第一篇：組織行為學(xué)-案例題(全)

案例分析涉及原理：公平理論、認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論、氣質(zhì)類型理論、組織文化理論、成就激勵(lì)理論、群體沖突理論、人際關(guān)系理論、領(lǐng)導(dǎo)理論、組織結(jié)構(gòu)類型及優(yōu)缺點(diǎn)、組織變革理論。

1、尊重、理解、信賴（王安電腦公司）

2、研究所里的骨干為何留不?。ㄑ芯克鶃砹藗€(gè)老費(fèi)）

3、反思失誤（古井酒廠）

4、魏亮老師為何想不通（怎樣看待獎(jiǎng)金與榮譽(yù)－公平理論）粘液質(zhì)特點(diǎn)P625、大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)（組織文化理論）

6、北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)（成就激勵(lì)理論P(yáng)71）

7、愛通公司的員工關(guān)系（明娟和阿蘇的矛盾－認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論、人際關(guān)系理論）

8、王義堂現(xiàn)象說明了什么（領(lǐng)導(dǎo)理論）

9、固定工資與傭金制（公平理論）-白泰銘

10、賈廠長(zhǎng)的困惑（領(lǐng)導(dǎo)理論）

11、楊利平糯米美食廠（組織結(jié)構(gòu)類型及優(yōu)缺點(diǎn)）＝陸振華蚊香廠

12、建造大家庭（成就激勵(lì)理論）

13、利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革（組織變革理論）－唐文的面包公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

14、通用汽車公司

⑴根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？

答：王安屬于自我實(shí)現(xiàn)人性假設(shè)的一種。這種人性觀在管理方式上是：

第一，王安關(guān)心的不僅僅是怎樣對(duì)下級(jí)指導(dǎo)和監(jiān)控，而更多是關(guān)心他們心理上的健康，尤其對(duì)下級(jí)能否接受的敢搶以及他們的歸屬感和身份感。

第二，關(guān)心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)而工作的那些人的需要上。

第三，王安要求主管人員的作用要從抓計(jì)劃、組織與控制轉(zhuǎn)到在下級(jí)職工與更上一層次領(lǐng)導(dǎo)之間充當(dāng)中間人方面來，要傾聽并力求理解下級(jí)的要求，響應(yīng)員工的呼聲，主管人員不再是任務(wù)的下達(dá)與授予者，不再是激勵(lì)與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人,成了工人們富有同情心的支持者

⑵如果用M(積極性的高低)=E(期望值)*V(效價(jià))來表示激勵(lì)過程，指出模型中目標(biāo)、變量和關(guān)系。

答：根據(jù)弗洛姆的期望理論M=VE

“M”表示積極性的高低，動(dòng)機(jī)的激發(fā)力量。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵(lì)，使每個(gè)員工對(duì)工作的積極性都非常高?！癡”表示期望值，即王安對(duì)公司利益和對(duì)員工作出貢獻(xiàn)的期望，還有員工在公司可以一展所長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的期望，這些表現(xiàn)值都很高。

“E”表示效價(jià)，即對(duì)王安和員工來講工作所具有的價(jià)值。

在三者中，三個(gè)都是變量，M員工的積極性是一個(gè)隨時(shí)變化的量；V目標(biāo)效價(jià)隨時(shí)變化：E不同時(shí)期不同目標(biāo)，也隨時(shí)變化。E代表目標(biāo)。即組織目標(biāo)、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關(guān)系。調(diào)動(dòng)M提高V增大E；要注意若一者為0，即所有值都為0。

同時(shí)注意處理好三方面的關(guān)系：個(gè)人努力與績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效和組織獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系、組織獎(jiǎng)勵(lì)和滿足個(gè)人需求的關(guān)系。

1、請(qǐng)你根據(jù)西方人性假設(shè)理論來判斷，王安把公司員工看作是（C.自我實(shí)現(xiàn)的人）。

2、王安公司和員工之間勞動(dòng)關(guān)系問題上只用哪一類詞？（B．聘用）

3、當(dāng)一個(gè)研究對(duì)數(shù)計(jì)算器的工程師告訴王安，公司的工作計(jì)劃同他在幾個(gè)月前達(dá)成的夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突時(shí)，王安是如何處理的？（D．該工程師完成工作后可用王安私人別墅度假）

4、“社會(huì)人假設(shè)”是在美國哪一位大師提出的理論基礎(chǔ)上形成的？（A.梅約）

5、如果用M（積極性的高低）=E（期望值）·V（效價(jià)）來表示王安激勵(lì)員工的過程，那么這個(gè)模型中的變量和關(guān)系是什么？（D.M、E、V都是變量、M=E·V是關(guān)系）

⑴請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。

答：老鮑的管理風(fēng)格屬專制型領(lǐng)導(dǎo)方式,作為課題組組長(zhǎng),他希望靠權(quán)利和強(qiáng)制命令讓人服從，下級(jí)沒有參與決策的機(jī)會(huì),只要奉命行事，他習(xí)慣于預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級(jí)就要服從等

從領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)理論看，老費(fèi)是一個(gè)充滿自信，有開拓有創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識(shí)和較高的技能，辦事果斷，工作主動(dòng)、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高

1季老的管理風(fēng)格接近于管理方格圖理論9.1任務(wù)第一型的管理。

⑵季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？

答：季老對(duì)老鮑的管理應(yīng)是：①進(jìn)一步滿足老鮑進(jìn)行課題研究的需要和興趣。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進(jìn)一步的發(fā)揮。②明確老費(fèi)在本課題中的角色地位，這個(gè)地位應(yīng)是配合老鮑進(jìn)行此項(xiàng)課題研究，消除老鮑心里中老費(fèi)加入課題研究后構(gòu)成對(duì)老鮑威脅的心理壓力；③針對(duì)老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對(duì)他進(jìn)行鼓勵(lì)，對(duì)他進(jìn)行正確的價(jià)值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；④從起居生活上進(jìn)行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會(huì)；⑤要求老鮑要依靠老費(fèi)，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。

季老對(duì)老費(fèi)的管理應(yīng)是：①加強(qiáng)價(jià)值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智；②在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件；③明確經(jīng)濟(jì)機(jī)制。

⑶根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助老鮑使他達(dá)到心理平衡？

1958年社會(huì)心理學(xué)家海德提出“平衡理論”：當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的認(rèn)知與對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相調(diào)和時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當(dāng)個(gè)體單元的認(rèn)知對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相矛盾時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種不平衡狀態(tài)會(huì)引起個(gè)體心理緊張，產(chǎn)生不滿情緒。人們總試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一個(gè)平穩(wěn)狀態(tài)。海德就是從此觀點(diǎn)出發(fā)，提出了“平衡理論”。

本案例中的季老，首先應(yīng)明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費(fèi)是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領(lǐng)導(dǎo)，以消除他心理上由于老費(fèi)加入而產(chǎn)生構(gòu)成對(duì)自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老鮑對(duì)工作本省的興趣。再次，應(yīng)多多從工作生活中關(guān)心老鮑，給予他足夠的鼓勵(lì)和必要的關(guān)懷，經(jīng)常溝通消除不必要的誤解。

1．鮑爾敦對(duì)費(fèi)士廷的到來心情難免緊張、激動(dòng)，反復(fù)琢磨人和事，心境復(fù)雜矛盾，情緒也不安穩(wěn)，喜歡找季老談話，內(nèi)心充滿了對(duì)季老的依賴。根據(jù)這些現(xiàn)象，請(qǐng)你用麥迪的個(gè)性理論來判斷鮑爾敦的個(gè)性特征是哪一類型?（A.外向一高憂慮）

2．本案例很多地方都對(duì)鮑爾敦的內(nèi)心進(jìn)行了描述，那么決定人的心理活動(dòng)動(dòng)力特征的是(B．氣質(zhì))

3．是哪位理論家把人的個(gè)性分為本我、自我和超我的?(D．弗洛依德)

4.結(jié)合案例所描述鮑爾敦的內(nèi)心活動(dòng)來看,影響人一生成功最主要因素是(C.情商)

5．如果用鮑莫爾對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人提出的十大條件來衡量，在正確對(duì)待費(fèi)士廷到來這件事情上，鮑爾敦應(yīng)加強(qiáng)自身哪方面的修養(yǎng)?(A．合作精神)

⑴你對(duì)王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格有什么看法？

答：讀了本文后，我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團(tuán)隊(duì)式的。他善于及時(shí)總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下，他能夠居安思危，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

⑵這個(gè)案例對(duì)你有哪些的啟示？

答：這個(gè)案例對(duì)我們有以下的啟發(fā)：

① 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性；

② 搞好?，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時(shí)反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動(dòng)力；

③ 搞好?，領(lǐng)導(dǎo)者須善于發(fā)動(dòng)全體員工，充分調(diào)動(dòng)其積極性；以增強(qiáng)群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績(jī)效

④ 搞好?，領(lǐng)導(dǎo)者還須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應(yīng)對(duì)形勢(shì)的變化和工作難度與任務(wù)的要求。

⑴魏亮為何想不通?他應(yīng)怎樣對(duì)待獎(jiǎng)金與榮譽(yù)?請(qǐng)用公平理論來分析

答：通過案例可以看出，一方面魏亮老師的對(duì)先進(jìn)教師認(rèn)知觀念，沒有隨學(xué)校對(duì)評(píng)先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當(dāng)斯的公平理論來看，若1人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值與另1個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值相等，那他就會(huì)感到公平，顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)；勞動(dòng)投入大，就應(yīng)該評(píng)上亢進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評(píng)上；而孫強(qiáng)只是會(huì)寫文章，并沒有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動(dòng)投人不大卻評(píng)上了先進(jìn)教師。他覺得2人的勞動(dòng)投入與所得回報(bào)之間的比值是不等的，所以他感到不公平

⑵高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請(qǐng)用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來分析。

答：高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時(shí)使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識(shí)先進(jìn)教師的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時(shí)，也多發(fā)表論文；或是下年度評(píng)選先進(jìn)時(shí)廣泛征求大家意見，提高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水

1.大連三洋制冷公司的企業(yè)文化是怎樣構(gòu)成的?它對(duì)公司的經(jīng)營管理起到什么作用?

答：組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和．在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把企業(yè)的價(jià)值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能．

他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。

2．大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們了什么?

答：此案例告訴我們，做好組織文化的建設(shè)工作，是組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。②領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。③領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和zD小組無缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。④合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)．⑤科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，而且也是最有效的方法。

1、請(qǐng)用麥克利蘭的成就激勵(lì)理論來分析小苗的成長(zhǎng)過程。

答：麥克利蘭認(rèn)為有成就需要的人對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，是一種現(xiàn)實(shí)主義者。北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們，小苗是一個(gè)高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點(diǎn)貢獻(xiàn)”的觀點(diǎn)可以求證。另外，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在他為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說要把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地來結(jié)合起來，這也是我國公司在激勵(lì)問題上的普遍做法。雪蓮公司領(lǐng)導(dǎo)人不僅考慮了成就激勵(lì)，還考慮在人們做出成就以后，能夠及時(shí)地給予物質(zhì)鼓勵(lì)。當(dāng)然，在對(duì)人的激勵(lì)過程中對(duì)于不同的情況要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調(diào)動(dòng)人的積極性。

從另外一個(gè)角度來看，象小苗這樣的人越多越好。因?yàn)榫哂懈叱删托枰娜藢?duì)于企業(yè)和國家都有重要作用。企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益。北京雪蓮羊絨公司在小苗這樣的技術(shù)人員攻關(guān)下，終于在1995年研制開發(fā)成功了BSLD一95工藝技術(shù)，并達(dá)到國際領(lǐng)先水平，為企業(yè)帶來了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。由此看出，如果一個(gè)國家擁有這樣的人越多，國家就必定越興旺發(fā)達(dá)。

（一）用內(nèi)容型激勵(lì)理論分析案例：

內(nèi)容型激勵(lì)理論也可統(tǒng)稱為需要理論，都是圍繞著如何滿足需要進(jìn)行研究的，共有4種理論：需要層次論、雙因素論、ERG理論、成就需要激勵(lì)理論。我們這里選取需要層次理論和成就需要激勵(lì)理論進(jìn)行分析。

1．需要層次論，馬斯洛需要層次論主要有七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。

在小苗的成長(zhǎng)這個(gè)案例中，雪蓮羊絨有限公司通過幾次獎(jiǎng)勵(lì)給他住房，并且在授予先進(jìn)稱號(hào)、晉級(jí)、職稱和工資待遇上也給予了相應(yīng)的物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)，不但滿足了小苗的基本生理需要，同時(shí)也使他獲得了友愛歸屬的需要和尊重的需要。小苗獲得了組織的關(guān)心愛護(hù)和支持，以及重視和賞識(shí)，使他產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信的情感。在公司持續(xù)6年的支持下，他獲得了研制的成功，并最終實(shí)現(xiàn)了的自我實(shí)現(xiàn)的需要，（即使人能最大限度的發(fā)揮自己的潛能并完成某項(xiàng)事業(yè)的欲望），小苗的人生價(jià)值獲得了最大程度的體現(xiàn)。

2．成就需要激勵(lì)理論

這個(gè)案例更為重要的是：運(yùn)用成就需要激勵(lì)理論，分析如何通過公司的培養(yǎng)與努力，造就了小苗作為一個(gè)高成就需要者的成功。北京雪蓮羊絨有限公司的案例告訴我們，在激勵(lì)人的過程中，可以采用多種方法。麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)，第一：對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，他們?cè)敢饨邮芴魬?zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)，以不斷獲取成就需要的滿足；第二，他們?cè)敢獬袚?dān)所做工作的個(gè)人責(zé)任；第三，對(duì)他們正在進(jìn)行的工作情況和成績(jī)，希望得到上級(jí)組織明確而及時(shí)的評(píng)價(jià)與反饋。據(jù)此，小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵(lì)需要，而且能夠及時(shí)地給予必要的物質(zhì)鼓勵(lì)，也促使小苗在工作上更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。

（二）運(yùn)用過程型激勵(lì)理論分析案例

這里，我們主要運(yùn)用弗羅姆的期望理論進(jìn)行分析，期望理論認(rèn)為：當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個(gè)需要的可能，其積極性才高。激勵(lì)水平取決于期望值與效價(jià)的乘積。在小苗成長(zhǎng)這個(gè)案例中：

（1）分梳技術(shù)的研制及其成功對(duì)小苗有很高的滿足個(gè)人需要的價(jià)值，他有這樣一種抱負(fù)，一種追求，小苗的主觀性效價(jià)是高的；（2）同時(shí)，小苗對(duì)于付出努力行為以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在這種情況下，公司給予小苗持續(xù)6年的項(xiàng)目支持，使小苗通過努力取得了績(jī)效，達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)；又通過績(jī)效獲得了組織的獎(jiǎng)勵(lì)，包括物質(zhì)的和精神的獎(jiǎng)勵(lì)；最終通過獎(jiǎng)勵(lì)滿足了個(gè)人需要。所以，這個(gè)案例顯示出，研制工作本身所提供的效價(jià)（即內(nèi)酬效價(jià)）、完成任務(wù)的效價(jià)、以及外在獎(jiǎng)酬的效價(jià)（外酬效價(jià)）都是高的；同時(shí)，完成任務(wù)內(nèi)在的期望值和完成工作任務(wù)能否導(dǎo)致獲得外在獎(jiǎng)酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的積極性得了充分的激發(fā)和調(diào)動(dòng)，并最終獲得成功。

這個(gè)案例告訴我們，具有高度成就需要的人對(duì)于企業(yè)和國家都有重要的作用，企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益，國家擁有這樣的人越多，就越興旺發(fā)達(dá)?？梢酝ㄟ^教育和培養(yǎng)造就出高成就需要的人。無論是企業(yè)還是國家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)有成就需要的人。

1．明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

答：明娟與阿蘇之間由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

答：威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3．本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)?

答：改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。

答：王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)是企業(yè)成敗關(guān)鍵，真才實(shí)學(xué)很重要。

同時(shí)還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。

2．在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義?

答：在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義：

（1）國企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；

（2）國企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。

（3）國企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合。當(dāng)然為了企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展，還要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新等措施。

1．小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋。

答：亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺得不公平。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多，而報(bào)酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。

2．小白能否算一位高成就激勵(lì)者?試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。

答：麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對(duì)于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。據(jù)此可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者，因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。

1、賈廠長(zhǎng)為什么會(huì)作出案例中的決定？請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？

答： 該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說明在這個(gè)問題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。但在制定新的規(guī)章制度

時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、如果你是賈廠長(zhǎng)，你該怎么辦？

答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

1．如果賈廠長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理員工,你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對(duì)待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定,才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服?(D.徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙)

2．請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型?(B．開明和權(quán)威式)

3．利丸特的領(lǐng)導(dǎo)行為理淪被稱為(C．管理系統(tǒng)理論)

4．案例中賈廠長(zhǎng)制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素?(B．克服心服定式)

1、根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論，糯米美食廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點(diǎn)？適合于什么樣的環(huán)境？

答：根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn),楊利平的美食廠采用的是一種職能制(或直線職能制)組織結(jié)構(gòu).它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用,對(duì)本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮,以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求;缺點(diǎn)是科室和車間人員的職責(zé)權(quán)限難以明確劃分,許多問題需要許多部門協(xié)同解決,終將影響效率和貽誤工作,且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn).這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展初期.2.根據(jù)案例，請(qǐng)指出表哥湯正龍建議的工廠結(jié)構(gòu)是種什么類型的組織結(jié)構(gòu)？

答：表哥湯正龍認(rèn)為如果美食廠要發(fā)展,就應(yīng)不失時(shí)機(jī)地抓住市場(chǎng)需求,擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,徹底改組該廠結(jié)構(gòu),在總廠的領(lǐng)導(dǎo)下,按不同產(chǎn)品或地區(qū)來分為許多獨(dú)立經(jīng)營和核算部門.他建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu).3.湯正龍建議的組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)缺點(diǎn)？

答：湯正龍建議的這種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是便于專業(yè)化和實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的協(xié)作;最高管理部門可以擺脫日常行政事務(wù),成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu),同時(shí)各事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算,可以發(fā)揮靈活性和主動(dòng)性;各事業(yè)部之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng),可以促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展;生產(chǎn)與銷售可以直接聯(lián)系,供求關(guān)系可以很快得到反饋;公司把各個(gè)事業(yè)部作為自治單位,使各個(gè)部的經(jīng)理能從整體觀點(diǎn)來組織這一部門的各項(xiàng)業(yè)務(wù),受到全面的考驗(yàn),從而有條件提升到最高部門,這是培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才較好的組織模式.缺點(diǎn)是:機(jī)構(gòu)重復(fù),容易造成管理人員浪費(fèi);由于各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營,使各個(gè)部之間人員互換困難,相互支援差;各事業(yè)部經(jīng)理考慮問題容易從本部門出發(fā),忽視整個(gè)企業(yè)的整體利益.1、根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點(diǎn)？適用于什么樣的環(huán)境？

根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)，它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對(duì)本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)技術(shù)和管理分工的要求；缺點(diǎn)是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)，這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。

2、鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的？有何優(yōu)缺點(diǎn)?

根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，一個(gè)組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運(yùn)用它的資源時(shí)，必須改變它的發(fā)展策略，新的應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則策略將歸于無效，鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種矩陣制組織結(jié)構(gòu)，他認(rèn)為如果陸家蚊香廠要發(fā)展就應(yīng)不失時(shí)機(jī)地抓住市場(chǎng)需求，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，改變?cè)械闹本€職能制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)、適應(yīng)性強(qiáng)，它按某種產(chǎn)品的特定要求，把各種專業(yè)的人員調(diào)集在一起，集思廣益，加強(qiáng)協(xié)作，加快實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新項(xiàng)目，它打破了傳統(tǒng)的一對(duì)一的管理模式，加強(qiáng)了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系，使集權(quán)和分權(quán)很好的結(jié)合在一起，適應(yīng)于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段，這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是穩(wěn)定性差，易于變化，由于人員的經(jīng)常調(diào)動(dòng)，有時(shí)也給正常工作帶來影響。

1．馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的?

答：馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴(yán)相濟(jì)，注重團(tuán)結(jié)，營造出一種使人奮發(fā)

向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。

2．你從該案例中得到什么啟示?香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵(lì)措施?

答：這個(gè)案例告訴我們，一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對(duì)一個(gè)組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅(jiān)持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是一個(gè)組織成功之本。香港新鴻基證券有限公司從職工的需要出發(fā)，采用營造“大家庭”的激勵(lì)手段，去滿足職工對(duì)安全、人際交往以及成長(zhǎng)和發(fā)展的需要，是內(nèi)容型激勵(lì)理論在實(shí)踐中的映證。

1、唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？

答：因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。

原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn).2、唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？

答：唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：① 來自公司上下員工觀念上的阻力；② 因地位變化的產(chǎn)生阻力；③ 來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；④ 來自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等。

3、他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實(shí)施？

答：應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：① 要開展宣傳教育活動(dòng)；② 要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；③ 舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革；④ 獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反動(dòng)因素。

14、通用汽車公司

1．艾克蒂斯的溝通計(jì)劃是否有效？為什么？

面談不同于書面材料，是傳遞信息最豐富的媒介。艾克蒂斯的溝通促進(jìn)計(jì)劃明顯地考慮到有效溝通的途徑，開放式溝通，管理層與員工雙方坦誠，溝通的信息明晰，溝通的意圖是顯而易見的，雙方因此能夠建立相互信任，從而提高組織績(jī)效。

2．通用汽車公司還可以采用哪些溝通措施？

15、科維特公司

1．所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗。這是為什么？

提示：開始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應(yīng)組織的進(jìn)一步發(fā)展。

2.科維特公司的發(fā)展，當(dāng)面對(duì)面的管理變得不再可行時(shí)，為確保有效得監(jiān)督管理，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？

提示：從組織變革的步驟著手分析

16、骨干員工為何要走？（張經(jīng)理人力資源部?一氣走之）

問題：請(qǐng)你用有關(guān)激勵(lì)理論分析此案例。

從某種意義上來說，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競(jìng)爭(zhēng)中制勝的法寶。因此，在人才競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個(gè)至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個(gè)問題所困擾。而這個(gè)問題也正是激勵(lì)理論所要解決的問題。你可以運(yùn)用需要層次論、公平理論等對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行分析。

17、公司領(lǐng)導(dǎo)為何頭疼？

問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？

公司規(guī)模擴(kuò)大以后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢(shì)。就激勵(lì)的形式而言，公司原有的激勵(lì)模式就將不能滿足調(diào)動(dòng)員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵(lì)方式。

18、都城光學(xué)儀器廠

1．組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整為什么會(huì)遇到這么大的阻力？如果秦廠長(zhǎng)事先對(duì)變革的阻力有充分的估計(jì)，那么他該采取什么樣的措施推進(jìn)這項(xiàng)工作的完成？

提示：①組織變革的阻力因素； ②隊(duì)員工進(jìn)行教育，實(shí)行獎(jiǎng)罰制度，爭(zhēng)取基層工人的支持，并讓所有員工參與變革

2．現(xiàn)在他該怎樣進(jìn)行下一步的工作？提示：從克服組織變革阻力的措施分析

第二篇：管理學(xué)案例題[定稿]

管理學(xué)案例分析題

一.黃大佑的辭職書

助理 工程師黃大佑，一個(gè)名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作誠懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。

黃廠長(zhǎng)，一個(gè)有名的識(shí)才的老廠長(zhǎng)，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場(chǎng)合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來報(bào)到時(shí)，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑 工程師到我廠工作”幾個(gè)不凡的顏體大字，是黃廠長(zhǎng)親自吩咐人秘部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理 工程師”的“助理”兩字去掉。這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時(shí)工作更賣勁。

兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào) 工程師，黃大佑屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒有文憑、工作平平的若同志。他想問一下廠長(zhǎng)，誰知，他未去找廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)卻先來找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實(shí)重要，來這里其中一個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因?yàn)閺S長(zhǎng)不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績(jī)，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長(zhǎng)當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的??”哪怕廠長(zhǎng)再忙，路上相見時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途”“。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長(zhǎng)確實(shí)是一個(gè)伯樂”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā) 新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而?? areabus.cn 最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長(zhǎng)又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人?！彼植缓瞄_口了，結(jié)果家沒有搬成。

深夜，黃大佑對(duì)著一張報(bào)紙的 招聘欄出神。第二天一早，黃廠長(zhǎng)辦公臺(tái)面上放著一張小紙條： 黃廠長(zhǎng)：

您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜 試回答以下問題

1、根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評(píng)職稱、提高工資和入黨對(duì)于黃工來說分別屬于什么需要？

2、根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？ 按需要層次論，人的行為動(dòng)力來源取決于主導(dǎo)需求層次，需求層次叢底到高的順序?yàn)椋?/p>

生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求 美的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。

黃大佑的需求目前為低級(jí)需求，即生理和安全的需求。一個(gè)人對(duì)其所得的報(bào)酬是否滿意，不是只看絕對(duì)值，而是進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看相對(duì)值。即每個(gè)人都把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會(huì)感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻(xiàn)報(bào)酬比率作比較。

二.國際大牌，其實(shí)大多數(shù)也擁有悠久的歷史，為什么它們能老當(dāng)益壯，愈老彌堅(jiān)

愛因斯坦說：“如果我們不改變自己，我們最終將無法改變現(xiàn)存的狀態(tài)”，縱然一些老字號(hào)的偃旗息鼓，可以找到許多理由……

漫步南京路、淮海路，一個(gè)沉重的話題擺在每一個(gè)上海人面前：一個(gè)個(gè)曾在記憶中那樣溫馨的老字號(hào)，有的消失了，有的蜷縮于周邊支馬路風(fēng)雨飄搖。滿眼望去，取代它們的是一間間裝潢華麗的國際大牌專賣店。

在零售業(yè)全面對(duì)外開放的今天，中國的老字號(hào)如何與國際大牌同場(chǎng)競(jìng)技？如何面對(duì)接踵而來的挑戰(zhàn)？讓我們不妨在對(duì)比中外老字號(hào)中，解讀一下老字號(hào)的“現(xiàn)代生存密碼”。

老字號(hào)＝高品質(zhì)

裝修一新的徐家匯東方商廈內(nèi)，已經(jīng)有260歲高齡的德國老牌--“雙立人”依然健碩：設(shè)在商廈內(nèi)的“雙立人”專柜，月銷售額高達(dá)150萬元人民幣，另外，它在中國各家連鎖店單店平均銷售額均超過20萬元。

解讀“雙立人”生存“密碼”，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是高品質(zhì)的鋼材和淬火技術(shù)，因?yàn)檫@一點(diǎn)，“雙立人”牛氣十足，售后服務(wù)條款居然是“終身提供磨兩次刀”！也就是說，使用“雙立人”刀具，消費(fèi)者無需擔(dān)心沒幾天它會(huì)卷刃、生銹。

對(duì)質(zhì)量精益求精到近乎苛刻，是所有國際大牌的共同點(diǎn)：有著150年歷史的法國路易威登生產(chǎn)地有一臺(tái)粉碎機(jī)，專門用于銷毀次品，檢驗(yàn)員清點(diǎn)手提包皮帶上的針腳數(shù)目，哪怕只差了一個(gè)針腳，提包也會(huì)被送入粉碎機(jī)。

國內(nèi)不少老字號(hào)之所以今天還能為消費(fèi)者牽掛，靠的也是高品質(zhì)。已有77年歷史的培羅蒙西服，至今仍然秉承著祖訓(xùn)，完成一件手工制作的西服，必須按照“推、歸、拔、整”4個(gè)步驟，花上72小時(shí)，正因?yàn)檫@種嚴(yán)謹(jǐn)，培羅蒙得以年年入選“中國馳名商標(biāo)”。

然而，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，人們卻遺憾地看到許多老字號(hào)那么不珍惜自己的“金字招牌”：乳品行業(yè)的某老字號(hào)企業(yè)被“早產(chǎn)奶”事件折騰得牌譽(yù)大傷，還有“敵敵畏火腿”事件，“毒肉松”事件，國內(nèi)餅行業(yè)老字號(hào)的“陳餡”事件，不一而足………電視劇《大宅門》中，白景琪怒斥炮制偽劣藥材的不肖子孫，而今天，這些老字號(hào)的傳人們?cè)谝粯稑丁霸绠a(chǎn)奶”事件之后，又該如何面對(duì)白景琪？

業(yè)內(nèi)人士指出，昔日不少老字號(hào)制造業(yè)企業(yè)熱衷于通過聯(lián)營廠、“星期日工程師”等方式達(dá)到所謂做大品牌的目的，結(jié)果做大的目的達(dá)到了，但由于質(zhì)量和管理跟不上，最終把老字號(hào)的牌子送上了絕路。如今，不少商業(yè)老字號(hào)企業(yè)又試圖通過連鎖經(jīng)營、特許加盟、品牌授權(quán)等方式，走迅速擴(kuò)張道路。但如果沒有一套嚴(yán)密的質(zhì)量控制體系來支撐規(guī)模擴(kuò)大，確?！翱截惒蛔邩印?，那么樹一個(gè)牌子幾十年上百年，毀一個(gè)牌子只需頃刻。

老字號(hào)＝與時(shí)俱進(jìn)

“張小泉”為什么做不了“雙立人”？能否與時(shí)俱進(jìn)同樣是軟肋。雖然“泉”字牌刀剪商品已由過去的嵌鋼刀、不銹鋼菜刀及鉻花民用刀三個(gè)系列10多個(gè)品種，發(fā)展到現(xiàn)在純鋼刀、合金刀、鋒鋼指甲剪、不銹鋼強(qiáng)力剪等30大類300多個(gè)品種，然而，變來變?nèi)ィ皬埿∪睕]有離開“刀”與“剪”的軌跡。

“唯一不變的是變化”，IBM領(lǐng)軍人物郭士納如是說，這也正是這家IT行業(yè)老字號(hào)企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的原因?；氐健半p立人”，它原是一家兵工廠，與時(shí)俱進(jìn)也正是它能生存發(fā)展的法寶?！半p立人”進(jìn)入中國市場(chǎng)后，它的經(jīng)典刀架上悄然加上了中國菜刀，2004年，“雙立人”進(jìn)軍鍋具市場(chǎng)時(shí)特別考慮到中國的市場(chǎng)需求，增加了中式炒鍋產(chǎn)品。

不與時(shí)俱進(jìn)，諾基亞可能現(xiàn)在還是偏安于芬蘭鄉(xiāng)村一隅的鋸木廠；不與時(shí)俱進(jìn)，路易?威登又笨又重，渾身長(zhǎng)滿釘子的旅行箱或許只能躋身于博物館。日前在滬舉行的“法國精品展”活動(dòng)，國際大牌“香奈爾”掌門人說：“香奈爾”3大標(biāo)志性產(chǎn)品--“香奈爾5號(hào)”香水，一改當(dāng)時(shí)時(shí)尚業(yè)奢靡繁瑣之風(fēng)，以簡(jiǎn)約造型一炮打響；“香奈爾”格子呢夾克，可以作休閑裝，可以作正裝，符合現(xiàn)代女性豐富的社會(huì)角色需求；“香奈爾”黑色短裙，生動(dòng)詮釋“簡(jiǎn)約即是美”的現(xiàn)代著裝理念，與時(shí)俱進(jìn)，以變應(yīng)變，正是這個(gè)誕生于1927年的法國老字號(hào)生生不息的秘訣。

令人遺憾的是，不少上海老字號(hào)始終“一顆不變心”。在如今這樣一個(gè)“壞了就扔”的時(shí)代，還有多少人會(huì)花上幾十元錢去“打補(bǔ)丁”？可“老日升”卻依然沉浸在“織補(bǔ)大王”的回憶里，眼睜睜看著當(dāng)年與它平起平坐的“正章”們，變身為滿足現(xiàn)代人生活需求的連鎖干洗業(yè)龍頭。當(dāng)扇子大王“王星記”的店經(jīng)理向記者自豪地介紹抗戰(zhàn)勝利后，梅蘭芳重返舞臺(tái)演《貴妃醉酒》，用的就是在“王星記”定制的象牙真泥金花扇時(shí)，可曾想過，現(xiàn)代社會(huì)中，扇子早已從人們生活必需品變成了一件可有可無的擺設(shè)？

還有朋街、小花園、盛錫福、亨生、小呂宋……幾十年不變的老面孔，硬是把它們從曾經(jīng)是舊上海的時(shí)尚化身變成了“老”、“土”的代名詞。

老字號(hào)＝年輕心

最近，人氣極旺的李宇春簽約瑞士斯沃琪手表，正式成為其2005秋冬“原創(chuàng)”系列產(chǎn)品代言人。當(dāng)廣大“超迷”還沉浸于超女們清純的歌喉之際，萬里之外的斯沃琪卻立刻嗅出其品牌推廣方面的巨大價(jià)值。

正是斯沃琪這個(gè)“年輕人”，拯救了曾經(jīng)老態(tài)龍鐘的瑞士鐘表業(yè)。上世紀(jì)70年代中期，歷史悠久的瑞士鐘表業(yè)受到日本石英表和電子表猛烈沖擊，生死存亡關(guān)頭，瑞士人海耶克書寫了世界品牌史上的神話--意為“secondwatch”的斯沃琪，按照年輕人的消費(fèi)心理徹底顛覆傳統(tǒng)：手表不單純是一種記時(shí)工具，更是一種用來搭配服裝的飾品。如今，歐米茄、浪琴、雷達(dá)等已統(tǒng)統(tǒng)成為斯沃琪集團(tuán)的成員，創(chuàng)意，讓這些“老人”們重獲新生。

老字號(hào)不等于老糊涂，老字號(hào)跳躍著年輕的心，這是所有成功的國際大牌的共同點(diǎn)。可口可樂、百事可樂，都算是飲料品牌中的“爺爺輩”，可做它們形象代言的，始終是年輕人心目中的偶像，從邁克爾?杰克遜到周杰倫，從F4到S.H.E，從貝克漢姆到劉翔。還有“雙立人”，代言這位德國“老人”品牌形象的是一幅巨大的廣告畫：一位模特手握尖刀，裙子被劃開了長(zhǎng)長(zhǎng)的口子，它的含義是：廚房也充滿了性感，廚房同樣是年輕人的天地。

國內(nèi)也有不少老字號(hào)通過注入“年輕心”獲得發(fā)展。羊城藥業(yè)百年老字號(hào)“王老吉”重金聘請(qǐng)知名營銷人士對(duì)其重新包裝以符合年輕人消費(fèi)心理，“怕上火，喝王老吉”的訴求很快令“王老吉”飲料熱銷全國，公司一口氣賺回3.5個(gè)億；黃酒在中國已經(jīng)有5000年歷史了，可“石庫門”上海老酒和“和酒”硬是靠戴著面具的年輕人廣告形象、酷似洋酒的外包裝、如XO般醇厚的色澤以及不再有苦味的口感，贏得大批年輕消費(fèi)者的心，成為重整黃酒行業(yè)的領(lǐng)軍品牌。

愛因斯坦說：“如果我們不改變自己，我們最終將無法改變現(xiàn)存的狀態(tài)”。這，就是老字號(hào)的生存密碼。

三.酒店總經(jīng)理一天工作解構(gòu)

酒店總經(jīng)理，在酒店中叱咤風(fēng)云，是酒店從業(yè)員夢(mèng)寐以求的工作。酒店是個(gè)小社會(huì)，24小時(shí)營業(yè)，城市中的溢彩華章每天都在這里演繹，酒店成為城市或地區(qū)的窗口和興奮點(diǎn)。每天在酒店中發(fā)生的事形形色色，無奇不有。身為酒店老總，每天都在重復(fù)相似的工作，又隨時(shí)準(zhǔn)備迎接酒店經(jīng)營特有的令人興奮的精彩。

