第一篇：班組人員激勵(lì)機(jī)制

班組人員激勵(lì)機(jī)制

1、班組建立班組成員激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮班組成員工作的積極性和創(chuàng)造性，超常發(fā)揮班組成員的聰明才智，為完成工作任務(wù)而努力工作。

2、班組應(yīng)對班組成員生產(chǎn)技能進(jìn)行綜合考核，對技術(shù)高、完成任務(wù)好的成員，予以獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)其工作積極性，在全班形成一個(gè)趕、學(xué)、比、超的良好氛圍。

3、班組分配充分利用經(jīng)濟(jì)的杠桿作用向技術(shù)難度大、安全責(zé)任大的崗位傾斜。

4、班組每月應(yīng)根據(jù)班組成員在安全素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、完成任務(wù)等方面綜合考核后，評選出優(yōu)秀員工進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)秀員工連任的在第二個(gè)月中給予加倍獎(jiǎng)勵(lì)，并且把優(yōu)秀員工評選次數(shù)納入評優(yōu)、選先依據(jù)之一。

5、班組在評選優(yōu)秀員工的同時(shí)，每月評出一名最差員工，最差員工要給予適當(dāng)處罰，連續(xù)三個(gè)月被評為最差員工將給予停工學(xué)習(xí)處理。學(xué)習(xí)結(jié)束上崗后，仍被評為最差員工的班組應(yīng)勸離工作崗位，交回礦人力資源辦公室重新分配工作。

6、班組建立技術(shù)、安全一對一結(jié)對活動(dòng)。在班前會上由當(dāng)班班長宣布結(jié)對 情況，并且明確結(jié)對雙方責(zé)任與義務(wù)。結(jié)對原則是老師傅與新師傅結(jié)對、技術(shù)好與技術(shù)差結(jié)對、細(xì)心人和粗心人結(jié)對、急躁人和謹(jǐn)慎人結(jié)對，充分保證班中生產(chǎn)安全順利進(jìn)行，班后進(jìn)行總結(jié)，根據(jù)具體結(jié)對情況進(jìn)行勞動(dòng)分配。

7、對工作中的一專多能人才，在工資分配、評優(yōu)等活動(dòng)中予以優(yōu)先評選。

第二篇：班組激勵(lì)機(jī)制（定稿）

班組建設(shè)激勵(lì)機(jī)制方案

一 目的為充分調(diào)動(dòng)車間全體員工的積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮員工智慧和才

能，塑造高效率、高績效、高目標(biāo)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì),建設(shè)適應(yīng)公司發(fā)展需

要的優(yōu)秀人才隊(duì)伍。

二、適用范圍

——生產(chǎn)車間

三、激勵(lì)原則

車間采取以公司績效考核為基礎(chǔ)的激勵(lì)原則，通過車間績效考核

小組，以公平、公正、公開的考核方式進(jìn)行績效評比；以全方位的科

學(xué)績效考評，體現(xiàn)每位員工的自身價(jià)值及個(gè)人能力，促進(jìn)車間班組建

設(shè)的全方位、多樣化發(fā)展。

四、激勵(lì)評比方式

1、績效突出團(tuán)隊(duì)評比

2、優(yōu)秀機(jī)臺評比

3、明星員工評比

4、技術(shù)傳、幫、帶評比

5、勞動(dòng)競賽評比

6、操作技能評比

7、修理技能評比

五、激勵(lì)措施

1、薪酬激勵(lì)

⑴、根據(jù)員工當(dāng)月績效考核指標(biāo)總體完成情況進(jìn)行合理性調(diào)整，兌現(xiàn)當(dāng)月績效獎(jiǎng)金，不斷促進(jìn)員工的激勵(lì)作用。

⑵、通過當(dāng)月績效考核，當(dāng)月生產(chǎn)品牌成品率都達(dá)到公司優(yōu)秀指標(biāo)，評選為當(dāng)月優(yōu)秀機(jī)臺，機(jī)臺人員質(zhì)量指標(biāo)加分項(xiàng)上調(diào)%。①、當(dāng)月生產(chǎn)品牌廢品率未超耗，達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。

②、各生產(chǎn)品牌廢品率平均節(jié)約50%以上，所生產(chǎn)的產(chǎn)量達(dá)到生產(chǎn)計(jì)劃規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)或最高者。

③、機(jī)臺設(shè)備、現(xiàn)場、安全檢查達(dá)到公司規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，無不合格項(xiàng)。（月檢查同一問題超過3次為不合格項(xiàng)）

⑶、各機(jī)型團(tuán)隊(duì)當(dāng)月績效考核成品率都達(dá)到公司優(yōu)秀指標(biāo)，單月

基本績效無不合格項(xiàng)，評選為當(dāng)月績效突出團(tuán)隊(duì)，機(jī)臺人員質(zhì)量指標(biāo)加分項(xiàng)上調(diào)%。

①、團(tuán)隊(duì)當(dāng)月所生產(chǎn)品牌成品率考核都達(dá)到公司優(yōu)秀指標(biāo)99.2%以上。②、團(tuán)隊(duì)當(dāng)月設(shè)備、現(xiàn)場、安全檢查達(dá)到公司規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，無不合格項(xiàng)。（月檢查同一問題超過3次為不合格項(xiàng)）

⑷、向車間提出合理化建議，提出技術(shù)創(chuàng)新等并得到有效實(shí)施的員工，被評選為當(dāng)月明星員工。

①、服從車間管理，能自發(fā)向車間提出建議，并得到有效推行，成績效果顯著的員工，如：車間管理、班組建設(shè)、質(zhì)量控制等方面意見。②、生產(chǎn)工作中能以身作則，善于團(tuán)結(jié)同事，得到機(jī)臺或團(tuán)隊(duì)推薦的員工。

