第一篇：國(guó)有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新人員激勵(lì)機(jī)制研究

國(guó)有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新人員激勵(lì)機(jī)制研究

2012年09月26日 10:58 來(lái)源：《中國(guó)市場(chǎng)》2012年第2期 作者： 字號(hào)

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摘 要：技術(shù)創(chuàng)新是一項(xiàng)探索性的創(chuàng)造活動(dòng)，充滿(mǎn)了不確定性。如何為技術(shù)創(chuàng)新人員創(chuàng)造更好的環(huán)境、提供正確的方向指導(dǎo)和更好地發(fā)揮科研人員的工作積極性有著非常重要的意義。

1前言

技術(shù)創(chuàng)新是一項(xiàng)探索性的創(chuàng)造活動(dòng)，充滿(mǎn)了不確定性。因此，從事研發(fā)工作的技術(shù)人員一般需要自由和寬松的工作環(huán)境，以使他們發(fā)散的思維不受限制，從而創(chuàng)造出更好的新成果。但我國(guó)不少企業(yè)的研發(fā)規(guī)章制度缺少自由、創(chuàng)新的氛圍，就像一個(gè)籠子將研發(fā)人員的創(chuàng)造力、想象力牢牢地圈了起來(lái)。這種死板的管理方式與研發(fā)人員新穎創(chuàng)造的矛盾從很大程度上制約了高科技的研究績(jī)效。另外，我國(guó)企業(yè)的不少管理者是純粹的“管理者”。他們考慮的是如何管住手下的人員，如何使他們按照自己的意志辦事，而不是去思考如何為科研人員創(chuàng)造更好的環(huán)境、提供正確的方向指導(dǎo)和更好地發(fā)揮科研人員的工作積極性等。

2技術(shù)創(chuàng)新人員的管理

2.1創(chuàng)造員工成長(zhǎng)和發(fā)展的空間，關(guān)注技術(shù)人員的職業(yè)生涯發(fā)展

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機(jī)會(huì)的評(píng)估，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，制訂具體的行動(dòng)計(jì)劃和措施，營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，讓員工對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)信心和希望。另外，企業(yè)聘用員工即是承認(rèn)員工的價(jià)值，而承認(rèn)員工就應(yīng)為其提供發(fā)展的機(jī)會(huì)。企業(yè)只有注重員工的個(gè)人發(fā)展，根據(jù)員工的興趣、特長(zhǎng)和公司的需要制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，不斷更新員工的知識(shí)和技能，努力提高員工的能力，為每一個(gè)員工提供充分發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)，讓員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，才能讓員工與企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系。

我國(guó)企業(yè)存在的一個(gè)普遍問(wèn)題是，技術(shù)人員的晉升最終是管理崗位。而且，基本上得以晉升的都是在原技術(shù)崗位上有突出表現(xiàn)的骨干力量。當(dāng)這些人員走到管理崗位，紛繁的管理事務(wù)使得他們無(wú)法再將精力放到技術(shù)上，使得原有的寶貴技術(shù)經(jīng)驗(yàn)無(wú)法充分發(fā)揮作用。然而，如果沒(méi)有對(duì)技術(shù)人員合理的晉升機(jī)制，企業(yè)技術(shù)人員長(zhǎng)期在一個(gè)崗位、級(jí)別，無(wú)疑會(huì)打擊他們工作的積極性。從另一個(gè)角度而言，技術(shù)人員在工作中掌握的知識(shí)技能一般呈提高趨勢(shì)，當(dāng)他所掌握的知識(shí)技能能夠承擔(dān)更高層、更復(fù)雜的工作時(shí)，還讓他們做原有工作，顯然也是一種資源的浪費(fèi)。

根據(jù)自身的規(guī)模和生產(chǎn)技術(shù)層，改進(jìn)現(xiàn)有企業(yè)中的技術(shù)職務(wù)等級(jí)體制，設(shè)立一系列技術(shù)職務(wù)，既能夠?qū)夹g(shù)人員的工作給予肯定，又不會(huì)浪費(fèi)企業(yè)的技術(shù)資源。

2.2設(shè)立公平的、具有競(jìng)爭(zhēng)力的獎(jiǎng)勵(lì)制度

盡管經(jīng)濟(jì)改革極大地改變了分配制度，但由于國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)時(shí)期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)環(huán)境下運(yùn)作，企業(yè)員工的平關(guān)鍵詞：技術(shù)創(chuàng)新，國(guó)有企業(yè)，激勵(lì)機(jī)制 均分配觀念依然存在。這就造成了在實(shí)際工作中的獎(jiǎng)勵(lì)方式無(wú)法起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，比如技術(shù)人員同一般人員，甚至是非項(xiàng)目人員對(duì)項(xiàng)目的主要貢獻(xiàn)差距不大，這無(wú)疑會(huì)挫傷有能力人員的工作積極性，使企業(yè)的創(chuàng)新項(xiàng)目由于缺少動(dòng)力而難于開(kāi)展。

在具體的獎(jiǎng)勵(lì)措施中，對(duì)科技人員的特殊貢獻(xiàn)，還可以設(shè)定一次性的獎(jiǎng)勵(lì)，其形式也不一定只限于現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)；獎(jiǎng)勵(lì)的額度可以大一些，這樣不僅能激勵(lì)科技人員，同時(shí)也能提高未獲得獎(jiǎng)勵(lì)的、但具有科研潛質(zhì)的科技人員的主動(dòng)性和積極性。

除了物質(zhì)激勵(lì)之外，配套的其他激勵(lì)也十分必要，特別對(duì)技術(shù)人員能提供實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的條件，以及對(duì)他們?nèi)〉贸煽?jī)的肯定。企業(yè)可以建立定期的內(nèi)部技術(shù)交流會(huì)議，在集思廣益的同時(shí)，可以通過(guò)交流提高企業(yè)整體技術(shù)水平。同時(shí)，也可借此發(fā)現(xiàn)人才。對(duì)員工的成績(jī)，可采取多種獎(jiǎng)勵(lì)方式。例如，海爾公司用員工的名字命名其發(fā)明，讓員工感覺(jué)到企業(yè)的需要和認(rèn)可，從而激發(fā)起他們對(duì)工作的熱情。

2.3建立動(dòng)態(tài)的績(jī)效評(píng)估體系，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平

對(duì)員工的工作客觀公正、全面準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)，讓員工及時(shí)了解自己的業(yè)績(jī)情況，可以極大地激發(fā)員工的熱情。整個(gè)績(jī)效評(píng)估體系中最重要的是保持與員工的不斷交流，營(yíng)造一個(gè)開(kāi)放的環(huán)境。在建立績(jī)效考核體系過(guò)程中，制訂的指標(biāo)能夠反映出企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、管理的綜合水平；必須要具有先進(jìn)性，能夠促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高，降低原材料消耗；指標(biāo)的直接承擔(dān)單位，在正確的經(jīng)營(yíng)思想指導(dǎo)下經(jīng)過(guò)努力工作，基本能夠達(dá)到制訂的標(biāo)準(zhǔn)，從而有利于促進(jìn)其積極性。

盡管薪酬不是激勵(lì)員工的唯一要素，但制定合理的薪酬政策仍是吸引和留住員工的一種重要手段。傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素與職務(wù)因素，而這兩者只能消除員工的不滿(mǎn)，卻不能達(dá)到激勵(lì)員工的目的，企業(yè)要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設(shè)計(jì)理念首先，薪酬體系要解決企業(yè)內(nèi)部的公平性和外部的競(jìng)爭(zhēng)性，應(yīng)在企業(yè)和市場(chǎng)不斷地發(fā)展過(guò)程中，進(jìn)行相應(yīng)的維護(hù)調(diào)整。其次，薪資要與員工的工作績(jī)效直接掛鉤，要與績(jī)效評(píng)估結(jié)果結(jié)合起來(lái)，讓員工明確自己的努力方向，調(diào)整員工的行為習(xí)慣和工作目標(biāo)最后，建立合理的薪酬體系也是激勵(lì)員工學(xué)習(xí)的重要手段，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深入的知識(shí)和技能，以應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的挑戰(zhàn)。

2.4建立科技人員的培訓(xùn)機(jī)制

培訓(xùn)本身作為一種激勵(lì)的手段是非常有效的，每一個(gè)企業(yè)中的人都希望通過(guò)各種方式實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，或者能在工作中不斷地提高自己、完善自己，培訓(xùn)正好能適應(yīng)員工的這種需求因此，企業(yè)要利用好培訓(xùn)手段，對(duì)科技人員進(jìn)行各種形式的培訓(xùn)，在增強(qiáng)其知識(shí)水平和技能水平的同時(shí)，還能增加員工對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意度和歸屬感。對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行系統(tǒng)化的培訓(xùn)是使企業(yè)人力資源保持高水平的有效方法，同時(shí)培訓(xùn)也是培育企業(yè)文化和員工向心力的主要方式。

