第一篇：二級人力資源重點濃縮版

二級人力資源重點濃縮版 第一章 1、新型組織結構模式 超事業(yè)部制、矩陣制、多維立體組織、模擬分權組織、流程型組織、網(wǎng)絡型組織。

2、組織職能設計的步驟 組織職能設計過程包括職能分析、職能調整、和職能分解三個具體的步驟 3、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系 A、增大數(shù)量戰(zhàn)略，在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結構或形式。B、擴大地區(qū)戰(zhàn)略，隨著行業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產品或者服務擴展到地區(qū)。C、縱向整合戰(zhàn)略，在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。D、多種經營戰(zhàn)略，在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經營戰(zhàn)略，這時企業(yè)應根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或經營經營單位結構。

4、組織結構變革措施 A、讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。B、大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。C、大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。D、組織結構改革方案要經過仔細研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”“朝令夕改”的現(xiàn)象。E、盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。F、為了切實保證企業(yè)組織結構整合的順利進行，除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作。

5、改進崗位設計的基本內容 崗位工作擴大化與豐富化、崗位工作的滿負荷、崗位工時工作制、勞動環(huán)境的優(yōu)化。

6、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用 A、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求B、促進企業(yè)人力資源管理的開展C、協(xié)調人力資源管理的各項計劃D、提高企業(yè)人力資源的利用效率E、使組織和個人發(fā)展目標相一致。

7、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：a、確保人力資源需求的原則b、與內外環(huán)境相適應的原則c、與戰(zhàn)略目標相適應的原則d、保持適度流動性的原則。

8、企業(yè)各類人員計劃的編制：a、人員配置計劃b、人員需求計劃c、人員供給計劃d、人員培訓計劃e、人力資源費用計劃f、人力資源政策調整計劃g、對風險進行評估并提出對策 9、人力資源需求預測的內容：a、企業(yè)人力資源需求預測b、企業(yè)人力資源存量與增量預測c、企業(yè)人力資源結構預測、d、企業(yè)特種人力資源預測 10、人力資源預測的作用（一）對組織方面的貢獻 1．滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。

2．提高組織的競爭力。

3．人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。

（二）對人力資源管理的貢獻 1．人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。

2．有助于調動員工的積極性。

11、人力資源預測的局限性a、環(huán)境的不確定性b、企業(yè)內部的抵制c、預測的代價高昂d、知識水平的限制 12、SWOT分析法 SWOT分析法中，S代表優(yōu)勢（strength），W代表劣勢（weakness），O代表機會（opportunity），T代表威脅（threat）13、競爭五要素分析法：a、對新加入競爭者的分析b、對競爭策略的分析、對自己產品替代性的分析、對顧客群的分析、對供應商的分析 14、人力資源預測階段的程序：a、根據(jù)工作崗位分析的結果確定崗位職務序列和人員配置的標準b、進行人力資源盤點，對現(xiàn)有人員缺編、超編以及是否符合任職資格條件進行統(tǒng)計分析c、將上述統(tǒng)計結果與部門主管進行討論，修正并提出的統(tǒng)計結果，即得出現(xiàn)實的人力資源需求量d、可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對預測期內退休的人員、未來可能發(fā)生人員離職、流失狀況進行統(tǒng)計分析e、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作任務量總體的增長情況，確定各部門需要增加的工作崗位和人員數(shù)量，得出未來人力資源需求量f、對現(xiàn)實人力資源存量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求總量進行綜合平衡和測算，得出未來預測期內企業(yè)整體的人力資源凈需求總量。

15、人力資源需求預測的定性方法：a、經驗預測法b、描述法c、德爾菲法。

16、人力資源需求預測的定量方法：a、轉換比率法b、人員比率法c、趨勢外推法d、回歸分析法e、經濟計量模型法f、灰色預測模型法g、生產模型法h、馬爾可夫分析法i、定員定額分析法j、計算機模擬法 17、企業(yè)人員供給預測的步驟：a、對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀b、分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調整的比例c、向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整狀況d、將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內部人力資源供給量的預測e、分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國因素），并依據(jù)分析結果得出企業(yè)外部人力資源供給預測f、將企業(yè)內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。

18、人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則：a、將員工與企業(yè)的利益緊密地結合在一起，促進員工與企業(yè)共同發(fā)展，這是企業(yè)人力資源管理制度的基本原則b、從企業(yè)內外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合企業(yè)特點的人力資源管理制度體系c、企業(yè)人力資源管理制度體系應當在學習借鑒國外先進人力資源管理理論的同時，有所創(chuàng)新、有所前進d、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃與創(chuàng)新，必須在國家勞動人事法律、法規(guī)的大框架內進行e、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃必須與企業(yè)集體合同操持協(xié)調一致f、必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的動態(tài)性。

19、制定具體人力資源管理制度的程序:a、概括說明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和作用，即在企業(yè)單位中加強人力資源管理的重要性和必要性；

b、對負責本項目人力資源管理的機構設置、職責范圍、業(yè)務分工、以及各級參與本項人力資源管理活動的人員的責任、權限、義務和要求作出具體的規(guī)定；

c、明確規(guī)定本項人力資源管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則和具體的要求；

d、說明本項人力資源管理制度設計的依據(jù)和基本原理，對采用數(shù)據(jù)采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標和標準等作出簡要確切的解釋和說明e、詳細規(guī)定本項人力資源管理活動的類別、層次和期限（如何時提出計劃，何時確定計劃，何時開始實施，何時具體檢查，何時反饋匯總，何時總結上報等）f、對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統(tǒng)計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的要求g、對本項人力資源管理活動的結果應用原則和要求，以及與之配套的規(guī)章制度（如薪酬獎勵、人事調整、晉升培訓等）的貫徹實施和相關政策的兌現(xiàn)辦法作出明確規(guī)定h、對各個職能和業(yè)務部門本項人力資源管理活動的年度總結、表彰活動和要求作出原則規(guī)定i、對本項人力資源管理活動中員工的權利和義務、具體程序和管理辦法作出明確詳細的規(guī)定j、對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題作出必要的說明。

第二章 1、員工素質測評的基本原理 a個體差異原則b工作差異原理c人崗匹配原理 2、員工素質測評的類型 a選拔性測評：選拔性測評是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。b開發(fā)性測評：開發(fā)性測評是指以開發(fā)員工素質為目的的測評。c診斷性測評：診斷性測評是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評。

d考核性測評：考核性測評又稱鑒定性測評，是指以鑒定或檢驗某種素質是否具備以及 具備的程度為目的的測評。

3、員工素質測評的主要原則 a客觀測評與主觀測評相結合 客觀測評與主觀測評相結合，應具體體現(xiàn)在測評目標體系制定、手段方法的選擇以及評判與解釋結果的全過程。

b定性測評與定量測評相結合 定性測評，就是采取經驗判斷與觀察的方法，側重從行為的性質方面對素質進行測評；

定量測評，就是采取量化的方法，側重從行為的數(shù)量特點方面對素質進行測評。

c靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合 靜態(tài)測評是指對被測評者已形成的素質水平的分析評判，是以相對統(tǒng)一的測評方式在特定的時空下進行測評，不考慮素質前后的變化。

動態(tài)測評則是根據(jù)素質形成與發(fā)展的過程而不是結果進行的素質測評，是從前后的變化情況而不是當前所達到的標準進行的素質測評。

d素質測評與績效測評相結合 e分項測評與綜合測評相結合 4、測評標志體系的構成 橫向結構：a結構性要素b行為環(huán)境要素c工作績效要素 縱向結構：a測評內容b測評目標c測評指標 5、測評標準體系的類型 a效標參照性標志體系 b常模參照性指標體系 6、品德測評法 A、FRC品德測評法b問卷法c投射技術 投射技術具有以下特點：a測評目的的隱蔽性。b內容的非結構性與開放性。c反應的自由性。