我們帶著疑問，采訪了全國各地多家酒店的總經(jīng)理，我們看到不同地區(qū)和管理集團(tuán)的酒店總經(jīng)理的一天各有特色，但也有很多共通的地方。我們?yōu)槭裁搓P(guān)注總經(jīng)理的一天？不僅是因?yàn)橄Ｍ麧M足在酒店業(yè)工作的人士對(duì)這個(gè)職位的好奇，而且更加重要的是，我們通過對(duì)酒店總經(jīng)理一天工作日程的窺探，可以從酒店總經(jīng)理的一天的工作生活，了解酒店總經(jīng)理的經(jīng)營管理思想、風(fēng)格和關(guān)注點(diǎn)。酒店總經(jīng)理的管理思想、風(fēng)格、工作習(xí)慣和關(guān)注點(diǎn)，直接影響到整個(gè)酒店經(jīng)營管理的成功與否。因此，我們的本次采訪的真正目的在于此。

我閱讀了多位總經(jīng)理會(huì)應(yīng)的內(nèi)容，特選出其中較有代表性的三個(gè)老總的日程為例（見附表），進(jìn)行分析和推理，試圖為更多的酒店總經(jīng)理提供參考。

”只靠每周工作40小時(shí)的人，一輩子干不出什么大事來?！?-John Willard Marriott

我們?cè)L問的酒店總經(jīng)理的工作時(shí)間基本上是每天工作10到14小時(shí)，比其他行業(yè)的一般工作時(shí)間要長(zhǎng)，這是酒店業(yè)的特點(diǎn)決定的。筆者認(rèn)識(shí)的酒店總經(jīng)理當(dāng)中，絕大多數(shù)是早出晚歸，早到7：30上班，晚上一般都是9點(diǎn)才能下班，而且經(jīng)常有應(yīng)酬到深夜。不少人羨慕酒店總經(jīng)理的工作，認(rèn)為他們每天的工作都是在高尚的環(huán)境中吃喝玩樂，簡(jiǎn)直是”寓工作于娛樂之中“。但又有多少人知道，酒店的總經(jīng)理大多”人在江湖，身不由己“。酒店生意屬于款待業(yè)，特點(diǎn)就是每天24小時(shí)營業(yè)，除了特殊情況，一般一年365天天天營業(yè)，節(jié)假日正是生意旺的時(shí)候，別想休息。因此，酒店經(jīng)理人并沒有通常人們想象中的高級(jí)白領(lǐng)（9：00上班，下午 5點(diǎn)下班）那么瀟灑。如果是派到異地任職的酒店總經(jīng)理，更是以店為家，平常基本上24小時(shí)都在酒店，實(shí)質(zhì)上不存在上下班時(shí)間。和家人團(tuán)聚，享受天倫之樂，對(duì)于酒店總經(jīng)理而言，應(yīng)該是奢侈的事情。

酒店總經(jīng)理平時(shí)早到酒店，并不是為了以身作則，表現(xiàn)自己積極工作，而是酒店管理的需要?？偨?jīng)理早到是為了閱讀前天的酒店經(jīng)營管理的各種報(bào)表，了解酒店前一天晚上的經(jīng)營管理情況，這樣才能對(duì)酒店的一天整體狀況有較全面的認(rèn)識(shí)。酒店的營業(yè)報(bào)表能夠提供酒店當(dāng)天營收情況、開房率和其后一周的預(yù)報(bào)。閱讀VIP報(bào)表能夠了解當(dāng)天在住和即將到達(dá)的VIP的情況，甚至其后一周的預(yù)報(bào)，總經(jīng)理可以根據(jù)這些信息安排自己的工作時(shí)間分配，哪些VIP是要自己親自迎送的，哪些應(yīng)該分配其他副手代勞。通過大堂副理日?qǐng)?bào)表可以了解酒店前一天賓客關(guān)系的情況，通過顧客的意見和投訴，發(fā)現(xiàn)酒店管理和服務(wù)中的問題，有的問題可以重點(diǎn)跟蹤，從現(xiàn)象到本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有管理文化或操作流程中的隱患。工程和安全狀況是酒店正常經(jīng)營的前提，會(huì)影響到酒店正常的經(jīng)營，因此，必須對(duì)這兩方面了如指掌，做到心中有”數(shù)“?？床惋嫷臓I業(yè)報(bào)表和宴會(huì)或會(huì)議場(chǎng)地的預(yù)報(bào)表，不僅可以了解酒店餐飲的營收情況，而且可以知道酒店中正在舉行或即將舉行的大型活動(dòng)的情況，不少大型活動(dòng)雖然表面上在餐飲的地盤發(fā)生，但實(shí)際上涉及到酒店各個(gè)部門的配合和溝通，最容易出現(xiàn)問題，因此，必須留意，協(xié)調(diào)關(guān)鍵的事宜，并提醒有關(guān)部門注意跟進(jìn)?？偨?jīng)理看報(bào)表傳統(tǒng)的做法是看打印出來的報(bào)表，現(xiàn)在有的酒店的總經(jīng)理也習(xí)慣使用電腦隨時(shí)查看酒店實(shí)時(shí)的經(jīng)營管理報(bào)表。每一位酒店的總經(jīng)理都有自己的管理方法和風(fēng)格，我們看到象有2000間客房的美國拿破侖皇室酒店的總經(jīng)理安德森管理起來就比較瀟灑，晚上7；00就可以下班了。而也有不少外國的酒店總經(jīng)理一直工作到晚上10點(diǎn)左右。酒店總經(jīng)理晚走主要是因?yàn)橐涂蛻魷贤?，中國的酒店總?jīng)理晚飯通常都有應(yīng)酬。當(dāng)然，晚飯后的巡視能夠保證酒店總經(jīng)理下班后能夠睡得塌實(shí)一點(diǎn)。

平均每天工作16小時(shí)的Marriott集團(tuán)的創(chuàng)始人John Willard Marriott有這樣一句名言：”只靠每周工作40小時(shí)的人，一輩子干不出什么大事來?！埃∟o one can get very far in a life on a 40-hour week.）成功背后必然有辛酸和代價(jià)。在我認(rèn)識(shí)的酒店總經(jīng)理中，基本上都是一日三餐都在酒店”享用“，個(gè)人伙食費(fèi)”節(jié)省“的代價(jià)是平均每天自覺奉獻(xiàn) 2-6小時(shí)的私人生活時(shí)間（通常沒有加班費(fèi)）。如果按每年300個(gè)工作日計(jì)算，要多貢獻(xiàn)1800小時(shí)，要是按《勞動(dòng)法》規(guī)定計(jì)算加班費(fèi)，酒店的老板肯定受不了。如果要接受這份職業(yè)，就必須首先接受每天長(zhǎng)時(shí)間工作的事實(shí)。這就是酒店老總在酒店中八面威風(fēng)背后的代價(jià)之一?！庇肋h(yuǎn)將客人投訴和建議放在第一位?！?-張經(jīng)邦（哈爾濱萬達(dá)假日酒店總經(jīng)理）在我們的采訪中，酒店的總經(jīng)理都很強(qiáng)調(diào)把處理顧客的建議和投訴放在自己每天工作的核心位置。在外資酒店的總經(jīng)理的答卷中，這方面的信息表達(dá)得更加強(qiáng)烈。我曾經(jīng)采訪過國內(nèi)一家大型酒店的總經(jīng)理，他的觀點(diǎn)是大型酒店的總經(jīng)理用不著見客人，因?yàn)樗J(rèn)為自己管理的事情很多，應(yīng)該花更多的時(shí)間去做管理工作。見客的事情應(yīng)該是部下或前臺(tái)員工干的事。這樣的觀點(diǎn)出自一家高星級(jí)酒店總經(jīng)理的口，我感到很驚訝。因?yàn)閺倪@種觀念可以看出這個(gè)總經(jīng)理的管理思想和行為的出發(fā)點(diǎn)。以內(nèi)部管理為工作重心的總經(jīng)理，必然會(huì)把個(gè)人的權(quán)威放在首要位置，這樣會(huì)影響整個(gè)酒店的文化向內(nèi)（管理）和向上（總經(jīng)理）傾斜，而不是向外（顧客）和向下（員工）。酒店文化直接影響到員工的工作意愿，員工的工作意愿影響到對(duì)客服務(wù)的質(zhì)量，進(jìn)而影響到酒店的生意。以客人為核心的總經(jīng)理，會(huì)堅(jiān)持并以身作則推行以下信條。

（1）最大的財(cái)富

人力資源被看成是酒店最大的財(cái)富。員工是酒店最重要的資產(chǎn)，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髦苯觿?chuàng)造價(jià)值。因此，總經(jīng)理會(huì)經(jīng)常到下屬或員工的工作崗位和他們溝通，而不是整天坐在自己的辦公室接見他們。

（2）創(chuàng)新和發(fā)言權(quán)

組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是這種文化提倡的重要內(nèi)容。員工被鼓勵(lì)創(chuàng)新和把這些想法表達(dá)出來。因?yàn)樗麄冏盍私赓e客的需求，因此在改進(jìn)服務(wù)方面有最大的發(fā)言權(quán)?？偨?jīng)理在提出自己的意見之后，通常會(huì)給予下屬一個(gè)發(fā)揮能力，解決問題的空間。（3）管理者--支持者

管理人員成為員工最大的支持者、引導(dǎo)者和服務(wù)者。管理者在不斷培訓(xùn)、教育和帶領(lǐng)員工為客人服務(wù)；總經(jīng)理的工作就是為全酒店的員工創(chuàng)造更好更容易操作的服務(wù)環(huán)境，經(jīng)理為主管服務(wù)，主管為員工服務(wù)，因?yàn)閱T工在一線直接為客人服務(wù)。管理人員給員工授權(quán)，給予物質(zhì)和精神上的鼓勵(lì)和支持，在員工需要支援時(shí)挺身而出，解決問題。管理者成為對(duì)客服務(wù)最有力的支持者，（4）權(quán)力、責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)

員工的智慧和判斷力被充分的肯定，因此員工被充分授權(quán)。他們責(zé)任重大，承擔(dān)決策發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。只要是為客人服務(wù)，他們有足夠的權(quán)力。因此，大部分的投訴和顧客的需求在員工處就能得到及時(shí)的解決?？偨?jīng)理會(huì)鼓勵(lì)員工（5）鼓勵(lì)”出錯(cuò)“ 總經(jīng)理會(huì)不斷灌輸只有不干事的員工才會(huì)不出錯(cuò)的思想。員工被鼓勵(lì)嘗試和”出錯(cuò)“，因?yàn)橹挥胁桓苫畹膯T工才沒有錯(cuò)，但不要發(fā)犯同樣的錯(cuò)。（6）管理者的錯(cuò)

員工出現(xiàn)工作問題，管理者會(huì)主動(dòng)自省，歸根到底是管理者的錯(cuò)。因此，總經(jīng)理會(huì)把目光更多地聚焦到管理的文化和流程的合理性方面。（7）超越層級(jí)

信息傳遞的通道是開放的，網(wǎng)絡(luò)式的。只要是為賓客服務(wù)，員工認(rèn)為有必要可以跳過中間環(huán)節(jié)直接向總經(jīng)理尋求援助和支持。（8）老總的作用

總經(jīng)理可以騰出時(shí)間來做大事--和客人和員工溝通交流，驗(yàn)證客人的需求，了解企業(yè)最真實(shí)的狀態(tài)。我們從調(diào)查中看到，酒店的總經(jīng)理都非常重視與客戶的溝通，國外的總經(jīng)理通常喜歡中午和客戶共進(jìn)午餐，而把晚餐時(shí)間留給自己，工作時(shí)間喜歡使用電話和客戶保持聯(lián)系。中國的總經(jīng)理無奈地習(xí)慣于在飯桌上談生意，因此可能經(jīng)常要犧牲晚飯私人時(shí)間，甚至經(jīng)常要吃兩次飯（自己剛吃完工作餐，又有客戶來訪要陪吃飯）。但無論方式如何，把客人放在第一位是沒有錯(cuò)的。（9）滿意的客人

酒店的員工充滿自信和發(fā)自內(nèi)心的笑容，能夠及時(shí)準(zhǔn)確地解決客人的問題。給客人尊重和禮遇，這一切都是因?yàn)榫频甑墓芾韺咏o員工創(chuàng)造了自我實(shí)現(xiàn)的空間和環(huán)境，因而快樂的員工創(chuàng)造出快樂的顧客。

酒店總經(jīng)理會(huì)多是有名的。如果你在上午給電話給酒店的總經(jīng)理，通常都會(huì)被他的秘書擋駕，理由總是在開會(huì)。確實(shí)，酒店的總經(jīng)理每天都需要主持或參加酒店內(nèi)部各種大大小小的會(huì)議。酒店管理和服務(wù)的整體性，決定了酒店總經(jīng)理不能僅僅通過一對(duì)一的面談就能高效地解決所有問題，會(huì)議是酒店管理的一部分，大多數(shù)酒店的總經(jīng)理善于利用各種業(yè)務(wù)會(huì)議進(jìn)行管理。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國酒店的總經(jīng)理，平均每年必須參加300次左右的經(jīng)營管理會(huì)議。也就是說，酒店總經(jīng)理平均每個(gè)工作日都必須至少參加1次以上的會(huì)議。中國的酒店的總經(jīng)理，參加的會(huì)議就更多了，哈爾濱萬達(dá)假日總經(jīng)理每天開1-3次業(yè)務(wù)會(huì)。青島海天大酒店的奚晏平總經(jīng)理每天至少開一次業(yè)務(wù)會(huì)議。參加會(huì)議太多會(huì)影響工作，但不參加會(huì)議有不能開展工作。酒店總經(jīng)理必須自己找到兩者之間的平衡點(diǎn)。因此，提升會(huì)議的效率和對(duì)會(huì)議進(jìn)行管理才能達(dá)成目標(biāo)。

總經(jīng)理每天都會(huì)被酒店內(nèi)外的無數(shù)電話和來訪打斷手頭上的工作，其活動(dòng)的特點(diǎn)帶有隨機(jī)性和多樣性，經(jīng)常需要解決各種重要或看起來不重要的問題?？偨?jīng)理每天召開的大多數(shù)會(huì)議是為了解決當(dāng)前迫切的問題。酒店的會(huì)議繁多，但通常會(huì)議都不長(zhǎng)，特別是臨時(shí)會(huì)議，因?yàn)橥ǔＰ枰匍_臨時(shí)會(huì)議的事情都必須很快得到解決。酒店管理和服務(wù)的特點(diǎn)就是必須迅速解決問題，短到幾分鐘之內(nèi)就要解決，如客人的投訴、電梯的搶修、大型會(huì)議客戶的突發(fā)要求等等。時(shí)間拖長(zhǎng)了就等于沒有處理，或者錯(cuò)過了解決問題的最好時(shí)機(jī)。因此，我們看到美國拿破侖皇室酒店的總經(jīng)理的臨時(shí)業(yè)務(wù)會(huì)議通常不會(huì)超過15分鐘。走動(dòng)式管理

推行走動(dòng)式管理（MBWA）的總經(jīng)理不會(huì)一天到晚跺在辦公室里，輪番接見各個(gè)部門的經(jīng)理來匯報(bào)工作，而是主動(dòng)地走到下屬和員工的崗位上，走到大堂、餐廳，和管理人員、員工、客人、供應(yīng)商及其他和酒店有業(yè)務(wù)來往的人進(jìn)行面對(duì)面的交談和溝通。傾聽、提供方便和教導(dǎo)是走動(dòng)式管理的主要領(lǐng)導(dǎo)方式。從總經(jīng)理的答卷中，我們看到多數(shù)總經(jīng)理每天都在酒店巡視三次。早上一次是為了了解酒店員工一天開始工作的精神面貌；檢查當(dāng)天酒店大型活動(dòng)或VIP接待的準(zhǔn)備情況；檢查早上交接班的情況等。中午通常是重點(diǎn)看前臺(tái)客人結(jié)帳的高峰期，大堂一層樓的服務(wù)和秩序；和客人接觸征求意見和建議等。而晚上的巡查通常以餐飲、會(huì)議和大型宴會(huì)接待情況為主；和客戶進(jìn)行廣泛的接觸等。

總經(jīng)理至少每天三次的巡視，作用不是關(guān)注細(xì)微之處，或是到現(xiàn)場(chǎng)替下屬和員工解決問題，而是通過巡視了解情況和傾聽意見，總經(jīng)理的作用是教導(dǎo)、支持下屬和員工自己解決問題?？偨?jīng)理到處做越級(jí)決策，當(dāng)場(chǎng)解決問題，這樣做不僅對(duì)改善酒店的管理和服務(wù)意義不大，甚至起到反作用。走動(dòng)式管理已經(jīng)被酒店業(yè)廣泛地接受。Marriott酒店集團(tuán)的總裁小馬里奧特（J.W.MARRIOTT,JR）在他的著作《服務(wù)的精髓--馬里奧特之路》（THE SPIRIT TO SERVE Marriott’s Way）中所說的:”在馬里奧特，員工對(duì)總經(jīng)理的反應(yīng)是這家酒店是否運(yùn)作良好的最根本的試金石。如果員工們見到老總都很開心，我就知道這個(gè)總經(jīng)理是一個(gè)很好的“動(dòng)手”（走動(dòng)式管理）經(jīng)理。因?yàn)橹挥谢ê芏鄷r(shí)間在大堂或酒店其它地方和員工交談并了解員工心聲的總經(jīng)理才會(huì)贏得員工這樣友善的問候?！?/p>

馬里奧特的公司文化有這樣的信條：只要善待你的員工，他們就一定能照顧好你的客人。這種文化把員工看成是最了解客人需求和意見的人。因此，總經(jīng)理必須以身作則，履行自己經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的”注重細(xì)節(jié)"的承諾，經(jīng)常和員工接觸，了解客人的建議和意見，以便為員工提供更有效的服務(wù)支持?？偨?jīng)理經(jīng)常的行動(dòng)注重什么，下屬和員工就會(huì)關(guān)注什么，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為總經(jīng)理經(jīng)常重復(fù)關(guān)注的事情就是酒店管理和服務(wù)中最重要的事情。總經(jīng)理的管理總是在經(jīng)常忙于影響別人。總經(jīng)理每天在酒店中走的地方越多，巡視的次數(shù)越多，他接觸的客人、下屬和員工就越多，接觸繁多意味著總經(jīng)理在酒店中的影響的人越多，其影響力就越大。酒店強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化就是通過這樣的行動(dòng)鑄成的。

酒店是社會(huì)的櫥窗。酒店總經(jīng)理每天的工作日程記錄不僅包含了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和信息，而且每天默默地記述著那些流金溢彩的社會(huì)生活。我們從酒店總經(jīng)理短短的一天中能夠看到整個(gè)酒店的生活。四.專欄：三個(gè)廠長(zhǎng)不同領(lǐng)導(dǎo)方式

案例 A：任廠長(zhǎng)

某汽車公司裝配廠的任廠長(zhǎng)，從一上任開始，就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個(gè)人機(jī)會(huì)以充分證明自己的價(jià)值。在他任期內(nèi)，全廠 5000 名職工中只有極少數(shù)人被解雇。他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛(wèi)生間。午餐時(shí)，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片。他傾聽他們的抱怨，征求他們的意見和合理化建議，鼓勵(lì)班組定期開會(huì)來解決共同的問題。通過“一日廠長(zhǎng)制”等活動(dòng)，創(chuàng)造一切可能的機(jī)會(huì)讓職工們參與全廠的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。任廠長(zhǎng)不僅堅(jiān)持每日 2 小時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決問題的對(duì)話，通過對(duì)話，他希望管理人員知道他們?yōu)橐痪€工人提供的服務(wù)是怎樣的“不到位”，從而激發(fā)職工對(duì)企業(yè)的忠誠。

他對(duì)下屬關(guān)懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說他特別會(huì)籠絡(luò)人。當(dāng)然，任廠長(zhǎng)也承認(rèn)裝配廠生產(chǎn)率暫時(shí)不如其他同類企業(yè)，但他堅(jiān)信只要他的職工們有高昂的士氣，定會(huì)取得高的績(jī)效。案例 B：嚴(yán)廠長(zhǎng)

某鋼廠嚴(yán)廠長(zhǎng)認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)廠長(zhǎng)來說是最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無間”只會(huì)松懈紀(jì)律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見他和他們談過任何工作以外的事情，更不用說和下屬人員開玩笑了。他到哪個(gè)部門談工作，一進(jìn)門大家的神情都變得嚴(yán)肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。嚴(yán)廠長(zhǎng)把全廠的工作任務(wù)始終放在首位，在他看來，作為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，無暇去握緊每一個(gè)職工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。所以他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、產(chǎn)量控制的重要性，堅(jiān)持下級(jí)必須很好地理解生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)，并且保質(zhì)保量地完成。他經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，使他們無所適從。嚴(yán)廠長(zhǎng)手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。職工們有困難想找廠里幫助時(shí)，嚴(yán)廠長(zhǎng)一般不予過問，職工們說他“缺少人情味。”久而久之，嚴(yán)廠長(zhǎng)感到在管理中最大的問題就是下級(jí)不愿意承擔(dān)責(zé)任，他們對(duì)工作并非很努力地去做，全廠的工作也只是推推動(dòng)動(dòng)，維持現(xiàn)有局面而已。案例 C：趙廠長(zhǎng)

趙大偉是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家。當(dāng)某市齒輪廠嚴(yán)重虧損、瀕臨倒閉時(shí)，他開始出任該廠的廠長(zhǎng)。他的管理哲學(xué)是：“管理既是無情的，又是有情的。對(duì)工人既要把‘螺絲’擰得緊緊的，又要給予其溫暖。”趙廠長(zhǎng)對(duì)下屬完全信賴，傾聽下情并酌情采用。通過職工參與制，讓下屬參與生產(chǎn)與決策并給予物質(zhì)獎(jiǎng)賞。所形成的全廠長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，請(qǐng)職工們“評(píng)頭論足”，廠里上下級(jí)信息溝通快。鼓勵(lì)下級(jí)自己作出相應(yīng)決定。他認(rèn)為：生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。同時(shí)他為員工做出了表率，趙廠長(zhǎng)深有感觸地說：“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證’”。

他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹立效益、以人為本的觀念；推行融效率與人于一體的目標(biāo)管理法，通過每個(gè)管理人員和職工為各自的部門和個(gè)人設(shè)置目標(biāo)，并負(fù)責(zé)完成，想方設(shè)法提高工廠的生產(chǎn)率；遵循系統(tǒng)管理和專業(yè)化分工的原則，綜合考慮管理幅度和層次的合理劃分，以及職權(quán)劃分，建立了責(zé)權(quán)明確、分工合理的組織結(jié)構(gòu)體系；突出了產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本兩個(gè)重點(diǎn)。

在趙廠長(zhǎng)上任后的一年里，齒輪廠的生產(chǎn)績(jī)效有了顯著提高。

(edit by JeremyLee)

第三篇：管理學(xué)案例題

一、管理學(xué)案例分析題

案例分析題1 某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣y行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目。

請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。

（1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。

（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

案例分析題2 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對(duì)外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長(zhǎng)15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

請(qǐng)從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。

（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

案例分析題3 隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。

如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。

（2）針對(duì)案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。

案例分析題4 請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：

美國老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？

希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。美國老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認(rèn)為是命令）15天過后，美國老板：你的報(bào)告呢？ 希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請(qǐng)從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對(duì)話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對(duì)話中，美國老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒有問題）。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析題5 某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識(shí)來激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。

請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。

（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。

案例分析題6 美國空軍所采用的考評(píng)制度是美國許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級(jí)別。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。

評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。

問題：

（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問題？

行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評(píng)。

（2）你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎？ 我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)注意：

a.群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫龋?b.自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；

c.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效； d.要看今天的成績(jī)，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。

案例分析題7 在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問題： 首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們?cè)诿绹氖袌?chǎng)份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室?？墒牵婵ê涂巳R斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長(zhǎng)期性來看，這不是最好方法?？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場(chǎng)營銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。

為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”

艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。

問題：

（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？ 艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。

（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？ 權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。

（3）克萊斯勒在今天該怎么做？

在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

案例分析題8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。

公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動(dòng)起來。

經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤增長(zhǎng)不快，第二年比第一年只增長(zhǎng)1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。

問題：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？

責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？

要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問題的會(huì)議，并沒有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長(zhǎng)不多。這是要注意的。

（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析題9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營。不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場(chǎng)。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。

向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會(huì)滋長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)。其次，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。

問題：

（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？ 向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。

（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？

能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會(huì)存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。

案例分析題10 華生集團(tuán)是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績(jī)、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力的失敗。

華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒有財(cái)政困難，但公司希望通過積極主動(dòng)的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。

華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。

問題：

（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？

由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)處理好這些問題有參考性。

（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？ 華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。

案例分析題11 某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場(chǎng)買雞的時(shí)間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯(cuò)誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對(duì)王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對(duì)他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對(duì)你也很孝順，他是你的好兒子。”患病的母親含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯(cuò)誤的，并征求其對(duì)處分的想法。

王大成對(duì)這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動(dòng)，并表示自己錯(cuò)了，愿意接受這種處分。這時(shí)，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個(gè)多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對(duì)不起你?！闭f后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。

問題：

（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。

王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對(duì)王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？c.餐廳對(duì)員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識(shí)管理的問題。

（2）評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。

本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。一般情況下，此舉不妥。

案例分析題12 齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。

1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級(jí)化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。

公司開展“信得過”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：

（1）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。

（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。

（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。問題：

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。

（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。

“信得過”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

案例分析題13 比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。

新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。

公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

問題：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。

（2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？

德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？

參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。

案例分析題14 ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

一、安西爾

安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。

安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。

所安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。

二、鮑勃

鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

三、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。

查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。

查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。

查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。

他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。

如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。

問題：

（1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？

a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。

c.查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。

（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？ 是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。

案例分析題15 得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號(hào)。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在??鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對(duì)這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對(duì)全體員工有所啟示。

下面是鄭總對(duì)此文章劃重點(diǎn)號(hào)的部分內(nèi)容以及他的批示?！丁巴省弊钍钦妗烦伤幣浞姜?dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過大，他當(dāng)場(chǎng)用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換??

俗話說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧??同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。??火侯不濟(jì)，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)100%。

“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力?！??同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點(diǎn)共識(shí)：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時(shí)都重要。一位女工出遠(yuǎn)門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母谕侍?！?/p>

批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示！”

問題：

（1）你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？ 贊成?！八街?，可以攻玉”。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。總裁推薦文章的行為既表現(xiàn)出了他對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。

（2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？

在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。

（3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？

在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場(chǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。

案例分析題16：管理人員及管理職能的重要性 美國福特汽車公司的興起、衰落和復(fù)興是一個(gè)典型的反映管理重要性的案例。福特公司的創(chuàng)造人亨利-福特有著精明強(qiáng)干的頭腦和豐富的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。自從1889年《科學(xué)美國》作了有關(guān)德國奔馳汽車的結(jié)構(gòu)和制造的報(bào)道，許多美國人從事汽車制造后，于1896年制造出第一輛福特汽車。1903年福特汽車公司成立。開始生產(chǎn)“A”型到“R”和“s”型汽車參與幾十家汽車公司的競(jìng)爭(zhēng)．當(dāng)時(shí)還沒有什么優(yōu)勢(shì)。但1908年開始生產(chǎn)福特“T”型車就標(biāo)志著福特壟斷局面的開始。“T”型車的特點(diǎn)是結(jié)構(gòu)緊湊、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、堅(jiān)固、駕駛?cè)菀住r(jià)格較低。1913年福特采用了汽車裝配的流水生產(chǎn)法并實(shí)行汽車零件的標(biāo)準(zhǔn)化，形成了大量生產(chǎn)的體制，當(dāng)年產(chǎn)量增加到13萬輛，1914年增加到26萬輛，1923年增加到204萬輛。在美國汽車生產(chǎn)中形成壟斷的局面。福特從而建立起一個(gè)世界上最大和盈利最多的制造業(yè)企業(yè)，它從利潤中積累了10億美元的現(xiàn)金儲(chǔ)備。

可是，福特堅(jiān)信企業(yè)所需要的只是所有主管企業(yè)家和他們的一些“助手”，只需“助手”的匯報(bào)由他發(fā)號(hào)施令即可運(yùn)行。他認(rèn)為公司組織只是一種“形式”，企業(yè)無需管理人員和管理。隨著環(huán)境變化，其他競(jìng)爭(zhēng)者興起．汽車有著不同檔次的需要，科技、產(chǎn)供銷、財(cái)務(wù)、人事等管理日趨復(fù)雜，個(gè)人管理已難以適應(yīng)這種要求。只過了幾年，到了1927年，福特已喪失了市場(chǎng)領(lǐng)先的地位，以后的20年，逐年虧本，直到第二次世界大戰(zhàn)期間仍無法進(jìn)行有力的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)它的強(qiáng)勁對(duì)手通用汽車公司則從20年代開始走著一條與福特經(jīng)驗(yàn)相反的路子。“通用”原是一些競(jìng)爭(zhēng)不過福特的小公司拼湊起來的，在建立之初，這些小公司作為“通用”的一部分各自為改，通用公司組織機(jī)構(gòu)不健全，公司的許多工作集中在少數(shù)幾個(gè)人身上，不僅使這些領(lǐng)導(dǎo)人忙于事務(wù)，無暇考慮公司的方針政策，并且限制各級(jí)人員的積極性。而1920年后，新接任的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆在大整頓、大改組過程中建立起一套組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)市場(chǎng)不同層次顧客的需要，確定產(chǎn)品方向，加強(qiáng)專業(yè)化協(xié)作，謀取大規(guī)模生產(chǎn)，按照分散經(jīng)營和協(xié)調(diào)控制的原則建立管理體制，從而于1926年至1927使“通用”的市場(chǎng)占有率從10％一躍而起到43％，此后多年均占50％以上，而“福特”則每況愈下，到1944年。福特的孫子福特二世接管該公司時(shí)公司已瀕于破產(chǎn)。當(dāng)時(shí)26歲的福特二世向他的對(duì)手“通用”學(xué)習(xí)，著手進(jìn)行斯隆在‘通用”所做的事，創(chuàng)建了一套管理組織和領(lǐng)導(dǎo)班子，五年后就在國內(nèi)外重新獲得了發(fā)展和獲利的能力，成為通用汽車公司的主要競(jìng)爭(zhēng)者。

問題：

1．福特汽車公司在20世紀(jì)20年代初期為何能獲得成功而后又為何瀕于破產(chǎn)? 2．從福特汽車公司的復(fù)興和通用汽車公司的式起來看，管理人員和管理如何發(fā)揮作用?

答案提示

1．答：20年代環(huán)境不確定程度低，福特的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少，組織規(guī)模相對(duì)較小，老福特的個(gè)人管理方式能保證統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則．因此有效。但是，隨著環(huán)境復(fù)雜化．高層難以掌握全部信息．決策變得更復(fù)雜．龐大的組織越發(fā)僵化．終致福特公司瀕于破產(chǎn)。

2．答：通用的改革和興起充分體現(xiàn)了分權(quán)與協(xié)作的原則。面對(duì)復(fù)雜環(huán)境．通用及時(shí)將營銷這一重要職能下放，從而充分跟蹤市場(chǎng)需求變動(dòng)．不僅提高了員工的積極性。還保持了組織能適應(yīng)環(huán)境而變。管理高層則主要抓協(xié)調(diào)控制，保證了組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

案例分析題17：亞當(dāng)·斯密對(duì)制針行業(yè)的研究 馬克思在《資本論》中曾提到：“據(jù)亞當(dāng)·斯密說，在他那個(gè)時(shí)候，l0個(gè)男人分工合作每天能制針4 800多枚。”亞當(dāng)·斯密對(duì)制針中的勞動(dòng)分工及其經(jīng)濟(jì)效果作過如下描述：

“一個(gè)勞動(dòng)者，如果對(duì)這種職業(yè)(針的制造由于分工而成為一種專門職業(yè))沒有受過相當(dāng)訓(xùn)練，又不知怎樣使用這種職業(yè)上的機(jī)械(使這種機(jī)械有發(fā)明的可能，恐怕也是分工的結(jié)果)，那么縱使竭力工作，也許一天也制造不出一枚針，要做出加枚，當(dāng)然是絕對(duì)不可能的?！?但按照現(xiàn)在的經(jīng)營方法，不但這種作業(yè)全部已經(jīng)成為專門職業(yè)，而且這種職業(yè)分成若干部門，其中有大多數(shù)也是成為專門職業(yè)。”

一個(gè)人扣鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端，以便裝上圓頭。做圓頭需要有種不同的操作，裝回頭，涂白色，乃至包裝，都是專門的職業(yè)。這樣，針的制造分為l8種操作。有些工廠，這l8種操作分別由l8個(gè)專門人擔(dān)任。當(dāng)然，有時(shí)一人也兼任兩三種。我見過一個(gè)小工廠，只雇用10個(gè)工人，因此在這一工廠中，有幾個(gè)工人同時(shí)擔(dān)任兩三種操作。像這樣一個(gè)小工廠的工人，雖然很窮困，必需的機(jī)械設(shè)備也很簡(jiǎn)陋，但他們?nèi)绻诿闩Γ蝗找材艹舍榣2磅。有了分工，同數(shù)勞動(dòng)就能完成比過去多得多的工作量?！?/p>

問題：

這個(gè)案例反映了亞當(dāng)·斯密什么管理思想?

提示：

此案例反映了亞當(dāng)·斯密勞動(dòng)分工的思想，勞動(dòng)分工是亞當(dāng)·斯密《國富論》的主要觀點(diǎn)之一。亞當(dāng)·斯密認(rèn)為勞動(dòng)分工是必要的，因?yàn)椋旱谝唬瑒趧?dòng)者的技巧因業(yè)專而日進(jìn)；第二，由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作，通常須損失不少時(shí)間，有了分工，就可以免除這種損失；第三，許多簡(jiǎn)化和縮減勞動(dòng)的機(jī)械發(fā)明，使一個(gè)人能夠做許多人的工作。亞當(dāng)·斯密對(duì)制針行業(yè)的研究是勞動(dòng)分工提高生產(chǎn)效率的最好例證。

案例分析題18：威尼斯造船廠(即兵工廠)的管理經(jīng)驗(yàn)

威尼斯為了保護(hù)它日益增長(zhǎng)的海上貿(mào)易，在1436年建立了政府的造船廠以改變私人造船廠的狀況。到l6世紀(jì)時(shí)，威尼斯的兵工廠成為當(dāng)時(shí)最大的工廠，占有陸地和水面面積60英畝，雇用工人2 000名左右。

兵工廠設(shè)有一位正廠長(zhǎng)和兩位副廠長(zhǎng)。威尼斯元老院除了有時(shí)直接過問兵工廠的事以外，還派了一名特派員作為與兵工廠的聯(lián)系者。兵工廠內(nèi)部分成多個(gè)巨大的作業(yè)部門，由工長(zhǎng)和技術(shù)人員領(lǐng)導(dǎo)。正副廠長(zhǎng)和特派員主要從事財(cái)務(wù)管理、采購等職能，生產(chǎn)和技術(shù)問題則由各作業(yè)部門的工長(zhǎng)和技術(shù)人員負(fù)責(zé)。在兵工廠的領(lǐng)導(dǎo)工作中，較好地體現(xiàn)了互相制約和平衡的原則。

兵工廠的任務(wù)不只是造船，而且有著三重任務(wù)：制造軍艦和武器裝備；儲(chǔ)存裝備，以備急用；裝備和整修儲(chǔ)備中的船只。為了接到通知后立即可以安裝艦船，兵工廠必須儲(chǔ)備必需的船具和索具。如倉庫中必須經(jīng)常備有以下部件：500塊坐板、l00個(gè)舵、100根桅桿、200根圓材、5 000付足帶、500—1 500根漿，再加上相應(yīng)的索具支架、瀝青、鐵制品等。把這些部件都編上號(hào)碼，并儲(chǔ)存在指定的地方，這樣有助于實(shí)行裝配線作業(yè)和精確計(jì)算存貨。木料的儲(chǔ)存初期沒有次序，以致一個(gè)人需要一塊木料時(shí)要在大堆木料中尋找，所花的費(fèi)用達(dá)木料本身價(jià)值的3倍，所以后來就把木料加以分類供有次序地安放，因而提高了效率。

兵工廠在安裝艦船時(shí)采用了類似于現(xiàn)代裝配線生產(chǎn)的制度，各種部件和備品倉庫都安排在運(yùn)河的兩岸，并按艦船的安裝順序排列。當(dāng)艦船在運(yùn)河中被拖引著經(jīng)過各個(gè)倉庫時(shí)，各種部件和武器等從各個(gè)倉庫窗口傳送出來進(jìn)行裝配。兵工廠中的職員也是按部件和裝備的種類安排在各個(gè)部門的。第一個(gè)工長(zhǎng)負(fù)責(zé)木器，第二個(gè)工長(zhǎng)負(fù)責(zé)桅桿，第三個(gè)工長(zhǎng)負(fù)責(zé)檢船縫，第四個(gè)工長(zhǎng)則負(fù)責(zé)船裝，等等。

為了既能提高生產(chǎn)效率，又降低成本，兵工廠計(jì)劃委員會(huì)發(fā)布的政策規(guī)定：所有的弓都應(yīng)制造得使所有的箭都能適用；所有的船尾柱應(yīng)按同一設(shè)計(jì)建造，以便每一個(gè)舵無需特別改裝即可適于船尾柱；所有的索具和甲板用具應(yīng)該統(tǒng)一，不允許每個(gè)工人按自己的設(shè)計(jì)生產(chǎn)，以免在制造中造成浪費(fèi)并使艦只不統(tǒng)一。

西班牙的一位旅行者曾參觀過兵工廠，并對(duì)其裝配線生產(chǎn)作了如下描述：“人們一走進(jìn)大門就會(huì)看到一條運(yùn)河。運(yùn)河的兩邊都是從兵工廠的房子里開出的窗口。當(dāng)艦只由一只船拖著經(jīng)過這些窗El時(shí)，從一個(gè)窗口傳出索具，一個(gè)窗口傳出武器，又一個(gè)窗傳出空炮和臼炮。這樣，以各個(gè)窗口中傳出所需的各種東西，當(dāng)艦只到達(dá)運(yùn)河的另一端時(shí)，所有的水手連同木槳都已在艦上了，整個(gè)艦只便裝備完畢。這樣，在數(shù)小時(shí)內(nèi)，就安裝好了10條全副武裝的艦船?！碑?dāng)法國的亨利三世于1574年參觀兵工廠時(shí)，在一個(gè)小時(shí)內(nèi)就安裝并下水了一條全副武裝的艦船。1570年1月得知土耳其人準(zhǔn)備進(jìn)攻塞浦路斯島時(shí)，威尼斯元老院命令在3月中旬左右安裝好l00只艦船，結(jié)果在3月初就完成了。

資料來源

《威尼斯兵工廠的主要管理經(jīng)驗(yàn)》，2007—01—11。問題：

這個(gè)案例反映了哪些管理思想和經(jīng)驗(yàn)?

