某一層次的需要達(dá)到充分滿足后，下一個(gè)更高層次的需要就開始占據(jù)優(yōu)勢(shì)。認(rèn)知評(píng)價(jià)理論：當(dāng)一名員工是因?yàn)閮?nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)（工作本身帶來的快樂）而努力工作時(shí)，如果給他提供薪水等外部獎(jiǎng)勵(lì)，反而會(huì)降低整體的激勵(lì)效果。期望理論：當(dāng)員工相信以下條件成立時(shí)，就會(huì)受到激勵(lì)進(jìn)而加倍努力工作：努力會(huì)帶來良好的績(jī)效評(píng)價(jià)；良好的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)帶來組織獎(jiǎng)勵(lì)，比如獎(jiǎng)金、加薪或晉升；組織獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)滿足員工的個(gè)人目標(biāo)。期望理論主要著眼于三種關(guān)系：（1）努力—績(jī)效關(guān)系，即個(gè)人認(rèn)為通過一定的努力會(huì)帶來一定績(jī)效的可能性；（2）績(jī)效—獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系，即個(gè)人在多大程度上相信一定的績(jī)效會(huì)帶來所希望的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果；

（3）獎(jiǎng)勵(lì)—個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系，即組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人吸引力的大小。只有保證以上三種關(guān)系基本成立，期望理論才會(huì)達(dá)到良好的激勵(lì)效果。目標(biāo)設(shè)定理論：洛克于1968年提出理解目標(biāo)設(shè)置效果的理論框架，該理論認(rèn)為目標(biāo)是行為最直接的動(dòng)機(jī)，設(shè)置合適的目標(biāo)會(huì)使人產(chǎn)生想要達(dá)到該目標(biāo)的成就需要，因而具有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。

組織行為學(xué)模式的5個(gè)步驟：識(shí)別與績(jī)效有關(guān)的行為事件；測(cè)度行為發(fā)生的頻率；識(shí)別行為的權(quán)變因素；開發(fā)和實(shí)施干預(yù)策略；評(píng)估績(jī)效提高程度。

理論決策模型的6個(gè)步驟：（1）確認(rèn)問題；（2）明確決策標(biāo)準(zhǔn)；（3）給尚不確定的決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重；（4）設(shè)計(jì)可能解決問題的備選方案；（5）評(píng)估備選方案；（6）挑選最佳方案。群體的含義：為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)，兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體的組合。群體有正式群體和非正式群體之分。正式群體是指組織結(jié)構(gòu)確定、職務(wù)分配很明確的群體；非正式群體是那些既沒有正式結(jié)構(gòu)，也不是由組織確定的聯(lián)盟。凝聚力的含義：是指群體成員互相之間的吸引程度，以及群體成員在多大程度上愿意留在該群體。如何激發(fā)群體的凝聚力：縮小群體規(guī)模；鼓勵(lì)成員對(duì)群體目標(biāo)達(dá)成共識(shí)；增加成員們的相聚時(shí)間和機(jī)會(huì)；提高群體地位，增加獲取群體成員身份的難度；激勵(lì)本群體成員與其他群體展開競(jìng)爭(zhēng)，培養(yǎng)集體榮譽(yù)感；對(duì)群體進(jìn)行獎(jiǎng)酬；從時(shí)空上隔離不同群體。

群體決策中的兩個(gè)現(xiàn)象，即群體思維和群體轉(zhuǎn)移，可能潛在的影響群體客觀地評(píng)估各種方案和達(dá)成高質(zhì)量決策的能力。團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)是一種特殊類型的群體，是由具有相互補(bǔ)充技能的人們組成的群體，團(tuán)隊(duì)中的成員彼此承諾為他們共同負(fù)有責(zé)任的績(jī)效目標(biāo)而努力。團(tuán)隊(duì)與群體的差異：

（1）團(tuán)隊(duì)的含義；（2）群體的含義；

（3）團(tuán)隊(duì)與一般意義上的群體的差異主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。(1)群體的績(jī)效依賴于群體中的每一個(gè)成員，而團(tuán)隊(duì)的績(jī)效不但取決于每個(gè)成員的貢獻(xiàn)，還應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)共同的工作成果；(2)群體部位個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，個(gè)人也不必為群體承擔(dān)責(zé)任，而團(tuán)隊(duì)要對(duì)目標(biāo)做出承諾，責(zé)任由團(tuán)隊(duì)承擔(dān)；(3)群體成員技能可能相同或存在差異，而團(tuán)隊(duì)中成員的技能通常是互補(bǔ)的，他們可以分工合作，共同實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)鍵性技能：研究發(fā)現(xiàn)，高績(jī)效團(tuán)隊(duì)成員具備的三大共同的關(guān)鍵性技能，即技術(shù)技能，決策技能和人際關(guān)系技能等。自我中心角色：該角色只關(guān)心自己的需要，有時(shí)也關(guān)心團(tuán)隊(duì)的付出，它有一下若干種表現(xiàn)：(1)阻撓者，懷疑一切，頑固不化，牢騷滿腹；(2)尋求認(rèn)可者，往往夸夸其談，自吹自擂，吸引別人的注意，并且努力使自己獲取較重要的職位；(3)統(tǒng)治支配者，努力通過控制團(tuán)隊(duì)的某些成員來獲取權(quán)利，他們可能通過奉承別人或宣稱自己的優(yōu)越地位來吸引注意力，他們有可能干預(yù)別人的貢獻(xiàn)；(4)逃避者，與別人保持距離，他們態(tài)度消極，盡量不參與互動(dòng)。

溝通：某種信息從一個(gè)人、群體、組織傳遞到另一個(gè)人、群體、組織的過程。溝通的基本要素：每個(gè)溝通過程一般都包括發(fā)送者、接受者、信息及其編碼和解碼、通道、反饋、障礙、背景等7個(gè)要素。溝通的功能：在群體和組織中，溝通主要有四項(xiàng)功能。(1)控制，溝通可以通過多種方式來控制員工的行為；(2)激勵(lì)，溝通通過下面的途徑來激勵(lì)員工：明確告訴員工做什么，如何去做，沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)如何改進(jìn)；(3)情緒表達(dá)，員工可以通過群體內(nèi)的溝通來表達(dá)自己的挫敗感和滿足感；(4)信息傳遞，溝通有助于決策，可以為個(gè)體和群體提供決策所需要的信息，使決策者能夠確定并評(píng)估各種備選方案。領(lǐng)導(dǎo)：就是通過有效的指導(dǎo)和激勵(lì)使某一群體共同達(dá)到某一目標(biāo)的影響過程。三極端理論：美國(guó)管理學(xué)家懷特、李皮特等人為代表的研究者提出把領(lǐng)導(dǎo)方式分為三種。(1)權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)，所有決策都由領(lǐng)導(dǎo)做出，所有工作的進(jìn)行步驟和技術(shù)的采用都由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)號(hào)施令，工作分配和組合多由領(lǐng)導(dǎo)單獨(dú)決定，領(lǐng)導(dǎo)著較少接觸下屬，如有獎(jiǎng)懲往往對(duì)事不對(duì)人；(2)民主式領(lǐng)導(dǎo)，主要決策由組織成員集體討論決定，領(lǐng)導(dǎo)著采取鼓勵(lì)和協(xié)助的態(tài)度，分配工作時(shí)盡量照顧到組織每個(gè)成員的能力、興趣和愛好，領(lǐng)導(dǎo)著主要運(yùn)用個(gè)人權(quán)利和魅力，而很少利用職位權(quán)力；(3)放任式領(lǐng)導(dǎo)，組織成員或群體有完全的決策權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者放任自流，只負(fù)責(zé)給組織成員提供工作所需要的資料條件或咨詢，而盡量不參與，工作幾乎全部依靠組織成員個(gè)人自行負(fù)責(zé)。菲德勒模型：美國(guó)管理學(xué)家菲德勒在大量研究的基礎(chǔ)上提出有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。他認(rèn)為任何形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)方式都可能有效，其有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境是否適應(yīng)。他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的環(huán)境因素主要有三個(gè)：(1)上下級(jí)關(guān)系，指領(lǐng)導(dǎo)者受到下級(jí)愛戴、尊敬和信任以及下級(jí)愿意追隨領(lǐng)導(dǎo)著的程度，程度越高，領(lǐng)導(dǎo)著的權(quán)力和影響力就越大；(2)任務(wù)結(jié)構(gòu)，對(duì)工作任務(wù)規(guī)定的明確程度，任務(wù)明確、程序化程度高，工作質(zhì)量就比較容易控制，每個(gè)組織成員的工作職責(zé)也容易描述清楚；(3)職位權(quán)力，指領(lǐng)導(dǎo)人所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威在多大程度上能使組織成員遵從他的指揮，一個(gè)具有明確的并且相當(dāng)高的職位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者比缺乏這種權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者更容易得到他人的追隨。利克特的激勵(lì)理論：美國(guó)行為學(xué)家利克特指出，對(duì)人的激勵(lì)有4種：(1)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，即物質(zhì)回報(bào)；

(2)安全激勵(lì)，包括生理安全和心理安全；(3)自我激勵(lì)，成長(zhǎng)和自我實(shí)現(xiàn)的需要；(4)創(chuàng)造激勵(lì)，好奇心、對(duì)新經(jīng)驗(yàn)的需要和創(chuàng)新。權(quán)力：是指一個(gè)人(A)影響或控制另一個(gè)人(B)的能力。這個(gè)定義還包含以下幾點(diǎn)：(1)權(quán)力是潛在的，無需通過確認(rèn)來證明其有效性；(2)權(quán)力需要一種依賴關(guān)系，被領(lǐng)導(dǎo)者或被影響者對(duì)權(quán)力擁有者的依賴性越強(qiáng)，則該領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)際權(quán)利就越大；(3)假設(shè)被領(lǐng)導(dǎo)者或被影響者對(duì)自己的行為有一定的自主權(quán)。

