第一篇：企業(yè)研發(fā)人員的激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)研發(fā)人員的激勵(lì)機(jī)制

針對(duì)企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員的管理與激勵(lì)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的現(xiàn)場(chǎng)訪談、網(wǎng)絡(luò)搜集、個(gè)人思考及工作經(jīng)歷沉淀，初步有了一些想法，現(xiàn)整理出來(lái)進(jìn)行探討，為制定和調(diào)整技術(shù)人員的激勵(lì)機(jī)制提供一些依據(jù)。

技術(shù)創(chuàng)新對(duì)推動(dòng)企業(yè)及產(chǎn)業(yè)發(fā)展起著十分重要的作用。就我國(guó)企業(yè)目前的狀況看，技術(shù)創(chuàng)新水平并不高，大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品并沒有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。造成這種狀況的一個(gè)重要原因就是缺乏有效的技術(shù)研發(fā)人員隊(duì)伍和技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。如何制建立一支穩(wěn)定的研發(fā)隊(duì)伍和適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)來(lái)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力就顯得十分重要。

技術(shù)創(chuàng)新首先是知識(shí)創(chuàng)新，而知識(shí)創(chuàng)新就必須依賴知識(shí)載體的知識(shí)型員工即通常所說(shuō)的企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員。要合理有效的使用和激勵(lì)知識(shí)型員工，就必須先了解和把握知識(shí)型員工的特點(diǎn)，才能建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制。

一.透視知識(shí)型員工

1.知識(shí)型員工的創(chuàng)造性

工作具有創(chuàng)造性。知識(shí)型員工從事的創(chuàng)造性的工作，而是依靠自己的知識(shí)稟賦和靈感，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)技術(shù)的進(jìn)步，產(chǎn)品的創(chuàng)新。

工作過(guò)程個(gè)性化。知識(shí)型員工的工作是大腦復(fù)雜的思維過(guò)程，不受時(shí)間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強(qiáng)，外人無(wú)法窺視和控制。

工作成果難以測(cè)量。知識(shí)型員工的工作，極大程度上依賴于自身的智力投入，產(chǎn)品無(wú)形，難以測(cè)量，而且對(duì)于一些科技含量高的產(chǎn)品生產(chǎn)，往往是多個(gè)知識(shí)型員工集體智慧和努力的結(jié)晶，難以分割，這給衡量個(gè)人績(jī)效帶來(lái)了困難。

2.知識(shí)型員工的個(gè)性特征

真正才華橫溢的有用之才，往往又是充滿個(gè)性而難于駕馭的，概括來(lái)說(shuō)，知識(shí)型員工具有以下幾個(gè)方面的性格特點(diǎn)：

較強(qiáng)的自主意識(shí)。一般人都有獨(dú)立自主的要求，能力越強(qiáng)，獨(dú)立自主從事某項(xiàng)活動(dòng)的意識(shí)越強(qiáng)。由于知識(shí)型員工擁有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識(shí)，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無(wú)法忍受上司的遙

控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，對(duì)各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。

獨(dú)立的價(jià)值觀。與一般員工相比，知識(shí)型員工更有一種表現(xiàn)自己的強(qiáng)烈欲望。知識(shí)型員工心目中有非常明確的奮斗目標(biāo)，到企業(yè)工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長(zhǎng)、成就事業(yè)的追求，更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到社會(huì)的認(rèn)可。因此，知識(shí)型員工熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

流動(dòng)意愿強(qiáng)。在高科技企業(yè)中，企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)是人們的知識(shí)、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識(shí)型員工的頭腦之中，是企業(yè)無(wú)法擁有和控制的。出于對(duì)自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強(qiáng)烈追求，人才流動(dòng)成為這一行業(yè)的普遍現(xiàn)象。

3.管理與激勵(lì)知識(shí)型員工的策略

要管理好有用之才，并讓其盡心盡力地為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)內(nèi)部順暢的管理模式和先進(jìn)的管理思想是關(guān)鍵因素之一。知識(shí)型員工的工作特點(diǎn)和個(gè)性特征決定了我們不能運(yùn)用傳統(tǒng)的管理方式來(lái)對(duì)待他們，而應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：

營(yíng)造相互尊重及和諧的工作環(huán)境，實(shí)行彈性工作制。工作場(chǎng)所中的快樂，是提供優(yōu)越服務(wù)的關(guān)鍵。知識(shí)型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對(duì)他們沒有多大的意義，知識(shí)型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿及價(jià)值，盡可能為員工創(chuàng)造一個(gè)既安全又舒暢的工作環(huán)境，在不斷擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作多樣化、完整化的同時(shí)，逐步實(shí)行彈性工作制，加大工作時(shí)間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活多變，并建立以團(tuán)隊(duì)友誼為重的企業(yè)風(fēng)格和企業(yè)文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。能在工作中大顯身手，充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，才能最大限度地發(fā)揮員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

當(dāng)然，也應(yīng)避免過(guò)分強(qiáng)調(diào)自主帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，不能一味地放任自流，而應(yīng)對(duì)知識(shí)工作的速度和質(zhì)量進(jìn)行控制。

改革管理制度，建立新型的企業(yè)人際關(guān)系。有人提出，管理的最高境界是“無(wú)為而治”，即通過(guò)對(duì)員工的內(nèi)在控制來(lái)激發(fā)其工作熱情。長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)對(duì)人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對(duì)于知識(shí)型員工，單純依靠嚴(yán)格的管理達(dá)不到預(yù)期效果，因?yàn)榧词鼓悴捎脧?qiáng)制手段，限制了人的流動(dòng)，但你無(wú)法控制其工作程度和工作行為，其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量必然受到影響。因此，應(yīng)拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式和動(dòng)作方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵(lì)其主動(dòng)獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神，主要包括：在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的“賽馬”機(jī)制，讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前，公平、公開地競(jìng)爭(zhēng)，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰;其次，要建

立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動(dòng)的心靈建立管理者和員工之間的關(guān)系，并通過(guò)這種心靈溝通和感情認(rèn)可的方式，使知識(shí)型員工在自覺自愿的情況下主動(dòng)發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性，愿意為之獻(xiàn)身--“士為知己者死”。

形成完善的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，知識(shí)型員工管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要豐富現(xiàn)有的激勵(lì)手段，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)體系的多維化發(fā)展，以滿足人們隨生活質(zhì)量的提高而出現(xiàn)多種需求的需要，從而激發(fā)知識(shí)型員工的工作熱情和創(chuàng)造力。首先，要提高知識(shí)型員工的工資、福利待遇。對(duì)高科技企業(yè)知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，薪金是衡量自我價(jià)值的尺度，高出市場(chǎng)平均價(jià)的薪金，哪怕只有一點(diǎn)點(diǎn)，亦會(huì)讓員工感到企業(yè)對(duì)他們的器重。另外，也要提供一份與工作成績(jī)和生產(chǎn)率掛鉤的報(bào)償，把員工的貢獻(xiàn)收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，利益共享，目前已出現(xiàn)的購(gòu)股權(quán)、知識(shí)參與分配，就是頗具典型的嘗試。

知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)也是與人才激勵(lì)機(jī)制密切相關(guān)的重要問(wèn)題，因此，必須建立起有效的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制，保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的載體--人對(duì)其有控制權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和因其使用而有所獲得的收益權(quán)，從而保證知識(shí)資本投資的高收益，鼓勵(lì)更多的創(chuàng)新與發(fā)明，發(fā)揮知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的巨大作用。

物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動(dòng)力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識(shí)型員工的綜合待遇時(shí)，要側(cè)重工作滿足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，允許創(chuàng)造性和實(shí)現(xiàn)個(gè)人滿足等內(nèi)容;成績(jī)的認(rèn)同，包括同事和上司對(duì)其工作成績(jī)的認(rèn)同等非常經(jīng)濟(jì)方面的努力。

為員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)，重視員工的個(gè)體成長(zhǎng)和事業(yè)發(fā)展無(wú)庸諱言，人最關(guān)心自己的利益和價(jià)值，知識(shí)型員工的薪水和生活是有保障的，他們來(lái)到組織中的目的，是在爭(zhēng)取勞動(dòng)報(bào)酬的同時(shí)，尋求一種自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，追求高層次的自我超越和自我完善。因此，企業(yè)除為員工提供一份與貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬外，還應(yīng)健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使其具備一種終身就業(yè)的能力，同時(shí)，要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會(huì)，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間，包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機(jī)制兩個(gè)方面，即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路，讓知識(shí)型員工能夠隨企業(yè)的成長(zhǎng)及貢獻(xiàn)，獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會(huì)，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織呈長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。

二.企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在激勵(lì)模式

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體是管理者和研發(fā)人員。現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)調(diào)的是管理者單方面施加于研發(fā)人員的激勵(lì)，依賴的是相互獨(dú)立的激勵(lì)措施，是一種“指導(dǎo)式”的策略性激勵(lì)。它是管理者為自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而賦予研發(fā)人員以激勵(lì)的單向運(yùn)行過(guò)程。這種激勵(lì)機(jī)制難以根本調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的工作積極性。

企業(yè)管理者和研發(fā)人員就利益隸屬主體看是相互獨(dú)立的，因此激勵(lì)也要本著實(shí)現(xiàn)雙方利益目標(biāo)這一原則而進(jìn)行。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)是管理者與研發(fā)人員(激勵(lì)主客體)之間的雙向信息交流，雙方目標(biāo)相結(jié)合，雙方行為互動(dòng)的過(guò)程。

