第一篇：精細化管理在地方煤礦班組安全管理中的應用

精細化管理

在地方煤礦班組安全管理中的應用

棗莊大興礦業(yè)有限責任公司為進一步深化煤礦“雙基”建設，積極借鑒先進企業(yè)有關精細化管理的經驗，并將其運用到基層班組安全管理中，在棗莊市地方煤礦中率先開展班組規(guī)范化管理活動（8N管理活動）。通過活動的開展，礦井“雙基”建設中的基層建設得到進一步加強，較好地促進了礦井的安全生產。

一、班組規(guī)范化管理的基本內容

班組規(guī)范化管理以班組為經濟核算單位和管理實體，由工區(qū)(科)對班組進行日考核，以8個規(guī)范化（Normalizable）管理為主要考核內容，以兩表閉環(huán)考核為手段，以“兩表、一卡、一板”為運行載體，發(fā)揮班組管理主體的主觀能動性。通過事前制定標準、事中過程控制、事后評價考核，實現(xiàn)班組管理規(guī)范化。具體應做好八個規(guī)范化建設，即：制度建設規(guī)范化、作業(yè)流程規(guī)范化、安全質量規(guī)范化、安全教育規(guī)范化、班組長管理規(guī)范化、民主管理規(guī)范化、員工管理規(guī)范化、考核評比規(guī)范化。

（一）管理制度規(guī)范化

將班組規(guī)章制度匯編成冊，具體包括以下基本制度：

1、班組安全生產責任制度；

2、班組安全管理目標制度；

3、班組安全獎懲制度；

4、班組安全檢查制度；

5、班組安全活動制度；

6、安全教育培訓制度；

7、班組現(xiàn)場交接班制度；

8、班組質量驗收制度；

9、班組長現(xiàn)場巡回檢查匯報制度；

10、班組勞動紀律管理規(guī)定。要求工區(qū)必須健全完善各項制度，切合實際，并保證嚴格落實。

（二）作業(yè)流程規(guī)范化

嚴格按照“一班、兩會、兩交接、三匯報、多巡查”的要求執(zhí)行?！?/p>

1、班前會(由區(qū)隊值班人員主持召開,班長必須參加，重點安排當班工作任務、安全注意事項及需要整改的安全隱患，并開展安全宣誓，集體列隊入井，)→

2、現(xiàn)場接班(由跟班區(qū)長帶領班長現(xiàn)場全面進行交接，交接隱患整改落實情況、當班

存在問題及下班應注意的安全事項，做好記錄)→

3、開工檢查匯報（檢查是否存在隱蔽的隱患、各類安全設施是否齊全可靠、風水電及設備是否正常，并向工區(qū)值班人員匯報）→

4、生產前安排（班長現(xiàn)場分別布置各組工作任務、安全質量及隱患的整改落實，要安排有記錄、有落實責任人）→

5、班中巡查（班長使用好走動式管理巡查記錄本，每班巡查不少于三次，必須有當事人簽字）→

6、班中匯報（匯報不少于三次，嚴格按照開工后、交班前1小時及班中匯報，特殊情況及時匯報,并做好記錄）→

7、收工清理（清查人數(shù)、工具，清理衛(wèi)生，未經班長同意任何人嚴禁離開崗位）→

8、現(xiàn)場驗收講評會（由跟班區(qū)長負責組織有關人員驗收，現(xiàn)場講評當班工程質量、任務完成情況，指出工作不足并督促整改）→

9、班后匯報（由班長向區(qū)隊值班人員匯報工程進度、質量、存在的問題及解決的辦法）→

10、現(xiàn)場交班（當班班長與下一班班長交接好隱患處理情況，填好交接班記錄）。要求各基層工區(qū)（科）按照流程，結合實際健全完善每一個管理程序，保證管理流程順利實施。