7、筆試的優(yōu)缺點、分類 筆試的優(yōu)點：a可以同時對大批應聘者進行測試，這樣成本相對較低、費時少、效率高；

b筆試試題設計可經過深思熟慮，反復推敲，多方咨詢，具有較高的信度和效度，科學性強；

c試卷評判比較客觀，體現(xiàn)出公平、準確的特點，成為測評應聘者素質的一個重要依據(jù)之一；

d應聘者的心理壓力相對較小，較易發(fā)揮正常水平；

e涵蓋范圍廣泛，測試內容呈多樣性，可以對應聘者的知識以及通用性能力進行多方面的測試；

f可以構建試題庫長期使用，其測試的結果也可以作為檔案材料長期保存，以備以后參考查詢。

缺點：a無法考查應聘者的思想品德修養(yǎng)、工作態(tài)度、口頭表達能力、靈活應變能力、組織管理能力、實際操作能力等；

b可能出現(xiàn)“高分低能”現(xiàn)象，可能使組織真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合條件的應聘者進入下一個階段的測試；

c一些應聘者可能由于猜題、押題或依靠欺騙、舞弊等不法手段而獲得高分；

d不能對應聘者表達含糊的問題直接進行追問，進而掌握其真實的水平。

分類：技術性筆試、非技術筆試 7、面試的類型 1.根據(jù)面試的標準化程度，可分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。

2.根據(jù)面試實施的方式，分為單獨面試與小組面試。

3.根據(jù)面試的進程，分為一次性面試與分階段面試。

4.根據(jù)面試題目的內容，分為情景性面試和經驗性面試。

8、面試的實施階段：5個階段（注意問題與不同階段的結合）a關系建立階段b導入階段c核心階段d確認階段e結束階段 9、面試的總結階段 1.綜合面試結果:a綜合評價b面試結論 2.面試結果的反饋:a了解雙方更具體的要求b關于合同的簽訂c對未被錄用者的信息反饋d面試結果的存檔 10、員工招聘時應注意的問題：a簡歷并不能代表本人b工作經歷比學習更重要c不要忽視求職者的個性特征d讓應聘者更多的了解組織e給應聘者更多的表現(xiàn)機會f注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者g關注特殊員工h慎重做決定i面試考官要注意自身的形象 11、構建選拔性素質模型：a組建測評小組，測評小組應包含公司高層管理人員，人力資源管理人員、招聘崗位所在部門的主管、招聘崗位的資深任職者，并對測評小組進行培訓；

b從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本；

c對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征；

d將測評結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質表；

e將崗位選拔性素質表中的各個素質進行分級，繪制選拔性素質線，構建選拔性素質模型。

12、基于選拔性素質模型的結構化面試步驟：a構建選拔性素質模型b設計結構化面試提綱c制定評分標準及等級評分表d培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度e結構化面試及評分f決策 13、無領導小組討論的優(yōu)缺點 優(yōu)點:a具有生動的人際互動效應b能在被評價者之間產生互動c討論過程真實，易于客觀評價d被評價者難以掩飾自己的特點f測評效率高 缺點:a題目的質量影響測評的質量b對評價者和測評標準的要求較高c應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響d被評價者的行為仍然有偽裝的可能性 14、無領導小組討論的前期準備:a編制討論題目b設計評分表c編制記時表d對考官的培訓e選定場地f確定討論小組 15、無領導小組討論的題目類型:a開放式問題b兩難式問題c排序選擇型問題d資源爭奪型題目e實際操作型題目 16、無領導小組討論的題目的原則:a聯(lián)系工作內容b難度適中c具有一定的沖突性 17、企業(yè)人力資源從配置方式、配置的性質和成分上的分類: 企業(yè)人力資源配置可按不同標志對其做出區(qū)分，從配置的方式上看，可以將其區(qū)分為空間上和時間上的優(yōu)化配置；

從配置的性質上看成，可分為數(shù)量配置與質量配置；

從配置的成分上看成，可以分業(yè)企業(yè)人力資源的總量與結構配置；

從配置的范圍上看，可以分業(yè)企業(yè)人力資源的個體配置與整體配置。

從企業(yè)生產經營運營活動的整體要求來看，不但要構建一個以科學合理的勞動分工與協(xié)作為基礎的人力資源管理體系，即實現(xiàn)人力資源在時間和空間上的有效配置。，同時，還要依據(jù)“能們匹配”的基本原理，研究并解決好員工個體素質和整體素質結構等方面的問題，從質量和數(shù)量上，確保企業(yè)人力資源與其他物質資源實現(xiàn)最優(yōu)化的動態(tài)配置。

18、提升人力資源配置效率要注意處理好幾個比例：a生產人員與非生產人員的比例關系b生產人員內部的各種比例關系c企業(yè)男女兩性員工的比例關系d技術與管理人員及其內部各類人員之間的比例關系e其他的比例關系 第三章 1、三種基本競爭戰(zhàn)略對員工培訓需求的影響 戰(zhàn)略類型 對組織和技能的要求 對培訓的要求 成本領先戰(zhàn)略 結構分明的組織和責任，嚴格的成本控制、良好的加工技能、低成本制造系統(tǒng) 培訓以降低成本、提高效率為核心，主要開展降低成本、提高業(yè)務技能方面的培訓 差異化戰(zhàn)略 先進的研發(fā)系統(tǒng)、強大的創(chuàng)新能力、技術和質量處于領先地位 進行有個性、有針對性的培訓，主要圍繞新技術、新方法、新知識開展培訓 集中一點戰(zhàn)略 針對具體戰(zhàn)略目標，在相關領域培訓技術和經營管理能力 培訓集中在特定的某個領域或者幾個方面進行 2、員工培訓規(guī)劃設計的基本程序：a明確培訓規(guī)劃的目的b獲取培訓規(guī)劃的信息c培訓規(guī)劃的研討與修正d把握培訓規(guī)劃設計的關鍵點e撰寫培訓規(guī)劃方案 3、年度培訓計劃設計的主要步驟：a培訓需求的診斷分析b確定培訓對象c確定培訓目標d根據(jù)崗位特征培訓項目和內容e確定培訓方式和方法f做好培訓經費預算與控制g預設培訓評估項目和工具h年度培訓計劃的確定方式 4、確定培訓對象（分析員工狀況）：第一區(qū)，工作態(tài)度好，崗位知識和技能符合要求，企業(yè)應該基于成長的考慮，安排一些相應的培訓，協(xié)助員工成長，并達到激勵的目的。第二區(qū)，工作態(tài)度不好，崗位知識和技能符合要求，企業(yè)可以通過座談式或單獨溝通的形式，及時地了解第二區(qū)員工的想法，從而給她更多施展才華的機會。第三區(qū)，工作態(tài)度好，崗位知識和技能不符合要求，主要側重于保健性培訓，培訓的目的是使他們盡快地適應崗位的要求，使他們更好地為企業(yè)工作。第四區(qū)，工作態(tài)度不好，崗位知識和技能不符合要求，先分別與員工和直接上級進行一次談話，要求員工在有限的時間內達到崗位要求，否則要進行轉崗或辭退處理。

5、制定培訓預算的程序：a確定培訓計劃方案以及經費預算情況b確定年度培訓計劃c分配培訓預算、初步確定培訓項目d估算部門培訓費用e調整部門培訓預算方案f確定培訓項目、審批培訓預算方案 6、不同企業(yè)發(fā)展階段采取不同的培訓內容:a創(chuàng)業(yè)初期:企業(yè)應集中力量提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關能力、客戶溝通能力.b發(fā)展期:提高中層管理人員的管理能力，提高他們的管理知識。

3．成熟期:建設企業(yè)文化，將企業(yè)長期發(fā)展所必需的觀念、規(guī)則和態(tài)度傳播到每一個員工中去，并提升員工對企業(yè)目標的認同、對企業(yè)的歸屬感。

7、培訓課程按照性質分成幾種：

a知識培訓（知識更新）、b技能培訓（能力補充）、c思維培訓（思維變革）、d觀念培訓（觀念轉變）、e心理培訓（潛能開發(fā)）8、培訓教師的來源（一）聘請企業(yè)外部培訓師 1．外部聘請師資的優(yōu)點：a選擇范圍大，可獲得到高質量的培訓教師資源。b可帶來許多全新的概念。c對學員具有較大的吸引力。d可提高培訓檔次，引起企業(yè)各方面的重視。e容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。

2．外部聘請師資的缺點：a企業(yè)與其之間缺乏了解，加大了培訓風險。b外部教師對企業(yè)以及學員缺乏了解，可能使培訓使用性降低。c學校教師可能會由于缺乏實際工作經驗，導致培訓只是“紙上談兵”。d外部聘請教師成本較高。