技術(shù)創(chuàng)新的這種管理者和研發(fā)人員間的雙相互動(dòng)激勵(lì)模式，其激勵(lì)程序基本包括如下依次進(jìn)行的四方面內(nèi)容的工作過(guò)程：①雙向信息交流;②雙方各自工作行為和方式的選擇;③工作評(píng)價(jià)與激勵(lì)，其中的階段考核信息反饋于雙方，以隨時(shí)修正各自的工作選擇;④總結(jié)：比較及雙向交流與反饋。

這一激勵(lì)模式是以承認(rèn)研發(fā)人員個(gè)人目標(biāo)為前提，以管理者和研發(fā)人員雙方利益實(shí)現(xiàn)為基礎(chǔ)的。若離開研發(fā)人員個(gè)人目標(biāo)，激勵(lì)動(dòng)力會(huì)喪失，就難以調(diào)動(dòng)和發(fā)揮研發(fā)人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，企業(yè)便會(huì)失去生存發(fā)展的動(dòng)力與活力。因此，主客體利益的協(xié)調(diào)和目標(biāo)的統(tǒng)一，成為企業(yè)激勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新的目的和出發(fā)點(diǎn)。此外，該創(chuàng)新激勵(lì)模式承認(rèn)、重視和激發(fā)研發(fā)人員的自我激勵(lì)，使研發(fā)人員由被動(dòng)受命變?yōu)橹鲃?dòng)進(jìn)取。它強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)和開發(fā)工作環(huán)境中的人的內(nèi)在需求、愿望等心理動(dòng)機(jī)，進(jìn)而引導(dǎo)、控制、約束和歸化人的行為趨向，充分啟發(fā)、調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性和勞動(dòng)潛能使之奔向組織目標(biāo)，以有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)及其成員的雙方目標(biāo)。

三.基于研發(fā)人員技術(shù)創(chuàng)新評(píng)價(jià)的激勵(lì)模式

對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行激勵(lì)，重點(diǎn)要做好對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的特定行為。企業(yè)研發(fā)人員在目標(biāo)定位、價(jià)值系統(tǒng)、需求結(jié)構(gòu)和行為模式方面與企業(yè)其他員工有很大不同，因此對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)要有的放矢。企業(yè)管理者運(yùn)用某種激勵(lì)模式進(jìn)行管理時(shí)，如不符合研發(fā)人員的自身需求，就無(wú)法取得預(yù)期的激勵(lì)效果。

1.研發(fā)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)

企業(yè)管理者對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行激勵(lì)，主要根據(jù)是研發(fā)人員的工作考評(píng)。評(píng)價(jià)內(nèi)容主要是技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目計(jì)劃完成進(jìn)度、項(xiàng)目完成質(zhì)量、效益成本和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神等幾個(gè)方面。

企業(yè)可根據(jù)自身實(shí)際狀況決定好、中、差分值，調(diào)整評(píng)價(jià)指標(biāo)，確定各指標(biāo)的權(quán)重，計(jì)算總績(jī)效，再根據(jù)總績(jī)效對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

2.研發(fā)人員的激勵(lì)措施選擇

(1)物質(zhì)激勵(lì)：在物質(zhì)激勵(lì)過(guò)程中，應(yīng)把思維創(chuàng)新并有實(shí)效的行為作為重要獎(jiǎng)勵(lì)因素，以調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的創(chuàng)新意識(shí)，鼓勵(lì)研發(fā)人員的創(chuàng)新行為。研發(fā)人員的工作相關(guān)性較大，技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程又不便于監(jiān)督，為防止技術(shù)創(chuàng)新中的欺詐行為，企業(yè)管理則要打破預(yù)算平衡以激勵(lì)研發(fā)人員。企業(yè)通過(guò)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)動(dòng)研發(fā)人員工作積極性時(shí)，就不能把獎(jiǎng)金與工薪放在一起。工薪由企業(yè)統(tǒng)一發(fā)給以維持生計(jì)：獎(jiǎng)金由管理者對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)后，以技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)展情況和個(gè)人的貢獻(xiàn)率分配。依此加強(qiáng)物質(zhì)激勵(lì)的公平性。

國(guó)外有人對(duì)影響研發(fā)人員的工作效率的八十項(xiàng)激勵(lì)方式作了研究，得出以金錢作為激勵(lì)手段使工作效率提高程度最大，達(dá)到30%，其他激勵(lì)方式僅能提高8%～16%。在我國(guó)目前，利用物質(zhì)激勵(lì)研發(fā)人員，其效果會(huì)更顯著。但在實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意以下幾方面：

①物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)與相應(yīng)的制度結(jié)合起來(lái)。企業(yè)應(yīng)通過(guò)建立一套制度，創(chuàng)造一種氛圍，以減少不必要的內(nèi)耗，使研發(fā)人員能以最佳的效率為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)多作貢獻(xiàn)。

②物質(zhì)激勵(lì)必須公平，但不搞“平均主義”。研發(fā)人員對(duì)他們所得報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對(duì)值，而且要進(jìn)行社會(huì)縱向或橫向比較，判斷自己是否得到了公平對(duì)待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。據(jù)調(diào)查，實(shí)行平均獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金與工作態(tài)度的相關(guān)性只有20%，而進(jìn)行差別獎(jiǎng)勵(lì)，則獎(jiǎng)金與工作態(tài)度的相關(guān)性能夠達(dá)到80%。

(2)精神獎(jiǎng)勵(lì)：物質(zhì)激勵(lì)自身也存在一些缺陷。美國(guó)管理學(xué)家皮特曾指出重賞會(huì)帶來(lái)副作用，它會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。而精神激勵(lì)時(shí)在較高層次上調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的工作積極性，其激勵(lì)深度大，維持時(shí)間也較長(zhǎng)。精神激勵(lì)的方法有許多，這里論述以下四種：

①目標(biāo)激勵(lì)。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)凝集力的核心，它能夠在理性和信念的層次上激勵(lì)研發(fā)人員。

②工作激勵(lì)。研發(fā)人員進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)之一就是力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來(lái)，達(dá)到最大的自我實(shí)現(xiàn)感。

③參與激勵(lì)?，F(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，研發(fā)人員大都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓研發(fā)人員參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。

④榮譽(yù)激勵(lì)：榮譽(yù)激勵(lì)成本低，但效果很好。美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”會(huì)員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。

(3)情感激勵(lì)：情感激勵(lì)就是加強(qiáng)企業(yè)管理者與研發(fā)人員的感情溝通，尊重研發(fā)人員，使之始終保持良好的情緒和高昂工作熱情。情緒具有一種動(dòng)機(jī)激發(fā)功能，因?yàn)樵谛木沉己玫臓顟B(tài)下工作思路開闊、思維敏捷、解決問(wèn)題迅速。因此，加強(qiáng)企業(yè)管理者和研發(fā)人員之間的溝通與協(xié)調(diào)，是情感激勵(lì)的有效方式。

除了直接的激勵(lì)因素外，影響激勵(lì)效果的還有許多間接因素：如激勵(lì)的及時(shí)性、公平性、持續(xù)性;企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)與技術(shù)人員個(gè)體目標(biāo)的一致性，技術(shù)人員對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同;技術(shù)人員的個(gè)體特征：激勵(lì)強(qiáng)度;違反規(guī)范行為的事前預(yù)防和事后處理等。

3.研發(fā)人員的激勵(lì)體系

對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行激勵(lì)要求公平性和程序的透明性，是指企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)作為企業(yè)的一種有形或無(wú)形的制度，在同一技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目中，對(duì)每個(gè)研發(fā)人員應(yīng)一視同仁提供平等的機(jī)會(huì)。對(duì)管理者而言，其決策權(quán)、控制權(quán)的權(quán)限范圍、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循合理、公正原則。公平不等于平均，按勞分配和按貢獻(xiàn)分配才是真正的公平。管理者在考慮激勵(lì)公平的同時(shí)，也要根據(jù)研發(fā)人員個(gè)人需求不同，采取多樣化的激勵(lì)措施，更好地滿足研發(fā)人員的個(gè)人發(fā)展取向。鼓勵(lì)研發(fā)人員為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)努力工作，多做貢獻(xiàn)。

4.對(duì)研發(fā)人員激勵(lì)應(yīng)注意的問(wèn)題

(1)物質(zhì)激勵(lì)是最重要的激勵(lì)手段，企業(yè)要在分配上向研發(fā)人員傾斜。國(guó)有企業(yè)技術(shù)人才大量流失的一個(gè)重要的原因就是薪水低。

(2)研發(fā)人員與管理人員不同，與職務(wù)發(fā)展相比，他們更看重專業(yè)的成長(zhǎng)。企業(yè)為研發(fā)人員提供各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，如出國(guó)培訓(xùn)、參加各種專業(yè)會(huì)議和專題培訓(xùn);另外，創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)性組織，使研發(fā)人員在實(shí)踐中、學(xué)習(xí)中得到專業(yè)發(fā)展。企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)科技人員的職業(yè)生涯管理。

