第一篇：組織行為學期末論文

學院：管 理 學 院 專業(yè)：工業(yè)工程 101 學號：XXX 姓名：XXX

簡述組織文化在企業(yè)中的重要性

一、組織和組織文化的涵義

組織：從廣義上說，組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來的系統(tǒng)。從狹義上說，組織就是指人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定的目標，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團體，如黨團組織、工會組織、企業(yè)、軍事組織等等。狹義的組織專門指人群而言，運用于社會管理之中。在現(xiàn)代社會生活中．組織是人們按照一定的目的、任務和形式編制起來的社會集團，組織不僅是社會的細胞、社會的基本單元，而且可以說是社會的基礎(chǔ)。

組織文化：企業(yè)文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。組織文化在企業(yè)中起著十分重要的作用，因為他代表著一個企業(yè)的精神面貌。

在現(xiàn)行的企業(yè)中，諸多的較好的企業(yè)都有著自己鮮明的企業(yè)文化。

二、組織文化的重要作用

（一）、組織文化的激勵功能

組織文化的激勵作用是指組織文化本身所具有的通過各組成要素來激發(fā)員工動機與潛在的作用，它屬于精神激勵的范疇。具體來說，組織文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。組織文化能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵作用，其原因主要是：首先，優(yōu)良的組織文化能夠為員工提供一個好的組織環(huán)境。如果一個組織擁有良好的組織文化，那么它內(nèi)部人際環(huán)境就比較和諧。員工能夠以良好的心態(tài)進行工作，各種糾紛比較少，工作績效自然提高。其次。優(yōu)良的組織文化能夠滿足員工的精神需求，起到精神激勵的作用。美國心理學家赫茲伯格認為，只有從人的組織行為學期末論文

內(nèi)部進行激勵才能真正調(diào)動人的積極性，恰當?shù)木窦畋仍S多物質(zhì)激勵更有效、更持久。組織文化能夠綜合發(fā)揮目標激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用，從而有效激發(fā)出企業(yè)內(nèi)部各部門和所有員工的積極性。

（二）、組織文化的凝聚功能

組織文化是一種“軟性”的協(xié)調(diào)力和粘合劑，形成巨大的向心力和凝聚力。組織文化以大量微妙的方式來溝通組織內(nèi)部人們的思想，使組織成員在統(tǒng)一的思想和價值觀指導下，產(chǎn)生對作為組織成員的“身份感”和“使命感”，產(chǎn)生對組織目標、道德規(guī)范、行為準則、經(jīng)營觀念等的“認同感”。同時在組織氛圍的作用下，使組織成員通過自身的感受，產(chǎn)生對于本職工作的“自豪感”和對組織的“歸屬感”，使組織成員樂于參與組織的事務，發(fā)揮各自的潛能，為組織目標作出貢獻。因此，出色的組織文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其他吸引物無法比擬的，它打動的是員工的心。正所謂“留人先留心”，建立一支長期穩(wěn)定的、有戰(zhàn)斗力、凝聚力的團隊，必須依靠組織文化戰(zhàn)略來支撐。

（三）、組織文化的導向功能

組織文化作為員工的共同價值觀念一旦形成，就產(chǎn)生一種思維定勢，必然對員工具有強烈的感召力，這種感召力將員工逐步引導到組織的目標上來。企業(yè)提倡什么，抵制什么，員工的注意力也就轉(zhuǎn)向什么。這種功能往往在組織文化形成的初期就已經(jīng)存在，并將長期地引導員工始終不渝地為實現(xiàn)組織的目標而努力。

當組織文化在整個組織內(nèi)部成為一種強勢文化以后，其對于員工的影響力也就越大，組織文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性，內(nèi)部分配機制的公平性等，均能反映一個企業(yè)所倡導的價值觀，其員工的行為也就越發(fā)自然。例如聞名世界的日本松下公司，在經(jīng)營活動中比較注意組織文化的導向作用，使得員工自覺地將組織文化作為企業(yè)前進的方向，引導企業(yè)不斷地向著某一方向發(fā)展。

（四）、組織文化的規(guī)范功能

在一個特定的組織文化氛圍中，組織文化可以起到有效的規(guī)范作用。組織文化的規(guī)范功能主要體現(xiàn)在如下三個方面：（1）組織文化能夠規(guī)范、統(tǒng)一組織的外部形象；（2）組織文化能夠規(guī)范公司的組織制度，讓員工行為規(guī)范化；（3）可以讓組織的全體員工產(chǎn)生一致的精神信仰，把個人和組織的發(fā)展目標進行有效的結(jié)合。組織文化的規(guī)范功能是通過員工自身感受而產(chǎn)生的認同心理過程而實現(xiàn)的，它不同于外部的強制機制，組織文化通過員工的內(nèi)省，產(chǎn)生一種自律意識，從而自我遵守組織管理的各種規(guī)定，例如廠規(guī)、廠紀等。自律意識比強制機制有優(yōu)勢的地方在于員工是心甘情愿地接受無形的、非正式的和不成文的行為準則，自覺地接受組織文化的規(guī)范和約束，并按照價值觀念的指導進行自我管理和控制。

（五）、組織文化的協(xié)調(diào)功能

組織文化的協(xié)調(diào)功能就是指，組織文化可以強化成員之間的合作，信任和團結(jié)，培養(yǎng)親近感、信任感和歸屬感，從而促進組織內(nèi)部各個部門、個體與個體之間、個體與群體之間、群體與組織之間、員工與組織之間的有機配合。

組織行為學期末論文

三、組織文化的形成

曾有這樣一個案例：美國人曾經(jīng)做過一個實驗：將五只猴子關(guān)在一個鐵籠之中，鐵籠外面懸掛一串香蕉，如果猴子想吃香蕉，伸手來取，籠子外面的人就用很殘酷、不人道的方法對付猴子，如用棍子打，開水澆，總之，只要有一個猴子動香蕉，籠子中所有的猴子們都會受到極大的折磨。久而久之，無論掛在籠子外面的香蕉多么誘猴，關(guān)在籠子中的猴子都不會食指大動了。實驗進行到此時，就開始實驗的第二步：用一只新猴子，就是沒有經(jīng)過折磨的猴子，置換出一個原來關(guān)在籠子中飽受折磨的猴子，新猴子進籠后，以為掛在外面的香蕉是美味的食品，動手來拿香蕉，這時不用籠子外面的人動手，里面四個曾經(jīng)因想吃香蕉而飽受折磨的老猴子就開始揍這個不懂事的新猴子，因為如果新猴子去拿香蕉，他們也會受到牽連挨打。第三步，再用一個新猴子換出一個老猴子，這時，不僅老猴子們要揍想拿香蕉的新猴子，連第一個換進來的新猴子都要揍剛進來的新猴子。第四步、第五步，只到五個老猴子全部換完，還是以上的情形，只要新到的猴子想拿籠子外面的香蕉，原來留在籠中的猴子就會揍它。從此之后，再有新的猴子進來，不是第一批的猴子還是堅持原來的政策，教育新猴子不要吃香蕉。從此，鐵籠中的猴子們就形成了不得吃香蕉的文化。

人類組織的文化形成與此相似。組織的創(chuàng)立者制定組織發(fā)展理念、行為準則后，不斷向組織成員灌輸、強化這些理念和行為準則，使之成為組織的特質(zhì)，這種特質(zhì)就是這個組織的文化，就像鐵籠中的猴子們不得吃香蕉一樣。

如果重復以上的實驗，在鐵籠中放入一只比其他所有猴子都強壯有力的大猩猩而不是一只普通的猴子，且外面的人不干預鐵籠中的內(nèi)政。這時，大猩猩想吃香蕉，去拿掛在籠子外面的香蕉，原來的四只猴子因要遵守鐵籠中猴子不得吃香蕉的文化想揍大猩猩，阻止大猩猩拿香蕉，結(jié)果將會被大猩猩全部打爬下，大猩猩會拿到香蕉且吃的津津有味。再換入一只新猴子，新猴子不知道鐵籠中的文化，去拿籠子外面的香蕉，剩余的三個老猴心里很矛盾，阻止新猴子拿香蕉吧，怕大猩猩揍他們，不阻止吧，違背鐵籠中原來不得吃香蕉的文化，但這時現(xiàn)實的利益擺在面前，如果不阻止新猴子，一是能避免被大猩猩揍，二是還能得到實惠，嘗一嘗香蕉的滋味，還是老實點吧！從此，鐵籠中的猴子們又可以吃美味的香蕉了！鐵籠中的文化被再造了！

改變一個組織的文化，或者是再造一個組織的文化，必須有強大的內(nèi)外在動力，就像在猴群中引入大猩猩一樣。

人類的組織，不論是一個企業(yè)，還是一個政府或者朝代，其文化的形成、被破壞及再形成都與創(chuàng)建者及強大的內(nèi)外力量密切相關(guān)。

四、如何讓組織人員去接受組織文化

在中國，為什么有著合伙人組織架構(gòu)的企業(yè)發(fā)展的并不是太好，原因與這些企業(yè)的員工大部分不坐班有關(guān)系，如果一個企業(yè)的員工不能在這個企業(yè)長期辦公和一群員工不能在同一個環(huán)境中長期辦公，就不可能形成共同的文化共性。即使這個企業(yè)有很深的文化底蘊，有很完整的文化體系，那它的文化力是最弱的，因為不坐班的員工只是知道企業(yè)文化而不是悟到

組織行為學期末論文

企業(yè)文化，不在這個企業(yè)長時間的辦公和員工相處，就感悟不到企業(yè)的習慣性行為和呼吸到彌漫在企業(yè)各個角落的企業(yè)文化氛圍，也就無法認同和融入這個企業(yè)，永遠像外人一樣達不到與這個企業(yè)的默契。所以一個企業(yè)要有強大的生命力，招聘兼職員工和采取不坐班的上班形式是不行的。