培訓(xùn)作為提高企業(yè)整體素質(zhì)的一種方式，值得在企業(yè)內(nèi)部大力推廣從目前情況看，盡管企業(yè)安排了許多培訓(xùn)工作，但卻多限于專(zhuān)業(yè)崗位的技能方面，這對(duì)于提高企業(yè)的綜合技術(shù)能力水平還不夠，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)技術(shù)的能力和綜合素質(zhì)的提高例如介紹目前世界上相關(guān)領(lǐng)域的先進(jìn)技術(shù)工藝，組織人員進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)，為員工提供多種方式的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和指引方向等使技術(shù)人員在掌握本崗位技能的同時(shí)，能夠不斷地開(kāi)闊視野，積累相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)，提高技術(shù)學(xué)習(xí)能力同時(shí)，企業(yè)也可以通過(guò)員工個(gè)人能力的提高來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)人力資源的需求。

2.5對(duì)企業(yè)進(jìn)行股份制改造，讓技術(shù)骨干以技術(shù)入股

對(duì)技術(shù)骨干的管理，可以使用技術(shù)入股的方法對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)根據(jù)我國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理學(xué)家魏杰所言，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)人力資本的管理和激勵(lì)，企業(yè)中的人力資本包括關(guān)鍵管理人員和技術(shù)骨干，即掌握著企業(yè)技術(shù)核心的關(guān)鍵人員企業(yè)應(yīng)該把人力資本作為企業(yè)的一種資本，也就是要讓人力資本成為企業(yè)總資本的一部分。當(dāng)然，這種方法在操作上是否可行，可以繼續(xù)探討。

以上是對(duì)技術(shù)人員的激勵(lì)措施的一些建議，其中有些需要整個(gè)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)決定，并由相關(guān)部門(mén)配合才能實(shí)施，而且要與公司整體的激勵(lì)系統(tǒng)的建設(shè)有關(guān)。

3全員創(chuàng)新，創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”

“學(xué)習(xí)型組織”越來(lái)越成為國(guó)內(nèi)企業(yè)界津津樂(lè)道的話題，然而我國(guó)企業(yè)的“學(xué)習(xí)型組織”建設(shè)大多還只停留在概念階段，口號(hào)大于實(shí)際。現(xiàn)在許多企業(yè)都意識(shí)到了技術(shù)和市場(chǎng)正在急劇地變化，紛紛提出建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織”來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。“學(xué)習(xí)型組織”應(yīng)包括三個(gè)主要特征：一是所有的成員都要不斷掌握新知識(shí)；二是每個(gè)人掌握的新知識(shí)都能在組織之中、團(tuán)隊(duì)之中進(jìn)行共享；三是學(xué)習(xí)過(guò)程中獲得的新觀念、新知識(shí)與新方法都將用于經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，改變企業(yè)的行為，使之能適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境。因此，“學(xué)習(xí)型組織”并不僅僅指組織的每一個(gè)成員都在各自學(xué)習(xí)，更重要的是指以提高團(tuán)隊(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目的的共同學(xué)習(xí)，是一種團(tuán)隊(duì)員工之間有充分交流的、能產(chǎn)生可持續(xù)性績(jī)效的學(xué)習(xí)，是能使企業(yè)取得快速回報(bào)的學(xué)習(xí)。

現(xiàn)代社會(huì)在飛速地發(fā)展，一個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)的速度若跟不上世界變化的速度，會(huì)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。信息時(shí)代的來(lái)臨，企業(yè)的運(yùn)作方式已經(jīng)有了很大的變化；傳統(tǒng)的企業(yè)中分工十分明細(xì)，每個(gè)崗位都相對(duì)獨(dú)立，大家做好自己分內(nèi)的事便可以了，不需強(qiáng)調(diào)共同的學(xué)習(xí)和交流；但現(xiàn)代企業(yè)中，扁平化的管理已成為普遍模式，大部分的業(yè)務(wù)已按項(xiàng)目進(jìn)行管理，團(tuán)隊(duì)工作已成為主流，要以團(tuán)隊(duì)的力量戰(zhàn)勝對(duì)手，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)所產(chǎn)生的績(jī)效，就如著名的木桶理論所說(shuō)的，并不取決于最高的木板（即最高水平者），而是取決最低的一塊木板（最低水平者）。

在傳統(tǒng)觀念中，知識(shí)是個(gè)人私有的力量、權(quán)力，是不可以共享給別人的，而在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，知識(shí)是一種共同的思維基礎(chǔ)，要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，大家要把知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享出來(lái)。其實(shí)在真正的經(jīng)營(yíng)流程中，銷(xiāo)售服務(wù)的前沿崗位更能了解最詳細(xì)的新信息，更容易帶來(lái)更多創(chuàng)新的主意，這時(shí)就需要管理者有更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，能充分調(diào)動(dòng)所有員工的工作積極性，讓每一個(gè)人都感到受重視，每一個(gè)人的主意都能被公司采納，從而更自覺(jué)地把主意貢獻(xiàn)出來(lái)。只有整個(gè)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都受到激勵(lì)，共同學(xué)習(xí)，一起成長(zhǎng)，所產(chǎn)生的合力才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

以客戶(hù)為中心是學(xué)習(xí)型組織的核心理念之一。一個(gè)企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，最重要的是爭(zhēng)奪客戶(hù)之戰(zhàn)，企業(yè)的流程之戰(zhàn)、人才之戰(zhàn)和技術(shù)、知識(shí)之戰(zhàn)；最快速有效地解決客戶(hù)的問(wèn)題，帶來(lái)滿(mǎn)意的客戶(hù)，從而帶來(lái)公司成功的績(jī)效。整個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)已使企業(yè)必須以客戶(hù)為中心進(jìn)行學(xué)習(xí)。

企業(yè)學(xué)習(xí)包括學(xué)習(xí)新知識(shí)，交流經(jīng)驗(yàn)，而更寶貴的是共享在工作過(guò)程中曾經(jīng)產(chǎn)生的錯(cuò)誤。一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)很重要的一點(diǎn)就是團(tuán)隊(duì)中的成員不犯其他人已犯的同樣錯(cuò)誤，這就需要已犯過(guò)某個(gè)錯(cuò)誤的人主動(dòng)把犯錯(cuò)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)貢獻(xiàn)出來(lái)，同時(shí)在看到別人犯同樣的錯(cuò)誤的時(shí)候能夠及時(shí)指出。現(xiàn)代企業(yè)要對(duì)錯(cuò)誤、失敗有重新的認(rèn)識(shí)，在管理制度上允許失敗的發(fā)生，給員工改正的機(jī)會(huì)，并且營(yíng)造一種鼓勵(lì)員工把錯(cuò)誤說(shuō)出來(lái)的企業(yè)文化。員工自己從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，重新審視過(guò)去的失敗得失，系統(tǒng)地、客觀地對(duì)其作出評(píng)價(jià)，把失敗經(jīng)驗(yàn)升華為知識(shí)，建立失敗案例檔案供大家共享。有了這樣一種坦誠(chéng)交流、互相學(xué)習(xí)的氛圍，員工對(duì)待失敗的態(tài)度也就漸漸轉(zhuǎn)變。

建立“學(xué)習(xí)型組織”，一是要通過(guò)行為改變觀念。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要成為一個(gè)學(xué)習(xí)的楷模，就要接受新觀念、新形勢(shì)，加強(qiáng)與員工的交流，使員工更加投入學(xué)習(xí)；二是需要人力資源部門(mén)不遺余力地推動(dòng)、建立激勵(lì)員工學(xué)習(xí)、分享經(jīng)驗(yàn)和錯(cuò)誤的機(jī)制，把它與績(jī)效考評(píng)掛鉤，與職業(yè)生涯規(guī)劃相配合，創(chuàng)造一種互相學(xué)習(xí)的風(fēng)氣，一種鼓勵(lì)向上的企業(yè)文化；三就是有足夠的資金保證，用于員工培訓(xùn)計(jì)劃、開(kāi)展相關(guān)活動(dòng)、建設(shè)內(nèi)部網(wǎng)上學(xué)習(xí)的平臺(tái)等。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制研究

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制研究

技術(shù)創(chuàng)新是我國(guó)企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代面臨的現(xiàn)實(shí)選擇，是企業(yè)生存和發(fā)展的基本前提。企業(yè)的自主創(chuàng)新能力受到一系列內(nèi)、外部因素的影響。其中，有效的激勵(lì)機(jī)制則是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的力量源泉，因此完善激勵(lì)機(jī)制是推動(dòng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的必由之路。