（三）安全質量規(guī)范化

工區(qū)（科）本著“公平、公正、合理”的原則，指定班長作為班組經營承包的第一責任人，將安全責任、生產任務、經營指標層層分解，形成班組經濟考核實體，堅持按勞分配、獎優(yōu)罰劣的原則，將各項經濟指標落實兌現(xiàn)到班組和個人。

安全：杜絕人身事故、非人身事故，保證生產正常進行，本班無“違章”、無安全隱患。

質量：工程質量班班驗收，杜絕不合格品，月度驗收工程質量優(yōu)良品不得低于80%；機電管理達到“93。5。1”要求，文明生產達到定置化管理要求。

（四）安全教育規(guī)范化

各單位要將班組的學習培訓作為一項重要的考核內容認真抓好。推行學習“日清日高”制度，堅持開展做好每周一題、每月一考制度、周一周五學習日、班前會“三個十分鐘”、安全宣誓四項活動。堅持以師帶徒制度，簽訂一對一師徒合同，實行師徒聯(lián)保，對優(yōu)秀師徒給予適當獎勵。簽訂安全聯(lián)?；ケＸ熑螘?，做到“三不傷害”，身邊“三無”。開展崗位練兵和技術比武活動，每班開工前進行一次崗位“手指口述”操作法演練，達到切實提高員工操作技能的目的。

實行“安全不放心人”排查預警制度，建立班組員工跟蹤檔案，對本班員工的生理狀況、心理情緒、文化水平、學習受訓、遵章守紀等情況進行積分考核，發(fā)現(xiàn)異常，及時進行教育談心。班組員工達到“五好”條件（思想素質好、安全素質好、文化素質好、技術素質好、身體素質好）。

（五）民主建設規(guī)范化

各單位結合自身實際，工區(qū)（科）在會議室設立班務公開欄，公布班組及員工得分、收入及獎懲情況；在工作現(xiàn)場設置交接班站，懸掛各類班組管理牌板，將每個班組成員進行統(tǒng)一編號，統(tǒng)一管理，記錄每一名員工當班任務及工作質量情況，懸掛在工作面的入口處。各單位應根據(jù)實際制定“三無班組”、“優(yōu)秀班組長”、“優(yōu)秀員工”月度考核評比辦法，進行表彰獎勵。

（六）班組長管理規(guī)范化

班組長作為本班的安全生產的第一責任人，要認真執(zhí)行《大興礦業(yè)公司班組長管理辦法》的具體規(guī)定，抓好本班安全生產、任務完成，及時排除各種事故隱患，調動每個成員工作積極性。落實本班組的安全責任制，嚴格執(zhí)行好安全質量評述、安全質量班評估及班組安全排查治理制度。班組長在生產危及人身安全時，有權拒絕施工，拒絕任何人違章指揮，組織職工迅速撤除至安全地點。班組長積極為區(qū)隊安全生產出謀劃策，每月至少提兩條改進安全管理和提高工程質量的合理化建議。工區(qū)每班對班組長進行工作績效考核，賦予班組長三項權利，班組長享有工作布置權、經濟分配權和員工調整權。班組長本人月度內杜絕“三違”現(xiàn)象，班組“三違”指標低于控制線的，公司將按照標準要求發(fā)放班組長津貼。

（七）員工管理規(guī)范化

按照4E工作標準體系，抓好員工6S考核、走動式管理等，并與每位的員工收入掛鉤。班長要認真逐條對照6S行為規(guī)范對員工考核，保證生產作業(yè)中，嚴格執(zhí)行操作標準，不出現(xiàn)違章違紀現(xiàn)象，實現(xiàn)安全無事故。

（八）考核評比規(guī)范化

嚴格執(zhí)行“3.3.3.1”工資標準（即員工工資比例中：安全工資占30%，質量工資占30%，生產任務占30%，安全培訓占10%。）班組整體工作的考核每天由區(qū)隊帶班、跟班干部按照“兩表、一卡、一板”的模式進行考核。