權(quán)力的5個(gè)基本要素（權(quán)力的來源）：(1)強(qiáng)制性權(quán)力，建立在畏懼的基礎(chǔ)之上，如果不服從，就會(huì)付出一定的代價(jià)，處于對(duì)此后果的畏懼和擔(dān)憂，人們通常會(huì)對(duì)強(qiáng)制性權(quán)力做出服從的反應(yīng)；(2)獎(jiǎng)酬性權(quán)力，能夠給他人一定的利益和獎(jiǎng)酬，因此那些能夠給他們帶來期望中的利益的人就擁有這種具有很強(qiáng)誘惑力的獎(jiǎng)酬性權(quán)力；(3)法定性權(quán)力，在正式的組織或群體中，獲取一種或多種權(quán)力的常用途徑是獲得組織中的特定權(quán)利位置(領(lǐng)導(dǎo)職務(wù))，由此獲得的權(quán)力就是法定性權(quán)力，它代表一個(gè)人通過正式組織結(jié)構(gòu)中的合法職位所獲得的有保障的權(quán)力；(4)專家性權(quán)力，來源于專長(zhǎng)、技能、知識(shí)和特殊的經(jīng)驗(yàn)，由于這些知識(shí)和本領(lǐng)相對(duì)于社會(huì)需求來說是相當(dāng)稀缺的，因此掌握了這些知識(shí)和本領(lǐng)的人就成為人們所依賴和敬重的專家；(5)參照性權(quán)力，其基礎(chǔ)是對(duì)于擁有特定理想資源或個(gè)人特質(zhì)的人的認(rèn)同。領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力的比較：

（1）領(lǐng)導(dǎo)的含義；（2）權(quán)力的含義；（3）領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力的比較：

第一，領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力的差別首先存在于目標(biāo)的相容性和影響的范圍。領(lǐng)導(dǎo)模式需要使領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間盡可能達(dá)成一致的目標(biāo)，而權(quán)力模式則不要求構(gòu)成權(quán)力影響關(guān)系的雙方具有共同的目標(biāo)，而只要求存在著依賴關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)模式希望擴(kuò)大影響范圍，即便不是一呼百諾，而權(quán)力模式則強(qiáng)調(diào)服從的有效性，要求服從和貫徹自己的意圖。

第二，領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力的差別還表現(xiàn)在二者研究重點(diǎn)的不同。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究在大多數(shù)情況下強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)方式，尋求對(duì)以下問題的答案：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)提供怎樣程度的支持？被領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在何種范圍參與決策？而關(guān)于權(quán)力的研究集中關(guān)注贏得服從的權(quán)術(shù)方面。權(quán)力的實(shí)施不局限于個(gè)人的范疇，因?yàn)槿后w和個(gè)人同樣可以使用權(quán)力來控制其它個(gè)體或群體。沖突：沖突是人類社會(huì)和組織中不可避免的現(xiàn)象，是指兩種或兩種以上利益主體之間關(guān)系的一種緊張狀態(tài)。

關(guān)于沖突的概念主要有三種：傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為沖突是有害的，因而一定要避免。人際關(guān)系觀點(diǎn)認(rèn)為沖突是與生俱來的，不可能被徹底消除，有時(shí)還會(huì)對(duì)群體的工作績(jī)效有益。相互作用觀點(diǎn)則鼓勵(lì)沖突，因?yàn)樵撚^點(diǎn)認(rèn)為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易對(duì)變革和創(chuàng)新的需要表現(xiàn)出平靜、冷漠和無反應(yīng)。沖突的過程：潛在的對(duì)立或不一致；認(rèn)知與個(gè)性化；行為意向；行為；結(jié)果。談判：談判是存在利益關(guān)系或沖突的雙方為了增進(jìn)各自的益或者減少損失而進(jìn)行的一種對(duì)話機(jī)制。REPA方法：(Relate)建立關(guān)系，這是關(guān)鍵的第一步，因?yàn)樗峁┝耸闺p方能舒適的分享信息的環(huán)境；(Explore)探索雙方興趣和一致的可能性，暫時(shí)忘記或抑制自己的立場(chǎng)并探討對(duì)方的意圖和理由，對(duì)于達(dá)成互利以及令雙方都滿意的談判結(jié)局是十分必要的，直到你知道對(duì)方要什么和為什么想要的時(shí)候，你才可能探索達(dá)成一致的可能性；(Propose)提出可行性方案并且準(zhǔn)確表述和完善你的提議，好的提議是談判順利結(jié)束的關(guān)鍵，可以從已有的協(xié)議或合同吸取有益之處，并加以改進(jìn)提高，還應(yīng)適當(dāng)增加一些新的內(nèi)容，以符合現(xiàn)實(shí)需求，另外表達(dá)準(zhǔn)確、精煉和不容懷疑是贏得贊同的先決條件；(Agree)達(dá)成協(xié)議，達(dá)成這一結(jié)果經(jīng)常會(huì)包括精明的算計(jì)、激烈的討價(jià)還價(jià)、妥協(xié)、在多種選擇中苦苦思索、以及用某一條款換取另一項(xiàng)條款等。組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)組成要素或各個(gè)部分之間所確立的關(guān)系形式，它是組織根據(jù)其目標(biāo)和規(guī)模而采用的各種組織管理形式的統(tǒng)稱。組織文化：組織文化是組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，與其他組織相區(qū)別。對(duì)此定義已經(jīng)達(dá)成共識(shí)，這種共同價(jià)值體系實(shí)際上是組織所強(qiáng)調(diào)的一系列關(guān)鍵特征。

第二篇：組織行為學(xué)期末重點(diǎn)

組織行為學(xué)期末考試重點(diǎn)

題型：

一、選擇題(10題，4分/題)（人格、溝通、沖突）

二、名詞解釋(2題，5分/題)(一句）

三、簡(jiǎn)答(3題，10分/題)（要有針對(duì)性）

四、論述（1題，20分）（先定義再論述）

知識(shí)點(diǎn)：

組織行為學(xué)：探討個(gè)體、群體以及結(jié)構(gòu)對(duì)組織內(nèi)部行為的影響，目的是應(yīng)用這些只是改變組織績(jī)效。

1.（1）態(tài)度：是關(guān)于物體、人物和事件的評(píng)價(jià)性陳述，這種陳述可以是贊同的也可以是反對(duì)的，它反映了某一個(gè)人對(duì)某一對(duì)象的內(nèi)心感受。

（2）態(tài)度的組成部分：認(rèn)知、情感和行為。認(rèn)知=評(píng)估，情感=感覺，行為=行動(dòng)（3）態(tài)度的類型：工作滿意度、工作參與和組織承諾。

?工作滿意度：它描述了人們對(duì)工作特點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估而產(chǎn)生的對(duì)工作的積極地態(tài)度。?工作參與：用于測(cè)量一個(gè)人從心理上對(duì)其工作的認(rèn)同程度以及認(rèn)為他的工作績(jī)效水平對(duì)自我價(jià)值的重要程度。

?組織承諾：界定了員工對(duì)特定組織及目標(biāo)的認(rèn)同，并希望保持組織成員的身份。組織承諾包括了三個(gè)獨(dú)立的維度：情感承諾、持續(xù)承諾、規(guī)范承諾。2.退出-建議-忠誠(chéng)-怠工理論框架：

（1）退出：直接離開組織。包括尋找新的工作崗位或者離職。

（2）建議：采取主動(dòng)的、建設(shè)性的努力來改善工作條件。包括提出改進(jìn)建議，主動(dòng)與上司以及其他類型的團(tuán)體一起討論所面臨的問題。

（3）忠誠(chéng)：被動(dòng)但樂觀地等待環(huán)境有所改善。包括面對(duì)外部批評(píng)時(shí)站出來為組織說話，以及相信組織與管理層會(huì)做出正確的事。

（4）怠工：被動(dòng)地聽任事態(tài)越來越糟。包括長(zhǎng)期缺勤或遲到、降低努力程度和增加失誤率。3.情感、情緒和心境的區(qū)別

（1）情感：是一種統(tǒng)稱，包括人們體驗(yàn)到的所有感情。這個(gè)總括概念中包含了情緒和心境兩個(gè)成分。

（2）情緒是一種強(qiáng)烈的感情，它直接指向某個(gè)人或者某個(gè)物。（3）心境則是一種比情緒更弱并且經(jīng)常缺乏背景刺激的情感。

4.（1）情緒勞動(dòng)是指，員工在人際交往過程中表現(xiàn)出令組織滿意的情緒。

（2）情感事件理論：證明員工會(huì)對(duì)工作中發(fā)生的事情產(chǎn)生情緒反應(yīng)，這些反應(yīng)又影響到他們的工作績(jī)效和滿意度。

（3）情緒智力：是一種個(gè)人能力，它使得個(gè)人具有自我意識(shí)、可以覺察他人的情緒和可以管理情緒線索信息。

5.情緒和心境在組織行為學(xué)中的應(yīng)用：

(1）選拔。在雇傭員工時(shí)，尤其是對(duì)于那些需要高度社會(huì)互動(dòng)的工作，雇主應(yīng)該把情緒智力考慮在內(nèi)。

(2)決策。積極情緒有助于決策，心境好或情緒積極的人更有可能使用啟發(fā)式方法或經(jīng)驗(yàn)規(guī)則，來幫助他們迅速做好決策。

(3)創(chuàng)造性。心境好的人比心境糟的人更具有創(chuàng)造性。

(4)動(dòng)機(jī)。愉快的心境使人們更具創(chuàng)造性，這又會(huì)帶來觀察他們工作的人的積極反饋。(5)領(lǐng)導(dǎo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)依賴情緒吸引來幫助他們傳遞信息。(6)談判。談判是一個(gè)情緒過程。

(7)客戶服務(wù)。員工的情緒狀態(tài)會(huì)影響他們的客戶服務(wù)，客戶服務(wù)又會(huì)影響相同業(yè)務(wù)的水平和顧客滿意度。(8)工作態(tài)度。

(9)工作場(chǎng)所中的偏常行為。情緒消極的人，更有可能在工作中出現(xiàn)偏常行為。

(10)工作中的安全和傷害。通過保證工人處于糟糕的心境時(shí)不進(jìn)行具有潛在危險(xiǎn)的活動(dòng)，雇主可以提高健康和安全水平。

6.知覺：是指?jìng)€(gè)體為了給自己所處的環(huán)境賦予意義而組織和解釋他們感覺印象的過程。影響知覺的因素：知覺者、知覺目標(biāo)或知覺對(duì)象、知覺情境。

7.歸因理論：我們對(duì)個(gè)體的不同判判斷取決于我們把特定的行為歸因于何種意義的解釋。當(dāng)我們觀察某一個(gè)人的行為時(shí)，總是試圖判斷它是有內(nèi)因還是外因引起的。這種判斷很大程度上取決于3個(gè)因素：區(qū)別性（高外因低內(nèi)因）、一致性（高外因低內(nèi)因）、一貫性（高內(nèi)因低外因）。