③、車間工作個(gè)人完成表現(xiàn)出色和為車間贏得榮譽(yù)的員工。

ａ、團(tuán)隊(duì)工作開展出色，超出或達(dá)到車間預(yù)期要求的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。ｂ、民主管理小組工作開展個(gè)人能力突出，并取得一定成效的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。

ｃ、車間巡檢工作到位，工作積極主動(dòng)，能提前發(fā)現(xiàn)和預(yù)防車間存在問題及時(shí)上報(bào)得到有效解決的員工。

ｄ、不定期向公司簡報(bào)投稿并得到刊登及對公司有突出貢獻(xiàn)的個(gè)人。④、連續(xù)兩月評為明星員工的人員，自動(dòng)評選為季度明星員工。⑤、當(dāng)月明星員工候選人達(dá)2人以上，由車間民主管理小組通過民主評議，評選出當(dāng)月明星員工。

⑸、負(fù)責(zé)新員工培訓(xùn)指導(dǎo)的員工，按新員工試用要求期限內(nèi)完成各項(xiàng)培訓(xùn)及技術(shù)傳授指導(dǎo)工作，受培訓(xùn)人員個(gè)人能力達(dá)到轉(zhuǎn)崗要求或掌握基本操作能力，培訓(xùn)期間培訓(xùn)人月基本績效上調(diào)%。

2、物質(zhì)激勵(lì)

⑴、定時(shí)開展車間勞動(dòng)競賽，對競賽期間獲得榮譽(yù)的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人給予勞動(dòng)用品及其他生活用品的獎(jiǎng)勵(lì)。

⑵、勞動(dòng)競賽當(dāng)月生產(chǎn)品牌單號的完成率、成品率的評比，提取成績優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)或機(jī)臺進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對成績落后的團(tuán)隊(duì)和機(jī)臺給予一定的鼓勵(lì)，激發(fā)其工作積極性。

⑶、操作技能的評比，通過以裝版、校版等形式開展不同崗位級別人員的評比，以此激勵(lì)個(gè)人技能的提升，增強(qiáng)自信心。

⑷、修理技能的評比，通過設(shè)備關(guān)鍵部位的調(diào)節(jié)及故障修復(fù)；輔助設(shè)備如車、銑床、電、氧焊的操作使用，增強(qiáng)員工自身綜合技能的提高。

⑸、利用班組活動(dòng)的開展，組織一些相應(yīng)的朗誦及棋牌比賽，對獲得前三名的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極參與意識。

3、精神激勵(lì)

①、利用班前班后會，對當(dāng)天工作成績表現(xiàn)優(yōu)秀的機(jī)臺、員工進(jìn)行通報(bào)表揚(yáng)，肯定和鼓勵(lì)其階段性的工作業(yè)績，對存在的不足進(jìn)行幫助引導(dǎo)

②、根據(jù)當(dāng)月績效考核結(jié)果，做好當(dāng)月績效突出團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、月度明星員工的評比，并在車間范圍內(nèi)進(jìn)行表彰通報(bào)。

③在兌現(xiàn)績效獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)并做好車間的宣傳及通報(bào)表揚(yáng)，以增強(qiáng)員工的集體榮譽(yù)感和個(gè)人成就感。

4、關(guān)心激勵(lì)

①、建立車間員工生日情況表、簽發(fā)員工生日賀卡，對困難員工關(guān)心慰問，充分體現(xiàn)公司對員工的關(guān)懷。

②、做好車間B崗以下員工的技術(shù)指導(dǎo)及培訓(xùn)工作，對接受適應(yīng)能力快的員工進(jìn)行多種方式的鼓勵(lì)，如：崗位調(diào)整或通報(bào)表揚(yáng)等。

5、培訓(xùn)機(jī)制激勵(lì) ①、通過考核，對成績優(yōu)秀員工提供各種內(nèi)部培訓(xùn)和外派培訓(xùn)的機(jī)會，通過培訓(xùn)不斷提升員工的工作能力，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展和公司發(fā)展相結(jié)合。

②、同時(shí)，對績效表現(xiàn)不佳者，公司也提供崗位適應(yīng)性再培訓(xùn)，通過培訓(xùn)改善員工工作態(tài)度和提高員工工作能力，促使績效表現(xiàn)差的員工也能適應(yīng)并達(dá)到崗位要求。

③、半年內(nèi)績效考核達(dá)到優(yōu)秀的B崗和A崗以上的員工優(yōu)先提供崗位晉升機(jī)會。

④、年內(nèi)工作業(yè)績達(dá)到優(yōu)秀的員工優(yōu)先獲取優(yōu)秀員工榮譽(yù)稱號，并得到公司優(yōu)先外派培訓(xùn)的機(jī)會。

9、職位晉升

通過全方位績效考評，對績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀員工，通過崗位輪換、個(gè)性化培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，隨著公司發(fā)展，需要補(bǔ)充和調(diào)整人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。

第三篇：班組建設(shè)激勵(lì)機(jī)制材料（范文模版）

班組建設(shè)激勵(lì)機(jī)制材料

一、班組簡介

XX班組擔(dān)負(fù)著XXX等的工作，是一支技術(shù)成熟、踏實(shí)肯干、具有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)凝聚力并充滿激情的隊(duì)伍。在工作中兢兢業(yè)業(yè)，立足崗位，精益求精是每一個(gè)員工對自己的要求。