兩表閉環(huán)考核：

A表：即班組考核日報表。每班由工區(qū)帶班領導、跟班區(qū)長、安監(jiān)員按照8個規(guī)范化的標準，對當班的安全質量工作全面進行寫實評分，值班領導、當班班長簽字確認；次日班務公開欄向全體員工予以公布，并報活動辦公室；

B表：即班組綜合考核匯總表。每天由本單位考核員將A表匯總填制到匯總表上，作為班組當月工資的考核依據(jù)。

一卡：管理人員走動式管理卡。公司管理人員下井現(xiàn)場巡查必須填寫走動式管理卡，用于記錄現(xiàn)場巡查發(fā)現(xiàn)的問題及整改情況，并由當班班長或當事人在走動記錄上簽字確認。工區(qū)考核時作為對班組扣分的依據(jù)。

一板：工區(qū)（科）考核看板。用于公開班組考核標準、兩表（兩卡）得分情況和評選“優(yōu)秀班組”及“優(yōu)秀員工”考核結果，確保公開公正、監(jiān)督到位。

二、活動開展保障措施

1、成立綜合考核小組，工區(qū)班子成員負責日常工作和監(jiān)督考核，跟班管理人員負責各類表格的收發(fā)工作，文書負責統(tǒng)計。各單位務必全力以赴地按照班組規(guī)范化標準開展好相關活動，做好充分準備工作。

2、統(tǒng)一思想、提高認識，真正把活動快速、高效的開展起來。實行班組規(guī)范化管理，是深化“雙基”建設的又一重大舉措，各單位要深刻認識重要性和必要性，認真組織、精心操作，做到認識到位、措施到位、責任到位、落實到位，確保收到成效。對行動遲緩、推行不力、要求不嚴、效果不好的單位和個人實行責任追究。

3、加大宣傳，強勢灌輸。利用各種形式宣傳班組規(guī)范化管理的內容和實施辦法，將班組建設滲透到每個員工的心中，形成一種價值認同感和凝聚力，為活動扎實有效的開展奠定基礎。這一階段區(qū)隊的主要工作是制訂實施意見，規(guī)范、完善班組經營管理考核標準，上報辦公室審核。此階段工作3月底前完成。

4、實施干部包掛班組制度，明確班組建設活動督導責任。為保證活動在每個班組全面深入的開展，分公司領導及部室管理干部對班組規(guī)范化建設活動實施包掛制度，包掛班組建設的好壞，直接與干部的經濟收入掛鉤，對規(guī)范化建設活動開展好的給予一定的獎勵，建設效果差的給予處罰。

5、搞好總結評比，不斷提高規(guī)范化班組建設水平。公司將在班組規(guī)范化建設的各個階段，進行了不斷的總結和完善，對建設活動中表現(xiàn)突出的單位和個人進行表彰獎勵。并及時將好的經驗做法逐步推廣；同時對活動各階段的開展情況進行及時通報。

三、活動開展的具體體會

1、通過實施班組規(guī)范化管理，促進的基層班組的安全質量管理水平。同時也使我們進一步認識了精細化管理，它不僅是一種理論，而且更是一種理念、意識，在規(guī)范區(qū)隊班組安全管理中，就應把這種理念、意識貫穿到基層安全生產管理實踐中去，通過完善的制度、人本化的管理，促進班安全生產管理水平不斷提高。

2、班組規(guī)范化管理中突出了一個“細”字。所謂“細節(jié)決定成敗”，只有最基層的職工才最了解最細微的管理環(huán)節(jié)，也只有最基層的員工的“精細”才是真正的精細。所以不管是制度的最初制定，還是最終的執(zhí)行，都應該是自下而上開成的一個完整體系，這樣才能調動基層員工的積極性、發(fā)揮其主動性。這樣用員工認可的管理制度、行為規(guī)范約束自己的管理和工作行為，使每一位員工都能認識到自己身邊無小事，事事都能從點滴做起，消除安全生產管理過程中各種漏洞，實現(xiàn)企業(yè)安全效益最大化。