(3)研發(fā)人員的工作見效的周期長(zhǎng)，產(chǎn)權(quán)激勵(lì)是一種重要的適合研發(fā)人員的激勵(lì)手段。中國(guó)許多企業(yè)對(duì)研發(fā)人員分配科技股份。例如，許繼電器集團(tuán)，研發(fā)人員根據(jù)新技術(shù)轉(zhuǎn)化為商品后實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)提成，折成科技股。具體方法為：第一年按該新產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的40%，第二年30%，第三年20%，第四年10%提成，獎(jiǎng)給新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者，將這些獎(jiǎng)金折成股份。

(4)研發(fā)人員非常重視企業(yè)的發(fā)展前景、團(tuán)隊(duì)工作氣氛及領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格。因此，企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的自由流動(dòng)要積極引導(dǎo)，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平和增強(qiáng)研發(fā)人員的歸屬感。

(5)企業(yè)應(yīng)從研發(fā)人員的特點(diǎn)出發(fā)，根據(jù)圖2的多種激勵(lì)手段，進(jìn)行各種激勵(lì)方式的有效選擇及其組合。

第二篇：企業(yè)研發(fā)人員管理探析

摘要：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，必須對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行有效的管理，才能在市場(chǎng)中立于不敗之地。本文首先分析了企業(yè)研發(fā)人員的構(gòu)成與特點(diǎn)及管理的現(xiàn)狀與原因，接著針對(duì)上述情況，分別從人員招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理、激勵(lì)體系、薪酬管理，人力資源保護(hù)和職業(yè)生涯規(guī)劃七個(gè)方面進(jìn)行針對(duì)性的研發(fā)人員管理策略研究。最后，總結(jié)全文，得出企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的合理有效的管理措施。

關(guān)鍵詞：研發(fā)人員；管理；策略；職業(yè)生涯規(guī)劃。

0引言。

在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈弱肉強(qiáng)食的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要獲得生存發(fā)展就必須不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)新產(chǎn)品。新產(chǎn)品的出現(xiàn)離不開研發(fā)人員，因此企業(yè)有必要加強(qiáng)對(duì)此類人員的管理，以提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行合理有效的管理，充分發(fā)揮其創(chuàng)造性和研發(fā)價(jià)值是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的一個(gè)重要課題。如何留住優(yōu)秀研發(fā)人員更是研發(fā)人員管理中的重中之重。為給企業(yè)提供一些有益經(jīng)驗(yàn)，特進(jìn)行了此次關(guān)于研發(fā)人員管理的研究。

1企業(yè)研發(fā)人員管理概述。

1.1研發(fā)人員的特點(diǎn)研發(fā)人員主要從事理論研究、產(chǎn)品開發(fā)、工程設(shè)計(jì)等創(chuàng)造性工作。為研發(fā)新產(chǎn)品，一方面企業(yè)需要研發(fā)人員的創(chuàng)造力來(lái)研制出新產(chǎn)品，另一方面研發(fā)人員需要企業(yè)提供昂貴的設(shè)備完成工作。研發(fā)工作強(qiáng)度大，對(duì)腦力和體力要求較高等特點(diǎn)，使得研發(fā)人員主要由年輕人員構(gòu)成，這一群體有多具有很高的學(xué)歷，同時(shí)又面臨生活、工作雙重巨大壓力。以團(tuán)隊(duì)合作形式進(jìn)行研發(fā)活動(dòng)的工作性質(zhì)導(dǎo)致研發(fā)人員的管理不同于一般管理人員和銷售員的管理，每個(gè)人的業(yè)績(jī)量很難確定。高人力資本投入者和所有者的特殊身份使得他們更不同于普通勞動(dòng)者。另外就是研發(fā)人員的職業(yè)生涯規(guī)劃是與其職業(yè)技能的發(fā)展密切相關(guān)的。

1.2研發(fā)人員管理的現(xiàn)狀目前我國(guó)大部分企業(yè)沒有較為有效的人力資源管理體系，對(duì)研發(fā)人員的管理更是有很大偏差，甚至缺乏明確的管理目標(biāo)，對(duì)犯法人員放任自由。相反，一些企業(yè)管理過(guò)分嚴(yán)格，分工過(guò)細(xì)，難以發(fā)揮研發(fā)團(tuán)隊(duì)的整體創(chuàng)造力，對(duì)一些原發(fā)性創(chuàng)造性想法重視力度不夠，嚴(yán)重阻礙了研發(fā)人員創(chuàng)造力的提高。針對(duì)這種情況，我們將在下文探討出一種適合研發(fā)人員的管理體系。

2企業(yè)研發(fā)人員的管理的對(duì)策。

2.1用柵欄法進(jìn)行人員篩選招聘做好對(duì)研發(fā)人員的有效管理，首先就要做好相關(guān)人員的招聘錄用工作。作為企業(yè)方，第一步就是要制定出企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展策略，并據(jù)此對(duì)員工的能力提出要求，即全員核心勝任能力?；诤诵膭偃文芰?，再采用柵欄法篩選。第一道柵欄采用筆試法。筆試內(nèi)容包括：①基本職業(yè)技能測(cè)試，主要考察應(yīng)聘者的認(rèn)知能力：②知識(shí)和技能測(cè)試；③性格測(cè)試，當(dāng)然性格測(cè)試只是最終錄用時(shí)的一個(gè)參考。

第二道柵欄可采用小組面試法，常用的小組面試法是無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論（英文是leadless group discussion，簡(jiǎn)稱lgd olgd考察的是應(yīng)聘者通過(guò)共同討論解決一個(gè)實(shí)踐中的問(wèn)題，來(lái)考察其獨(dú)立分析問(wèn)題的能力、團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)能力和適應(yīng)能力等。在第三道柵欄中，一般采用的是行為面試法，主要是對(duì)候選人的過(guò)去經(jīng)歷進(jìn)行挖掘，并作詳細(xì)的實(shí)踐分析，以此推測(cè)其未來(lái)可能作出的行為。在此，主要關(guān)注候選人的價(jià)值觀、工作動(dòng)力、刨造能力和學(xué)習(xí)能力。

2.2加強(qiáng)培訓(xùn)對(duì)企業(yè)研發(fā)人員培訓(xùn)的含義，一方面是對(duì)目前尚未成長(zhǎng)起來(lái)的研發(fā)人員開發(fā)其潛能與素質(zhì)：另一方面對(duì)目前已經(jīng)成熟的研發(fā)人員，進(jìn)一步提高其能力與素質(zhì)。

2.2.1自我開發(fā)在知識(shí)日新月異的今天，人才之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，為滿足自身發(fā)展需要，研發(fā)人員的自我發(fā)展意識(shí)也不斷增強(qiáng)，很多研發(fā)人員會(huì)選擇業(yè)余進(jìn)修，企業(yè)需要適當(dāng)增加研發(fā)人員的休息時(shí)間，使其擁有更多時(shí)間來(lái)充實(shí)自己、發(fā)展自己。企業(yè)還可以提供一些便利條件，讓員工可以根據(jù)自己的興趣，自我完善、自我發(fā)展。

2.212組織培訓(xùn)（d成立研發(fā)人員學(xué)習(xí)小組。學(xué)習(xí)小組由幾個(gè)志同道合的研發(fā)人員組成，定期針對(duì)某個(gè)技術(shù)問(wèn)題進(jìn)行專題自由討論，甚至可以進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。鼓勵(lì)其將討論或試驗(yàn)取得的新成果用于工作中。②加強(qiáng)學(xué)術(shù)培訓(xùn)。各種技術(shù)的研發(fā)、國(guó)家相應(yīng)法律法規(guī)的變化都很快，這就需要研發(fā)人員及時(shí)掌握新技術(shù)，了解新政策。企業(yè)也要對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)。主要培訓(xùn)方式有各種形式的學(xué)術(shù)交流會(huì)議、出國(guó)考察、專業(yè)進(jìn)修等。③管理溝通培訓(xùn)。良好的溝通和充分的合作對(duì)完成工作有巨大推動(dòng)作用，尤其是研發(fā)部的高層領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)他們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)意識(shí)培養(yǎng)更重要。在讓他們努力工作的同時(shí)，更重要的是讓他們知道怎么帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)更好的完成目標(biāo)。新產(chǎn)品的出現(xiàn)需要突破原有的模式，進(jìn)行創(chuàng)新，而新想法的產(chǎn)生往往是群里群策的結(jié)果，因此必須加強(qiáng)的科研人員的溝通能力。

2.3進(jìn)行合理有效的績(jī)效管理作為企業(yè)的核心部門，研發(fā)部門關(guān)系到企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，如何有效的管理和考核研發(fā)人員的創(chuàng)造性活動(dòng)，成為企業(yè)績(jī)效管理的一大難點(diǎn)。

人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)和研發(fā)部門人員共同討論，根據(jù)研發(fā)部門的工作性質(zhì)，確定出一套適合研發(fā)人員的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

績(jī)效考評(píng)時(shí)，應(yīng)采用結(jié)果導(dǎo)向型的考評(píng)方法。它以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評(píng)的重點(diǎn)是員工工作的成績(jī)和勞動(dòng)的結(jié)果。成績(jī)記錄法是新開發(fā)出來(lái)的一種方法，比較適合于從事科研教學(xué)工作的人員。

2.4制定科學(xué)的激勵(lì)體系企業(yè)研發(fā)人員是從事技術(shù)創(chuàng)新的勞動(dòng)者，屬于知識(shí)型員工，根據(jù)其自身特點(diǎn)，應(yīng)采用以下激勵(lì)措施：