在企業(yè)中，通常企業(yè)家最喜歡那些不用言傳只要意會就能領(lǐng)匯自己意圖的員工，而且這類員工的辦事風格完全與這個企業(yè)家的風格相同。這類基本上是在這個企業(yè)多年，深深理解這個企業(yè)及這個企業(yè)的企業(yè)主的思維和行為風格和深知這個企業(yè)的文化的老員工。你讓他們總結(jié)公司的文化時，他不一定很完整的把企業(yè)文化手冊的文化理念背出來，但能說出這個企業(yè)與其他企業(yè)及這個企業(yè)老板與其他企業(yè)老板的差異性。比如這個企業(yè)和企業(yè)主比較務實，那對務虛的及只注重表面現(xiàn)象的員工來說就沒有多少市場，久而久之，員工就會形成靠務實和苦干及結(jié)果說話。這種辦事習慣和氛圍只有長時間的觀察和感悟才能理解。因為在干事的過程中，也許務實的不會被很快認可，務虛的往往說的比務實的好，可能造成干事的暫時不被理解，反而務虛的得到表揚，但是如果這個企業(yè)和這個企業(yè)主很務實，那到最后還是務實和苦干的員工得到認可。務虛和會表現(xiàn)的員工卻被辭掉，目睹了一個一個這樣的故事的老員工就會不自覺的改變自己的辦事風格，沒有任何僥幸的偷懶想法，這就是把公司文化悟到了，而只知道公司文化而沒悟到的新員工和沒有悟性的員工，因為沒有把握企業(yè)文化的真諦而犯務虛的毛病，結(jié)果在公司獲不得認可。

習慣和氛圍是企業(yè)文化最重要的載體，如果長時間的沒有把優(yōu)秀的習慣植入組織內(nèi)，即使找?guī)讉€專家總結(jié)出非常優(yōu)秀的企業(yè)文化體系，那只能是寫在書上，掛在墻上的教條而已，對組織的影響力很有限，企業(yè)文化猶如空氣一樣，是不會讓人看見的，但會無時無刻的環(huán)繞在組織中間，如果讓員工了解一個企業(yè)的企業(yè)文化，絕不是讓員工看文化手冊或背刻板的企業(yè)精神或企業(yè)核心價值觀能達到的，企業(yè)文化一定要讓員工“悟道”，而不能讓員工“知道”。

總結(jié)語：組織文化在企業(yè)存在著較為重要的作用，一個良好的企業(yè)文化能給一個企業(yè)帶來一個積極向上的精神面貌。企業(yè)文化正如一個人的精神狀態(tài)，當我們在生活中遇到一個精神萎靡不堪的人時多數(shù)人都不愿語氣過多的交往。同樣，企業(yè)也是如此。一個沒有一個良好組織文化的團體是不會受到人們的歡迎的。

第二篇：組織行為學期末論文

組織行為學——

關(guān)于群體與績效的綜述

摘要：本文從組織行為學中關(guān)于群體與績效的一般問題切入主題，通過了解群體與績效的主要研究范疇來深入認識其原理，進而探討該類知識在商業(yè)等領(lǐng)域的運用，最后了解其最新的研究進展和國內(nèi)的發(fā)展狀況。關(guān)鍵詞：群體與績效、組織行為學 1.群體與績效的一般問題 【1】

群體是指有同一目標和行為規(guī)范并協(xié)同活動的人群結(jié)合體。即需要滿足四個條件，第一，需要兩個或兩個以上的個體相互影響；第二，需要個體間具有穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)；第三，所有的個體具有共同的目標；第四，就是群體中的每個個體都意識到彼此屬于同一群體。其中命令型、任務型、團隊型群體屬于正是群體；利益型、友誼型群體屬于非正式群體。

群體的發(fā)展途徑：

影響群體行為的因素有群體規(guī)模，群體成員的構(gòu)成，角色地位，規(guī)范，目標，凝聚力，士氣，領(lǐng)導，人際關(guān)系，溝通，解決沖突的能力，群體成員的素質(zhì)，外部環(huán)境等。這些因素之間是互相影響的，是動態(tài)變化的。首先，群體規(guī)模指的是組成群體的人數(shù)多少。群體規(guī)模對群體行為和績效可能產(chǎn)生的影響包括以下幾個方面：

第一，規(guī)模與凝聚力：小群體（7人以下）比起大群體往往凝聚力更強，更傾向于尋求一致性。這主要是由于小群體中的成員相互聯(lián)系多，溝通多，感情更融洽，也容易尋求和保持一致性。而大群體則不具有這樣的優(yōu)勢。規(guī)模越大，直接聯(lián)系越少，矛盾沖突越多，越難保持一致性，且容易形成小宗派，這勢必影響群體成員間的吸引力。

第二，規(guī)模與參與：首先，當群體規(guī)模擴大時，每一名成員所得到的參與時間減少。在機會均等的條件下，規(guī)模越大，成員參與的時間越少；而實際情況下，由于存在著“禁止一般成員參與決策”以及存在著“誰應該在什么時候參與什么”的非正式規(guī)范，成員的參與時間或參與行為更少了。其次，當群體規(guī)模擴大時，對許多成員來說增加了參與方面的限制，這主要是由社會顧慮傾向在起作用。

第三，規(guī)模與績效：這兩者的關(guān)系是最受人關(guān)注的問題，因為這個問題同組織的大量決策密切相關(guān)。如果群體能夠充分發(fā)揮每個人的努力和能力，那么，群體規(guī)模越大，其潛在績效越大，即潛在績效隨群體的規(guī)模的擴大而提高。但是，當群體變大時，群體的績效總是受到過程損失的影響，而群體的規(guī)模越大，群體的過程損失越大。群體的實際績效等于潛在績效減去過程損失，群體的規(guī)模越大，群體的潛在績效越高，過程損失也越多。當實際的生產(chǎn)率達到一個穩(wěn)定時期，群體的規(guī)模越大，每一個群體成員所貢獻的追加績效越小。群體的過程損失主要來源：①激勵損失：如果在群體里獎酬是依賴于群體的績效而不是個體的績效來評定的，那么個體的獎賞和自己的績效間的關(guān)系就弱化了，群體的規(guī)模越大，這兩者的關(guān)系越弱，因此積極性的損失就越大。②協(xié)調(diào)損失：群體越大，群體成員間需要的協(xié)調(diào)越多，而協(xié)調(diào)則越困難，從而損失的生產(chǎn)時間越多。協(xié)調(diào)包括必要的分工、決策和溝通。③職責分散：群體規(guī)模越大，而對共同的職責，每一個成員的責任感大大降低。成員們可能覺得自己不太突出，責任不大，因此他們可能會袖手旁觀或產(chǎn)生“讓別人去干更好”的想法，只是群體的一些共同職責無人負責，或互相推諉，從而是群體的績效下降。

第二我們要說明的是群體的構(gòu)成：是指群體成員的組成成分。在群體中，每一個成員的個性及個人力量是群體的基本投入，這些投入的異同將影響群體的過程和群體績效。換言之，群體的行為和績效是構(gòu)成群體的個體功能反映。如果群體內(nèi)個體的需要，動機，能力，性格，知識結(jié)構(gòu)等方面都很相似，我們把這種群體稱為同質(zhì)群體;如果內(nèi)個體的需要，動機，能力，性格，知識結(jié)構(gòu)等方面的差異很大，我們就把這類群體稱為異質(zhì)群體。研究表明，同質(zhì)群體在完成簡單的，需要密切配合的，常規(guī)的工作時非常有效。因為在同質(zhì)群體中，群體成員高度一致，高度協(xié)調(diào)，溝通容易，極少產(chǎn)生矛盾，決策迅速，這種和諧的環(huán)境為完成簡單的常規(guī)的工作提供了非常有利的條件。異質(zhì)群體在處理復雜的，需要很多創(chuàng)造力才能解決的工作時是非常有效的。異質(zhì)群體的成員個性不同，知識水平，經(jīng)歷等都不同，容易從不同角度提出不同 解決問題的方法和方案，與容易向其他人的方案提出挑戰(zhàn)，這有助于創(chuàng)造性方法的產(chǎn)生。但異質(zhì)群體的缺點也不少，如：觀點分歧很大導致沖突增多，使群體在某些問題上無法取得一致性或取得一致性要花費相當常的時間。對于行政組織而言，既需要異質(zhì)群體也需要同質(zhì)群體，因為工作既有常規(guī)性又有非常規(guī)性的。在解決常規(guī)性的問題時，同質(zhì)群體有效，在解決非常規(guī)性問題時，異質(zhì)群體更有效一些。但在配置領(lǐng)導班子時，應該考慮成員的異質(zhì)性，因為領(lǐng)導班子都承擔著大量的復雜的，需要創(chuàng)造力的工作，要對組織群體的重大問題做出決策，因此，領(lǐng)導班子必須是異質(zhì)群體，必須在年齡上，能力上，性格上，知識上，專業(yè)上互不相同和能夠互補。這樣的領(lǐng)導班子才是有效的。

第三個方面為群體規(guī)范：是指群體成員共同建立的行為準則，群體規(guī)范可以是正式的、明文規(guī)定的，也可以是非正式的，但大部分是不成文的、約定俗成的，是群體成員長期相互作用的結(jié)果。實質(zhì)上，對群體成員的行為影響最大的是這些不成文的規(guī)范。不成文的規(guī)范雖然很少被群體成員用語言表達出來，并且群體成員對此僅有模模糊糊的意識，但強有力地調(diào)節(jié)著群體成員的行為，即使正式的成文的組織規(guī)則也不一定能產(chǎn)生這樣的效果。在各群體中，存在著多種多樣的娶你規(guī)范，如服裝規(guī)范、忠誠規(guī)范、組織和個人的榮譽、參與及合作規(guī)范、同事關(guān)系規(guī)范、誠實與安全規(guī)范、報酬分配規(guī)范等。