3、班組規(guī)范化管理必須用“以人為本”的管理思想為指導。人是團隊中唯一的具有能動性和創(chuàng)造性的主題因素，以人為本的管理，要求確立職工在管理中的主導地位，并圍繞調動主動性、積極性和創(chuàng)造性去組織一切管理活動，最大限度地發(fā)揮員工的能動性，全方位調動員工的積極性，從而實現(xiàn)“人人都管事，事事有人管”。

4、班組規(guī)范化管理的實施一方面提高了管理標準，另一方面也給班組管理帶來很多復雜的具體工作。這就帶來一個問題，就是“如何解決兩方面的矛盾”。我們通過初實踐摸索，認為應注意做到如下幾點：一是要注重管理的有效性，看各種表、卡是否符合實際工作的需要，是否在安全生產管理在發(fā)揮作用；二是建立相應的班組激勵機制，可以歸結為政治上給榮譽、發(fā)展上給機會、經濟上給待遇，通過機制提高員工的主動性和積極性；三是班組管理需要堅持科學發(fā)展，對不同類型的班組采取不同的指導方式，設立不同的要求標準，同時要不斷創(chuàng)新，針對班組管理中出現(xiàn)的新情況，采取新的、更有效的應對措施。

第二篇：煤礦班組安全管理

煤礦班組安全管理制度

1、班組每出現(xiàn)一起輕傷事故，扣除班組長當月工資100元，其他班組成員均扣除20元。班組每出現(xiàn)一起重傷事故，免除當班班長職務，其他班組成員均扣除50元。

2、班組每出現(xiàn)一起集體違章，安全部所下罰款由班組全部承擔，其中班組長必須承擔所有罰款的10%－20%，剩余部分根據(jù)責任大小由當班職工來承擔。

3、班組每出現(xiàn)一起一般違章，安全部所下罰款由責任人承擔，并扣當班班組長和跟班干部各20元。班組每出現(xiàn)一起嚴重違章，安全部所下罰款由責任人承擔，并扣當班班組長和跟班干部各50元。

4、班組每出現(xiàn)一條嚴重隱患，安全部所下罰款由責任人全部承擔。

5、對于月度隱患最多的班組，扣班組成員每人50－100元，所扣金額以每人50－100元獎給月度隱患最少的班組。

6、所有班組的集體違章、個人違章、嚴重隱患在當月月底進行累計考核，一月之內出現(xiàn)最多的班組進行處罰，出現(xiàn)最少的班組進行獎勵；對于月度隱患最多的班組，從班組當月的工資中扣除500元，獎給月度隱患最少的班組。

7、所有班組的輕傷事故、重傷事故在當年年底進行考核，凡未出現(xiàn)輕傷事故、重傷事故在年底對班組進行獎勵.

第三篇：班組管理精細化

班組管理精細化

深入學習首鋼“三創(chuàng)”經驗，在實際工作中做到精細化

管理是2012年車間管理的首要任務，班，段長是提高執(zhí)行力的堅強基石，在2011年車間建立精細化管理體系的基礎上，要進一步細化管理指標體系，激勵全員將技藝練、精產品做精，建設品種質量效益型車間，早日實現(xiàn)“精細制造精品、品種創(chuàng)造效益”的車間愿景。

一、2012年公司、車間方針、目標

公司方針：2012年工作方針：拓市場，調結構，練內功，促發(fā)展。

拓市場：在需求持續(xù)萎縮、產能嚴重過剩的形勢下著力

拓展重點直供市場，在鞏固擴大石油市場份額的基礎上，力

爭在液壓支柱管、車橋管、鍋爐管直供市場上實現(xiàn)新突破。

調結構：一是調整原料結構，在通化鋼鐵管坯改造投產

前，積極拓寬外購原料渠道，確保滿負荷生產；二是調整產品結構，盡快形成石油套管、油井管、鍋爐管三大主導產品的合理匹配；三是調整市場結構。在積極拓展直供市場的同時，全力擴大經銷商市場和現(xiàn)貨市場份額；四是調整資金結構。加大應收款清理，改善現(xiàn)金與票據(jù)結構不合理的現(xiàn)狀。