3．外部培訓資源的開發(fā)途徑：a從大中專院校聘請教師。b聘請專職的培訓師。c從顧問公司聘請培訓顧問。d聘請本專業(yè)的專業(yè)、學者。e在網(wǎng)絡上尋找并聯(lián)系培訓教師。

（二）開發(fā)企業(yè)內部的培訓師 1．內部開發(fā)途徑的優(yōu)點：a對個方面比較了解，使培訓更具有針對性，有利于提高培訓的效果。b與學員相互熟識，能保證培訓中交流的順暢。c培訓相對易于控制。d內部開發(fā)教師資源成本低。

2．內部開發(fā)途徑的缺點：a內部人員不易于在學員中樹立威望，可能影響學員在培訓中的參與態(tài)度。b內部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質量的教師隊伍。c內部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。

9、管理人員培訓開發(fā)計劃的編制：a以“服務培訓對象”為中心b以需求驅動培訓c根據(jù)培訓需求，確定培訓計劃，確定培訓目標和任務d在制訂培訓計劃的基礎上組織實施與評估e完善培訓激勵約束機制，促進培訓成果轉化 10、管理技能培訓開發(fā)的一般方法：a替補訓練；

b敏感性訓練；

c案例評點法；

d事件過程法；

e理論培訓；

f專家演講學習班；

g大學管理學習班；

h閱讀訓練。

11、事件過程法五步驟：a培訓者給出一個事件簡短的描述b受訓者詢問主持人以得到更多的事實c再由受訓者作出決定d每個受訓者都被要求寫一個簡短的決定，由小組進行討論e把這一案例與類似的情形聯(lián)系起來，討論這一案例更廣泛的意義，或提出制止這類問題在將來發(fā)征的手段。

12、評估體系總體設計：a對培訓需求評估b確定培訓評估目標c設計培訓評估方案（主體、對象、層次、工具）d實施評估方案e及時對評估項目進行調整（建立數(shù)據(jù)庫、進行信息分析、撰寫評估報告）f培訓評估結果的反饋 13、五種培訓成果的評估:a認知成果b技能成果c情感成果d績效成果e投資回報率 投資回報率=培訓項目收益／培訓項目成本×100% 或 投資凈回報率=（培訓項目收益—培訓項目成本）／培訓項目成本×100% 14、培訓效果的四級評估:a反應評估（衡量學院對具體培訓課程、培訓師與培訓組織的滿意度；

有問卷調查、電話調查、訪談法、觀察法、綜合座談；

課程結束時；

培訓單位）。b學習評估（衡量學員對于培訓內容、技巧、概念的吸收與掌握程度；

提問法、角色扮演、筆試發(fā)、口實發(fā)、演講、模擬練習與演示、心得報告與文章發(fā)表；

課程進行時、課程結束時；

培訓單位）c行為評估（衡量學員在培訓后的行為改變是否因培訓所導致；

問卷調查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務項目法、360度評估；

3個月或半年以后；

學員的直接主管上級）。d結果評估（衡量培訓給公司的業(yè)績帶來的影響；

個人與組織績效指標、生產率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調查、360度滿意度調查；

半年后或一兩年后員工及公司的績效評估；

學員的單位主管）。

15、評估報告的撰寫要求：a調查培訓結果是必須注意接受調查的受訓者的代表性，避免因調查樣本缺少代表性而做出不充分的歸納。b組織對培訓投入大量的時間和精力，必然力圖通過評估來證明培訓的價值。切忌過分美化和粉飾評估結果。c評估者必須綜觀培訓的整體效果，以免以偏概全。d評估者必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性。e當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。f要注意報告的文字表述與修飾。

第四章 1、績效考評指標體系設計的內容:A適用不同對象范圍的考評體系:a組織績效考評指標體系:按考評對象和范圍，績效考評可以分為組織績效考評和個體績效考評.b個人績效考評指標體系.B不同性質指標構成的考評體系:a品質特征型的績效考評指標體系:品質特征型的績效考評指標體系是以反映和體現(xiàn)被考評者的品質特征的指標為主體構成的考評體系。b行為過程型的績效考評指標體系:行為過程型的績效考評指標體系是以反映員工在勞動工作過程中的行為表現(xiàn)的各種指標為主體構成的指標體系。c工作結果型的績效考評指標體系。

2、績效考評指標體系的設計原則：a針對性原則b科學性原則c明確性原則 3、績效考評體系的設計方法（一）要素圖示法：績效要素圖示法就是將某類人員的績效特征，用表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素。

（二）問卷調查法。具體步驟是：第一步，詳細地采集與工作績效各種要素和指標相關的數(shù)據(jù)和資料。第二步，列出所有相關的影響和制約工作績效的要素及具體的指標，并進行初步篩選。

第三步，用見解精練的語言或計算公式，對每個相關要素，作出準確的界定。

第四步，根據(jù)調查的目的和單位的具體情況，確定調查問卷的具體形式、所調查對象和范圍，以及具體的實施步驟和方法。第五步，設計調查問卷。第六步，發(fā)放調查問卷。第七步，收回調查問卷。

（三）個案研究法：個案研究法就是通過選取若干具體有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。

（四）面談法：面談法是通過與各類人員的訪問和談話收集有關資料，以此作為確定考評要素的依據(jù)：a個別面談法b座談討論法 （五）經驗總結法（六）頭腦風暴法:在使用“頭腦風暴法”進行集體討論時，應遵守以下四個基本原則：任何時候都不批評別人的想法；

思想愈激進愈開放愈好；

強調產生想法的數(shù)量；

鼓勵別人改進想法。

4、績效考評標準的設計原則:績效考評標準是指對員工績效考評進行評定分級分等的尺度。a定量準確的原則b先進合理的原則c突出特點的原則d簡潔扼要的原則 5、關鍵績效指標的內涵:關鍵績效指標簡稱為KPI，關鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標。因此，建立戰(zhàn)略導向的KPI體系具有以下意義：

1． 使KPI體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制，同時還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導向的牽引作用 2． 通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業(yè)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具 3． 徹底轉變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念 6、判斷是否是關鍵指標的標準：a能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產出，即所創(chuàng)造的價值.b何用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率.c明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重.d能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn)表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關鍵結交指標標準之間進行對比分析。

7、SMART方法：S代表的是Specific,其含義是指績效指標必須是具體的；

M代表的是Measurable,其含義是指績效指標必須是可以衡量的；

A代表的是Attainable,其含義是指績效指標必須是是可以達到的、可實現(xiàn)的；

R代表的是Relevant,其含義是指績效指標是要與目標具有較高的相關性；

T代表的是Time-bound，其含義是指績效指標必須是有實現(xiàn)的，即應具有明確的截止期限。

8、KPI的標準水平可作出以下區(qū)分：a先進的標準水平，包括本行業(yè)先進水平，國內同類企業(yè)的先進水平，國際同類企業(yè)的先進水平。B平均的標準水平，包括本行業(yè)平均水平，國內同類企業(yè)的平均水平，以及國際同類企業(yè)的平均水平。C基本的標準水平，它是指期望被考評者達到的水平。

9、審核關鍵績效指標和標準：a工作產出是否為最終產品。b多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。c關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標。d關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。e關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。

10、績效溝通的技巧：a溝通時態(tài)度應該坦誠，給員工以信任感和安全感，不可使用帶威脅性的詞語，以詢問的方式進行，通過詢問獲取員工更多的信息，以便幫助員工解決問題。b溝通時應該具體，盡量獲得與員工績效有關的具體信息。c要讓員工知道自己的想法和需要，以便 員工更好地配合工作，不能簡單地認為員工應該知道自己的想法，想當然在這里只有百害而無一利。d不能僅僅看到問題，更要看到成績，鼓勵多于批評的溝通才更加有效，更具前瞻性，更符合績效管理的原則。e注意傾聽，少說多聽是溝通的又一個重要的技巧，因為多聽才能獲得更多需要的信息。f溝通應及時，出現(xiàn)問題及時組織溝通，消極等待只能使事情更加惡化，后果更加不可想象。g溝通應具有建設性，作為溝通的結果，管理者應提出建設性的意見，以幫助員工更好地調整自己，更好地完成績效目標。