群體規(guī)范的功能：一般具有以下功能：

第一，群體支柱的功能：任何一個群體要生存和發(fā)展，必須保證某種行為的一致性。群體規(guī)范使群體具備了這種一致性，因此，群體規(guī)范成了一切群體得以存在下去的支柱。

第二，評價標準的功能：群體規(guī)范是群體成員所共同建立的行為準則，是對其他人行為的預期，因此可以根據(jù)規(guī)范來評價自己和其他成員的行為是否恰當。

第三，約束和矯正的功能：群體規(guī)范既然是群體成員所普遍認同的，是評價行為的準繩，因此對人具有約束作用，使人的行為不偏離規(guī)范所允許的范圍。而當人的行為偏離了范圍，就會感受到群體輿論的壓力，迫使他回到正確的軌道上來，與其他成員相一致，因此，群體規(guī)范具有矯正功能。

最后就是群體壓力：大多數(shù)群體成員在大多情況下都會遵守群體規(guī)范，但是群體中還是有一些拒絕接受群體規(guī)范的人。群體中不遵守群體規(guī)范的人往往讓同事及領(lǐng)導感覺到不舒服，管理者和同事就會對這些偏離了群體規(guī)范的人施加壓力，使其行為回到群體規(guī)范所允許的方式上來，這時群體壓力就產(chǎn)生了。群體壓力是一種心理上的，精神上的壓抑，壓迫感。一般來講，心理壓力被認為是一種情感反應，如沮喪，焦慮，不安，煩惱等。群體壓力是無形的，但對人的行為的影響是巨大的。

萊維特認為，群體壓力的產(chǎn)生主要經(jīng)歷了四個階段。第一階段是合理辯論階段。這一階段，群體成員對某一問題進行理智探討，自由地發(fā)表意見，大家的意見漸漸分為兩派：多數(shù)派和少數(shù)派。第二階段是慫恿勸誘階段。對于堅持少數(shù)意見者，大家好言相勸，開玩笑，“和稀泥”，力圖表明他與大家并無原則分歧，從而接受大家 贊同的意見。這樣對人對己都有好處。第三階段是攻擊階段。當持不同意見者仍堅持己見，不肯妥協(xié)，群體就開始實行鐵腕政策，攻擊其“執(zhí)迷不悟”，破壞合作以及對群體不夠忠心等。第四階段是心理隔離階段。經(jīng)過大家的攻擊譴責后，如果持不同意見者仍不放棄己見，那么群體便會采取不理不睬的方法，使他完全孤立。個體在這幾個階段里所感受到的群體壓力是逐級加大的。個體在面臨壓力的情況下會導致內(nèi)心的沖突，是抗拒群體壓力，還是屈從于群體壓力，個體必須對此做出選擇。大多數(shù)的選擇結(jié)果是屈從于群體壓力而采取從眾行為。

1.1 群體壓力的作用

積極作用：有助于改變?nèi)后w成員的不良行為，有助于達成群體的目標和維護群體的存在；

消極作用：壓制了創(chuàng)新精神，使群體失去了新觀念、新思想，這對群體來說是個很大的損失，組織也常會為此付出代價。

1.2 影響群體行為與工作績效的主要因素

1.3 兩種作用的條件

作業(yè)性質(zhì)和個人的熟練程度有關(guān)。簡單工作且個人技能熟練有社會助長作用，否則有社會抑制作用。

1.4 群體結(jié)構(gòu)及其對工作績效的影響

1.4.1 同質(zhì)群體和異質(zhì)群體

群體成員在年齡、能力、知識、專業(yè)、性格、信念等方面的特點相似的是同質(zhì)群體，不同的則是異質(zhì)群體。

1.4.2 同質(zhì)群體可以達到最高效率的條件：

（1）工作比較單純，不需要復雜的知識和技能；

（2）當完成一項任務需要大家密切配合時；

（3）連鎖性的工作。

1.4.3 異質(zhì)群體可以達到最高效率的條件：

（1）完成復雜的工作；

（2）做出決策太快時可能產(chǎn)生不利后果時；

（3）需要創(chuàng)造力的工作。

2.主要研究范疇 【2】

研究組織行為學中的群體與績效首先就是為了探索有效的團隊建設途徑。針對不同對象采取個性化績效管理方式，對于提高群體工作效率有很大的作用。

企業(yè)對員工的管理方式通常是由對員工的認識決定的。一套完善的績效管理體系應當能針對不同的對象采取不同的績效管理方式。

1．傳統(tǒng)經(jīng)濟與知識經(jīng)濟下認識的區(qū)別

（1）在傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下，企業(yè)對所有員工的工作表現(xiàn)均采取同樣的評價方法，依據(jù)的都是按照勞動付出的不同進行分配的做法。

（2）進入知識經(jīng)濟時代后，隨著知識密集型勞動者的增加以及勞動者所從事的工作中知識含量的提高，工作的形式越來越趨于多樣化，知識等非物化勞動形式對價值的貢獻越來越大。

面對這種變化，企業(yè)應當以新的思維方式來看待員工，以新的視角對企業(yè)中的人才進行開發(fā)。因此，企業(yè)所建立的績效管理系統(tǒng)必須能夠適應這種兼具多樣化和個性化的工作方式，能針對工作性質(zhì)不同的員工提供不同的績效管理形式。

2．按員工在企業(yè)中所承擔責任的劃分

首先是關(guān)于職層的劃分標準：

公司高層：根據(jù)環(huán)境的變化，把握企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向，把握企業(yè)戰(zhàn)略目標或某一業(yè)務發(fā)展目標的制定?？刂埔?guī)劃設計和業(yè)務系統(tǒng)的改進，組織進行如：業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)品領(lǐng)域、服務領(lǐng)域、市場等創(chuàng)新工作。養(yǎng)繼任者和適合公司需要的中堅力量；

公司中層：參與公司的整體規(guī)劃或某一領(lǐng)域的設計規(guī)劃? 正確理解公司的戰(zhàn)略，并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，站在戰(zhàn)略的高度和業(yè)務系統(tǒng)的角度建立起業(yè)務系統(tǒng)的標準和作業(yè)規(guī)范。將企業(yè)和部門的目標落實到每個員工，并應監(jiān)督、指導下屬的業(yè)務工作。為提高部門及業(yè)務系統(tǒng)的工作效率，不斷進行業(yè)務技術(shù)和方法的研究與開發(fā)，推進工作方法和技術(shù)的創(chuàng)。指導下屬設計自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)下屬的核心技能；

公司基層：嚴格地執(zhí)行已有的業(yè)務標準，熟練掌握業(yè)務技術(shù)和工作方法，能獨立完成符合標準的工作任務?？赡艿貙ぷ鞣绞竭M行技術(shù)上的革新。產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、成本及任務完成的及時性，生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務質(zhì)量承擔責任。

類 型 績效考核特征 績效評價方式 評價周期

高層管理者基于經(jīng)營績效達成的關(guān)鍵業(yè)績指標考核 關(guān)鍵業(yè)績指標述職報告 一年；中層管理者以任職資格為基礎(chǔ)，基于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績指標考核關(guān)鍵業(yè)績指標述職報告半年；中基層員工關(guān)鍵業(yè)績指標考核以及基于關(guān)鍵業(yè)績指標落實的關(guān)鍵行為考核，關(guān)鍵業(yè)績指標考核及行為考核；每季度作業(yè)類員工部門關(guān)鍵業(yè)績指標分解及關(guān)鍵業(yè)績指標實現(xiàn)的關(guān)鍵行為的每日評價，關(guān)鍵業(yè)績指標考核及行為考核每日記錄月度考核。

3．根據(jù)不同的工作性質(zhì)采用不同的績效管理方式

首先，應將企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的所有職位根據(jù)工作性質(zhì)的不同劃分為不同的類別。

然后，分析總結(jié)各種類別工作的特點，將工作特點類似、可以采用同種績效評價方法的職能類別合并，建立起一套適應各職能類別特點的績效考核體系。

（1）劃分職位類別：

職類 劃分要素

管理類 為企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的高效運行以及各項經(jīng)營決策的正確性負直接責任；

市場類 對產(chǎn)品進入市場、產(chǎn)品品牌的樹立以及市場占有率承擔直接責任；

技術(shù)類 對產(chǎn)品的創(chuàng)新性和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)的先進性承擔直接責任；

專業(yè)類 對為企業(yè)行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)化管理信息及管理服務的質(zhì)量、效果承擔直接責任；

作業(yè)類 對產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量、質(zhì)量及生產(chǎn)成本負直接責任。

（2）以劃分好的職位類別為依據(jù)，建立績效評價系統(tǒng)：

職位類別 績效評價特征 績效評價方式 評價周期

承擔直接管理責任的各級管理者以業(yè)績目標完成和工作改進為基礎(chǔ)的績效評價 對業(yè)績目標進行評價一年或半年；

從事業(yè)務或研發(fā)設計的一般工作人員以工作改進和目標設定的計劃完成為基礎(chǔ)的績效評價 計劃完成度評價季度；

從事例行性常規(guī)工作的人員以工作量的完成為基礎(chǔ)的績效評價工作量完成度和準確性評價月度；

行政類或日常事務類工作人員以該職位應負的責任和里外工作完成情況為基礎(chǔ)的評價 承擔責任、額外貢獻評價季度；

正是由于在企業(yè)中，員工所處的職位不同，所負擔的使命和責任不同。因此，在構(gòu)建績效管理體系時，應針對各自不同的特點，采用各自適合的方法及衡量標準，力求考評結(jié)果的準確。

3.國內(nèi)外研究內(nèi)容與進展 [3]