練內功：一是強化內涵挖潛，向節(jié)能降耗、穩(wěn)定質量、改進指標要效益；二是強化精細化管理，向打造精細、精準、高效的管理體制機制要效益；三是注重素質培養(yǎng)，強化作風與紀律，加強隊伍建設，向充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)造性要效益。

促發(fā)展：做好冷管產線改造實施前的準備工作，堅定小

口徑、差異化發(fā)展戰(zhàn)略，培育新的增效點，致力轉型發(fā)展。

公司目標：2012年工作目標：“3600”

“30”：產量30萬噸，銷量30萬噸；

“00”：產銷量100%;

“600”:利潤控虧-600萬元。

“0”：事故五為零（無重大人身傷害事故、無重大設備事故、無重大污染事故、無重大交通事故、無重大火災爆炸事故）。

車間方針：學三創(chuàng) 做精細 重執(zhí)行 增效益

車間目標：08

10：安全生產五為零。

8：年產80000萬噸。

1：各項指標創(chuàng)一流。

完成一項重點環(huán)爐大修任務。

重點指標：2012年2011年

1、班產：150500支/班490

130550支/班5202、作業(yè)率：86%85.80%

3、一級品率：97%96.35%

4、加工成本：265元/噸263.785、工序能耗：135公斤標煤/噸136.46、安全五為零：重大安全事故、重大污染事故、重大火

事故災、重大交事故通、重大爆炸事故

二、班組管理要抓住重點

班組管理的基本內容：一是定任務指標，二是定工作標準，三是定協(xié)作要求，四是定考核和獎勵辦法。

產量：

1、作業(yè)率、計劃運籌減少調整次數(shù)，團結協(xié)作縮

短換工具時間，提高技能壓縮調整時間，精心操作延長工具使用壽命，點檢定修減少機、電故障。

2、軋制節(jié)奏、千方百計保煤爐、環(huán)爐最佳運行狀態(tài)，提高加熱能力；環(huán)爐、穿、延上下機組協(xié)調，減少坯料熱損失；穿、延密切協(xié)作平穩(wěn)連續(xù)軋制，提高熟練程度穿、延、定錯峰交叉軋制。

質量：

1、人 培訓質量意識、質量責任、質量技能。

2、機 加強保養(yǎng)、維護提高設備、工具精度。

3、料 辨識原料質量，提高技能多干優(yōu)質品，減少廢品。

4、法 不斷改進工藝，做到軋制優(yōu)質、高效、平

穩(wěn)、低耗、安全。

5、環(huán) 5S管理為生產創(chuàng)造良好條件。

6、測定期測量工具 保證精準；及時、定期取樣，監(jiān)控產品質量。

成本：

1、原料成本（成材率92.82%；一級品率；廢鋼、氧化鐵皮回收；中間費1%）

2、加工成本（材料費89元/噸、能源消耗、制造成本）

安全：安全標準化、5S管理

三、班組建設以人為本

帶兵：帶兵要嚴、練兵要精、用兵要狠、愛兵要深 團隊建設：確立員工價值觀（敬業(yè)、樂業(yè)）

培育團隊意識團結、協(xié)作、精干、高效

塑造團隊精神五型班組：學習型、安全性、清潔型、節(jié)約型、和諧型

構建團隊文化（首鋼通鋼文化）

四、工作方法PDCA

計劃：班組長、工段長等行政主官的首要職責。實施：全體員工共同努力完成計劃。

檢查：班組長、工段長檢查計劃執(zhí)行情況。

總結：主官負責、班子成員集體參與，共同總結經驗和不足，指定下一個PDCA的計劃。

五：班組長管理技能

班組長要當好教練!