8.暈輪效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)和刻板印象

暈輪效應(yīng)：當(dāng)我們以個(gè)體的某一特征（如智力、社會(huì)活動(dòng)、外貌）為基礎(chǔ)，從而形成對(duì)一個(gè)人的總體印象時(shí)，我們就受到暈輪效應(yīng)。即：我們的整體觀點(diǎn)影響著我們的某一特定觀點(diǎn)。對(duì)比效應(yīng)：同一刺激因背景不同而產(chǎn)生的感覺差異的現(xiàn)象。

刻板印象：當(dāng)基于對(duì)某人所在團(tuán)體的知覺判斷某人時(shí)，我們使用的捷徑稱為刻板印象。9.理性決策模型的6個(gè)步驟：(1)界定問題所在（2）界定決策標(biāo)準(zhǔn)。（3）給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重（4）開發(fā)備選方案（5）評(píng)估備選方案（6）選擇最佳方案

10.常見的偏見和錯(cuò)誤：過度自信的偏見、描定偏見、驗(yàn)證偏見、易獲性偏見、承諾升級(jí)；隨機(jī)錯(cuò)誤、風(fēng)險(xiǎn)厭惡、后視偏見。11.影響決策的因素：

（1）個(gè)體差異：人格、性別、智力。

（2）組織限制：績(jī)效評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)體系、正式規(guī)則、系統(tǒng)強(qiáng)加的時(shí)間限制和傳統(tǒng)慣例。

12.動(dòng)機(jī)：定義為一種過程，它體現(xiàn)了個(gè)體為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力的強(qiáng)度、方向和持續(xù)性。（1）早期的動(dòng)機(jī)理論：

?需求層次理論：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。

?X理論和Y理論：根據(jù)X理論，管理者認(rèn)為員工生來不喜歡工作，因此必須指導(dǎo)甚至強(qiáng)迫他們工作；相反，根據(jù)Y理論，管理者假設(shè)員工視工作如同休息、娛樂那樣自然，因此通常人們能學(xué)會(huì)承擔(dān)責(zé)任，甚至?xí)鲃?dòng)尋求責(zé)任。

?簡(jiǎn)述雙因素理論：也稱為激勵(lì)-保健理論。由赫茨伯格提出的，他認(rèn)為，個(gè)人與其工作的關(guān)系是一種基本的關(guān)系，而個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上決定著工作成功與否。根據(jù)赫茨伯格的觀點(diǎn)，導(dǎo)致工作滿意的因素與不滿意的因素是相互獨(dú)立的，而且是截然不同的。激勵(lì)因素：晉升機(jī)會(huì)、個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、認(rèn)可、職責(zé)和成就等于工作的直接結(jié)果有關(guān)系的因素。這些因素對(duì)員工有內(nèi)在的獎(jiǎng)賞性。

保健因素：管理質(zhì)量、薪酬水平、公司政策、工作環(huán)境、與他人的工作關(guān)系和工作穩(wěn)定性。雙因素理論的缺陷：

?人們?nèi)菀装殉删蜌w功于自己，而把失敗歸因于外部環(huán)境因素。

?沒有對(duì)滿意度進(jìn)行整體測(cè)量。一個(gè)人可能討厭工作中的某個(gè)部分，但仍認(rèn)為這項(xiàng)工作總體上是可以接受的。

（2）當(dāng)代的動(dòng)機(jī)理論：自我決定理論、目標(biāo)設(shè)置理論、自我效能理論、強(qiáng)化理論、公平理論/組織公平簡(jiǎn)述公平理論：

（1）員工把自己的投入-產(chǎn)出與相關(guān)人員的投入-產(chǎn)出進(jìn)行比較。如果我們覺得自己的比率與比較對(duì)象的比率相同，則為公平狀態(tài)；我們會(huì)認(rèn)為自己所處的環(huán)境是公平的。當(dāng)我們覺得這種比率不同時(shí)，就會(huì)承受公平張力。如果我們覺得自己的薪酬過低，那么這種張力就會(huì)產(chǎn)生憤怒；如果我們覺得自己的報(bào)酬過高，這種張力就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)疚。

（2）員工對(duì)于參照對(duì)象的選擇增加了公平理論的復(fù)雜性。員工可以選擇四種參照比較：

自我—內(nèi)部。員工在本組織內(nèi)的某個(gè)不同職位上經(jīng)歷。

自我—外部。員工在本組織外的職位或情境中的經(jīng)歷。

他人—內(nèi)部。員工所在組織內(nèi)的其他個(gè)體或群體。

他人—外部。員工在組織之外的其他個(gè)體或群里。

（3）基于公平理論，當(dāng)員工感到不過平時(shí)，他們會(huì)采取以下六種選擇中的一種：

改變自己的投入、改變自己的產(chǎn)出、歪曲對(duì)自我的認(rèn)知、歪曲對(duì)他人的認(rèn)知、選擇其他參找對(duì)象、離開該領(lǐng)域。

近年的研究已經(jīng)擴(kuò)展了公平或者公正的含義，長(zhǎng)期以來，公平理論聚焦于分配公平，現(xiàn)在越來越多地從組織公平來看待公平。

組織公平：對(duì)工作場(chǎng)所公平的整體感知。分為分配公平（對(duì)結(jié)果公平的感知）、程序公平（對(duì)結(jié)果的判定過程的公平性的感知）、互動(dòng)公平（個(gè)體對(duì)尊嚴(yán)以及尊敬的感知程度）。13.工作特征模型的五個(gè)核心維度：技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性、反饋。

14.群體：指的是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而組合到一起并形成互動(dòng)和相互依賴關(guān)系的兩個(gè)或更多個(gè)體。

群體發(fā)展五階段模型：

（1）形成階段：以群體在目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方面存在大量不確定性為特點(diǎn)。當(dāng)群體成員開始把自己視為群體的一分子來思考問題時(shí)，這一階段就算結(jié)束了。

（2）震蕩階段：是一個(gè)突顯內(nèi)部沖突的階段。此時(shí)雖然群體接受了群體的存在，但卻抵制群體對(duì)個(gè)體所施加的約束。這一階段結(jié)束時(shí)，群體內(nèi)部出現(xiàn)了比較明朗的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)，群體在發(fā)展方向上業(yè)達(dá)成了共識(shí)。

（3）規(guī)范階段：群體進(jìn)一步發(fā)展密切的群內(nèi)關(guān)系，同時(shí)也表現(xiàn)出內(nèi)聚力。（4）執(zhí)行階段：此時(shí)群體的結(jié)構(gòu)充分發(fā)揮作用，并得到廣泛認(rèn)可。（5）解體階段：即群體為解散做準(zhǔn)備。15.簡(jiǎn)述工作群體與工作團(tuán)隊(duì)的區(qū)別

（1）從目標(biāo)上看，工作群體是共享信息，工作團(tuán)隊(duì)則是集體績(jī)效。（2）從協(xié)同效應(yīng)上看，工作群體是中性的，工作團(tuán)隊(duì)則是積極的。

（3）從責(zé)任上看，工作群體是個(gè)體責(zé)任，工作團(tuán)隊(duì)則是個(gè)體責(zé)任與共同責(zé)任。（4）從技能上看，工作群體是隨和的和不同的，而工作團(tuán)隊(duì)是相互補(bǔ)充的。

在工作群體中，成員進(jìn)行互動(dòng)主要是為了共享信息和制定決策，并幫助每個(gè)成員更好的完成自己的職責(zé)。工作群體并不一定需要完成要求成員共同努力的集體任務(wù)，他們也不一定有機(jī)會(huì)這樣做。因此工作群體的的績(jī)效水平主要是每個(gè)群體成員的個(gè)人貢獻(xiàn)之和。在工作群體中了，不存在一種協(xié)同的作用能夠是群體的總績(jī)效大于個(gè)人績(jī)效之和。與此相反，工作團(tuán)隊(duì)通過成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用。團(tuán)隊(duì)成員的努力會(huì)使團(tuán)隊(duì)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人績(jī)效之和。組織行為學(xué)復(fù)習(xí)資料(僅供參考)選擇題10*4=40 名詞解釋 2*5=10 簡(jiǎn)答3*10=30 論述1*20=20 選擇題（最好結(jié)合書和課件看）

1、滿意和不滿意的員工對(duì)工作場(chǎng)所影響：四個(gè)反應(yīng)：退出，建議，忠誠(chéng)，怠工

退出(直接離開組織)、建議（采取主動(dòng)的、建設(shè)性的努力來改善工作條件）、忠誠(chéng)（被動(dòng)但樂觀地等待環(huán)境有所改善）、怠工（被動(dòng)地聽任事態(tài)越來越糟）

2、情緒勞動(dòng)是指，員工在工作的人際交往過程中表現(xiàn)出令組織滿意的情緒。

3、公平理論是由斯達(dá)西.亞當(dāng)斯提出的。

4、法約爾提出五種職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，今天簡(jiǎn)化為四種管理職能包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。

5、管理者的技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能。

6、人格是個(gè)體對(duì)他人的反應(yīng)方式和交往方式的總和，它常常通過個(gè)體表現(xiàn)出來的、可以測(cè)量的人格特質(zhì)進(jìn)行描述。

7、五維度人格模型：外傾性、隨和性、責(zé)任心、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗(yàn)的開放性 8下面哪項(xiàng)不是與組織有關(guān)的典型的人格特征? C

A控制點(diǎn)、B自我監(jiān)控、C自我提高、D自尊、E馬基雅維里主義

9、人格—工作適應(yīng)性理論(霍蘭德)人格類型：現(xiàn)實(shí)型、研究型、社會(huì)型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型、藝術(shù)型

10、歸因理論的判斷取決于三個(gè)要素：區(qū)別性、一致性、一貫性

11、動(dòng)機(jī)：體現(xiàn)了個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力強(qiáng)度、方向和堅(jiān)持性。

強(qiáng)度：個(gè)體試圖付出多大的努力 方向：指向有利于組織的目標(biāo)