提示：

此案例在管理方面提供了許多有用的經(jīng)驗(yàn)，體現(xiàn)了現(xiàn)代化管理的某些雛形，是早期最為出色的一個(gè)管理范例。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①組織機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)工作；②裝配線生產(chǎn)；③部件儲(chǔ)存；④部件的標(biāo)準(zhǔn)化；⑤會(huì)計(jì)、存貨、成本控制。

案例分析題19：聯(lián)合郵包服務(wù)公司

聯(lián)合郵包服務(wù)公司(UPS)雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹發(fā)送到美國各地和其他180個(gè)國家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)每種運(yùn)貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。

為了完成每天取送l30件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推到1擋上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送貨完畢后，他們?cè)诨氐娇ㄜ嚿系穆吠局型瓿傻卿浌ぷ鳌?/p>

問題：

本案例體現(xiàn)了什么管理思想的哪些內(nèi)容?

提示：

此案例體現(xiàn)了科學(xué)管理中的主要內(nèi)容：

1．動(dòng)作研究。確定操作規(guī)程和動(dòng)作規(guī)范，確定勞動(dòng)時(shí)間定額，完善科學(xué)的操作方法，以提高工效。

2．制定科學(xué)的工藝流程，使設(shè)備、工具、工作環(huán)境盡量標(biāo)準(zhǔn)化。

案例分析題20：恩與威——從古羅馬軍威到現(xiàn)代管理

在第一次服役時(shí)，古羅馬的士兵要在莊嚴(yán)的儀式中宣誓，保證永不背離規(guī)范，服從上級(jí)指揮的命令，為皇帝和帝國的安全而犧牲自己的生命。

宗教信仰和榮譽(yù)感的雙重影響使羅馬軍隊(duì)遵守規(guī)范。隊(duì)伍金光閃閃的金鷹徽是他們最愿意為之獻(xiàn)身的目標(biāo)；在危險(xiǎn)的時(shí)刻拋棄神圣的金鷹徽既是邪惡的又是可鄙的。

某種更有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的敬畏和希望加強(qiáng)了這種力量來源于想象的動(dòng)機(jī)，在指定的服役期滿之后享有固定的軍餉、不定期的賞賜以及一定的酬報(bào)等，減輕了軍隊(duì)生活的困苦程度。

當(dāng)然，另一方面，由于懦弱或不服從命令而企圖逃避最嚴(yán)厲的處罰，那也是辦不到的。軍團(tuán)百人隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)有權(quán)用拳打作懲罰，司令官則有權(quán)處決死刑。古羅馬軍隊(duì)的一句最固定不變的格言是，好的士兵害怕長(zhǎng)官的程度應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過害怕敵人的程度。這樣的值得夸獎(jiǎng)的做法使古羅馬軍團(tuán)的勇猛得到一定程度的順服和堅(jiān)定性，憑野蠻人一時(shí)的沖動(dòng)是做不到這一點(diǎn)的。

在西方，這種管理方法終于總結(jié)為一句格言：“胡蘿卜加大棒?！蹦闷苼稣f得更形象：“我有時(shí)像獅子，有時(shí)像綿羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么時(shí)候我應(yīng)當(dāng)是前者，什么時(shí)候是后者?！?/p>

在東方，則有“滴水之恩，涌泉相報(bào)”，“視卒如愛子，可與之俱死”等等說法。又說：“將使士卒赴湯蹈火而不違者，是威使然也?！?《百戰(zhàn)奇謀·威戰(zhàn)》)“愛設(shè)于先，威嚴(yán)在后，不可反是也。”(《李衛(wèi)公問對(duì)·中》)孫子兵法總結(jié)說：“故令之以文，齊之以武，是為必取?！笨傊且痪湓挘骸败浻布媸?，恩威并濟(jì)。”

問題：

1．在現(xiàn)代管理中，這些說法是否還有意義? 2．該不該使用這些手段?譬如大棒、胡蘿卜，施恩、威懾等等。3．如果你當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，用不用這些手法?或者還有更高明的替代辦法?

提示：

在現(xiàn)代管理中，這些做法在一定程度上還是有現(xiàn)實(shí)意義的。比如說，制度和規(guī)則一定要遵守，違反制度要受到懲罰，而對(duì)于成績(jī)突出者則要受到獎(jiǎng)勵(lì)。激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)在現(xiàn)代管理中有著重要的作用和地位。大棒、胡蘿卜，施恩、威懾等等還是過于原始，我們應(yīng)設(shè)計(jì)更科學(xué)的薪酬制度。同時(shí)，加強(qiáng)溝通，實(shí)現(xiàn)人本管理。

案例分析題21：管理的理論流派

某大學(xué)管理學(xué)教授在講授古典管理理論時(shí)，竭力推崇科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰勒的歷史功勛，鼓吹泰勒所主張的“有必要用嚴(yán)密的科學(xué)知識(shí)代替老的單憑經(jīng)驗(yàn)或個(gè)人知識(shí)行事”的觀點(diǎn)，并且宣傳法約爾的l4條管理原則。

后來，在介紹經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的理論時(shí)，這位教授又強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理學(xué)要從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，而不應(yīng)該從一般原則出發(fā)來進(jìn)行管理和研究。他還說，E．戴爾(ErnestDale)在其著作中故意不用“原則”一詞，斷然反對(duì)有任何關(guān)于組織和管理的“普遍原則”。

在介紹權(quán)變理論學(xué)派的觀點(diǎn)時(shí)，這位教授又鼓吹在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。

不少學(xué)生卻認(rèn)為這位教授的講課前后矛盾，胸?zé)o定見，要求教授予以解答。教授卻笑而不答，反倒要求學(xué)生自己去思考，得出自己的結(jié)論。

資料來源

《管理的理論流派》，004km.cnfcaijin9／wlkt／，2005—12—15 0 問題：

1．你是否認(rèn)為教授的上述觀點(diǎn)是前后矛盾的?為什么? 2．在企業(yè)管理中，有無可能將管理原理原則與實(shí)踐正確結(jié)合起來? 3．管理學(xué)究竟是一門科學(xué)，還是一門藝術(shù)?

提示：

1．并不矛盾。這是因?yàn)楣芾韺W(xué)在不同階段都有不同的側(cè)重點(diǎn)，而且即使是相同的情況下也存在著不同的認(rèn)識(shí)角度及解決問題的方法。這一方面體現(xiàn)了管理學(xué)在指導(dǎo)實(shí)踐的局限性，另一方面也說明管理學(xué)是一門正在成長(zhǎng)壯大的學(xué)科。

2．德魯克指出：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’，而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。?‘知”屬于理論學(xué)習(xí)，而“行”則需要權(quán)變、需要?jiǎng)?chuàng)新、需要特色，更需要執(zhí)行人在理論與實(shí)踐中尋找最適合的結(jié)合點(diǎn)，展示其高超的藝術(shù)。正如德魯克所言：“如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運(yùn)用能力，你還不是一個(gè)有效的管理者；反過來，如果你具備管理技巧和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是個(gè)技術(shù)員?！?/p>

3．管理學(xué)是一門科學(xué)，管理實(shí)踐是一門藝術(shù)，管理思想則是一門哲學(xué)。

案例分析題22：尋覓瞬間商機(jī)

2002年11月7日，美國舉行的第54屆總統(tǒng)選舉，候選人布什與戈?duì)柕闷睌?shù)十分接近，由于佛羅里達(dá)州計(jì)票程序引起雙方爭(zhēng)議，結(jié)果新總統(tǒng)遲遲不能產(chǎn)生。對(duì)此原擬發(fā)行新千年美國總統(tǒng)紀(jì)念幣的香港威廉造幣公司，面對(duì)美國總統(tǒng)難產(chǎn)的政治危機(jī)靈機(jī)一動(dòng)，化危機(jī)為商機(jī)，利用早已備好的布什和戈?duì)柕牡癜嫦瘢瑩屜韧瞥觥懊绹偨y(tǒng)難產(chǎn)紀(jì)念銀幣”，全球限量發(fā)行90 000枚。銀幣為純銀鑄造，直徑3英寸半，不分正反面，一面是小布什肖像，一面是戈?duì)栃は?，每枚訂購價(jià)79美元。結(jié)果，短短幾天工夫，紀(jì)念銀幣很快被訂購一空，該公司利用美國總統(tǒng)難產(chǎn)危機(jī)，狠賺了一筆。

問題：

作為高層管理者所應(yīng)具備的管理能力是什么?

提示：

香港威廉造幣公司原本想鑄新美國總統(tǒng)紀(jì)念幣，其實(shí)，這也不失為一筆好生意，但選舉結(jié)果風(fēng)云突變，美國新總統(tǒng)難產(chǎn)一時(shí)間成為世界關(guān)注的熱點(diǎn)、焦點(diǎn)，這也是美國200年歷史上罕見的情況。該公司決策層嗅出了這危機(jī)中的瞬間商機(jī)，果斷推出美國總統(tǒng)“難產(chǎn)”紀(jì)念幣而大獲成功。請(qǐng)仔細(xì)想一想，正常的總統(tǒng)紀(jì)念幣哪有這百年不遇的總統(tǒng)難產(chǎn)紀(jì)念幣來的珍貴?可見，作為高層管理者，其洞察組織與環(huán)境相互影響因素的能力，以及權(quán)衡不同方案優(yōu)劣勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)的能力，直接關(guān)系到公司的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

案例分析題23：管理的真諦

有這樣一個(gè)故事，說的是有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，而粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙瘴氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出一種方法：輪流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得均勻，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

問題：

試分析管理的真諦是什么? 答案提示：

管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)像“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益和公司整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)力和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會(huì)產(chǎn)生腐敗，進(jìn)而衰退；缺乏權(quán)力，管理者的執(zhí)行就會(huì)變成廢紙；缺乏利益，員工就會(huì)積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺(tái)搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。

案例分析題24：再創(chuàng)專業(yè)配件公司

史蒂夫于20世紀(jì)80年代初期在加利福尼亞的圣何塞創(chuàng)辦了專業(yè)配件公司，并任總裁和銷售主管。公司的業(yè)務(wù)是批發(fā)工業(yè)五金和零件給電子公司。經(jīng)過近10年的經(jīng)營，史蒂夫公司的營業(yè)額已達(dá)到500萬美元，雇傭了25名工人。

史蒂夫?yàn)榻?jīng)營自己的公司傾盡了全力，他開朗的性格和不知疲倦的精神，成為驅(qū)動(dòng)公司運(yùn)作的動(dòng)力。他很早就上班，整天忙于打電話、發(fā)訂單、親自過問每一項(xiàng)決定，到了晚上，總是開懷暢飲。

史蒂夫?yàn)楣局贫ǖ膽?zhàn)略很簡(jiǎn)單：今天干什么，明天還于什么。只是每天都要多干出一點(diǎn)點(diǎn)，至于怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)從來沒有計(jì)劃。但是，近來史蒂夫決定控制一下喝酒的問題，他去福特診所做了一下檢查，花了28天時(shí)間戒酒，當(dāng)他終于戒掉了嗜酒的習(xí)慣后，他成了一個(gè)富有使命感的人。

史蒂夫說：“我開始認(rèn)識(shí)到，關(guān)于自己的理論在某種意義上與做生意的道理是一致的。例如，我把自己照料得好，我的感覺就很好，并且我工作得也就更好。因此，我把顧客照料得很好，他們對(duì)我的感覺就更好，于是生意也就越紅火??”

史蒂夫想盡力多吸收一些當(dāng)代的管理概念，他讀遍了所有最新的有關(guān)質(zhì)量、授權(quán)和建立團(tuán)隊(duì)的書籍，他向其他公司的總裁了解他們都是怎么做的。他加入了幾個(gè)成員都是首席執(zhí)行官和企業(yè)家的組織，以便汲取別人的思想。這時(shí)史蒂夫試圖再創(chuàng)他的公司，他決定重新審查公司經(jīng)營的每一個(gè)方面，改革公司的內(nèi)部運(yùn)作，確保一流的質(zhì)量和服務(wù)，他要適應(yīng)顧客需求的變化，使顧客相信，他的公司的顧客是上帝。

“我們的顧客不只是說‘我要這個(gè)零件’，”史蒂夫說道，“顧客們更要說的是‘我要的是當(dāng)我需要這種零件時(shí)你們公司隨時(shí)有貨’?！边@種要求既意味著允諾，也意味著威脅。所謂允諾是指：“如果你能及時(shí)供貨，隨之而來的是一個(gè)長(zhǎng)期合同”；所謂威脅是指：“如果你不能供貨，我們就把你們公司從候選的供應(yīng)商名單中劃掉”。史蒂夫很清楚這一切的含義，他處在一個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域中，凡是能夠生存下來的批發(fā)商都是那些能夠最佳地滿足顧客需要的公司。史蒂夫決心成為一個(gè)生存者，但他知道這要求他徹底轉(zhuǎn)變公司的經(jīng)營方式。

問題：

史蒂夫應(yīng)當(dāng)怎樣再創(chuàng)他的公司?

答案提示

(1)在對(duì)企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營管理狀況等進(jìn)行充分研究的基礎(chǔ)上制定公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。

(2)以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，制定公司經(jīng)營計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃，適當(dāng)調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式等，招聘、培訓(xùn)員工，建設(shè)企業(yè)文化，以盡快適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要。

(3)適時(shí)轉(zhuǎn)變公司的經(jīng)營方式，提高服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量，最佳地滿足顧客需要。

案例分析題25：經(jīng)濟(jì)人的現(xiàn)實(shí)悖論

最近，聽一位朋友說，他的孩子因病住進(jìn)蘭州的一家醫(yī)院。動(dòng)手術(shù)的前一兩天，他照以往慣例分別給主治大夫、麻醉師等有關(guān)醫(yī)務(wù)人員每人送了多則五六百元，少則一二百元的紅包。當(dāng)時(shí)送紅包時(shí)，大夫們沒多推辭就收下了，送出后，我這位朋友心里也就踏實(shí)了許多?？傻诙煜挛纾遗笥褏s發(fā)現(xiàn)大夫們一個(gè)一個(gè)分別來到病房，每人手里拿著一疊信封，上面都寫著名字，將信封一個(gè)一個(gè)送給病人及有關(guān)人員。我這位朋友當(dāng)時(shí)打開大夫送給自己的信封一看，里面裝的正是自己送給大夫的紅包。過后，據(jù)我這位朋友了解，這家醫(yī)院的大夫之所以不收紅包，主要原因是這家醫(yī)院針對(duì)病人送紅包問題制定了一條特殊規(guī)定：凡發(fā)現(xiàn)某個(gè)大夫有收受病人紅包現(xiàn)象，經(jīng)查實(shí)，除了退還病人的紅包外，該病人的全部醫(yī)療費(fèi)用也將由這個(gè)大夫全額負(fù)擔(dān)；同時(shí)，醫(yī)院負(fù)責(zé)全額退還病人的一切醫(yī)療費(fèi)用。據(jù)說，這家醫(yī)院以前曾針對(duì)大夫收受紅包問題想過許多辦法，制定了許多措施，但都不如這條規(guī)定有效。另外，據(jù)我的這位朋友說，這家醫(yī)院的大夫紅包是不收了，但不知為什么，孩子出院時(shí)醫(yī)療費(fèi)卻感覺很昂貴。原本打算在孩子出院時(shí)，請(qǐng)大夫們吃一頓飯，表表心意，但一看這情況，他也就沒有了這心思。

問題：

從以上故事中，你得到了哪些有關(guān)管理制度創(chuàng)新方面的啟示?

答案提示

(1)制度創(chuàng)新在人類社會(huì)的發(fā)展中至關(guān)重要。制度作為人類社會(huì)的“游戲”規(guī)則，其本身也是人類社會(huì)發(fā)展的產(chǎn)物。隨著人類實(shí)踐活動(dòng)的不斷豐富和深化，人類社會(huì)的制度應(yīng)不斷得到創(chuàng)新。有了好的制度，才能保證社會(huì)良好地運(yùn)行和有效率。對(duì)于社會(huì)上的一個(gè)小單位，管理制度創(chuàng)新也同樣具有重要意義。上述某醫(yī)院之所以能控制住大夫收受紅包的現(xiàn)象，根本原因在于采取了有效的管理制度創(chuàng)新，從而也保證了單位能夠正常運(yùn)行。

(2)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)是管理制度創(chuàng)新普遍而有效的人性前提。只有在“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)前提下制定的管理制度，才可能對(duì)“經(jīng)濟(jì)人”不合理的行為實(shí)施最大限度的合理約束。

(3)懲治違規(guī)者的權(quán)力應(yīng)直接來自利益損失者。(4)管理制度應(yīng)不斷創(chuàng)新。

二、管理學(xué)案例選擇題

案例1

新民鐘表公司

新民鐘表公司位于W市城鄉(xiāng)結(jié)合部，約有固定資產(chǎn)5000萬元，是一個(gè)擁有1090人的國有中型企業(yè)。公司自20世紀(jì)50年代成立以來，有過輝煌的歷史。進(jìn)入90年代后，全國手表行業(yè)中除飛亞達(dá)、羅西尼等少數(shù)幾個(gè)企業(yè)經(jīng)營情況尚好外，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營狀況都不好，新民鐘表公司也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益惡化的局面。市輕工局撤換了企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)班子，經(jīng)過競(jìng)選，李茂盛擔(dān)任了公司總經(jīng)理。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，把公司科室人員由80人精簡(jiǎn)到40人，加強(qiáng)了現(xiàn)場(chǎng)管理和質(zhì)量管理。新民鐘表公司的主要產(chǎn)品是機(jī)械表和機(jī)芯。經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查，機(jī)械表在國內(nèi)市場(chǎng)已不受歡迎，全行業(yè)銷售額呈逐年下降趨勢(shì)。公司年產(chǎn)機(jī)芯l00萬只，主要賣給香港的中問商，每個(gè)機(jī)芯的售價(jià)在12．60一12．70元之問。由于沒有達(dá)到約l 000萬只的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，每個(gè)機(jī)芯的成本為l2．50元左右，比同行廠家高許多。公司生產(chǎn)的低檔機(jī)械表在省外根本賣不出去，在本省的市場(chǎng)占有率已由前幾年的l0％下降到了5％，并且其主要購買對(duì)象在農(nóng)村。目前企業(yè)實(shí)際上已處于虧損狀態(tài)。李總經(jīng)理擔(dān)心，一旦香港中問商停止訂貨，企業(yè)將陷入更大困境。公司經(jīng)過多次研究，認(rèn)為必須搞多角化經(jīng)營。為此，公司在廠區(qū)外租了幾問房和一塊空地，開設(shè)了餐廳與卡拉OK廳，建造了釣魚池和游泳池，并辦起了一個(gè)“新民度假村”。公司還進(jìn)入第一產(chǎn)業(yè)，辦起了養(yǎng)豬場(chǎng)、養(yǎng)雞場(chǎng)和養(yǎng)兔場(chǎng)。公司了解到在距公司l00多公里的山區(qū)，許多農(nóng)民開采鐵礦砂非常賺錢。李總經(jīng)理通過親自考察，并經(jīng)全體員工討論，決定開辦新民鐵礦砂廠。在征得有關(guān)金融管理部門同意后，公司召開了全體職工大會(huì)。李總經(jīng)理在會(huì)上說：“當(dāng)前公司嚴(yán)重虧損，機(jī)芯和機(jī)械表銷售情況不好，資金極為短缺。我們每個(gè)職工一定要認(rèn)清形勢(shì)，團(tuán)結(jié)一心，黃土變成金。今天我動(dòng)員大家集資自救，自力更生。我本人愿出l萬元。希望同志們?cè)诒ＷC生活不受影響的情況下，自愿集資，不要勉強(qiáng)。我們保證集資款的利率高于銀行利息率。將來鐵礦砂廠贏利后，再按資分紅。盡快把鐵礦砂廠辦起來，就可以幫助公司解決當(dāng)前發(fā)展的難題?！痹诶羁偨?jīng)理的號(hào)召和帶動(dòng)下，僅兩周時(shí)問，公司就集資l00余萬元，再從各車間抽調(diào)了得力人員，經(jīng)過緊張的籌備，半年后新民鐵礦砂廠就土法上馬了。開工第一個(gè)月贏利40萬元。李總經(jīng)理非常興奮地說：“我們現(xiàn)在是一、二、三產(chǎn)業(yè)并舉，農(nóng)、工、商齊上，照這樣的勢(shì)頭發(fā)展下去，我們的公司是大有希望的。”但是好景不長(zhǎng)，過了不久，土法上馬的鐵礦砂廠出了事故，山坡上的廢泥漿由于堆放過多，流進(jìn)了農(nóng)民的庭院，沖毀了幾間民房。環(huán)保部門勒令新民鐵礦砂廠停產(chǎn)并處以罰款。由于地理位置不好，游客不多，再加上經(jīng)營不善，“新民度假村”也出現(xiàn)了虧損。公司的養(yǎng)殖業(yè)原來是由一個(gè)農(nóng)大畢業(yè)生管理，但他認(rèn)為公司沒有發(fā)展前途，不久前離職而去。這使得李總經(jīng)理及公司陷入了極度困難之中。

根據(jù)以上情況，請(qǐng)回答下列問題。

1．從管理的角度來看，你認(rèn)為李總經(jīng)理上任伊始首先應(yīng)該抓什么工作? A．精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)管理和質(zhì)量管理，將產(chǎn)品成本降下來。B．市場(chǎng)營銷，把銷售隊(duì)伍和銷售策略抓好，其他都是次要的。C．職工思想，只要把職工的干勁鼓起來，什么事都好辦。

D．企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略的制定，這影響和決定了企業(yè)的發(fā)展方向。[答案]D [解析]對(duì)于一個(gè)處于危機(jī)中的企業(yè)，發(fā)展方向問題是直接關(guān)系企業(yè)生存的問題，是高層管理者應(yīng)最先考慮的課題。作為企業(yè)的高層管理人員，最重要的是概念技能。要通觀全局，把握企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略，洞察企業(yè)和環(huán)境之問的相互影響和相互聯(lián)系，感知和發(fā)現(xiàn)企業(yè)和環(huán)境中的機(jī)遇和威脅。作為總經(jīng)理，不應(yīng)該拘泥于一些細(xì)枝末節(jié)，應(yīng)該充分授權(quán)，把握整體的戰(zhàn)略規(guī)劃是關(guān)鍵。A、B、C選項(xiàng)的一些工作都可以交給具體的部門去處理。

2．你認(rèn)為新民鐘表公司還要不要繼續(xù)生產(chǎn)機(jī)械表? A．應(yīng)當(dāng)繼續(xù)生產(chǎn)機(jī)械表，中國市場(chǎng)很大，可以包容任何產(chǎn)品。B．應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)高檔機(jī)械表，許多高價(jià)名牌手表都很好銷。C．不應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)機(jī)械表，機(jī)械表產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入衰退期。

D．不應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)機(jī)械表，目前沒有一家手表廠經(jīng)營是成功的。[答案]C [解析]行業(yè)內(nèi)的情況顯示，該企業(yè)沒有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果顯示，行業(yè)總的需求下降，已經(jīng)進(jìn)入衰退期，所以應(yīng)該退出機(jī)械表這個(gè)行業(yè)。企業(yè)在選擇所要從事的行業(yè)時(shí)應(yīng)該慎重考慮，應(yīng)該進(jìn)入“朝陽行業(yè)”，而不應(yīng)該進(jìn)入“夕陽行業(yè)”。

3．新民鐘表公司土法上馬鐵礦砂廠的決策是否正確?為什么? A．正確，因?yàn)殍F礦砂廠每月可贏利40萬元，解決了公司的燃眉之急。

B．正確，李總經(jīng)理親自做過調(diào)研，并經(jīng)全公司員工討論，符合科學(xué)決策程序。C．錯(cuò)誤，企業(yè)上下缺乏溝通，還沒有對(duì)辦廠達(dá)成共識(shí)。

D．錯(cuò)誤，項(xiàng)目上馬未經(jīng)科學(xué)有效的論證，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)未做充分估計(jì)。[答案]D [解析]假如土法上馬鐵礦砂項(xiàng)目能經(jīng)過充分論證，估計(jì)到上馬后的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，并制定相應(yīng)的對(duì)策，也許是可行的方案。但案例表明因?yàn)闆]有考慮到項(xiàng)目實(shí)施中的各種風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致最后失敗，所以該題的正確答案為D。

4．新民鐘表公司上馬鐵礦砂廠屬于以下哪一種決策類型? A．戰(zhàn)略決策。B．日常決策。C．程序性決策。D．產(chǎn)品決策。[答案]A [解析]上馬鐵礦砂廠屬于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向的重大調(diào)整，所以該決策是戰(zhàn)略決策。5．你認(rèn)為公司選擇的度假村、養(yǎng)殖場(chǎng)和鐵礦砂廠這三個(gè)項(xiàng)目，在哪些方面存在著共同性與相互促進(jìn)作用? A．市場(chǎng)營銷。B．生產(chǎn)技術(shù)。C．日常管理。D．以上都不對(duì)。[答案]D [解析]三個(gè)項(xiàng)目分屬第一、二、三產(chǎn)業(yè)，相互之間沒有任何關(guān)聯(lián)性和共同點(diǎn)，也就不會(huì)產(chǎn)生任何一種相互促進(jìn)作用。

6．該公司多角化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗的最主要原因是什么? A．上馬項(xiàng)目論證不夠充分，決策考慮不夠科學(xué)全面。B．李總經(jīng)理對(duì)工作不夠投入，沒有依靠職工群眾力量。C．企業(yè)優(yōu)勢(shì)沒有正常發(fā)揮，抓住的機(jī)會(huì)未充分利用。D．企業(yè)普通職工水平不高，缺乏高水平的科技人員。[答案]A

[解析]從進(jìn)行的三個(gè)項(xiàng)目可看出，項(xiàng)目失敗的主要原因在于項(xiàng)目自身的缺陷，這是管理層在做項(xiàng)目選擇時(shí)對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)不足、盲目上馬造成的。所以正確答案為A。

案例2

馬廠長(zhǎng)和他的“黨政聯(lián)席會(huì)議”

1999年2月8日早上8點(diǎn)，濱城制鞋廠的“黨政聯(lián)席會(huì)議”照例準(zhǔn)時(shí)開始。馬玉柱廠長(zhǎng)坐在主席的位置上，手里夾著一支香煙。馬玉柱，47歲，當(dāng)年從部隊(duì)退伍后進(jìn)制鞋廠當(dāng)工人，因頭腦靈活，積極肯干，逐步被提升為干部。后來，他利用業(yè)余時(shí)問自學(xué)，取得了大專文憑。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，激烈的競(jìng)爭(zhēng)使濱城制鞋廠的經(jīng)營狀況開始滑坡。馬玉柱被委以重任，擔(dān)任該廠廠長(zhǎng)。1996年初，濱城市的另一家國有制鞋廠破產(chǎn)倒閉，全部的資產(chǎn)、工人和退休人員由濱城制鞋廠接收。兩廠合并后，馬廠長(zhǎng)經(jīng)過定崗、定編，確定了全廠l 200人的規(guī)模，加上已退休的l 000多名人員，全廠每月發(fā)放工資加退休金就需要80多萬元。為了工廠的生存，馬廠長(zhǎng)親自抓銷售方面的工作，帶領(lǐng)業(yè)務(wù)人員跑市場(chǎng)，聯(lián)絡(luò)客戶。兩年多來，工人的工資和退休人員的退休金從未遲發(fā)過，獎(jiǎng)金拖欠不超過3個(gè)月。隨著競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，市場(chǎng)銷售工作的難度越來越大。一段時(shí)間內(nèi)，銷售科只見費(fèi)用增長(zhǎng)，不見銷量增長(zhǎng)。為了使機(jī)器照常運(yùn)轉(zhuǎn)，為了保住客戶，為了工廠的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，馬廠長(zhǎng)和銷售科的人員只能咬牙堅(jiān)持著。這種局面，引起了全廠職工的不解和猜測(cè)。廠內(nèi)議論紛紛，認(rèn)為銷售部門花錢大手大腳，公款吃喝不加控制，低價(jià)簽銷售合同而置工廠利益于不顧，說不定個(gè)人拿了回扣，等等。反映最多的是由倒閉廠并入的職工，他們紛紛向廠黨委郭書記反映情況，財(cái)務(wù)科畢總會(huì)計(jì)師也經(jīng)常拿著銷售公司的報(bào)銷單據(jù)向郭書記告狀。對(duì)生產(chǎn)、銷售方面的工作一向不插手的郭書記，接到這么多的反映意見，不能不出面從大政方針上進(jìn)行干預(yù)。他在黨委會(huì)上多次批評(píng)銷售科彭科長(zhǎng)，指出“銷售量與費(fèi)用不成比例，這本身就是大問題，很不正常!”并準(zhǔn)備采取措施進(jìn)行整頓。馬廠長(zhǎng)也感受到上上下下的壓力，覺得非常棘手。

市場(chǎng)如此困難，工作如此艱辛，可群眾卻不知情，這種態(tài)勢(shì)如果不能很好控制，勢(shì)必造成局面的失控。經(jīng)過思索，他向郭書記提出了成立廠“黨政聯(lián)席會(huì)議”的設(shè)想。馬廠長(zhǎng)的提議，經(jīng)廠黨委會(huì)研究得以通過。“黨政聯(lián)席會(huì)議”定于每個(gè)工作日早上8點(diǎn)舉行，l0點(diǎn)結(jié)束。會(huì)議成員包括廠黨委書記、廠長(zhǎng)、各支部書記、各部門負(fù)責(zé)人、工人代表等。會(huì)議的程序是：由馬廠長(zhǎng)擔(dān)任主席主持會(huì)議，各部門依次匯報(bào)本部門的工作。與會(huì)人員有權(quán)利提出質(zhì)詢，匯報(bào)人必須詳盡解答。廠內(nèi)各項(xiàng)重要決策，必須經(jīng)2／3以上的與會(huì)人員通過方可付諸執(zhí)行。“黨政聯(lián)席會(huì)議”實(shí)行一段時(shí)間后，廠里對(duì)銷售科用款的議論、指責(zé)漸漸平息下來。會(huì)議成員十分珍惜自己的權(quán)力，大都準(zhǔn)時(shí)出席會(huì)議。一時(shí)間，全廠職工的主人翁感空前強(qiáng)烈，當(dāng)家作主的熱情空前高漲。所有這一切，馬廠長(zhǎng)都真切地感受到了。為了進(jìn)一步使工作順利開展，使穩(wěn)定的局面長(zhǎng)期持續(xù)下去，作為“黨政聯(lián)席會(huì)議”的補(bǔ)充措施，他勸說郭書記擔(dān)任銷售科的“日常事務(wù)監(jiān)管”，規(guī)定銷售科的工作要向郭書記請(qǐng)示、匯報(bào)。做了一輩子黨務(wù)工作的郭書記，對(duì)新的角色十分投入。他經(jīng)常主動(dòng)來到銷售科聽取匯報(bào)。他總是十分謙虛地征求業(yè)務(wù)人員的意見，做些大政方針上的指示，放手讓業(yè)務(wù)員自主地工作。漸漸地，他感覺到銷售科業(yè)務(wù)人員的工作十分辛苦，常常連家里的重要事情都顧不上。為擴(kuò)大工廠的銷售量，他們幾乎到了忘我的境界。就這樣，郭書記成了銷售科強(qiáng)有力的后盾，誰家親屬生病，他親自上門慰問，誰家里有了困難，他派人解決。

1999年2月8日，這一天是星期一，又是農(nóng)歷小年，臨近春節(jié)，要研究的事情很多。不過，馬廠長(zhǎng)認(rèn)為最重要的是彭科長(zhǎng)上周簽訂的一筆“低價(jià)銷售合同”的通過問題。事情是這樣的，上一星期，彭科長(zhǎng)去一家公司催收貨款，這家公司是濱城制鞋廠多年以來的外銷客戶，關(guān)系一直很好。彭科長(zhǎng)和該公司的嚴(yán)總經(jīng)理談到廠內(nèi)庫存尚有6000多雙出口鞋，希望嚴(yán)總能幫助推銷一下，價(jià)格好商量。嚴(yán)總當(dāng)即向國外客戶發(fā)盤，國外客戶也于當(dāng)日還盤。根據(jù)客戶還盤價(jià)，嚴(yán)總提出以每雙28元的價(jià)格收購，并要求工廠改包裝。彭科長(zhǎng)請(qǐng)示了馬廠長(zhǎng)后，與該公司簽訂了合同。嚴(yán)總的公司為此預(yù)付了l2萬元貨款。今天是彭科長(zhǎng)出差歸來后頭一天上班，他先是向大家匯報(bào)了催款的結(jié)果，然后談到了這個(gè)合同。彭科長(zhǎng)的匯報(bào)立即引起了強(qiáng)烈的反響，大多數(shù)人表示反對(duì)。畢總會(huì)計(jì)師情緒激動(dòng)地站了起來說：“為什么我們?cè)瓋r(jià)54元的鞋要賣28元，而且還要改包裝，別說是工資、設(shè)備，就連原料成本也收不回來!我實(shí)在難以理解?！闭f完，他長(zhǎng)時(shí)問地盯著彭科長(zhǎng)，臨坐下時(shí)還掃了馬廠長(zhǎng)一眼。畢總的發(fā)言，得到了許多人的附和。彭科長(zhǎng)只好做進(jìn)一步的解釋：“這批鞋已經(jīng)存放了2年多，再壓下去恐怕還要貶值。現(xiàn)在趁著外商要貨，我們可以減少資金占用，通過變現(xiàn)以盤活庫存，加快資金周轉(zhuǎn)?！钡珶o論彭科長(zhǎng)做何解釋，反對(duì)的意見仍然占了上風(fēng)，會(huì)議進(jìn)行到ll點(diǎn)，最后表決通過決議：此合同不予執(zhí)行。