二、班組激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建

XX班組始終把加強(qiáng)班組建設(shè)、夯實(shí)基礎(chǔ)管理作為重要工作和基礎(chǔ)工程，在堅(jiān)持完成本職工作的基礎(chǔ)上，對班組激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了構(gòu)建，做到合理取舍，重點(diǎn)突出，豐富發(fā)展班組建設(shè)內(nèi)涵外延，推動(dòng)班組建設(shè)激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新和發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)維護(hù)人員的技術(shù)能力提高奠定了良好的基礎(chǔ)。

(一)目標(biāo)激勵(lì)

創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組，緊緊圍繞“精細(xì)化管理+安全”展開工作，始終不忘記是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的交流。班組工作形式靈活，以主要負(fù)責(zé)專項(xiàng)工作的員工為主，互相學(xué)習(xí)工作經(jīng)驗(yàn)以及應(yīng)急情況處理技巧，并在處理故障后形成書面材料，互相學(xué)習(xí)，使每一個(gè)員工不僅在自己的專項(xiàng)方面不斷進(jìn)步，在其他項(xiàng)目上也能做到承攬基礎(chǔ)維護(hù)工作。在員工的培訓(xùn)上，一是理論方面，利用每日早間以及下午下班后的時(shí)間互相交流本日工作經(jīng)驗(yàn)，共同交流、培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，當(dāng)日問題當(dāng)日解決；二是實(shí)踐方面，網(wǎng)管班組建了實(shí)驗(yàn)網(wǎng)，大家有問題先討論，討論后在實(shí)驗(yàn)網(wǎng)上驗(yàn)證測試。班組成員直接參與業(yè)務(wù)配置及故障處理，并對參與項(xiàng)目進(jìn)行核查、修正，在老員工的指導(dǎo)下，新員工放手去做，并實(shí)行一人執(zhí)行一人核查，提高了工作的完成質(zhì)量，同時(shí)也提高了大家的工作能力，在最大程度上起到了傳幫帶的效果。

(二)制度激勵(lì)

班組的規(guī)范化、科學(xué)化建設(shè)，是班組建設(shè)持續(xù)有效發(fā)展的有力保障。在制定班組建設(shè)制度過程中，吸收以往成熟做法，借鑒其他單位的現(xiàn)金經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行梳理，優(yōu)化、規(guī)范和完善，確定了晨會、周會制度，確定每日、每周目標(biāo)，整理前一天、前一周的工作完成情況，進(jìn)行總結(jié)；根據(jù)不同的業(yè)務(wù)分工，制定了考核標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)了班組考核的針對性和規(guī)范性。

(三)情緒激勵(lì)

通過強(qiáng)化感情交流溝通，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系，讓員工的情緒上得到滿足，激發(fā)員工工作積極性的一種激勵(lì)方式。及時(shí)了解員工的思想動(dòng)態(tài)，使員工感受到集體的溫暖、增強(qiáng)員工的歸屬感

(四)榮譽(yù)激勵(lì)

每月根據(jù)工作完成情況，評選本月優(yōu)秀員工，并在班組會議進(jìn)行表彰，予以獎(jiǎng)勵(lì)，并將此納入年底考核中，鼓勵(lì)員工工作積極性，在班組形成一個(gè)趕、學(xué)、比、超的良好氛圍。

(五)培訓(xùn)激勵(lì)

班組骨干員工擁有較強(qiáng)的綜合素質(zhì)，在基礎(chǔ)工作中，形成以骨干員工為核心的培訓(xùn)小組，循序漸進(jìn)的提高員工的業(yè)務(wù)技術(shù)水平，鼓勵(lì)員工參加各類技術(shù)考試，檢測培訓(xùn)效果。

(六)文化激勵(lì) 班組文化是企業(yè)文化的重要組成部分。按照企業(yè)文化建設(shè)的總體安排，大力推進(jìn)班組文化建設(shè)，努力打造安全型、創(chuàng)新型、高效型班組。同時(shí)開展各類活動(dòng)，增強(qiáng)職工的表現(xiàn)力和感染力。

第四篇：淺談營銷人員激勵(lì)機(jī)制

淺談營銷人員激勵(lì)機(jī)制

摘要：營銷人員的工作熱情直接影響產(chǎn)品及企業(yè)在消費(fèi)者心中的地位和形象，建立公平合理的營銷人員激勵(lì)機(jī)制對企業(yè)營銷活動(dòng)的順利開展具有十分重要的作用。文章從激勵(lì)理論出發(fā)，深入分析了影響企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的主要因素，提出目標(biāo)激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)、參與激勵(lì)、公平激勵(lì)、獎(jiǎng)罰激勵(lì)與直接利益激勵(lì)六種激勵(lì)模式，并在此基礎(chǔ)上提出了促進(jìn)激勵(lì)模式順利實(shí)施的配套措施。

關(guān)鍵詞：營銷激勵(lì)機(jī)制模式

營銷人員的精神面貌、工作態(tài)度最直接影響企業(yè)在顧客心中的地位，決定企業(yè)的經(jīng)營成就。按照企業(yè)營銷觀念建立一套科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)激勵(lì)營銷人員進(jìn)行營銷活動(dòng)可以整合企業(yè)營銷力量，保證經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。然而當(dāng)前許多企業(yè)都面臨如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制這一難題。因此，對照營銷觀念及相應(yīng)營銷人員與營銷環(huán)境，建立新型營銷觀念下的營銷人員激勵(lì)機(jī)制對于企業(yè)的生存發(fā)展具有極為重要的指導(dǎo)意義。