舉一個實例：香港科技大學孫秀林所做的關(guān)于當代中國的村莊治理與績效分析。在中國，近60％的人口生活在約64 萬個行政村中。村莊社區(qū)的治理過程與治 理績效，對于這幾億人口的日常生活與未來發(fā)展，是至關(guān)重要的。因此，本文選 取村莊治理作為研究題目，不僅具有學術(shù)討論的意義，更期望這是一個有關(guān)中國 鄉(xiāng)土社會的現(xiàn)實關(guān)懷。

對于中國村莊治理的研究，在過去十多年中，已經(jīng)成為中國鄉(xiāng)土社會研究的一 個熱點問題，尤其是在村民自治制度導入農(nóng)村地區(qū)之后，對于中國村莊治理的研 究，引起了許多學者的注意。但非?？上У氖牵F(xiàn)在對于這一問題的研究，仍然 是非常不盡如人意的。首先，在理論層面，對于中國村莊治理的研究，仍然處于 一個比較初步的個案研究、資料收集、類型比較階段，而對于中國鄉(xiāng)土社會情境 下村莊治理的理論內(nèi)涵、概念界定、分析維度等方面，所取得的進展仍然十分有 限。其次，更為嚴重的是，在方法論層面，在這一領(lǐng)域中的研究，其主導范式為 田野調(diào)查式的個案觀察，學者們的研究方法，多采用人類學的“田野觀察”、“個案 研究”方法，定量化的思維非常欠缺；僅有的定量分析，也多是針對某個省份的研 究，而無法進行更一般意義上的推論。在這種限制下，這一領(lǐng)域的進一步發(fā)展受 到了嚴重阻礙。

本文的意圖：通過村民自治制度的導入，來分析當代中國的村莊治理及其績 效。具體而言，本文在下面幾個方面有所貢獻：

（1）對于村莊治理的定義與衡量，是這一領(lǐng)域理論與方法上的難題，并在某 種程度上成為制約這一題目進一步發(fā)展的瓶頸問題。本文對于村莊治理概念的處 理，一方面拋棄哲學層面的概念辯論，另一方面脫離微觀層面層出不窮的個案差 異，而選擇從一個中間層次出發(fā)，給出研究村莊治理的可操作化的測量指標。具 體而言，村莊治理，可以從治理過程與治理績效兩個方面來進行分析：a）對于村 莊治理過程的考察，本文著重于村莊社區(qū)之內(nèi)的兩個最主要的行動者：村干部與 村民；b)如果說村莊治理的最終目的是最大化村民的公共利益，那么村莊范圍內(nèi)

提供的公共品，可以作為村莊治理績效的一個最有效的測量指標。（2）村民自治制度的實行，為我們研究村莊治理提供了一個非常有利的分析 角度。這種制度一方面是國家行政導入的結(jié)果，另一方面也在與中國鄉(xiāng)土社會的 本土性組織資源的互動中生發(fā)，其結(jié)果是導致了不同的村莊治理類型，這種治理 類型的差異，為我們研究村莊治理提供了一個分析的入手點。

（3）任何理論都需要驗證。在系統(tǒng)化地梳理現(xiàn)有關(guān)于村莊治理的研究之后，本文從一個實證分析的角度出發(fā)，實證考察村民自治對于村莊治理的效果，并且 使用概率指數(shù)匹配（Propensity Score Matching）技術(shù)控制可能的選擇性偏差之后 重新檢驗這種因果性。借由這種規(guī)范性的實證分析策略，希望對這一研究領(lǐng)域所

發(fā)生的爭論與未來的發(fā)展提供一個可以共同討論的框架與基點。4.有待研究的方向

參考文獻：

1.【曉龍雜文】群體規(guī)模與群體績效間的關(guān)系 2.百度文獻及百科知識

3.當代中國的村莊治理與績效分析 孫秀林 第11到12頁

第三篇：組織行為學期末重點

組織行為學期末考試重點

題型：

一、選擇題(10題，4分/題)（人格、溝通、沖突）

二、名詞解釋(2題，5分/題)(一句）

三、簡答(3題，10分/題)（要有針對性）

四、論述（1題，20分）（先定義再論述）

知識點：

組織行為學：探討個體、群體以及結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部行為的影響，目的是應用這些只是改變組織績效。

1.（1）態(tài)度：是關(guān)于物體、人物和事件的評價性陳述，這種陳述可以是贊同的也可以是反對的，它反映了某一個人對某一對象的內(nèi)心感受。

（2）態(tài)度的組成部分：認知、情感和行為。認知=評估，情感=感覺，行為=行動（3）態(tài)度的類型：工作滿意度、工作參與和組織承諾。

?工作滿意度：它描述了人們對工作特點進行評估而產(chǎn)生的對工作的積極地態(tài)度。?工作參與：用于測量一個人從心理上對其工作的認同程度以及認為他的工作績效水平對自我價值的重要程度。

?組織承諾：界定了員工對特定組織及目標的認同，并希望保持組織成員的身份。組織承諾包括了三個獨立的維度：情感承諾、持續(xù)承諾、規(guī)范承諾。2.退出-建議-忠誠-怠工理論框架：

（1）退出：直接離開組織。包括尋找新的工作崗位或者離職。

（2）建議：采取主動的、建設性的努力來改善工作條件。包括提出改進建議，主動與上司以及其他類型的團體一起討論所面臨的問題。

（3）忠誠：被動但樂觀地等待環(huán)境有所改善。包括面對外部批評時站出來為組織說話，以及相信組織與管理層會做出正確的事。

（4）怠工：被動地聽任事態(tài)越來越糟。包括長期缺勤或遲到、降低努力程度和增加失誤率。3.情感、情緒和心境的區(qū)別

（1）情感：是一種統(tǒng)稱，包括人們體驗到的所有感情。這個總括概念中包含了情緒和心境兩個成分。

（2）情緒是一種強烈的感情，它直接指向某個人或者某個物。（3）心境則是一種比情緒更弱并且經(jīng)常缺乏背景刺激的情感。

4.（1）情緒勞動是指，員工在人際交往過程中表現(xiàn)出令組織滿意的情緒。

（2）情感事件理論：證明員工會對工作中發(fā)生的事情產(chǎn)生情緒反應，這些反應又影響到他們的工作績效和滿意度。

（3）情緒智力：是一種個人能力，它使得個人具有自我意識、可以覺察他人的情緒和可以管理情緒線索信息。

5.情緒和心境在組織行為學中的應用：

(1）選拔。在雇傭員工時，尤其是對于那些需要高度社會互動的工作，雇主應該把情緒智力考慮在內(nèi)。

(2)決策。積極情緒有助于決策，心境好或情緒積極的人更有可能使用啟發(fā)式方法或經(jīng)驗規(guī)則，來幫助他們迅速做好決策。

(3)創(chuàng)造性。心境好的人比心境糟的人更具有創(chuàng)造性。

(4)動機。愉快的心境使人們更具創(chuàng)造性，這又會帶來觀察他們工作的人的積極反饋。(5)領(lǐng)導。有效的領(lǐng)導者都會依賴情緒吸引來幫助他們傳遞信息。(6)談判。談判是一個情緒過程。

(7)客戶服務。員工的情緒狀態(tài)會影響他們的客戶服務，客戶服務又會影響相同業(yè)務的水平和顧客滿意度。(8)工作態(tài)度。

(9)工作場所中的偏常行為。情緒消極的人，更有可能在工作中出現(xiàn)偏常行為。

(10)工作中的安全和傷害。通過保證工人處于糟糕的心境時不進行具有潛在危險的活動，雇主可以提高健康和安全水平。

6.知覺：是指個體為了給自己所處的環(huán)境賦予意義而組織和解釋他們感覺印象的過程。影響知覺的因素：知覺者、知覺目標或知覺對象、知覺情境。

7.歸因理論：我們對個體的不同判判斷取決于我們把特定的行為歸因于何種意義的解釋。當我們觀察某一個人的行為時，總是試圖判斷它是有內(nèi)因還是外因引起的。這種判斷很大程度上取決于3個因素：區(qū)別性（高外因低內(nèi)因）、一致性（高外因低內(nèi)因）、一貫性（高內(nèi)因低外因）。

8.暈輪效應、對比效應和刻板印象

暈輪效應：當我們以個體的某一特征（如智力、社會活動、外貌）為基礎(chǔ)，從而形成對一個人的總體印象時，我們就受到暈輪效應。即：我們的整體觀點影響著我們的某一特定觀點。對比效應：同一刺激因背景不同而產(chǎn)生的感覺差異的現(xiàn)象。

刻板印象：當基于對某人所在團體的知覺判斷某人時，我們使用的捷徑稱為刻板印象。9.理性決策模型的6個步驟：(1)界定問題所在（2）界定決策標準。（3）給標準分配權(quán)重（4）開發(fā)備選方案（5）評估備選方案（6）選擇最佳方案

10.常見的偏見和錯誤：過度自信的偏見、描定偏見、驗證偏見、易獲性偏見、承諾升級；隨機錯誤、風險厭惡、后視偏見。11.影響決策的因素：

（1）個體差異：人格、性別、智力。

（2）組織限制：績效評估、獎勵體系、正式規(guī)則、系統(tǒng)強加的時間限制和傳統(tǒng)慣例。

12.動機：定義為一種過程，它體現(xiàn)了個體為實現(xiàn)目標而付出的努力的強度、方向和持續(xù)性。（1）早期的動機理論：

?需求層次理論：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。

?X理論和Y理論：根據(jù)X理論，管理者認為員工生來不喜歡工作，因此必須指導甚至強迫他們工作；相反，根據(jù)Y理論，管理者假設員工視工作如同休息、娛樂那樣自然，因此通常人們能學會承擔責任，甚至會主動尋求責任。