教練的履職技能：學習能力，技術能力，管理能力 沖突管理：沖突是指個體或組織由于互不相容的目標、認知或者情感等因素相互作用而使雙方感知到差異，并產生或將要產生消極影響，導致之間關系或行為呈現(xiàn)出的一種緊

張狀態(tài)。沖突管理的主要內容：識別沖突性質、探索沖突根源、解決沖突策略、培育良性沖突。

有效溝通：通過交流達成共識和互動。

有效激勵：績效=環(huán)境*態(tài)度*能力

物質、精神、情感和成長。（榮譽、工作授權、信任、挑戰(zhàn)性工作、參與、目標、培訓、分享、崗位輪換）

領導活動：帶領和指導員工共同完成目標任務

六、“三創(chuàng)”提升班組建設水平

處處創(chuàng)優(yōu)、事事創(chuàng)新、人人創(chuàng)業(yè)。

工作是我的事業(yè)，技能是我的藝術，創(chuàng)新成果是我成功的標志。

創(chuàng)新：干別人未干過的新事。技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、自主管理

創(chuàng)優(yōu)：立足本崗爭第一。爭當先進班組，工人先鋒號；金牌工人，本崗技能位大賽的前三名，先進生產者，勞模，標兵

創(chuàng)業(yè)：在平凡的崗位上創(chuàng)造新業(yè)績。小改小革、自主管理成果、小發(fā)明、小創(chuàng)造

七、思考題

1、本班組的管理指標是什么？

2、本班組員工要煉精那些技能、絕活？

3、本班組2012年準備攻克那些創(chuàng)新課題？

4、關于班組建設的設想。

第四篇：淺談班組精細化管理

2010管理成果

淺談班組精細化管理

XXX廠

科學的班組管理不是生產力的硬件——機器、廠房、設備，也不是生產力的軟件——先進的科學思想、良好的職業(yè)道德，而是把生產力硬件、軟件結合起來的組織件?？茖W的班組管理是根據(jù)實際生產的需要，從整體出發(fā)進行協(xié)調。2010年我班組通過實踐和探索，認為合理有效地班組管理，主要體現(xiàn)在三大方面，即加強以人為本，增強班組管理理念；提高安全意識，營造班組管理文化；注重細節(jié)，構建和諧班組；操作標準化，增強班員執(zhí)行力幾個角度出發(fā)，經過一年的探索，取得了較好的效果。

1、加強以人為本，增強班組管理理念

經大量實際考證所知，班組管理理念就是始終堅持以關心生命安全、身心健康和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展為方針和目標，以人為本為核心的管理體系，所以在建設和落實時，我們始終堅持以人為本。只有管好了人，充分調動了人的積極性和創(chuàng)造性，才能做到促經營、創(chuàng)效益，保安全、保穩(wěn)定。班組管理理念體系中的“以人為本”為核心的人性化管理并不是一種“鄉(xiāng)村俱樂部式”的管理，并不是只關心人，在管理中只強調組織成員之間的融洽和諧，它是建立在一系列強有力、嚴有理的組織制度體系之上的。如果應用力的合成與分解原理來對班組管理理念體系中的以人為本進行解讀，班組管理制度為一系列班組組織政策和班組制度體系分力，人性化為強調以人為本，以民主、平等和相互尊重為基礎的人性經管理分力，前者是后者的保障，后者是前者的升華，兩者相輔相成，疊加而合成為班組管理的合力。