一、激勵(lì)理論及過程

1、激勵(lì)理論。能準(zhǔn)確反映商品經(jīng)濟(jì)下企業(yè)營銷人員心理及行為變化動(dòng)因的激勵(lì)理論有：需要層次論，公平理論，期望理論。（1）需要層次論。美國著名心理學(xué)家馬斯洛的需要層次論，把人的需要按重要性程度分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛的理論給了企業(yè)管理者有益的提示，處在不同生命周期和事業(yè)周期的員工其需要是不同的。管理者應(yīng)該從其根本需要出發(fā)，采取有差別的激勵(lì)措施，最大限度的調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。（2）公平理論。亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，員工在一個(gè)組織中，很注重自己是否受到了公平對待，常常以此來決定自己的行

為。其公平理論可以用下列公式表示：自己所得收入（W）/自己的付出=別人所得收入（W’）/別人的付出。營銷人員通常會比較自己收入和付出的比率，可能會得到三種不同的結(jié)果，而其最終會根據(jù)該結(jié)果決定自己的行為。公平理論對企業(yè)管理人員制定合理的獎(jiǎng)勵(lì)及薪金分配政策具有十分重要的意義，但其也存在一定的缺陷，主要在于公平與否取決于營銷人員的主觀判斷。（3）期望理論。佛隆的期望理論認(rèn)為，一個(gè)人采取某一行動(dòng)的內(nèi)在動(dòng)力取決于他對行動(dòng)結(jié)果或目標(biāo)的重視程度和評價(jià)，以及對實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)可能性的估計(jì)，二者缺一不可。用公式表示為：動(dòng)力=效價(jià)×期望值。從期望理論中我們可以得知，管理人員在制定獎(jiǎng)勵(lì)、分配政策時(shí)，不僅要考慮營銷人員的個(gè)人需要，還要考察營銷目標(biāo)的制定是否合理，目標(biāo)太高或太低都不利于調(diào)動(dòng)營銷人員的積極性。

2、激勵(lì)過程。未滿足的需要—緊張—?jiǎng)恿Α袨椤獫M足—緊張解除。上述激勵(lì)過程為有效的激勵(lì)政策提供了新的思路：從滿足個(gè)體需要方面調(diào)動(dòng)人的積極性，同時(shí)還要強(qiáng)化動(dòng)機(jī)，使個(gè)體需要的滿足同組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相一致。另外，激勵(lì)是一個(gè)持續(xù)不斷的過程，舊的需要滿足后新的需要又產(chǎn)生了，需要及時(shí)反饋，對不同的需要，其激勵(lì)的方法和手段也不應(yīng)相同。

二、激勵(lì)機(jī)制建立的主要因素

從企業(yè)的角度去考慮，對營銷人員的激勵(lì)是一個(gè)復(fù)雜的過程，影響企業(yè)對營銷人員激勵(lì)的主要因素有：

1、企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。不同的企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是不同的，這種不同風(fēng)格所導(dǎo)致的對營銷人員的管理制度和方式會有很大的差別。如有的企業(yè)喜歡有一定經(jīng)驗(yàn)的營銷人員，認(rèn)為他們可以直接創(chuàng)造價(jià)值，但也有的企業(yè)喜歡剛?cè)胄械男率?，認(rèn)為他們易于

培養(yǎng)等。

2、營銷管理制度及薪酬體系。實(shí)踐證明營銷制度或薪酬體系的不合理，是促使?fàn)I銷人員流失的主要原因之一。尤其是那些經(jīng)常變換營銷制度和薪酬體系的企業(yè)，給營銷人員造成“說話不算數(shù)”的感覺。

3、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。采取有效激勵(lì)措施的核心是企業(yè)的發(fā)展，只有企業(yè)正常發(fā)展，才能采取合理有效的激勵(lì)措施，否則，只是一句空話而已。

4、行業(yè)發(fā)展平均水平。行業(yè)平均管理水平也會影響企業(yè)所采取的激勵(lì)措施。一般來說行業(yè)發(fā)展高，所采取的激勵(lì)措施就高，反之也然。

三、激勵(lì)模式

1、目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)是指給營銷人員確定一定的目標(biāo)，以目標(biāo)為誘因，驅(qū)使員工去努力工作，以實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。目標(biāo)激勵(lì)要求把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來，使企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)相一致。例如，企業(yè)可以給營銷人員在一定的時(shí)期內(nèi)客戶開發(fā)數(shù)目、銷售額數(shù)目、費(fèi)用數(shù)目等確定目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)完成的情況確定升職、獎(jiǎng)金發(fā)放等。

2、領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)主要指領(lǐng)導(dǎo)者的品行給員工帶來的激勵(lì)效果。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是員工的表率，此所謂“上行下效”。如果領(lǐng)導(dǎo)者清正廉潔，對物質(zhì)的誘惑不動(dòng)心；嚴(yán)于律己，身先士卒。這樣的領(lǐng)導(dǎo)本身就是莫大的鼓舞，激發(fā)員工的士氣。如果領(lǐng)導(dǎo)者再具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，給企業(yè)帶來較高的經(jīng)濟(jì)效益，有助于員工需要的滿足和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，就會對員工產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。

3、參與激勵(lì)。參與激勵(lì)是指讓營銷人員參與企業(yè)管理，使員工產(chǎn)生主人翁責(zé)任感，從而激發(fā)員工發(fā)揮自己的積極性。參與激勵(lì)的方式有：鼓勵(lì)員工對企業(yè)的發(fā)展提出合理化建議，對有效的建議進(jìn)行采納并獎(jiǎng)勵(lì)提供有益建

議的員工，鼓勵(lì)員工對企業(yè)的某些經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督管理，經(jīng)常邀請營銷人員參與企業(yè)重大問題的決策或列席會議，讓營銷人員及時(shí)了解企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃及發(fā)展方向等。