?簡述雙因素理論：也稱為激勵-保健理論。由赫茨伯格提出的，他認為，個人與其工作的關(guān)系是一種基本的關(guān)系，而個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著工作成功與否。根據(jù)赫茨伯格的觀點，導致工作滿意的因素與不滿意的因素是相互獨立的，而且是截然不同的。激勵因素：晉升機會、個人成長機會、認可、職責和成就等于工作的直接結(jié)果有關(guān)系的因素。這些因素對員工有內(nèi)在的獎賞性。

保健因素：管理質(zhì)量、薪酬水平、公司政策、工作環(huán)境、與他人的工作關(guān)系和工作穩(wěn)定性。雙因素理論的缺陷：

?人們?nèi)菀装殉删蜌w功于自己，而把失敗歸因于外部環(huán)境因素。

?沒有對滿意度進行整體測量。一個人可能討厭工作中的某個部分，但仍認為這項工作總體上是可以接受的。

（2）當代的動機理論：自我決定理論、目標設置理論、自我效能理論、強化理論、公平理論/組織公平簡述公平理論：

（1）員工把自己的投入-產(chǎn)出與相關(guān)人員的投入-產(chǎn)出進行比較。如果我們覺得自己的比率與比較對象的比率相同，則為公平狀態(tài)；我們會認為自己所處的環(huán)境是公平的。當我們覺得這種比率不同時，就會承受公平張力。如果我們覺得自己的薪酬過低，那么這種張力就會產(chǎn)生憤怒；如果我們覺得自己的報酬過高，這種張力就會產(chǎn)生內(nèi)疚。

（2）員工對于參照對象的選擇增加了公平理論的復雜性。員工可以選擇四種參照比較：

自我—內(nèi)部。員工在本組織內(nèi)的某個不同職位上經(jīng)歷。

自我—外部。員工在本組織外的職位或情境中的經(jīng)歷。

他人—內(nèi)部。員工所在組織內(nèi)的其他個體或群體。

他人—外部。員工在組織之外的其他個體或群里。

（3）基于公平理論，當員工感到不過平時，他們會采取以下六種選擇中的一種：

改變自己的投入、改變自己的產(chǎn)出、歪曲對自我的認知、歪曲對他人的認知、選擇其他參找對象、離開該領(lǐng)域。

近年的研究已經(jīng)擴展了公平或者公正的含義，長期以來，公平理論聚焦于分配公平，現(xiàn)在越來越多地從組織公平來看待公平。

組織公平：對工作場所公平的整體感知。分為分配公平（對結(jié)果公平的感知）、程序公平（對結(jié)果的判定過程的公平性的感知）、互動公平（個體對尊嚴以及尊敬的感知程度）。13.工作特征模型的五個核心維度：技能多樣性、任務完整性、任務重要性、工作自主性、反饋。

14.群體：指的是為實現(xiàn)特定目標而組合到一起并形成互動和相互依賴關(guān)系的兩個或更多個體。

群體發(fā)展五階段模型：

（1）形成階段：以群體在目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導方面存在大量不確定性為特點。當群體成員開始把自己視為群體的一分子來思考問題時，這一階段就算結(jié)束了。

（2）震蕩階段：是一個突顯內(nèi)部沖突的階段。此時雖然群體接受了群體的存在，但卻抵制群體對個體所施加的約束。這一階段結(jié)束時，群體內(nèi)部出現(xiàn)了比較明朗的領(lǐng)導層級，群體在發(fā)展方向上業(yè)達成了共識。

（3）規(guī)范階段：群體進一步發(fā)展密切的群內(nèi)關(guān)系，同時也表現(xiàn)出內(nèi)聚力。（4）執(zhí)行階段：此時群體的結(jié)構(gòu)充分發(fā)揮作用，并得到廣泛認可。（5）解體階段：即群體為解散做準備。15.簡述工作群體與工作團隊的區(qū)別

（1）從目標上看，工作群體是共享信息，工作團隊則是集體績效。（2）從協(xié)同效應上看，工作群體是中性的，工作團隊則是積極的。

（3）從責任上看，工作群體是個體責任，工作團隊則是個體責任與共同責任。（4）從技能上看，工作群體是隨和的和不同的，而工作團隊是相互補充的。

在工作群體中，成員進行互動主要是為了共享信息和制定決策，并幫助每個成員更好的完成自己的職責。工作群體并不一定需要完成要求成員共同努力的集體任務，他們也不一定有機會這樣做。因此工作群體的的績效水平主要是每個群體成員的個人貢獻之和。在工作群體中了，不存在一種協(xié)同的作用能夠是群體的總績效大于個人績效之和。與此相反，工作團隊通過成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用。團隊成員的努力會使團隊績遠遠大于個人績效之和。組織行為學復習資料(僅供參考)選擇題10*4=40 名詞解釋 2*5=10 簡答3*10=30 論述1*20=20 選擇題（最好結(jié)合書和課件看）

1、滿意和不滿意的員工對工作場所影響：四個反應：退出，建議，忠誠，怠工

退出(直接離開組織)、建議（采取主動的、建設性的努力來改善工作條件）、忠誠（被動但樂觀地等待環(huán)境有所改善）、怠工（被動地聽任事態(tài)越來越糟）

2、情緒勞動是指，員工在工作的人際交往過程中表現(xiàn)出令組織滿意的情緒。

3、公平理論是由斯達西.亞當斯提出的。

4、法約爾提出五種職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，今天簡化為四種管理職能包括計劃、組織、領(lǐng)導、控制。

5、管理者的技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能。

6、人格是個體對他人的反應方式和交往方式的總和，它常常通過個體表現(xiàn)出來的、可以測量的人格特質(zhì)進行描述。

7、五維度人格模型：外傾性、隨和性、責任心、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗的開放性 8下面哪項不是與組織有關(guān)的典型的人格特征? C

A控制點、B自我監(jiān)控、C自我提高、D自尊、E馬基雅維里主義

9、人格—工作適應性理論(霍蘭德)人格類型：現(xiàn)實型、研究型、社會型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型、藝術(shù)型

10、歸因理論的判斷取決于三個要素：區(qū)別性、一致性、一貫性

11、動機：體現(xiàn)了個體為了實現(xiàn)目標而付出的努力強度、方向和堅持性。

強度：個體試圖付出多大的努力 方向：指向有利于組織的目標

堅持性：個體的努力可能維持多長時間

12、麥克萊蘭的需要理論：成就需要、權(quán)力需要、歸屬需要

13、當代動機理論（激勵理論）：自我決定理論和認知評價理論、目標設置理論、自我效能理論、強化理論、公平理論、期望理論。具體看書p193。課件第7章。

14、群體發(fā)展的五階段模型：形成、震蕩、規(guī)范、執(zhí)行、解體階段。

15、群體結(jié)構(gòu)（屬性）：角色、規(guī)范、地位、規(guī)模、內(nèi)聚力。

16、霍桑實驗：具體內(nèi)容看書p242-243。

17、溝通，語言溝通與非語言溝通，具體看書第11章。主要是P292-295。

18、沖突的類型：任務沖突、關(guān)系沖突、程序沖突。

19、沖突的過程：潛在的對立或失調(diào)、認知和人格化、行為意向、行為、結(jié)果。

名詞解釋

1、工作滿意度：當人們談及員工態(tài)度時，他們通常指的是工作滿意度，它描述了人們對工作特點進行評估而產(chǎn)生的對工作的積極的態(tài)度。

2、歸因理論：歸因理論是對某種行為結(jié)果找出原因的一種理論。當我們觀察某一個體行為時，總是試圖判斷它是由內(nèi)部原因還是外部原因引起的。

3、暈輪效應：當我們以個體的某一種特征為基礎(chǔ)，從而形成對一個人的總體印象。時，我們就受到暈輪效應的影響。

4、刻板印象：當基于對某人所在團體的知覺判斷某人時，我們使用的捷徑稱為刻板印象。

簡答

1、簡述X理論和Y理論

道格拉斯.麥格雷戈提出了兩種截然不同的人性假設：一種基本上是消極的，稱為X理論；另一種基本上是積極的，稱為Y理論。根據(jù)X理論，管理者認為員工生來不喜歡工作，因此必須知道甚至強迫他們工作。相反，根據(jù)Y理論，管理者假設員工視工作如同休息、娛樂那樣自然，因此通常人們能夠?qū)W會承擔責任，甚至會主動尋求責任。

2、簡述公平理論

公平理論：指員工把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入—產(chǎn)出進行比較，然后采取行動糾正這種不公平。公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。在組織中，員工會把自己的投入（如努力、經(jīng)歷、教育背景、能力）和產(chǎn)出（如薪水、晉升、認可）與相關(guān)人員的投入—產(chǎn)出進行比較。如果我們覺得自己的比率與比較對象的比率相同，則為公平狀態(tài)；我們會認為自己所處的環(huán)境是公平的。當我們覺得這種比率不同時，就會承受公平張力。如果我們覺得自己的報酬過低，那么這種張力會產(chǎn)生憤怒；如果我們感到自己的報酬過高，那么這種張力會產(chǎn)生內(nèi)疚。斯達西.亞當斯認為，這種負面的張力狀態(tài)會激發(fā)人們采取行動來糾正這種不公平的動機。

3、簡述雙因素理論p176

雙因素理論，也稱為激勵-保健理論。保健因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，其內(nèi)容包括公司的政策與管理、督導、工資、同事關(guān)系、工作環(huán)境等方面。激勵因素是指適合個人心理成長的因素，內(nèi)容包括成就、贊賞、工作本身、責任感、上進心等。

研究表明，不是所有的需要得到滿足都能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，才能調(diào)動積極性。缺乏保健因素時，將帶來強烈的不滿，但保健因素得到滿足時，并不能帶來強烈的激勵作用。

4、簡述團隊與群體的區(qū)別

群體是為實現(xiàn)特定目標而組合到一起并形成互動和相互依賴關(guān)系的兩個或更多個體。團隊是由少數(shù)為達到共同目標具有互補技能和整套工作指標及方法并共同承擔責任的人組成的人群集合。