2、提高安全意識，營造班組管理文化

班組先進的管理理念，體現(xiàn)了石油企業(yè)生存發(fā)展的客觀要求，是企業(yè)高效管理的自身追求。營造班組管理，就是從思想、觀念上形成一種習慣，一種指引正確行動地規(guī)范。開展危害識別的目的是控制風險，風險又和日常工作中的人和事相伴，因此班組形成的管理方案及風險控制措施也融入到日常工作中，一項一項抓落實，與日常工作有機融合，否則會變成空中樓閣，班組管理體系只是應付上級檢查的幌子而已。班組管理體系與日常安全、環(huán)保、健康工作脫節(jié)，在將班組管理體系的理念滲透到日常安全管理工作中的同時，要從人的主觀能動性入手，使 1

2010管理成果

我班所有員工形成由“要我安全”向“我要安全”轉變，通過采用形式多樣，內容新穎，通俗易懂，便于接受的文化教育，從而形成一種把制度文件落實到程序上，把對班組內部管理的認識和理解牢記在頭腦中，使其真正成為一種信念、一種班組文化的全新管理理念。

3、注重細節(jié)，構建和諧班組

在XXX廠，工藝二班是民漢比例最高的一個班組，其中包括漢、維、回、哈、塔塔爾等五個民族，由于生活習俗、語言差異等問題，給班組管理帶來一定的困難，構建和諧團隊就顯得尤為重要。同時作為基層班組，做好民族團結工作更是保證各項日常工作全面順利展開的前提條件，因此“注重細節(jié)、構建和諧班組”是該班組日常管理的主要理念，也是該班組各項工作走在廠里前列的重要保障。在日常的管理和營運中，積極探索，克服存在的各項困難，通過各種渠道積極與民族員工交流思想。在班內堅持“民漢結對子”工作，形成了“一幫一，一對紅”的良好氛圍，漢族員工在工作中和休息時間幫助少數(shù)民族員工生產必要的漢語的書寫以及語言，少數(shù)民族員工認真積極的學習，并幫助漢族員工適應民族飲食等有民族特色的生活習慣，使得我班組內部漢族跟少數(shù)民族氛圍非常融洽；班組長及“三長七員”在工作之余主動關心民族員工生活，對他們定期進行家訪，幫助他們解決生活中存在的問題，解決員工的后顧之憂；不定期組織班組活動，加強班組人員的團隊意識，增加班組的凝聚力，提升班組人員的協(xié)作能力。通過采取各項措施是班組內成員之間形成一種親密無間的友好關系，在生活互幫互助，在工作上相互協(xié)作，有效提高了班組的日常工作效率。對上級單位下達的各項任務均能保質保量的及時完成。

4、操作標準化，增強班員執(zhí)行力。

工作中，嚴格按操作規(guī)程操作，堅決杜絕“三違”現(xiàn)象，杜絕“低標準”作業(yè)和“習慣性違章”。以前班組內部管理比較混亂，從表面上看是大家集體意識不強，自由散漫，比如班組倉庫雜亂無章，亂擺亂放，班組雜物柜及文件柜臟亂且毫無條理等，這些原本班組是有規(guī)定和相應負責人的，但沒有干好，這些現(xiàn)象說明了一個問題，那就是班組凝聚力不強。為了快速有效的解決這些問題，我們首先對班組休息室進行徹底整改和清理，并對各類“柜架”進行標識，把原來的制度按照人員現(xiàn)狀重新整合分配，并有班長和副班長統(tǒng)一監(jiān)督管理，每次交接班 2

2010管理成果

會上重點“培育”。從班組“氣象”和思想上給班員一個信號和沖擊，促使他們改變。在一系列的措施后雖然現(xiàn)實還是有一定問題，但班員思想上已經有了實質改變。光就這些工作還遠遠不夠，為了班組的可持續(xù)發(fā)展，我們正在逐步推進班組“5S”活動，首先將“5S”的定義和主要內容傳播給班組成員，使他們了解需要開展的一系列工作，再次是根據(jù)班組現(xiàn)實情況制定符合班組實際且又便于執(zhí)行的規(guī)程并嚴格執(zhí)行，最后是根據(jù)實際執(zhí)行情況逐步改進并形成慣例。這些工作在實際中取得了良好的效果，逐步統(tǒng)一了班組內部的認識，聚攏班員的心氣，為班組精細化管理打下堅實的基礎。