11、避免考評誤差的方法:a以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要求指標和標準體系。b從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產經營條件出發(fā)，一切從實際出發(fā)，認真失敗教訓，從而有效地避免種考評誤差和偏頗的出現(xiàn)。c績效考評的側重的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。d為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式。e在可能出現(xiàn)的種各樣的問題中，絕大多數(shù)是因考評者引起的。f為了提高績效管理的質量和水平，還應當重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理。

12、360度考評方法的優(yōu)缺點、實施注意點：優(yōu)點：a360度考評具有全方位、多角度的特點.b360度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征.c360考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關系.d360度考評采用匿名評價方式，保證了評價結果的有效性.e360度考評充分尊重組織成員的意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性.f360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性.g促進員工個人發(fā)展。缺點：a360度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少.b度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的的并非總是一致的。c360度考評收集到的信息比單渠道評價方法要多得多，增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本.d在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。

13、績效反饋面談的程序：a為雙方營造一個和諧的面談氣氛.b說明面談的目的、步驟和時間.c討論每項工作目標考評結果.d分析成功和失敗的原因.e與被考評者討論考評的結果對改進方面進行深入討論并達成共識.f與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓開發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓開發(fā)工作設定目標.g對被考評者提出的需要上級給予支持和倒淌河的問題進行討論，提出具體的建議。

13、基于信息化績效考評的優(yōu)勢與不足：優(yōu)勢：a克服地域性差異給績效考評帶來的問題；

b信息化系統(tǒng)可簡化靠考評管理工作，降低考評過程的復雜性；

c保持了整個考評過程的實時性和動態(tài)性。D大大降低了考評成本。E增加了績效考評的保密性。不足：a受公司信息化程度影響大。B存在信息安全隱患。

第五章 1、薪酬對企業(yè)、個人、社會的功能：企業(yè)：a增值功能b控制企業(yè)成本c改善經營績效d塑造企業(yè)文化e支持企業(yè)變革f配置功能g導向功能。員工:a保障功能b激勵功能c社會信號功能。社會：體現(xiàn)在對勞動力資源再配置，勞動力供不應求時薪酬上漲，反之下降。

2、薪酬調查的作用：a為企業(yè)調整員工的薪酬水平提供依據(jù)b為企業(yè)調整員工的薪酬制度奠定基礎c有助于掌握薪酬管理的新變化與新的趨勢4有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力。

3、以下兩個問答題最好對應書本佳麗寶公司案例分析薪酬不滿意存在的問題：a與市場勞動力價位對比，三類人員的薪資水平低于市場水平。b一般員工，實行技術等級工資制加資金制度，只能反映員工技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。c中級管理人員，公司實行的職務等級工資制以及力度不大的季度資金制度，使所付出的勞動以及實際貢獻，在薪資制度上得不到體現(xiàn)。d高級管理人員，除對“我的薪資反映了崗位特點”之外，對其他方面都不大滿意，這說明公司現(xiàn)行的工資制不能最大限度的調動他們的積極性。

對于公司存在的問題可以提出對策建議：a通過市場調查，掌握同行業(yè)同類崗位三類人員薪資水平的相關信息。b加強對企業(yè)的人力資源管理基礎工作，對公司的各類工作崗位進行系統(tǒng)的分析和評價，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價值提供依據(jù)。c確立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評體系，為確立內部公平公正的薪資制度奠定基礎。d制造加工性公司，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能工資為基礎，采用組合型薪資制度。e在進行崗位評價和完善績效考評制度的基礎上，對中級管理人員實行寬泛（寬帶式）薪資結構，以體現(xiàn)中級管理人員工作的特點。f公司高層管理人員在管理人員薪資制度的基礎上，實行年薪制或股票期權、股票增值、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度。

4、工作崗位分類的主要步驟:a崗位上的橫向分級，即根據(jù)崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別.b崗位的縱向分級，即根據(jù)每一個崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所學知識、技能、經驗水平等因素.c根據(jù)崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書。并以此做為各項人力資源管理工作的依據(jù).d建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位分布及其配置情況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。

5、制定薪酬制度的基本程序：a確定薪酬策略b崗位評價與分類c薪酬市場調查d薪酬水平的確定e薪酬結構的確定f薪酬等級的確定g企業(yè)薪酬制度的實施與修正。企業(yè)薪酬管理中常見的問題：a薪酬戰(zhàn)略缺失b薪酬理念缺乏c沒有一套合理的薪酬體系d薪酬結構失衡e職業(yè)發(fā)展通道缺乏，導致加薪通道單一f崗位價值沒有量化，薪酬的內部公平性不足g薪酬調整依據(jù)缺乏h薪酬和績效關聯(lián)性不強h忽視非經濟薪酬的激勵作用j薪酬激勵不及時。

6、實施寬帶薪酬的幾個要點：a密切關注公司的文化、價值觀和戰(zhàn)略b注重加強非人力資源部門的人力資源管理能力c鼓勵員工的參與，加強溝通d要有配套的員工培訓和開發(fā)計劃。

7、制定薪酬計劃的程序：a通過薪酬市場調查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平。b了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平。c了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。d將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表。e根據(jù)經營計劃預計的業(yè)務收入和前幾步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，將計算出的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進行比較。f各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化、各員工的基本情況如年齡、業(yè)績、考核結果、能力提高情況等做出部門的薪酬計劃，并上報到人力資源部，由人力資源部進行所有部門薪酬計劃的匯總。g如果匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要再進行調整。h將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領導、董事會報批 8、績效薪酬制的不足：a績效工資制的基礎缺乏公平性b績效工資過于強調個人績效c如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險。

9、薪酬制度的常見問題：a薪酬戰(zhàn)略的缺失。b薪酬理念缺乏。c沒有一個合理的薪酬體系。d薪酬結構失衡。【薪酬結構是由各種薪酬單元組成，一般可分靜態(tài)薪酬（基本薪酬等），動態(tài)薪酬（績效薪酬、資金等）和人態(tài)工資（福利、津貼等）三類，兩種體現(xiàn)：一是薪酬結構的失衡，一種是薪酬單元組合比例的失調】。e職業(yè)發(fā)展通道缺乏，導致加薪通道單一。f崗位價值沒有量化，薪酬的內部公平性不足。g薪酬調整缺乏依據(jù)。h薪酬與績效關聯(lián)性不強。i忽視非經濟薪酬的激勵作用（非經濟薪酬指員工從工作本身中得到的滿足。）。j薪酬激勵不及時。

第六章 1、勞動關系的特征：a勞動關系的內容是勞動b勞動關系具有人身關系屬性和財產關系屬性相結合的特點c勞動關系具有平等性和隸屬性的特點。

2、勞動法律關系的特征：a勞動法律關系是勞動關系的現(xiàn)實形態(tài)b勞動法律關系的內容是權利和義務c勞動法律關系的雙務關系，雇主、雇員既是權利主體，又是義務主體，互為對價關系d勞動法律關系具有國家強制性 3、《勞動合同法》規(guī)定了三項措施：a放寬了訂立勞動合同的時間要求，規(guī)定已建立勞動關系，未同時訂立書面勞動合同的，如果在自用工之日起一個月內訂立了書面勞動合同，其行為即不違法；

b規(guī)定用人單位未在自用工之日起一個月內訂立書面勞動合同的，自第二個月起向勞動者每月支付兩倍工資；

c規(guī)定用人單位自用工之日起滿一年仍未與勞動者訂立書面勞動合同的，除在不足一年的違法期間向勞動者每月支付兩倍的工資外，視為用人單位與勞動者已訂立無固定期限的勞動合同。