4、公平激勵(lì)。公平激勵(lì)是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)的各種待遇上，對每一員工公平對待所產(chǎn)生的激勵(lì)作用，在公平的環(huán)境中，員工享受的如工資、獎(jiǎng)金、福利、晉升等各種待遇是根據(jù)員工本人的素質(zhì)及對企業(yè)的貢獻(xiàn)來決定的，而不是通過人情或關(guān)系來決定。

5、獎(jiǎng)罰激勵(lì)。獎(jiǎng)罰激勵(lì)是指企業(yè)通過采取獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的手段，驅(qū)使員工采取符合企業(yè)需要的行動(dòng)的一種激勵(lì)。獎(jiǎng)懲激勵(lì)也是目前各行業(yè)最常使用的激勵(lì)手段之一，企業(yè)根據(jù)員工的表現(xiàn)及貢獻(xiàn)，對員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。

6、直接利益激勵(lì)。金錢是許多管理者激勵(lì)員工的重要手段，且常常行之有效，但是金錢作為激勵(lì)手段也有其缺陷：其一，金錢作為激勵(lì)手段會助長人的自私心理，以自我利益為中心，惟利是圖，長期的金錢激勵(lì)會掩蓋其所需要向自我實(shí)現(xiàn)需要的發(fā)展。其二，長期把金錢作為激勵(lì)手段，會產(chǎn)生單位金錢激勵(lì)遞減的現(xiàn)象。所以企業(yè)管理者在使用該方法時(shí)須慎用。

四、保障激勵(lì)模式順利實(shí)施的配套措施

在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)運(yùn)行中，企業(yè)往往對營銷人員的關(guān)注程度不夠，同時(shí)缺少必要的激勵(lì)、培訓(xùn)等手段，這就造成許多企業(yè)營銷人員特別是高層營銷人員的頻繁跳槽，給企業(yè)的營銷工作帶來很大負(fù)面影響，甚至影響企業(yè)的整體發(fā)展。

1、關(guān)注營銷人員的選拔和招聘。企業(yè)在選取營銷人員、組建營銷隊(duì)伍時(shí)，應(yīng)事先確立挑選的基本準(zhǔn)則，并予以公布。采取內(nèi)部招聘和外部招聘相

結(jié)合的方式，有助于營銷人員相互取長補(bǔ)短，共同進(jìn)取。

2、關(guān)注營銷人員的培訓(xùn)。知識是企業(yè)營銷工作的第一推動(dòng)力，然而知識的快速更新往往是營銷人員甚至是企業(yè)被淘汰的重要原因。由于營銷環(huán)境的不斷變化，對營銷人員的培訓(xùn)是一個(gè)長期的、全面的、動(dòng)態(tài)的過程。具體的培訓(xùn)內(nèi)容各企業(yè)往往各不相同，但總的來講應(yīng)包含素質(zhì)方面的培訓(xùn)、企業(yè)基本知識方面的培訓(xùn)和營銷基本理論和技巧方面的培訓(xùn)。

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第五篇：銷售人員激勵(lì)機(jī)制

銷售人員激勵(lì)機(jī)制

摘要：銷售人員是公司與客戶之間建立聯(lián)系的橋梁，在激烈的市場競爭中要順利開展銷售活動(dòng)很大意義上依賴于銷售人員，因此有效的激勵(lì)機(jī)制是鼓勵(lì)銷售人員努力為公司達(dá)成銷售目標(biāo)的前提條件。管理者要理解并洞悉銷售人員的內(nèi)心世界，懂得什么在激勵(lì)員工，以及激勵(lì)如何發(fā)揮作用。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)方法 激勵(lì)理論 需要

一、研究背景及意義

由于生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，使商品市場由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。同時(shí)在激烈的市場競爭中企業(yè)為了能夠滿足人們?nèi)找娑鄻踊男枨?，生產(chǎn)出了各種各樣的類似又有差異的商品。在這種以顧客需求為中心的市場營銷觀念下顧客有了更多的選擇，企業(yè)為了能夠得到消費(fèi)者的青睞，在眾多的同類商品的競爭者中脫穎而出，銷售人員在整個(gè)過程中起著必不可少、直接而且重要的作用。

與此同時(shí)，隨著觀念的更新，許多企業(yè)也意識到了二十一世紀(jì)最重要的就是人才。一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)要想有源源不斷的活力，需要不斷挖掘人的潛力，需要不斷吸引優(yōu)秀的人才并且能夠留住人才。但事實(shí)上很多企業(yè)都面臨著銷售人員流失率過高，業(yè)績下滑的困擾。這不利于管理者管理，而且長期如此會造成人心惶惶的不穩(wěn)定局面。在這種情況下，管理者就要善于應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制去激發(fā)銷售人員努力工作的積極性，提高其滿足感，從而使其產(chǎn)生要長久的為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的動(dòng)力。

本文的背景正是基于銷售工作也是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)和創(chuàng)造性的工作，可以對銷售人員的能力進(jìn)行鍛煉，提供給銷售人員較多的機(jī)會，為銷售人員帶來可觀的收入。而且其工作時(shí)間彈性較大，比較自由。但即便如此，還有很多的銷售人員甘愿放棄這樣一份收入高機(jī)會多的工作，為什么會產(chǎn)生這種現(xiàn)象呢？針對這個(gè)問題，希望從銷售人員的激勵(lì)機(jī)制的探索中得到答案。

二、銷售人員的行為特點(diǎn)與心理特征分析

銷售人員對本職工作的態(tài)度直接影響其行為，了解他們的內(nèi)心世界有利于管理者樹立正確的激勵(lì)機(jī)制。其中常見的銷售人員的一些行為特點(diǎn)與心理特征如下：