時光荏苒轉眼2010年就要過去了，XXX廠工藝二班始終將以人為本、注重細節(jié)、加強安全、操作標準化的管理思路運用到班組日常管理的每個過程，持續(xù)改進班組內部管理制度，細化績效分配及考核辦法，確保班組各項績效優(yōu)質高效地完成，要進一步實現(xiàn)班組管理水平的提高，還需要堅持持續(xù)改進，我班組將繼續(xù)已落實崗位責任制為載體，繼續(xù)探索班組管理經驗，切實提高班組管理水平。

第五篇：班組班組精細化管理

班組班組精細化管理心得體會

班組班組精細化管理培訓已經降下帷幕。這次培訓，讓我無論在工作和生活的價值取向和班組管理的理解上都有了進一步的體會。它不光是一個學習的過程，同時也是提升自我，超越自我的過程，授課形式新奇、生動、有趣，在老師講解中我們不知不覺就學到了知識，找到了分析問題和解決問題的方法。在學習中，我不斷把老師所講授的知識與自己在實際工作中遇到的問題結合起來思考，如何改進和提高班組的管理水平，使其成為一個完美的團隊呢？通過培訓，我找到了答案。

首先，班組長是整個班組工作的組織領導者和指揮者，也是直接參與工作的人，其綜合素質的高低，將影響班組管理的成敗。所以，班組長不僅要具備善于溝通、執(zhí)行力要強、具有影響力、關注細節(jié)、帶領團隊等管理能力，還要掌握足夠的技術技能、與人共事的人事技能和思想技能。同時，班組長要明確自己在班組中的角色，對自己的定位要清楚，明白工作的主要職責，了解上級領導對自己的期望和班組員工對自己的期望。在班組長的帶領下，設定一個共同明確的目標，朝著這個目標制定行動方向，有計劃、有步驟的實施，在實施的過程中，班組長要樹立權威性和強有力的執(zhí)行力。不僅自己要能出色的完成任務，還要使班組成員個個會干，個個愿干。要扮演好兵頭將尾的角色，安排、布置班組成員完成任務，指導他們如何完成任務，在完成任務的過程中，發(fā)現(xiàn)問題，遇到困難，要和他們一起想辦法，出主意，發(fā)揚團隊精神，齊心協(xié)力共同完成任務。既要實干，也要巧干。

讓班組成員在完成工作的過程中鍛煉成長，使班組成員個個成為業(yè)務上的行家里手。

在實際工作中，當一個好的班組長并不容易。其一，要善于發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點，主意方法與人溝通，把大事做細，小事做透，充分發(fā)揮人的主動性，調動大家的熱情，積極參與管理，才會取得更好的成績。其二，更要發(fā)現(xiàn)自己的不足，主動積極地學習，掌握更好更新的管理手段，提高自己所在班組的業(yè)務水平和溝通協(xié)調能力，不斷增強班子團隊凝聚力。

班組長不僅是兵頭將尾，更是現(xiàn)場管理的第一責任人，對生產發(fā)揮著重要的作用：

1、是生產順利運行的保障，2、影響決策的實施質量，3、影響制度的落實程度，4、提升企業(yè)戰(zhàn)斗力的關鍵，班組長與其他管理者不同，他必須要深入工作現(xiàn)場，既是管理者，又是生產者，要會和懂生產各個環(huán)節(jié)的工藝流程和操作程序，才能發(fā)現(xiàn)得出問題，管理到位。

這次學習培訓，雖然時間不多，但在教師的講解下，在與同事間的交流中，使我受益菲淺，我一定將所學融會貫通，結合實際地運用到生產工作中去，從小事抓起，從自己做起，為公司美好明天，盡自己最大努力。

2010-10-14