4、勞動關系與勞務關系的區(qū)別：a兩者產生的原因不同。勞動關系是基于用人單位與勞動者之間因生產要素的結合而產生的關系，它是社會勞動得以進行的前提條件，是勞動的社會形式。勞務關系產生的原因在于社會分工。b適用的法律不同。勞動關系由勞動法調整規(guī)范，而勞務關系則主要由民法、合同法等調整規(guī)范。建立勞動關系應當訂立勞動合同，除非全日制外，以書面形式訂立。而勞務合同的內容與形式主要取決于雙方當事人的意思自治，除國家法律、法規(guī)的強制性規(guī)定外，由雙方當事人平等協(xié)商確定。c主體資格不同，勞動關系的主體具有特定性，一方是法人或非法人的經濟組織，另一方必須是勞動者個人。而勞務關系的主體雙方具有不特定性，當事人可以同時都是法人、非法人組織、自然人，也可以是公民與法人、非法人組織。d主體性質及其關系不同。勞動關系的雙方主體之間不僅存在著財產關系即勞動付給與工資的交換關系，還存在人身關系，即行政隸屬關系。而勞務關系的雙方主體之間只存在財產關系，即經濟關系，彼此之間無從屬性，不存在行政隸屬性，沒有管理與被 管理、支配與被支配的權利與義務。e當事人之間的權利義務方面有著系統(tǒng)性的區(qū)別。勞動關系中的勞動者享有勞動法律規(guī)定的全部權利，而勞務關系則不享有。f勞動條件的提供方式不同。在勞動關系中，實現(xiàn)勞動過程的物質條件由用人單位提供，同時為勞動者提供符合國家勞動安全衛(wèi)生標準的勞動條件，必要的安全衛(wèi)生保障和防護設備。在勞務關系中，工具、設備等物質條件的提供，合同中未作約定的，一般情況由勞動服務者提供。g違反合同產生的法律責任不同。勞動關系的當事人不履行、不適當履行勞動合同所產生的責任不僅有民事責任，而且還有行政責任，甚至刑事責任。而勞務關系通常只有民事責任，不存在行政責任。h糾紛的處理方式不同。勞動關系適用《勞動爭議調解仲裁法》。但勞務合同履行中當事人出現(xiàn)糾紛，處理方式由當事人自行選擇。h履行合同中的傷亡事故處理不同。勞動關系中的勞動者發(fā)生工傷適用無過錯原則，適用《工傷保險條例》。勞務關系不適用工傷事故處理的有關規(guī)定，適用過錯原則。

5、外國企業(yè)常駐代表機構聘用中國雇員的程序：a外國企業(yè)常駐代表機構聘用中國雇員，應委托經政府批準的有資質的外企服務單位辦理。b涉外就業(yè)服務單位必須遵守國家的勞動法律、法規(guī)和有關的政策，接受勞動行政部門的監(jiān)督檢查，保護中國雇員的合法權益。c中國雇員必須通過涉外就業(yè)服務單位向外國企業(yè)常駐代表機構求職應聘。d涉外就業(yè)服務單位派中國雇員到外國企業(yè)常駐代表機構工作應按規(guī)定辦理有關審查手續(xù)。e涉外就業(yè)服務單位與中國雇員建立關系應當依照國家的有關法律法規(guī)的規(guī)定簽訂勞動合同，并依法為中國雇員繳納社會保險費用。f涉外就業(yè)服務單位向外國企業(yè)常駐代表機構提供中國雇員服務應依法與其簽訂勞動派遣協(xié)議，明確雙方權利義務。g中國雇員與外國企業(yè)常駐代表機構或涉外就業(yè)服務單位發(fā)生勞動爭議，按國家的勞動法律法規(guī)的規(guī)定處理。h外國企業(yè)常駐代表機構違反國家的有關規(guī)定直接聘用中國雇員的，依照有關法律、法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定承擔法律責任。i港澳臺地區(qū)的企業(yè)和其他經濟組織雖非外國企業(yè)，但在大陸設立的常駐代表機構聘用內地雇員，應參照上述規(guī)定執(zhí)行。

6、勞動安全衛(wèi)生管理制度的各類和內容：a安全生產責任制度；

b安全技術措施計劃管理制度；

c安全生產教育制度；

d安全生產檢查制度；

e重大事故隱患管理制度；

f安全衛(wèi)生認證制度；

g傷亡事故報告和處理制度；

h個人勞動安全衛(wèi)生防護用品管理制度；

i勞動者健康檢查制度。

7、調解委員會履行的職責：a宣傳勞動保障法律、法規(guī)和政策；

b對本企業(yè)發(fā)生的勞動爭議進行調解；

c監(jiān)督和解協(xié)議、調解協(xié)議的履行；

d聘任、解聘和管理調解員；

e參與協(xié)調履行勞動合同、集體合同，執(zhí)行企業(yè)勞動規(guī)章制度等方面出現(xiàn)的問題；

f參與研究涉及勞動者切身利益的重大方案；

g協(xié)助企業(yè)建立勞動爭議預防預警機制。

8、勞動者派遣的特點：a形式勞動關系的運行;b實際勞動關系的運行;c勞動爭議處理。

9、工資集體協(xié)商的程序：a工資集體協(xié)商代表的確定;b工業(yè)集體協(xié)商的實施步驟;c工資協(xié)議的審查;d明確工資協(xié)議期限。

10、勞動力市場工資指導價位的制定程序：勞動力市場工資指導價位的制定分為信息采集、價位制定和公開發(fā)布三個步驟。

11、勞動爭議處理的程序：a根據(jù)我國勞動立法的有關規(guī)定，當發(fā)生勞動爭議時，爭議雙方應協(xié)商解決；

b不愿協(xié)商或協(xié)商不成，當事人可以申請企業(yè)勞動爭議調解委員會調解；

c調解不成或不愿調解，當事人申請勞動爭議仲裁機構仲裁；

d當事人一方或雙方不服仲裁裁定，則申訴到人民法院，由人民法院依法審理并做出最終判決。

12、調解委員會調解的程序:a申請和受理;b調查和調解;c制作調解協(xié)議書或調解意見書。

13、團體勞動爭議的處理方法 因簽訂集體合同發(fā)生的爭議的處理方法：a當事人協(xié)商;b由勞動爭議協(xié)調處理機構協(xié)調處理;c當事人的和平義務 履行集體合同發(fā)生爭議的處理方法:a當事人協(xié)商;b勞動爭議仲裁委員會仲裁;c法院

第二篇：HR二級人力資源規(guī)劃精華濃縮

第一章 人力資源規(guī)劃

一、組織結構設計的基本理論 P

1組織結構：是組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架，組織結構是企業(yè)規(guī)模擴大的產物，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡路線等事宜。

（一）組織設計理論的內涵

組織市級理論是企業(yè)組織理論的一部分。

1、組織理論與組織設計理論的對比分析

2、組織理論的發(fā)展

3、組織設計理論的分類：靜態(tài)和動態(tài)（靜態(tài)是核心內容）

靜態(tài)組織設計理論：分類——體制（權、責結構）；機構（部門劃分的形式和結構）；規(guī)章（管理行為規(guī)范）

動態(tài)組織設計理論：加進了組織結構設計，諸如，協(xié)調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配置及培訓

（二）組織設計的基本原則：

1、任務與目標原則：企業(yè)組織設計的根本目標，最基本的原則。目標與手段的關系

2、專業(yè)分工與協(xié)調的原則：貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協(xié)調問題。

措施：實行系統(tǒng)管理；設立一些必要的委員會及回憶來實現(xiàn)協(xié)調；創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境

3、有效管理幅度原則：IT的影響

4、集權與分權相結合的原則：具體情況具體分析

集權：大生產的客觀要求。優(yōu)點——保證企業(yè)的統(tǒng)一領導和指揮；人力、物力、財力的合理分配和使用

分權：調動下級積極性、主動性的必要組織條件。

優(yōu)點：有利于基于根據(jù)實際情況迅速而正確地做出角色

有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題

5、穩(wěn)定性與適應性相結合的原則

二、新型組織結構模式

（一）多維立體組織結構：主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。如，華為、微軟、通用、聯(lián)想

（二）模擬分權組織結構：根據(jù)生產經營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)（如，鋼鐵企業(yè)、化學工業(yè)企業(yè)、汽車制造業(yè)、材料工業(yè)、電子信息工業(yè)）內部各組成部分的生產技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產經營部門，賦予他們盡可能大的生產經營自主權，讓他們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產經營管理的目的的組織結構。

（三）分公司與總公司模式是橫向合并

分公司：總公司的分支機構或附屬機構；在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)；沒有自己的獨立名稱；沒有獨立的章程和董事會，其全部資產是總公司資產的一部分；如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產對分公司的債務負責。