1.職業(yè)疲憊狀況廣泛存在

在銷售過程中他們要面對繁重的業(yè)績壓力和艱巨的挑戰(zhàn)。在經(jīng)歷一段時(shí)間的工作之后常常會感到身心疲憊。放眼四顧，銷售人員的職業(yè)疲憊狀況在企業(yè)里廣泛存在。企業(yè)可能在投入了大量經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行刺激后依然收效甚微。因此，銷售人員需要內(nèi)心的激勵(lì)，在工作的過程中需要激情也需要理性。

2.情感波動(dòng)較大 銷售人員的情感波動(dòng)比較大，對于銷售人員來說成功和失敗總是接踵而至。前一天還在為爭取到新客戶而歡喜而后一天卻面臨著被客戶拒絕的尷尬。銷售人員需要以不斷的正面激勵(lì)如尊重、認(rèn)可、授權(quán)等等。有效的正面激勵(lì)可以緩解沮喪情緒，重拾信心和熱情，從而提高銷售業(yè)績。

3.被認(rèn)可需求強(qiáng)烈

銷售團(tuán)隊(duì)是由每一位銷售個(gè)體構(gòu)成的系統(tǒng)，要進(jìn)行有效的激勵(lì)只了解銷售人員的共性是不夠的、必須清楚每個(gè)銷售人員獨(dú)特的個(gè)性。針對他們最迫切的需要進(jìn)行激勵(lì)。不管是什么類型的銷售人員都希望自己所做的成績能被認(rèn)可。強(qiáng)烈的認(rèn)可需求可以通過在在日常生活中對員工真誠的贊賞、關(guān)心其家人生活、讓員工參與管理決策等等激勵(lì)手段來滿足。

4.更加關(guān)注自己的發(fā)展

根據(jù)馬斯洛的“需求層次論”，處于不同階段的銷售人員會產(chǎn)生不同的需求。銷售人員在滿足了自己的基本需求后，會更加關(guān)注自己的發(fā)展，企業(yè)此時(shí)若還停留在上一階段的激勵(lì)機(jī)制過分強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)利益而未能給員工一個(gè)充滿光明的前景，不能使員工看到自己未來的職業(yè)發(fā)展前景，將會使銷售人員對前途沒有信心，或感到在企業(yè)的發(fā)展空間不大而產(chǎn)生去意，從而無法激勵(lì)銷售人員努力工作的積極性。

銷售人員的復(fù)雜性要求管理者具備良好的激勵(lì)方法及激勵(lì)理論。懂得對不同的情況審時(shí)度勢，巧妙而靈活地采用各種激勵(lì)方法和策略。

三、銷售人員的激勵(lì)方式

根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者的總結(jié)與概括和企業(yè)的實(shí)踐，對銷售人員主要有十種激勵(lì)方式。分別為目標(biāo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、工作激勵(lì)、授權(quán)激勵(lì)、民主激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、競賽激勵(lì)。這里我主要針對目標(biāo)激勵(lì)和培訓(xùn)激勵(lì)進(jìn)行介紹。

（一）目標(biāo)激勵(lì)

目標(biāo)激勵(lì)是指企業(yè)為銷售人員確定一些應(yīng)該達(dá)到的銷售目標(biāo)，并以目標(biāo)完成的情況來激勵(lì)銷售人員的一種方式。其中制定銷售量定額是企業(yè)的普遍做法。許多企業(yè)會為銷售人員制定銷售量定額，規(guī)定他們一年內(nèi)或者是某一特定時(shí)間段內(nèi)應(yīng)推銷的數(shù)量。盡管如此，如果使用不當(dāng)也會為企業(yè)招來煩惱。

例如：某電子產(chǎn)品企業(yè)的銷售部門按行政區(qū)劃將全國劃分成不同的銷售區(qū)域，每年年初向銷售區(qū)域總經(jīng)理下達(dá)其所轄銷區(qū)的銷售計(jì)劃。銷區(qū)獎(jiǎng)金總額根據(jù)該銷區(qū)的銷售總額的一定比例提取。每個(gè)業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金也與其所負(fù)責(zé)區(qū)域的銷售額掛鉤。如果銷區(qū)完不成銷售計(jì)劃無論什么原因，銷區(qū)所有人員的獎(jiǎng)金都會受到很大影響。

為了提高自己的銷售量，業(yè)務(wù)人員在向批發(fā)商推銷產(chǎn)品的時(shí)候，往往向客戶承諾一些難以實(shí)現(xiàn)的優(yōu)惠條件，比如批發(fā)商進(jìn)貨達(dá)到一定量時(shí)給予高額返利；向批發(fā)商或者與專賣店提供進(jìn)行統(tǒng)一形象裝修的補(bǔ)帖等等。同時(shí)為了擴(kuò)大自己的銷售額，除了開拓自己負(fù)責(zé)的區(qū)域以外，許多銷區(qū)還向相鄰銷區(qū)的經(jīng)銷商以優(yōu)惠條件批發(fā)產(chǎn)品，以至于最后各銷區(qū)之間互相搶占對方地盤。

剛開始時(shí)，這種做法的確提高了企業(yè)的銷售額。企業(yè)也因此在一些地方的市場占有率得以大幅度提高。銷區(qū)經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金收入在業(yè)內(nèi)達(dá)到了中高水平。但是兩三年以后這種做法的弊端就開始暴露出來。首先是許多經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的業(yè)務(wù)人員不守信用，令他們蒙受了很大損失，紛紛停止從這家企業(yè)進(jìn)貨，另一方面，由于各銷區(qū)之間互相竄貨愈演愈烈嚴(yán)重影響了企業(yè)的整體市場策略。最后，企業(yè)的整體銷售業(yè)績開始下滑。