堅(jiān)持性：個(gè)體的努力可能維持多長(zhǎng)時(shí)間

12、麥克萊蘭的需要理論：成就需要、權(quán)力需要、歸屬需要

13、當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論（激勵(lì)理論）：自我決定理論和認(rèn)知評(píng)價(jià)理論、目標(biāo)設(shè)置理論、自我效能理論、強(qiáng)化理論、公平理論、期望理論。具體看書p193。課件第7章。

14、群體發(fā)展的五階段模型：形成、震蕩、規(guī)范、執(zhí)行、解體階段。

15、群體結(jié)構(gòu)（屬性）：角色、規(guī)范、地位、規(guī)模、內(nèi)聚力。

16、霍桑實(shí)驗(yàn)：具體內(nèi)容看書p242-243。

17、溝通，語(yǔ)言溝通與非語(yǔ)言溝通，具體看書第11章。主要是P292-295。

18、沖突的類型：任務(wù)沖突、關(guān)系沖突、程序沖突。

19、沖突的過程：潛在的對(duì)立或失調(diào)、認(rèn)知和人格化、行為意向、行為、結(jié)果。

名詞解釋

1、工作滿意度：當(dāng)人們談及員工態(tài)度時(shí)，他們通常指的是工作滿意度，它描述了人們對(duì)工作特點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估而產(chǎn)生的對(duì)工作的積極的態(tài)度。

2、歸因理論：歸因理論是對(duì)某種行為結(jié)果找出原因的一種理論。當(dāng)我們觀察某一個(gè)體行為時(shí)，總是試圖判斷它是由內(nèi)部原因還是外部原因引起的。

3、暈輪效應(yīng)：當(dāng)我們以個(gè)體的某一種特征為基礎(chǔ)，從而形成對(duì)一個(gè)人的總體印象。時(shí)，我們就受到暈輪效應(yīng)的影響。

4、刻板印象：當(dāng)基于對(duì)某人所在團(tuán)體的知覺判斷某人時(shí)，我們使用的捷徑稱為刻板印象。

簡(jiǎn)答

1、簡(jiǎn)述X理論和Y理論

道格拉斯.麥格雷戈提出了兩種截然不同的人性假設(shè)：一種基本上是消極的，稱為X理論；另一種基本上是積極的，稱為Y理論。根據(jù)X理論，管理者認(rèn)為員工生來不喜歡工作，因此必須知道甚至強(qiáng)迫他們工作。相反，根據(jù)Y理論，管理者假設(shè)員工視工作如同休息、娛樂那樣自然，因此通常人們能夠?qū)W會(huì)承擔(dān)責(zé)任，甚至?xí)鲃?dòng)尋求責(zé)任。

2、簡(jiǎn)述公平理論

公平理論：指員工把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入—產(chǎn)出進(jìn)行比較，然后采取行動(dòng)糾正這種不公平。公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。在組織中，員工會(huì)把自己的投入（如努力、經(jīng)歷、教育背景、能力）和產(chǎn)出（如薪水、晉升、認(rèn)可）與相關(guān)人員的投入—產(chǎn)出進(jìn)行比較。如果我們覺得自己的比率與比較對(duì)象的比率相同，則為公平狀態(tài)；我們會(huì)認(rèn)為自己所處的環(huán)境是公平的。當(dāng)我們覺得這種比率不同時(shí)，就會(huì)承受公平張力。如果我們覺得自己的報(bào)酬過低，那么這種張力會(huì)產(chǎn)生憤怒；如果我們感到自己的報(bào)酬過高，那么這種張力會(huì)產(chǎn)生內(nèi)疚。斯達(dá)西.亞當(dāng)斯認(rèn)為，這種負(fù)面的張力狀態(tài)會(huì)激發(fā)人們采取行動(dòng)來糾正這種不公平的動(dòng)機(jī)。

3、簡(jiǎn)述雙因素理論p176

雙因素理論，也稱為激勵(lì)-保健理論。保健因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，其內(nèi)容包括公司的政策與管理、督導(dǎo)、工資、同事關(guān)系、工作環(huán)境等方面。激勵(lì)因素是指適合個(gè)人心理成長(zhǎng)的因素，內(nèi)容包括成就、贊賞、工作本身、責(zé)任感、上進(jìn)心等。

研究表明，不是所有的需要得到滿足都能激勵(lì)起人們的積極性，只有那些被稱為激勵(lì)因素的需要得到滿足時(shí)，才能調(diào)動(dòng)積極性。缺乏保健因素時(shí)，將帶來強(qiáng)烈的不滿，但保健因素得到滿足時(shí)，并不能帶來強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。

4、簡(jiǎn)述團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別

群體是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而組合到一起并形成互動(dòng)和相互依賴關(guān)系的兩個(gè)或更多個(gè)體。團(tuán)隊(duì)是由少數(shù)為達(dá)到共同目標(biāo)具有互補(bǔ)技能和整套工作指標(biāo)及方法并共同承擔(dān)責(zé)任的人組成的人群集合。

（在工作群體中，成員進(jìn)行互動(dòng)主要是為了共享信息和制定決策，并幫助每個(gè)成員更好地完成自己的職責(zé)。工作群體并不一定需要完成要求成員共同努力的集體任務(wù)，他們也不一定有機(jī)會(huì)這樣做，因此，工作群體的績(jī)效水平主要是每個(gè)群體成員的個(gè)人貢獻(xiàn)之和。與此相反，工作團(tuán)隊(duì)通過成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用。團(tuán)隊(duì)成員的努力會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績(jī)效遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體績(jī)效之和。）以上是文字解釋，或者畫圖解釋。從圖1中可以看出工作群體與工作團(tuán)隊(duì)的區(qū)別。

第三篇：組織行為學(xué)期末論文

學(xué)院：管 理 學(xué) 院 專業(yè)：工業(yè)工程 101 學(xué)號(hào)：XXX 姓名：XXX

簡(jiǎn)述組織文化在企業(yè)中的重要性

一、組織和組織文化的涵義

組織：從廣義上說，組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來的系統(tǒng)。從狹義上說，組織就是指人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體，如黨團(tuán)組織、工會(huì)組織、企業(yè)、軍事組織等等。狹義的組織專門指人群而言，運(yùn)用于社會(huì)管理之中。在現(xiàn)代社會(huì)生活中．組織是人們按照一定的目的、任務(wù)和形式編制起來的社會(huì)集團(tuán)，組織不僅是社會(huì)的細(xì)胞、社會(huì)的基本單元，而且可以說是社會(huì)的基礎(chǔ)。

組織文化：企業(yè)文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。組織文化在企業(yè)中起著十分重要的作用，因?yàn)樗碇粋€(gè)企業(yè)的精神面貌。

在現(xiàn)行的企業(yè)中，諸多的較好的企業(yè)都有著自己鮮明的企業(yè)文化。

二、組織文化的重要作用

（一）、組織文化的激勵(lì)功能

組織文化的激勵(lì)作用是指組織文化本身所具有的通過各組成要素來激發(fā)員工動(dòng)機(jī)與潛在的作用，它屬于精神激勵(lì)的范疇。具體來說，組織文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動(dòng)員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。組織文化能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵(lì)作用，其原因主要是：首先，優(yōu)良的組織文化能夠?yàn)閱T工提供一個(gè)好的組織環(huán)境。如果一個(gè)組織擁有良好的組織文化，那么它內(nèi)部人際環(huán)境就比較和諧。員工能夠以良好的心態(tài)進(jìn)行工作，各種糾紛比較少，工作績(jī)效自然提高。其次。優(yōu)良的組織文化能夠滿足員工的精神需求，起到精神激勵(lì)的作用。美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格認(rèn)為，只有從人的組織行為學(xué)期末論文

內(nèi)部進(jìn)行激勵(lì)才能真正調(diào)動(dòng)人的積極性，恰當(dāng)?shù)木窦?lì)比許多物質(zhì)激勵(lì)更有效、更持久。組織文化能夠綜合發(fā)揮目標(biāo)激勵(lì)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)等多種激勵(lì)手段的作用，從而有效激發(fā)出企業(yè)內(nèi)部各部門和所有員工的積極性。

（二）、組織文化的凝聚功能

組織文化是一種“軟性”的協(xié)調(diào)力和粘合劑，形成巨大的向心力和凝聚力。組織文化以大量微妙的方式來溝通組織內(nèi)部人們的思想，使組織成員在統(tǒng)一的思想和價(jià)值觀指導(dǎo)下，產(chǎn)生對(duì)作為組織成員的“身份感”和“使命感”，產(chǎn)生對(duì)組織目標(biāo)、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)觀念等的“認(rèn)同感”。同時(shí)在組織氛圍的作用下，使組織成員通過自身的感受，產(chǎn)生對(duì)于本職工作的“自豪感”和對(duì)組織的“歸屬感”，使組織成員樂于參與組織的事務(wù)，發(fā)揮各自的潛能，為組織目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。因此，出色的組織文化所營(yíng)造的人文環(huán)境，對(duì)員工的吸引力，是其他吸引物無法比擬的，它打動(dòng)的是員工的心。正所謂“留人先留心”，建立一支長(zhǎng)期穩(wěn)定的、有戰(zhàn)斗力、凝聚力的團(tuán)隊(duì)，必須依靠組織文化戰(zhàn)略來支撐。

（三）、組織文化的導(dǎo)向功能

組織文化作為員工的共同價(jià)值觀念一旦形成，就產(chǎn)生一種思維定勢(shì)，必然對(duì)員工具有強(qiáng)烈的感召力，這種感召力將員工逐步引導(dǎo)到組織的目標(biāo)上來。企業(yè)提倡什么，抵制什么，員工的注意力也就轉(zhuǎn)向什么。這種功能往往在組織文化形成的初期就已經(jīng)存在，并將長(zhǎng)期地引導(dǎo)員工始終不渝地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。

當(dāng)組織文化在整個(gè)組織內(nèi)部成為一種強(qiáng)勢(shì)文化以后，其對(duì)于員工的影響力也就越大，組織文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配機(jī)制的公平性等，均能反映一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀，其員工的行為也就越發(fā)自然。例如聞名世界的日本松下公司，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中比較注意組織文化的導(dǎo)向作用，使得員工自覺地將組織文化作為企業(yè)前進(jìn)的方向，引導(dǎo)企業(yè)不斷地向著某一方向發(fā)展。