一、激勵(lì)不足成為技術(shù)創(chuàng)新的主要障礙

哈佛大學(xué)的詹姆斯教授在對(duì)激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行了專(zhuān)題性研究后提出，如果沒(méi)有激勵(lì)，一個(gè)人的能力僅能發(fā)揮20%～30%，如果加以激勵(lì)，則可發(fā)揮到80%～90%。可見(jiàn)，激勵(lì)對(duì)職工能力的發(fā)揮有多大的促進(jìn)作用。而從我國(guó)技術(shù)創(chuàng)新的現(xiàn)狀來(lái)看，對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的激勵(lì)明顯不足。

1.企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制尚未形成。目前企業(yè)制度的改革并沒(méi)有建立起技術(shù)創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，適應(yīng)技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和條件也還沒(méi)有形成。其主要表現(xiàn)：一是沒(méi)有建立起對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者缺乏不斷創(chuàng)新、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，把企業(yè)辦強(qiáng)、辦大的內(nèi)驅(qū)力；二是對(duì)企業(yè)科技人才不夠重視。許多企業(yè)不了解技術(shù)進(jìn)步與企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)系，不了解技術(shù)進(jìn)步中人才的價(jià)值。在分配上基本沒(méi)有考慮到勞動(dòng)的復(fù)雜程度和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度，不能按效率優(yōu)先的原則拉開(kāi)差距。盡管多數(shù)企業(yè)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新有關(guān)人員進(jìn)行了一定程度的獎(jiǎng)勵(lì)，但企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)措施不力仍挫傷了他們的積極性和創(chuàng)造性，這已成為眾多企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的重大障礙。

2.財(cái)稅政策不能有效激勵(lì)企業(yè)和個(gè)人進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。目前，我國(guó)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展都有較大幅度的稅收優(yōu)惠，國(guó)家財(cái)政在科技方面的撥款也在不斷增加，極大地促進(jìn)了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的開(kāi)展。同時(shí)，我國(guó)在激勵(lì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的財(cái)稅政策安排上還存在一定缺陷：首先，財(cái)政政策沒(méi)有針對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的整個(gè)過(guò)程設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)政策；其次，財(cái)政政策對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)化、商品化的支持不足；第三，財(cái)政政策的一些方面不利于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新動(dòng)力機(jī)制的形成。對(duì)企業(yè)通過(guò)投入創(chuàng)新增加的利潤(rùn)所得，企業(yè)在開(kāi)發(fā)高技術(shù)產(chǎn)品中承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)稅政策都沒(méi)有給予重視和規(guī)定，這極大地抑制了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。

3.知識(shí)產(chǎn)權(quán)的激勵(lì)作用未能充分發(fā)揮。知識(shí)產(chǎn)權(quán)是保護(hù)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的重要手段，在缺乏知識(shí)產(chǎn)權(quán)制度的情況下，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的溢出效應(yīng)使創(chuàng)新者不能得到應(yīng)有的收益補(bǔ)償，這將抑制企業(yè)的創(chuàng)新行為。而知識(shí)產(chǎn)權(quán)的設(shè)立則授予了創(chuàng)新者在一定時(shí)期內(nèi)獨(dú)占技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)收益的權(quán)利，解決了具有公共屬性的技術(shù)創(chuàng)新成果因“溢出效應(yīng)”而導(dǎo)致的“搭便車(chē)”問(wèn)題。我國(guó)上世紀(jì)80年代中期以后加大了對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，取得了較明顯的效果。但由于知識(shí)產(chǎn)權(quán)制度在我國(guó)建立的時(shí)間還不長(zhǎng)，全社會(huì)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)意識(shí)較弱，導(dǎo)致這項(xiàng)政策的激勵(lì)作用還未充分發(fā)揮。

4.市場(chǎng)選擇、評(píng)價(jià)機(jī)制的激勵(lì)作用沒(méi)有充分體現(xiàn)。完善的市場(chǎng)機(jī)制是一種實(shí)施費(fèi)用低、效率高的激勵(lì)制度。在一個(gè)完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)公平地決定技術(shù)創(chuàng)新者的所得，創(chuàng)新者的回報(bào)反映了消費(fèi)者對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的接受程度；完善的市場(chǎng)機(jī)制還可以部分消除基于技術(shù)創(chuàng)新的不確定性而產(chǎn)生的消極因素；公平、正當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)迫使企業(yè)不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。如果市場(chǎng)機(jī)制不完善，不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為得不到制止，技術(shù)創(chuàng)新的權(quán)益得不到保護(hù)，企業(yè)就不愿花力氣進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，而選擇利用不正當(dāng)手段來(lái)謀利。目前，我國(guó)市場(chǎng)的整體規(guī)范化程度

還不高，創(chuàng)新企業(yè)與跟進(jìn)企業(yè)、名牌企業(yè)與仿冒企業(yè)利益差別不大，進(jìn)一步弱化了創(chuàng)新的制度約束和市場(chǎng)壓力，造成企業(yè)難以從戰(zhàn)略高度重視技術(shù)創(chuàng)新，難以增強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新的緊迫感和自覺(jué)性。

二、增強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新的政府激勵(lì)

從企業(yè)角度來(lái)說(shuō)，技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)是企業(yè)的一種自主行為。但企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新不僅會(huì)給本企業(yè)帶來(lái)利益，而且會(huì)給整個(gè)行業(yè)和社會(huì)帶來(lái)好處。因此政府應(yīng)營(yíng)造有利于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的社會(huì)環(huán)境，從外部激勵(lì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。

1.實(shí)施積極的財(cái)稅激勵(lì)政策，加大對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的投資力度。一是制定更加優(yōu)惠的財(cái)稅政策。各級(jí)財(cái)政要建立穩(wěn)定的科技投入增長(zhǎng)機(jī)制，集中用于共性、關(guān)鍵性和前沿性技術(shù)的研究開(kāi)發(fā)。對(duì)企業(yè)研發(fā)投入允許以較大比例直接抵扣稅收；二是在選擇財(cái)政資助對(duì)象時(shí)，除了要保持政策平衡和加強(qiáng)考察外，還應(yīng)該向潛在的技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)或受?chē)?guó)家產(chǎn)業(yè)政策鼓勵(lì)的創(chuàng)新型企業(yè)傾斜，在保證政府財(cái)政資助效率的同時(shí)，保持一定程度的多樣化。另外，政府的財(cái)政資助應(yīng)當(dāng)適度地打破所有制界限，對(duì)于符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策發(fā)展方向的民營(yíng)創(chuàng)新型企業(yè)，采取同等待遇的政策。

2.完善產(chǎn)權(quán)激勵(lì)機(jī)制，保障科技創(chuàng)新者權(quán)益。在知識(shí)產(chǎn)權(quán)的立法方面，中國(guó)已經(jīng)比較完善，相應(yīng)的立法大都完成，但關(guān)鍵是執(zhí)法的力度還不夠，有法不依的現(xiàn)象還相當(dāng)普遍。因此，當(dāng)前要督促解決一些地方存在的執(zhí)法不嚴(yán)和對(duì)侵權(quán)行為處罰不力的現(xiàn)象，堅(jiān)決查處和制裁各種侵權(quán)行為，及時(shí)有效地處理知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)和糾紛案件。通過(guò)實(shí)施打擊與防范相結(jié)合、治標(biāo)與治本相結(jié)合、擴(kuò)大部門(mén)之間的聯(lián)合執(zhí)法、擴(kuò)大地區(qū)之間聯(lián)合執(zhí)法的范圍和效率的綜合性措施，切實(shí)加大知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的力度。

3.完善市場(chǎng)激勵(lì)機(jī)制，規(guī)范市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序。對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)利益激勵(lì)的基本條件就是要建立健全市場(chǎng)體系，完善市場(chǎng)機(jī)制，規(guī)范市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序。為此，必須做到以下幾點(diǎn)：（1）培育市場(chǎng)主體；（2）改革價(jià)格、工資、利率等的形成機(jī)制；（3）建立有效的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，克服市場(chǎng)壟斷；（4）發(fā)展拓展型市場(chǎng)和市場(chǎng)中介組織；（5）加強(qiáng)市場(chǎng)法規(guī)建設(shè)，建立規(guī)范的市場(chǎng)規(guī)則和正常的市場(chǎng)秩序。

三、建立健全企業(yè)內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制

科技人員是技術(shù)創(chuàng)新的主要承擔(dān)者，要在企業(yè)內(nèi)部形成一整套人才培養(yǎng)、使用、評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，真正把技術(shù)創(chuàng)新的效益和風(fēng)險(xiǎn)與科技人員的個(gè)人利益掛起鉤來(lái)，激發(fā)他們的工作熱情，最大限度地調(diào)動(dòng)科技人員的創(chuàng)新積極性。針對(duì)科技人員的激勵(lì)機(jī)制的要點(diǎn)主要包括以下幾個(gè)方面：