（在工作群體中，成員進行互動主要是為了共享信息和制定決策，并幫助每個成員更好地完成自己的職責。工作群體并不一定需要完成要求成員共同努力的集體任務，他們也不一定有機會這樣做，因此，工作群體的績效水平主要是每個群體成員的個人貢獻之和。與此相反，工作團隊通過成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用。團隊成員的努力會導致團隊績效遠遠大于個體績效之和。）以上是文字解釋，或者畫圖解釋。從圖1中可以看出工作群體與工作團隊的區(qū)別。

第四篇：組織行為學期末復習資料

組織：是由兩個或兩個以上的人組成的、能夠通過有計劃的協(xié)作和努力以達到共同目標的社會單位。組織行為學所研究的組織不僅包括盈利性的經(jīng)濟組織，還包括非盈利性組織和各種具有特定目標的公共組織或團體，如生產(chǎn)和服務性組織、學校、醫(yī)院、教堂、軍隊和政府組織等。組織行為學的研究對象：是在特定場所和背景下人的一般行為特征，具體地說就是要系統(tǒng)地研究人在組織環(huán)境中所表現(xiàn)的行為和態(tài)度。組織行為學所關(guān)注的焦點：人際交往能力和處理矛盾或困難的應變能力。組織設計：組織設計是對溝通、勞動分工、協(xié)調(diào)、控制、權(quán)力部門以及必要的責任等結(jié)構(gòu)與形式系統(tǒng)進行判斷和選擇，以便達到組織目標的過程?？死撕椤雇刑匕菘藰?gòu)架：在分析文化差異時經(jīng)常引用的方法之一是克拉克洪—斯托特拜克(Kluckhohn-Strodbeck)構(gòu)架，這一構(gòu)架確定了6項基本的文化維度：與環(huán)境的關(guān)系、時間取向、人的本質(zhì)、活動趨向、以責任為中心和空間概念。權(quán)力距離：人們天生存在一定的體力和智力差別，而后天環(huán)境、機遇、決策和價值觀、性格、態(tài)度、努力程度的差別造成了財富和權(quán)力的差別。一般認為，權(quán)力距離越大，就越不平等；權(quán)力距離越小，民主和自由程度就越高。權(quán)力距離涉及社會中鼓勵權(quán)力不平等分配的限度范圍。工作滿意度：工作滿意度是指個人對他所從事工作的一般態(tài)度。決定工作滿意度的重要因素是具有挑戰(zhàn)性的工作、公平的獎勵、適宜的工作環(huán)境和融洽的同事關(guān)系等。人格：可以理解為個體回應他人、跟他人互動的所有方式的總和，通常用個體外顯的可衡量特質(zhì)來描述一個人的風格。當某一個人的某些特征在多數(shù)場合都出現(xiàn)時，就成為人格特質(zhì)。

大五人格（五種基本的人格尺度）：根據(jù)眾多研究結(jié)果來看，有五個基本維度可以作為人類人格因素的基礎(chǔ)，而且它們也反映了人類人格的多數(shù)顯著差異，具體如下：

外向性：衡量個體在人際關(guān)系中的舒適程度。外向型的人比較合群、自信、愛社交；內(nèi)向的人則比較矜持、羞怯和安靜。

宜人性：測量個體順從他人的傾向。宜人性高的個體合作性強、熱情、信任他人；宜人性得分低的則比較冷淡、難相處、敵對。

盡責性：測量個體的可靠程度。盡責性高的個體責任感強、有組織、可靠、有恒心；盡責性低的個體容易轉(zhuǎn)移注意力、紊亂、不可靠。

情感穩(wěn)定性：測試個體承受壓力的能力。情感穩(wěn)定的個體比較冷靜、自信、有安全感；情感穩(wěn)定性低的人則比較緊張、焦慮、沮喪、缺乏安全感。

開放性：測量個體的興趣范圍和對新奇事物的愛好程度。極其開放的個體富有創(chuàng)造力、好奇、對藝術(shù)敏感；開放性維度另一端的人則比較傳統(tǒng)，在熟悉的情境中感到比較舒服。影響組織行為的主要人格要素：核心自我評價、馬基雅維利主義、自戀、自控、冒險性、A型人格和前瞻性人格，具體來講：

核心自我評價：在核心自我評價上得正分的人喜歡自己，以為自己有效率、有能力，環(huán)境是可控的；得分低的人則不喜歡自己，懷疑自己的能力，認為自己無力控制環(huán)境。

馬基雅維利主義：馬基雅維利主義得分高的個體注重實效、保持情感距離、相信為達目的可以不擇手段。

自戀：高度自戀的人很自負，過多的期望被欣賞，有優(yōu)越感，傲慢自大。

自控：高度自控的個體很擅長對應外部和環(huán)境因素來調(diào)整自己的行為。

冒險性：人們愿意冒險的程度不同。

A型人格：A型人格的人爭強好勝，陷入長期的、不間斷的奮斗中，期望用越來越少的時間來取得越來越多的成就，并且，如果有需要，會頂住來自其他人的反對。

前瞻性人格：具有前瞻性人格的人懂得識別機會，表現(xiàn)主動、行動積極、堅持不懈直到事情產(chǎn)生有意義的變化。馬斯洛的需求層次理論：馬斯洛假定每個人有五種需要層次，分別是：（1）生理需要，包括食物、水、住所、性及其他的生理需要；（2）安全需要，包括安全和保護，以免受身體和情感的傷害；（3）社會需要，包括情感、歸屬感、接納和友誼；（4）尊重需要，包括自尊、自主和成就感等內(nèi)部因素和地位、聲譽和被關(guān)注等外部因素；（5）自我實現(xiàn)需要，指完善自我、最大限度發(fā)揮個人潛能的驅(qū)動力；包括成長、發(fā)揮潛力、自我實現(xiàn)。馬斯洛認為，當某一層次的需要達到充分滿足后，下一個更高層次的需要就開始占據(jù)優(yōu)勢。認知評價理論：當一名員工是因為內(nèi)在獎勵（工作本身帶來的快樂）而努力工作時，如果給他提供薪水等外部獎勵，反而會降低整體的激勵效果。期望理論：當員工相信以下條件成立時，就會受到激勵進而加倍努力工作：努力會帶來良好的績效評價；良好的績效評價會帶來組織獎勵，比如獎金、加薪或晉升；組織獎勵會滿足員工的個人目標。期望理論主要著眼于三種關(guān)系：（1）努力—績效關(guān)系，即個人認為通過一定的努力會帶來一定績效的可能性；（2）績效—獎勵關(guān)系，即個人在多大程度上相信一定的績效會帶來所希望的獎勵結(jié)果；

（3）獎勵—個人目標的關(guān)系，即組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人吸引力的大小。只有保證以上三種關(guān)系基本成立，期望理論才會達到良好的激勵效果。目標設定理論：洛克于1968年提出理解目標設置效果的理論框架，該理論認為目標是行為最直接的動機，設置合適的目標會使人產(chǎn)生想要達到該目標的成就需要，因而具有強烈的激勵作用。

組織行為學模式的5個步驟：識別與績效有關(guān)的行為事件；測度行為發(fā)生的頻率；識別行為的權(quán)變因素；開發(fā)和實施干預策略；評估績效提高程度。

理論決策模型的6個步驟：（1）確認問題；（2）明確決策標準；（3）給尚不確定的決策標準分配權(quán)重；（4）設計可能解決問題的備選方案；（5）評估備選方案；（6）挑選最佳方案。群體的含義：為了實現(xiàn)特定的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。群體有正式群體和非正式群體之分。正式群體是指組織結(jié)構(gòu)確定、職務分配很明確的群體；非正式群體是那些既沒有正式結(jié)構(gòu)，也不是由組織確定的聯(lián)盟。凝聚力的含義：是指群體成員互相之間的吸引程度，以及群體成員在多大程度上愿意留在該群體。如何激發(fā)群體的凝聚力：縮小群體規(guī)模；鼓勵成員對群體目標達成共識；增加成員們的相聚時間和機會；提高群體地位，增加獲取群體成員身份的難度；激勵本群體成員與其他群體展開競爭，培養(yǎng)集體榮譽感；對群體進行獎酬；從時空上隔離不同群體。

群體決策中的兩個現(xiàn)象，即群體思維和群體轉(zhuǎn)移，可能潛在的影響群體客觀地評估各種方案和達成高質(zhì)量決策的能力。團隊：團隊是一種特殊類型的群體，是由具有相互補充技能的人們組成的群體，團隊中的成員彼此承諾為他們共同負有責任的績效目標而努力。團隊與群體的差異：

（1）團隊的含義；（2）群體的含義；

（3）團隊與一般意義上的群體的差異主要表現(xiàn)在三個方面。(1)群體的績效依賴于群體中的每一個成員，而團隊的績效不但取決于每個成員的貢獻，還應當產(chǎn)生團隊共同的工作成果；(2)群體部位個人承擔責任，個人也不必為群體承擔責任，而團隊要對目標做出承諾，責任由團隊承擔；(3)群體成員技能可能相同或存在差異，而團隊中成員的技能通常是互補的，他們可以分工合作，共同實現(xiàn)團隊的目標。團隊成員的關(guān)鍵性技能：研究發(fā)現(xiàn)，高績效團隊成員具備的三大共同的關(guān)鍵性技能，即技術(shù)技能，決策技能和人際關(guān)系技能等。自我中心角色：該角色只關(guān)心自己的需要，有時也關(guān)心團隊的付出，它有一下若干種表現(xiàn)：(1)阻撓者，懷疑一切，頑固不化，牢騷滿腹；(2)尋求認可者，往往夸夸其談，自吹自擂，吸引別人的注意，并且努力使自己獲取較重要的職位；(3)統(tǒng)治支配者，努力通過控制團隊的某些成員來獲取權(quán)利，他們可能通過奉承別人或宣稱自己的優(yōu)越地位來吸引注意力，他們有可能干預別人的貢獻；(4)逃避者，與別人保持距離，他們態(tài)度消極，盡量不參與互動。