2.4.1薪酬激勵(lì)不合理的薪酬必然引起員工的不滿情緒，難以調(diào)動(dòng)其工作積極性。因此，在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須使之與績(jī)效掛鉤。

2.4.2股權(quán)分享在股份制企業(yè)，通過(guò)員工持股是研發(fā)人員掌握一定的股權(quán)，獲得長(zhǎng)期持續(xù)性的激勵(lì)。研發(fā)人員作為一種人力資本，同樣為企業(yè)創(chuàng)造著巨大價(jià)值。讓研發(fā)人員分享股份，在體現(xiàn)其價(jià)值的同時(shí)，也體現(xiàn)出了企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的重視和對(duì)其知識(shí)的認(rèn)可。這樣，就將研發(fā)人員的利益和發(fā)展自身能力同企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，使其更加努力地為企業(yè)服務(wù)。

2.4.3情感激勵(lì)知識(shí)型員工大都受過(guò)良好的教育，受尊重的需求相對(duì)較高，尤其對(duì)于研發(fā)人員，他們自認(rèn)為對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)較大，更加渴望被尊重。企業(yè)的管理者應(yīng)該多與他們溝通，征求他們的意見，讓他們參與企業(yè)的決策討論，以增強(qiáng)他們的被認(rèn)同感和對(duì)企業(yè)的依賴感。在員工生日的時(shí)候送一個(gè)生日蛋糕，或在節(jié)日的時(shí)候發(fā)放一件小小的禮物，都可能更好地凝聚人才，增強(qiáng)研發(fā)人員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。

2.4.4其他激勵(lì)如彈性工作制，由于研發(fā)人員的工作自主性特點(diǎn)，寬松、靈活的彈性工作時(shí)間和工作環(huán)境對(duì)于保持創(chuàng)新思維很重要。對(duì)于做出特殊貢獻(xiàn)的研發(fā)人員，可以采取研發(fā)成果署名制度，這樣既讓署名的員工得到社會(huì)認(rèn)可和聲譽(yù)提升而深受鼓舞，同時(shí)對(duì)其他員工形成鞭策，有利于激發(fā)他們的工作熱情。此外，企業(yè)還可以采用利潤(rùn)分紅、科技獎(jiǎng)勵(lì)、科研津貼等方法來(lái)調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的積極性。

培訓(xùn)激勵(lì)及職業(yè)生涯激勵(lì)在下文中描述。

2.5確定合理薪酬支付方式在研發(fā)項(xiàng)目中，如果項(xiàng)目完成了某個(gè)階段就馬上兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，實(shí)際上是在鼓勵(lì)員工與公司進(jìn)行短期的結(jié)算和交易，導(dǎo)致員工對(duì)公司斤斤計(jì)較。如果長(zhǎng)期這樣，員工眼里就只會(huì)看“錢”了，只要有更好待遇的地方，他們就會(huì)跳槽，不利于公司長(zhǎng)久地留住人才，會(huì)給公司帶來(lái)很大損失。所以，建議采用工資+獎(jiǎng)金的形式。工資基于個(gè)人職位、職級(jí)及任職資格而定。獎(jiǎng)金應(yīng)該包括個(gè)人對(duì)項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)，也包括長(zhǎng)期的整體性的非項(xiàng)目貢獻(xiàn)，如培養(yǎng)新人、構(gòu)建公司外部研發(fā)人脈等。所以，員工個(gè)人獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金總額×『個(gè)人基本工資×個(gè)人考核系數(shù)1／（σ個(gè)人基本工資×個(gè)人考核系數(shù)）。

2.6到位的人力資源保護(hù)除了給研發(fā)人員配備法定的“五險(xiǎn)一金”和假日外，還應(yīng)設(shè)計(jì)一些個(gè)性化的福利，增強(qiáng)激勵(lì)作用。

2.6.1設(shè)立員工俱樂部，邀請(qǐng)研發(fā)人員參加特殊的工作性質(zhì)，使得研發(fā)人員的大部分工作時(shí)間是在實(shí)驗(yàn)室中度過(guò)的，與其他工作人員接觸機(jī)會(huì)少，缺乏溝通，其社交需要難以得到滿足。針對(duì)這種情況，企業(yè)可以設(shè)立員工俱樂部，將科研人員和普通員工納入到俱樂部中來(lái)，在豐富他們的生活的同時(shí)，既滿足了他們交往的需要，由時(shí)期工作壓力得以減輕。這也將更有利于其為企業(yè)創(chuàng)造更大貢獻(xiàn)。

2.6.2建立健身房或發(fā)放健身卡由于研發(fā)人員的工作主要依靠腦力勞動(dòng)，對(duì)體力消耗也很大。良好的身體素質(zhì)為其更好地完成工作提供了客觀條件。向研發(fā)人員發(fā)放～些健身卡或是由企業(yè)自行建立對(duì)本企業(yè)員工開放的健身房，在提高研發(fā)人員的身體素質(zhì)的同時(shí)，也為其更好地進(jìn)行科研工作提供了可能。

此外，企業(yè)還可以對(duì)研發(fā)人員設(shè)計(jì)如書報(bào)費(fèi)補(bǔ)助、全額帶薪假期、帶薪病假、培訓(xùn)及學(xué)費(fèi)報(bào)銷等福利。

2.7采用雙職業(yè)梯隊(duì)法合理進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃在制定職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，大部分研發(fā)人員希望在自己專長(zhǎng)的領(lǐng)域得以發(fā)展，而不是去做專職管理人員。但在實(shí)際工作中，企業(yè)又需要一部分科研人員發(fā)展成為管理者。雖然晉升給他們帶來(lái)了一定的快樂，也在一定程度上滿足了他們對(duì)尊重的需要和認(rèn)可，但大部分人還是不愿意脫離其原來(lái)的研究領(lǐng)域和范圍的。

雙職業(yè)梯隊(duì)是試圖解決這一問(wèn)題的一種方案。員工可以依照管理層級(jí)晉升職務(wù)，也可以依照相應(yīng)的技術(shù)，專業(yè)層級(jí)晉升職稱。通過(guò)建立雙職業(yè)梯隊(duì)，企業(yè)可以以不同的途徑，為員工提供有吸引力的工作頭銜和報(bào)酬。

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第三篇：企業(yè)激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)激勵(lì)機(jī)制

一、建立中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的必要性

人力資源是第一資源，知識(shí)資本成為中小企業(yè)創(chuàng)造效益的推動(dòng)力。尤其在當(dāng)今社會(huì)，離開人才，企事業(yè)單位均將寸步難行；目前，中小企業(yè)的人力資源管理還處于粗放配置狀態(tài)，而人力資源管理的核心戰(zhàn)略是以人為本。人才流動(dòng)快，成本消耗大，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈成為當(dāng)前中小企業(yè)發(fā)展滯后的主要問(wèn)題。研究表明，有效的激勵(lì)機(jī)制是中小企業(yè)人力資源管理部門管好和用好人的一把利器，可以統(tǒng)一員工的思想、觀念、行為，激勵(lì)員工奮發(fā)向上，共同為本企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。美國(guó)學(xué)者勞倫斯。彼得（Laurence J.Peter）在對(duì)員工晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究中指出：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到不稱職的位置。這種單純的“根據(jù)績(jī)效決定晉升”的激勵(lì)機(jī)制是片面的。因此，建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制是突破局限于員工績(jī)效評(píng)估所帶來(lái)的種種制約因素的關(guān)鍵，是基于戰(zhàn)略人力資源管理理論與實(shí)踐分析的基礎(chǔ)，體現(xiàn)了中小企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)代化涵義。

二、中小企業(yè)實(shí)施激勵(lì)機(jī)制的方式

中小企業(yè)運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀不容樂觀，主要表現(xiàn)為激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用方式較單一，忽視企業(yè)人才激勵(lì)的多樣性，不注重人才的長(zhǎng)期激勵(lì)，激勵(lì)的隨意性強(qiáng)沒有制度保障并且薪酬體系均較單一等特點(diǎn)。如管理者在對(duì)中小企業(yè)管理過(guò)程中，常常采用正激勵(lì)，來(lái)提高員工的工作績(jī)效水平，而忽略了負(fù)激勵(lì)的互補(bǔ)效應(yīng)等。目前我國(guó)中小企業(yè)運(yùn)用的主要激勵(lì)機(jī)制形式如下。

1.物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)主要通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)員工工作，其主要形式包括工資、獎(jiǎng)金、津貼等。研究表明，中小企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)手段上缺乏系統(tǒng)性和多樣性，在報(bào)酬形式上，多采用底薪+獎(jiǎng)金的“萬(wàn)能”報(bào)酬方式，年薪、股票期權(quán)、利潤(rùn)分成等物質(zhì)激勵(lì)方式應(yīng)用較少。實(shí)踐證明，合理的薪酬制度是基本的條件，是直接影響員工切身利益的重要因素，薪酬分配的合理、公平與否直接影響員工的積極性。

2.目標(biāo)激勵(lì)。組織目標(biāo)是通過(guò)各個(gè)群體以及個(gè)體的共同努力來(lái)實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)具有引發(fā)、導(dǎo)向、激勵(lì)的作用，企業(yè)管理者可以通過(guò)將組織的總目標(biāo)按階段分解成若干子目標(biāo)，以此達(dá)到調(diào)動(dòng)員工工作積極性的目的。但是，運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：目標(biāo)設(shè)置的合理、可行，與員工個(gè)體的切身利益密切相關(guān)；難度要適當(dāng)；內(nèi)容具體明確，有定量要求；應(yīng)既有近期的階段性目標(biāo)又有遠(yuǎn)期的總體目標(biāo)，使員工感到工作的階段性、可行性和合理性等等。