會(huì)議結(jié)束后，馬廠長(zhǎng)令彭科長(zhǎng)立即向嚴(yán)總經(jīng)理通報(bào)，此合同廠里不準(zhǔn)備執(zhí)行，應(yīng)予以撤銷。電話那邊，嚴(yán)總立時(shí)火冒三丈。無奈，彭科長(zhǎng)只能簡(jiǎn)單地介紹一下“聯(lián)席會(huì)議”的情況，告訴他決議一旦做出，是很難更改的。嚴(yán)總馬上又與馬廠長(zhǎng)通電話，馬廠長(zhǎng)除了表示抱歉之外，也無能為力。中午，嚴(yán)總親自書寫了一份l 500字的長(zhǎng)篇傳真，發(fā)往濱城制鞋廠。下午一上班，馬廠長(zhǎng)拿著傳真出現(xiàn)在郭書記的辦公室。轉(zhuǎn)天早上8點(diǎn)，會(huì)議室內(nèi)，馬廠長(zhǎng)宣布開會(huì)。他讓會(huì)議秘書向每人發(fā)了一份傳真復(fù)印件，說：“大家先詳細(xì)地看一遍這份文件，我們?cè)僦匦卵芯孔蛱礻P(guān)于庫存鞋變賣合同的問題?！卑雮€(gè)小時(shí)過去了，許多人已不止一次地看過這份傳真，一些人開始交頭接耳，小聲議論著?？吹竭@些，馬廠長(zhǎng)宣布：“下面由郭書記講話?！惫鶗浥e了舉手中的傳真復(fù)印件說：“同志們，這份傳真從昨天下午到現(xiàn)在，我已經(jīng)看了不止l0遍了，不知道你們的感受如何。我認(rèn)為這是一份難得的教材，它幫助我們了解市場(chǎng)，了解外貿(mào)常識(shí)，很值得認(rèn)真學(xué)習(xí)呀?！庇谑?，郭書記帶領(lǐng)大家，學(xué)起了這份l 500余字的傳真。l0時(shí)30分，會(huì)議結(jié)束。會(huì)議做出決議：撤消昨天的會(huì)議決議，合同予以執(zhí)行。

根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題。

1．“黨政聯(lián)席會(huì)議”制度實(shí)施后，馬廠長(zhǎng)的權(quán)力結(jié)構(gòu)發(fā)生了什么變化? A．來自于職位的權(quán)力減少了，而來自于個(gè)人的權(quán)力增多了。

B．來自于職位的權(quán)力沒有變化，來自于個(gè)人的權(quán)力增多了。C．來自于職位的權(quán)力和個(gè)人的權(quán)力都減少了。

D．來自于職位的權(quán)力減少了，來自于個(gè)人的權(quán)力變化無法做出判斷。[答案]D [解析]“黨政聯(lián)席會(huì)議”制度實(shí)施后，與會(huì)人員有權(quán)利提出質(zhì)詢，廠內(nèi)各項(xiàng)重要決策，必須經(jīng)2／3以上的與會(huì)人員通過方可付諸執(zhí)行。而且郭書記親自介入，馬廠長(zhǎng)這個(gè)“一把手”的職位權(quán)力當(dāng)然有所削弱。但是，來自個(gè)人的權(quán)力包含諸多的因素，既有合法權(quán)力，也有專家權(quán)力和感召權(quán)力，需要綜合起來考慮。根據(jù)本案例提供的信息，在本案例中一時(shí)問無法做出個(gè)人權(quán)力變化準(zhǔn)確的判斷。

2．“黨政聯(lián)席會(huì)議”起到的正、負(fù)向作用是什么? A．正向作用是加強(qiáng)了內(nèi)部溝通，負(fù)向作用是降低了工作效率。

B．正向作用是提高了決策質(zhì)量，負(fù)向作用是淡化了工廠內(nèi)部的創(chuàng)新意識(shí)。

C．正向作用是使管理分工更合理，負(fù)向作用是弱化了部分管理人員的工作責(zé)任。D．正向作用是調(diào)動(dòng)了工廠內(nèi)部的參與意識(shí)，負(fù)向作用是造成了職責(zé)不清。[答案]A [解析]這是與組織決策的特點(diǎn)，即效率總是比較低相關(guān)的。正向作用是加強(qiáng)了內(nèi)部溝通，負(fù)向作用是降低了工作效率?！包h政聯(lián)席會(huì)議”使制鞋廠這個(gè)組織中多了個(gè)溝通渠道，使得各方面利益相關(guān)者對(duì)做出的管理決策更多的是支持而非否定。但是由于多人決策難以達(dá)成一致，所以這種方式的負(fù)面作用就是降低了工作效率。答案為A。

3．管理工作同樣是有成本的。僅就庫存鞋合同是否應(yīng)予以執(zhí)行這一項(xiàng)決策而言，以下哪一項(xiàng)不屬于這一決策的管理成本范疇? A．會(huì)議的時(shí)間。B．嚴(yán)總的傳真費(fèi)用。

C．會(huì)議準(zhǔn)備材料。D．彭科長(zhǎng)前往嚴(yán)總所在公司的差旅費(fèi)。[答案]D [解析]D項(xiàng)的費(fèi)用屬于催款的費(fèi)用，與本次管理決策無關(guān)。

4．請(qǐng)站在馬廠長(zhǎng)角度分析畢總會(huì)計(jì)師的發(fā)言，你認(rèn)為畢總會(huì)計(jì)師是否稱職? A．不稱職，因?yàn)樗狈墓S整體角度分析問題的全局意識(shí)。B．不稱職，因?yàn)樗陌l(fā)言太過攻擊性，不利于溝通。C．稱職，作為總會(huì)計(jì)師必須考慮成本核算問題。D．稱職，因?yàn)樗矣谥毖裕挥?jì)較私利。[答案]A [解析]畢總會(huì)計(jì)師僅僅從表面上分析了資金的靜態(tài)損益，缺乏一種整體意識(shí)，所以作為總會(huì)計(jì)師來說，他是不稱職的。他沒有從工廠的整體角度來分析問題，所以A選項(xiàng)正確。

5．致使馬廠長(zhǎng)決定推出“黨政聯(lián)席會(huì)議”制度的根本原因是什么? A．兼并所帶來的組織文化沖突。B．黨政分工不明確和配合不佳。

C．部門或利益群體間的沖突和不協(xié)調(diào)。

D．以往的決策速度太慢，無法適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。[答案]C [解析]組織決策的優(yōu)點(diǎn)之一就是決策容易得以實(shí)施。所以，馬廠長(zhǎng)為了更好地進(jìn)行各項(xiàng)決策，不得不采取此法來協(xié)調(diào)。馬廠長(zhǎng)推出“黨政聯(lián)席會(huì)議”制度是因?yàn)楫?dāng)時(shí)廠里對(duì)銷售部門的做法不理解，給銷售部門造成了極大的工作壓力，這個(gè)制度是為了消除各方面對(duì)銷售部門的誤解，使得各方面的關(guān)系得以協(xié)調(diào)。因此C選項(xiàng)正確。

案例3

公司的戰(zhàn)略選擇 蘇星公司是一家以生產(chǎn)牙膏為主的企業(yè)。最近，公司召開了一次高層管理會(huì)議，重點(diǎn)討論公司的中期發(fā)展戰(zhàn)略?？偨?jīng)理高先生強(qiáng)烈主張公司應(yīng)積極拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。他認(rèn)為，隨著時(shí)間的推移，蘇星公司的銷售額和市場(chǎng)占有率將很難再有所提高，但幾個(gè)主要股東不會(huì)滿意這種低增長(zhǎng)，他們已習(xí)慣了蘇星在前幾年的高增長(zhǎng)。因此，高總經(jīng)理不同意單純?cè)诂F(xiàn)有基礎(chǔ)上擴(kuò)充公司主業(yè)規(guī)模的主張。高總在會(huì)議上這樣分析說：“根據(jù)我所掌握的資料，我公司目前的主業(yè)市場(chǎng)需求將趨于穩(wěn)定，但是有兩點(diǎn)我們必須注意。第一點(diǎn)是，在過去的一年中，我們的主業(yè)市場(chǎng)上新增了三家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且估計(jì)還會(huì)有三家將在不久加入到我公司的主業(yè)行業(yè)中來。盡管這些現(xiàn)實(shí)的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者在其目標(biāo)市場(chǎng)選擇上遄開了與我公司完全重合，但他們遲早會(huì)直接或問接地對(duì)我們形成沖擊。據(jù)我所知，其中有兩家公司正在籌備引進(jìn)國外設(shè)備，通過擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模而降低單位成本，估計(jì)兩三年后國內(nèi)牙膏市場(chǎng)將出現(xiàn)一輪新的價(jià)格戰(zhàn)，這肯定將影響我們的業(yè)績(jī)。所以，高價(jià)格和高利潤的吲代已快過去了。在我看來，從現(xiàn)在起，我們必將面對(duì)嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)。第二點(diǎn)是，現(xiàn)在國外一些發(fā)達(dá)國家已開始流行一種漱口液，這種漱口液不僅具有牙膏的功能，而且具有清潔喉甜的功效。另外，這種漱口液產(chǎn)品不需使用牙刷，用起來很方便，我估計(jì)用不了很長(zhǎng)時(shí)問，匡內(nèi)各個(gè)城市的白領(lǐng)階層將接受這種產(chǎn)品。毫無疑問，這將對(duì)我公司的主業(yè)形成直接沖擊。因此，我的意見是，我們應(yīng)該從現(xiàn)在起開始考慮我們的主業(yè)調(diào)整，而決不能再像以前那樣，對(duì)牙膏產(chǎn)品經(jīng)營維持那么高的投入。”會(huì)上，大家非常認(rèn)真地聽取了高總經(jīng)理的報(bào)告，但是最后并沒有完全采納這位總經(jīng)理的意見。許多人并不是不同意高總的意見，而是擔(dān)一巴對(duì)于公司主業(yè)的調(diào)整一旦沒有設(shè)想得那樣順利，那么，公司的效益下滑將超出人們可以接受的范圍。大多數(shù)人覺得比較穩(wěn)妥的做法是分兩個(gè)方面同步進(jìn)行：一方面，穩(wěn)住牙膏這一主產(chǎn)品的經(jīng)營；另一方面，積極著手尋找新的經(jīng)營領(lǐng)域。高總經(jīng)理也接受了這樣的建議。高總認(rèn)為，在牙膏市場(chǎng)上，為迎接公司即將面臨的激烈競(jìng)爭(zhēng)，必須設(shè)法進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)。這就是：一方面，對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)進(jìn)行滲透，設(shè)法鼓勵(lì)公司顧客多消費(fèi)蘇星的產(chǎn)品；另一方面，選擇農(nóng)村等亞市場(chǎng)進(jìn)行開發(fā)。在對(duì)主市場(chǎng)的滲透方面，高總和公司其他高級(jí)主管經(jīng)過反復(fù)研究，提出了三項(xiàng)基本策略。第一，強(qiáng)化促銷行動(dòng)，公司準(zhǔn)備與當(dāng)?shù)卣约坝嘘P(guān)醫(yī)療機(jī)構(gòu)聯(lián)合，在全國各大城市開展宣傳活動(dòng)。估計(jì)全部宣傳活動(dòng)結(jié)束以后，可增加銷售劫1．12億元，利潤2300萬元。第二，改變產(chǎn)品包裝，分別針對(duì)單身用戶、兩口之家、三口之家以及四口以上的大家庭推出不同的牙膏組件，以刺激人們更多地消費(fèi)牙膏。這樣一來，估計(jì)可增加9％的年銷售量。第三，執(zhí)行差別價(jià)格策略。據(jù)市場(chǎng)研究部門估計(jì)，在各種厙戶群中，三口之家對(duì)降價(jià)是最敏感的，降價(jià)5個(gè)百分點(diǎn)可導(dǎo)致大約l0個(gè)百分點(diǎn)的利潤增加。以上三種策略，成功的概率各有不同。高總經(jīng)理等人估計(jì)，第一項(xiàng)策略的成功有六威把握，而第二、三項(xiàng)策略成功的可能性分別為35％和70％。在新市場(chǎng)開發(fā)方面，高總等八最終確定，以城市人口中55—65歲的消費(fèi)群為目標(biāo)市場(chǎng)，推出一種有固齒功效的藥物牙膏。專項(xiàng)調(diào)查報(bào)告表明，在我國中老年中，平均60％的人有固齒的需要，而目前國內(nèi)市場(chǎng)上還沒有對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品。高總決定盡快將新產(chǎn)品投放市場(chǎng)。

根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題。

1．如果不考慮股東的偏好，那么下列哪一項(xiàng)措施最適合蘇星公司的經(jīng)營條件? A．按照高總的意見，立即調(diào)整公司的主業(yè)，收縮乃至放棄目前牙膏的生產(chǎn)經(jīng)營。B．保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營，但要加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品特色的宣傳，同時(shí)尋找新的經(jīng)營領(lǐng)域。C．按前幾年的策略繼續(xù)發(fā)展下去。

D．保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營，同時(shí)做好打價(jià)格戰(zhàn)的準(zhǔn)備。[答案]B [解析]蘇星公司的主業(yè)沒有出現(xiàn)重大的危機(jī)，而且在競(jìng)爭(zhēng)中具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力(前幾年保持高增長(zhǎng))，所以不適宜調(diào)整公司主業(yè)。但由于主業(yè)市場(chǎng)在未來幾年會(huì)有比較六的變化，所以也不能延續(xù)前幾年的策略。而要在穩(wěn)定中求發(fā)展，就必須尋求產(chǎn)品的差異化，所以答案為B。2．在市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開發(fā)的策略分析中，蘇星公司面臨的決策問題分別屬于哪種類型? A．追蹤決策和初始決策。B．初始決策和追蹤決策。C．都是追蹤決策。D．都是初始決策。[答案]A [解析]初始決策是在分析當(dāng)時(shí)條件與預(yù)測(cè)未來的基礎(chǔ)上制定的，而追蹤決策是在原來方案已經(jīng)實(shí)施但是發(fā)現(xiàn)條件有了重大變化或者與原先的認(rèn)識(shí)有了重大差異的情況下進(jìn)行的。市場(chǎng)滲透策略是要在以前產(chǎn)品市場(chǎng)決策的基礎(chǔ)上進(jìn)行，所以這屬于追蹤決策。市場(chǎng)開發(fā)策略面對(duì)的是一個(gè)新的市場(chǎng)，一切從頭開發(fā)，所以是初始決策。

3．從案例資料看，若站在蘇星公司的立場(chǎng)上，高總經(jīng)理對(duì)城市白領(lǐng)階層牙膏消費(fèi)潛力的判斷是：

A．中性的。B．樂觀的。C．悲觀的。D．不定的。[答案]C [解析]正是因?yàn)閷?duì)城市白領(lǐng)階層牙膏消費(fèi)潛力持悲觀態(tài)度，才使得高總經(jīng)理認(rèn)為需要調(diào)整主業(yè)，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。所以，高總經(jīng)理對(duì)城市白領(lǐng)階層牙膏消費(fèi)潛力的判斷是悲觀的。

4．如果蘇星公司的新產(chǎn)品開發(fā)取得成功，那么該企業(yè)的替代品威脅將有什么變化? A．變大。B．變小。C．無法判斷。

D．不會(huì)改變，因?yàn)樘娲吠{的狀況與新產(chǎn)品開發(fā)的成敗無關(guān)。[答案]D [解析]因?yàn)樘娲肥轻槍?duì)白領(lǐng)的，而新產(chǎn)品是針對(duì)55。65歲中老年人的，所以選D。5．關(guān)于蘇星公司為進(jìn)行市場(chǎng)滲透設(shè)計(jì)的三項(xiàng)策略，下列哪種說法是不準(zhǔn)確的? A．三項(xiàng)策略均有一定的風(fēng)險(xiǎn)。B．第二項(xiàng)策略風(fēng)險(xiǎn)最大。

C．第三項(xiàng)策略風(fēng)險(xiǎn)最小。D．第三項(xiàng)策略收益最大。[答案]D [解析]從案例中只知風(fēng)險(xiǎn)的大小，而不知收益的大小，因?yàn)闆]有給出可能的價(jià)格和銷量。在案例中只有這三項(xiàng)策略的風(fēng)險(xiǎn)概率，也就僅僅能確定其各自的風(fēng)險(xiǎn)大小。由于沒有其他關(guān)于未來收益預(yù)期的信息，所以無法評(píng)價(jià)其收益大小。

案例4

S公司的多樣化經(jīng)營

S公司在五年前還只是一家十幾人的小工廠，只有一種電子產(chǎn)品，年產(chǎn)值不過i00來萬元。1992年，該廠抓住機(jī)遇，果斷地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，在原產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合電腦控制技術(shù)，研制成功了一種新產(chǎn)品，并獲得國家專利。在全廠職工的共同努力下，產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，并出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面，企業(yè)取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。l993年和l994年連續(xù)兩年產(chǎn)值超過3000多萬，發(fā)展的勢(shì)頭強(qiáng)勁。然而，進(jìn)入l995年，該公司主管局下屬的印刷廠、化工廠、制衣廠陷入困境。特別是其中的印刷廠，由于人員與設(shè)備均明顯老化，已根本不可能跟上當(dāng)時(shí)印刷行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的步伐。為此，主管局領(lǐng)導(dǎo)多次開會(huì)討論，最后決定把這三個(gè)廠劃歸S公司，并規(guī)定不能采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的做法，要求S公司帶領(lǐng)三個(gè)廠扭轉(zhuǎn)局面、同步發(fā)展。接管了三個(gè)處于困境的企業(yè)后，S公司實(shí)際上被迫走上了多樣化經(jīng)營的道路，不得已先后注入資金幾百萬元，同時(shí)抽調(diào)了部分原公司的骨干力量去分管這幾個(gè)廠，希望能扭轉(zhuǎn)局面，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。兩年后，也就是l996年底，形勢(shì)的發(fā)展，使主管局領(lǐng)導(dǎo)不得不又坐下來，仔細(xì)傾聽職工們的意見，考察企業(yè)的實(shí)際情況。結(jié)果表明：經(jīng)過兩年的努力，不僅原來的三個(gè)虧損廠沒有明顯的進(jìn)步，甚至連S公司的業(yè)績(jī)也呈現(xiàn)滑坡的趨勢(shì)，其中兩年來S公司的效益損失足以抵上三個(gè)廠的總虧損。

請(qǐng)根據(jù)案例所描述的情況回答下列問題。1．S公司接管三個(gè)虧損廠的條件是否具備? A．具備，因?yàn)槠髽I(yè)原有業(yè)務(wù)已進(jìn)入強(qiáng)勁發(fā)展階段。B．具備，因?yàn)槠髽I(yè)的新產(chǎn)品已獲國家專利。

C．不具備，因?yàn)楣镜膶?shí)力尚弱且與虧損廠業(yè)務(wù)毫不相關(guān)。D．不具備，因?yàn)楸唤庸芴潛p廠的人員與設(shè)備明顯老化。[答案]C [解析]多樣化經(jīng)營是有前提的，那就是主業(yè)或者是專業(yè)化做得比較深、比較透了，再向多元化方向發(fā)展。多樣化經(jīng)營作為一項(xiàng)戰(zhàn)略選擇，在20世紀(jì)80年代引起了普遍的重視，許多企業(yè)實(shí)施了多樣化的經(jīng)營戰(zhàn)略。然而，近幾年來，多樣化戰(zhàn)略(特別是非相關(guān)多樣化)越來越受到人們的指責(zé)。這并不單純是趕潮流，而是有深層次的原因。改革開放初期，市場(chǎng)發(fā)育不健全，機(jī)會(huì)較多，企業(yè)的發(fā)展主要是依靠對(duì)機(jī)會(huì)的把握能力而不是自身實(shí)力的增強(qiáng)，進(jìn)而造成許多企業(yè)盲目地開展多樣化經(jīng)營。隨著改革開放的深入，機(jī)會(huì)相對(duì)減少，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)要生存，必須強(qiáng)化自身的實(shí)力，多樣化經(jīng)營策略受到批評(píng)也屬自然。事實(shí)上，多樣化經(jīng)營仍然是一種重要的經(jīng)營策略，但實(shí)施這一策略的基本前提是業(yè)務(wù)之間應(yīng)具有一定的關(guān)聯(lián)，這樣才能提高多樣化經(jīng)營成功的可能性。

2．純粹從加快S公司的發(fā)展考慮，以下各種做法中哪一種比較好? A．迅速擴(kuò)大公司原有業(yè)務(wù)的經(jīng)營規(guī)模。B．對(duì)三個(gè)虧損廠實(shí)行關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)。C．拒絕上級(jí)主管局領(lǐng)導(dǎo)的行政干預(yù)。D．集中力量切實(shí)解決一個(gè)虧損廠的問題。[答案]A [解析]S公司接管三個(gè)虧損廠屬于政府強(qiáng)制行為，本身就是不合理的決策，所以B、C與D顯然都不是好的選擇。案例中說明S公司成功地開發(fā)了新產(chǎn)品，而且出現(xiàn)了供不立求的市場(chǎng)狀況，所以A顯然是比較好的選擇。

3．對(duì)于印刷廠的處理，你認(rèn)為最好的做法應(yīng)該是： A．集中力量支持其參與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)取扭虧為盈。B．對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)，以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。C．關(guān)掉該廠，將其資源盤給S公司，進(jìn)行重整。

D．對(duì)其設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造，以增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。[答案]C [解析]在S公司接管的這三家工廠中，印刷廠與S公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)尚有一定關(guān)聯(lián)。；公司接管后，注入了資金，派了骨干人員加強(qiáng)管理，但經(jīng)兩年的努力絲毫沒有起色，前景十分暗淡，所以A、B和D無法成為合理的選擇。由于業(yè)務(wù)上有一定的關(guān)聯(lián)，所以C是較合理的選擇。

4．S公司所進(jìn)行的多樣化經(jīng)營未獲成功，其主要原因是什么? A．沒有資金投入。B．管理力量缺乏。

C．公司領(lǐng)導(dǎo)不重視。D．行政干預(yù)而非企業(yè)自主決策。[答案]D [解析]S公司接管三個(gè)虧損廠屬于政府強(qiáng)制行為，行政干預(yù)不符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，是不合理的決策。

5．公司上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在做出將虧損廠劃歸S公司管理決定的過程中，其主要問題在于： A．要求S公司同時(shí)接管三個(gè)虧損廠。

B．不熟悉多樣化經(jīng)營的內(nèi)在經(jīng)濟(jì)規(guī)律及管理要求。C．規(guī)定對(duì)三個(gè)虧損廠不能采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的做法。

D．決策形成過程不夠慎重，對(duì)S公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)考慮欠周。[答案]B [解析]此問題旨在分析這一決策的內(nèi)在原因，A和C是具體的決策內(nèi)容，是“果”而非“因”，所以不應(yīng)是正確的答案；S公司接管三個(gè)虧損廠純屬行政干預(yù)，根本沒有考慮S公司的實(shí)際情況，所以D顯然不對(duì)；B更合理些。

6．根據(jù)案例，S公司對(duì)三個(gè)虧損廠投入資金及骨干力量，主要出于以下哪種考慮? A．促進(jìn)公司發(fā)展。B．讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)滿意。

C．還想使虧損廠扭虧為盈。D．虧損廠設(shè)備改造需要。[答案]B [解析]這三個(gè)虧損廠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，已經(jīng)無力扭虧為盈，否則政府也就不必采取行政干預(yù)的方式強(qiáng)迫S公司接管了。根據(jù)案例提供的信息，B為最佳答案。

案例5 憶商公司業(yè)務(wù)拓展受阻

憶商電信有限公司，在電信行業(yè)中經(jīng)營數(shù)年后，積累了一部分資金，在國外設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，并形成了良好的電信產(chǎn)品進(jìn)出口渠道。鑒于近年來電信行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤率下降，公司領(lǐng)導(dǎo)希望另外開拓經(jīng)營領(lǐng)域，以便分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，做到“東方不亮西方亮”。經(jīng)過對(duì)市場(chǎng)需求與公司自身實(shí)力的分析，公司領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成了以下共識(shí)：

首先，注意“不熟不做”。由于公司長(zhǎng)期致力于電信領(lǐng)域的經(jīng)營，積累的關(guān)系基本上都在這個(gè)圈子里，其他行業(yè)雖然可能投資回報(bào)率更高，但也會(huì)由于缺乏經(jīng)營人員、經(jīng)驗(yàn)等而不宜投資。第二，從長(zhǎng)期發(fā)展的角度來看，電信行業(yè)的發(fā)展?jié)摿艽螅缭陔娦旁鲋禈I(yè)務(wù)方面，新的投資機(jī)會(huì)正在不斷出現(xiàn)。公司可發(fā)揮自身特長(zhǎng)，從中尋求發(fā)展機(jī)會(huì)。

鑒于以上情況，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為宜從電信新業(yè)務(wù)入手進(jìn)行多角化經(jīng)營。通過進(jìn)一步分析電信行業(yè)新的增值業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)電話聲訊服務(wù)的市場(chǎng)已被一些有實(shí)力的公司占領(lǐng)，進(jìn)入難度較大；而計(jì)算機(jī)國際互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)正在國內(nèi)興起，如提供上網(wǎng)服務(wù)(可進(jìn)一步分成撥號(hào)上網(wǎng)和專線上網(wǎng))、提供網(wǎng)上空間為客戶發(fā)布電子信息、提供網(wǎng)上信息源、網(wǎng)絡(luò)集成、銷售相關(guān)產(chǎn)品、利用互聯(lián)網(wǎng)開展新型增值業(yè)務(wù)等，這些業(yè)務(wù)都很有發(fā)展?jié)摿Α?/p>

具體考察互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)業(yè)務(wù)，公司發(fā)現(xiàn)：就提供上網(wǎng)服務(wù)而言，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)并不成熟，例如：提供撥號(hào)上網(wǎng)服務(wù)的價(jià)格一般為l0。20元／小時(shí)，再加上市內(nèi)電話費(fèi)4元／小時(shí)，總費(fèi)用達(dá)到l4—24元／小時(shí)，據(jù)此推算，平均每天使用半小時(shí)，每月支出就達(dá)210—360元，此費(fèi)用對(duì)個(gè)人消費(fèi)者來說顯然太高；另外，99％以上的網(wǎng)上信息為英文，國內(nèi)普通消費(fèi)者上網(wǎng)存在語言困難。

提供網(wǎng)上空問為客戶發(fā)布電子信息業(yè)務(wù)，正逐步為國內(nèi)消費(fèi)者接受。市場(chǎng)先入者所做的大量宣傳以及新聞媒體的廣泛炒作，無疑可以節(jié)省市場(chǎng)后入者的巨額開拓費(fèi)用。從操作上看，公司在國外設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，恰好有利于此項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的電子信息主要面向境外機(jī)構(gòu)和個(gè)人，一般發(fā)布在國外的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上。從效益方面考慮，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)內(nèi)從業(yè)者不多，服務(wù)收費(fèi)價(jià)格較高，而對(duì)公司來說服務(wù)成本極小，似乎是個(gè)非常不錯(cuò)的選擇。

至于其他互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，提供網(wǎng)上信息源的一般是那些掌握專門信息源的機(jī)構(gòu)，如科技情報(bào)所、統(tǒng)計(jì)信息中心、金融機(jī)構(gòu)、職業(yè)介紹所等。憶商公司認(rèn)為這不是自己的特長(zhǎng)領(lǐng)域。提供網(wǎng)絡(luò)集成服務(wù)，需要大量專業(yè)工程技術(shù)人員，作為一個(gè)單純的貿(mào)易公司，憶商公司并不具備經(jīng)營能力。從銷售互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)產(chǎn)品看，憶商公司還是有一定基礎(chǔ)的，因?yàn)楣颈緛砭褪菃渭兊馁Q(mào)易公司，在國外設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，具備良好的進(jìn)出口渠道。

還有利用互聯(lián)網(wǎng)開展新型增值業(yè)務(wù)，如網(wǎng)絡(luò)傳真，所需投入小，技術(shù)含量低，但需要在國內(nèi)外均有相應(yīng)的節(jié)點(diǎn)，這正是憶商公司的特長(zhǎng)。由于此項(xiàng)業(yè)務(wù)可大大降低消費(fèi)者的傳統(tǒng)電信支出，將國際傳真費(fèi)用降到原來的l／10—1／5，估計(jì)會(huì)受到消費(fèi)者的歡迎，但存在被國家有關(guān)主管部門干預(yù)的可能。

基于以上認(rèn)識(shí)，憶商公司領(lǐng)導(dǎo)最終拍板確定戰(zhàn)略：先在北美及國內(nèi)主要城市建立互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點(diǎn)，并逐步將其擴(kuò)展到各省會(huì)城市，形成較寬的市場(chǎng)覆蓋面。積極爭(zhēng)取國家有關(guān)主管部門的支持，通過國家電信部門已建立的骨干網(wǎng)實(shí)現(xiàn)節(jié)點(diǎn)之問的互聯(lián)，以降低聯(lián)網(wǎng)費(fèi)用。在具體內(nèi)容上，考慮到上網(wǎng)服務(wù)的經(jīng)營許可證由電信主管部門頒發(fā)，節(jié)點(diǎn)互聯(lián)依賴于電信部門的公司，而電信部門已有公司開展上網(wǎng)服務(wù)，憶商公司在該領(lǐng)域不具競(jìng)爭(zhēng)條件與實(shí)力。為此，憶商公司決定直接從提供網(wǎng)絡(luò)空問為客戶發(fā)布電子信息入手，進(jìn)而積極開展新型網(wǎng)絡(luò)增值服務(wù)。按照這一思路，憶商公司主要領(lǐng)導(dǎo)在國內(nèi)有關(guān)城市物色相應(yīng)的人員，具體負(fù)責(zé)實(shí)施工作，而自己則跑到國外，親自負(fù)責(zé)國外節(jié)點(diǎn)的建設(shè)實(shí)施。

戰(zhàn)略實(shí)施初期，各地的分支機(jī)構(gòu)相繼建立，一切都按照預(yù)想的方案運(yùn)行。只是在具體操作上，公司的主要領(lǐng)導(dǎo)與國內(nèi)各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人產(chǎn)生了分歧。公司主要領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己在國外開拓的經(jīng)驗(yàn)，要求國內(nèi)各分支機(jī)構(gòu)一開始就應(yīng)租用上檔次的辦公場(chǎng)所，安裝電話及數(shù)據(jù)專線，招聘人員，以盡快開展工作。而各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人則認(rèn)為，從國內(nèi)的實(shí)際情況考慮，宜采取先難后易的做法，這就是在完成國外節(jié)點(diǎn)建設(shè)并打出一定知名度的基礎(chǔ)上，通過大規(guī)模的國內(nèi)市場(chǎng)營銷，最終正式開展業(yè)務(wù)。在此之前，保持一個(gè)相對(duì)較小的規(guī)模更有助于節(jié)省公司的投資，這樣做有利于防止在公司開始贏利之前由于攤子鋪得太大而引發(fā)財(cái)務(wù)問題。此外，各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人還認(rèn)為，盲目、倉促地開展國內(nèi)市場(chǎng)營銷，容易造成事倍功半的結(jié)果，一旦客戶對(duì)公司形成不良印象，如認(rèn)為公司國外節(jié)點(diǎn)內(nèi)容少、知名度低，與國內(nèi)廣告宣傳的高調(diào)子不符等，將會(huì)嚴(yán)重妨礙公司的未來發(fā)展。

由于幾個(gè)回合的關(guān)于具體操作方式的爭(zhēng)議，憶商公司領(lǐng)導(dǎo)與各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人之問互相產(chǎn)生了成見。公司主要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人不愿百分之百地采納并執(zhí)行自己的建議，有意與自己為難。而各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人則認(rèn)為，公司領(lǐng)導(dǎo)正在日益脫離國內(nèi)實(shí)際，太過于主觀武斷，這是對(duì)公司長(zhǎng)期投資效果的漠視。這種成見為公司此后工作的開展埋下了隱患。首先，公司國外節(jié)點(diǎn)的建設(shè)進(jìn)度并沒有預(yù)想的快，而國內(nèi)潛在客戶卻在此期問迅速成熟；其次，在國外節(jié)點(diǎn)知名度尚未打響的情況下，國內(nèi)各地區(qū)提前啟動(dòng)的業(yè)務(wù)開拓，遇到了此類業(yè)務(wù)市場(chǎng)先行者的激烈競(jìng)爭(zhēng)。客戶對(duì)經(jīng)營者較為“挑剔”，常?！柏洷热摇保瑢?duì)信息發(fā)布商的節(jié)點(diǎn)性能和知名度進(jìn)行考察。結(jié)果正如各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人所分析的那樣，公司在全國各地的業(yè)務(wù)一直進(jìn)展緩慢。而公司主要領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為是由于各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的工作不力。

鑒于以上情況，公司主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步加大了各地節(jié)點(diǎn)建設(shè)力度，并在倉促建成的節(jié)點(diǎn)基礎(chǔ)上，突然提出參照國外經(jīng)營模式，立即提供上網(wǎng)服務(wù)，以盡可能增加收入，扭轉(zhuǎn)公司正在出現(xiàn)的入不敷出情況。顯然，這一做法明顯偏離了當(dāng)初公司提出的開展新型增值業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略構(gòu)想，與此前各分支機(jī)構(gòu)所做的準(zhǔn)備工作脫節(jié)，使各地區(qū)分支機(jī)構(gòu)陷入了措手不及的境地。這是因?yàn)?，上網(wǎng)服務(wù)與開展新型增值服務(wù)所需的準(zhǔn)備工作有很大不同。上網(wǎng)服務(wù)首先需要申請(qǐng)經(jīng)營許可證；其次，需要準(zhǔn)備的大量宣傳資料，以及將要提供給用戶的上網(wǎng)軟件、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的計(jì)費(fèi)部分也完全不同，節(jié)點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和設(shè)備配置也大不相同；此外，還要與金融部門協(xié)商以便為用戶提供便捷的繳費(fèi)方式，等等。如此重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，未經(jīng)公司內(nèi)部充分協(xié)商，也沒有給戰(zhàn)略執(zhí)行人員——各地區(qū)負(fù)責(zé)人以充分的準(zhǔn)備時(shí)問，自然造成了極大的混亂。

此后的結(jié)局，大大出乎公司領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)料。一方面，各地區(qū)分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人對(duì)提供上網(wǎng)服務(wù)的成本與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有充分的了解意識(shí)到存在種種不利情況：需要支出巨額數(shù)據(jù)通信及中繼線費(fèi)用；市場(chǎng)成熟程度低導(dǎo)致市場(chǎng)先入者幾乎都處于虧損狀況；本公司的財(cái)力尚比不上那些非政府背景的市場(chǎng)先入者，更不如有電信背景的公司，等等。因此他們對(duì)這種戰(zhàn)略調(diào)整普遍缺乏信心。在這種心態(tài)下開展業(yè)務(wù)，結(jié)果自然就更不理想了。另一方面，公司領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)這種狀況，不反思自己的溝通與決策問題，反而進(jìn)一步認(rèn)為各地區(qū)負(fù)責(zé)人辦事不力，不斷更多、更嚴(yán)厲地指責(zé)他們。這種情況最終導(dǎo)致多名地區(qū)負(fù)責(zé)人“引咎”辭職，使得公司管理幾乎陷于癱瘓，更不要說戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)了。根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題。

1．憶商公司業(yè)務(wù)拓展受阻的主要原因是：

A．戰(zhàn)略制定過程沒有得到公司上下的充分認(rèn)同。B．在戰(zhàn)略實(shí)施中行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了巨變。C．各地區(qū)分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人能力有限、辦事不力。