（四）子公司與母公司

子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)；子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構；有自己的公司名稱和董事會；有獨立的法人財產，并以此承擔有限責任；可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。

（五）企業(yè)集團

企業(yè)集團是一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協(xié)作等多種方式。如，卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨國公司。

1、企業(yè)集團的機構圖

2、企業(yè)集團的職能機構框圖

1)依托型組織職能機構

2)獨立性組織職能機構：采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制。

3)智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心

4)非常設機構：臨時組織，任務完成之后，此機構解散。

二、組織結構設計的程序

部門是承擔某種職能的載體，按一定的原則把它們組合起來就是組織結構。

程序：選模式——劃分部門——建立部門模式——建立大的組織結構——根據(jù)環(huán)境不斷調整

1．分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。

企業(yè)環(huán)境（環(huán)境穩(wěn)定，集權；環(huán)境不穩(wěn)定，分權）；企業(yè)規(guī)模；企業(yè)戰(zhàn)略目標；信息溝通

2．根據(jù)所選的組織模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門

3．為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。

4．將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。

5．根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構

三、部門結構不同模式的選擇

部門結構模式：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制

1、以工作和任務為中心：直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組），適用范圍較小。

2、以成果為中心：事業(yè)部制、模擬分權制

3、以關系為中心：出現(xiàn)在特別大的企業(yè)或項目中，如跨國公司。實用性較差。

四、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系

1、組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。

錢德勒得出結論：組織結構服從戰(zhàn)略

2、主要戰(zhàn)略：增大數(shù)量戰(zhàn)略——簡單的結構或形式

擴大地區(qū)戰(zhàn)略——建立職能部門結構

縱向整合戰(zhàn)略——事業(yè)部制結構

多種經營戰(zhàn)略——采用矩陣結構或經營單位結構

五、企業(yè)組織結構變革的程序

程序：組織結構診斷——實施結構變革——企業(yè)組織結構評價

（一）組織結構診斷程序

程序：組織結構調查——組織結構分析——組織決策分析——組織關系分析

1、組織結構調查

工作崗位說明書，組織體系圖，管理業(yè)務流程圖（包括：業(yè)務程序、業(yè)務崗位、信息傳遞、崗位職責制）

2、組織結構分析

三方面——內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變

哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能

分析各種智能的性質及類別，即：產生成果，支援性職能，附屬性業(yè)

務，高層領導

3、組織決策分析 因素：決策影響的時間。影響時間長——高層做；影響時間短——基層

做

決策對各職能的影響面

決策者所需具備的能力 復雜的戰(zhàn)略性決策，需放在較高的層次

決策的性質。常規(guī)性、重復性決策——低層次；例外性、非程序

性決策——高層次

4、組織關系分析

（二）實施結構變革

1、企業(yè)組織結構變革的征兆：企業(yè)經營業(yè)績下降；組織結構本身病癥的顯露；員工士氣低落，不滿情緒增加。

2、企業(yè)組織結構變革的方式：

改良式變革：如局部改變某個科室的職能，新設一個職位。企業(yè)中常用的方式。爆破式變革：如兩家企業(yè)合并。謹慎使用。

計劃式變革：如企業(yè)組織結構的整合。比較理想。

4、排除組織結構的阻力

表現(xiàn)：生產經營情況惡化；工作效率下降；要求調職與離職的人數(shù)增加；發(fā)生爭吵與敵

對行為，提出各種似是而非的反對編個理由。

反對變革的愿意：沖擊習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

采取措施：讓員工參加，使其認識變革的必要性和責任感；員工培訓；啟用人才。

（三）企業(yè)組織結構評價

六、企業(yè)組織結構整合：是企業(yè)最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。

（一）企業(yè)結構整合的依據(jù)：先分化，后整合。

（二）新建企業(yè)的結構整合（三）現(xiàn)有企業(yè)的整合結構

企業(yè)結構內部不協(xié)調會從以下幾個方面表現(xiàn)出來：

1、各部門間經常出現(xiàn)沖突

2、存在過多的委員會

3、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者

4、組織結構本身失去了相互協(xié)調的技能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調

（四）企業(yè)結構整合的過程

過程：擬定目標階段——規(guī)劃階段——互動階段——控制階段

七、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容

廣義的人力資源：泛指各種類型人力資源規(guī)劃

狹義的人力資源：泛指特質企業(yè)人員規(guī)劃

廣義：包括狹義的內容，還有人員培訓開發(fā)計劃；員工薪酬福利計劃；職業(yè)生涯規(guī)劃計劃；其它計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產計劃、績效管理計劃）

狹義：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃（最直接的作用——激勵員工）

八、企業(yè)人力資源的作用

滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；促進企業(yè)人力資源管理的開展；協(xié)調人力資源管理的各項計劃；提高企業(yè)人力資源的利用效率；使組織和個人發(fā)展目標相一致

九、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：（掌握兩者差別，易出多選）P2

4外部環(huán)境：

1、經濟環(huán)境——經濟形勢；勞動力市場的供求關系

2、人口環(huán)境——人員規(guī)劃的對象是人

3、科技環(huán)境

4、文化法律等社會因素：不同的文化對待勞動關系的觀點就有所不同

內部環(huán)境：

1、行業(yè)特征

2、發(fā)展戰(zhàn)略

3、企業(yè)文化

4、人力資源管理系統(tǒng)

十、企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序

程序：相關信息的獲取采集——掌握最基本的資料——進行供求的預測——制定各項計劃，提出政策措施——評價與修正

十一、企業(yè)各類人員計劃的編制

人員配置計劃；人員需求計劃；人員供給計劃；人員培訓計劃；人力資源費用計劃；人力資源政策調整計劃；對風險進行評估并提出對策

十二、人力資源預測的內涵

1、預測：包括需求預測、供給預測，并平衡。

2、人力資源需求預測：

人力資源需求預測是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合、公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提。

預測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部門。

人力資源供求達到協(xié)調平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿。

整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的功過環(huán)節(jié)。

人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應解決的核心問題。

3、人力資源供給預測

4、人力資源預測與人員規(guī)劃的關系

十三、人力資源需求預測的內容

企業(yè)人力資源需求預測；企業(yè)人力資源存量與增量預測；企業(yè)人力資源結構預測；企業(yè)特種人力資源預測

十四、人力資源預測的局限性

環(huán)境的不確定性；企業(yè)內部的抵制；預測的代價高昂；知識水平的限制

十五、影響人力資源需求預測的一般因素

1、顧客需求的變化（市場需求）；

2、生產需求；

3、勞動力成本趨勢；

4、勞動生產率的變化趨勢；

5、追加培訓的需求；

6、每個工種員工的移動情況；

7、礦工趨向；

8、政府的方針政策的影響；

9、工作小時的變化；

10、退休年齡的變化；

11、社會安全福利保障

十六、人力資源需求預測程序

人力資源需求預測包括：顯示人力資源預測；未來人力資源需求預測；未來流失人力資源預測分析

程序：準備階段——預測階段——編制人員需求計劃

（一）準備階段

1、構建人力資源需求預測系統(tǒng)

子系統(tǒng)：企業(yè)總體經濟發(fā)展預測系統(tǒng)；企業(yè)人力資源總量與結構預測系統(tǒng)；人力資源預測模型與評估系統(tǒng)