溝通：某種信息從一個人、群體、組織傳遞到另一個人、群體、組織的過程。溝通的基本要素：每個溝通過程一般都包括發(fā)送者、接受者、信息及其編碼和解碼、通道、反饋、障礙、背景等7個要素。溝通的功能：在群體和組織中，溝通主要有四項功能。(1)控制，溝通可以通過多種方式來控制員工的行為；(2)激勵，溝通通過下面的途徑來激勵員工：明確告訴員工做什么，如何去做，沒有達到標準時應如何改進；(3)情緒表達，員工可以通過群體內(nèi)的溝通來表達自己的挫敗感和滿足感；(4)信息傳遞，溝通有助于決策，可以為個體和群體提供決策所需要的信息，使決策者能夠確定并評估各種備選方案。領(lǐng)導：就是通過有效的指導和激勵使某一群體共同達到某一目標的影響過程。三極端理論：美國管理學家懷特、李皮特等人為代表的研究者提出把領(lǐng)導方式分為三種。(1)權(quán)威式領(lǐng)導，所有決策都由領(lǐng)導做出，所有工作的進行步驟和技術(shù)的采用都由領(lǐng)導發(fā)號施令，工作分配和組合多由領(lǐng)導單獨決定，領(lǐng)導著較少接觸下屬，如有獎懲往往對事不對人；(2)民主式領(lǐng)導，主要決策由組織成員集體討論決定，領(lǐng)導著采取鼓勵和協(xié)助的態(tài)度，分配工作時盡量照顧到組織每個成員的能力、興趣和愛好，領(lǐng)導著主要運用個人權(quán)利和魅力，而很少利用職位權(quán)力；(3)放任式領(lǐng)導，組織成員或群體有完全的決策權(quán)，領(lǐng)導者放任自流，只負責給組織成員提供工作所需要的資料條件或咨詢，而盡量不參與，工作幾乎全部依靠組織成員個人自行負責。菲德勒模型：美國管理學家菲德勒在大量研究的基礎(chǔ)上提出有效領(lǐng)導的權(quán)變理論。他認為任何形態(tài)的領(lǐng)導方式都可能有效，其有效性取決于領(lǐng)導方式與環(huán)境是否適應。他認為領(lǐng)導方式有效性的環(huán)境因素主要有三個：(1)上下級關(guān)系，指領(lǐng)導者受到下級愛戴、尊敬和信任以及下級愿意追隨領(lǐng)導著的程度，程度越高，領(lǐng)導著的權(quán)力和影響力就越大；(2)任務結(jié)構(gòu)，對工作任務規(guī)定的明確程度，任務明確、程序化程度高，工作質(zhì)量就比較容易控制，每個組織成員的工作職責也容易描述清楚；(3)職位權(quán)力，指領(lǐng)導人所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威在多大程度上能使組織成員遵從他的指揮，一個具有明確的并且相當高的職位權(quán)力的領(lǐng)導者比缺乏這種權(quán)力的領(lǐng)導者更容易得到他人的追隨。利克特的激勵理論：美國行為學家利克特指出，對人的激勵有4種：(1)經(jīng)濟激勵，即物質(zhì)回報；

(2)安全激勵，包括生理安全和心理安全；(3)自我激勵，成長和自我實現(xiàn)的需要；(4)創(chuàng)造激勵，好奇心、對新經(jīng)驗的需要和創(chuàng)新。權(quán)力：是指一個人(A)影響或控制另一個人(B)的能力。這個定義還包含以下幾點：(1)權(quán)力是潛在的，無需通過確認來證明其有效性；(2)權(quán)力需要一種依賴關(guān)系，被領(lǐng)導者或被影響者對權(quán)力擁有者的依賴性越強，則該領(lǐng)導者的實際權(quán)利就越大；(3)假設被領(lǐng)導者或被影響者對自己的行為有一定的自主權(quán)。

權(quán)力的5個基本要素（權(quán)力的來源）：(1)強制性權(quán)力，建立在畏懼的基礎(chǔ)之上，如果不服從，就會付出一定的代價，處于對此后果的畏懼和擔憂，人們通常會對強制性權(quán)力做出服從的反應；(2)獎酬性權(quán)力，能夠給他人一定的利益和獎酬，因此那些能夠給他們帶來期望中的利益的人就擁有這種具有很強誘惑力的獎酬性權(quán)力；(3)法定性權(quán)力，在正式的組織或群體中，獲取一種或多種權(quán)力的常用途徑是獲得組織中的特定權(quán)利位置(領(lǐng)導職務)，由此獲得的權(quán)力就是法定性權(quán)力，它代表一個人通過正式組織結(jié)構(gòu)中的合法職位所獲得的有保障的權(quán)力；(4)專家性權(quán)力，來源于專長、技能、知識和特殊的經(jīng)驗，由于這些知識和本領(lǐng)相對于社會需求來說是相當稀缺的，因此掌握了這些知識和本領(lǐng)的人就成為人們所依賴和敬重的專家；(5)參照性權(quán)力，其基礎(chǔ)是對于擁有特定理想資源或個人特質(zhì)的人的認同。領(lǐng)導與權(quán)力的比較：

（1）領(lǐng)導的含義；（2）權(quán)力的含義；（3）領(lǐng)導與權(quán)力的比較：

第一，領(lǐng)導與權(quán)力的差別首先存在于目標的相容性和影響的范圍。領(lǐng)導模式需要使領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者之間盡可能達成一致的目標，而權(quán)力模式則不要求構(gòu)成權(quán)力影響關(guān)系的雙方具有共同的目標，而只要求存在著依賴關(guān)系。領(lǐng)導模式希望擴大影響范圍，即便不是一呼百諾，而權(quán)力模式則強調(diào)服從的有效性，要求服從和貫徹自己的意圖。

第二，領(lǐng)導與權(quán)力的差別還表現(xiàn)在二者研究重點的不同。關(guān)于領(lǐng)導的研究在大多數(shù)情況下強調(diào)領(lǐng)導方式，尋求對以下問題的答案：領(lǐng)導者應當提供怎樣程度的支持？被領(lǐng)導者應在何種范圍參與決策？而關(guān)于權(quán)力的研究集中關(guān)注贏得服從的權(quán)術(shù)方面。權(quán)力的實施不局限于個人的范疇，因為群體和個人同樣可以使用權(quán)力來控制其它個體或群體。沖突：沖突是人類社會和組織中不可避免的現(xiàn)象，是指兩種或兩種以上利益主體之間關(guān)系的一種緊張狀態(tài)。

關(guān)于沖突的概念主要有三種：傳統(tǒng)觀點認為沖突是有害的，因而一定要避免。人際關(guān)系觀點認為沖突是與生俱來的，不可能被徹底消除，有時還會對群體的工作績效有益。相互作用觀點則鼓勵沖突，因為該觀點認為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和創(chuàng)新的需要表現(xiàn)出平靜、冷漠和無反應。沖突的過程：潛在的對立或不一致；認知與個性化；行為意向；行為；結(jié)果。談判：談判是存在利益關(guān)系或沖突的雙方為了增進各自的益或者減少損失而進行的一種對話機制。REPA方法：(Relate)建立關(guān)系，這是關(guān)鍵的第一步，因為它提供了使雙方能舒適的分享信息的環(huán)境；(Explore)探索雙方興趣和一致的可能性，暫時忘記或抑制自己的立場并探討對方的意圖和理由，對于達成互利以及令雙方都滿意的談判結(jié)局是十分必要的，直到你知道對方要什么和為什么想要的時候，你才可能探索達成一致的可能性；(Propose)提出可行性方案并且準確表述和完善你的提議，好的提議是談判順利結(jié)束的關(guān)鍵，可以從已有的協(xié)議或合同吸取有益之處，并加以改進提高，還應適當增加一些新的內(nèi)容，以符合現(xiàn)實需求，另外表達準確、精煉和不容懷疑是贏得贊同的先決條件；(Agree)達成協(xié)議，達成這一結(jié)果經(jīng)常會包括精明的算計、激烈的討價還價、妥協(xié)、在多種選擇中苦苦思索、以及用某一條款換取另一項條款等。組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各個有機組成要素或各個部分之間所確立的關(guān)系形式，它是組織根據(jù)其目標和規(guī)模而采用的各種組織管理形式的統(tǒng)稱。組織文化：組織文化是組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，與其他組織相區(qū)別。對此定義已經(jīng)達成共識，這種共同價值體系實際上是組織所強調(diào)的一系列關(guān)鍵特征。

第五篇：組織行為學期末論文(楊爽41016025)

西南財經(jīng)大學

Southwestern University of Finance and Economics

2010級人力資源管理專業(yè) “組織行為學”課程

論文題目： 淺談高效團隊的建設 學生姓名： 楊爽 所在學院： 公共管理學院 專 業(yè)： 人力資源管理 學 號： 41016025 成 績：

2012年12月11日

摘要：...................................................1 關(guān)鍵詞：.................................................1

一、團隊的基本概念........................................1

（一）什么是團隊........................................1

（二）團隊的類型........................................1

二、高效團隊的特征........................................1

（一）明確的目標........................................1

（二）關(guān)系和溝通........................................1

（三）角色定位與責任分擔.................................1

（四）認可和贊美........................................1

（五）自我管理與授權(quán).....................................2

三、如何建設高效團隊......................................3

（一）確立清晰明確的愿景和目標............................3

（二）培養(yǎng)良好的團隊氛圍.................................3

（三）建立健全有效管理制度和激勵機制......................4

（四）注重培訓..........................................4

（五）提高團隊領(lǐng)導的領(lǐng)導力...............................5

摘要：隨著時代的進步，經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)需要面對的問題日新月異。面對新生的挑戰(zhàn)，要求人們團結(jié)協(xié)作，以團隊的形式來共同協(xié)商、解決問題。于是，如何建立高效團隊的問題就越加突顯出來了。本文通過查閱書籍及網(wǎng)上資料，淺談了什么是高效團隊，高效團隊有哪些特征以及如何建立高效團隊三個主要問題。希望通過本文能對企業(yè)建立高效團隊有所幫助。