D．公司內(nèi)部在如何實(shí)施戰(zhàn)略上存在著嚴(yán)重分歧。[答案]D [解析]案例提供的信息表明，公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)定位等已達(dá)成共識(shí)，所以，A可排除；案例中并未提供競(jìng)爭(zhēng)格局巨變、分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人能力弱的信息，8、C可排除；而案例明確給出了公司內(nèi)部在如何實(shí)施戰(zhàn)略上存在著嚴(yán)重分歧的明確信息，所以答案D正確。

2．妥善處理類似以上憶商公司經(jīng)營中所出現(xiàn)的問題，最為關(guān)鍵的是： A．在戰(zhàn)略制定與實(shí)施過程中，必須加強(qiáng)上下溝通，建立信任與共識(shí)。B．對(duì)于那些工作不力的下屬，必須及時(shí)采取果斷措施，不能心慈手軟。

C．對(duì)于市場(chǎng)開拓中的種種困難要有充分的思想與行動(dòng)準(zhǔn)備，以防臨時(shí)抱佛腳。D．對(duì)下屬干部的工作不力，在批評(píng)時(shí)要講究方法技巧，不能抱有成見。[答案]A [解析]A選項(xiàng)最為正確。B、C、D選項(xiàng)都不是解決問題的關(guān)鍵所在。選擇A是本題答案的邏輯必然。既然問題產(chǎn)生的原因在于戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在嚴(yán)重分歧，那么，加強(qiáng)上下溝通，建立信任與共識(shí)就是解決問題的最關(guān)鍵的手段。

3．從憶商公司的業(yè)務(wù)拓展過程看，你認(rèn)為該公司在選定電信新業(yè)務(wù)作為多角化經(jīng)營方向時(shí)主要關(guān)注的是什么? A．發(fā)揮公司特長(zhǎng)。B．投資回報(bào)更大。C．分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。D．業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿?。[答案]D [解析]從長(zhǎng)期發(fā)展的角度來看，電信行業(yè)的發(fā)展?jié)摿艽?，如在電信增值業(yè)務(wù)方面，新的投資機(jī)會(huì)正在不斷出現(xiàn)。公司可發(fā)揮自身特長(zhǎng)，從中尋求發(fā)展機(jī)會(huì)。正是由于業(yè)務(wù)發(fā)展的潛力，所以該公司選定電信新業(yè)務(wù)作為多角化經(jīng)營方向。

4．憶商公司在分析與評(píng)估電信新的增值業(yè)務(wù)時(shí)，主要考慮的問題有哪些? A．公司相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。B．市場(chǎng)成熟程度與開發(fā)可能。C．公司現(xiàn)有條件與運(yùn)作成本。D．A、B和C。[答案]D [解析]A、B、C都是憶商公司在分析與評(píng)估電信新的增值業(yè)務(wù)時(shí)主要考慮的問題。根據(jù)案例中提供的信息，憶商公司在分析與評(píng)估電信新的增值業(yè)務(wù)時(shí)，A、B、C三個(gè)方面均做了考察，所以答案為D。

5．從憶商公司的戰(zhàn)略實(shí)施過程看，你認(rèn)為公司主要領(lǐng)導(dǎo)的致命失誤是什么? A．過分重視短期財(cái)務(wù)因素，而在戰(zhàn)略方向上表現(xiàn)出隨意性。B．初始戰(zhàn)線方向有誤，忽視各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的不同看法。C．沒有注重對(duì)下屬的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)不了他們的工作積極性。

D．盲目照搬國外經(jīng)營模式，與國內(nèi)實(shí)際市場(chǎng)情況明顯脫節(jié)。[答案]A [解析]過分重視短期的財(cái)務(wù)因素，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且在戰(zhàn)略的方向上舉棋不定，沒有堅(jiān)定的方向，導(dǎo)致了公司戰(zhàn)略實(shí)施受阻。公司在戰(zhàn)略實(shí)施過程中的重大轉(zhuǎn)變，即加快各地節(jié)點(diǎn)建設(shè)力度，立即提供上網(wǎng)服務(wù)的決策，主要是基于短期財(cái)務(wù)因素的考慮，所以答案A正確。

案例6 DX尋呼臺(tái)的興衰

DX尋呼臺(tái)成立于l991年。作為Y市開通的第二家尋呼臺(tái)，開業(yè)前有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)與籌備人員都覺得有點(diǎn)心中無底。這是因?yàn)?，?dāng)時(shí)Y市已有一家由郵電系統(tǒng)開通的BZ尋呼臺(tái)，盡管開業(yè)已有一年時(shí)問，但仍鮮為人知，使用者更是寥寥無幾。為此，DX尋呼臺(tái)在開業(yè)前做了大量的準(zhǔn)備工作。首先，依托該臺(tái)由當(dāng)?shù)卣鬓k的有利條件，在開業(yè)前請(qǐng)政府有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在各部門辦公室主任會(huì)上作動(dòng)員，尋呼臺(tái)的籌建人員介紹BP機(jī)的用途，并向他們發(fā)出征購函。

第二，該臺(tái)的管理決策者樹立以優(yōu)質(zhì)服務(wù)取勝的思想。話務(wù)員的選聘經(jīng)過嚴(yán)格的筆試與面試，從l00多人中選了5人。這些入選者各方面表現(xiàn)都比較突出，使得當(dāng)時(shí)高中畢業(yè)的女學(xué)生都以能成為DX臺(tái)的話務(wù)員而感到非常自豪。在接線上，通過對(duì)話務(wù)員的培訓(xùn)，一改過去千篇一律以“喂!”應(yīng)答的習(xí)慣，采用親切的“您好，DX臺(tái)!”這在當(dāng)時(shí)情況下，使得該臺(tái)顯得很富人情味，后來的調(diào)查表明，很多用戶就是因?yàn)檫@親切的聲音而購買了該臺(tái)的BP機(jī)。

盡管做了這些工作，開業(yè)后的前三四個(gè)月，銷售情況并不理想。對(duì)于容量為2萬戶的尋呼設(shè)備，當(dāng)時(shí)DX尋呼臺(tái)準(zhǔn)備的300臺(tái)BP機(jī)，除了開業(yè)前就已預(yù)訂的l00多臺(tái)基本銷出外，其余部分均銷售受阻?？吹劫徺IBP機(jī)入網(wǎng)的用戶很少，當(dāng)時(shí)的決策者都非常著急，以為這個(gè)項(xiàng)目要失敗了。

但是，4個(gè)月后，隨著DX尋呼臺(tái)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)逐漸被用戶認(rèn)同，在用戶中形成了良好的形象，銷售形勢(shì)劇變，一下子出現(xiàn)了火爆局面，300臺(tái)BP機(jī)很快銷完。在向廠家追加訂購的BP機(jī)到貨前，許多人預(yù)交了錢等著領(lǐng)取BP機(jī)，而且都是憑政府部門的工作證才準(zhǔn)予預(yù)先繳款認(rèn)購，否則預(yù)付款認(rèn)購的人數(shù)會(huì)更多。一時(shí)間，該尋呼臺(tái)的尋呼機(jī)紅遍Y市，人們四處托關(guān)系求購該臺(tái)的BP機(jī)，而由于購買困難，使得擁有該尋呼臺(tái)的BP機(jī)似乎成了一種身份的象征，這又進(jìn)一步刺激了人們的購買欲望。與此形成對(duì)照的是，該市最先開通的BZ尋呼臺(tái)，即使有現(xiàn)貨BP機(jī)供貨，還是沒有人去購買。

面對(duì)用戶劇增的情況，DX尋呼臺(tái)的領(lǐng)導(dǎo)再接再厲，提出了“迅速、準(zhǔn)確、熱情、方便”的八字方針。在不斷改善服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，繼數(shù)字臺(tái)、中文臺(tái)后，推出了自動(dòng)臺(tái)、語音信箱、天氣預(yù)報(bào)、股票信息等新的服務(wù)項(xiàng)目。結(jié)果，到1994年，DX尋呼臺(tái)的BP機(jī)用戶膨0戶增加到近2萬戶，成為了Y市信息專用網(wǎng)的“龍頭老大”，幾十萬元的初始投入獲得了幾百萬元的收益。

正是由于DX尋呼臺(tái)的努力，Y市很多人開始了解并逐漸購買和使用BP機(jī)，從而位得Y市的尋呼業(yè)得到了迅速發(fā)展。在此期間，一方面，國家有關(guān)部門對(duì)于尋呼市場(chǎng)的開放，打破了電信系統(tǒng)對(duì)于尋呼市場(chǎng)一統(tǒng)天下的局面；另一方面，受新興尋呼市場(chǎng)高回報(bào)能吸引，許多企業(yè)開始參與尋呼行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。在Y市，僅1994年就新開通了l0多家尋呼臺(tái)，截止到1995年初，Y市共出現(xiàn)了近30家尋呼臺(tái)。

這些新出現(xiàn)的尋呼臺(tái)，許多都以DX尋呼臺(tái)為榜樣，在仿效DX尋呼臺(tái)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)上，再推出一些新舉措，如全國尋呼聯(lián)網(wǎng)、同步股票行情、多種促銷手段等，大家相互竟?fàn)?，?zhēng)取用戶。1995年，DX尋呼臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)更替，一位新領(lǐng)導(dǎo)上任。新官上任，為了迎接竟?fàn)?，確保DX尋呼臺(tái)能在行業(yè)內(nèi)穩(wěn)居老大地位，考慮到原有設(shè)備2萬用戶的容量已滿，獄定投資近500萬元，引進(jìn)容量為l0萬戶的國外先進(jìn)設(shè)備，從而使得該臺(tái)在設(shè)備容量與性能上都較以前有了很大的提高。

讓人始料不及的是，DX尋呼臺(tái)發(fā)現(xiàn)，隨著整個(gè)尋呼行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，不僅很稚招聘到與當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)招聘到的話務(wù)員具有同樣水準(zhǔn)的話務(wù)員，以滿足硬件設(shè)備容量擴(kuò)大所提出的對(duì)優(yōu)秀話務(wù)員的需要，還出現(xiàn)了個(gè)別老資格話務(wù)員為同行競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)惠條件所吸引而流失的情況。再加之新領(lǐng)導(dǎo)主觀上比較重設(shè)備硬件投入而忽視服務(wù)質(zhì)量改善，結(jié)罘使得DX尋呼臺(tái)的總體服務(wù)質(zhì)量出現(xiàn)了一日不如一日的局面。話務(wù)員態(tài)度生硬、呼錯(cuò)厙戶號(hào)的事也時(shí)有發(fā)生，致使用戶抱怨大幅度增加。

正是由于上述情況，1995年以后，DX尋呼臺(tái)幾乎沒有什么大的變化。新增投資提高的l0萬戶設(shè)備能力基本上處于空閑狀態(tài)，實(shí)際用戶還是一直徘徊于2萬戶左右。結(jié)果，受設(shè)備投資所帶來的過高成本拖累，DX尋呼臺(tái)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位逐漸從原先的老大退至『了第3、第4位。

根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題。

1．DX尋呼臺(tái)創(chuàng)辦當(dāng)年，在BP機(jī)入網(wǎng)銷售上取得成功的關(guān)鍵是： A．有優(yōu)秀的話務(wù)員隊(duì)伍。B．得到了政府領(lǐng)導(dǎo)的支持。C．優(yōu)質(zhì)服務(wù)得到了用戶的認(rèn)可。D．人們的從眾購買心理起作用。[答案]C [解析]“迅速、準(zhǔn)確、熱情、方便”的方針，不斷改善服務(wù)質(zhì)量，使得DX尋呼臺(tái)在BI機(jī)入網(wǎng)銷售上取得成功。

2．并非最先進(jìn)入市場(chǎng)的DX尋呼臺(tái)，能在不長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，并獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，主要是由于：

A．經(jīng)營指導(dǎo)思想正確。B．銷售過程中故意缺貨刺激了需求。C．沒有出現(xiàn)什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。D．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力薄弱。[答案]A [解析]該臺(tái)的管理決策者樹立以優(yōu)質(zhì)服務(wù)取勝的思想，最終贏得了市場(chǎng)，并獲得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)營指導(dǎo)思想正確是成功的主要原因。

3．進(jìn)入1995年后，DX尋呼臺(tái)的業(yè)務(wù)發(fā)展出現(xiàn)滑坡，其主要原因在于： A．本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)太過激烈。B．整個(gè)市場(chǎng)需求開始萎縮。

C．經(jīng)營策略出現(xiàn)較大失誤。D．新聘話務(wù)員的素質(zhì)太低。[答案]C [解析]新上任的決策者的決策失誤導(dǎo)致了業(yè)務(wù)下滑。

4．DX尋呼臺(tái)難以招聘到滿足設(shè)備容量擴(kuò)大所需的高水平話務(wù)員，主要是由于： A．行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展前景暗淡，沒有人愿意加盟尋呼行業(yè)。B．市場(chǎng)上對(duì)于尋呼臺(tái)投資膨脹太快，話務(wù)員供不應(yīng)求。C．DX尋呼臺(tái)給話務(wù)員的工資太低，致使應(yīng)聘人數(shù)太少。

D．同行企業(yè)之間在人才招聘上相互競(jìng)爭(zhēng)，造成優(yōu)秀話務(wù)員相對(duì)緊缺。[答案]D [解析]從案例中可以看到，同行之間的競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，優(yōu)秀的話務(wù)員相對(duì)緊缺。5．造成DX尋呼臺(tái)新增l0萬戶的設(shè)備能力空閑，其深層根源主要在于： A．領(lǐng)導(dǎo)交替，導(dǎo)致投資決策錯(cuò)誤。B．行業(yè)市場(chǎng)擴(kuò)大不足以支撐設(shè)備容量。C．企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位滑坡，造成用戶流失。D．新領(lǐng)導(dǎo)不太重視尋呼服務(wù)質(zhì)量改善問題。[答案]D [解析]“新領(lǐng)導(dǎo)主觀上比較重設(shè)備硬件投入而忽視服務(wù)質(zhì)量改善，結(jié)果使得DX尋呼臺(tái)的總體服務(wù)質(zhì)量出現(xiàn)了一日不如一日的局面”，D選項(xiàng)正確。

案例7

西門公司

西門公司是西方眾多的電子企業(yè)之一。在過去，這家企業(yè)一直是理所當(dāng)然地取得成功?？墒牵F(xiàn)在這家企業(yè)意識(shí)到來自日本的競(jìng)爭(zhēng)威脅。這家公司的總經(jīng)理John領(lǐng)悟到，在本行業(yè)里，取得成功的關(guān)鍵之一是企業(yè)成為高技術(shù)的革新家。因此，他請(qǐng)一位咨詢顧問馬丁·里奇(Marlin Rich)來分析組織成為一家成功的高技術(shù)企業(yè)的適應(yīng)性。這位咨詢顧問提出以下的調(diào)查研究看法：企業(yè)的目標(biāo)大多數(shù)是為期一年，而且主要適合于經(jīng)營活動(dòng)。對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)看可能有利的經(jīng)營活動(dòng)，其主管人員并沒有受到獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)金是根據(jù)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而發(fā)放的。一般地說，主管人員是好的“消防戰(zhàn)士”，但是沒有花多大的精力來防止問題的發(fā)生，也沒有什么集體的努力。每一位主管人員都集中精力于自己的任務(wù)。主管人員大都關(guān)心內(nèi)部經(jīng)營，幾乎不關(guān)心外界的環(huán)境。總經(jīng)理認(rèn)真地聽取了這位咨詢顧問的報(bào)告。實(shí)際上，這個(gè)調(diào)查研究的結(jié)論加深了他對(duì)這個(gè)組織的印象。重要問題是他應(yīng)該怎么辦才能解決這些問題。根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題。1．此案例屬于計(jì)劃編制工作的哪個(gè)步驟? A．調(diào)查研究，確定計(jì)劃的前提條件。B．統(tǒng)籌安排，全面確定計(jì)劃的具體目標(biāo)。C．編制不同計(jì)劃方案，選擇最優(yōu)方案。D．綜合平衡，確定正式計(jì)劃草案。[答案]A [解析]計(jì)劃工作的過程大致包括5個(gè)階段：第一階段“收集資料，確定計(jì)劃的前提條件”；第二階段“確定組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的總體行動(dòng)計(jì)劃”；第三個(gè)階段“分解目標(biāo)，形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu)”；第四階段“綜合平衡”；第五階段“編制并下達(dá)執(zhí)行計(jì)劃”。此案例屬于計(jì)劃編制工作的第一步：收集資料，確定計(jì)劃的前提條件。

2．你認(rèn)為西門公司在評(píng)估外界環(huán)境時(shí)，主要考慮的因素有：

A．經(jīng)濟(jì)。8．社會(huì)。C．政治／法律。D．技術(shù)的環(huán)境。[答案]D [解析]這家公司是電子公司，屬于高科技企業(yè)，面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)主要是技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，所以西門公司在評(píng)估外界環(huán)境時(shí)，主要考慮的應(yīng)該是技術(shù)環(huán)境。

3．西門公司在制定具體策略性計(jì)劃和目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該： A．發(fā)揮組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)，去利用機(jī)會(huì)。

B．為了利用機(jī)會(huì)，采取克服內(nèi)部弱點(diǎn)的開發(fā)策略。C．緊縮開支或與日本企業(yè)合資。

D．利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去克服惡兆，或避免惡兆。[答案]B [解析]西門公司內(nèi)部有許多弱點(diǎn)，同時(shí)也存在許多的機(jī)會(huì)。在制定具體策略性計(jì)劃和目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該利用機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn)。

4．根據(jù)案例，為了鼓勵(lì)主管人員共同為長(zhǎng)期目標(biāo)工作，應(yīng)該采?。?A．設(shè)計(jì)合適的組織結(jié)構(gòu)。B．設(shè)計(jì)有效的管理信息系統(tǒng)。

C．設(shè)計(jì)長(zhǎng)遠(yuǎn)策略的獎(jiǎng)勵(lì)制度。D．設(shè)計(jì)便利目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的預(yù)算體系。[答案]C [解析]為了鼓勵(lì)主管人員共同為長(zhǎng)期目標(biāo)工作，應(yīng)該設(shè)計(jì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，以充分調(diào)動(dòng)主管人員的積極性。

5．下列說法中全部是西門公司的內(nèi)部弱點(diǎn)，除了： A．主管人員都關(guān)心公司內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境。

B．長(zhǎng)遠(yuǎn)的可能有利的經(jīng)營活動(dòng)，主管人員并沒有受到獎(jiǎng)勵(lì)。C．每位主管人員都集中精力于自己的任務(wù)。D．企業(yè)的目標(biāo)大多數(shù)為期1年。[答案]D [解析]從案例材料中可以看出：主管人員都關(guān)心公司內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境，而較少或者幾乎不關(guān)心外部環(huán)境；激勵(lì)機(jī)制不健全；主管人員都集中精力于自己的任務(wù)，很少注意到企業(yè)的各部門之間的協(xié)調(diào)問題和企業(yè)的整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略大局。除了D選項(xiàng)以外，其余都是西門公司的內(nèi)部弱點(diǎn)。

案例8 合資企業(yè)的經(jīng)營

某中外合資企業(yè)于l5年前建立，其所生產(chǎn)的三種主要產(chǎn)品都是從外方母公司引進(jìn)的。其中，產(chǎn)品A的銷售量目前占國內(nèi)市場(chǎng)份額的60％左右(在公司初建的前3年里該比例一直保持在100％，后來隨著進(jìn)口產(chǎn)品的增加和國內(nèi)其他企業(yè)的進(jìn)入，該比例逐漸下降)，獲利量占公司利潤總額的61％。A產(chǎn)品在外方母公司已經(jīng)被淘汰，現(xiàn)在有向外方母公司訂購A產(chǎn)品的，外方母公司就需要向其海外生產(chǎn)A產(chǎn)品的各子公司訂貨。A產(chǎn)品在我國國內(nèi)的需求量因?yàn)樾碌奶娲a(chǎn)品的出現(xiàn)近年也在逐漸下降。產(chǎn)品8是三年前從外方母公司引進(jìn)的新產(chǎn)品。其銷售量占中國國內(nèi)市場(chǎng)份額的10％左右，近兩年中市場(chǎng)需求量逐漸上升。8產(chǎn)品的獲利量占公司利潤總額的32％。C產(chǎn)品占國內(nèi)市場(chǎng)總量的近10％，獲利量占公司利潤總額的l％左右。

8、C兩產(chǎn)品與國內(nèi)同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，進(jìn)一步提高市場(chǎng)占有率已比較困難。外方母公司是一個(gè)跨國公司，該跨國公司規(guī)定，所有設(shè)在世界各國、各地區(qū)的跨國公司的合資企業(yè)，是本跨國公司產(chǎn)品的惟一代理商，無論訂購該跨國公司何處生產(chǎn)的產(chǎn)品均需通過該跨國公司的一個(gè)代理商，而且每個(gè)代理商產(chǎn)品的定價(jià)方式均采取跨國公司總部確定的統(tǒng)一價(jià)格，加上各子公司根據(jù)所在國物價(jià)水平確定的代辦費(fèi)率，再加上預(yù)先收取的維修費(fèi)及服務(wù)費(fèi)。

根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題。1．該合資企業(yè)的產(chǎn)品組合表示：

A．公司已無發(fā)展前途。B．公司缺乏后續(xù)支柱產(chǎn)品。

C．公司現(xiàn)金流動(dòng)肯定缺乏。D．公司形成了良性產(chǎn)品更新階梯。[答案]B [解析]由案例材料可知，該企業(yè)只有三種產(chǎn)品，沒有后續(xù)產(chǎn)品的支持。這是有風(fēng)險(xiǎn)的。2．A產(chǎn)品提供的利潤量占公司利潤總額的61％說明：

A．A產(chǎn)品是公司的凈資金提供者。B．該公司存在較高的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

C．該公司過于依賴某一個(gè)產(chǎn)品。D．公司應(yīng)重點(diǎn)擴(kuò)大A產(chǎn)品的銷售量。[答案]C [解析]這種情況表明了該公司的產(chǎn)品門類不多，該公司對(duì)這種主打產(chǎn)品的依賴性強(qiáng)。其實(shí)這是很危險(xiǎn)的，萬一這種產(chǎn)品在市場(chǎng)上失利，又沒有后續(xù)支柱產(chǎn)品的支持，那么企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)可想而知。

3．該公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是：

A．加強(qiáng)推銷工作。B．繼續(xù)保持目前的產(chǎn)品組合。C．外方母公司追加投資。D．積極開發(fā)新產(chǎn)品。[答案]D [解析]如上面的問題解析所言，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)該積極開發(fā)新的產(chǎn)品。4．為了實(shí)施公司的發(fā)展戰(zhàn)略，可以采?。?/p>

A．停止A產(chǎn)品的生產(chǎn)，將投資用于B產(chǎn)品的推銷。B．用A、B產(chǎn)品提供的利潤支持新產(chǎn)品的開發(fā)。C．將各產(chǎn)品所獲利潤用于擴(kuò)大各自的市場(chǎng)份額。D．?dāng)U大公司規(guī)模以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。[答案]B [解析]要開發(fā)新的產(chǎn)品需要很多資金，公司可以用A、B產(chǎn)品賺取的利潤來支持新產(chǎn)品的開發(fā)。

5．B產(chǎn)品正處于其壽命周期的哪一個(gè)階段? A．衰退階段。8．引進(jìn)階段。C．成熟階段。D．成長(zhǎng)階段。[答案]D [解析]從所給的案例材料可以看出，B產(chǎn)品正處于成長(zhǎng)階段。

案例9 A航空公司的經(jīng)營

A航空公司在國內(nèi)主要機(jī)場(chǎng)設(shè)有飛機(jī)維護(hù)部門。維護(hù)部門的主要職責(zé)是對(duì)A航空公司在該機(jī)場(chǎng)著陸的飛機(jī)進(jìn)行檢查，看其是否可以正常執(zhí)行下一個(gè)航班。如發(fā)現(xiàn)問題，需要立即維修，以保證飛機(jī)正常飛行。20世紀(jì)90年代以前，國內(nèi)航空業(yè)主要由六大航空公司主宰，這六大航空公司在各自的區(qū)域市場(chǎng)中擁有一定的地位和優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，乘客對(duì)飛機(jī)正點(diǎn)率的要求并不是非常高。飛機(jī)維修人員的相對(duì)人工成本也不是非常高。公司對(duì)各維護(hù)部的管理是相對(duì)集權(quán)的。公司總部的維護(hù)管理部門擁有很大的預(yù)算制定、零配件采購、人員配置等權(quán)力，而各維護(hù)部則在維護(hù)作業(yè)管理等方面擁有較大的權(quán)力。從總體上看，各維護(hù)部比較好地完成了任務(wù)，運(yùn)行成本均控制在可接受的范圍內(nèi)。

但是，90年代以來，許多新的地方性航空公司加入競(jìng)爭(zhēng)，原有的航空公司也在大量增加運(yùn)能，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。乘客自身的權(quán)利意識(shí)明顯增強(qiáng)，對(duì)服務(wù)質(zhì)量、正點(diǎn)率等的要求明顯提高。為了響應(yīng)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，A航空公司提高了直接面對(duì)乘客的空勤人員的工資、獎(jiǎng)金。同時(shí)公司對(duì)各維護(hù)部保證飛機(jī)正點(diǎn)、高效率運(yùn)行也提出了更高的要求，賦予各維護(hù)部在預(yù)算制定、人員配置、零配件采購、作業(yè)管理等方面以更大的權(quán)力，使他們能夠?qū)π鲁霈F(xiàn)的問題做出快速有效的反應(yīng)，但并沒有改變包括維護(hù)部門在內(nèi)的地勤人員的考評(píng)與激勵(lì)方式。

新體制經(jīng)過一段時(shí)問的運(yùn)行以后，維護(hù)部門的工作成效只是略有改進(jìn)，有些維護(hù)部的工作成效甚至下降了，零配件采購成本、人員成本等卻大幅度上升，對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。在這種情況下，航空公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為有必要對(duì)維護(hù)部門的管理體制進(jìn)行進(jìn)一步改革。

公司總部設(shè)立了一個(gè)跨部門的工作小組來研究飛機(jī)維護(hù)部門存在的問題，并提出解決問題的方案。該小組經(jīng)過調(diào)查后認(rèn)為：飛機(jī)維護(hù)部門是一個(gè)成本中心，但公司原來對(duì)飛機(jī)維護(hù)部門的考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)卻沒有把成本控制放在首要位置，甚至與成本沒有直接關(guān)系，這是導(dǎo)致維護(hù)部門成本上升的最主要原因?；谶@種認(rèn)識(shí)，小組提出如下改革思路：在各維護(hù)部保證正常維護(hù)任務(wù)完成的情況下，公司要求維護(hù)部門把成本控制放在首要地位。各維護(hù)部經(jīng)理及其下屬的報(bào)酬與預(yù)算完成(成本控制)情況相聯(lián)系。比如，經(jīng)過審核，公司確定該維護(hù)部一年的預(yù)算為x萬元。如果實(shí)際支出與預(yù)算一致，那么，維護(hù)部經(jīng)理和下屬將會(huì)得到公司發(fā)放的正常工資和獎(jiǎng)金；如果超過預(yù)算，就相應(yīng)按比例扣減其獎(jiǎng)金；若有節(jié)余，節(jié)余中的一定比例就是維護(hù)部經(jīng)理及其下屬的額外獎(jiǎng)金。

方案實(shí)施后，出現(xiàn)了許多意想不到的問題。下面描述的問題是眾多問題中的一個(gè)典型事件。某日下午3點(diǎn)30分，A航空公司的飛機(jī)在w機(jī)場(chǎng)著陸，4點(diǎn)30分，該飛機(jī)還要執(zhí)行到南京機(jī)場(chǎng)的飛行任務(wù)。維護(hù)部的工程師經(jīng)一般檢查后發(fā)現(xiàn)飛機(jī)有故障，但維護(hù)部現(xiàn)有的工程師無法排除這一故障。能夠排除這一故障的合格的工程師在另一機(jī)場(chǎng)。該維護(hù)部經(jīng)理有權(quán)下令這名工程師馬上趕到這一機(jī)場(chǎng)，但該工程師完成任務(wù)后當(dāng)晚不能返回，晚上在w機(jī)場(chǎng)的住宿費(fèi)和餐飲費(fèi)(約500元)要從該維護(hù)部的預(yù)算中開支。但是，如果飛機(jī)當(dāng)天晚上不能執(zhí)行下一個(gè)航班，公司因此要發(fā)生近3萬元的直接費(fèi)用(包括乘客的食宿費(fèi)用和機(jī)場(chǎng)的停機(jī)費(fèi)等)，以及公司聲譽(yù)方面的間接損失。不過這方面的費(fèi)用由航空公司支付，與維護(hù)部沒有直接關(guān)系。

維護(hù)部經(jīng)理張先生4點(diǎn)左右知道了飛機(jī)存在現(xiàn)有工程師無法排除的故障。經(jīng)過慎重考慮，張經(jīng)理采取了如下措施：4點(diǎn)30分左右請(qǐng)w機(jī)場(chǎng)的工作人員通知乘客，飛機(jī)存在機(jī)械故障，請(qǐng)搭乘該航班前往南京的乘客耐心等待，等候通知。等到w機(jī)場(chǎng)當(dāng)日飛往南京的最后一班飛機(jī)的登機(jī)口關(guān)閉以后，維護(hù)部經(jīng)理又請(qǐng)機(jī)場(chǎng)工作人員通知乘客：飛機(jī)故障暫時(shí)無法排除，請(qǐng)乘客到候機(jī)樓外乘車，到市內(nèi)某賓館休息，何時(shí)起飛，等候通知；對(duì)于給乘客造成的不便，請(qǐng)乘客諒解。第二天一大早，合格的工程師被調(diào)來，立即維修飛機(jī)，任務(wù)完成后當(dāng)天返回，從而避免了500元左右的費(fèi)用，但公司卻因此造成了近3萬元的直接費(fèi)用和極大的問接損失。

根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題。

1．20世紀(jì)90年代以前，中國航空運(yùn)輸業(yè)的環(huán)境屬于： A．簡(jiǎn)單且穩(wěn)定的環(huán)境。B．復(fù)雜但穩(wěn)定的環(huán)境。

C．簡(jiǎn)單但動(dòng)態(tài)的環(huán)境。D．復(fù)雜且動(dòng)態(tài)的環(huán)境。[答案]A IN析]環(huán)境因素的多少及其變化程度是判斷環(huán)境復(fù)雜性的重要依據(jù)，一般來說，如果企業(yè)所直接面臨的環(huán)境因素?cái)?shù)量少而且環(huán)境因素自身變化程度小，這樣的環(huán)境屬于簡(jiǎn)單且穩(wěn)定的環(huán)境，與之相對(duì)的是復(fù)雜且動(dòng)態(tài)的環(huán)境。2．依你所見，A航空公司在20世紀(jì)90年代制定的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)方案，導(dǎo)致維護(hù)部門成本上升的最主要原因是：

A．公司內(nèi)部空勤人員與地勤人員分配出現(xiàn)不公平，導(dǎo)致地勤人員心態(tài)不平衡。B．維護(hù)部管理人員能力差，責(zé)任心不強(qiáng)。

C．給維護(hù)部門放權(quán)，但控制體系與激勵(lì)體系不配合。D．勞動(dòng)力成本和零配件價(jià)格上升。[答案]C [解析]案例描述的直接應(yīng)對(duì)措施是：“A航空公司提高了直接面對(duì)乘客的空勤人員的工資、獎(jiǎng)金。同時(shí)公司對(duì)各維護(hù)部保證飛機(jī)正點(diǎn)、高效率運(yùn)行也提出了更高的要求，賦予各維護(hù)部在預(yù)算制定、人員配置、零配件采購、作業(yè)管理等方面以更大的權(quán)力，使他們能夠?qū)π鲁霈F(xiàn)的問題做出快速有效的反應(yīng)，但并沒有改變包括維護(hù)部門在內(nèi)的地勤人員的考評(píng)與激勵(lì)方式?！彼С执鸢窩。另外，提高面對(duì)乘客的空勤人員工資和獎(jiǎng)金并不一定導(dǎo)致分配的不公平；零部件價(jià)格僅僅是采購成本的一部分。答案A和D得不到支持。管理人員能力并沒有因?yàn)樾碌拇胧┒陆担源鸢窧錯(cuò)誤。

3．對(duì)于飛機(jī)維護(hù)部門任務(wù)性質(zhì)的下述判斷，哪一個(gè)是正確的? A．維護(hù)部門的任務(wù)是固定、明確的，或高度結(jié)構(gòu)化的，其產(chǎn)出可以用客觀的標(biāo)準(zhǔn)加以度量，不同維護(hù)部的績(jī)效具有可比性。

B．飛機(jī)維護(hù)工作存在大量的不確定性，任務(wù)不具有可分析性，全面授權(quán)是保證任務(wù)快速完成的最好方法。

C．飛機(jī)維護(hù)部門的任務(wù)是固定的和明確的，所以，維護(hù)部的運(yùn)行成本是衡量飛機(jī)維護(hù)部工作績(jī)效的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。

D．飛機(jī)維護(hù)部是一個(gè)間接的價(jià)值創(chuàng)造部門，不能將其作為成本中心來管理。[答案]D [解析]閱讀案例可以判斷出維護(hù)部門的工作性質(zhì)具有明顯的不確定性，但可以對(duì)其成本結(jié)構(gòu)等因素進(jìn)行分析和控制，所以前三個(gè)答案均錯(cuò)誤。問題要求對(duì)維護(hù)部門任務(wù)性質(zhì)做出判斷，也就是說，更關(guān)心部門對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)力的貢獻(xiàn)，答案D的正確性就很容易被識(shí)別了。

4．維護(hù)部經(jīng)理為了節(jié)省500元左右的費(fèi)用而使公司蒙受近3萬元的直接損失。在下述原因中，你認(rèn)為最主要的原因是什么? A．維護(hù)部經(jīng)理的職業(yè)道德素養(yǎng)低。

B．維護(hù)部經(jīng)理具有相應(yīng)決策權(quán)，但激勵(lì)制度不支持經(jīng)理做出有利于公司利益的決策。C．維護(hù)部經(jīng)理與上級(jí)監(jiān)管人員間存在信息不對(duì)稱現(xiàn)象。

D．維護(hù)部?jī)?nèi)部員工存在小團(tuán)體意識(shí)，形成了共同的利益關(guān)系。[答案]B [解析]分析管理問題要將現(xiàn)象與本質(zhì)區(qū)別開，不能用情感來衡量客觀的規(guī)律。導(dǎo)致此次損失的直接原因是利益驅(qū)動(dòng)和激勵(lì)機(jī)制的缺陷。

5．從根本上解決維護(hù)部經(jīng)理為規(guī)避500元左右的費(fèi)用而使公司蒙受近3萬元的直接損失的問題，你認(rèn)為下述哪一措施最可取? A．撤換該維護(hù)部經(jīng)理，并對(duì)其予以嚴(yán)厲的經(jīng)濟(jì)懲罰，警示他人。B．在公司內(nèi)部進(jìn)行廣泛深入的職業(yè)道德教育，提升員工道德素質(zhì)。

C．在各維護(hù)部?jī)?nèi)部安插內(nèi)線，克服信息非對(duì)稱的情況；發(fā)現(xiàn)問題，予以嚴(yán)懲。D．改變對(duì)維護(hù)部的考評(píng)與激勵(lì)方式，將維護(hù)部收入與公司整體業(yè)績(jī)掛鉤，或者收權(quán)。[答案]D [解析]此題是針對(duì)上一題所描述問題的解決辦法，屬于同一個(gè)問題。

案例10 E公司的發(fā)展 E公司創(chuàng)建于1958年，是直屬郵電部的全民所有制骨干企業(yè)，中國郵電工業(yè)總公司(PTIC集團(tuán))的核心成員廠。經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)與不斷探索，尤其是近年來，充分利用改革開放的大好時(shí)機(jī)，依托科技與人才的優(yōu)勢(shì)，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，自覺深化企業(yè)改革，企業(yè)已從一家郵電設(shè)備的修配廠，一躍發(fā)展成為以研制、開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營移動(dòng)通信、程控交換、激光照排、數(shù)字傳輸、無線通信為主的多種電子通信設(shè)備的專業(yè)廠家。