1.建立科學(xué)的考核評(píng)價(jià)體系。對(duì)科技人員進(jìn)行激勵(lì)的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作是建立科學(xué)的評(píng)估機(jī)制和體系。只有正確地考評(píng)人才，才能提供報(bào)酬管理、人事調(diào)整、招聘和晉升等方面必要的資料與依據(jù)。對(duì)科技人員的考核要堅(jiān)持客觀公正、民主公開(kāi)、注重實(shí)績(jī)的原則。只有科學(xué)、公平的績(jī)效量化考核體系才能真正做到客觀、公正地評(píng)價(jià)每一位科技人員的工作業(yè)績(jī)，使各項(xiàng)考核獎(jiǎng)懲有本可依。

2.選擇適宜的激勵(lì)手段?？萍既藛T需要的差異性，決定了激勵(lì)手段的多樣性。具體的激勵(lì)手段，根據(jù)不同的性質(zhì)可以分為兩類(lèi)，即物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。對(duì)科技人員的激勵(lì)應(yīng)該把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)。

（1）物質(zhì)激勵(lì)手段的運(yùn)用。物質(zhì)激勵(lì)是最基本的激勵(lì)手段，企業(yè)要在分配上向科技人員傾斜?？尚械淖龇?，一是實(shí)行經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任制考核，把科技開(kāi)發(fā)和經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤，并通過(guò)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制分解落實(shí)，以充分調(diào)動(dòng)科技人員的積極性；二是讓有貢獻(xiàn)的科技人員在晉級(jí)、住房、技術(shù)職務(wù)聘任、退休待遇方面享受優(yōu)惠政策；三是適度運(yùn)用產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。中國(guó)許多企業(yè)對(duì)科技人員分配科技股份。例如許繼電器集團(tuán)，科技人員根據(jù)新技術(shù)轉(zhuǎn)化為商品后實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)提成，折成科技股。

需要注意的是，物質(zhì)激勵(lì)必須公平，不能搞“平均主義”?？萍既藛T對(duì)他們所得報(bào)酬是否滿(mǎn)意不是只看其絕對(duì)值，而且要進(jìn)行社會(huì)縱向或橫向比較，判斷自己是否得到了公平對(duì)待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。據(jù)調(diào)查，實(shí)行平均獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金與工作態(tài)度的相關(guān)性只有20%，而進(jìn)行差別獎(jiǎng)勵(lì)，則獎(jiǎng)金與工作態(tài)度的相關(guān)性能夠達(dá)到80%。海信董事長(zhǎng)周厚健深知技術(shù)和人才是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的關(guān)鍵因素。在他的倡導(dǎo)下，海信從1992年開(kāi)始，就在倡導(dǎo)打破“平均主義”，構(gòu)建技術(shù)中心這一人才“特區(qū)”，使研發(fā)人員平均收入達(dá)到整個(gè)集團(tuán)的三倍以上。他們還設(shè)計(jì)了股權(quán)激勵(lì)方案，絕大多數(shù)技術(shù)骨干和經(jīng)營(yíng)管理骨干基本上都有股份，這讓有能力的人受到了更大的激勵(lì)。在薪酬上，對(duì)于技術(shù)人員的大力傾斜充分體現(xiàn)了海信尊重人才、創(chuàng)新科技的經(jīng)營(yíng)理念。

（2）精神激勵(lì)手段的運(yùn)用。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需要由生理需要，發(fā)展到安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，這五個(gè)層次的演化過(guò)程就是從物質(zhì)需要發(fā)展到精神需要的過(guò)程。因此，鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新就要考慮對(duì)科技人員的精神激勵(lì)。

首先，企業(yè)要給予科技人員足夠的自主權(quán)，讓他們可以在一個(gè)相對(duì)自由的空間里面去發(fā)揮他們的才能。比爾·蓋茨認(rèn)為，微軟的成功將永遠(yuǎn)依賴(lài)于公司能否吸引并保留那些優(yōu)秀的員工。微軟的薪酬并不是特別高，但為個(gè)人施展才華和實(shí)現(xiàn)個(gè)人成就與價(jià)值盡量創(chuàng)造良好的工作環(huán)境與工作氣氛及更多的機(jī)會(huì)。

其次，在提高科技人員的綜合待遇時(shí)，要側(cè)重工作滿(mǎn)足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，允許創(chuàng)造性和實(shí)現(xiàn)個(gè)人滿(mǎn)足等內(nèi)容。對(duì)于那些年紀(jì)輕、干勁足的科技人員來(lái)說(shuō)，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿(mǎn)足感，比實(shí)際拿多少薪水更有激勵(lì)作用。盡可能地讓他們擴(kuò)大工作范圍，允許他們經(jīng)常調(diào)換工作，調(diào)劑他們的身心或肢體的工作強(qiáng)度，促使他們對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)烈的樂(lè)趣。管理者要根據(jù)科技人員的要求，適當(dāng)授權(quán)，讓他們參與更復(fù)雜、難度更大的工作，一方面是對(duì)他們的培養(yǎng)和鍛煉，另一方面也提高了他們的滿(mǎn)意度。以3M公司為例，公司為了實(shí)現(xiàn)其不斷生產(chǎn)創(chuàng)新產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立了一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制：要求公司的科技人員花費(fèi)其15%的工作時(shí)間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動(dòng)。在這一制度下，員工被激發(fā)出的創(chuàng)造力為公司帶來(lái)了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品。

第三，委以更多的責(zé)任，增強(qiáng)人才的責(zé)任感。松下幸之助說(shuō)：“ 用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。”這樣才能讓下屬全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。通常一個(gè)受上司信任，能放手做事的人，都會(huì)有較高的責(zé)任感，所以無(wú)論上司交代什么事，他都全力以赴。

第四，給予科技人員參與管理的機(jī)會(huì)。現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，科技人員大都有參與管理的要求和愿望，讓科技人員在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。

第五，加強(qiáng)企業(yè)管理者和科技人員之間的溝通與協(xié)調(diào)。企業(yè)管理者應(yīng)尊重理解和關(guān)心科技人員，以激發(fā)他們的上進(jìn)心和積極性，激發(fā)科技人員的主人翁責(zé)任感和事業(yè)心，使企業(yè)產(chǎn)生一種把科技人員凝聚在一起的向心力，使他們產(chǎn)生一種歸屬感，從而把個(gè)人的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)融合在一起。迪特尼·包威斯公司是一家擁有1.2萬(wàn)余名員工的大公司，它早在20年前就認(rèn)識(shí)到員工意見(jiàn)溝通的重要性，并且不斷地加以實(shí)踐。現(xiàn)在，公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特別是在上世紀(jì)80年代，面臨全球的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對(duì)提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。

3.為科技人員創(chuàng)造培訓(xùn)機(jī)會(huì)。在爭(zhēng)取勞動(dòng)報(bào)酬的同時(shí)，科技人員往往尋求一種自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，追求高層次的自我超越和自我完善。培訓(xùn)激勵(lì)對(duì)青年人尤為有效。通過(guò)培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，為承擔(dān)更大的責(zé)任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。在許多著名的公司里，培訓(xùn)已經(jīng)成為一種正式的獎(jiǎng)勵(lì)。因此，企業(yè)要將培訓(xùn)作為激勵(lì)科技人員積極向上的一種必要手段。給科技人員“充電”的機(jī)會(huì)，會(huì)使他們感覺(jué)企業(yè)對(duì)自己的發(fā)展是很重視的，而且在企業(yè)培訓(xùn)機(jī)會(huì)的分配上，必須本著“公平競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

在當(dāng)今市場(chǎng)需求快速多變、科學(xué)技術(shù)發(fā)展日新月異的環(huán)境下，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新要產(chǎn)生很好的經(jīng)濟(jì)效益，只有技術(shù)創(chuàng)新能力是不夠的，還必須具備及時(shí)和準(zhǔn)確地了解用戶(hù)需求的能力、運(yùn)用資本市場(chǎng)的能力、進(jìn)行經(jīng)營(yíng)機(jī)制和管理體制創(chuàng)新的能力以及綜合運(yùn)用這些能力的能力。由此應(yīng)該明確一點(diǎn)，企業(yè)家是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的核心力量，是技術(shù)創(chuàng)新的設(shè)計(jì)者和組織者，在運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制造就企業(yè)家隊(duì)伍、培育企業(yè)家精神的同時(shí)，要通過(guò)改革收入分配制度，加大利益激勵(lì)力度，最大限度地調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的積極性。

第三篇：國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

所謂的“激勵(lì)”就是激發(fā)、激勵(lì)。主要涉及三個(gè)層面,一是個(gè)人行為,二是組織目標(biāo),三是采用的手段。而激勵(lì)的過(guò)程,就是指采取一定的手段,使個(gè)人行為更好地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。但激勵(lì)機(jī)制,是指組織系統(tǒng)中,激勵(lì)主體通過(guò)激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用的關(guān)系的總和,也就是指企業(yè)激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵(lì)機(jī)制包含兩個(gè)要素:第一,發(fā)現(xiàn)員工需要什么,然后來(lái)滿(mǎn)足他。第二,確定他的能力是否可能完成這項(xiàng)工作。激勵(lì)并不是無(wú)條件地滿(mǎn)足員工的任何需要,而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績(jī)效提高的方式來(lái)滿(mǎn)足員工的需要,要對(duì)需要滿(mǎn)足的方式和程度予以控制。