2、預測環(huán)境與影響因素分析

⑴SWOT分析法

⑵競爭五要素分析法：對新加入競爭者的分析；對競爭策略的分析；對自己產品替代品的分析；對顧客群的分析；對供應商的分析

3、崗位分類

⑴企業(yè)專門技能人員的分類；⑵企業(yè)專業(yè)技術人員的分類；⑶企業(yè)經營管理人員的分類

4、資料采集與初步處理

⑴數(shù)據(jù)的采集；⑵數(shù)據(jù)的初步處理

（二）預測階段

（三）編制人員需求計劃

十七、人力資源需求預測的原理：（P38）

1、慣性原理

2、相關性原理

3、相似原理

十八、人力資源需求預測定性預測方法：

1、經驗預測法

2、描述法（不適合長期預測）

3、德爾菲法（適合對人力需求的長期趨勢預測）

十九、人力資源需求預測定量預測方法：（P41）

1、轉換比率法；

2、人員比率法；

3、趨勢外推法；

4、回歸分析法；

5、經濟計量模型法；

6、灰色預測模型法；

7、生產模型法；

8、馬爾可夫分析法；

9、定員定額分析法；

10、計算機模擬法

定員定額分析法：⑴工作定額分析法；⑵崗位定員法；⑶設備看管定額定員法；⑷勞動效率定員法；⑸比例定員法

二十、企業(yè)人員供給包括內部供給和外部供給兩種，其預測類型也包括兩種，內部供給預測和外部供給預測。

（一）內部供給預測因素——自然流失（傷殘、退休、死亡）；內部流動（晉升、降職、平調）；跳槽（辭職、解聘）

（二）外部供給預測

1、影響企業(yè)外部勞動力供給的因素：地域性因素；人口政策及人口現(xiàn)狀；勞動力市場發(fā)育程度；社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好；嚴格的戶籍制度也制約著企業(yè)外部人員的供給

2、企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道：大中專院校應屆畢業(yè)生；復員轉業(yè)軍人；失業(yè)人員、流動人員；其他組織在職人員

二十一、內部供給預測的方法

（一）人力資源信息庫：分兩類——技能清單，針對一般員工；管理才能清單

（二）管理人員接替模型：對于管理人員供給的預測，簡單而又有效的方法就是設計管理人員的接替模型。

對于提升受阻的人如何處理：一對一面談；深造；加薪

（三）馬爾科夫模型：關鍵是確定轉移概率

二十二、企業(yè)人力資源供求關系

企業(yè)人力資源供求達到平衡是人力資源規(guī)劃的目的。

1、人力資源供求平衡

2、人力資源供大于求，結果是導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率地下

3、人力資源供小于求，企業(yè)設置閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費

第三篇：二級人力資源管理師每章重點匯總

第一章

1、有效管理幅度受：職務性質、人員素質、職能機構健全影響

2、多維立體組織：

按產品產品利潤中心、按職能專業(yè)成本中心、按地區(qū)地區(qū)利潤中

3、企業(yè)集團的專業(yè)中心：信息中心、人才培訓、計量檢測、科研開發(fā)。業(yè)務公司：進出口貿易公司、產品銷售服務、物資供應、運輸、財務公司

4、以工作和任務為中心：直線、直線職能、矩陣結構以成果為中心：事業(yè)部制、模擬分權

5、分析各種職能的性質類別：產生成果的職能、支援性職能、附屬性職能、高層領導工作

6、企業(yè)特種人力資源的決定性作用：產業(yè)結構調整、新興行業(yè)發(fā)展、支柱產業(yè)形成、提高科技含量競爭力

7、影響人力資源需求預測的一般因素：顧客需求的變化（市場需求）、生產需求（企業(yè)總產值）、勞動力成本趨勢（工資狀況）、生產率的變化趨勢、追加培訓的需求、給個工種員工的移動情況、礦工趨向（出勤率）、政府方針政策、工作小時、退休年齡變化、社會安全福利保障

8、S優(yōu)勢W劣勢O機會T威脅

9、競爭五要素：對新加入競爭中、競爭策略、自己產品替代品、顧客群、供應商

10、企業(yè)生產部門確定人員需求量根據(jù)：生產任務總量、勞動生產率、計劃勞動定額、定員標準 行政服務人員：組織機構的設置、職責范圍、業(yè)務分工、工作總量、工作定額標準

第二章

1、選拔性測評特點：強調測評區(qū)分功能、標準剛性強、過程強調客觀性、指標靈活、結果體現(xiàn)分數(shù)或等級

2、考核性特點：概括性、結果又較高信度與效度

3、標準：表示的形式分為：評語短句、設問提示、方向指示

4、標度有：量詞式、等級、數(shù)量、定義、綜合5、學習能力測評方式：心理測驗、面試、情境測驗

6、素質測評準備工作：

收集資料、組織測評小組、測評方案制定、選擇測評方法

7、測評結果處理方法：集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關分析、因素分析

8、測評工具

文件筐：戰(zhàn)略管理能力、團隊管理能力、分析是思考

無領導小組：自我意識領導技能 結構化面試：自我管理能力、關注細節(jié)與秩序

心理測評：成就需求、市場意識

9、面試指南的內容：團隊的組建、面試準備、提問分工順序、提問技巧、評分辦法

10、結構化面試的開發(fā)：測評標準的開發(fā)、面試問題的設計、評分標準的確定 第三章

1、培訓規(guī)劃的普遍性要求：培訓規(guī)劃應適應不同的工作任務、不同的對象、不同的培訓需要。

2、培訓目標是將培訓目的：具體化、數(shù)量化、指標化、標準化

3、培訓方法：

獨立的小型組織：分散

高層培訓、管理培訓、員工文化素質培訓、基本技能培訓：集中 專業(yè)技能培訓：邊實踐邊學

4、教學計劃的內容：教學目標、課程設置、教學形式、教學環(huán)節(jié)、教學時間安排 課程設置是核心

5、教學形式受教師、課程、教材、教案等因素影響

6、培訓課程的要素： 課程目標、課程內容、課程教材、教學模式、教學策略、課程評價、教學組織、課程時間、課程空間、培訓教師、學員

教學策略：判斷-指令-評價

7、培訓課程特點：服務性、經營性、實踐性、針對性、經驗型、功利性、時效性

8、課程設計文件包括：

封面、導言、內容大綱、開發(fā)要求、交付要求、產出要求

9、導言包括：項目名稱、項目范圍、項目組成部分、班級規(guī)模、課程時間長度、學員必備條件、學員、課件意圖、課程評估

10、內容大綱包括：教學資源、資料的結構、課程目標和績效目標、教學順序和活動、內容、交付時間

11、培訓項目計劃三層次： 企業(yè)培訓計劃、課程系列計劃、培訓課程計劃（課程題目的暫定、培訓范圍的確定、學員的確定、主要課題的界定、開發(fā)時間的估算、必需的資源、課程的期限、課程開發(fā)費用的初步預算

12、培訓課程目標三要素：操作目標、條件、標準

13、培訓環(huán)境分析包括：實際環(huán)境分析、限制條件分析、引進與整合、器材與媒體可用性、先決條件、報名條件、課程報名與結業(yè)程序、評估與證明

13、課程模塊設計包括：課程內容設計、課程教材設計、教學模式設計、教學活動設計、課程實施設計、課程評估設計

14、課程內容選擇的要求：相關性、有效性、價值性

15、工作任務表作用：強調課程重點、提高學習效果、關注信息反饋

16、崗位指南作用：迫使有關專家對理想的操作作出界定，進一步明確培訓目標、有助于記憶學到的操作規(guī)程便于隨時查閱、可以代替培訓減少培訓時間，節(jié)約成本

17、替補訓練的優(yōu)點：訓練周密，極大增強開發(fā)者積極性主動性

18、短期學習優(yōu)點：全力以赴學習、有針對性、有深度、效果好

19、輪流任職計劃依據(jù)：通過作業(yè)輪換、輪換將允許有一定能力的管理人員、公司的高級職務 20、數(shù)據(jù)庫：硬數(shù)據(jù);產出、質量、成本、時間

軟數(shù)據(jù)：工作習慣、氛圍、新技能、發(fā)展、滿意度、主動性

第四章

1、采用強迫選擇法可以避免趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應。

2、客服分布誤差是強迫分布法

3、生產型組織主要指標：工作成果，生產數(shù)量、質量

管理性組織服務性組織主要指標：整體素質、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛

4、崗位分類：

按實際承擔者性質分為管理崗位、生產崗位

按地位作用分為成產崗位、技術、管理、服務

5、評價中心技術

（1）實務作業(yè)套餐式練習考評：決策能力、分析判斷能力、授權技巧、應變能力

（2）自助式小組討論：人際關系技巧、團隊合作精神、領導能力、語言表達感染力、個人魅力影響力

（3）個人測驗

（4）面談評價：成長背景、以往經驗、學習經歷、工作表現(xiàn)、期待、興趣目標

（5）管理游戲：策略思想、謀劃能力、組織能力、分析解決問題能力、（6）個人報告：表達能力、雄辯能力

6、選擇關鍵績效指標原則：整體性、增值性、可測性（可靠、公正、準確性）可控性、關聯(lián)性

7、目標分解法步驟：

（1）確定戰(zhàn)略總目標分目標（2）進行業(yè)務價值樹決策分析（3各項業(yè)務關鍵驅動因素分析

第五章

1、薪酬調查的作用：未調整薪酬水平提供依據(jù)、為調整薪酬 奠定基礎、有助于掌握薪酬管理新變化趨勢、控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力