從1958年建廠到l979年，E公司的經(jīng)營是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下進(jìn)行的，企業(yè)沒有明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，l980年后，郵電部的生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的生產(chǎn)能力，擁有3000多萬元生產(chǎn)能力的E公司只拿到了90萬元的計(jì)劃生產(chǎn)指標(biāo)，此時(shí)E公司的決策者決定開發(fā)產(chǎn)品檔次不算太高但頗有市場(chǎng)需求的電視機(jī)、電風(fēng)扇和電源接插件。這一決策充分利用了企業(yè)的資產(chǎn)存量，1984年企業(yè)的人均勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到l6031元，銷售收入為2785萬元，均比1980年增加了一倍。這一決策的重要性，還在于增強(qiáng)了E公司全體員工的市場(chǎng)營銷意識(shí)與營銷能力。

在技術(shù)、資金有了一定積累的條件下，企業(yè)決策者認(rèn)為，隨著家電行業(yè)同行競(jìng)爭(zhēng)者的增多，企業(yè)的產(chǎn)品如沒有特色就很難獲利，因此在1985年后，E公司積極尋求有較高技術(shù)檔次的新產(chǎn)品，其中主要是積極參加了原電子部組織的激光照排項(xiàng)目的合作攻關(guān)，這一努力，使E公司形成了“以激光照排為主、數(shù)字特高頻與移動(dòng)通信為輔”的“一主多輔”的經(jīng)營格局，對(duì)提高E公司的技術(shù)能力與今后的技術(shù)引進(jìn)起點(diǎn)，起了較為關(guān)鍵的作用。

20世紀(jì)80年代末期，E公司生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品(如無線特高頻設(shè)備)大部分為模擬制式，盡管當(dāng)時(shí)還擁有一定的市場(chǎng)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已趨老化，市場(chǎng)面臨衰退。在這關(guān)鍵時(shí)刻，E公司的高層決策者清醒地看到，改革開放是大勢(shì)所趨，隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，通信必然要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、全球化。決策者還敏銳地預(yù)測(cè)到，作為國家重要基礎(chǔ)設(shè)施的郵電建設(shè)將會(huì)以高于30％的速度超前發(fā)展，電話會(huì)大面積普及，而且會(huì)出現(xiàn)固定電話向移動(dòng)電話轉(zhuǎn)移的新需求。而當(dāng)時(shí)國家通信建設(shè)急需的移動(dòng)通信、萬門程控等現(xiàn)代通信設(shè)備一度主要依靠直接進(jìn)口，美國的摩托羅拉、瑞典的愛立信、日本的NEC等國際大公司均致力于搶占中國的大市場(chǎng)。鑒于這一情況，E公司的高層決策者根據(jù)企業(yè)所擁有的技術(shù)水平與國內(nèi)的大市場(chǎng)，果斷地提出了“高新技術(shù)起點(diǎn)、多渠道技術(shù)引進(jìn)、高速度形成規(guī)模經(jīng)營”的經(jīng)營戰(zhàn)略，并由此做出了兩個(gè)具有超凡膽識(shí)的決策：一是盡早與世界著名的無線通信產(chǎn)品制造商——美國的M公司簽訂蜂窩電話手持機(jī)與基站系統(tǒng)設(shè)備技術(shù)引進(jìn)合同；二是冒險(xiǎn)加盟UJD04型數(shù)字程控交換機(jī)的合作攻關(guān)。

這兩項(xiàng)決策的制定與實(shí)現(xiàn)，從根本上改變了E公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了新的生機(jī)，l992年就提前完成了“八五”原定計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)銷售收入4億元，1993年銷售收入猛增至l5億元，1996年實(shí)現(xiàn)銷售收入40億元，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率高達(dá)86．2萬元，與l958年建廠時(shí)相比國有資產(chǎn)增加了200余倍。E公司開拓了一條值得國有大中型骨干企業(yè)借鑒的自強(qiáng)奮進(jìn)、跳躍發(fā)展的成功之路。

首先，E公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：目前E公司移動(dòng)電話手持機(jī)、基站系統(tǒng)有80％的關(guān)鍵部件還依賴進(jìn)口，這種依賴在近幾年還將進(jìn)一步加重；由于自主研發(fā)的投入還較少，E公司的技術(shù)發(fā)展方向還受制于國外公司。E公司的自主開發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不匹配。

其次，E公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也很大，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，對(duì)通信設(shè)備的需求將會(huì)越來越大，而通信產(chǎn)品的高利潤，將吸引越來越多的國內(nèi)企業(yè)加入通信行業(yè)；同時(shí)，國外大公司會(huì)進(jìn)一步進(jìn)入中國市場(chǎng)，因此，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。

根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題。1．E公司決策成功的主要原因是：

A．決策的合理性。B．決策的可行性。C．決策的超前性。D．決策的及時(shí)性。[答案]C [解析]E公司的高層決策者清醒地看到，改革開放是大勢(shì)所趨，隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，通信必然要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、全球化。決策者還敏銳地預(yù)測(cè)到，作為國家重要基礎(chǔ)設(shè)施的郵電建設(shè)將會(huì)以高于30％的速度超前發(fā)展，電話會(huì)大面積普及，而且會(huì)出現(xiàn)固定電話向移動(dòng)電話轉(zhuǎn)移的新需求。E公司的高層決策者根據(jù)企業(yè)所擁有的技術(shù)水平與國內(nèi)的大市場(chǎng)，果斷地提出了“高新技術(shù)起點(diǎn)、多渠道技術(shù)引進(jìn)、高速度形成規(guī)模經(jīng)營”的經(jīng)營戰(zhàn)略。從這里可以看出E公司的成功源自決策的超前性。

2．E公司生產(chǎn)電視機(jī)、電風(fēng)扇和電源接插件： A．是經(jīng)營戰(zhàn)略錯(cuò)誤。B．是產(chǎn)品選擇錯(cuò)誤。

C．是市場(chǎng)分析錯(cuò)誤。D．是適應(yīng)市場(chǎng)需求的正確決策。[答案]D [解析]電視機(jī)、電風(fēng)扇和電源接插件的檔次不算太高，但頗有市場(chǎng)需求。E公司做出這樣的決策是適應(yīng)市場(chǎng)需求的正確決策。

3．E公司與M公司合作的意圖主要是：

A．獲得制造技術(shù)。B．獲得管理技術(shù)。C．獲得營銷網(wǎng)絡(luò)。D．獲得開發(fā)技術(shù)。[答案]A [解析]從案例中可以看出：E公司與M公司合作的意圖主要是為了獲得制造技術(shù)。4．總而言之，E公司跳躍發(fā)展的秘訣是：

A．政府支持。B．國外公司的支持。C．科技、人才的支持。D．超前認(rèn)識(shí)。[答案]D [解析]超前的思維、敏銳的市場(chǎng)嗅覺和果斷的決策是E公司跳躍發(fā)展的秘訣。5．從本案例看，E公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)主要是： A．高水平人才少。8．產(chǎn)品單一。

C．未來產(chǎn)品方向不明。D．對(duì)國外公司的依賴。[答案]C [解析]從案例材料可以看出，E公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)主要是由于市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，加之 技術(shù)發(fā)展速度快，未來的產(chǎn)品方向不明確。

案例l1澳蘭公司的發(fā)展

澳蘭股份有限公司是S省一家大型企業(yè)，主要從事電力自動(dòng)化設(shè)備與計(jì)算機(jī)外圍設(shè)備等產(chǎn)品的研制、生產(chǎn)、安裝等業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)需要密集的技術(shù)和資金投入。為此，澳蘭公司從20世紀(jì)90年代以來，陸續(xù)吸收了大批自動(dòng)化、計(jì)算機(jī)、電力系統(tǒng)等方面的高級(jí)技術(shù)人才。目前公司有各類理工科博士20人、碩士50多人。

電力自動(dòng)化設(shè)備是特殊產(chǎn)品：一方面，一套設(shè)備的售價(jià)相當(dāng)昂貴，利潤豐厚；另一方面，用戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務(wù)要求也相應(yīng)很高。澳蘭公司每年都要花費(fèi)大量的資金，用于與用戶溝通及介紹本企業(yè)的技術(shù)實(shí)力和產(chǎn)品特征。由于我國電力事業(yè)持續(xù)發(fā)展，澳蘭公司的主業(yè)業(yè)績(jī)一直較為理想。更重要的是，澳蘭公司在全國各地區(qū)與有關(guān)電力部門建立了密切的聯(lián)系，這被視為公司重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革和對(duì)外開放的深入，澳蘭公司可能面臨一定的潛在競(jìng)爭(zhēng)者。特別是一些傳統(tǒng)的科研機(jī)構(gòu)在經(jīng)過企業(yè)化改制后，充分發(fā)揮了其原有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)與研發(fā)優(yōu)勢(shì)。它們的經(jīng)營規(guī)模雖然還不大，但所服務(wù)的市場(chǎng)及產(chǎn)品功能與澳蘭公司相似或相同。對(duì)此，澳蘭公司不得不高度警覺。公司決策層經(jīng)過反復(fù)討論后決定：第一，成立市場(chǎng)策劃部，任命公司總經(jīng)理助理張冬梅為市場(chǎng)策劃部經(jīng)理，并直接對(duì)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，開展市場(chǎng)策劃工作。

第二，壓縮計(jì)算機(jī)鍵盤生產(chǎn)，抽調(diào)一部分資源支持電力保護(hù)器的生產(chǎn)經(jīng)營。這主要是由于鼠標(biāo)日益取代鍵盤而使鍵盤的使用壽命得以延長(zhǎng)，從而市場(chǎng)銷售呈萎縮趨勢(shì)。另外，與其他公司相比，澳蘭生產(chǎn)的鍵盤也不具有顯著的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

第三，新組建若干事業(yè)部，撤消公司的采購中心，把有關(guān)零配件、協(xié)作件的采購業(yè)務(wù)并入相關(guān)的事業(yè)部，并將購買決策權(quán)給予各事業(yè)部的負(fù)責(zé)人。

被任命為市場(chǎng)策劃部經(jīng)理的張冬梅，是一名年富力強(qiáng)的管理人員，計(jì)算機(jī)本科畢業(yè)，又接受過高級(jí)管理培訓(xùn)。在公司內(nèi)八年的工作經(jīng)歷使她對(duì)公司內(nèi)部運(yùn)作和行業(yè)情況有了較全面的了解。同時(shí)，她思路開闊，溝通能力強(qiáng)。正因?yàn)槿绱?，公司把市?chǎng)策劃部的管理工作交給了她。經(jīng)過一段時(shí)間緊張的思考、討論以后，張冬梅向公司總經(jīng)理遞交了一份關(guān)于市場(chǎng)策劃部的總體工作規(guī)劃，主要內(nèi)容如下：

(一)對(duì)市場(chǎng)策劃部核心職能的闡述

策劃部的工作中心在于促銷，其核心職能是通過各種手段和創(chuàng)新，把本公司的品牌(包括產(chǎn)品品牌和服務(wù)品牌)最大限度地灌輸給目標(biāo)客戶和潛在客戶。本規(guī)劃對(duì)有關(guān)]作的設(shè)想和安排都建立在這樣一種對(duì)部門職能認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)之上。

(二)策劃部的豐要仟?jiǎng)?wù)

根據(jù)我們市場(chǎng)策劃部核心職能的定位，為保證職能的實(shí)現(xiàn)而涉及的主要任務(wù)是：第一，設(shè)計(jì)和改進(jìn)本公司各類產(chǎn)品(及服務(wù))的品牌形象；第二，及時(shí)歸納、整理各產(chǎn)品(服務(wù))領(lǐng)域的不同顧客群，隨時(shí)掌握不同顧客群的主要特征，使促銷活動(dòng)最大限度地建立在利用這些特征的基礎(chǔ)之上；第三，以公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為依據(jù)，確定或調(diào)整公司的市場(chǎng)形象定位，在公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者或市場(chǎng)補(bǔ)缺者等幾種基本市場(chǎng)形象或形象組合中，選擇符合公司戰(zhàn)略的恰當(dāng)角色定位。

(三)近期重要工作安排

根據(jù)本規(guī)劃以上幾方面的安排，市場(chǎng)策劃部近期及中期的重要工作包括：第一，對(duì)本公司的主要產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行有步驟的品牌開發(fā)和品牌管理；第二，媒體渠道的選擇、論證；第三，銷售隊(duì)伍的組織優(yōu)化；第四，籌建“澳蘭經(jīng)濟(jì)與技術(shù)發(fā)展論壇”，舉辦高層次研討會(huì)，其基本目的在于提升公司在國內(nèi)甚至在亞洲和海外其他地區(qū)的社會(huì)形象；第五，籌辦2000年“世紀(jì)慶典”活動(dòng)，利用世紀(jì)之交這一重大商機(jī)開展促銷、公關(guān)活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略意圖。

根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題。

1．總的來說，澳蘭公司主業(yè)的行業(yè)進(jìn)入壁壘情況是：

A．不十分高。B．比較高。C．過去比較高，現(xiàn)在不高了。D．無法判斷。[答案]B [解析]一套設(shè)備的售價(jià)相當(dāng)昂貴，用戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務(wù)要求也相應(yīng)很高。澳蘭公司主業(yè)的行業(yè)進(jìn)入壁壘情況是比較高的。

2．根據(jù)案例提供的情況，澳蘭公司給潛在競(jìng)爭(zhēng)者制造的進(jìn)入障礙有一部分來自于： A．規(guī)模經(jīng)濟(jì)因素。B．產(chǎn)品差別因素。C．在位優(yōu)勢(shì)因素。D．無法確定。[答案]C [解析]澳蘭公司在全國各地區(qū)與有關(guān)電力部門建立了密切的聯(lián)系，這已經(jīng)形成了公司重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。對(duì)潛在的競(jìng)爭(zhēng)者造成了“在位優(yōu)勢(shì)”的障礙。新廠家進(jìn)入特定行業(yè)的可能性大小取決于兩個(gè)方面：(1)現(xiàn)有企業(yè)可能做出的反應(yīng)。原有企業(yè)對(duì)新進(jìn)入者可能采取的有力度的反擊措施，會(huì)迫使那些欲加入某產(chǎn)品生產(chǎn)行列的廠家對(duì)其決策做出更慎重的選擇，從而減少行業(yè)潛在競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量。(2)由行業(yè)特點(diǎn)決定的進(jìn)入難易程度。像規(guī)模經(jīng)濟(jì)因素帶來的低成本優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品內(nèi)在差別化特性的難以模仿或者有知名商標(biāo)或廣告宣傳等塑造的產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的牢固地位，現(xiàn)有廠家相對(duì)于新進(jìn)入者所具有的先入者優(yōu)勢(shì)，也稱為“在位優(yōu)勢(shì)”，即對(duì)產(chǎn)品專利的擁有、對(duì)特殊技能勞動(dòng)力或者特種原材料供應(yīng)以及銷售渠道的控制等。這些都可能構(gòu)成新廠家的進(jìn)入壁壘。

3．在我國改革開放步伐不斷加快的情況下，澳蘭公司若能審時(shí)度勢(shì)，不失時(shí)機(jī)地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，該公司與其用戶的討價(jià)還價(jià)能力將： A．趨升。B．趨降。C．保持不變。D．難以確定。[答案]D [解析]企業(yè)與用戶討價(jià)還價(jià)的能力受諸多因素的影響，所以不能肯定地說澳蘭公司若能審時(shí)度勢(shì)，不失時(shí)機(jī)地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，該公司與其用戶的討價(jià)還價(jià)能力就一定會(huì)怎樣。

4．澳蘭公司決策層在新的環(huán)境條件下出臺(tái)的策略措施中，第一項(xiàng)措施是： A．營銷措施。B．組織措施。C．戰(zhàn)略措施。D．計(jì)劃措施。[答案]B [解析]“成立市場(chǎng)策劃部，任命公司總經(jīng)理助理張冬梅為市場(chǎng)策劃部經(jīng)理，并直接對(duì)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，開展市場(chǎng)策劃工作?！边@些都是組織人員的選配問題。

5．按事業(yè)部制的一般運(yùn)行要求看，公司決定采用事業(yè)部制以后，撤消原來的采購中心這一做法：

A．不合適。B．合適且有必要。C．雖然合適但不做也可以。D．無法判斷。[答案]B [解析]公司決定采用事業(yè)部制以后，應(yīng)該在每個(gè)事業(yè)部成立采購中心，這樣原來的采購中心就失去了作用，應(yīng)該撤消。

6．張冬梅在向公司總經(jīng)理匯報(bào)她的工作設(shè)想時(shí)，把對(duì)市場(chǎng)策劃部的核心職能闡述放在第一位，這種做法：

A．只是寫報(bào)告的一種自然順序，不足以說明她的工作思想或策略是否適當(dāng)。B．不必要，她應(yīng)該把精力主要放在如何協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)其他人的工作上。C．十分必要。

D．其合理性和必要性無法判斷。[答案]C [解析]本規(guī)劃對(duì)有關(guān)工作的設(shè)想和安排都建立在這樣一種對(duì)部門職能認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)之上，所以把對(duì)市場(chǎng)策劃部的核心職能闡述放在第一位的做法十分必要。

7．張冬梅提出的工作規(guī)劃書要成為可操作的任務(wù)指導(dǎo)文件，下列哪一類信息或文件是必備前提? A．公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。B．公司的理財(cái)戰(zhàn)略。C．公司的人事策略。D．公司的技術(shù)戰(zhàn)略。[答案]A [解析]工作規(guī)劃書是以公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為依據(jù)的。

8．張冬梅認(rèn)為公司近期的重要任務(wù)之一是有步驟地進(jìn)行品牌開發(fā)和管理，如果這一工作確實(shí)能取得成效，則可能會(huì)有何種影響? A．提高澳蘭公司產(chǎn)品的差別化優(yōu)勢(shì)。B．提高澳蘭公司無形資產(chǎn)的價(jià)值。C．改進(jìn)澳蘭公司促銷工作的效果。D．以上三方面都有可能。[答案]D [解析]樹立良好的品牌，能提高澳蘭公司的差別化優(yōu)勢(shì)，而且品牌本來就是一種無形資產(chǎn)。品牌樹立了，管理跟上了，促銷工作的效果當(dāng)然就會(huì)改進(jìn)。A、B、C選項(xiàng)都有道理，所以D選項(xiàng)正確。

9．在張冬梅的工作規(guī)劃中，擬籌建“澳蘭經(jīng)濟(jì)與技術(shù)發(fā)展論壇”，這一做法突出體現(xiàn)了張冬梅的：

A．處事的靈活性。8．環(huán)境協(xié)調(diào)意識(shí)。

C．會(huì)議組織才能。D．對(duì)經(jīng)濟(jì)問題的敏銳性。[答案]B [解析]籌建“澳蘭經(jīng)濟(jì)與技術(shù)發(fā)展論壇”的基本目的在于提升公司在國內(nèi)甚至在亞洲和海外其他地區(qū)的社會(huì)形象，也即協(xié)調(diào)企業(yè)與外部環(huán)境之間的關(guān)系。

10．作為公司市場(chǎng)策劃部的決策者，張冬梅的這份規(guī)劃報(bào)告突出體現(xiàn)了她在公司中的： A．直線人員職能。8．決策人員職能。C．參謀人員職能。D．營銷人員職能。[答案]C [解析]市場(chǎng)策劃部是職能部門，這樣定位了張冬梅的參謀職能。參謀人員不具備直線人員的指揮權(quán)。

案例l2 SDG公司的組織變革 1999年6月，SDG集團(tuán)公司根據(jù)MX咨詢公司建議所進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)變革徹底宣告失敗。SDG公司總裁坐在辦公室里，回顧過去的同時(shí)，也在思考著自己和公司的未來??

SDG公司由十幾名知識(shí)分子始創(chuàng)于1988年，從事IT產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售。最初的創(chuàng)業(yè)，源于做一番事業(yè)的簡(jiǎn)單動(dòng)機(jī)。在起步階段，公司采用集權(quán)的管理體制。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，為適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈和快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，增強(qiáng)靈活性，公司開始采用相對(duì)分權(quán)的母子公司體制。子公司在經(jīng)營運(yùn)作方面擁有很大的自主權(quán)。在分權(quán)體制下，公司實(shí)現(xiàn)了連續(xù)八年的快速發(fā)展。到1996年，公司成為最早上市的幾家IT企業(yè)之一。

上市成功以后，公司的管理層以及創(chuàng)業(yè)者的價(jià)值得到體現(xiàn)，同時(shí)也為一種夢(mèng)想成真的成就感所鼓舞，把公司進(jìn)一步做大的愿望空前高漲。公司利用募集的資金，開始了大規(guī)模的多元化運(yùn)動(dòng)。1996年以后相繼開展VCD、電腦、軟件、房地產(chǎn)、酒店、生物制藥等業(yè)務(wù)，各種直接投資和購并項(xiàng)目接近20項(xiàng)，一大批新的子公司應(yīng)運(yùn)而生。

兩年左右的實(shí)踐結(jié)果是：IT主業(yè)內(nèi)的三家子公司，即以提供打印機(jī)等外部設(shè)備為主的電子設(shè)備公司、以生產(chǎn)電腦為主的電腦科技公司、以生產(chǎn)通信接入和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品為主的網(wǎng)絡(luò)科技公司發(fā)展順利，成為公司發(fā)展的支柱企業(yè)；公司在軟件方面的投資成敗各半；而幾乎所有的非IT類投資都遭受失敗，其中最典型的是VCD項(xiàng)目。1996年，公司投資VCD，并形成了年產(chǎn)百萬套的生產(chǎn)能力。1997年實(shí)現(xiàn)銷售l0萬套，但資金并沒有真正回籠，多數(shù)產(chǎn)品積壓在渠道的各個(gè)環(huán)節(jié)中。1998年確定了產(chǎn)銷50萬套的目標(biāo)，并依此制定了采購計(jì)劃和銷售推廣計(jì)劃，但VCD熱潮已過，實(shí)際銷售不到5萬套。兩年來VCD項(xiàng)目損失超過億元。

在各子公司不平衡發(fā)展過程中，規(guī)模較大的子公司權(quán)力越來越大，獨(dú)立性越來越強(qiáng)。1996年以來，子公司主要負(fù)責(zé)人由董事會(huì)而非公司總裁任命。子公司也設(shè)立董事長(zhǎng)，實(shí)行董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。子公司的經(jīng)營決策基本上由其自行決定，只是象征性地向集團(tuán)報(bào)批一下計(jì)劃。集團(tuán)決策者明顯感覺到，集團(tuán)與子公司之間關(guān)系不順，信息溝通不暢，員工對(duì)集團(tuán)公司缺乏歸屬感與認(rèn)同感，集團(tuán)的決策難以有效貫徹，集團(tuán)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本增大，最嚴(yán)重的問題是資源不能共享。一個(gè)典型的例子是，在北京，SDG集團(tuán)就有6個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，下屬的主要子公司都在北京支起自己的一攤。到1998年，子公司各自為戰(zhàn)的勢(shì)頭造成明顯內(nèi)耗。SDG集團(tuán)的首腦們感到了危機(jī)。

1998年8月，SDG公司聘請(qǐng)MX管理咨詢公司制定變革方案。MX公司經(jīng)過八個(gè)星期“會(huì)診”后，提出了建立相對(duì)集權(quán)的以事業(yè)部為基礎(chǔ)的組織變革方案。其基本內(nèi)容是：打散母子公司體制，成立銷售事業(yè)部，負(fù)責(zé)渠道、大行業(yè)銷售及國內(nèi)各省銷售分公司的管理；設(shè)立硬件制造事業(yè)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)硬件產(chǎn)業(yè)的各個(gè)產(chǎn)品，包括所有硬件產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、制造和營運(yùn)；設(shè)立營銷事業(yè)部，負(fù)責(zé)全集團(tuán)公司自有產(chǎn)品、代理產(chǎn)品的營銷規(guī)劃與管理；把各子公司的行政、人事、財(cái)務(wù)等管理資源加以整合，同時(shí)組建信息中心，作為集團(tuán)公司的職能管理部門，協(xié)助集團(tuán)總裁對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行管理。公司在財(cái)權(quán)方面進(jìn)行集中，以便在全公司范圍內(nèi)整合資金資源；在人事權(quán)方面進(jìn)行集中，以便創(chuàng)造以合作為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。

用MX公司的說法：“SDG此次戰(zhàn)略重組的重心是改變已運(yùn)行了近十年的硬件產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)和管理體系，引進(jìn)反映20世紀(jì)90年代國際最新管理思想的管理體制。重點(diǎn)是把營銷突出出來，以建立與跨國公司一致的高績(jī)效的市場(chǎng)營銷體系。將原有的以權(quán)力分層、以職能分部的‘金字塔’組織結(jié)構(gòu)，改為尊重‘程序’的、按業(yè)務(wù)流程劃分部門的水平式組織結(jié)構(gòu)。從而使企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作程序、管理方式以及企業(yè)文化發(fā)生根本變化。”新的組織體系共設(shè)計(jì)了七個(gè)程序，包括新產(chǎn)品開發(fā)程序、定價(jià)程序、廣告促銷程序、品牌管理程序、關(guān)鍵客戶管理程序、渠道戰(zhàn)略管理程序和業(yè)務(wù)計(jì)劃程序。

關(guān)于變革的實(shí)施，MX咨詢公司向SDG提供了兩套方案：一套是一步到位的，直接在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行全局性大調(diào)整，但這要求企業(yè)有較強(qiáng)的承受能力；一套是漸進(jìn)式的過渡方案，先在子公司內(nèi)部推行，成功后再向集團(tuán)推廣。在集團(tuán)總裁的強(qiáng)力主張下，SDG采用了一步到位的方案，決定自1998年lo月16日開始，戰(zhàn)略重組工作全面展開，至l2月5日前完成新舊體系的轉(zhuǎn)換，從l999年1月1日起，全面運(yùn)行新體系。這期間，集團(tuán)高層已開始策劃1999年集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，并根據(jù)咨詢報(bào)告的建議，制定了從l998年9月26日到1999年1月1日的計(jì)劃實(shí)施進(jìn)度表：集團(tuán)由一位高級(jí)副總裁牽頭成立了“新組織機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)流程工作小組”；信息中心著手制定l9981999年SDG內(nèi)部信息網(wǎng)建設(shè)方案；營銷事業(yè)部和銷售事業(yè)部的關(guān)鍵崗位人員到位，并進(jìn)行相應(yīng)的崗位職能培訓(xùn)。

原有的結(jié)構(gòu)打散了，新的結(jié)構(gòu)雖然名義上建立起來了，但基本無法運(yùn)作。具體原因有以下幾方面：首先，除硬件產(chǎn)業(yè)的相關(guān)子公司調(diào)整幅度相對(duì)小一些外，其他機(jī)構(gòu)均是過去相對(duì)獨(dú)立部門人員的組合，許多人員彼此之問還不認(rèn)識(shí)，相互了解與磨合需要時(shí)間；二是許多人員在這次重組中調(diào)整了工作崗位，從事自己不熟悉的工作，許多專業(yè)要重新開始學(xué)習(xí)，這對(duì)員工是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)；三是在機(jī)構(gòu)之問，原來熟悉的工作方式改變了，出現(xiàn)了一系列規(guī)范化的新管理程序。新工作程序的出現(xiàn)使部門之間、崗位之間的工作關(guān)系也發(fā)生了很大的變化。行政命令少了，協(xié)商溝通多了。原來由總裁決定的事，現(xiàn)在通常要由一些職位不是很高的人(例如產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理等)協(xié)調(diào)決定。

可以想像，按照不熟悉的程序，從事自己不熟悉的業(yè)務(wù)，并與自己不熟悉的人進(jìn)行溝通和協(xié)商，會(huì)是一種什么樣的場(chǎng)景。更重要的是，原來子公司的許多管理人員在新結(jié)構(gòu)中的地位相對(duì)下降，或者職位不明確。他們抵觸情緒強(qiáng)烈。結(jié)果，公司采購的物品，是否給供應(yīng)商回款，新的事業(yè)部門不清楚；公司銷售的產(chǎn)品，在渠道的哪個(gè)環(huán)節(jié)，客戶是否付款，新的事業(yè)部門不清楚；庫存產(chǎn)品的數(shù)量與賬目也不符?？蛻舨恢缿?yīng)該與公司的哪個(gè)部門打交道，業(yè)務(wù)量急劇萎縮。不得已，1999年6月，SDG公司宣布變革失敗，重新改回原來的子公司體制。從變革開始到結(jié)束，直接經(jīng)濟(jì)損失超過億元。

根據(jù)案例提供的情況，請(qǐng)回答下列問題。

1．SDG公司投資VCD項(xiàng)目失敗，最主要的原因是：

A．VCD與IT產(chǎn)品在技術(shù)、生產(chǎn)方面不存在任何關(guān)聯(lián)，SDG缺乏基本運(yùn)作能力。B．對(duì)產(chǎn)品生命周期缺乏正確判斷，進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的時(shí)機(jī)把握不當(dāng)。C．負(fù)責(zé)VCD項(xiàng)目的子公司管理者素質(zhì)低，能力差，難當(dāng)大任。D．集團(tuán)公司缺乏對(duì)VCD子公司總經(jīng)理的監(jiān)控機(jī)制。[答案]B [解析]SDG公司投資VCD是在1996年，產(chǎn)品投入市場(chǎng)后不久就出現(xiàn)“VCD熱潮已過”，可見進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的時(shí)機(jī)把握不當(dāng)。實(shí)際上，當(dāng)時(shí)正值VCD價(jià)格大戰(zhàn)之際，該產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入生命周期的成熟期階段。該公司在VCD方面失敗的主要原因是大量的產(chǎn)品積壓，市場(chǎng)需求方面的判斷失誤。本題也可以通過排除法選擇正確的答案。A、C、D等選項(xiàng)均不能從題干的信息中得出其結(jié)論。

2．1998年，SDG公司的核心子公司有：以提供打印機(jī)等外部設(shè)備為主的電子設(shè)備公司、以生產(chǎn)電腦為主的電腦科技公司、以生產(chǎn)通信接入和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品為主的網(wǎng)絡(luò)科技公司、以提供軟件和系統(tǒng)集成為主的軟件公司。在下述關(guān)于集團(tuán)對(duì)這些業(yè)務(wù)的管理方式的說法中，哪一種是恰當(dāng)?shù)? A．這些子公司的業(yè)務(wù)在技術(shù)、生產(chǎn)、渠道方面存在關(guān)聯(lián)性，應(yīng)該采用集權(quán)的管理體制。B．在市場(chǎng)需求增長(zhǎng)趨緩的情況下，鼓勵(lì)子公司間相互競(jìng)爭(zhēng)，是集團(tuán)公司管理的重點(diǎn)。C．這些子公司的業(yè)務(wù)在技術(shù)、生產(chǎn)、渠道方面存在關(guān)聯(lián)性，應(yīng)該采用分權(quán)的管理體制。D．對(duì)這些子公司經(jīng)理的考評(píng)與獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)該以子公司自身客觀的業(yè)績(jī)?yōu)榛鶞?zhǔn)。[答案]A [解析]這些核心子公司都是IT主業(yè)內(nèi)的，是強(qiáng)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，應(yīng)采用集權(quán)的管理體制，以取得應(yīng)有的協(xié)調(diào)。這是企業(yè)發(fā)展到一定階段很重要的管理決策行為。

3．SDC公司多元化過程中，與主業(yè)相關(guān)度較高的業(yè)務(wù)，成功率較高；與主業(yè)無關(guān)的業(yè)務(wù)，幾乎全部失敗。在以下推斷中，哪個(gè)是錯(cuò)誤的? A．在企業(yè)缺乏足夠的對(duì)多元業(yè)務(wù)進(jìn)行管理與控制能力的情況下進(jìn)行多元化，會(huì)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展構(gòu)成危害。

B．無論在何種情況下，企業(yè)如果要發(fā)展新的業(yè)務(wù)，只應(yīng)進(jìn)入相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不應(yīng)進(jìn)入非相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

C．在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不僅要有機(jī)會(huì)，還要具有核心能力，二者缺一不可。

D．公司發(fā)展到一定階段，確立正確的愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)控制公司發(fā)展方向，合理配置資源，具有重要意義。

[答案]B [解析]B選項(xiàng)過于絕對(duì)。在管理案例題的選項(xiàng)中，有“絕對(duì)”、“只要??就??”等字眼的選項(xiàng)一般都可以排除。

4．在SDC公司組織變革實(shí)施過程中，公司應(yīng)對(duì)下述哪一種挑戰(zhàn)的難度最大? A．使原來在不同子公司或部門工作的人在新的崗位上盡快相互熟悉。B．使決策層對(duì)變革進(jìn)程安排達(dá)成一致認(rèn)識(shí)。

C．使原來子公司的管理人員向事業(yè)部交接權(quán)力時(shí)積極、主動(dòng)地配合。D．使有關(guān)人員盡快熟悉新的工作程序和工作方式。[答案]C [解析]組織變革過程面臨著很大阻力，尤其是心理方面的阻力更難克服。SDC原來的子公司獨(dú)立性極大，現(xiàn)在財(cái)權(quán)、人權(quán)等都要集中到總部，原子公司管理人員的權(quán)力被大大削弱了，心理阻力可想而知。

5．SDC公司組織變革失敗的根本原因是：

A．MX公司設(shè)計(jì)的新組織結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略之間不協(xié)調(diào)、不一致。

B．MX公司設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)重程序，輕權(quán)力，只適合西方的大公司，不適合中國企業(yè)。C．雖然組織變革方向正確，但內(nèi)容龐雜，實(shí)施過程缺乏審慎設(shè)計(jì)與控制。

D．SDC公司各層次管理人員對(duì)變革方案缺乏足夠的信心，未能堅(jiān)持到底，半途 而廢。[答案]C[解析]SDG公司盲目地采用了“一步到位”的變革方案，雖然組織變革方向正確，但

內(nèi)容龐雜，實(shí)施過程缺乏審慎設(shè)計(jì)與控制，導(dǎo)致新方案難以落實(shí)。C選項(xiàng)最合適。

案例l3 TA公司的發(fā)展 在目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、“三角債”問題十分嚴(yán)重的情況下，企業(yè)產(chǎn)品售出后常常無法及時(shí)回收貨款，因而嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展，令許多管理人員深感頭痛，有的企業(yè)甚至堅(jiān)持寧可不做生意，也要追求“一手交錢、一手交貨”。TA公司卻沒有任何這樣的顧慮，在大多數(shù)月份中，該公司的回款率都能保證在95％以上，有的月份甚至能夠達(dá)到l00％。TA公司生產(chǎn)單一產(chǎn)品——保健口服液，并未形成系列產(chǎn)品。作為一種養(yǎng)顏產(chǎn)品，TA公司的顧客主要是女性。公司產(chǎn)品通過藥店、超市、百貨商店等眾多的渠道銷售，售價(jià)為每盒38元。從顧客反饋的意見來看，TA公司的口服液效果不錯(cuò)，有人甚至贊揚(yáng)該產(chǎn)品不僅有助于養(yǎng)顏，還可以治療胃病、腰腿疼病以及調(diào)理人體內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)。

公司的總經(jīng)理劉先生原來是北方某省一家制造企業(yè)的科長(zhǎng)。l987年，劉先生所在的單位與外方合作在南方某市成立了一家合資企業(yè)，委派劉先生到此企業(yè)擔(dān)任副經(jīng)理。這家新成立的合資企業(yè)主要生產(chǎn)保健品。由于種種原因，幾年下來，這家企業(yè)不僅沒有實(shí)現(xiàn)原定目標(biāo)，反而虧損累累，不得不解散。公司不存在了，但劉先生卻再也不愿意回到原來的企業(yè)，他喜歡南方的經(jīng)營環(huán)境，并對(duì)企業(yè)管理與保健品經(jīng)營產(chǎn)生了濃厚的興趣。為此，劉先生與原合資公司的幾位銷售及技術(shù)人員一起，于1992年共同組建了TA公司，劉先生自己出任公司的總經(jīng)理。