激勵(lì)特點(diǎn)是：有被激勵(lì)的對(duì)象。由于被激勵(lì)對(duì)象有內(nèi)在的需要，從而產(chǎn)生從事某種活動(dòng)的愿望和動(dòng)機(jī)。人被激勵(lì)而產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)并非固定不變，它是一種內(nèi)在變量會(huì)有強(qiáng)弱的變化。積極性是無(wú)法直接量化的，它看不見(jiàn)摸不著，所以只能觀察由這種積極性所推動(dòng)而表現(xiàn)出來(lái)工作成果來(lái)判斷。

作為企業(yè)或者某一組織的管理層，為了實(shí)現(xiàn)既定發(fā)展目標(biāo)，就需要激勵(lì)全體被管理者。在通常的理解中激勵(lì)表現(xiàn)為外部產(chǎn)生的推動(dòng)力和吸引力，激發(fā)自身的動(dòng)能，將實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)變?yōu)閭€(gè)人的目標(biāo)。

對(duì)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，激勵(lì)既有利又有弊。利：第一，積極有效的吸引優(yōu)秀人才。激勵(lì)最重要的目的就是為了讓員工最大的發(fā)揮自身的各種價(jià)值與相關(guān)潛在價(jià)值為企業(yè)提供更好的服務(wù)。第二積極有效的開(kāi)發(fā)深挖員工潛能。員工的潛能在良好的企業(yè)激勵(lì)制度與環(huán)境下將會(huì)發(fā)生重要的作用與影響，能夠極大的提高員工工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，促進(jìn)工作效率的提高。第三積極有效的為企業(yè)留住大量的優(yōu)秀人才。企業(yè)的生存與發(fā)展離不開(kāi)人才的支持，沒(méi)有人才的企業(yè)可能也就停止運(yùn)營(yíng)了，尤其是在當(dāng)前，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益發(fā)展，更多的側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境、文化發(fā)展、激勵(lì)制度等方面的建設(shè)，這是企業(yè)要留住人才的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。尤其是良好的激勵(lì)制度更是在其中發(fā)揮著極其重要的影響。第四，積極有效的營(yíng)造良好的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、營(yíng)造良好的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，形成良性的企業(yè)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是有積極作用的。第五，激勵(lì)可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。弊：

一、道德風(fēng)險(xiǎn)增加。激勵(lì)不足或激勵(lì)機(jī)制的不完善,造成企業(yè)員工的道德風(fēng)險(xiǎn)增加。二，員工情緒善變，過(guò)度的激勵(lì)造成員工的驕傲，團(tuán)隊(duì)不和諧。

我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革是整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)，在不斷的改革發(fā)展過(guò)程中,國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

一、現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制的演進(jìn)是兼企業(yè)改制與激勵(lì)為一體。

二、傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制主要是晉升激勵(lì)和收益激勵(lì)。

三、激勵(lì)的經(jīng)濟(jì)手段錯(cuò)位于政治手段。

四、激勵(lì)結(jié)構(gòu)較單一,激勵(lì)方式缺乏多樣化。

五、短期激勵(lì)機(jī)制比較成功,長(zhǎng)期激勵(lì)幾乎難以實(shí)施。

六、激勵(lì)空缺同激勵(lì)實(shí)效同時(shí)并存。當(dāng)前,國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制己不再是改革發(fā)展過(guò)程中的那種局限狀態(tài),在員工激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題上,己經(jīng)有了獨(dú)立完整的制。

在經(jīng)濟(jì)體制改革發(fā)展的過(guò)程中,國(guó)有企業(yè)為了更好地適應(yīng)市場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng),在不斷地完善人力資源管理制度,吸納了很多國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn),尤其是在員工激勵(lì)機(jī)制上下了大功夫,這使企業(yè)在日趨激烈地競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)了腳,然而,在企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制中仍然存在著很多缺陷,這也在某種程度上制約了企業(yè)快速健康地發(fā)展：

一、薪酬分配存在不公平性。

二、人員晉升機(jī)制不健全。

三、獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)造成價(jià)值取向的誤導(dǎo)。

四、重物質(zhì)激勵(lì),輕精神激勵(lì)。五溝通缺乏有效性。

六、忽視工作環(huán)境的變化。

七、教育培訓(xùn)激勵(lì)作用不明顯。

八、忽略了企業(yè)文化的激勵(lì)

作用。

現(xiàn)行國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)快速發(fā)展的過(guò)程中在不斷地完善,但是之所以仍然存在上述缺陷,這就不得不追溯到國(guó)有企業(yè)管理者及員工對(duì)企業(yè)方方面面問(wèn)題的認(rèn)識(shí)上,只要在認(rèn)識(shí)上產(chǎn)生了誤區(qū),就會(huì)在行為上出現(xiàn)偏差。綜述起來(lái)有以下幾個(gè)方面的原因:一，認(rèn)知的差異性。

二、管理與制度的脫節(jié)。

三、缺乏競(jìng)爭(zhēng)性。

四、執(zhí)行力不到位。

在這個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異的時(shí)代,國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在大大小小的缺陷這是社會(huì)發(fā)展的必然,時(shí)代在發(fā)展,社會(huì)在進(jìn)步,缺陷與不足的出現(xiàn)并不可怕,只要能夠認(rèn)識(shí)到這些缺陷,并正確對(duì)待,及時(shí)完善,就會(huì)使企業(yè)在改革創(chuàng)新的大潮下推擁前進(jìn)。首先，轉(zhuǎn)變激勵(lì)觀念。借鑒西方激勵(lì)經(jīng)驗(yàn)，樹(shù)立正確的用人理念，全員激勵(lì)。其次，完善激勵(lì)結(jié)構(gòu)。完善激勵(lì)機(jī)制，建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，強(qiáng)化執(zhí)行力。再次，融合三大激勵(lì)。自勵(lì)、他勵(lì)、互勵(lì)。最后，注重非物質(zhì)激勵(lì)。精神激勵(lì)、道德激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、企業(yè)文化激勵(lì)。

國(guó)有企業(yè)是國(guó)家產(chǎn)業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié),經(jīng)過(guò)多年來(lái)大刀闊斧地改革,國(guó)有企業(yè)己經(jīng)不再是曾經(jīng)只依靠國(guó)家而生存的企業(yè)了,在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部,企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者一改過(guò)去的靠政策、靠政府狀態(tài), 使企業(yè)創(chuàng)造出更大效益,進(jìn)而不斷提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)有企業(yè)在內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革的過(guò)程中,嘗試過(guò)了很多種改革試驗(yàn),在不斷地摸索中,建立健全了各種有效機(jī)制,尤其在員工激勵(lì)機(jī)制上大大轉(zhuǎn)變了過(guò)去單一激勵(lì)、限制激勵(lì)、錯(cuò)位激勵(lì)的觀念,積極采取多種激勵(lì)方式進(jìn)行員工激勵(lì),并收到了一定的成效。國(guó)有企業(yè)在員工激勵(lì)機(jī)制上不斷完善激勵(lì)措施是值得稱(chēng)贊的,但是仍然需要在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過(guò)程,深入探索更加先進(jìn)的人力資源管理方式,進(jìn)而建立一種適合企業(yè)高效、完善的員工激勵(lì)機(jī)制。從現(xiàn)行管理學(xué)角度上說(shuō),人力資源管理應(yīng)該具有戰(zhàn)略性,一是在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上,企業(yè)人力資源管理是“以人為本”的人本管理。二是在戰(zhàn)略目標(biāo)上,企業(yè)人力資源管理是為了“獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的目標(biāo)管理。三是在戰(zhàn)略范圍上,企業(yè)人力資源管理是“全員參與”的民主管理。四是在戰(zhàn)略措施上,企業(yè)人力資源管理是運(yùn)用“系統(tǒng)化”科學(xué)方法和人文藝術(shù)的權(quán)變管理。企業(yè)應(yīng)該將戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái),為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供智力資源和組織能力上的支持。激勵(lì)的有效性決定了一個(gè)企業(yè)員工的積極性與生產(chǎn)效率的高低,其運(yùn)用的好壞也在一定程度上決定著一個(gè)企業(yè)的興衰,企業(yè)要想激發(fā)員工的工作自覺(jué)性,挖掘員工的工作智慧,提高全體員工的工作效率,從而強(qiáng)化企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力,就必須建立一種能夠培養(yǎng)他們的獻(xiàn)身精神、推動(dòng)他們努力工作的激勵(lì)機(jī)制或制度體系,而這種激勵(lì)機(jī)制或制度體系必須是以“戰(zhàn)略性”為導(dǎo)向的,才能與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)相符合,才能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的發(fā)展。