關(guān)鍵詞： 高效團隊

特征

建設

一、團隊的基本概念

（一）什么是團隊

美國著名的管理學教授斯蒂芬?羅賓斯認為，團隊是為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。也就是說，團隊是由一些具有共同信念的人為達到共同目的而組織起來的，各成員通過溝通與交流保持目標、方法、手段的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動性，運用集體智慧將整個團隊的人力、物力、財力集中于某一方向，形成比原組織具有更強戰(zhàn)斗力的工作群體。

（二）團隊的類型

在現(xiàn)代企業(yè)組織中，團隊可以說是無處不在，團隊的組織形態(tài)也各不相同，歸納來看，主要有以下四種常見類型：

1.項目團隊

項目團隊通常是基于完成某項專門任務而組建的，具有明確的目標與任務以及完成任務的時限。團隊成員來自各個不同的職能部門，每一個成員具有獨特的技能和知識背景，彼此之間具有知識與技能的互補性。

2.固定工作團隊

這種團隊的成員主要從事的是專業(yè)化或例行工作以保證生產(chǎn)和服務流程正常運轉(zhuǎn)。這類團隊一般比較穩(wěn)定，很少變動，團隊成員具有相似的知識背景，并掌握多項技能。

3.功能團隊

包括因某種特殊需要或突發(fā)事件而臨時組建的快速應急團隊，比如談判團隊、事故處理小組、競技團隊等。

4.網(wǎng)絡化團隊

這類團隊是基于信息系統(tǒng)的發(fā)展，成員配置不為時間和空間所限制，團隊成員合作往往處于虛擬狀態(tài)的一種團隊組織形式。團隊成員的配置隨任務的需要而改變。

二、高效團隊的特征

（一）明確的目標

高績效的團隊擁有明確的目標，主要有四點。第一，團隊成員能夠描述，并且獻身于這個目標。第二，目標十分明確，具有挑戰(zhàn)性。第三，實現(xiàn)目標的策略非常明確。第四，面對目標，個人角色十分明確，或團隊目標已分解成個人目標。

（二）關(guān)系和溝通

在關(guān)系和溝通方面，高績效的團隊表現(xiàn)出的特征是成員肯公開而且誠實表達自己的想法，哪怕是負面的想法。成員會表示溫情、了解與接受別人，相互間的關(guān)系更融洽。成員會積極主動地聆聽別人的意見。并且，不同的意見和觀點會受到重視。成員之間有著良好的關(guān)系與充分及時的溝通。

（三）角色定位與責任分擔

每一個團隊成員都擔當不同的角色，承擔相應的責任，團隊每一個成員必須具備勝任工作的核心專長與技能。

（四）認可和贊美

當個人的貢獻受到領(lǐng)導者和其他成員的認可和贊美時，團隊成員會感覺到很驕傲；團隊的成就涉及所有成員的認可，團隊的成員覺得自己受到一種尊重，團隊的貢獻受到了組織的重視和認可。

從個人到團隊都受到一種認可，人們的士氣就會提升。每個人都樂于作為團

隊中的一員，都很有信心，而且士氣高昂。如果團隊成員對于自己的工作都引以為榮，而且很滿足時，團隊的向心力就會很強，士氣高昂。

（五）自我管理與授權(quán)

團隊成員在團隊工作中既要承擔相應的責任，也享有相應的管理自己的工作和內(nèi)部流程的自主權(quán)。因此，團隊管理既要依靠制度與業(yè)務流程來實現(xiàn)團隊的有效運作，又要充分授權(quán)，以發(fā)揮每個成員的主動性與創(chuàng)造性。

三、如何建設高效團隊

在企業(yè)中塑造高績效團隊是目前許多企業(yè)管理者的主要任務之一，也是對企業(yè)管理者的管理能力的一種特殊的挑戰(zhàn)。企業(yè)在塑造高績效團隊時主要應從下列幾方面入手：

（一）確立清晰明確的愿景和目標

共同的目標是團隊存在的基礎(chǔ)。由于人的需求不同、動機不同、價值觀不同、地位和看問題的角度不同，對企業(yè)的目標和期望值有著很大的區(qū)別，因此，要使團隊高效運轉(zhuǎn)，就必須有一個共同的目標和愿景，就是讓大家知道“我們要完成什么”、“我能得到什么”。這一目標是成員共同愿望在客觀環(huán)境中的具體化，是團隊的靈魂和核心，它能夠為團隊成員指明方向，是團隊運行的核心動力。

（二）培養(yǎng)良好的團隊氛圍

健康和諧的人際關(guān)系能使團隊成員之間從生疏到熟悉、從提防到開放、從動蕩到穩(wěn)定、從排斥到接納、從懷疑到信任，可以在長時期內(nèi)使人們保持親密。團隊關(guān)系越和諧，組織內(nèi)耗越小，團隊效能就越大。信任對于團隊的健康發(fā)展和效率提高具有至關(guān)重要的作用。要使團隊健康發(fā)展，企業(yè)高層領(lǐng)導之間就應該團結(jié)一心，按時、按量履行對團隊的承諾，管理層在實施企業(yè)政策要公正、公開，從而使團隊成員對企業(yè)領(lǐng)導的信用以及企業(yè)的政策產(chǎn)生信心。

同時，企業(yè)管理者應該在團隊工作范圍內(nèi)充分授權(quán)，并向團隊公開團隊工作所必需的信息，盡量創(chuàng)造機會，與團隊成員進行交往、溝通，注重員工工作滿意度和生活滿意度的提高。團隊是每個成員的舞臺，個體尊重與滿足離不開團隊這

一集體，要在團隊內(nèi)部經(jīng)常性地倡導感恩和關(guān)愛他人的良好團隊氛圍，尊重員工的自我價值，將團隊價值與員工自我價值有機地統(tǒng)一起來，通過實行良好的工作福利待遇、改善工作環(huán)境、職位調(diào)換等手段使成員感受工作的樂趣以及挑戰(zhàn)性，從而提高團隊的工作效率。

（三）建立健全有效管理制度和激勵機制

健全的管理制度、良好的激勵機制是團隊精神形成與維系的內(nèi)在動力。一個高效的團隊必須建立合理、有利于組織的規(guī)范，并且促使團隊成員認同規(guī)范，遵從規(guī)范。

合理的制度與機制建設應該包括：團隊紀律，有了嚴明紀律，團隊就能戰(zhàn)無不勝；上級對下級的合理授權(quán)，這樣就能明確責任和義務，充分調(diào)動各方面的積極性和創(chuàng)造性；有效的激勵約束機制，要建立科學的工資制度以及公平考核與升遷制度，在實施激勵時，要充分考慮人的需求的多樣性，激勵形式要豐富多樣，注重精神激勵與物質(zhì)激勵并舉并重，不論是正激勵還是負激勵都應該做到及時，這樣才能促進團隊不斷發(fā)展。

（四）注重培訓

要有效的提高團隊的整體素質(zhì)，提高團隊競爭力，學習是一個重要方面。在知識經(jīng)濟時代，唯一持久的競爭優(yōu)勢是具備比競爭對手學習的更快的能力。對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)培訓已經(jīng)成為持續(xù)不斷地學習和創(chuàng)新的手段和工具，培訓對于團隊目標的實現(xiàn)非常重要。在團隊中，應該營造積極的培訓氛圍，使團隊成員樂于培訓，確信自己可以做得更好。

企業(yè)要在生產(chǎn)經(jīng)營的同時有計劃的實施企業(yè)的員工教育培訓，把企業(yè)辦成一個學習型企業(yè)。必須重視并積極創(chuàng)造條件，組織員工學習新知識、新技術(shù)，經(jīng)常開展崗位練兵與技術(shù)比武活動，為其提供各種外出進修和學習的機會，提高員工的知識、技能和業(yè)務水平，使他們能夠不斷提高自身素質(zhì)適應企業(yè)發(fā)展的需要。同時，要加強員工的思想政治工作，加強員工的職業(yè)道德建設，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)、團結(jié)拼搏精神，使企業(yè)內(nèi)形成和諧、友善、融洽的人際關(guān)系和團結(jié)一心、通力合作的團隊精神。

（五）提高團隊領(lǐng)導的領(lǐng)導力

領(lǐng)導力是指領(lǐng)導在動態(tài)環(huán)境中，運用各種方法，以促使團隊目標趨于一致，建立良好團隊關(guān)系，以及樹立團隊規(guī)范的能力。優(yōu)秀的團隊領(lǐng)袖往往充當教練員和協(xié)調(diào)員的角色，他能在動態(tài)環(huán)境中對團隊提供指導和支持，鼓舞團隊成員的自信心，幫助他們更充分認識自己的潛力，并為團隊指明方團隊領(lǐng)導的行為直接影響到團隊精神的建立。人人都知道，一個優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導能夠帶動并且提高整個團隊的活力，指導并幫助團隊取得更加突出的成績。

由此可見，團隊領(lǐng)導首先要懂得如何管人、育人、用人；其次，必須加強自身素質(zhì)和能力的修煉，要善于學習、勤于學習，懂得運籌帷幄，懂得把握方向和大局，研究事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；同時，還要加強自身的德性修養(yǎng)，懂得以德服人，做到開闊胸襟、講究信譽，發(fā)揚民主，敢于否定自己、檢討自己，善于集中團隊成員的智慧、采納團隊成員的意見，發(fā)揚民主管理的作風，不斷提高領(lǐng)導水平。