對(duì)于剛成立的TA公司來說，要生存，就必須把產(chǎn)品銷售出去并及時(shí)回收資金。為了在擴(kuò)大銷售量的同時(shí)增加回款，劉先生制定了“銷售回款提成制度”，實(shí)行每l00元銷售回款獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員5元錢的政策。這一政策的出臺(tái)，極大地調(diào)動(dòng)了公司銷售人員的積極性，有的銷售人員很快變成了實(shí)際上的“中間批發(fā)商”，他們?cè)谧约旱?個(gè)百分點(diǎn)提成比例中讓利2—3個(gè)百分點(diǎn)給任何愿意銷售和購買TA公司保健品的人，結(jié)果很快就形成了一個(gè)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。這一制度實(shí)行了一年，TA公司的產(chǎn)品銷售收入直線上升，回款情況良好，銷售人員個(gè)人收入顯著增加。

當(dāng)時(shí)只有35歲的劉先生，的確不是一位僅僅想“嘗試當(dāng)老板的滋味”和“賺錢養(yǎng)家糊口”型的創(chuàng)業(yè)者。伴隨著公司產(chǎn)品銷售額的大幅上升，他對(duì)公司經(jīng)營的危機(jī)感也在強(qiáng)化。他意識(shí)到，要干出一番大事業(yè)，將公司發(fā)展成為一家真正的大企業(yè)，現(xiàn)在這樣的做法絕對(duì)不行?！颁N售回款提成制度”的實(shí)施雖然把銷售額提高上去了，但這是建立在對(duì)市場(chǎng)的掠奪性開發(fā)基礎(chǔ)之上，顯然不利于產(chǎn)品市場(chǎng)的長(zhǎng)期培育。而且，長(zhǎng)此以往，公司也可能形成對(duì)少數(shù)銷售人員的絕對(duì)依賴。

針對(duì)上述情況，劉先生經(jīng)過認(rèn)真周密的思考后，決定居安思危，趁現(xiàn)在公司經(jīng)營正處于上升期進(jìn)行變革。為此，他花高價(jià)聘來了國內(nèi)某著名藥業(yè)公司的原副經(jīng)理王先生，借此推動(dòng)公司的變革。王先生時(shí)年40歲出頭，管理經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)知識(shí)均很豐富，在制藥行業(yè)建立起了廣泛的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，具有良好的商業(yè)信譽(yù)，這也是他受到劉先生特別賞識(shí)的原因之一。請(qǐng)來了王先生，劉先生非常高興，主動(dòng)表示讓王先生擔(dān)任TA公司的總經(jīng)理，自己只任董事長(zhǎng)，但王先生十分謙讓，最后只是接受了副總經(jīng)理的職位。

王先生上任后所做的第一件事情，就是構(gòu)建公司的管理體系，推動(dòng)公司的管理變革。經(jīng)過仔細(xì)考察后，王先生決定取消曾讓公司獲利頗豐的“銷售回款提成制度”，轉(zhuǎn)而采用“職務(wù)工資加獎(jiǎng)金”的常規(guī)薪酬管理辦法。此項(xiàng)決定一頒布，立即遭到了公司元老同時(shí)也是“銷售能手”們的強(qiáng)烈抵制。他們集體向總經(jīng)理劉先生提出抗議，沒想到卻得到了這樣的回答：“王經(jīng)理是我高薪聘請(qǐng)的難得的管理人才，他已經(jīng)得到了我的充分授權(quán)，他所做的決定事先已經(jīng)和我商量過，我覺得非常正確?！睆目偨?jīng)理處得不到支持，他們轉(zhuǎn)而百般刁難王經(jīng)理，迫不得已，王經(jīng)理利用一次召開全體職工大會(huì)的機(jī)會(huì)，果斷地宣布：“如果誰不服從公司的政策，明天就可以走，一周之內(nèi)就會(huì)有足以勝任工作的人前來上班?！?/p>

管理變革首戰(zhàn)告捷!接著，王先生著手構(gòu)建公司的營銷體系，理順內(nèi)部縱向責(zé)權(quán)關(guān)系。為此，公司成立了三個(gè)部門：銷售部，主要任務(wù)是布貨，即不斷開發(fā)新的銷售場(chǎng)所并讓公司的產(chǎn)品能夠及時(shí)地?cái)[到銷售場(chǎng)所的貨架上；營銷部，負(fù)責(zé)整體營銷策劃、廣告宣傳、價(jià)格管理和售后服務(wù)；市場(chǎng)調(diào)研部，負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)查和評(píng)估。

改造后的公司營銷體系見下圖，按省市設(shè)置地區(qū)經(jīng)理，地區(qū)經(jīng)理享有用人權(quán)，并可以在公司的管理政策范圍內(nèi)，確定下屬員工的工資報(bào)酬，但須報(bào)公司人力資源部備案。各地區(qū)經(jīng)理自身的業(yè)績(jī)考核和報(bào)酬由公司負(fù)責(zé)。員工若對(duì)地區(qū)經(jīng)理的決定不服，可直接向公司人力資源部申訴。人力資源部負(fù)責(zé)調(diào)查，如果確認(rèn)地區(qū)經(jīng)理有問題，地區(qū)經(jīng)理將受到懲罰。新的營銷體系實(shí)施后取得了明顯的成效，公司成功地開拓了很多新的地區(qū)市場(chǎng)，但曾經(jīng)是公司主要收入來源的華南地區(qū)卻再也沒有紅火過。

在管理體系建設(shè)方面，公司組建并規(guī)范了基本的管理部門，從某外資大公司挖來了一位中層管理人員擔(dān)任人力資源部經(jīng)理，特別加強(qiáng)了人力資源部的工作，策劃并推動(dòng)人力資源培訓(xùn)的全面進(jìn)行。上述一系列變革，經(jīng)過近三年的時(shí)問基本完成。

變革帶來的效益是巨大的，市場(chǎng)越做越大，公司內(nèi)部的工作氛圍非常好，僅從公司很高的銷售回款率就足以證明TA公司管理的成功。當(dāng)然，最感到滿意的還是劉先生，也許是出于論功行賞，也許是出于對(duì)王經(jīng)理跳槽的擔(dān)心，也許是為了使所有被挖來的管理人員誠心留在公司，也許是為了什么別的原因，劉先生找到王經(jīng)理，表示要送王先生25％公司總股本的干股，并再次請(qǐng)王先生出任總經(jīng)理。可惜還是被王先生婉言拒絕了。

到1999年，TA公司的銷售回款率繼續(xù)保持在95％以上，銷售回款率達(dá)到100％的月份和地區(qū)與幾年前相比明顯增多了。公司悄悄地實(shí)現(xiàn)著快速成長(zhǎng)，人們不清楚劉經(jīng)理對(duì)公司發(fā)展到底滿意不滿意，但有一件事情是知道的，據(jù)說，他又要干一件大事，并要相應(yīng)地對(duì)公司進(jìn)行重大變革。

根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題。

1．從消費(fèi)者的反映看，TA公司經(jīng)營的保健品功能很多，由此可見： A．TA公司的市場(chǎng)定位過于狹窄，可做進(jìn)一步拓展。B．TA公司的市場(chǎng)定位沒有問題，但產(chǎn)品功能可擴(kuò)大。C．TA公司應(yīng)使產(chǎn)品系列化，以便擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋面。

D．從案例提供的信息看，無法評(píng)價(jià)TA公司的產(chǎn)品及市場(chǎng)定位問題。[答案]D [解析]案例雖然給出某些消費(fèi)者認(rèn)為產(chǎn)品具有治療胃病、腰腿疼病以及調(diào)理人體內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)等功能，但并未經(jīng)過臨床研究驗(yàn)證，所以無法評(píng)價(jià)TA公司的產(chǎn)品及市場(chǎng)定位問題。

2．王先生進(jìn)入TA公司，首先取消了“銷售回款提成制度”，這主要是出于什么原因? A．長(zhǎng)此以往，擔(dān)心會(huì)使公司形成對(duì)少數(shù)銷售人員的絕對(duì)依賴。

B．此制度會(huì)造成少數(shù)人員對(duì)公司銷售的控制，從而使公司蒙受損失。

C．此制度會(huì)造成市場(chǎng)管理困難，重銷量輕服務(wù)，不利于公司產(chǎn)品市場(chǎng)的長(zhǎng)期培育。D．此制度的實(shí)施會(huì)使少數(shù)人暴富，拉大收入分配差距，不利于調(diào)動(dòng)整體積極性。[答案]C [解析]“銷售回款提成制度”是一種即時(shí)性的激勵(lì)制度，考核內(nèi)容單一，見效快，但容易導(dǎo)致銷售人員僅以短期銷售業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)，輕視對(duì)維護(hù)和開發(fā)市場(chǎng)的長(zhǎng)期活動(dòng)的投入，所以答案C正確。

3．劉先生主張?jiān)诠窘?jīng)營處于上升的時(shí)期進(jìn)行變革，其原因可能是多方面的。你認(rèn)為以下表述中，哪一條不是劉先生主張順境改革的理由? A．這時(shí)候變革，即使不成功，公司也比較容易承受。B．這時(shí)候變革，容易取得成效，進(jìn)而激勵(lì)員工持續(xù)變革。C．這時(shí)候變革，可以防止公司大起大落，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。D．這時(shí)候改革，不會(huì)遇到什么阻力，而且操作簡(jiǎn)便。[答案]D [解析]公司處于順境時(shí)期，員工不僅沒有危機(jī)感，而且會(huì)產(chǎn)生驕傲和得意的情緒，這時(shí)推動(dòng)變革，尤其是由一個(gè)“空降兵”推動(dòng)變革，極有可能招致內(nèi)部的對(duì)抗。因此，答案D正確。

4．王經(jīng)理取消“銷售回款提成制度”的首戰(zhàn)告捷，除劉總經(jīng)理的信任與支持外，還有許多其他原因。以下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)可能是其中的最主要原因? A．公司經(jīng)營業(yè)績(jī)正處于上升期。B．王經(jīng)理已做好了充分的人才儲(chǔ)備。

C．王經(jīng)理提出的改革方案本質(zhì)上是合理的。

D．王經(jīng)理提出的改革方案可以縮小收入分配差距。[答案]C [解析]毫無疑問，最關(guān)鍵的原因是方案本身正確。如果方案有問題，即便擁有其他有利條件，變革依然會(huì)失敗。

5．TA公司能夠持續(xù)發(fā)展并取得如此顯著的成績(jī)，其主要原因在于： A．公司生產(chǎn)的保健品沒有替代品，而且質(zhì)量上乘。B．公司儲(chǔ)備了一大批訓(xùn)練有素的市場(chǎng)營銷人員。C．公司長(zhǎng)期以來非常關(guān)注人力資源培訓(xùn)工作。D．公司很好地解決了成長(zhǎng)過程中的組織管理問題。[答案]D [解析]案例沒有提供關(guān)于替代品和質(zhì)量方面的信息，A可排除。人力資源儲(chǔ)備與培訓(xùn)是組織管理的一個(gè)方面，為D所涵蓋。組織經(jīng)過初創(chuàng)和快速發(fā)展階段，面臨的主要挑戰(zhàn)是如何建立系統(tǒng)、有效的運(yùn)作機(jī)制和激勵(lì)體系；TA公司能夠持續(xù)發(fā)展，正是很好地解決了這一問題。因此，答案D正確。

案例l4 山川公司的成長(zhǎng)選擇

山川有限責(zé)任公司是一家以設(shè)計(jì)、制造和銷售家具為主業(yè)的企業(yè)。1982年剛起步時(shí)，只有現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理龐大勇帶著五六個(gè)骨干分子，外加一些臨時(shí)聘用人員，在自家后院為人定做沙發(fā)或把做好的沙發(fā)拿到市場(chǎng)上去賣。這樣經(jīng)歷了約三年時(shí)問，才逐步開始制作其他家具，發(fā)展到現(xiàn)在有了自己產(chǎn)品的專賣商場(chǎng)和產(chǎn)品品牌。除了生產(chǎn)銷售各款成套的家具以外，山川公司現(xiàn)在還涉足居室裝修建材的經(jīng)營，最近又準(zhǔn)備進(jìn)軍中長(zhǎng)途貨運(yùn)行業(yè)和包裝行業(yè)。龐總的事業(yè)在迅速膨脹，目前職工總數(shù)已達(dá)500多人。在管理人員方面，龐大勇任公司總經(jīng)理，此外還有三個(gè)副總：林量，分管財(cái)務(wù)和采購；張東軍，分管制造；毛華，分管銷售。公司管理層設(shè)一個(gè)辦公室、一個(gè)財(cái)務(wù)處、一個(gè)銷售部。為防止人浮于事的現(xiàn)象，龐總未設(shè)其他管理職能部門?？偟膩碚f，公司的管理還算正常，許多經(jīng)營決策由龐總親自做出，因此比較迅速。但近來龐總發(fā)現(xiàn)，有不少?zèng)Q策在貫徹落實(shí)上出現(xiàn)了不少問題，有些決策最終執(zhí)行不到位，還有些決策做出以后基本上就擱置起來了。每當(dāng)發(fā)現(xiàn)這種情況，龐總總要一追到底，但他也明白自己發(fā)現(xiàn)的問題可能只是全部問題的一小部分。公司的新業(yè)務(wù)取得了一些贏利，但沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。建材經(jīng)營的問題更突出一些，龐總原來估計(jì)建材經(jīng)營頭三年的年平均凈利潤可達(dá)l50—200萬元，而現(xiàn)在兩年已過，實(shí)際獲凈利總額僅為l90萬元。除了銷售價(jià)格低于原來的估計(jì)以外，經(jīng)營費(fèi)用也大大超過了當(dāng)初的估計(jì)。龐總決定再試一年看看，若利潤仍達(dá)不到預(yù)期水平，他就準(zhǔn)備放棄這塊業(yè)務(wù)。好在這方面業(yè)務(wù)除了需要流動(dòng)資金以外，基本上不需要專用設(shè)備等固定資產(chǎn)，撤出來問題不大。

龐總現(xiàn)在最關(guān)心的事情有兩件。一是公司高層管理人員的素質(zhì)和進(jìn)取心問題。三個(gè)副總均不能使龐總完全滿意。盡管他們?nèi)撕妄嬁傄黄饎?chuàng)業(yè)，共同奮斗多年，彼此之間的友誼非同尋常，但龐總已意識(shí)到自己對(duì)三個(gè)副總的不滿在逐步增加，最近他甚至還當(dāng)眾嚴(yán)厲指責(zé)毛華工作消極。另一件事是關(guān)于公司的經(jīng)營結(jié)構(gòu)問題。龐總感到也許公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)范圍太寬了，在考慮是否應(yīng)把主要注意力放到家具業(yè)務(wù)上去。到底怎么辦，龐總心中充滿疑慮。

根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題。

1．在山川公司已開展和擬開展的新業(yè)務(wù)中，從公司產(chǎn)品的用戶角度考慮，你認(rèn)為以下哪一業(yè)務(wù)與其主業(yè)的關(guān)系最不密切? A．居室裝修。B．裝修材料。C．長(zhǎng)途貨運(yùn)。D．辦公用品。[答案]C [解析]居室裝修、裝修材料、辦公用品等業(yè)務(wù)均與居室環(huán)境有關(guān)，而長(zhǎng)途貨運(yùn)業(yè)務(wù)則顯然是與家具經(jīng)營關(guān)聯(lián)較小的一類業(yè)務(wù)。故C是正確選項(xiàng)。

2．對(duì)于公司高層管理系統(tǒng)，下面哪一種表述最符合實(shí)際? A．部門設(shè)置仍然過多，有職能重疊現(xiàn)象。B．機(jī)構(gòu)比較精干，有集權(quán)傾向。

C．決策制定的效率和質(zhì)量都很高。D．總體上說，決策的制定和貫徹都還不錯(cuò)。[答案]B [解析]題目中已介紹到：“公司管理層設(shè)一個(gè)辦公室、一個(gè)財(cái)務(wù)處、一個(gè)銷售部。為防止人浮于事的現(xiàn)象，龐總未設(shè)其他管理職能部門。”由此可直接排除A；另外，公司龐總自己已意識(shí)到公司的一些決策存在問題，所以C也不難排除；題目中還專門提到公司近來在一些決策的貫徹落實(shí)方面存在問題，故D也容易排除。本題也可直接根據(jù)題目描述來選擇正確答案B。

3．若公司的新業(yè)務(wù)繼續(xù)開展下去，在不考慮人力資源約束的情況下，以下哪一種組織結(jié)構(gòu)形式最有利于公司的業(yè)務(wù)發(fā)展? A．直線制。B．直線職能制。C．矩陣制。D．事業(yè)部制。[答案]D [解析]該企業(yè)目前已達(dá)較大規(guī)模，而且也已發(fā)展為多業(yè)務(wù)組織，這些業(yè)務(wù)有各自的市場(chǎng)，需要不同的主導(dǎo)技術(shù)、營銷手段以及其他資源。據(jù)此，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)應(yīng)是最合理選擇。

4．從建材經(jīng)營業(yè)務(wù)的決策來看，你認(rèn)為龐總本人最需做何種改進(jìn)? A．增加建材方面專業(yè)知識(shí)。B．增強(qiáng)概念技能。

C．加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力。D．加強(qiáng)組織創(chuàng)新和變革管理能力。[答案]B [解析]該公司的建材經(jīng)營業(yè)務(wù)沒有能夠達(dá)到預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)，表明龐總在對(duì)此類業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)、業(yè)務(wù)績(jī)效的關(guān)鍵影響因素等方面還缺乏應(yīng)有的判斷能力。根據(jù)概念技能的含義，掌握這種技能是提升上述判斷能力的必要條件，故應(yīng)選擇B。

5．關(guān)于龐總個(gè)人，從上面案例最有可能得出哪一判斷? A．龐總具有高LPC分。B．龐總具有低LPC分。

C．龐總是一個(gè)9．1型領(lǐng)導(dǎo)。D．龐總是一個(gè)反應(yīng)敏捷的人。[答案]B [解析]在案例最后一段中提到：“三個(gè)副總均不能使龐總完全滿意。盡管他們?nèi)撕妄嬁傄黄饎?chuàng)業(yè)，彼此之間的友誼非同尋常，但龐總已意識(shí)到自己對(duì)三個(gè)副總的不滿在逐步增加，最近他甚至還當(dāng)眾嚴(yán)厲指責(zé)毛華工作消極?！背鲇趯?duì)好友的工作業(yè)績(jī)考慮而對(duì)好友以低評(píng)價(jià)，這是一種任務(wù)取向型的個(gè)體，該個(gè)體(這里指龐總)具有低LPC分，故本題應(yīng)詵B。

案例l5 BT公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織

BT集團(tuán)股份有限公司正式成立于1992年8月，注冊(cè)資本6800萬元。公司主要從事家用電器的制造和銷售，兼營房地產(chǎn)開發(fā)、科技開發(fā)與咨詢、商業(yè)貿(mào)易、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等。BT公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家集體企業(yè)，在1980年前生產(chǎn)過塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發(fā)電機(jī)等產(chǎn)品。l980年BT公司開始生產(chǎn)金屬風(fēng)扇，產(chǎn)品曾獲農(nóng)業(yè)部?jī)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號(hào)。1987年，該企業(yè)被批準(zhǔn)為國家機(jī)電產(chǎn)品出口基地企業(yè)，次年被省政府授予自營進(jìn)出口權(quán)，可直接面向國際市場(chǎng)銷售產(chǎn)品以及進(jìn)口生產(chǎn)所需設(shè)備、原材料等。1988年，其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入均突破l億元人民幣，出口創(chuàng)匯超過400萬美元。直接附屬于該企業(yè)的BT風(fēng)扇廠，在1989年及l(fā)990年先后被評(píng)為省級(jí)先進(jìn)企業(yè)和國家二級(jí)企業(yè)。為開拓國內(nèi)龐大的家電市場(chǎng)，這家取得令人矚目成績(jī)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在1990年與外商合資興辦了BT冷氣機(jī)制造有限公司。l992年3月，經(jīng)省人民政府批準(zhǔn)，以該企業(yè)為核心組建了BT電器企業(yè)集團(tuán)。同年5月，BT集團(tuán)核心企業(yè)改組為一家股份公司，三個(gè)月后遂更名為“BT集團(tuán)股份有限公司”(以下簡(jiǎn)稱BT公司)。BT公司法人治理結(jié)構(gòu)系由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總會(huì)計(jì)師組成。公司總部設(shè)有總經(jīng)理辦公室、行政人事部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營部、銷售部、進(jìn)出口部、證券部、法律室、廣告科、研究所、技術(shù)委員會(huì)等機(jī)構(gòu)。BT公司下設(shè)風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠、房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司和節(jié)能工程研究開發(fā)中心。BT公司還擁有控股和持股的企業(yè)，如BT冷氣機(jī)制造有限公司、wL電機(jī)制造有限公司、wL鋼鐵開發(fā)有限公司等。

BT公司的主要產(chǎn)品包括空調(diào)器、電風(fēng)扇、微電機(jī)、小家電等。BT公司認(rèn)為，空調(diào)器、小家電在國內(nèi)外擁有廣闊的市場(chǎng)潛力。尤其是國內(nèi)空調(diào)器市場(chǎng)從20世紀(jì)80年代中期開始緩慢啟動(dòng)，進(jìn)入90年代后需求量迅速增加?？照{(diào)器的主要消費(fèi)者為社會(huì)團(tuán)體和城鎮(zhèn)居民，這塊市場(chǎng)l991年底的普及率為l％左右。至于廣大農(nóng)村地區(qū)，隨著家庭收入的提高和供電問題的解決，也將會(huì)對(duì)空調(diào)器構(gòu)成需求。因此，BT公司預(yù)計(jì)今后l0年將是空調(diào)器的高需求期。BT公司同時(shí)看到，與強(qiáng)勁的市場(chǎng)需求相對(duì)應(yīng)，國內(nèi)空調(diào)器行業(yè)也迅速成長(zhǎng)，生產(chǎn)能力呈急劇擴(kuò)大之勢(shì)，l992年底全國空調(diào)器的生產(chǎn)能力已達(dá)300萬臺(tái)，開始出現(xiàn)供過于求的跡象。國內(nèi)當(dāng)時(shí)有80余家空調(diào)器主要生產(chǎn)廠家，但沒有任何一家的規(guī)模超過40萬一50萬臺(tái)。BT公司從1986年開始生產(chǎn)空調(diào)器，到l991年底已有窗式、分體式、柜式三個(gè)系列共27個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品。公司擁有世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和檢測(cè)設(shè)備，在90年代初就形成了年產(chǎn)30萬臺(tái)空調(diào)器的生產(chǎn)能力。1992年，BT空調(diào)器產(chǎn)銷量達(dá)到ll．4萬臺(tái)，銷售額為2．2億元，在全國市場(chǎng)的占有率為8％。次年，公司又利用新股發(fā)行收回的股金擴(kuò)大生產(chǎn)能力，使空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模從30萬臺(tái)提高到50萬臺(tái)。最近幾年，BT公司的空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，到l998年時(shí)產(chǎn)銷量已達(dá)到l00多萬臺(tái)，并一舉奪得本行業(yè)三個(gè)全國第一?？照{(diào)器出口也取得了顯著成績(jī)。BT小家電產(chǎn)品最初是利用風(fēng)扇生產(chǎn)富余的設(shè)備和場(chǎng)地開始的，90年代初生產(chǎn)能力僅l0萬臺(tái)，主要產(chǎn)品為暖氣機(jī)、加濕器、冰箱蒸發(fā)器，l992年實(shí)際產(chǎn)銷量為l7．1萬臺(tái)。1993年，BT公司著眼未來發(fā)展，將這些小家電從風(fēng)扇生產(chǎn)體系中獨(dú)立出來，成立了家電廠，并投資l 600萬元將其生產(chǎn)能力擴(kuò)大到50萬臺(tái)。后來又經(jīng)發(fā)展，到目前BT小家電產(chǎn)品已躍居行業(yè)前列。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年BT風(fēng)扇產(chǎn)銷l 000多萬臺(tái)，高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲產(chǎn)銷l50萬臺(tái)，穩(wěn)坐國內(nèi)行業(yè)頭把交椅。另外，BT集團(tuán)已在近日公開宣布準(zhǔn)備建造小家電制造基地，預(yù)計(jì)包括風(fēng)扇、電飯煲、電磁爐、飲水機(jī)、電火鍋以及即將推出的微波爐等在內(nèi)的小家電產(chǎn)品年產(chǎn)值將達(dá)到50億元。

隨著各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展，BT集團(tuán)在1997年開始推行事業(yè)部制改革，按照產(chǎn)品類別將原有經(jīng)營單位分為五個(gè)事業(yè)部，即空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲、電機(jī)和小家電事業(yè)部。改革激發(fā)了各經(jīng)營單位的積極性。與此同時(shí)，組織運(yùn)行中也發(fā)現(xiàn)，風(fēng)扇與電飯煲這兩類產(chǎn)品的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具有很強(qiáng)的兼容性和互補(bǔ)性。為優(yōu)化資源配置，BT公司在1999年下半年又將風(fēng)扇事業(yè)部和電飯煲事業(yè)部重組為BT小家電事業(yè)一部(原來的小家電事業(yè)部相應(yīng)更名為小家電事業(yè)二部)。小家電事業(yè)一部由國內(nèi)營銷公司、國外營銷公司和六個(gè)生產(chǎn)廠組成。營銷公司和生產(chǎn)廠之間的關(guān)系由單純的產(chǎn)銷關(guān)系轉(zhuǎn)變成買賣關(guān)系，營銷公司是生產(chǎn)廠的顧客，營銷環(huán)節(jié)的問題由兩大營銷公司全權(quán)負(fù)責(zé)，制造質(zhì)量和設(shè)備質(zhì)量造成的損失則由生產(chǎn)廠承擔(dān)。BT公司認(rèn)為，新體制的推行將使該事業(yè)部全面進(jìn)入“市場(chǎng)經(jīng)營”和“顧客服務(wù)”狀態(tài)中。

根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題。

1．同屬于BT集團(tuán)的各生產(chǎn)經(jīng)營單位，如：①風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠；②房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司；③BT冷氣機(jī)制造有限公司、wL電機(jī)制造有限公司、wL鋼鐵開發(fā)有限公司，它們各自與BT集團(tuán)股份有限公司的關(guān)系是： A．均為子公司與母公司的關(guān)系。

B．均為企業(yè)內(nèi)部指揮鏈上的行政管理關(guān)系。

C．均為具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)問的產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系。

D．①、②類為分廠、分公司與總公司的關(guān)系，③類為子公司與母公司的關(guān)系。[答案]D [解析]總公司的分廠、分公司沒有獨(dú)立法人資格，而子公司就有獨(dú)立法人資格。根據(jù)題意答案為D。

2．根據(jù)案例材料，l992年，國內(nèi)市場(chǎng)空調(diào)器產(chǎn)銷量的總規(guī)模達(dá)到：

A．2．2億元。B．30萬臺(tái)。C．約l42．5萬臺(tái)。D．約300萬臺(tái)。[答案]C [解析]市場(chǎng)空調(diào)器產(chǎn)銷量的總規(guī)模約為ll．4÷8％=142．5萬臺(tái)。3．BT公司在1997年開始推行事業(yè)部制，這是一種何類性質(zhì)的改革? A．經(jīng)營權(quán)力的下放。B．部門劃分方式的轉(zhuǎn)變。C．部門化方式和經(jīng)營權(quán)力的同時(shí)調(diào)整。D．無法從案例材料中推知。[答案]C [解析]事業(yè)部是以產(chǎn)品線縱向?yàn)閯澐謽?biāo)準(zhǔn)，將某一類產(chǎn)品的相關(guān)所有職能組合形成的一個(gè)新的組織，這個(gè)組織是產(chǎn)品的部門化。另外事業(yè)部擁有比職能部門更大的經(jīng)營權(quán)力。因此，答案為C。

4．在1997年開始推行“五大事業(yè)部”的改革至l999年下半年重組設(shè)立“小家電事業(yè)一部”前這段時(shí)間內(nèi)，原設(shè)于BT公司總部的一些機(jī)構(gòu)，哪些最可能在此次改革中被調(diào)整或撤消? A．經(jīng)營部、銷售部。B．進(jìn)出口部、廣告科。C．證券部、法律室。D．研究所、技術(shù)委員會(huì)。[答案]A [解析]事業(yè)部化就必須將經(jīng)營權(quán)力從總公司下放到事業(yè)部，而經(jīng)營部、銷售部很有可能被調(diào)整。選項(xiàng)中其他部門因?yàn)槎忌婕翱傮w戰(zhàn)略和公司整體形象，所以相對(duì)而言不會(huì)被調(diào)整或撤消。

5．BT公司先是設(shè)立進(jìn)出口部，后又設(shè)國外營銷公司，這說明其國際化經(jīng)營進(jìn)入了如下哪一階段? A．商品貿(mào)易。B．跨國投資。

C．對(duì)外設(shè)立子公司 D．已經(jīng)成為一家跨國公司。[答案]A [解析]無論是進(jìn)出口部，還是國外營銷公司都沒有向國外進(jìn)行投資，還是停留在商品貿(mào)易的程度，所以答案是A。

案例l6

韓老板的經(jīng)營策略

韓老四是D縣東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村的農(nóng)民。他祖輩一直以開小餐館為生，直至20世紀(jì)50年代初，他父親還一直在村里開小餐館。那時(shí)他雖然還很小，也在店里跑前跑后地跟著干。他家祖上搞出一門絕活，就是燒制一種醬鹵的熟食，十分可口而具特色，其中尤以鹵鴨最為有名。50年代后期，實(shí)行社會(huì)主義改造，小餐館搞了合作經(jīng)營。他父親不久去世了。韓老四成了人民公社的社員，祖?zhèn)鹘^技失傳，人家也忘了他曾是韓家鹵鴨的一代傳人。改革開放以后，他專門辦起了一家“韓老四鹵鴨店”。起初，雖然小本經(jīng)營，但卻門庭若市。錢越賺越多，他先在鄰村辦分店，漸漸地將分店辦到了省城，形成了連鎖網(wǎng)絡(luò)。于是韓老四成立了一家韓家鹵食公司，產(chǎn)品品種增加，連鎖店擴(kuò)大，甚至辦起一家工廠，專門生產(chǎn)袋裝和罐頭鹵食。韓老四成了富甲一方的民營企業(yè)家，人們都稱他為“韓老板”。韓老板認(rèn)為，公司創(chuàng)出牌子、經(jīng)營成功的關(guān)鍵是靠韓家的獨(dú)門絕技，這包括原料選擇、鹵汁配方、燒烤工藝等全套技術(shù)。因此，保持這種獨(dú)特風(fēng)味，既是公司的長(zhǎng)期立足之本，也是公司對(duì)愛好其產(chǎn)品的顧客所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。所以，他提出“質(zhì)量第一，服務(wù)為本”的口號(hào)，高價(jià)聘請(qǐng)品嘗師把關(guān)，十分重視對(duì)企業(yè)中廚工、技師、采購員等與產(chǎn)品品質(zhì)密切相關(guān)工種的職工的技術(shù)培訓(xùn)與考核。在擴(kuò)充新產(chǎn)品及增設(shè)新的連鎖店上韓老板極為謹(jǐn)慎，實(shí)行寧缺毋濫的方針，決不為盲目擴(kuò)張規(guī)模而損害產(chǎn)品質(zhì)量與特色。后來經(jīng)人轉(zhuǎn)薦，港商李先生拜訪了韓老板。李先生在香港經(jīng)營多家風(fēng)味食品店與餐館，近年還將業(yè)務(wù)擴(kuò)充到廣東好幾個(gè)市、縣，財(cái)力雄厚，見多識(shí)廣。李先生品嘗過韓老板的傳統(tǒng)美食后，贊不絕口，表現(xiàn)出極大的熱情與誠意，愿意投入資金與韓老板合資。對(duì)此，韓老板也表現(xiàn)出不小的興趣。在談及合資后的打算時(shí)，李先生認(rèn)為：韓家公司目前所采用的傳統(tǒng)式直線職能制結(jié)構(gòu)，太落后于形勢(shì)，應(yīng)當(dāng)改為按不同產(chǎn)品性質(zhì)而劃分的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)公司進(jìn)一步發(fā)展的需要。他還建議韓老板把握產(chǎn)品暢銷、名氣日盛的大好形勢(shì)，不失時(shí)機(jī)地向講究口福的華南地區(qū)發(fā)展，進(jìn)而向港、澳地區(qū)及東南亞華人眾多的諸國拓展。他還勸韓老板，牌子既已打響，就不必僵守質(zhì)量，應(yīng)將重點(diǎn)轉(zhuǎn)到擴(kuò)大規(guī)模上來，并應(yīng)利用名牌優(yōu)勢(shì)，向牛肉、羊肉、豆制品乃至飲料、釀酒等相關(guān)行業(yè)擴(kuò)展。對(duì)于李先生的想法，韓老板聽后不以為然，面顯慍色道：“我們韓家產(chǎn)品，靠的就是傳家的獨(dú)特風(fēng)味吸引顧客，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。你這種快速擴(kuò)展的主張，顯然有傷我店根本，違反我韓家傳統(tǒng)經(jīng)營道德，萬萬不可行?！眱扇艘蚩捶ǚ制?，引起了爭(zhēng)辯，漸至唇槍舌劍爭(zhēng)吵起來。最后，李先生大聲叫道：“你真是個(gè)頑固不化的土包子，目光如豆，放著眼前發(fā)大財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)不利用，真是不可理喻!”韓老板聽后，臉色鐵青，拍案而起道：“人各有道，我韓某有我傳家的規(guī)矩。你有賺大錢的法子你自己去賺好了。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨(dú)木橋。”說罷轉(zhuǎn)身走開。李先生悻悻然拂袖而去。

請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答以下問題。

1．在決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略過程中，經(jīng)營者主要應(yīng)該考慮：

A．經(jīng)營者文化與學(xué)識(shí)水平。B．經(jīng)營者的個(gè)性與價(jià)值觀等特點(diǎn)。

C．經(jīng)營者個(gè)人成長(zhǎng)經(jīng)歷與知識(shí)背景。D．企業(yè)內(nèi)在與外在系列因素的綜合作用。[答案]D [解析]環(huán)境是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的土壤，對(duì)于企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略有著重要的影響。企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)也應(yīng)該考慮諸如人力資源、財(cái)力、組織結(jié)構(gòu)等內(nèi)在因素。所以D選項(xiàng)正確。企業(yè)在制訂經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該考慮企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的綜合作用。

2．以下關(guān)于本案例中韓老板企業(yè)經(jīng)營成功決定因素的論述中，哪一條最完整? A．產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與專門的生產(chǎn)技術(shù)。

B．韓本人注重質(zhì)量與服務(wù)，與顧客間的人緣關(guān)系好。C．改革開放政策及市場(chǎng)中的需求與機(jī)會(huì)。

D．“天時(shí)”、“地利”、“人和”等內(nèi)外部、主客觀因素的有機(jī)結(jié)合。[答案]D [解析]試題中所給出的四個(gè)答案都有一定的道理，但相比之下，前三個(gè)答案都只是反映出了成功的一個(gè)方面，只有答案D較為全面。

3．李先生建議韓老板采納的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是： A．對(duì)有獨(dú)立市場(chǎng)、獨(dú)立利益的產(chǎn)品實(shí)行分權(quán)管理。B．各事業(yè)部獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，成為利潤中心。

C．公司總部保留重要人事任免、預(yù)算審批及方針政策等重大問題決策權(quán)。D．以上三種都是。[答案]D [解析]李先生建議的事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)與案例無關(guān)，因此，只需要回答事業(yè)部結(jié)構(gòu)本身的特點(diǎn)即可。答案中前三個(gè)分別給出了事業(yè)部結(jié)構(gòu)的一個(gè)特點(diǎn)，因此答案D是正確的。

4．觀察韓老板與李先生從開始接觸到不歡而散的過程，你認(rèn)為他們主要缺乏哪類管理技能? A．概念技能。8．人際技能。C．技術(shù)技能。D．技術(shù)與概念技能。[答案]B [解析]從案例中兩人開始時(shí)相互感興趣，發(fā)展到最后不歡而散，顯然與人際技能的缺乏直接相關(guān)(人際技能是指與處理人際關(guān)系有關(guān)的技能，即理解和激勵(lì)他人并與他人共事的能力)。