3.信任激勵(lì)。信任能喚起人們最寶貴、最有價(jià)值的忠誠(chéng)度和創(chuàng)新動(dòng)力。而信息激勵(lì)則是激勵(lì)主體用自己的信任、鼓勵(lì)、尊重、支持等

情感對(duì)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行激勵(lì)的一種模式，是最持久、最“廉價(jià)”和最深刻的激勵(lì)方式之一。實(shí)踐證明，管理者一個(gè)期待的目光，一句信任的話語(yǔ)，一次真誠(chéng)的幫助，都能使員工自信起來(lái)，走上成功的道路。員工能否勤奮努力、堅(jiān)持不懈地工作，與管理者的信任程度有密切的關(guān)系。管理者只有信任每位員工，幫助員工樹立自信心，才能最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，提升員工的績(jī)效水平。

4.情感激勵(lì)。情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有各種情感訴求。情感激勵(lì)是通過(guò)建立一種人與人之間和諧良好的感情關(guān)系，來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性的方式。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要及時(shí)了解并主動(dòng)關(guān)心員工的需求以建立起正常、良好、健康的人際關(guān)系、工作關(guān)系，從而營(yíng)造出一種相互信任、相互關(guān)心及支持、團(tuán)結(jié)融洽的工作氛圍，使被管理者處處感到自己得到了重視和尊重，以增強(qiáng)員工對(duì)本企業(yè)的歸屬感。

5.行為激勵(lì)。情感常常會(huì)受到他人行為的支配，進(jìn)而使自己的行為受到影響。研究表明，樹立企業(yè)員工榜樣有利于企業(yè)形象的提升，如通過(guò)宣傳優(yōu)秀或模范員工的行為，能激發(fā)其他員工的情緒，引發(fā)員工的“內(nèi)省”與共鳴，從而起到強(qiáng)烈的示范作用，引導(dǎo)其他員工的行為。

6.獎(jiǎng)罰激勵(lì)。獎(jiǎng)罰激勵(lì)是企業(yè)管理活動(dòng)中一種常用的激勵(lì)方法，在中小企業(yè)中常被運(yùn)用。比如表?yè)P(yáng)、贊賞、晉級(jí)和批評(píng)、處分、開除等都分別是獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的一些常見形式。研究表明，贊賞是一種由外

在動(dòng)力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動(dòng)力的較好的形式，不受時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境的限制，管理者給員工的一個(gè)極小的贊許，都會(huì)激勵(lì)員工以飽滿的精神狀態(tài)投入工作。實(shí)踐證明，獎(jiǎng)罰措施應(yīng)用得當(dāng)，將會(huì)發(fā)揮較大的激勵(lì)效應(yīng)；但是一旦應(yīng)用不恰當(dāng)，就會(huì)引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對(duì)抗。

7.競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。競(jìng)爭(zhēng)在企業(yè)中是不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)，競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)則是企業(yè)管理者鼓勵(lì)進(jìn)步、鞭策平庸、淘汰落后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)家戴維。麥克里蘭提出人不僅具有權(quán)利需要、關(guān)系需要還有成就需要。在中小企業(yè)中，不乏有高成就需要的人，對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求意識(shí)，管理者合理的運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，讓具有成就需要的人，全身心投入工作，并在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成就感，將有利于企業(yè)的創(chuàng)新和興旺發(fā)展。

8.危機(jī)激勵(lì)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益激勵(lì)，中小企業(yè)面臨的環(huán)境更加多變。作為企業(yè)的管理者，必須適時(shí)地向員工灌輸危機(jī)意識(shí)，讓員工意識(shí)到企業(yè)面臨的生存壓力以及由此可能對(duì)員工的工作、生活等方面帶來(lái)的不利影響，以此有效的激勵(lì)員工自發(fā)地努力工作。

三、建議

1.完善薪酬激勵(lì)機(jī)制。針對(duì)不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應(yīng)采取不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方式來(lái)評(píng)價(jià)人才的績(jī)效和確定“獎(jiǎng)金”的數(shù)額，但在薪酬激勵(lì)方面，中小企業(yè)應(yīng)抓住

三個(gè)主要環(huán)節(jié)，即合理、公平和頻率。所謂合理，就是員工付出的勞動(dòng)能得到相應(yīng)的薪酬。實(shí)踐證明，動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)工資模式，使企業(yè)利益的分配合理，即企業(yè)和職工個(gè)人所得與其各自付出的努力與勞動(dòng)投入大體相當(dāng)，形成了能夠調(diào)動(dòng)職工積極性的利益激勵(lì)機(jī)制，解決了鞭打快牛，苦樂不均，從而發(fā)揮了利益機(jī)制對(duì)企業(yè)行為的積極鼓勵(lì)和約束作用。公平是指工資分配是否公平。員工對(duì)自己的工資報(bào)酬是否滿意，不僅受收入的絕對(duì)值影響，也受相對(duì)值的影響。每位員工總是把自己付出勞動(dòng)所得的報(bào)酬，同他人作比較。若結(jié)果相等，即同等投入獲得同等報(bào)酬，認(rèn)為公平，從而心情舒暢，努力工作。否則會(huì)影響工作的積極性。而頻率是指工資增長(zhǎng)和調(diào)整的頻率。由于員工的勞動(dòng)投入是變化的，因此，與之相適應(yīng)的工資分配也隨之相應(yīng)變動(dòng)。巧妙地運(yùn)用工資額度、級(jí)別的調(diào)整和升降，可以收到激發(fā)員工工作勁頭的作用，使員工工作有盼頭，這是優(yōu)秀企業(yè)的共同經(jīng)驗(yàn)。

2.建立適時(shí)有效的員工激勵(lì)機(jī)制。從員工的需求方面分析，根據(jù)馬斯洛的生理需要、安全需要、愛和歸屬的需要、自尊需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要五層次理論，不難看出人的需求是復(fù)雜的，并且隨著不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變。員工在企業(yè)的生活中也會(huì)不斷地產(chǎn)生新的動(dòng)機(jī)和需要。所以中小企業(yè)管理者在引導(dǎo)員工的思想方面，要合理根據(jù)每為員工或者不同的小群體的不同需要，對(duì)其實(shí)施不同的激勵(lì)組織和控制，或?qū)⒍鄠€(gè)激勵(lì)方式聯(lián)合運(yùn)用。

從中小企業(yè)內(nèi)部選拔、外部選聘人才方面分析，借人之才，用人

之力，注重人才的柔性激勵(lì)有利于吸引、開發(fā)和留住人才。所謂柔性泛指適應(yīng)變化的能力和特征，反映靈活、行動(dòng)迅速、根據(jù)周圍的環(huán)境、機(jī)會(huì)的變化而調(diào)整思想、避開威脅、改變策略。古人云：他山之石，可以攻玉。管理者若能把握好激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的時(shí)效性和度，將會(huì)吸引優(yōu)秀的人才，將其智慧和力量為己所用，使其聰明才智為企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步起到良好的促進(jìn)作用。與此同時(shí)，管理者的精力也將從繁雜的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，思考和解決更重要的問(wèn)題。否則，管理者就會(huì)被淹沒在一些瑣碎的事務(wù)中，即使殫精竭慮也難以成功完成企業(yè)的管理。

總之，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，中小企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)伴隨經(jīng)濟(jì)開放程度的提高，中小企業(yè)面臨的的競(jìng)爭(zhēng)也迅速加劇。人才已成為企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵?！爸匾暼瞬?，以人為本”的觀念已頗受關(guān)注。因此，中小企業(yè)的管理者不僅依靠企業(yè)規(guī)章制度進(jìn)行人力資源管理，也應(yīng)該因地制宜、合理地運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實(shí)際情況不斷的改進(jìn)、完善和調(diào)整激勵(lì)機(jī)制的方式，使企業(yè)在一個(gè)良好的軌道內(nèi)運(yùn)行。

第四篇：企業(yè)激勵(lì)機(jī)制

淺析我國(guó)中小型企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題及分析

韓曉

【摘 要】目前，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的日益加快，在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中一個(gè)企業(yè)要想做到可持續(xù)發(fā)展，就必須要有自己長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的一項(xiàng)內(nèi)容是如何提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升不可或缺的一個(gè)方面就是人才的運(yùn)用，一個(gè)企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，就必須重視人力資源管理，必須采用員工激勵(lì)機(jī)制吸引人才，以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素，具有一定的重要性。

【關(guān)鍵詞】

中小企業(yè)