這是一個(gè)目標(biāo)激勵(lì)的反面案例，很明顯，這家企業(yè)在銷售人員的激勵(lì)政策上出現(xiàn)了問題，它單純的將銷量與收入掛鉤，當(dāng)然容易產(chǎn)生一些銷售人員的短期投機(jī)行為，這種單一方式刺激了銷售人員的的竄貨、歪曲政策沖銷量的弊端。由此可見銷售定額根據(jù)銷售人員的反應(yīng)不一致會為企業(yè)帶來兩種不同的結(jié)果：一些人受到激勵(lì)，因而發(fā)揮最大潛能，積極開拓市場，使企業(yè)良性循環(huán)。另一些人為了達(dá)成目標(biāo)，迫于壓力或者對獎(jiǎng)勵(lì)的渴望使其不擇手段，最后使企業(yè)走下坡路。

因此對銷售人員個(gè)人確定銷售定額時(shí)，應(yīng)考慮銷售人員業(yè)績、對所轄地區(qū)潛力的估計(jì)、對銷售人員工作抱負(fù)的判斷及其對壓力與獎(jiǎng)勵(lì)的反應(yīng)等多種因素做綜合考慮。一般來說，從長遠(yuǎn)角度，優(yōu)秀的銷售人員對精心制定的銷售量定額將會做出良好的反應(yīng)。

（二）培訓(xùn)激勵(lì)

激烈的市場競爭說到底還是人才的競爭。在銷售人員的競爭中，光光想方設(shè)法的留住優(yōu)秀的銷售人員還是不夠的，特別是知識經(jīng)濟(jì)的來臨，使知識面的開拓與更新變得不容忽視。俗話也說的好“活到老，學(xué)到老?！比绻麤]有不斷的學(xué)習(xí)再優(yōu)秀的人也會走向平庸。因此，使用銷售人員，就必須培養(yǎng)他們，滿足他們求知求發(fā)展的需要，也使他們體會到企業(yè)對他們的關(guān)系愛護(hù)，從而激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富。

鄭州海靈公司是一個(gè)以餐飲、娛樂為主的企業(yè)，其酒店服務(wù)員均來自農(nóng)村，她們抱著打工掙錢、補(bǔ)貼家用的想法來到城市，逐漸適應(yīng)城市生活之后，不少人不愿回到原來的地方，而城市又沒有她們合適的位置。若僅從公司短期發(fā)展看，這確實(shí)與之無關(guān)?？珊ｌ`公司則不這樣認(rèn)為，他們想到公司的發(fā)展與員工的努力分不開，不能讓公司前景輝煌，而員工前途渺茫。因此，海靈公司與鄭州大學(xué)聯(lián)合開設(shè)酒店管理大專班，出資讓優(yōu)秀的服務(wù)員，利用業(yè)余時(shí)間參加學(xué)習(xí)，取得大學(xué)文憑。學(xué)成之后，為公司服務(wù)。用這種風(fēng)險(xiǎn)投資，為公司留住優(yōu)秀人才?，F(xiàn)在，海靈公司中的中高層管理人員中，有相當(dāng)一些這樣的打工妹，而她們無一跳槽。這便是培訓(xùn)激勵(lì)得到的回報(bào)。

四、激勵(lì)理論

（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論

1、需求層次理論

需求層次理論是由美國著名的社會心理學(xué)家馬斯洛提出來的。這個(gè)理論有兩點(diǎn)基本論點(diǎn)，一個(gè)是：已經(jīng)得到滿足的需要不能再起激勵(lì)作用。另一個(gè)是：人的需要具有輕重緩急，只有當(dāng)某層次的需要得到滿足后，另一層次的需要才會出現(xiàn)。馬斯洛把人類的各種需要按其優(yōu)先次序分成五種，分別為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。

2、成就激勵(lì)理論

馬斯洛的需求層次理論提出以后，受到了人們的普遍重視。但是，麥克利蘭于1955年對需求層次理論的普遍性提出了挑戰(zhàn)。他認(rèn)為人類的許多需求是社會性的，而不是生理性的，而且這些社會需求在生命的早期通過后天的環(huán)境、經(jīng)歷和社會準(zhǔn)則等得到培育，并且通過自己的人生經(jīng)驗(yàn)而得到最終的強(qiáng)化。麥克利蘭把人類的社會需求分為三大類：成就需要、權(quán)利需要、歸屬需要。

3、雙因素理論

赫茨伯格提出了著名的“激勵(lì)-保健因素理論”，即“雙因素理論”。他認(rèn)為導(dǎo)致銷售人員滿意和不滿意因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的，而且彼此之間有著明顯的差別?！安粷M因素”與環(huán)境條件相關(guān)，作用是預(yù)防出現(xiàn)不滿，所以被稱為“保健因素”，而“滿意因素”可以激發(fā)起銷售人員在工作中努力進(jìn)取、做出成績的干勁，所以被稱為“保健因素”。如此便形成了“雙因素理論”。在“雙因素理論”需要注意的是保健因素只能消除工作中的不滿因素，只能安撫銷售人員，而不能激勵(lì)銷售人員。要真正激勵(lì)銷售人員，還是必須要注重激勵(lì)因素，因?yàn)橹挥羞@些因素才能增加銷售人員的工作滿意感。

（二）過程型激勵(lì)理論

1、公平理論

公平理論是以心理學(xué)者稱作“認(rèn)知不協(xié)調(diào)”的概念為基礎(chǔ)，由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出來的。這一理論的基本認(rèn)識是：所有人都期望自己在工作中投入和產(chǎn)出之間保持一定的關(guān)系，所有不協(xié)調(diào)的存在都激勵(lì)著人們?nèi)ミ_(dá)到協(xié)調(diào)和減少不協(xié)調(diào)。