第四篇：國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

摘要 隨著社會(huì)的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)有企業(yè)作為現(xiàn)代社會(huì)中不可缺少的組成部分發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對(duì)企業(yè)的興衰成敗起著重要的作用。而激勵(lì)作為開(kāi)發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要方法，已被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。本文就有

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摘要

隨著社會(huì)的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)有企業(yè)作為現(xiàn)代社會(huì)中不可缺少的組成部分發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對(duì)企業(yè)的興衰成敗起著重要的作用。而激勵(lì)作為開(kāi)發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要方法，已被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。本文就有關(guān)激勵(lì)的一般性問(wèn)題做了簡(jiǎn)單闡述，對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并提出加強(qiáng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的員工激勵(lì)的措施或?qū)Σ?，最后以GE公司為案例說(shuō)明了有效的激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)生的成效。關(guān)鍵詞：

激勵(lì)、激勵(lì)理論、激勵(lì)作用、激勵(lì)機(jī)制、薪酬 Abstract Along with society's progress, the economical development, the state-owned enterprise took in the modern society the essential constituent is playing the more and more vital role.The human resources are the modern enterprise's strategic resources, is playing the vital role to enterprise's prosperity and decline success or failure.But drove took the development and a management human resources important method, has been used by more and more many enterprises.This article has made the simple elaboration on the related drive general question, The present situation drove which to our country state-owned enterprise staffs has carried on the analysis, And proposed strengthens the our country state-owned enterprise the staff drove measure or countermeasure, Finally explained take GE Corporation as the case the effective drive mechanism produces result.Keywords：

Drive, drive theory, drive function, drive mechanism, salary

目錄

一、激勵(lì)的概念及相關(guān)理論?????????????????????1

（一）激勵(lì)的概念???????????????????????1

（二）有關(guān)激勵(lì)的相關(guān)理論???????????????????1

二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析????????????????3

（一）管理意識(shí)落后，內(nèi)部管理制度不配套????????????3

（二）國(guó)有企業(yè)中存在著盲目激勵(lì)現(xiàn)象??????????????3

（三）激勵(lì)措施的無(wú)差別化，激勵(lì)方式單

一、僵化?????????4

（四）過(guò)度激勵(lì)????????????????????????4

三、加強(qiáng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的員工激勵(lì)的措施???????????????4

（一）建立科學(xué)的、公正的激勵(lì)制度???????????????4

（二）多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用?????????????????5

（三）考慮員工個(gè)體需求，實(shí)施差別化激勵(lì)????????????5

（四）獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制???????????????6

四、案例分析：GE公司員工激勵(lì)???????????????????6

五、結(jié)束語(yǔ)????????????????????????????8 參考文獻(xiàn)?????????????????????????????10

一、激勵(lì)的概念及相關(guān)理論

（一）激勵(lì)的概念

所謂激勵(lì)，就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。簡(jiǎn)而言之，激勵(lì)就是通過(guò)調(diào)整外因來(lái)調(diào)動(dòng)內(nèi)因，從而使被激勵(lì)者的行為向提供激勵(lì)者預(yù)期的方向發(fā)展的過(guò)程。在企業(yè)管理中，激勵(lì)可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證組織和個(gè)人目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

（二）有關(guān)激勵(lì)的相關(guān)理論 1

已有的激勵(lì)理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來(lái)展開(kāi)研究的。激勵(lì)被認(rèn)為是通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)意愿，而這種努力以能夠滿(mǎn)足個(gè)體某些需要和動(dòng)機(jī)為條件。因此，流行的管理激勵(lì)理論可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是以人的心理需求和動(dòng)機(jī)為主要研究對(duì)象的內(nèi)容型激勵(lì)理論，這主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵(lì)理論、阿德佛的ERG理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論等。下面扼要介紹三種：需要層次論是美國(guó)心理學(xué)家A.H.馬斯洛提出的一種關(guān)于需要的理論。1943年，馬斯洛在其《人的動(dòng)機(jī)理論》中提出：人的所有行為是由需要所引起的，需要又有高低層次之分。他把人的需要?jiǎng)澐譃槲鍌€(gè)層次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要，其中生理的需要是其他各種需要的基礎(chǔ)。馬斯洛的需要層次論有其科學(xué)性的一面，在一定程度上反映了人類(lèi)行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律。成就需要論是美國(guó)心理學(xué)D.C.麥克萊蘭提出的一種關(guān)于成就需要的理論。麥克萊蘭認(rèn)為，人的基本需要可分為成就需要、權(quán)力需要和情誼需要三種。成就需要強(qiáng)的人，就會(huì)把個(gè)人的成就看得比金錢(qián)還重要，當(dāng)他們因取得成功而從上級(jí)那里得到贊許和嘉獎(jiǎng)時(shí)，這種喜悅之情會(huì)超過(guò)一切物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。雙因素理論是美國(guó)心理學(xué)家F.赫茨伯格提出的，這一理論認(rèn)為，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的因素有兩類(lèi)：一是激勵(lì)因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調(diào)動(dòng)人的積極性，故稱(chēng)之為“雙因素理論”。另一類(lèi)激勵(lì)理論是以人的心理過(guò)程和行為過(guò)程相互作用的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)為研究對(duì)象的過(guò)程型激勵(lì)理論。這種理論以系統(tǒng)和動(dòng)態(tài)的目光來(lái)看待激勵(lì)，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、麥克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論等。下面簡(jiǎn)要介紹兩種：弗魯姆的期望理論是美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆首先提出的。該理論主要研究需要與目標(biāo)之間的規(guī)律。弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求滿(mǎn)足一定的需要和達(dá)到一定的目標(biāo)，此目標(biāo)又對(duì)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)有影響，這個(gè)激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)）和期望概率（期望值）。用公式表達(dá)就是：MF= E·V。MF是激發(fā)力量強(qiáng)度，即激勵(lì)強(qiáng)度；E是期望率，即因采取某種行動(dòng)可能導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)所求目標(biāo)的概率；V是效價(jià)，是指人對(duì)某一目標(biāo)或成果的重視程度。這一公式表明，一個(gè)人對(duì)他所追求的目標(biāo)的價(jià)值看得越大，估計(jì)能實(shí)現(xiàn)這目標(biāo)的概率越高，那么他的動(dòng)機(jī)就越強(qiáng)烈，激勵(lì)的水平也越高，內(nèi)部潛力也能充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。如果E與V兩項(xiàng)中任一項(xiàng)為0，則激勵(lì)強(qiáng)度MF為0，即毫無(wú)意義。另外，當(dāng)V為負(fù)值時(shí)，E愈大，激勵(lì)的負(fù)作用愈大。亞當(dāng)斯的公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的。該理論認(rèn)為職工對(duì)收入的滿(mǎn)足程度是一個(gè)社會(huì)比較過(guò)程。一個(gè)人對(duì)自己的工資報(bào)酬是否滿(mǎn)意，不僅受收入的絕對(duì)值的影響，也受相對(duì)值的影響。每個(gè)人總會(huì)把自己付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬與他人作比較，也同個(gè)人的歷史收入作比較。如果個(gè)人比率（報(bào)酬／貢獻(xiàn)）與他人比率相等，他就會(huì)認(rèn)為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。否則，就會(huì)感到不公平而降低工作積極性。過(guò)程型激勵(lì)理論體系較之于內(nèi)容型激勵(lì)理論體系從系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性的角度來(lái)說(shuō)是一種巨大的進(jìn)步，但從根本上說(shuō)仍以對(duì)人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點(diǎn)。而人的心理需求難以加以觀察、評(píng)估和衡量，屬于內(nèi)涉變量；同時(shí)心理特征必然因人、因時(shí)、因事而異，并處于動(dòng)態(tài)之中，各種激勵(lì)方法實(shí)施的可復(fù)性差，由此而難以把握；再次，隨著人們對(duì)于激勵(lì)條件的適應(yīng)性，任何激勵(lì)因素都會(huì)變成保健因素，致使管理組織激勵(lì)資源的稀缺性和激勵(lì)因素（如工資、獎(jiǎng)金）的剛性之間存在著嚴(yán)重的沖突，使得管理激勵(lì)難以持久。因此，激勵(lì)往往被認(rèn)為是屬于管理藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的范疇，是一種令人敬而遠(yuǎn)之、望而生畏的艱難的工作。(2