（四）、組織文化的規(guī)范功能

在一個(gè)特定的組織文化氛圍中，組織文化可以起到有效的規(guī)范作用。組織文化的規(guī)范功能主要體現(xiàn)在如下三個(gè)方面：（1）組織文化能夠規(guī)范、統(tǒng)一組織的外部形象；（2）組織文化能夠規(guī)范公司的組織制度，讓員工行為規(guī)范化；（3）可以讓組織的全體員工產(chǎn)生一致的精神信仰，把個(gè)人和組織的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行有效的結(jié)合。組織文化的規(guī)范功能是通過員工自身感受而產(chǎn)生的認(rèn)同心理過程而實(shí)現(xiàn)的，它不同于外部的強(qiáng)制機(jī)制，組織文化通過員工的內(nèi)省，產(chǎn)生一種自律意識(shí)，從而自我遵守組織管理的各種規(guī)定，例如廠規(guī)、廠紀(jì)等。自律意識(shí)比強(qiáng)制機(jī)制有優(yōu)勢(shì)的地方在于員工是心甘情愿地接受無形的、非正式的和不成文的行為準(zhǔn)則，自覺地接受組織文化的規(guī)范和約束，并按照價(jià)值觀念的指導(dǎo)進(jìn)行自我管理和控制。

（五）、組織文化的協(xié)調(diào)功能

組織文化的協(xié)調(diào)功能就是指，組織文化可以強(qiáng)化成員之間的合作，信任和團(tuán)結(jié)，培養(yǎng)親近感、信任感和歸屬感，從而促進(jìn)組織內(nèi)部各個(gè)部門、個(gè)體與個(gè)體之間、個(gè)體與群體之間、群體與組織之間、員工與組織之間的有機(jī)配合。

組織行為學(xué)期末論文

三、組織文化的形成

曾有這樣一個(gè)案例：美國(guó)人曾經(jīng)做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)：將五只猴子關(guān)在一個(gè)鐵籠之中，鐵籠外面懸掛一串香蕉，如果猴子想吃香蕉，伸手來取，籠子外面的人就用很殘酷、不人道的方法對(duì)付猴子，如用棍子打，開水澆，總之，只要有一個(gè)猴子動(dòng)香蕉，籠子中所有的猴子們都會(huì)受到極大的折磨。久而久之，無論掛在籠子外面的香蕉多么誘猴，關(guān)在籠子中的猴子都不會(huì)食指大動(dòng)了。實(shí)驗(yàn)進(jìn)行到此時(shí)，就開始實(shí)驗(yàn)的第二步：用一只新猴子，就是沒有經(jīng)過折磨的猴子，置換出一個(gè)原來關(guān)在籠子中飽受折磨的猴子，新猴子進(jìn)籠后，以為掛在外面的香蕉是美味的食品，動(dòng)手來拿香蕉，這時(shí)不用籠子外面的人動(dòng)手，里面四個(gè)曾經(jīng)因想吃香蕉而飽受折磨的老猴子就開始揍這個(gè)不懂事的新猴子，因?yàn)槿绻潞镒尤ツ孟憬?，他們也?huì)受到牽連挨打。第三步，再用一個(gè)新猴子換出一個(gè)老猴子，這時(shí)，不僅老猴子們要揍想拿香蕉的新猴子，連第一個(gè)換進(jìn)來的新猴子都要揍剛進(jìn)來的新猴子。第四步、第五步，只到五個(gè)老猴子全部換完，還是以上的情形，只要新到的猴子想拿籠子外面的香蕉，原來留在籠中的猴子就會(huì)揍它。從此之后，再有新的猴子進(jìn)來，不是第一批的猴子還是堅(jiān)持原來的政策，教育新猴子不要吃香蕉。從此，鐵籠中的猴子們就形成了不得吃香蕉的文化。

人類組織的文化形成與此相似。組織的創(chuàng)立者制定組織發(fā)展理念、行為準(zhǔn)則后，不斷向組織成員灌輸、強(qiáng)化這些理念和行為準(zhǔn)則，使之成為組織的特質(zhì)，這種特質(zhì)就是這個(gè)組織的文化，就像鐵籠中的猴子們不得吃香蕉一樣。

如果重復(fù)以上的實(shí)驗(yàn)，在鐵籠中放入一只比其他所有猴子都強(qiáng)壯有力的大猩猩而不是一只普通的猴子，且外面的人不干預(yù)鐵籠中的內(nèi)政。這時(shí)，大猩猩想吃香蕉，去拿掛在籠子外面的香蕉，原來的四只猴子因要遵守鐵籠中猴子不得吃香蕉的文化想揍大猩猩，阻止大猩猩拿香蕉，結(jié)果將會(huì)被大猩猩全部打爬下，大猩猩會(huì)拿到香蕉且吃的津津有味。再換入一只新猴子，新猴子不知道鐵籠中的文化，去拿籠子外面的香蕉，剩余的三個(gè)老猴心里很矛盾，阻止新猴子拿香蕉吧，怕大猩猩揍他們，不阻止吧，違背鐵籠中原來不得吃香蕉的文化，但這時(shí)現(xiàn)實(shí)的利益擺在面前，如果不阻止新猴子，一是能避免被大猩猩揍，二是還能得到實(shí)惠，嘗一嘗香蕉的滋味，還是老實(shí)點(diǎn)吧！從此，鐵籠中的猴子們又可以吃美味的香蕉了！鐵籠中的文化被再造了！

改變一個(gè)組織的文化，或者是再造一個(gè)組織的文化，必須有強(qiáng)大的內(nèi)外在動(dòng)力，就像在猴群中引入大猩猩一樣。

人類的組織，不論是一個(gè)企業(yè)，還是一個(gè)政府或者朝代，其文化的形成、被破壞及再形成都與創(chuàng)建者及強(qiáng)大的內(nèi)外力量密切相關(guān)。

四、如何讓組織人員去接受組織文化

在中國(guó)，為什么有著合伙人組織架構(gòu)的企業(yè)發(fā)展的并不是太好，原因與這些企業(yè)的員工大部分不坐班有關(guān)系，如果一個(gè)企業(yè)的員工不能在這個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期辦公和一群?jiǎn)T工不能在同一個(gè)環(huán)境中長(zhǎng)期辦公，就不可能形成共同的文化共性。即使這個(gè)企業(yè)有很深的文化底蘊(yùn)，有很完整的文化體系，那它的文化力是最弱的，因?yàn)椴蛔嗟膯T工只是知道企業(yè)文化而不是悟到

組織行為學(xué)期末論文

企業(yè)文化，不在這個(gè)企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間的辦公和員工相處，就感悟不到企業(yè)的習(xí)慣性行為和呼吸到彌漫在企業(yè)各個(gè)角落的企業(yè)文化氛圍，也就無法認(rèn)同和融入這個(gè)企業(yè)，永遠(yuǎn)像外人一樣達(dá)不到與這個(gè)企業(yè)的默契。所以一個(gè)企業(yè)要有強(qiáng)大的生命力，招聘兼職員工和采取不坐班的上班形式是不行的。

在企業(yè)中，通常企業(yè)家最喜歡那些不用言傳只要意會(huì)就能領(lǐng)匯自己意圖的員工，而且這類員工的辦事風(fēng)格完全與這個(gè)企業(yè)家的風(fēng)格相同。這類基本上是在這個(gè)企業(yè)多年，深深理解這個(gè)企業(yè)及這個(gè)企業(yè)的企業(yè)主的思維和行為風(fēng)格和深知這個(gè)企業(yè)的文化的老員工。你讓他們總結(jié)公司的文化時(shí)，他不一定很完整的把企業(yè)文化手冊(cè)的文化理念背出來，但能說出這個(gè)企業(yè)與其他企業(yè)及這個(gè)企業(yè)老板與其他企業(yè)老板的差異性。比如這個(gè)企業(yè)和企業(yè)主比較務(wù)實(shí)，那對(duì)務(wù)虛的及只注重表面現(xiàn)象的員工來說就沒有多少市場(chǎng)，久而久之，員工就會(huì)形成靠務(wù)實(shí)和苦干及結(jié)果說話。這種辦事習(xí)慣和氛圍只有長(zhǎng)時(shí)間的觀察和感悟才能理解。因?yàn)樵诟墒碌倪^程中，也許務(wù)實(shí)的不會(huì)被很快認(rèn)可，務(wù)虛的往往說的比務(wù)實(shí)的好，可能造成干事的暫時(shí)不被理解，反而務(wù)虛的得到表?yè)P(yáng)，但是如果這個(gè)企業(yè)和這個(gè)企業(yè)主很務(wù)實(shí)，那到最后還是務(wù)實(shí)和苦干的員工得到認(rèn)可。務(wù)虛和會(huì)表現(xiàn)的員工卻被辭掉，目睹了一個(gè)一個(gè)這樣的故事的老員工就會(huì)不自覺的改變自己的辦事風(fēng)格，沒有任何僥幸的偷懶想法，這就是把公司文化悟到了，而只知道公司文化而沒悟到的新員工和沒有悟性的員工，因?yàn)闆]有把握企業(yè)文化的真諦而犯務(wù)虛的毛病，結(jié)果在公司獲不得認(rèn)可。

習(xí)慣和氛圍是企業(yè)文化最重要的載體，如果長(zhǎng)時(shí)間的沒有把優(yōu)秀的習(xí)慣植入組織內(nèi)，即使找?guī)讉€(gè)專家總結(jié)出非常優(yōu)秀的企業(yè)文化體系，那只能是寫在書上，掛在墻上的教條而已，對(duì)組織的影響力很有限，企業(yè)文化猶如空氣一樣，是不會(huì)讓人看見的，但會(huì)無時(shí)無刻的環(huán)繞在組織中間，如果讓員工了解一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化，絕不是讓員工看文化手冊(cè)或背刻板的企業(yè)精神或企業(yè)核心價(jià)值觀能達(dá)到的，企業(yè)文化一定要讓員工“悟道”，而不能讓員工“知道”。

總結(jié)語(yǔ)：組織文化在企業(yè)存在著較為重要的作用，一個(gè)良好的企業(yè)文化能給一個(gè)企業(yè)帶來一個(gè)積極向上的精神面貌。企業(yè)文化正如一個(gè)人的精神狀態(tài)，當(dāng)我們?cè)谏钪杏龅揭粋€(gè)精神萎靡不堪的人時(shí)多數(shù)人都不愿語(yǔ)氣過多的交往。同樣，企業(yè)也是如此。一個(gè)沒有一個(gè)良好組織文化的團(tuán)體是不會(huì)受到人們的歡迎的。