人力資源

激勵(lì)機(jī)制

【目錄】

一、激勵(lì)機(jī)制的概述

二、我國(guó)中小企業(yè)激勵(lì)的現(xiàn)狀

三、我國(guó)中小企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制仍然存在的問(wèn)題。

四、完善我國(guó)中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，中小企業(yè)已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。中小企業(yè)在穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)、增加就業(yè)、發(fā)展對(duì)外貿(mào)易、技術(shù)創(chuàng)新、促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重要的作用。中小企業(yè)作為企業(yè)金字塔結(jié)構(gòu)的低層，每年都有大批新的中小企業(yè)誕生，也有很多經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)被市場(chǎng)淘汰，同時(shí)還有一批中小企業(yè)經(jīng)歷了嚴(yán)酷的市場(chǎng)考驗(yàn)，成長(zhǎng)起來(lái)，向大型企業(yè)邁進(jìn)。那么，同樣是創(chuàng)業(yè)者滿腔熱情建立起來(lái)的企業(yè)為什么有的成功，有的失敗呢？有學(xué)者研究得出結(jié)論中小企業(yè)能否成長(zhǎng)的關(guān)鍵不是經(jīng)濟(jì)環(huán)境，也不是市場(chǎng)條件，而是企業(yè)自身的管理工作。筆者支持這一觀點(diǎn)，中小企業(yè)可能因某一

機(jī)會(huì)而挖到第一桶金，但企業(yè)是否能繼續(xù)前進(jìn)，卻必須依靠有效的管理，有效的激勵(lì)方式，有效地留住優(yōu)秀人才。因此，在中小企業(yè)建立一套適合企業(yè)自身特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制，顯得十分重要。

一、激勵(lì)及激勵(lì)機(jī)制的概述

（一）激勵(lì)的概述

激勵(lì)是HR的重要內(nèi)容踏實(shí)心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指持續(xù)激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程。也就是說(shuō)通過(guò)某些內(nèi)部或外部刺激，使人奮發(fā)起來(lái)，行動(dòng)起來(lái)，去實(shí)現(xiàn)指定的目標(biāo)。因此企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的最根本目是正確的引導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)。激勵(lì)使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加自身滿意度，從而使他們的創(chuàng)造性和積極性性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。因此也可以說(shuō)激勵(lì)方法運(yùn)能用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)決定性因素，怎樣運(yùn)用好激勵(lì)方法也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)重要性的問(wèn)題。

（二）激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制是指管理者依據(jù)法律法規(guī)、文化環(huán)境和價(jià)值取向等，對(duì)員工的行為從物質(zhì)、精神等方面進(jìn)行鼓勵(lì)和激發(fā)以使其行為繼續(xù)保持和發(fā)展的機(jī)制。

激勵(lì)機(jī)制的原理：在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)客體和激勵(lì)主體之間通過(guò)激勵(lì)相互作用的方式。即企業(yè)管理者采用激勵(lì)的理論和方法，對(duì)員工采用不同程度的滿足和限制，以此引起他們心理狀況的變化，達(dá)到激發(fā)動(dòng)機(jī)，引起行為的目的，使員工的每一種內(nèi)在動(dòng)力，朝著所期忘的組織目標(biāo)做出持久努力，再通過(guò)正反兩方面的加強(qiáng)，對(duì)行為加以控制和調(diào)節(jié)。激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)中的使用，對(duì)于吸引人才，協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的沖突，塑造良好的企業(yè)文化環(huán)境，最大限度的激發(fā)員工的工作潛能以及提高員工素質(zhì)等，都起到良好的作用。

二、我國(guó)中小企業(yè)激勵(lì)的現(xiàn)狀

近些年，我國(guó)越來(lái)越多的中小企業(yè)在員工的管理方面受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)普遍存在激勵(lì)方法匱乏、員工跳槽頻繁、管理成本增加等現(xiàn)象。因此，如何管理員工，了解他們的需要，激發(fā)他們的工作動(dòng)力，是成為新時(shí)代的管理者首要考慮的問(wèn)題。其次，人才在我國(guó)中小企業(yè)中起著尤其關(guān)鍵的作用，如何吸引人才，留住人才，以及中小企業(yè)實(shí)施員工有效激勵(lì)機(jī)制的重要性雖然被很多中小型企業(yè)管理者意識(shí)到，但是，大部分中小型企業(yè)的管理者對(duì)激勵(lì)機(jī)制的理解不夠正確，存在較嚴(yán)重的片面性。我國(guó)中小企業(yè)現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制，主要是通過(guò)以物質(zhì)和精神的方法來(lái)創(chuàng)造、激發(fā)、滿足并維持員工工作主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性為基本條件，從而保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。大部分中小企業(yè)出現(xiàn)在改革開放初期，特殊的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期造就了企業(yè)的粗放型的成長(zhǎng)模式。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者持續(xù)關(guān)注企業(yè)如何發(fā)展壯大，卻忽略了很多與成長(zhǎng)速度不協(xié)調(diào)的因素，出現(xiàn)了管理的上的缺陷，特別是在員工激勵(lì)機(jī)制方面，毫無(wú)作為?，F(xiàn)如今，隨著我國(guó)社會(huì)體制的日益健全和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐漸豐富和步入正軌，雖然大多數(shù)的中小企業(yè)管理者都有了進(jìn)行員工激勵(lì)的意識(shí)，并通過(guò)各種方式來(lái)完善部分激勵(lì)機(jī)制。但是，目前我國(guó)中小企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制仍然存在較多問(wèn)題。

三、我國(guó)中小企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制仍然存在的問(wèn)題

（一）缺乏戰(zhàn)略眼光，行為短期化

沒有真正的戰(zhàn)略，行為短期化是中小企業(yè)的重大弱點(diǎn)，這就容易造成中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利，殺雞取卵，表現(xiàn)為政策朝令夕改，用人標(biāo)準(zhǔn)往往因一時(shí)一事而頻繁變動(dòng)，缺乏從戰(zhàn)略出發(fā)培養(yǎng)核心人才，尤其是管理人才的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。在用人觀上只注重員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值，而較少考慮為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)，留不住人，更不能形成一支核心的管理團(tuán)隊(duì)。

(二)企業(yè)多采用家族式管理，用人機(jī)制落后

從全國(guó)范圍來(lái)看，中小企業(yè)由于發(fā)展時(shí)間短，地域分散，規(guī)模普遍較小，大多采用家族作坊式的管理，粗放式的經(jīng)營(yíng)，早已面臨著眾多的困難 家族式企業(yè)用人唯親的現(xiàn)象十分的普遍，在心理方面經(jīng)常排斥外來(lái)人，認(rèn)為外來(lái)員工都不可靠，因而對(duì)外來(lái)員工產(chǎn)生不信任感，在很多企業(yè)主看來(lái)，自己人總要比外來(lái)人更放心 這種排他式的用人機(jī)制，使得那些家族外的員工，即使有非常好的專業(yè)技能或者管理能力，也是無(wú)用武之地，無(wú)法展現(xiàn)自己本身的實(shí)力。有才干的人，始終被排斥在企業(yè)的管理層和決策之外，永遠(yuǎn)也得不到晉升這也直接導(dǎo)致了員工對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感、歸屬感，無(wú)法形成強(qiáng)大的凝聚力，無(wú)法激起工作的積極性；同時(shí)企業(yè)無(wú)法吸引優(yōu)質(zhì)的人才，由于得不到新鮮血液的補(bǔ)充，對(duì)于企業(yè)未來(lái)想做大做強(qiáng)將是一種致命的打擊。企業(yè)主們認(rèn)知能力低下是主要原因，無(wú)法做到與時(shí)俱進(jìn)，放眼市場(chǎng)，這與他們本身所處的年代有很大的關(guān)系，很多的企業(yè)主學(xué)歷層次不高，有些甚至只有小學(xué)文憑，具有的知識(shí)結(jié)構(gòu)非常有限，對(duì)管理理念與思想的理解還處在比較低級(jí)的階段，無(wú)法建立起系統(tǒng)、完整的管理體系，在用人機(jī)制方面更無(wú)從談起。

(三)激勵(lì)措施過(guò)于單一

員工是企業(yè)最重要的資源，對(duì)員工的激勵(lì)是企業(yè)管理里面一項(xiàng)非常重要的內(nèi)容，處于核心的地位。企業(yè)如何對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，涉及企業(yè)的整個(gè)制度結(jié)構(gòu)與自身的文化程度高低，還有整體的價(jià)值觀。也就是說(shuō)，激勵(lì)不僅僅是一個(gè)獎(jiǎng)懲制度，同時(shí)也是組織結(jié)構(gòu)完善的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。在跨國(guó)公司、國(guó)內(nèi)的大型企業(yè)當(dāng)中由于激勵(lì)制度比較健全，各種行為的獎(jiǎng)懲都已經(jīng)

很好的規(guī)范化、制度化，從而形成涵蓋內(nèi)部的各項(xiàng)工作內(nèi)容，員工應(yīng)該提倡什么、抑制什么 鼓勵(lì)什么、反對(duì)什么都明確的十分的清楚，通過(guò)相應(yīng)的一系列完整的規(guī)章制度、獎(jiǎng)懲條例的形式確定下來(lái)。所以，在這些企業(yè)當(dāng)中，對(duì)于員工的激勵(lì)方式是豐富多彩的，有內(nèi)在，外在的，包括各種物質(zhì)性的獎(jiǎng)勵(lì)，如工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼等等；福利制度的獎(jiǎng)勵(lì)，如住宅補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、手機(jī)話費(fèi)補(bǔ)貼、醫(yī)療保健等等；精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)，如對(duì)工作業(yè)績(jī)的認(rèn)可與贊賞、職務(wù)晉升、提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)、榮譽(yù)的授予以及贏得別人的尊重等等；還有工作內(nèi)容豐富化，增加工作的豐富化、趣味性、挑戰(zhàn)性等等。員工通過(guò)對(duì)以上多樣化的激勵(lì)體會(huì)到工作的樂趣與內(nèi)在價(jià)值和意義，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度，奉獻(xiàn)精神，發(fā)揮員工的潛能，使其可以自愿地努力完成工作任務(wù)，并在工作當(dāng)中促進(jìn)身心的健康發(fā)展。