公平理論中的公平，不單是指員工所獲得的絕對報(bào)酬，更多的時(shí)候是指某個(gè)人的投入對產(chǎn)出的比率，而且也是一種與同樣條件下有可比性的對象的投入產(chǎn)出比進(jìn)行比較的結(jié)果。通常個(gè)人選擇用來比較的對象通常有三大類：“他人”、“制度”、“自我”。

公平理論側(cè)重于強(qiáng)調(diào)個(gè)體的主觀感受和整體的一致性，但該理論也存在一些不足。公平作為人的主觀感受，受到主觀和客觀兩方面因素的影響。由于文化背景、教育程度、個(gè)人性格、外界評價(jià)的差異，都會造成不同個(gè)體對于同等報(bào)酬的公平感不同。

2、期望理論

美國心理學(xué)家弗魯姆從激勵(lì)的復(fù)雜性方面出發(fā)，對激勵(lì)的過程進(jìn)行了研究。得出結(jié)論：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給人們帶來有吸引力的結(jié)果時(shí)，人們才會采取這一特定行為。這與公平理論有共同之處，二者的期望與投入都是銷售人員自身的感受，并不一定與實(shí)際情況相符，因此也存在一定的局限性，在應(yīng)用時(shí)要選擇和實(shí)際情況相符合的期望，以使激勵(lì)的效果最大化。

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（三）強(qiáng)化型激勵(lì)理論

強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家斯金納首先提出的。該理論認(rèn)為人的行為是對其所受刺激的影響的函數(shù)。如果這種行為對他有利，則這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩大類型。

五、總結(jié)

從以上的分析中我們可以看出，銷售人員的激勵(lì)問題不是一個(gè)簡單的薪酬問題，也不僅僅是一個(gè)人，或者是企業(yè)僅僅用人文關(guān)懷和提高待遇就可以解決的。它是一個(gè)綜合的復(fù)雜的問題，各種激勵(lì)方法和理論也絕不是非此即彼的對立關(guān)系。孤立地認(rèn)識和運(yùn)用單一激勵(lì)理論是錯(cuò)誤的。事實(shí)上，許多理論、觀點(diǎn)和方法都是互相補(bǔ)充的，只有將各種激勵(lì)理論融會貫通，才會加深對如何激勵(lì)個(gè)體的理解。

在物質(zhì)激勵(lì)方面，除了傳統(tǒng)的工資、福利、獎(jiǎng)金、津貼、保險(xiǎn)、住房、旅游、食宿等激勵(lì)方法，還要要嘗試新的激勵(lì)模式，如寬待薪酬。這能夠較有效的促進(jìn)員工個(gè)人技能增長和管理水平的提升，而這在傳統(tǒng)的激勵(lì)制度下是不可能實(shí)現(xiàn)的。也就是說即使銷售人員的崗位不變，只要自身能力提高了，同樣也可以獲得較高的薪酬待遇，所以在這種情況下，員工更愿意積極提高自己，注重自身綜合素質(zhì)的不斷提升，為企業(yè)建設(shè)一支高水準(zhǔn)的隊(duì)伍。同時(shí)，也避免了因競爭高薪職位引發(fā)員工隊(duì)伍不穩(wěn)定問題。也可以引入柔性的激勵(lì)機(jī)制，讓激勵(lì)變得多元化，員工與企業(yè)得到雙贏。

企業(yè)中除了物質(zhì)激勵(lì)也應(yīng)該要有非物質(zhì)激勵(lì)。管理者要注意到人是有感情和想法的動(dòng)物，工作不僅僅是為了賺錢維持生活，它也是一種需求。所以銷售人員激勵(lì)不僅要注重物質(zhì)方面，也要注意情感方面的關(guān)懷，讓銷售人員在企業(yè)中有家的感覺，建立起一個(gè)溫暖的氛圍，最終銷售人員也會為了企業(yè)目標(biāo)而努力。在某些情況下，感情因素的運(yùn)用，其效果會大大優(yōu)于物質(zhì)激勵(lì)。作為管理者，不可不慎思之，可以在此方面作一些有益嘗試與探究。如榮譽(yù)、表揚(yáng)、職位晉升、獲得認(rèn)可、影響力，工作環(huán)境和信任等。

除此兩個(gè)大的方面外，激勵(lì)還有懲罰性的一面。當(dāng)銷售人員違反相關(guān)規(guī)定的時(shí)候，要采取相應(yīng)措施進(jìn)行處罰，以維護(hù)公平秩序和公司的整體利益。

有些企業(yè)對銷售人員激勵(lì)概念缺乏正確全面的理解，單純的依據(jù)業(yè)績來進(jìn)行激勵(lì)；還有些企業(yè)沒有深刻理解銷售激勵(lì)的重要性，沒有一個(gè)簡單的易于操作的銷售激勵(lì)體系。因此，全面深入熟悉激勵(lì)內(nèi)涵、了解與銷售激勵(lì)相關(guān)概念的關(guān)系，對企業(yè)的銷售激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新和企業(yè)的長久順利發(fā)展有很重要的意義。

嘗試建立靈活的激勵(lì)機(jī)制和多元獎(jiǎng)勵(lì)方式，將管理思想融入激勵(lì)和獎(jiǎng)酬機(jī)制中，在對銷售員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，要同時(shí)考慮物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對銷售人員的全方位的激勵(lì)。在銷售人員的激勵(lì)機(jī)制方面，要嘗試著運(yùn)用新思維，新辦法，使銷售工作的成功真正成為企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力，這對于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展具有重大意義。

六、參考文獻(xiàn)

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