第四篇：組織行為學(xué)期末總結(jié)

對(duì)于成功的管理來說，技術(shù)技能是必要但并非充分條件。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，要求日趨提高的工作環(huán)境中，管理者單憑技術(shù)技能不可能取得成功。他們還需要具備良好的人際技能。組織行為學(xué)這書的目的正式為了幫助管理者以及潛在的管理者開發(fā)他們的這種人際技能。

對(duì)于成功的管理者，射箭的時(shí)間所占比例最大，人力資源管理的時(shí)間所占比例最小。對(duì)于有效的管理者，溝通時(shí)間多占比例最大，社交時(shí)間的所占比例最小。

組織行為學(xué)：一個(gè)研究領(lǐng)域，它探討個(gè)體，群體以及結(jié)構(gòu)對(duì)組織內(nèi)部行為的影響，目的是應(yīng)用這些知識(shí)改善組織績(jī)效。其主要關(guān)注的是人們?cè)诮M織中做什么以及這種行為如何影響組織的績(jī)效。

系統(tǒng)研究可以完善知覺或本能的感覺

用具有科學(xué)依據(jù)的結(jié)論取代那些流行的，人們通常不加思考就接納了的觀念。

全球化使得管理者的工作改變很大，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略也要做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。勞動(dòng)力多元化針對(duì)的是在某一個(gè)國(guó)家中人們之間的差異。如果管理得當(dāng)，勞動(dòng)力多元化會(huì)提高組織的創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，并通過對(duì)同一問題提供不同的觀點(diǎn)來改善決策質(zhì)量；當(dāng)管理不當(dāng)，就可能出現(xiàn)流動(dòng)率高，溝通更為困難，人際沖突更多的問題。掛你這都認(rèn)識(shí)到，任何提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的努力要想獲得成功，都離不開員工的參與。因變量：生產(chǎn)率，缺勤率，流動(dòng)率，工作場(chǎng)所中的越軌行為，組織公民行為（是一種由員工自由決定的行為，它不包括在員工正式工作的要求當(dāng)中，但這種行為無疑會(huì)租金組織的有效運(yùn)作和作用。），工作滿意度

傳記特點(diǎn)：年齡，性別，種族，組織中的任職時(shí)間。

年齡越大，離開職位的可能性越??；可避免缺勤率低，不可避免缺勤率高；

任職時(shí)間：也可以成為工作經(jīng)驗(yàn)，與生產(chǎn)率成正相關(guān)，與離職率呈負(fù)相關(guān)，與滿意度成正相關(guān)

行為的改變表明了學(xué)習(xí)的發(fā)生，學(xué)習(xí)就是行為的改變。

學(xué)習(xí)是具有持久性的，一時(shí)興起的行為改變不算是發(fā)生了學(xué)習(xí)。巴甫洛夫---經(jīng)典條件反射，斯金納---操作性條件反射，操作性條件反射：如果一種行為得不到積極強(qiáng)化，則該行為重復(fù)的可能性就會(huì)下降。社會(huì)學(xué)習(xí)理論：通過觀察和直接經(jīng)驗(yàn)兩種途徑進(jìn)行學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)；它是操作性條件反射的拓展，它承認(rèn)了觀察學(xué)習(xí)的存在以及直覺在學(xué)習(xí)中的重要性。其核心內(nèi)容是，榜樣的影響。股票期權(quán)：公司允許職工在一定的期限內(nèi)，以期權(quán)價(jià)格購(gòu)買一定份額的公司股票。

持續(xù)強(qiáng)化容易產(chǎn)生飽足感，適用于短期，少頻率的情況；間斷強(qiáng)化：適用于穩(wěn)定，頻率高的 可變程序傾向于比固定程序?qū)е赂叩乃健€(gè)體在努力調(diào)和不同的態(tài)度，并使態(tài)度與行為保持一致，以使自己表現(xiàn)得富有理性和言行一致。

個(gè)體減少失調(diào)的愿望受三個(gè)因素決定：造成失調(diào)的要素的重要程度，個(gè)體相信自己受到這些要素控制的程度，個(gè)體在失調(diào)狀態(tài)下的收益程度。自我知覺理論：態(tài)度不是在活動(dòng)之前指導(dǎo)行動(dòng)的工具，人們?cè)谑聦?shí)發(fā)生之后使用態(tài)度使已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)具有意義。

態(tài)度調(diào)查幫助管理者了解員工的真實(shí)態(tài)度，有助于管管理層注意潛在的問題，及早了解員工的意圖。勞動(dòng)力多元化態(tài)度的重要性，自我評(píng)價(jià)階段。

工作滿意度測(cè)量方法：?jiǎn)我徽w評(píng)估法，綜合評(píng)價(jià)法。

工作滿意度的主要幾個(gè)方面：薪酬，同時(shí)，工作本身，主管，晉升機(jī)會(huì)，總體 人格是遺傳和環(huán)境因素的產(chǎn)物。

人格特質(zhì)：在各種情境下都表現(xiàn)出的持久而穩(wěn)定的特點(diǎn)。

判斷或感知型：判斷性的人喜歡控制，偏愛充滿秩序的結(jié)構(gòu)化的世界；感知型的人靈活，順其自然。

經(jīng)驗(yàn)的開放性：針對(duì)個(gè)體在新奇方面的興趣和熱衷程度。開放性非常高的人富有創(chuàng)造性，凡事好奇，具有藝術(shù)的敏感性。

人格測(cè)試主要的三種方法：自評(píng)法，觀察者評(píng)分法，投射測(cè)量法。一個(gè)人的核心自我評(píng)價(jià)主要有兩個(gè)因素決定：自尊和控制點(diǎn) 控制點(diǎn)：是指?jìng)€(gè)體對(duì)自己掌控命運(yùn)程度的認(rèn)知 高馬基雅維里主義的人講求實(shí)效，保持著情感的距離，相信結(jié)果能提手段辯護(hù)。只要行得通，就采用，不擇手段，只求達(dá)到目的。

自我監(jiān)控：個(gè)體根據(jù)外部情境因素調(diào)整自己行為的能力。價(jià)值系統(tǒng)：是根據(jù)強(qiáng)度屬性對(duì)一個(gè)人的價(jià)值觀進(jìn)行排序時(shí)產(chǎn)生的，所有人的價(jià)值觀都具有層級(jí)性的。

價(jià)值觀是了解員工態(tài)度和動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)，也影響到我們對(duì)人對(duì)事的知覺和判斷。最終價(jià)值觀：指理想的終極存在狀態(tài)，是個(gè)體愿意用生命去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。工具價(jià)值觀：指的是個(gè)體更偏好的行為模式或?qū)崿F(xiàn)終極價(jià)值觀的手段。

新時(shí)代的一代要樂于接受多元化的時(shí)代，這樣才能與經(jīng)驗(yàn)豐富的上一代競(jìng)爭(zhēng)社會(huì)的時(shí)機(jī)。美國(guó)當(dāng)代的工作群體：退伍軍人，嬰兒潮一代，X時(shí)代，下一世代 霍夫斯泰德評(píng)估文化的構(gòu)架

管理者和員工在有段民族文化的五個(gè)維度上存在差異：

權(quán)力距離：對(duì)于機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等這一事實(shí)的接納和認(rèn)可程度。個(gè)體主義和集體主義 男性氣質(zhì)和女性氣質(zhì)

不確定性規(guī)避：一個(gè)國(guó)家的人民喜歡結(jié)構(gòu)華而不實(shí)非結(jié)構(gòu)化情景的程度。

長(zhǎng)/短期取向：主要關(guān)注社會(huì)對(duì)傳統(tǒng)價(jià)值觀的長(zhǎng)期取向。長(zhǎng)期文化取向的人關(guān)注未來。短期文化取向的人看重此時(shí)此地，容易接受變革，忠臣度不會(huì)對(duì)其造成影響。

用于文化評(píng)估的GLOBE的九個(gè)維度：決斷性，未來取向，性別差異，不確定性規(guī)避，權(quán)力距離，個(gè)人主義/集體主義，組內(nèi)集體主義，績(jī)效取向，人體取向 影響知覺形成的因素、；知覺者，知覺目標(biāo)或?qū)ο?，知覺進(jìn)行的情境 歸因理論：我們對(duì)個(gè)體的不同判斷取決于我們把特定行為歸因于何種意義的解釋；判斷是內(nèi)部原因還是外部原因的程度取決于：區(qū)別性，一致性，一貫性 基本歸因錯(cuò)誤：傾向于高估內(nèi)部或個(gè)人因素，低估外部因素

自我服務(wù)偏見：個(gè)體組織傾向于把失敗歸因?yàn)橥獠恳蛩?，把成功歸因于內(nèi)部因素。暈輪效應(yīng)：當(dāng)我們以個(gè)體的某一個(gè)特征為基礎(chǔ)，從而形成對(duì)一個(gè)人的總體印象。投射作用：如果我們假定別人與我們相識(shí)則很容易判斷別人。

創(chuàng)造性需要三個(gè)要素：專業(yè)知識(shí)，創(chuàng)造性的思維技能，內(nèi)在任務(wù)動(dòng)機(jī) 智力較弱的人和人際能力差的人容易出現(xiàn)過分自信的偏見。

錨定偏見：指把信息固定在初始階段，不愿意接受后面的不同意見。驗(yàn)證偏見：選擇性知覺的例子 易獲性偏見：人們傾向于那些生動(dòng)的，最近發(fā)生的事件，更容易從我們的記憶當(dāng)中提取出來。代表性偏見：比如對(duì)一項(xiàng)新產(chǎn)品狀況的預(yù)測(cè)，與過去產(chǎn)品的成聯(lián)系起來 承諾升級(jí)：花錢填無底洞。一直堅(jiān)持自己最初的決策

隨機(jī)錯(cuò)誤：人們傾向于認(rèn)為自己能夠預(yù)測(cè)隨機(jī)事件的結(jié)果。贏家詛咒：拍賣高估

事后聰明偏差：結(jié)果出來就覺得自己“神了”

直接決策的人不愿意告知他人自己通過直覺來決定決策。道德決策標(biāo)準(zhǔn)的三種：功利主義標(biāo)準(zhǔn)，注重人權(quán)，注重公正 功利主義標(biāo)準(zhǔn)、；決策完全以結(jié)果或結(jié)局為基礎(chǔ)，目標(biāo)是最大限度的提供最佳效益。