反觀國(guó)內(nèi)的中小企業(yè)，多以短期激勵(lì)為主，以工資或者獎(jiǎng)金定奪，這往往直接體現(xiàn)在求職者在企業(yè)的面試當(dāng)中，甚至在面試剛開始的時(shí)候就已經(jīng)說(shuō)明工資待遇如何。企業(yè)往往通過(guò)薪酬機(jī)制來(lái)激勵(lì)員工的工作責(zé)任心與積極性，卻很少會(huì)考慮到員工工作的滿意度、工作內(nèi)容的豐富化、以及在工作中的成就感。業(yè)績(jī)好，老板認(rèn)可，工資獎(jiǎng)金就多；業(yè)績(jī)不佳，老板訓(xùn)斥，獎(jiǎng)金或無(wú)。這種激勵(lì)方式完全過(guò)分強(qiáng)調(diào)了物質(zhì)，認(rèn)為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)可以替代一切，忽視了在精神方面的激勵(lì)。須不知，人不單純是追求經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)利人，而是一種社會(huì)人，一種現(xiàn)實(shí)人，是一種有著各種需求的人，是復(fù)雜和高度社會(huì)化的產(chǎn)物，不再是舊社會(huì)的奴隸，資本主義社會(huì)的機(jī)器。

(四)政府監(jiān)管體制不健全

我國(guó)的政府監(jiān)管體制正處于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理模式向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理模式過(guò)渡，相應(yīng)的監(jiān)管體系存在著許多不完善的地方。中小企業(yè)由于分布廣、數(shù)量多，各行各業(yè)情況復(fù)雜，東部地區(qū)分布密集，西部地區(qū)分散，各地方政府行政監(jiān)管人員往往因?yàn)槿藛T缺少，資金不足以及機(jī)構(gòu)設(shè)置等方面的因素，無(wú)法完全對(duì)所管轄的地區(qū)的中小企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管。即使存在監(jiān)管，大多也只是表面現(xiàn)象，象征意義更濃，無(wú)法深入企業(yè)內(nèi)部，對(duì)企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不能做到全方位的安全監(jiān)督，更談不上員工的監(jiān)管。所以，即使省政府有針對(duì)中小企業(yè)的相關(guān)政策文件，也往往無(wú)法準(zhǔn)確及時(shí)的下達(dá)各地區(qū)中小企業(yè)或者中小企業(yè)不能很好的執(zhí)行，讓監(jiān)管機(jī)制成為一個(gè)名不副實(shí)的狀態(tài)

另外，少數(shù)地方政府和該地的某些中小企業(yè)聯(lián)系較緊，不能很好的處理經(jīng)濟(jì)發(fā)展與企業(yè)安全生產(chǎn)之間的關(guān)系，片面強(qiáng)調(diào)重生產(chǎn)搞發(fā)展，刺激經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，使地方政府更有面子 政府的大門為中小企業(yè)敞開，使中小企業(yè)安全生產(chǎn)處于無(wú)人可管，無(wú)人敢管的一個(gè)狀態(tài)，出了監(jiān)管方面的問(wèn)題，政府也不會(huì)追究企業(yè)方面的責(zé)任，而是通過(guò)某些手段將事態(tài)進(jìn)行平息，因而少數(shù)中小企業(yè)處于國(guó)家監(jiān)督制度和相應(yīng)部門的監(jiān)控之外更有政府監(jiān)管人員在執(zhí)法監(jiān)督過(guò)程有徇私舞弊、貪污受賄的情況，甚至某些官員直接參與企業(yè)謀取暴利的現(xiàn)象，無(wú)視政府監(jiān)管體系的各項(xiàng)規(guī)則，使監(jiān)管體制成為空談，就更談不上去監(jiān)管中小企業(yè)如何去激勵(lì)員工、留住員工、用好員工了。

（五）獎(jiǎng)懲激勵(lì)方式不平衡，產(chǎn)生消極情緒

獎(jiǎng)勵(lì)就是對(duì)員工符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，懲罰就是對(duì)員工違背組織目的的行為進(jìn)行懲罰。獎(jiǎng)勵(lì)能使人產(chǎn)生積極的情緒；而懲罰具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為。因此，在管理中應(yīng)該以獎(jiǎng)勵(lì)為主，懲罰為輔。我國(guó)中小企業(yè)在獎(jiǎng)懲激勵(lì)的應(yīng)用中，雖然也運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)的手段，但更加注重懲罰。如企業(yè)管理者依據(jù)法律法規(guī)，制定詳細(xì)的各種管理?xiàng)l例以約束員工的行為，表面來(lái)看是管理的規(guī)范化，但這樣會(huì)使員工產(chǎn)生消極情緒，缺乏對(duì)企業(yè)的歸屬感和安全感，逐步喪失真正自我思考與創(chuàng)造的能力。過(guò)多的懲罰還使員工容易產(chǎn)生挫折感和對(duì)立情緒，最終難

以通過(guò)不斷的自我激勵(lì)來(lái)激發(fā)更多正面的行為。雖然，企業(yè)對(duì)員工違規(guī)行為的懲罰一直是以規(guī)范員工行為為目的，但在目前的懲罰中卻存在著標(biāo)準(zhǔn)不一致，操作不規(guī)范等問(wèn)題。以至于企業(yè)在實(shí)施獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不能合理的掌握獎(jiǎng)懲力度，從而導(dǎo)致獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制的失衡。

（六）缺乏健全優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，企業(yè)組織的文化也對(duì)實(shí)現(xiàn)民主企業(yè)、提高企業(yè)效率起著巨大的作用。企業(yè)組織的健康發(fā)展需要一個(gè)文化、精神、道德的紐帶。在我國(guó)中小企業(yè)中，員工對(duì)企業(yè)缺乏一種認(rèn)同感，將自己視作為企業(yè)打工，沒有一種主人翁的態(tài)度，工作沒有動(dòng)力，沒有積極性。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)部門內(nèi)部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)員工人心渙散，遵循“事不關(guān)己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。其次，很多工作不是站在企業(yè)整體利益的角度來(lái)考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門利益、個(gè)人利益，置企業(yè)全局于不顧。

四、完善我國(guó)中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策

（一）有效實(shí)施激勵(lì)政策的關(guān)鍵是“三位一體”

眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標(biāo)，就會(huì)立即轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，從而激發(fā)人們?nèi)バ袆?dòng)。所以說(shuō)需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎(chǔ)和原動(dòng)力，也是激勵(lì)的依據(jù)。在實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，有效利用馬斯洛提出的需要層次理論,在運(yùn)用這一理論時(shí)關(guān)鍵還要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”。換位：就是站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動(dòng)機(jī)以及付出的勞動(dòng)的艱辛程度，站在他的角度考慮個(gè)人的勞動(dòng)或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業(yè)做出了如此的成績(jī)，企業(yè)或上級(jí)應(yīng)該給予我什么樣的相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)”。一個(gè)特定崗位上的員工在一件事

情上做出了成績(jī)，他的動(dòng)機(jī)決定了他的行為，他的行為目標(biāo)除了完成崗位上的職責(zé)外，一定還有另一種或幾種潛藏在內(nèi)心的愿望，如他可能想通過(guò)完成一件自己一個(gè)時(shí)期階段的任務(wù)，而達(dá)到職務(wù)的晉升，或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，或是以此證明自己的能力給全企業(yè)的員工看，或是給自己找女朋友看，或積累戀愛、成家的“資本”，等等。定位：是指通過(guò)換位思考、與員工及其周圍人士的溝通（溝通除了與一個(gè)特定的員工溝通外，還要注意與其周圍的員工溝通，通過(guò)與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望）、觀察其工作與生活言行（觀察他工作中精神狀態(tài)和工作質(zhì)量以及業(yè)余生活中的注意力，觀察他的愛好），綜合這些方面從而準(zhǔn)確把握他的現(xiàn)實(shí)內(nèi)在需求、或價(jià)值（希望企業(yè)給以獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值）或獎(jiǎng)勵(lì)的形式、時(shí)間等；不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì)時(shí)尚的變遷或引導(dǎo)，家庭（原有隨父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或間接需求等因素的影響的，由于影響員工需求的因素很多，而且是可以獨(dú)立變化，有可以是交叉影響變化的，而且現(xiàn)代社會(huì)里員工的單一層次的內(nèi)容越來(lái)越少，綜合層次的內(nèi)容越來(lái)越多，有時(shí)也需要企業(yè)規(guī)避他的不合理的需要或引導(dǎo)他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動(dòng)態(tài)的定位，而且是綜合各種因素的定位（只能適度超前，切忌絲毫滯后）。到位：是指根據(jù)員工的崗位奉獻(xiàn)，確定并及時(shí)實(shí)施相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)的金額、內(nèi)容、方式等。一方面是要將激勵(lì)真正激勵(lì)到員工的心里去，也就是說(shuō)：在綜合考慮企業(yè)成本或正面影響關(guān)聯(lián)員工積極性的基礎(chǔ)上獎(jiǎng)勵(lì)到他內(nèi)在的需求水準(zhǔn)上；另一方面，經(jīng)常存在企業(yè)給以員工的激勵(lì)，可能會(huì)因?yàn)閱T工的先期需求判斷在本企業(yè)屬于偏高的水準(zhǔn)，或因?yàn)樯霞?jí)判斷員工的需求層次不準(zhǔn)而偏低等，造成激勵(lì)沒有到位，這時(shí)要輔助以說(shuō)到位，切忌激勵(lì)完就了事的做法。這里的到位是相對(duì)的，而且是對(duì)特定員工、關(guān)