我國(guó)傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)在員工激勵(lì)方面存在薪酬分配不合理、激勵(lì)手段單一以及對(duì)管理層的激勵(lì)不足等特點(diǎn)。我國(guó)等級(jí)工資制的框架和工資水平從50年代確定之后，基本沒(méi)做過(guò)大的調(diào)整，更沒(méi)考慮過(guò)勞動(dòng)力市場(chǎng)均衡工資率等因素。多年來(lái)，增加職工收入基本走升級(jí)一條道，而且是“齊步走”。調(diào)整工資時(shí)沒(méi)有實(shí)行嚴(yán)格的考試、考核，造成職工等級(jí)與實(shí)際技術(shù)等級(jí)不匹配。由于我國(guó)長(zhǎng)期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵(lì)功能。為保障職工生活，企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會(huì)”的局面。同時(shí)工作定額和分配制度也不合理，由于定量鑒定勞動(dòng)差別依據(jù)較少，致使勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)條件四要素沒(méi)有較規(guī)范的評(píng)價(jià)，調(diào)整工資或計(jì)算獎(jiǎng)金的考核只能用軟指標(biāo)，不能與勞動(dòng)貢獻(xiàn)掛鉤，職工產(chǎn)生“按薪付勞”的心態(tài)。因此在國(guó)有企業(yè)改革方面，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)員工激勵(lì)問(wèn)題的研究和探索。因此在國(guó)有企業(yè)改革方面，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)員工激勵(lì)問(wèn)題的研究和探索。

二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析

現(xiàn)今由于人們的意識(shí)發(fā)生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個(gè)人自身素質(zhì)的變化而不斷更換更為理想的工作。因此很多國(guó)有企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。有效的激勵(lì)正是解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵。

隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，很多國(guó)有企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但我們也應(yīng)該注意到，從總體上來(lái)看，多數(shù)國(guó)有企業(yè)目前的員工激勵(lì)機(jī)制還未盡完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

（一）管理意識(shí)落后，內(nèi)部管理制度不配套

有的國(guó)有企業(yè)，尤其是我國(guó)的一些中小企業(yè)，對(duì)人才根本不重視，認(rèn)為有無(wú)激勵(lì)一個(gè)樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來(lái)看，挖掘人的潛力，重視激勵(lì)，否則，必然會(huì)遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣能動(dòng)上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。而且還有不少企業(yè)雖然建立了激勵(lì)制度，也有專(zhuān)人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒(méi)有其他配套的管理制度，使激勵(lì)制度起不到應(yīng)有的作用。企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，管理的各個(gè)環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。比如，激勵(lì)制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒(méi)有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，激勵(lì)制度有自己發(fā)生作用的過(guò)程，單純的激勵(lì)制度不可能有好的效果。3

（二）國(guó)有企業(yè)中存在著盲目激勵(lì)現(xiàn)象

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫(huà)瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬。前文中，曾論述過(guò)，激勵(lì)的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。所以，要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些需要來(lái)制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。

（三）激勵(lì)措施的無(wú)差別化，激勵(lì)方式單

一、僵化 許多國(guó)有企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。許多企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)僅僅采用獎(jiǎng)金的形式，這種單一的激勵(lì)方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優(yōu)秀人才離開(kāi)，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才。這也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵(lì)手段不可能滿(mǎn)足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個(gè)人，在不同的時(shí)候，也會(huì)有不同的需要，所以，企業(yè)對(duì)不同的人必須采用不同的激勵(lì)方式，對(duì)于同一個(gè)人，在不同的時(shí)間，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段。

（四）過(guò)度激勵(lì)

有人認(rèn)為激勵(lì)的強(qiáng)度越大越好。其實(shí)，這也是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，凡事物極必反，激勵(lì)也是這樣。過(guò)度的激勵(lì)就會(huì)給員工過(guò)度的壓力，當(dāng)這個(gè)壓力超過(guò)員工承受力的時(shí)候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募?lì)才會(huì)有積極意義。(激勵(lì)中存在的問(wèn)題有很多，并且會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展滋生出新的問(wèn)題?，F(xiàn)代國(guó)有企業(yè)要想有科學(xué)的激勵(lì)體系，除了注意這些問(wèn)題外，創(chuàng)新是很重要的，結(jié)合自己的實(shí)際創(chuàng)出適合中國(guó)國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)體制是必由之路。

三、加強(qiáng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的員工激勵(lì)的措施

（一）建立科學(xué)的、公正的激勵(lì)制度

激勵(lì)的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對(duì)于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵(lì)制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。4

激勵(lì)必須公正，激勵(lì)制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿(mǎn)意不是只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較。通過(guò)比較，判斷自己是否受到了公平對(duì)待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來(lái)，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。

（二）多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用

在管理實(shí)踐中，盲目的激勵(lì)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)既“勞命傷財(cái)”，又對(duì)員工起不到真正的激勵(lì)作用。因此國(guó)有企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”，可見(jiàn)工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿(mǎn)足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國(guó)國(guó)有企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過(guò)“職代會(huì)”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會(huì)”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè)部”成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵(lì)效果。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類(lèi)的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

（三）考慮員工個(gè)體需求，實(shí)施差別化激勵(lì)

如何對(duì)國(guó)有企業(yè)中的個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。要想激勵(lì)員工，必須了解其動(dòng)機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒(méi)有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對(duì)于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵(lì)他們的因素，采取不同的激勵(lì)方法，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。5

例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿(mǎn)足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿(mǎn)足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿(mǎn)足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì)時(shí)尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵(lì)。

（四）獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制

隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢(qián)是萬(wàn)能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來(lái)，有些國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味的認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。激勵(lì)之有效，原因在于人們?cè)谑玛P(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力。可以想象，人們?cè)诮档褪杖?、失去工作等威脅面前，定會(huì)發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，對(duì)排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過(guò)對(duì)末位的強(qiáng)行淘汰來(lái)增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達(dá)到推動(dòng)組織的整體進(jìn)步。

四、案例分析：GE公司員工激勵(lì)

從管理一個(gè)人到管理GE近20年來(lái)，作為通用電氣公司董事長(zhǎng)兼總裁，杰克·韋爾奇通過(guò)600多次收購(gòu)擴(kuò)大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵(lì)員工及對(duì)他們工作表現(xiàn)做出正確的評(píng)估，為此他付出了大量的時(shí)間。6

從建立激勵(lì)機(jī)制方面看，GE公司對(duì)員工有著一套相當(dāng)完善的考評(píng)制度。公司CEO韋爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本，上面畫(huà)滿(mǎn)了圖表，每個(gè)部門(mén)都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類(lèi)占10%①，他們是頂尖人才；次一些的是第二類(lèi)，占15%；第三類(lèi)是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來(lái)是占15%的第四類(lèi)，需要對(duì)他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類(lèi)是最差的，占10%，公司會(huì)辭退他們。根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類(lèi)，這樣沒(méi)有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。第一類(lèi)員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類(lèi)中的大約90%和第三類(lèi)中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類(lèi)員工沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過(guò)去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。7

①數(shù)據(jù)出自《GE“群策群力”的企業(yè)文化》，[美]達(dá)夫·尤里奇著，柏滿(mǎn)迎等譯。下同。

從多種機(jī)制的綜合運(yùn)用方面看，韋爾奇認(rèn)為精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。對(duì)于高層管理人員，GE公司鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，但不要有個(gè)人恩怨。韋爾奇的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門(mén)的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門(mén)業(yè)績(jī)很好，但對(duì)公司發(fā)展不利，則獎(jiǎng)金為零。GE的獎(jiǎng)勵(lì)制度使員工們工作得更有效率，也更出色，其秘訣是只獎(jiǎng)勵(lì)那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。按照員工為企業(yè)創(chuàng)造的績(jī)效給予回報(bào)，“論功行賞”，從薪酬上的股票期權(quán)，到個(gè)人的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，潛力拓展乃至職位升遷一以貫之。在著名的克頓維爾學(xué)院，每年有成千上萬(wàn)的GE及客戶(hù)的員工、經(jīng)理們接受培訓(xùn)，韋爾奇多次在這里親自授課。此外，根據(jù)GE的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)分類(lèi)，崗位模范可得100%股權(quán)；表現(xiàn)優(yōu)異的100%；受到好評(píng)50%至60%；處于邊緣者沒(méi)有；最差的更沒(méi)有。起初，GE只給200人發(fā)放股票期權(quán)，而到了1999年3月，這個(gè)數(shù)字上升到28000人。同時(shí)GE公司還十分注重培養(yǎng)員工個(gè)人的成就感，以員工的滿(mǎn)意度為工作重點(diǎn)，鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊(duì)精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿(mǎn)意的因素與使員工感到滿(mǎn)意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵(lì)因素）。員工在工作上的成就感、責(zé)任感得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵(lì)因素。對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，使員工意識(shí)到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工發(fā)揮了主動(dòng)性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。每個(gè)人都希望自己能在一個(gè)民主、開(kāi)明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺(jué)到他們是一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的一部分，同時(shí)自己也為著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見(jiàn)得到回報(bào)的。激勵(lì)因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵(lì)，產(chǎn)生工作的滿(mǎn)意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)員工的積極性。從了解員工的需求，考慮員工個(gè)體差異，實(shí)施個(gè)性化、差別化激勵(lì)方面看，韋爾奇一向鼓勵(lì)員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭(zhēng)取上司的賞識(shí)?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì)為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會(huì)說(shuō)：“我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意?！痹诮裉霨E的各個(gè)部門(mén)，每當(dāng)公司取得一些成績(jī)，他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來(lái)，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

從獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求GE公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的，哪些人是屬于中間的.哪些人是屬于最差的，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。末位淘汰要和考核制度緊密結(jié)合起來(lái)，這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能。

從上面的分析我們可以看到，企業(yè)激勵(lì)員工的方法有很多，我們只有充分認(rèn)識(shí)到正確運(yùn)用激勵(lì)的重要作用，根據(jù)員工的實(shí)際需要，合理運(yùn)用各種激勵(lì)方法，才能使國(guó)有企業(yè)得到更好的發(fā)展。

五、結(jié) 束 語(yǔ) 8

員工激勵(lì)是企業(yè)一個(gè)永恒的話題。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力。現(xiàn)在人們常說(shuō)：“二十一世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。” 那么企業(yè)需要什么樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說(shuō)過(guò)這樣一句話：“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這是公司渴望得到的人才?！?世界上成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來(lái)的。成功的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到這樣一個(gè)道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。正因?yàn)槿绱?，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費(fèi)更多時(shí)間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵(lì)作為企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的法寶來(lái)對(duì)待。員工激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵(lì)措施。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵(lì)手段必須隨著各種條件的變化而改變。這種激勵(lì)手段的變化實(shí)際上就是企業(yè)改革。中國(guó)近二十年的國(guó)有企業(yè)改革歷程同時(shí)也是激勵(lì)機(jī)制演進(jìn)的歷史。從承包制、計(jì)件工資、年薪制，到最新的“股票期權(quán)”，運(yùn)用的目的無(wú)不是為了員工激勵(lì)?？梢哉f(shuō)企業(yè)改革與員工激勵(lì)息息相關(guān)。因此國(guó)有企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)國(guó)有企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能保證國(guó)有企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。參

考

文

獻(xiàn)

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[9] 董克用，葉向峰.《人力資源管理概論》，北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003年：123-125。

[10] 付亞和，許玉林.《績(jī)效考核與績(jī)效管理》，第3版，北京：電子工業(yè)出版社，2003年：55-58。

[11] 文躍然.《薪酬管理原理》，第2版，上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2004年：178-180。

[12] [美]勞埃德·拜厄斯，萊斯利·魯著，李業(yè)昆譯.《人力資源管理》，第7版，北京：人民郵電出版社，2004年：301-302。

[13] 羅珉.《現(xiàn)代管理學(xué)》，第2版，成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2002年：103-105。

[14] 蔣明新.《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》，第3版，成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社 1999年：112-113。

[15] [美]達(dá)夫·尤里奇著，柏滿(mǎn)迎等譯.《GE“群策群力”的企業(yè)文化》,北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2003年：156-258。

第五篇：我國(guó)國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制改革研究

一、我國(guó)國(guó)有 企業(yè) 激勵(lì)機(jī)制中存在的 問(wèn)題

1.激勵(lì)不足

激勵(lì)不足是 目前 國(guó)有企業(yè)中存在的最大問(wèn)題，也是建立 現(xiàn)代 企業(yè)制度所要解決的首要問(wèn)題。在物質(zhì)貨幣性激勵(lì)方面即工資、薪金等，在事實(shí)上仍然是“一刀切”。一刀切說(shuō)明收入分配上的大鍋飯仍然存在，使得個(gè)人收益沒(méi)有和工作績(jī)效掛鉤相結(jié)合，大大降低了員工的工作熱情和積極性，也使得“搭便車(chē)”現(xiàn)象在國(guó)有企業(yè)中有了存活的“沃土”。

除了物質(zhì)激勵(lì)外，精神激勵(lì)作為輔助手段，也是不可或缺，它即是對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，也是對(duì)管理者本人的肯定。特別是在我國(guó)這樣一個(gè)東方文化底蘊(yùn)深厚的國(guó)家，人們對(duì)榮譽(yù)都給予高度的重視，許多人把榮譽(yù)等看得比實(shí)際的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更重，因此，精神激勵(lì)往往會(huì)帶來(lái)意想不到的效果。但在現(xiàn)實(shí)中，各種榮譽(yù)的授予面較窄，存在嚴(yán)重的論資排輩和“輪流做莊”現(xiàn)象，而且在某些情況下還存在“黑箱操作”，使激勵(lì)效果受到 影響。

2.激勵(lì)形式單一

激勵(lì)的形式包括有物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、成就激勵(lì)、成長(zhǎng)激勵(lì)和文化激勵(lì)等等。但是在我國(guó)大部分的國(guó)有企業(yè)中，激勵(lì)的形式往往只有兩種即物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。其中，物質(zhì)激勵(lì)還是以幾十年前分配 經(jīng)濟(jì) 條件下的獎(jiǎng)金或者獎(jiǎng)品為主，沒(méi)有能和現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，發(fā)展 例如股權(quán)分配等新的物質(zhì)激勵(lì)形式；精神激勵(lì)也只是形式上的，在有的企業(yè)中所謂的精神激勵(lì)干脆只是一紙獎(jiǎng)狀，對(duì)員工根本沒(méi)有任何激勵(lì)作用。

3.反饋機(jī)制滯后，評(píng)價(jià)機(jī)制不公

只有當(dāng)員工的某一行為之后立刻得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，那么對(duì)他所起到的激勵(lì)作用才是最大的，最有效的。但是我國(guó)國(guó)有企業(yè)大部分還是采用獎(jiǎng)勵(lì)，季度獎(jiǎng)勵(lì)的辦法，由于對(duì)行為的反饋滯后而喪失了最佳的激勵(lì)時(shí)間。

評(píng)價(jià)機(jī)制的不公平也在很多程度上阻礙了激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮其作用。我國(guó)國(guó)有企業(yè)因?yàn)閲?guó)家體制以及“大鍋飯”的影響，其評(píng)價(jià)體制大部分都可以說(shuō)是形同虛設(shè)的?？v向上和外資企業(yè)、三資企業(yè)比缺乏競(jìng)爭(zhēng)性，橫向上國(guó)有企業(yè)職工工資基本相同，員工通過(guò)比較認(rèn)為自己的付出和收益不成比例，就會(huì)感到強(qiáng)烈的不公平，從而挫傷工作積極性。

4.國(guó)有企業(yè)用人制度僵化

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)一直沿用分配經(jīng)濟(jì)模式下的用人模式，即國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人論資排輩而不是以才用人，領(lǐng)導(dǎo)人能上不能下，用人采用指定方式而不是應(yīng)聘制度，從而導(dǎo)致管理者在其位不謀其職，缺乏緊迫感、壓力和上進(jìn)心，混日子的現(xiàn)象在部分管理者中不同程度的存在，嚴(yán)重影響了整個(gè)干部隊(duì)伍的工作積極性。

二、對(duì)于我國(guó)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)存激勵(lì)機(jī)制的改革

1.改革國(guó)有企業(yè)的用人制度

(1)實(shí)行輪崗制

對(duì)人員實(shí)行輪崗制，就是指員工每隔一段時(shí)間就進(jìn)行職務(wù)的調(diào)換，以此來(lái)保持員工對(duì)工作的敏感和創(chuàng)造性。首先輪崗制能幫助員工找到適合自己的工作。對(duì)于個(gè)人能否勝任某個(gè)崗位光看個(gè)人履歷和各類(lèi)證書(shū)是不夠的，關(guān)鍵看的是實(shí)踐能力，輪崗制恰恰能提供這樣的機(jī)會(huì)，使員工找到最感興趣和最合適的崗位。其次，輪崗制能使各個(gè)管理者和管理部門(mén)增強(qiáng)理解和溝通。我國(guó)國(guó)企管理者長(zhǎng)期從事某種單一部門(mén)的工作，各部門(mén)間職責(zé)不明確，也缺乏良好的溝通理解，造成搭便車(chē)、扯皮現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，輪崗制能使干部在不同部門(mén)間橫向移動(dòng)，開(kāi)闊眼見(jiàn)，擴(kuò)大知識(shí)面，并與各部門(mén)的同事廣泛交往接觸，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)有全面了解和全局性認(rèn)識(shí)，還能使各個(gè)部門(mén)明確各自的職責(zé)，杜絕此類(lèi)情況的發(fā)生。最后，輪崗制有利于破除“能上不能下，能升不能降”的錯(cuò)誤觀點(diǎn)。在輪崗制中，所有的下級(jí)干部都是上級(jí)職務(wù)的潛在接班人，能否晉升完全取決于個(gè)人的工作成績(jī)和能力水平，因此企業(yè)的職工都能埋頭努力工作，竭力爭(zhēng)取好成績(jī)，以便在常時(shí)間的晉升競(jìng)爭(zhēng)中取勝，也使企業(yè)“內(nèi)定接班人” 現(xiàn)象消失。