動(dòng)機(jī)是個(gè)人和環(huán)境相互作用的產(chǎn)物，被定義為一種過程，它體現(xiàn)了個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力強(qiáng)度，方向和堅(jiān)持性。

馬洛斯的需要層次理論：生理需要，安全需要（較低層次需要，有外部實(shí)現(xiàn)），（較高層次需要，有內(nèi)部實(shí)現(xiàn)）社會(huì)需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)需要

麥格雷戈：X理論，Y理論 赫茨伯格：雙因素理論

麥克萊蘭的需要理論：成就需要，權(quán)力需要，歸屬需要 認(rèn)知評(píng)價(jià)理論：外部的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)導(dǎo)致內(nèi)在動(dòng)機(jī)的減少或者消失。因?yàn)閭€(gè)體喪失了對(duì)自己的行為的控制，所以原有的動(dòng)機(jī)就會(huì)消失。但是言語(yǔ)上的外在鼓勵(lì)就會(huì)使個(gè)體的內(nèi)在動(dòng)機(jī)增加。目標(biāo)設(shè)置理論：具體的目標(biāo)能帶來更大的成效。自我效能感理論：是個(gè)體對(duì)于自己有能力完成任務(wù)的一種信念。自我效能感強(qiáng)的人自信心就高

提高自我效能感的四個(gè)方面：過去成功的經(jīng)驗(yàn)，替代榜樣，口頭說服，喚醒 喚醒：使得個(gè)體處于興奮狀態(tài)，驅(qū)使他們工作 強(qiáng)化理論：行為主義的觀點(diǎn)，與目標(biāo)設(shè)置理論相反

公平理論的參照：自我---內(nèi)部，自我—外部，他人—內(nèi)部，他人—外部

第五篇：2012年組織行為學(xué)期末資料

2012年組織行為學(xué)期末考試復(fù)習(xí)提綱

一、簡(jiǎn)答題

1.什么是領(lǐng)導(dǎo)？其基本特點(diǎn)是什么？

領(lǐng)導(dǎo)是指引和影響個(gè)人、群體或組織在一定條件下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)過程。

其基本特點(diǎn)是：

（1）領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)了人與人之間的關(guān)系。

（2）領(lǐng)導(dǎo)是一種特殊的“投入”與“產(chǎn)出”。

（3）領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)著及環(huán)境的函數(shù)。

領(lǐng)導(dǎo)=f(領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境)

（4）領(lǐng)導(dǎo)作用的“互惠效應(yīng)”。

2.人群關(guān)系理論與泰勒的“科學(xué)管理”有什么區(qū)別？

1）傳統(tǒng)管理理論把人當(dāng)做“經(jīng)濟(jì)人”對(duì)待，認(rèn)為金錢是刺激經(jīng)濟(jì)積極性的唯一動(dòng)力；人際關(guān)系學(xué)說把人當(dāng)做“社會(huì)人”加以尊重，認(rèn)為影響人積極性的，除了物質(zhì)利益因素，還有社會(huì)的、心里的因素，如：交往、友誼、歸屬感和尊嚴(yán)等

2）傳統(tǒng)管理理論認(rèn)為生產(chǎn)效率單純的受工作方法和工作條件等物質(zhì)因素制約，因而在管理上只注重工作的科學(xué)化、專業(yè)化等，即以“事”為中心；人際關(guān)系學(xué)說認(rèn)為生產(chǎn)效率的好壞，不僅受勞動(dòng)環(huán)境、工作方法的影響，而且取決于工人的工作情緒，即職工的“士氣”、職工態(tài)度

3）傳統(tǒng)管理理論只注意正式組織的作用；人際關(guān)系學(xué)說不僅重視正式組織對(duì)個(gè)體行為的影響，而且通過霍桑實(shí)驗(yàn)證實(shí)了“非正式組織”的存在，它對(duì)個(gè)體行為的影響有不可忽視的作用

3.簡(jiǎn)述弗魯姆的期望理論對(duì)管理實(shí)踐的重要啟示。

1）確定適宜的目標(biāo)

2）提高職工的期望值

3）增強(qiáng)工作績(jī)效與所得報(bào)酬之間的關(guān)聯(lián)性

4）正確認(rèn)識(shí)報(bào)酬在職工心中的效價(jià)

4.激勵(lì)的原則有哪些。

（1）要體現(xiàn)組織的目標(biāo)和評(píng)估的目的（2）要反映工作活動(dòng)和工作結(jié)果的統(tǒng)一

（3）內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)的統(tǒng)一

（4）按勞分配，合理付酬

（5）客觀的評(píng)價(jià)員工工作績(jī)效

（6）對(duì)員工的行為起到正面的導(dǎo)向和激勵(lì)作用，并在組織中創(chuàng)造相互競(jìng)爭(zhēng)，比學(xué)趕

幫的良好環(huán)境

（7）將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬，貨幣性收入和非貨幣性收入，直接報(bào)酬和間接報(bào)酬想結(jié)合（8）鼓勵(lì)員工參與，采用民主管理，充分調(diào)動(dòng)員工積極性

5.團(tuán)隊(duì)的概念及與群體的區(qū)別。

團(tuán)隊(duì)是由一群不同背景、不同技能、不同知識(shí)的人所組成的一種特殊類型的群體，它以

成員高度的互補(bǔ)性、知識(shí)技能的跨職能性和信息的差異性為特征。

與群體的區(qū)別

1）目標(biāo)不同

2）互動(dòng)性質(zhì)不同

3）責(zé)任不同

4）技能不同

6.簡(jiǎn)述群體決策的利弊。

利：1）更完全的信息和知識(shí)2）增加觀點(diǎn)的多樣性

3）提高決策的可接受性4）增加合法性

弊：1）浪費(fèi)時(shí)間2）從眾壓力

3）少數(shù)人控制4）責(zé)任不清

7.員工應(yīng)對(duì)不公平的方法有哪些

1）自我安慰2）改變比較或參照對(duì)象3）改變成果

4）改變自己的投入5）改變他人的投入或產(chǎn)出

6）擺脫目前的分配關(guān)系

8.簡(jiǎn)述費(fèi)德勒領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的權(quán)變因素。

（1）領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系

（2）任務(wù)的結(jié)構(gòu)

（3）職位權(quán)力

二、論述題

1.聯(lián)系實(shí)際談?wù)勅绾未蛟旄呖?jī)效的團(tuán)隊(duì)。

2.小道消息的特點(diǎn)、產(chǎn)生原因及預(yù)防。

3.談?wù)勗诋?dāng)今條件下如何提高員工的工作滿意度

三、案例分析：領(lǐng)導(dǎo)行為相關(guān)知識(shí)、激勵(lì)部分的知識(shí)（根據(jù)具體案例進(jìn)行分析應(yīng)用）

四、其他題型（選擇、填空）知識(shí)要點(diǎn)

第一章

1.管理者需要具備的三種技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能

2.成功的管理者和有效管理者的內(nèi)涵：在組織中晉升速度最快的是成功的管理者

3.組織行為學(xué)研究的層次：個(gè)體（研究的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)）、群體、組織

4.組織行為學(xué)的研究對(duì)象—一定組織中的人的心理和行為的規(guī)律

5.調(diào)查法包括：?jiǎn)柧碚{(diào)查和談話調(diào)查

6.組織的要素：目標(biāo)、管理、環(huán)境、資源

第二章

1.科學(xué)管理之父——泰勒

2.古典管理理論階段包括：早期理論、經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理理論（泰勒、法約爾、韋伯）

3.霍桑試驗(yàn)包含的四個(gè)分實(shí)驗(yàn)：照明、福利、群體、談話實(shí)驗(yàn)（識(shí)記）

4.霍桑試驗(yàn)的主持者：梅奧

5.霍桑試驗(yàn)提出的人性假設(shè)：社會(huì)人

6.勒溫群體動(dòng)力論的公式：B=?(P?E)

第三章

1.行為的特征：目的性、原因性、社會(huì)性、自主性、持久性、可塑性

2、塑造行為的方法（正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、消退和懲罰）

第四章

1.個(gè)性心理特征包含哪幾個(gè)部分：氣質(zhì)、性格、能力（識(shí)記）

2.氣質(zhì)的四種類型：多血質(zhì)（血液占優(yōu)勢(shì)）、粘液質(zhì)（粘液占優(yōu)勢(shì)）、膽汁質(zhì)（黃膽汁占優(yōu)勢(shì)）和抑郁質(zhì)（黑膽汁占優(yōu)勢(shì)）及其典型特點(diǎn)；

3.巴甫洛夫高級(jí)神經(jīng)活動(dòng)類型的分類標(biāo)準(zhǔn)：主要根據(jù)神經(jīng)過程興奮和抑制過程的強(qiáng)度、平衡性和靈活性來劃分高級(jí)神經(jīng)活動(dòng)類型。

4.按照人活動(dòng)的傾向，把性格分為：外傾型、內(nèi)傾型

根據(jù)管理工作的特點(diǎn)，美國(guó)心理學(xué)家麥科比將性格分為：工匠型、斗士型、企業(yè)人型和賽手型

依據(jù)個(gè)體對(duì)自己或他人行為結(jié)果的歸因傾向：可分為外控型、內(nèi)控型

霍蘭德提出性格類型與職業(yè)類別：現(xiàn)實(shí)型、研究型、社會(huì)型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型、藝術(shù)型

5.能力的含義：智力、性向和成就

6.動(dòng)機(jī)的功能——始發(fā)，指向，強(qiáng)化、分類標(biāo)準(zhǔn)——按動(dòng)機(jī)在活動(dòng)中起到的作用大小

按動(dòng)機(jī)的時(shí)間

按動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生途徑

按動(dòng)機(jī)的根據(jù)意義

耶基斯-多森德定律——?jiǎng)訖C(jī)的最佳水平和任務(wù)相關(guān)

動(dòng)機(jī)沖突---雙趨沖突，雙避沖突，趨避沖突，多重趨避沖突（選擇題）

7態(tài)度的構(gòu)成成分：認(rèn)知、情感、行為意向（識(shí)記）、8態(tài)度改變理論：認(rèn)知失調(diào)理論，著重掌握改變失調(diào)的三種方法——(1)改變認(rèn)識(shí)（2）增加新元素（3）強(qiáng)調(diào)某一認(rèn)識(shí)的重要性