5．韓老板與李先生產(chǎn)生分歧意見的根本原因在于：

A．追求社會(huì)效益與追求經(jīng)濟(jì)效益思想的對(duì)立。B．兩種不同經(jīng)營價(jià)值觀的沖突。C．兩位企業(yè)家個(gè)性上的差異。D．兩種不同經(jīng)營做法上的矛盾。[答案]B [解析]從案例中可以看出，兩人的分歧并非追求不同效益或個(gè)性差異造成的，故答案A和C可以排除。比較答案B和D，答案B更具根本性，因?yàn)樽龇ㄍǔＪ鞘軆r(jià)值觀左右的。

6．從企業(yè)未來經(jīng)營成功的可能性來看，你認(rèn)為以下哪一回答更為適當(dāng)? A．李先生的主張必能取勝，因?yàn)樗`活進(jìn)取。B．長(zhǎng)遠(yuǎn)看韓老板會(huì)成功，因?yàn)樗麑?duì)顧客負(fù)責(zé)。

C．需要結(jié)合政府政策、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、需求變化等因素變化情況綜合考慮。D．以上三條全不對(duì)。[答案]C [解析]一般地說，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營取決于多方面的因素，既有企業(yè)內(nèi)部的因素，也需要企業(yè)外部的因素，這些因素及其變化等的綜合作用決定了企業(yè)經(jīng)營的成敗。因此不能肯定兩人的做法哪一個(gè)更好。相對(duì)而言，答案C反映出了此類問題分析的一般思路，是比較合適的答案。

案例l7 宏通汽修公司

宏通汽修公司是一家從事汽車維護(hù)修理的私營企業(yè)，創(chuàng)始人尹蒙自己擔(dān)任總經(jīng)理。尹蒙曾在一家大型國有汽車修理公司擔(dān)任技術(shù)管理人員很長(zhǎng)時(shí)間，對(duì)汽車故障判斷、各類配件的性能價(jià)格、各類汽車檢測(cè)與維修設(shè)備的性能、使用方法等均有豐富的了解。在企業(yè)發(fā)展初期，尹總往往一人身兼數(shù)職：既要聯(lián)系各類供應(yīng)商，建立起最佳的配件供應(yīng)體系，又要想辦法購置廉價(jià)實(shí)用的汽修設(shè)備，還要親自修理一些別人難以維修的車輛，同時(shí)也要培養(yǎng)技術(shù)骨干，甚至資金問題有時(shí)也要他親自去“公關(guān)”解決。這個(gè)時(shí)期是尹蒙最艱苦的時(shí)期，有些人建議他通過建立一些規(guī)章制度分一部分權(quán)，自己也好輕松一些，但尹蒙總感覺這樣未必省事，自己(當(dāng)然也包括幾個(gè)最核心成員)統(tǒng)籌兼顧，可以使企業(yè)更加靈活。好在尹蒙年富力強(qiáng)，手下人也聽話，因此雖然辛苦，總算一步一步挺了過來。

隨著我國汽車工業(yè)的飛速發(fā)展，汽車修理服務(wù)的市場(chǎng)也隨之急劇擴(kuò)大，尤其以各類小型車如轎車、吉普車、面包車等市場(chǎng)的增長(zhǎng)最為突出。在這種情況下，許多地區(qū)特別是一些大城市發(fā)展起許多各式各樣的汽修店鋪。這些店鋪以低價(jià)吸引了許多對(duì)價(jià)格十分敏感的顧客，如出租車司機(jī)等。實(shí)際上，有潛在修理需求的車按車輛檔次、價(jià)格、用途、使用者的身份等可分為許多亞市場(chǎng)。尹蒙意識(shí)到這種情況以后，決定主要服務(wù)于中高檔次的車輛，即所謂高端市場(chǎng)。他先后簽下了美國通用、福特等著名公司的車輛特約維修商協(xié)議。通用、福特等公司的汽車，如別克、賽歐等，私人用戶在整個(gè)用戶中占據(jù)很大的比例。尹總發(fā)現(xiàn)，這些用戶對(duì)汽車維修的需求特征與其他顧客群具有一些明顯的區(qū)別。比如他們對(duì)價(jià)格的敏感性不如出租車司機(jī)群體(這是一個(gè)很大的汽修市場(chǎng))高；又如，這些顧客很希望看到他們的車輛被維修檢測(cè)的實(shí)際過程；再如，他們雖然對(duì)等待修車的時(shí)間不如出租車司機(jī)那么急迫，但對(duì)等待時(shí)的休息場(chǎng)所要求較高，等等。

根據(jù)這些觀察和分析，尹總提出了一系列內(nèi)部工作規(guī)范：接車員的態(tài)度、語言必須絕對(duì)親切、規(guī)范；等待休息區(qū)域必須整潔干凈，與車輛檢測(cè)維修問之問用大屏玻璃做隔斷，讓顧客可以看到車輛維修過程；維修費(fèi)用結(jié)算必須簡(jiǎn)潔、準(zhǔn)確、快速，等等。經(jīng)過一段時(shí)間以后，宏通汽修公司的服務(wù)贏得了相關(guān)用戶的認(rèn)可和歡迎，獲得了顧客的忠誠與依賴。雖然宏通汽修公司的服務(wù)價(jià)格較高，但還是有著穩(wěn)定的顧客群，而且市場(chǎng)還在不斷擴(kuò)大。

隨著近年來我國私家車的不斷增加，這個(gè)市場(chǎng)在總量擴(kuò)大的同時(shí)也發(fā)生著結(jié)構(gòu)上的變化。如私家車分布由原來集中在少數(shù)住宅區(qū)，發(fā)展到許多住宅區(qū)(甚至絕大多數(shù)住宅區(qū))；車主的年齡分布、職業(yè)分布等比以前擴(kuò)展了。這使得服務(wù)的多樣化需求在增加。據(jù)此，尹總決定進(jìn)行大膽的服務(wù)創(chuàng)新，最重要的步驟就是搞汽車維修連鎖經(jīng)營，靠近住宅區(qū)布點(diǎn)，使宏通公司的服務(wù)不僅質(zhì)量高，而且便利、快捷。為此他積極尋求外部合作機(jī)會(huì)，與國際著名的汽車配件公司結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，在管理、財(cái)務(wù)以及法律專家的幫助下，形成了較完整的合作意向書、結(jié)算制度與方法、物流控制辦法、質(zhì)量控制辦法等，以便對(duì)各個(gè)連鎖經(jīng)營點(diǎn)進(jìn)行有效的管理控制。

宏通的業(yè)務(wù)獲得了顯著的發(fā)展，但問題也隨之而來。首先是人才問題。宏通公司在短短的幾年內(nèi)進(jìn)行了服務(wù)策略、服務(wù)規(guī)范(流程)、市場(chǎng)定位、管理控制模式等方面的巨大變革，能適應(yīng)這一變化的人在公司內(nèi)不多。其次是資金，由于經(jīng)營范圍以及服務(wù)深度的擴(kuò)展，公司流動(dòng)資金的需求量也急劇增加。最大的問題還是尹總本人，他現(xiàn)在要考慮解決的問題不僅數(shù)量大為增加，而且性質(zhì)也更加多樣化，有法律的、財(cái)務(wù)的、控制的、企劃的，還有對(duì)各類管理和技術(shù)人才的開發(fā)、考察、激勵(lì)等。

根據(jù)案例提供的情況，請(qǐng)回答以下問題。

1．在創(chuàng)業(yè)初期，尹蒙什么都干，企業(yè)運(yùn)作中的幾乎所有重大事情都要捅到他那里，他覺得這樣可以把許多事情統(tǒng)籌起來考慮解決，個(gè)人當(dāng)然很辛苦，但企業(yè)的決策效率還是較高的。對(duì)此你的看法是：

A．在企業(yè)發(fā)展的這一階段，只要尹蒙的精力能力可以應(yīng)付得了，這樣的管理模式有利于企業(yè)發(fā)展。

B．既然是一個(gè)企業(yè)，尹蒙就應(yīng)該盡可能發(fā)揮群體的優(yōu)勢(shì)，通過引進(jìn)專業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)分工，來分擔(dān)一部分決策職能，以保證決策質(zhì)量，因此尹蒙一開始的做法對(duì)企業(yè)發(fā)展不利。

C．這種做法有缺陷，因?yàn)殡y保尹蒙的決策不出錯(cuò)，但在當(dāng)時(shí)條件下企業(yè)很難吸引到合適人才，所以尹總的做法是可以理解的。

D．這種個(gè)人決策的模式是由文化傳統(tǒng)決定的，它是一種客觀現(xiàn)實(shí)，不可避免，無所謂對(duì)錯(cuò)。

[答案]A [解析]在創(chuàng)業(yè)初期，由于組織的規(guī)模相對(duì)比較小，集權(quán)的、“人治”式的管理模式是比較合適的。只是企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，“一把手”就應(yīng)該實(shí)行一定程度的分權(quán)。

2．宏通公司在中高檔車維修市場(chǎng)上獲得了較大成功，并且還逐步形成了連鎖經(jīng)營體系，在這樣的情況下，如果該公司回過頭來再進(jìn)入一些低端市場(chǎng)，比如出租車維修，你的看法是：

A．憑借其技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，一定能在新市場(chǎng)上獲得成功。

B．宏通的服務(wù)和經(jīng)營模式有其特殊性，在新市場(chǎng)上不一定會(huì)成功。

C．在汽車修理服務(wù)行業(yè)，品牌和名聲很重要，宏通公司以其現(xiàn)有的市場(chǎng)形象，應(yīng)能在任何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上獲得成功。

D．無從判斷其成功的可能性。[答案]B [解析]高端市場(chǎng)與低端市場(chǎng)的顧客群體不同，經(jīng)營和競(jìng)爭(zhēng)方式也有差別，高端市場(chǎng)的經(jīng)營者進(jìn)入低端市場(chǎng)不一定能成功。

3．宏通公司采取連鎖經(jīng)營的擴(kuò)張態(tài)勢(shì)以擴(kuò)大市場(chǎng)，這一方面使其業(yè)績(jī)進(jìn)一步擴(kuò)大，但另一方面也必將引起競(jìng)爭(zhēng)者采取相應(yīng)行動(dòng)，你認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)者以下哪一項(xiàng)行動(dòng)會(huì)對(duì)宏通公司連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略的效果產(chǎn)生最大影響? A．其他汽修商增加廣告投入，提高它們的市場(chǎng)知名度。

B．其他汽修商購置配備便捷靈活的拖車，并建立顧客請(qǐng)求呼叫系統(tǒng)以增加對(duì)維修服務(wù)需求的反應(yīng)速度。

C．其他汽修商也尋求與美國通用、福特等公司的合作，以便進(jìn)入宏通所在的高端市場(chǎng)。D．其他汽修商進(jìn)行聯(lián)合，比如建立一個(gè)聯(lián)盟來對(duì)抗宏通公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。[答案]B [解析]宏通公司以差異化戰(zhàn)略吸引愿意付高價(jià)的顧客，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是在服務(wù)的優(yōu)質(zhì)、規(guī)范和服務(wù)點(diǎn)靠近住宅區(qū)的便捷方面。如果出現(xiàn)以“快速響應(yīng)”為競(jìng)爭(zhēng)手段的同樣實(shí)施差異化戰(zhàn)略的商家，那么宏通公司會(huì)面臨著直接的競(jìng)爭(zhēng)。

4．宏通公司新的業(yè)務(wù)模式是以原宏通公司的維修總部作為旗艦店，外部形成一系列連鎖維修點(diǎn)。為管理好這樣的運(yùn)作模式，你認(rèn)為下列哪一項(xiàng)職能是宏通公司最需要學(xué)習(xí)、掌握、充實(shí)和加強(qiáng)的? A．各維修點(diǎn)車輛維修的質(zhì)量保證。B．各維修點(diǎn)汽修配件的庫存管理。C．各維修點(diǎn)的業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)與管理控制。D．各維修點(diǎn)的接車服務(wù)規(guī)范。[答案]C [解析]選項(xiàng)C的答案最為全面。

5．在宏通汽修連鎖網(wǎng)絡(luò)中，各個(gè)經(jīng)營點(diǎn)可以是宏通的全資分支機(jī)構(gòu)，也可以是合資性質(zhì)的經(jīng)營實(shí)體，后一種形式的經(jīng)營點(diǎn)可以節(jié)約宏通公司的投資總量，同時(shí)也帶來一些法律方面的問題，為此尹總在宏通公司總部專門設(shè)立了法律事務(wù)部。除此以外，你認(rèn)為下列何種因素是宏通公司采用加盟方式建立其連鎖體系并取得成功的最重要條件? A．對(duì)各個(gè)經(jīng)營點(diǎn)的嚴(yán)密的財(cái)務(wù)控制辦法。B．由宏通公司總部集中掌握并分配汽修配件。C．定期對(duì)所有經(jīng)營點(diǎn)的管理與業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)。

D．宏通公司獨(dú)特的無形資源體系，如服務(wù)規(guī)范、品牌形象等。[答案]D [解析]品牌形象、服務(wù)規(guī)范當(dāng)然是最重要的無形資產(chǎn)。

案例18 新來的最高行政主管

美國TX電腦公司和硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。公司剛開張時(shí)，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而當(dāng)財(cái)務(wù)上出了毛病時(shí)，局面立刻大為改觀，雖然原先那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長(zhǎng)留任，但公司卻引進(jìn)了一位新的最高行政主管J君。J君來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與Tx公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司里的行政人員總的態(tài)度是要看看這家伙能呆多久。這樣矛盾就不可避免了。

第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新的最高行政主管首次召開的行政會(huì)議上。會(huì)議定于上午8點(diǎn)半召開，可有一個(gè)人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來。西裝革履的J君眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對(duì)大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰做不到，在今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭呈報(bào)告。”結(jié)果十名行政人員有兩名辭職。此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。J君頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始，他就三番五次地告誡副總經(jīng)理，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須由他審批。他指責(zé)下面的研

第四篇：管理學(xué)案例題

案例：準(zhǔn)確決策與盲目投資

Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因，2005年停產(chǎn)近一年，虧損250萬元，瀕臨倒閉。2006年初，鄭先生出任廠長(zhǎng)。面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭先生認(rèn)真、、、問題：

(1)決策包括哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？（8分）

決策過程：識(shí)別問題——確定決策目標(biāo)——擬訂可行方案——分析評(píng)價(jià)方案——選擇方案——實(shí)施方案

關(guān)鍵步驟是選擇方案。

(2)案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？（6分）

決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成發(fā)差的原因。(3)科學(xué)決策需要注意哪些問題？（6分）

科學(xué)性的決策，要求決策者準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。

案例：文化到位找到新感覺

四川華誠銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱銀華公司）堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。二者互為促進(jìn)，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤1 680萬元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位稱號(hào)的本色。

(1)銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？（6分）

隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華公司的管理和發(fā)展出現(xiàn)了困難。通過調(diào)查分析，認(rèn)為必須引入先進(jìn)的管理理念，即企業(yè)文化。

(2)銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？（6分）

①從機(jī)制方面，銀華公司建立和完善了考核機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、分配制度、人才選拔機(jī)制等。②從教育方面，銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范職工的日常行為；定期組織員工學(xué)習(xí)。等等。③加強(qiáng)投入，包括人、財(cái)、物的投入。

(3)怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？（8分）企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài)。它包括三個(gè)部分：精神文化、制度文化和物質(zhì)文化。

優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)外可以促進(jìn)形成獨(dú)特的企業(yè)形象定位，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場(chǎng)和增加產(chǎn)品附加值；對(duì)內(nèi)則形成強(qiáng)大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵(lì)的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，在較高程度上實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致，促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的共同成長(zhǎng)。

案例：王立峰的授權(quán)計(jì)劃

王立峰是立峰肥料公司的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，單槍匹馬闖下了今天的事業(yè)，控制公司達(dá)30年之久。即使在公司日益擴(kuò)大的今天，他仍然事必躬親，下屬只是他可以隨意支配的助手。王立峰直截了當(dāng)制止張浩說下去，他不愿意聽任何解釋，邁開大步走出會(huì)議室，留下其他人面面相覷，不知如何是好?? 問題：

1．你認(rèn)為王立峰面臨的主要問題是什么？（10分）

王立峰面臨的主要問題：改變獨(dú)權(quán)、武斷的管理作風(fēng)，實(shí)現(xiàn)真正有效地授權(quán)。2．你對(duì)王立峰的授權(quán)計(jì)劃有什么好的建議？（10分）

首先，必須加強(qiáng)公司的科學(xué)管理制度建設(shè)。因?yàn)橛辛撕侠淼慕M織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度 作保障，才能實(shí)現(xiàn)有效的授權(quán)。

其次，授權(quán)時(shí)要注意向下級(jí)受權(quán)者明確所授事項(xiàng)的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。

案例：索尼公司的內(nèi)部招聘制度

有一天晚上，索尼董事長(zhǎng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他 1．您認(rèn)為案例中年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎？這種現(xiàn)象對(duì)組織有什么樣的不利影響？（7分）

年輕員工反映的情況在很多企業(yè)是客觀存在的。

這種現(xiàn)象壓制了新進(jìn)員工和年輕員工的工作熱情，不利于組織凝聚力的增強(qiáng)，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。．

2．一般而言，這樣的員工在組織中給人恃才傲物的感覺，如何正確對(duì)待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者要慎重處理的問題，如果是您，將如何處理？（7分）

建立完善的激勵(lì)機(jī)制；建立通暢的溝通渠道；建立合理的人事管理制度。3．你認(rèn)為內(nèi)部招聘制度能給組織管理帶來哪些好處？（6分）

(1)促進(jìn)內(nèi)部人員合理流動(dòng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)人盡其才。(2)暴露管理者管理中存在的問題并促進(jìn)其改進(jìn)。

案例：李英的困惑

李英已經(jīng)40歲了?；厥走@二十幾年的奮斗歷程，很為自己早年艱苦而又自強(qiáng)不息的日子感嘆不已。自己沒有穩(wěn)定的工作就結(jié)了婚，妻子是位孤女，有父母一棟雖然面積不小但很破舊的平房。妻子在待業(yè)之

問題：

1．請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論，對(duì)李英走過歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境作一分析。(i0分)‘ ．

李英從沒有工作到晉升生產(chǎn)部長(zhǎng)，其個(gè)人需要已經(jīng)從初級(jí)的生理需要發(fā)展到高層次的自我實(shí)現(xiàn)的需要。有了可觀的收入，權(quán)力和地位，他渴望為企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，變革組織結(jié)構(gòu)等，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展。

2．如果李英有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供所看重的激勵(lì)?請(qǐng)說明理由。(10分)企業(yè)應(yīng)該盡量滿足李英在自尊、自我實(shí)現(xiàn)方面的要求，為他提供施展才能的舞臺(tái)。

案例：學(xué)習(xí)型組織問題 去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監(jiān)簡(jiǎn)祜強(qiáng)照例沒有參加他們的討論。會(huì)后，他問大家：“今年，我們打算去哪里呢?” “羅馬，”他們回答?！傲_馬不錯(cuò)，”簡(jiǎn)祜強(qiáng)挺高興今年“學(xué)習(xí)假期”能如期進(jìn)行?！?/p>

問題：

29．學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的?(4分)、美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得?圣吉教授。

30．建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么?(8分)五項(xiàng)修煉技能，即：

(1)系統(tǒng)思考。為了看見事物的整體。

(2)超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個(gè)人也要超越自我。

(3)改變心智模式。不同的人，對(duì)同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。(4)建立共同愿景。愿景是指對(duì)未來的愿望、景象和意象。

(5)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展員工與團(tuán)體的合作關(guān)系，使每個(gè)人的力量能通過集體得以 實(shí)現(xiàn)。

31．通過案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點(diǎn)是什么?(8分)企業(yè)只有主動(dòng)學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)變化迅速的市場(chǎng)環(huán)境。

案例：麥當(dāng)勞對(duì)人的管理

美國的麥當(dāng)勞餐館于1979年打入法國，如今它已擁有l(wèi)l5家餐館，分布在30多個(gè)城市。從炸土豆條做起。每一個(gè)進(jìn)入公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作。因?yàn)楣菊J(rèn)為，從腳踏實(shí)地做起是在這一行業(yè)中取得成功的必要條件。如果人們沒有經(jīng)歷各個(gè)階段的嘗試，沒有在各個(gè)崗位親自實(shí)踐過，那么以后又怎能了解和管理餐館呢?從收付款到炸土豆條，每個(gè)工作崗位上都可能造就出未來的餐館經(jīng)理。問題：

1．領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何科學(xué)的用人?(10分)領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的藝術(shù)表現(xiàn)在：

(1)知人善任的藝術(shù)。用人用其德才，不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏所干擾。(2)量才適用的藝術(shù)。幫助員工找到自己最佳的工作位置。(3)用人不疑的藝術(shù)。對(duì)委以重任的員工，應(yīng)當(dāng)放手使用，合理授權(quán)，使他們能夠?qū)λ袚?dān)的任務(wù)全權(quán)負(fù)責(zé)。

2．麥當(dāng)勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面?(10分)1.用人以嚴(yán)。每一個(gè)進(jìn)入公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作，才能到更高的位置上去工作。

2.用養(yǎng)并重。在人才使用的同時(shí)，重視培養(yǎng)。

3.激勵(lì)原則。物質(zhì)或精神上的激勵(lì)可使人發(fā)揮更大的積極性，創(chuàng)造更大的財(cái)富。

第五篇：管理學(xué)案例題

? 美國TX電腦公司和硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨

著來自大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。

? 公司剛開張時(shí)，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲上班，誰

也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。

? 然而當(dāng)財(cái)務(wù)上出了毛病時(shí)，局面立刻大為改觀，雖然原先那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長(zhǎng)

留任，但公司又引進(jìn)了一位新的最高行政主管J君。J君來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與TX公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司里的行政人員總的態(tài)度是要看這家伙能呆多久。這樣矛盾就不可避免了。

? 第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新的最高行政主管首次召開的行政會(huì)議上。會(huì)議定于上

午8點(diǎn)半召開，可有一個(gè)人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來。西裝革履的J君眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對(duì)大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰做不到，在今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭呈報(bào)告?！苯Y(jié)果十名行政人員有兩名辭職。

? 此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。J君頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。

? 從一開始，他就三番五次地告誡副總經(jīng)理，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須由他審

批。他指責(zé)下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。

? J君還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減了，惹得他身邊的一位行政人員向他辭職。

? 研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，想馬上走，可是開發(fā)電腦打敗IBM

對(duì)我來說太有挑戰(zhàn)性了?！?/p>

? 生產(chǎn)部經(jīng)理也是不滿現(xiàn)狀，但他的話令有些人很是驚訝：“我不能說我很喜歡J君，不過至少他給我那個(gè)部門設(shè)定的任務(wù)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，J君是第一個(gè)感謝我們，說我們干得很棒的人?！?/p>

? 勢(shì)態(tài)的另一面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“J君要我把原料成本削減15％。

他拿著一根胡蘿卜來引誘我，假如我能做到的話，他就給我豐厚的年終獎(jiǎng)。但要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)簡(jiǎn)直就是不可能。從現(xiàn)在起，我要另找出路?！?/p>

? 但J君對(duì)銷售副總經(jīng)理H君的態(tài)度卻令人不解。H君被人稱為“愛哭的孩子”。以

前，他每天都到最高行政主管的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。

? J君的辦法是讓他在門外等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會(huì)他的抱怨，而是直

接談公司在銷售上存在的問題。過不了多久，H君開始更多地跑基層而不是每天到J君的辦公室去了。

? 隨著時(shí)間的流逝，TX公司在J君的管理下恢復(fù)了元?dú)?。行政管理人員不得不承認(rèn)

他對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策也無懈可擊。

? 然而，他對(duì)生產(chǎn)、采購部門卻依然勒緊韁繩。公司里再也聽不到關(guān)于J君去留的流

言蜚語，人們對(duì)他有了共識(shí)：他不是那種不了解這里情況的人，并且確實(shí)帶領(lǐng)公司走上了正軌。

根據(jù)案例的情況，回答以下問題

?

1、在公司剛建立的時(shí)候，公司的管理基本上是采取了以下的方式（）。? A.參與管理B.自我管理C.成就管理D.放任管理

?

2、J君首次與他的行政管理人員見面時(shí)，他不但直言相告，而且還用了（）。? A.體勢(shì)語B.粗魯?shù)恼Z言C.暗示D.警告

?

3、J君同他的行政管理人員首次見面采取的態(tài)度是（）。

? A.調(diào)和的B.寬容的C.強(qiáng)制命令的D.友好協(xié)商的?

?

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4、從案例中可以看出，J君采取的信息傳遞方式主要是（）。A.間接的B.平行的C.向上傳遞的D.向下傳遞的

5、對(duì)研究部主任的激勵(lì)主要應(yīng)當(dāng)考慮其以下哪一方面需要的滿足？（）A.自我實(shí)現(xiàn)B.生存C.社交D.提升 凱光公司是一家以電光源產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營為主業(yè)的大型工業(yè)企業(yè)，具有近30年的生產(chǎn)歷史，公司目前有職工近2000人。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，該企業(yè)作為國內(nèi)為數(shù)不多的定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)之一，生產(chǎn)任務(wù)一直比較飽滿。企業(yè)的設(shè)備雖然基本上是國產(chǎn)的，但在保證產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率方面還是能滿足當(dāng)時(shí)需要的。伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，凱光公司也形成了一些具有自身特色的傳統(tǒng)，如職工有質(zhì)量意識(shí)，嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事等。企業(yè)一直提倡愛廠如家和集體主義思想，這一點(diǎn)在許多老職工身上得到了很突出的體現(xiàn)。凱光也的確有一些讓它的職工自豪的地方，如他們是國內(nèi)最早生產(chǎn)日光燈的企業(yè)之一，還是最早出口日光燈產(chǎn)品到友好國家的企業(yè)之一。改革開放以后，凱光公司和其他許多大型工業(yè)企業(yè)一樣，在面臨許多發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)也遇到了許多困難，其中最為突出的主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 首先，企業(yè)產(chǎn)品嚴(yán)重老化。改革開放以來，新的消費(fèi)模式的示范作用和居民收入水平的提高，拉動(dòng)了新型電光源產(chǎn)品，如節(jié)能燈、磨泡燈等不斷出現(xiàn)，需求差異度顯著增大，新興市場(chǎng)的重要性日益突出。而凱光的產(chǎn)品恰恰不能適應(yīng)這部門市場(chǎng)。產(chǎn)品嚴(yán)重老化不僅使企業(yè)的市場(chǎng)份額迅速降低，其品牌形象和企業(yè)形象也受到很大影響。其次，綜合經(jīng)濟(jì)效益大幅降低。由于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力的下降，銷售持續(xù)下滑，單位產(chǎn)品成本隨之上升。另一方面，由于產(chǎn)品技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單，企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，主要靠?jī)r(jià)格手段在促銷，更導(dǎo)致企業(yè)利潤水平大大下降。再次，比產(chǎn)品老化更為嚴(yán)重的是企業(yè)人才老化。現(xiàn)代營銷、公司理財(cái)、企劃等方面的人才基本空白，由于企業(yè)效益下滑，很難提供吸引人才的優(yōu)惠條件。針對(duì)以上情況，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一思想，采取了一系列的措施。他們認(rèn)為，企業(yè)要擺脫困境重振雄風(fēng)，必須首先調(diào)整經(jīng)營觀念，擺正本企業(yè)的位臵。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)來了專家?guī)椭M(jìn)行全方位的企業(yè)診斷和環(huán)境分析。專家的意見，特別是以下幾方面的看法給了他們很大的啟發(fā)： 第一，盡管我國電光源市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化很大，但普通燈泡的總需求量一直穩(wěn)中有升，只不過構(gòu)成這一總需求量的用戶結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，這就是城市用戶比例在下降而農(nóng)村需求則大為增加，此外出口需求量也在增加。第二，普通燈泡的最佳銷售場(chǎng)所與特種燈泡的最佳銷售場(chǎng)所實(shí)際上可以而且也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。普通燈泡作為日用品，買方主要考慮便利性，其銷售應(yīng)安排在超市或普通百貨商店；特種燈泡則是選購品，應(yīng)主要在專賣店或?qū)I(yè)市場(chǎng)銷售。第三，凱光目前在生產(chǎn)組織體系存在很大的改進(jìn)余地，主要表現(xiàn)在生產(chǎn)資源能力負(fù)荷嚴(yán)重不均衡，通過有限的工藝技術(shù)革新和管理改進(jìn)可以大幅提高產(chǎn)量。綜合以上幾方面的意見后，凱光決策層作出一系列決定：

一、堅(jiān)持以普通燈泡為主產(chǎn)品。在主業(yè)經(jīng)營上明確堅(jiān)持低成本領(lǐng)先的方針，通過更大規(guī)模經(jīng)營來尋求成本方面的優(yōu)勢(shì)。

二、盡快調(diào)整凱光的銷售網(wǎng)絡(luò)體系。爭(zhēng)取形成獨(dú)具特色的強(qiáng)有力銷售渠道和零售網(wǎng)點(diǎn)，以避免在自己不具優(yōu)勢(shì)的銷售市場(chǎng)上與其它企業(yè)發(fā)生正面競(jìng)爭(zhēng)沖突。

三、除了直接投資以形成關(guān)鍵生產(chǎn)能力以外，加大與其他企業(yè)聯(lián)合的力度，通過

生產(chǎn)組織方面的創(chuàng)新來形成新的競(jìng)爭(zhēng)力。

?

1、在凱光公司未做出新的戰(zhàn)略調(diào)整以前它的市場(chǎng)最可能是以下哪一種情況（）? A．主要是城市市場(chǎng)B．主要是農(nóng)村市場(chǎng) C．主要是出口D．城市、農(nóng)村、境

外都有

?

2、凱光公司遇到的困難原因主要產(chǎn)生于何處?（）

? A．企業(yè)太受傳統(tǒng)束縛B．市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)變化C．企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)喪失D．產(chǎn)

品技術(shù)水平下降

?

3、你認(rèn)為凱光公司所形成的具有自身特色的傳統(tǒng)對(duì)于貫徹新戰(zhàn)略有何影響（）? A．消極影響大于積極影響B(tài)．既無消極影響也無積極影響C．會(huì)產(chǎn)生較大的消極影響D．積極影響大于消極影響

?

4、如果凱光公司決定放棄自己的主業(yè)，轉(zhuǎn)而開展其他全新的競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)，你認(rèn)為可

能遇到的最主要障礙是什么？（）

? A．長(zhǎng)期所作的人才投資B．企業(yè)資產(chǎn)的專用性和員工情感因素C．政府相關(guān)

經(jīng)濟(jì)政策D．資產(chǎn)專用性和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的偏好

?

5、根據(jù)凱光公司決策層所作的決定分析，你認(rèn)為凱光公司未來發(fā)展最有可能遇到的挑戰(zhàn)是什么?

? A．管理協(xié)作企業(yè)關(guān)系的能力B．改進(jìn)企業(yè)作業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)有效成本控制的能力

C．市場(chǎng)開拓和維護(hù)的能力D．工藝革新的能力

? 曉君，進(jìn)來啊，請(qǐng)坐!要不要喝點(diǎn)茶?我記得你喜歡濃的，是吧?坐下來，找我有什么

事? ”“哦，張總經(jīng)理——”“叫我老張好了，對(duì)啦!你的男朋友好嗎?他叫王力吧?”“是的?？偨?jīng)理，我要說的是南方公司的工作計(jì)劃出了點(diǎn)麻煩，那是——”“不用細(xì)說!”張總經(jīng)理說著，從他的椅子上站起來，走到曉君旁邊?！拔也幌肼犨@些。你看現(xiàn)在我已經(jīng)答應(yīng)南方公司，在8月1日以前他們就可以使用那套電腦系統(tǒng)。我是一信言出必行的人，而這一點(diǎn)在此行業(yè)中也是頂重要的。我的公司總能如期交貨。” ? “可是——”曉君想說。“我不管你做什么，或怎么做——那是你的事。我只希望那

個(gè)系統(tǒng)可以在下周準(zhǔn)時(shí)運(yùn)行，不管它是怎么弄出來的。不管怎樣，我們將彌補(bǔ)服務(wù)保證上的額外成本?！?張總經(jīng)理說?！皬埧偨?jīng)理，請(qǐng)你看，”曉君想說出她的觀點(diǎn)?！敖形依蠌垼睆埧偨?jīng)理改正稱呼，將手搭在她的肩上，送她到了門口?！拔易屇惝?dāng)經(jīng)理，我想你不會(huì)讓我失望的。并非我對(duì)你的工作不滿意——我不是這樣的，否則你就不會(huì)在這兒了。但是如果你想在男人的世界里生存，你就必須堅(jiān)強(qiáng)一點(diǎn)，表現(xiàn)得更主動(dòng)與積極。你沒有見過其他經(jīng)理為一點(diǎn)小事就來找我吧!”“當(dāng)然，”他接著說，他降低了語氣，“如果你解決不了的問題，就請(qǐng)讓我知道。你知道我的門對(duì)你是永遠(yuǎn)敞開的，正如同對(duì)其他所有我的下級(jí)敞開一樣，我喜歡這樣單獨(dú)的談話。不要讓我和大家產(chǎn)生隔閡。我不想像某些人那樣，脫離群眾，我的門是永遠(yuǎn)開放的。好了，還有其他問題嗎?”曉君搖搖頭，“沒有了，每一件事都很順利。”“太好了，我就喜歡聽到這些，明天干部會(huì)議上見?！?/p>

? 曉君點(diǎn)點(diǎn)頭，向著電梯走去。

?

1、這個(gè)案例反映的是企業(yè)中（）的一種情況。

? A.信息溝通B.人際關(guān)系C.群體沖突D.個(gè)性差異

?

2、本根據(jù)案例中信息溝通的類型是（）。

?A.口頭溝通、垂直溝通B.書面溝通、橫向溝通

?C.非語言溝通、上行溝通D.口頭溝通、下行溝通

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3、本案例中信息溝通若按渠道分類是（），這次信息溝通是否成功。

?A.正式溝通、成功B.非正式溝通、成功

?C.正式溝通、不成功D.非正式溝通、不成功

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

4、本案例中信息溝通出現(xiàn)（）障礙，問題出在（）身上。A.語言、張總經(jīng)理B.拒絕接受信息、張總經(jīng)理C.情緒、曉君D.過濾、曉君

5、下列對(duì)張總經(jīng)理的行為的評(píng)價(jià)正確的是（）。A.張總經(jīng)理的這種行為與其地位身份很合適B.張總經(jīng)理很善于與下屬溝通 C.作為一個(gè)經(jīng)理，為使溝通渠道暢通，他有必要調(diào)整自己的心理與行為 D.他若以后都這樣，永遠(yuǎn)得不到企業(yè)的真實(shí)情況 王中是一個(gè)冷凍食品廠的廠長(zhǎng)，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。在過去的四年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大的變化，到八月份，累計(jì)銷售量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比計(jì)劃少了15%，工人缺勤率比去年高了20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認(rèn)為這種現(xiàn)象的發(fā)生，很可能與管理有關(guān)，但也不能確定產(chǎn)生這些問題的原因，也不知道應(yīng)該怎樣去改變這種情況。他決定去請(qǐng)教管理專家。

1、科學(xué)管理思想認(rèn)為問題的原因是()。A.報(bào)酬制度不合理B.市場(chǎng)需求變化C.計(jì)劃不合理D.目標(biāo)有誤

2、行為管理思想認(rèn)為問題的原因是()。A.工人滿足度低B.分工不合理C.缺乏統(tǒng)一指揮D.環(huán)境變化

3、組織管理思想認(rèn)為問題的原因是()。A.工作定額不合理B.缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)C.環(huán)境變化D.人際關(guān)系

4、權(quán)變管理思想認(rèn)為問題的原因是()。A.人際關(guān)系B.環(huán)境變化C.計(jì)劃不合理D.創(chuàng)新

5、質(zhì)量管理思想認(rèn)為問題的原因是（）。A.忽視顧客需求B.集權(quán)C.控制不利D.計(jì)劃不合理