聯(lián)員工、企業(yè)成本等來(lái)講的，是綜合的到位。是政策實(shí)施與闡釋的到位，尤其是對(duì)于員工存有不合理的需求時(shí)，一定解釋到位，補(bǔ)充到位，而不能一味的遷就。

（二）有效建立公司的激勵(lì)和考核制度

績(jī)效評(píng)估也是企業(yè)的一個(gè)重要激勵(lì)手段，但許多中小企業(yè)卻忽略了這一點(diǎn),俗話說(shuō)“無(wú)規(guī)矩不成方圓”，中小企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點(diǎn)設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績(jī)考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。事實(shí)上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于是否將靈活的機(jī)制納入制度之中。同時(shí)，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅(jiān)決摒棄“末位淘汰制”之類嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度。

在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理者對(duì)人性的假設(shè)是一種現(xiàn)實(shí)人性，以正面的自然的激勵(lì)和中小企業(yè)員工自發(fā)的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設(shè)，以人為中心，實(shí)施人本管理。因此，我國(guó)中小企業(yè)首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛，將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認(rèn)識(shí)到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將中小企業(yè)員工作為一種稀缺性的資源加以開發(fā)利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對(duì)中小企業(yè)員工不同層次的需要，采取人性化的激勵(lì)措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對(duì)中小企業(yè)員工的培訓(xùn)工作。同時(shí)，借助通訊技術(shù)的發(fā)達(dá)和日益完善，加強(qiáng)企業(yè)部門橫向和縱向的溝通，鼓勵(lì)員工發(fā)表意見，使決策計(jì)劃透明化、民主化，擴(kuò)大決策

計(jì)劃的參與群體，調(diào)動(dòng)其積極性。

（三）注重情感激勵(lì)增強(qiáng)員工的歸屬感和幸福感

情感因素具有極大的激勵(lì)作用，是人的行為最直接的一種激勵(lì)因素。因此，管理者要善于運(yùn)用情感激勵(lì)，真正關(guān)心、體貼、尊重、愛護(hù)員工，多從員工的角度來(lái)想問(wèn)題，理解他們的需要；培養(yǎng)員工的團(tuán)結(jié)合作精神，增強(qiáng)他們對(duì)本企業(yè)的歸屬感及對(duì)企業(yè)的凝聚力和向心力，讓員工產(chǎn)生幸福感。情感激勵(lì)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面努力：一是關(guān)心員工，為他們排憂解難。二是要注意經(jīng)常與員工溝通。三是在企業(yè)內(nèi)部建立良好的人際關(guān)系，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)聚力，使員工心情舒暢，努力工作，使企業(yè)成為團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗的集體，形成團(tuán)體優(yōu)勢(shì)，有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。

（四）堅(jiān)持以獎(jiǎng)勵(lì)為主懲罰為輔的激勵(lì)原則

獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是規(guī)范人們行為的兩種手段，是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的兩種最基本的方式。在實(shí)際工作中，只有做到獎(jiǎng)功罰過(guò)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶，才能真正調(diào)動(dòng)起員工的工作熱情。但是，懲罰具有負(fù)作用，員工受到懲罰后不可避免地產(chǎn)生挫折心理，影響其工作積極性，處理不當(dāng)?shù)脑捒赡軙?huì)導(dǎo)致員工出現(xiàn)嚴(yán)重的挫折心理和挫折行為，激化企業(yè)內(nèi)部矛盾，無(wú)法達(dá)到調(diào)動(dòng)員工積極性的目的。因此，在激勵(lì)過(guò)程中，應(yīng)該多采用獎(jiǎng)勵(lì)的方式，調(diào)動(dòng)員工的積極情緒，適當(dāng)采用懲罰的方式，以減少員工的消極情緒，堅(jiān)持以獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制為主，懲罰機(jī)制為輔，以此增強(qiáng)員工的工作積極性與主動(dòng)性。

（五）加強(qiáng)企業(yè)文化激勵(lì)

企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色并為企業(yè)全體員工所認(rèn)同的群體意識(shí)和行為規(guī)范、環(huán)境形象、服務(wù)等。企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動(dòng)員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和

成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。如果一個(gè)企業(yè)擁有良好的企業(yè)文化，那么它內(nèi)部的工作環(huán)境就比較和諧，員工的人際關(guān)系也比較融洽，員工能以積極的心態(tài)投人工作，產(chǎn)生良好的工作效果。同時(shí)，在良好的企業(yè)文化氛圍內(nèi)，員工的貢獻(xiàn)能夠得到及時(shí)的肯定和贊賞，從而使員工追求成長(zhǎng)、發(fā)展和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要容易得到滿足，產(chǎn)生榮譽(yù)感和責(zé)任心，使他們的熱情、積極性、創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮，產(chǎn)生極大的激勵(lì)效果。因此，我國(guó)中小企業(yè)要在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，要真正調(diào)動(dòng)人的積極性，就必須創(chuàng)立自己的企業(yè)文化。優(yōu)良的企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是一種內(nèi)在激勵(lì)，它能夠發(fā)揮其他激勵(lì)手段所起不到的激勵(lì)作用。

在我國(guó)中小型企業(yè)中,每種激勵(lì)機(jī)制都有一定的使用環(huán)境，不同的企業(yè)需要不同的激勵(lì)措施，建立合理的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制,為員工創(chuàng)造人性化的工作環(huán)境,挽留和使用人才，是生存和發(fā)展的根本。激勵(lì)的過(guò)程直接涉及到員工的個(gè)人利益，對(duì)于調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)造性和積極性，使他們始終保持高度的工作熱情。激勵(lì)的目的則是激發(fā)員工內(nèi)在的動(dòng)力和要求，從而使他們奮發(fā)努力工作去實(shí)現(xiàn)組織既定的目標(biāo)和任務(wù)。每一個(gè)員工都有自己的需要，都有實(shí)現(xiàn)這種需要的內(nèi)在的強(qiáng)大動(dòng)力，這種動(dòng)力會(huì)促使他去為實(shí)現(xiàn)自己的需求而努力工作。

總而言之，激勵(lì)對(duì)其組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵(lì)機(jī)制的建立和完善又對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對(duì)著激烈的國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)以及復(fù)雜多變的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，我國(guó)中小企業(yè)應(yīng)該竭盡所能，結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)以及我國(guó)的實(shí)際條件，努力建立一套符合中小企業(yè)自身的激勵(lì)機(jī)制，來(lái)提高企業(yè)的綜合實(shí)力，以便獲取更好的發(fā)展。

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第五篇：班組人員激勵(lì)機(jī)制

班組人員激勵(lì)機(jī)制

1、班組建立班組成員激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮班組成員工作的積極性和創(chuàng)造性，超常發(fā)揮班組成員的聰明才智，為完成工作任務(wù)而努力工作。

2、班組應(yīng)對(duì)班組成員生產(chǎn)技能進(jìn)行綜合考核，對(duì)技術(shù)高、完成任務(wù)好的成員，予以獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)其工作積極性，在全班形成一個(gè)趕、學(xué)、比、超的良好氛圍。

3、班組分配充分利用經(jīng)濟(jì)的杠桿作用向技術(shù)難度大、安全責(zé)任大的崗位傾斜。

4、班組每月應(yīng)根據(jù)班組成員在安全素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、完成任務(wù)等方面綜合考核后，評(píng)選出優(yōu)秀員工進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)秀員工連任的在第二個(gè)月中給予加倍獎(jiǎng)勵(lì)，并且把優(yōu)秀員工評(píng)選次數(shù)納入評(píng)優(yōu)、選先依據(jù)之一。

5、班組在評(píng)選優(yōu)秀員工的同時(shí)，每月評(píng)出一名最差員工，最差員工要給予適當(dāng)處罰，連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為最差員工將給予停工學(xué)習(xí)處理。學(xué)習(xí)結(jié)束上崗后，仍被評(píng)為最差員工的班組應(yīng)勸離工作崗位，交回礦人力資源辦公室重新分配工作。

6、班組建立技術(shù)、安全一對(duì)一結(jié)對(duì)活動(dòng)。在班前會(huì)上由當(dāng)班班長(zhǎng)宣布結(jié)對(duì) 情況，并且明確結(jié)對(duì)雙方責(zé)任與義務(wù)。結(jié)對(duì)原則是老師傅與新師傅結(jié)對(duì)、技術(shù)好與技術(shù)差結(jié)對(duì)、細(xì)心人和粗心人結(jié)對(duì)、急躁人和謹(jǐn)慎人結(jié)對(duì)，充分保證班中生產(chǎn)安全順利進(jìn)行，班后進(jìn)行總結(jié)，根據(jù)具體結(jié)對(duì)情況進(jìn)行勞動(dòng)分配。

7、對(duì)工作中的一專多能人才，在工資分配、評(píng)優(yōu)等活動(dòng)中予以優(yōu)先評(píng)選。