；凱爾曼三程序理論——服從，同化，內(nèi)化（識(shí)記）

9.組織承諾的結(jié)構(gòu)（識(shí)記）：持續(xù)承諾、規(guī)范承諾、情感承諾

10．西方和中國(guó)經(jīng)營(yíng)管理價(jià)值觀發(fā)展的三個(gè)階段

西方：最大利潤(rùn)價(jià)值觀，委托管理價(jià)值觀，生活質(zhì)量?jī)r(jià)值觀

中方：生產(chǎn)型價(jià)值觀，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型價(jià)值觀，經(jīng)營(yíng)型價(jià)值觀

11.情緒理論（詹姆士-蘭格、坎農(nóng)-巴德、巴浦洛夫以及沙赫特的情緒三因素理論（識(shí)記））沙赫特的情緒三因素——環(huán)境因素，認(rèn)知因素，生理因素

第五章

1.激勵(lì)的主要組成部分：強(qiáng)度、方向與維持（識(shí)記）

2.馬斯洛需要層次理論的內(nèi)容

生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要

3.雙因素理論的內(nèi)容（識(shí)記）：保健因素、激勵(lì)因素。

組織中哪些因素屬于保健因素——來自工作環(huán)境的因素、哪些因素屬于激勵(lì)因素——來自工作本身的因素（選擇）

4.麥克利蘭對(duì)高層次需要的分類類型（識(shí)記）——權(quán)力需求，友情需求成就需求，高成就需要者的特點(diǎn)——（1）需要能夠發(fā)揮自己獨(dú)立解決問題的能力的工作

（2）事業(yè)心強(qiáng)有冒險(xiǎn)精神，不賭博，實(shí)際

（3）需要不斷的反饋

5.ERG理論的內(nèi)涵：生存需要、關(guān)系需要、成長(zhǎng)需要

6.理解期望理論的內(nèi)涵（包括公式、擴(kuò)展公式）、期望理論關(guān)注的三方面的關(guān)系

期望理論是由弗魯姆（Victor Vroom）提出的，認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期某一行為能給個(gè)人帶來具有吸引力的結(jié)果時(shí)，人們才會(huì)采取這一特定行為。

從激勵(lì)的角度看，這一理論可用下列公式表示：激勵(lì)力量（M）=效價(jià)(V)×期望值(E)

公式擴(kuò)展：M=E*I*V

第一類期望E、關(guān)聯(lián)性期望I、效價(jià)V

激勵(lì)力量的效果直接表現(xiàn)為人們的積極性

效價(jià)指被激勵(lì)對(duì)象對(duì)所要達(dá)到目標(biāo)的價(jià)值的認(rèn)定

期望值指被激勵(lì)對(duì)象對(duì)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的可能性大小的估計(jì)，是一種主觀概率

滿足個(gè)人需求

7.公平理論的內(nèi)涵

公平理論是美國(guó)的斯達(dá)西·亞當(dāng)斯（J.Stacey Adams）在20世紀(jì)60年代提出的：?jiǎn)T工對(duì)自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他們的工作積極性不僅受到其所得報(bào)酬的絕對(duì)值的影響，更受到相對(duì)值的影響。

相對(duì)值來源于橫向比較與縱向比較

橫向比較是將自己所做的付出和所得的報(bào)酬，與一個(gè)和自己條件相等的人的付出與所得的報(bào)酬進(jìn)行比較,從而對(duì)此做出相應(yīng)反應(yīng)。

縱向比較指?jìng)€(gè)人對(duì)工作的付出與所得與過去進(jìn)行比較時(shí)的比值

比較的結(jié)果有三種：

① 現(xiàn)在的收付比等于過去，他會(huì)認(rèn)為激勵(lì)措施基本公平，積極性和努力程度可能會(huì)保

持不變。

② 現(xiàn)在的收付比大于過去，他可能不會(huì)覺得報(bào)酬過高，因?yàn)樗赡軙?huì)認(rèn)為自己的能力

和經(jīng)驗(yàn)有了提高，因而工作積極性不會(huì)因此而有大的提高。

③ 現(xiàn)在的收付比小于過去，他會(huì)認(rèn)為不公平，工作積極性會(huì)

9.升華、合理化的內(nèi)涵并會(huì)應(yīng)用（如酸葡萄心理、甜檸檬心理屬于什么挫折后應(yīng)對(duì)機(jī)制）

升華：指當(dāng)個(gè)體遭受挫折后，將敵對(duì)、憤怒、焦慮或悲哀等消極的心理因素轉(zhuǎn)化為積極的心理和行為。

合理化：指當(dāng)個(gè)體的動(dòng)機(jī)或行為不符合社會(huì)的行為準(zhǔn)則或不能達(dá)到個(gè)體所追求的目標(biāo)時(shí)，為減輕遭受挫折的痛苦和維護(hù)個(gè)人的自尊心，就為自己的行為尋找借口，并作出某種解釋。

酸葡萄心理、甜檸檬心理屬于受挫折后非理智反應(yīng)中的合理化應(yīng)對(duì)機(jī)制

第七章

1.正式群體和非正式群體的分類（識(shí)記）

正式群體分為命令型群體，任務(wù)型群體，交叉功能型群體

非正式群體分 利益型群體，友誼型群體

2.群體發(fā)展的五階段模型（識(shí)記）形成，震蕩，規(guī)范化，執(zhí)行事務(wù)，中止

3.理解從眾現(xiàn)象、社會(huì)助長(zhǎng)、社會(huì)抑制、社會(huì)墮化的內(nèi)涵（選擇題）

4.群體決策的兩個(gè)副產(chǎn)品（識(shí)記）：群體轉(zhuǎn)移與群體思維

5.群體決策的方法（最費(fèi)時(shí)、復(fù)雜的但不需要群體成員見面的決策方法：德爾斐法）

第八章

1.團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別

目標(biāo)不同、互動(dòng)性質(zhì)不同、責(zé)任不同、技能不同

2.團(tuán)隊(duì)的類型

問題解決型團(tuán)隊(duì)、自我管理型團(tuán)隊(duì)、多功能型團(tuán)隊(duì)、虛擬團(tuán)隊(duì)

3.團(tuán)隊(duì)的規(guī)模

成員在7人左右，在執(zhí)行任務(wù)的時(shí)候，最高效。

有效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)把人控制在12人以內(nèi)

4.團(tuán)隊(duì)的角色（選擇題）

1）創(chuàng)造者—革新者

2）探索者-倡導(dǎo)者

3）評(píng)價(jià)者-開發(fā)者

4）推動(dòng)者-組織者

5）總結(jié)者-生產(chǎn)者

6）控制者-核查者

7）支持者-維護(hù)者

8）匯報(bào)者-建議者

9）聯(lián)絡(luò)者

5.判斷一個(gè)人是否值得信任的關(guān)鍵指標(biāo)特征（識(shí)記）

正直程度和能力水平是判斷一個(gè)人是否值得信賴的關(guān)鍵特征，一般人們吧正直程度看的更重一些。

第九章

1.正式溝網(wǎng)絡(luò)的類型，群體成員滿意度最高的溝通類型

自上而下的溝通、自下而上的溝通、水平溝通

2.非正式溝通的類型（識(shí)記）

單線式、流言式、機(jī)遇式、集束式

3.個(gè)人沖突的類型：雙趨、雙避、趨避、雙重趨避（學(xué)會(huì)應(yīng)用）

第十章

1.衡量領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效的好壞：?jiǎn)T工的行為

2.權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力的各包含哪些因素（識(shí)記）

權(quán)力性影響力因素：傳統(tǒng)因素、職位因素、資歷因素

非權(quán)力影響力因素：品格因素、才能因素、知識(shí)因素、感情因素

3.管理方格理論的五種典型領(lǐng)導(dǎo)方式

1）1,1型稱為貧乏型管理，領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作

2）1,9型稱為鄉(xiāng)村俱樂部式型管理，領(lǐng)導(dǎo)者只注重關(guān)心下屬而不關(guān)心生產(chǎn)效率 3）9,1型稱為任務(wù)型管理，領(lǐng)導(dǎo)者只注重生產(chǎn)效率而不關(guān)心下屬

4）9,9稱為團(tuán)隊(duì)型管理，領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)綜合與工作相關(guān)的活動(dòng)而提高工作效率和工作士氣

5）5,5稱為中庸型管理，保持對(duì)生產(chǎn)和員工一定程度的關(guān)心，維持一定的生產(chǎn)率和員工士氣

4.利克特領(lǐng)導(dǎo)理論的四個(gè)系統(tǒng)類型

系統(tǒng)1專權(quán)獨(dú)裁式

系統(tǒng)2溫和獨(dú)裁式

系統(tǒng)3協(xié)商式領(lǐng)導(dǎo)

系統(tǒng)4參與式民主領(lǐng)導(dǎo)（最理想的領(lǐng)導(dǎo)行為）

5.勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論：三種極端的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)（識(shí)記）

1）專制式（權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者）

2）民主式（權(quán)力定位于群體）

3）放任式（權(quán)力定位于被領(lǐng)導(dǎo)者）

6.費(fèi)德勒領(lǐng)導(dǎo)理論的權(quán)變因素；在有利或不利條件下領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇

7.生命周期理論圖示（注意掌握在個(gè)體不同成熟度下應(yīng)該采取的領(lǐng)導(dǎo)方式）

M1（不成熟）：缺乏能力、沒有愿望

M2（初步成熟）：缺乏能力、但有積極性

M3（比較成熟）：有能力、但動(dòng)機(jī)不夠

M4（成熟）：有完成任務(wù)的能力、又有愿望

8.豪斯的領(lǐng)導(dǎo)類型（識(shí)記）以及環(huán)境權(quán)變因素和個(gè)體權(quán)變因素

1）指導(dǎo)型：讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時(shí)間安排，并對(duì)如何完成任務(wù)給與具體指導(dǎo)

2）支持型：十分友善，關(guān)懷下屬需求

3）參與型：與下屬共同磋商，決策前充分考慮下屬建議

4）成就取向型：設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，要求下屬有水平的表現(xiàn)

環(huán)境權(quán)變因素：任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式職權(quán)系統(tǒng)、工作群體

體權(quán)變因素：經(jīng)驗(yàn)、控制點(diǎn)、能力