2、薪酬調查的結果可以為：整體薪酬水平的調整、薪酬差距調整、薪酬晉升政策調整、具體崗位薪酬水平調整提供依據(jù)

3、選擇被調查崗位應在：工作性質、難易復雜程度、崗位職責、工作權限、任職資格、能力要求、勞動強度、環(huán)境條件等方面具有可比性

4、薪酬調查分析報告包括：調查的組織實施情況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬狀況與市場狀況對比分析、薪酬水平政策調整的建議

5、薪酬滿意度調查的內容：

1、員工對薪酬水平的滿意度

2、員工對薪酬結構、比例的滿意度

3、員工對薪酬差距的滿意度

4、員工對薪酬決定因素的滿意度

5、員工對薪酬調整的滿意度

6、員工對薪酬發(fā)放方式的滿意度

7、員工對工作本身（自主權、成就感、工作機會）的滿意度

8、員工對工作環(huán)境（管理制度、工作時間、辦公設施）的滿意度

6、崗位分級是將企事業(yè)單位所有崗位納入由職組職系崗級崗等構成的體系中

7、技能工資：技術工資—藍領，技能

能力工資-白領，標準抽象

8、管理人員工資：基本工資、獎金紅利、福利津貼

9、經營者年薪：基本工資加風險收入、年薪加年終獎

10、工資等級反映不同崗位之間在工資結構中的差別

工資級差指不同等級工資相差的幅度（差別）

浮動幅度：最高檔與最低檔差距 等級重疊：交叉程度

11、寬帶式工資要求企業(yè)：績效、團隊、溝通、參與文化

12、工資定級注意因素：員工生活費用、同地區(qū)同行業(yè)相同相似崗位市場工資水平、新員工實際工作能力

13、制定薪酬計劃所需資料

1、員工薪酬基本資料：崗位名稱、當前薪酬水平、當月工資級別、所在工資級別的最高、中位、最低工資、上次調資時間額度類型

2、企業(yè)整體薪酬資料：企業(yè)現(xiàn)有員工人數(shù)、過去一年內實際發(fā)生的薪酬總額

3、企業(yè)未來一年人力資源規(guī)劃資料：擬招聘員工人數(shù)、擬招聘新員工薪酬水平、預計晉升職務人數(shù)、預計崗位輪換人數(shù)、預計休假人數(shù)、預計辭退、辭職退休人數(shù)

4、物價變動資料：過去一年物價變動

5、市場工資水平：當前市場的勞動力供求狀況與薪酬水平

6、國家薪酬政策：國家當前薪酬法律法規(guī)

7、企業(yè)財務狀況：企業(yè)薪酬支付能力、企業(yè)上經濟效益狀況、股東要求回報率、企業(yè)預計效益狀況

8、薪酬預測：預測企業(yè)未來一年工資增長率、預測未來一年員工所在部門薪酬總額增長率、預測員工未來一年增新時間、額度、調資類型

第四篇：2016二級建造師《公路實務》復習重點總結濃縮版重點

2016年二級建造師《公路工程管理與實務》 核心精華必考點串講 前 言 一、二級建造師各科目考試題型及分數(shù)為

《建設工程法規(guī)及相關知識》 單選 60個, 多選 20個, 共 100分;《建設工程施工管理》 單選 70個,多選 25個,共 120分;《專業(yè)工程管理與實務》單選 20個,多選 10個, 案例分析題 4個,其中選擇題 40分,案例題 80分,共 120分。合格標準由各省根據(jù) 實際情況自行確定, 但不得高于總分的 60%。考試成績實行兩年一個滾動周期的管理模 式。

二、本科目的應試技巧

本科目考試時間 3小時,其實是很緊張的,所以要求我們選擇題作答時要迅速準確, 單選題要提高準確率,多選題以穩(wěn)為主。30道選擇題最好在半個小時到 45分鐘搞定。案例題作答之前最好先快速讀問題,帶著問題看背景,從背景中找線索,這樣才能節(jié) 約時間;同時要注意答題時語言的組織,答題語言要嚴謹,措辭要正式,不能口語化, 更不能啰嗦而沒有重點,最好是回答出教材中的原話,實在記不住我們也要答對關鍵 詞。需要提醒大家的是,案例題作答有相應的答題區(qū)間,我們不能張冠李戴,將題目 作答在錯誤的區(qū)間,最后就來不及修改,即使修改了也影響了卷面的整潔度。

三、分值分布情況

2010~2014考題分布一覽表

2B311000 路基工程 知識框架體系

2B311011 路基類型

一、路基類型 1.一般路基

2.特殊路基 特殊路基類型

軟土地區(qū)路基:軟土包括飽水的弱黏性土和淤泥。在軟土地基上修建公路時,容易產 生路堤失穩(wěn)或沉降過大等問題。

滑坡地段路基:山坡的不穩(wěn)定土體在重力作用下,沿著一定的軟弱面作整體的、緩慢 的、間歇性的滑動變形現(xiàn)象?；掠袝r也具有急劇下滑現(xiàn)象。

膨脹土地區(qū)路基:遇水膨脹、失水收縮是其特點。

二、路基干濕類型

路基的干濕類型表示路基在最不利季節(jié)的干濕狀態(tài),分為干燥、中濕、潮濕和過濕四 類。

1.原有公路路基的干濕類型,可以根據(jù)路基的分界相對含水量或分界稠度劃分;2.新建公路路基的干濕類型可以用路基臨界高度來判別。

路基稠度 ωc :實測不利季節(jié)路床表面以下 80cm 深度內土的平均稠度。路基土的含水量 ω與土的液限 ωL 之差與土的塑限 ωP 與液限 ωL 之差的比值。設計路基,要求路基保持干燥或中濕狀態(tài),路槽底距地下水或地表積水的距離,要大 于或等于干燥、中濕狀態(tài)所對應的臨界高度。

2B311012 原地基處理要求

一、土質路堤地基表層處理要求

(1二級及二級以上公路路堤和填方高度小于 1m 的公路路堤,應將基底范圍內、取 土坑范圍的樹根全部挖除。

(2腐殖土、表土、草皮要清理。

(3地面橫坡緩于 1:5時,清除地表草皮、腐殖土后,可直接在天然地面上填筑路 堤。

地面橫坡為 1:5~1:2.5時,原地面應挖成臺階,臺階寬度不小于 2m。

地面橫坡陡于 1:2.5地段的陡坡路堤,必須驗算路堤整體沿基底及基底下軟弱層滑動 的穩(wěn)定性。

(5當?shù)叵滤绊懧返谭€(wěn)定時,應采取攔截引排地下水或在路堤底部填筑滲水性好的 材料等措施。

(6 二級及二級以上公路路堤基底的壓實度應不小于 90%;

三、四級公路應不小于 85%。路基填土高度小于路面和路床總厚度時,基底應按要求處理。如對地基表層土進行超 挖、分層回填壓實,處理深度不小于重型汽車荷載作用的工作區(qū)深度。

二、填石路堤基底處理要求 1.承載力應滿足要求;2.在非巖石地基上,填筑填石路堤前,應設過渡層。

三、土石路堤基底處理要求

在陡、斜坡地段,土石路堤靠山一側應按設計要求,做好排水和防滲處理。2B311013 填方路基施工

一、路基填料的選擇

填料要求:挖取方便,壓實容易,強度高,水穩(wěn)定性好。

其中 強度要求是按 CBR 值確定 ,應通過取土試驗確定填料最小強度和最大粒徑。

一、土石材料

粒組劃分表

砂土可用,使用時可摻入黏性大的土;草皮、生活垃圾、樹根、腐殖質的土嚴禁作填料。

泥炭、淤泥、凍土、強膨脹土、有機質土及易溶鹽超過允許含量的土,不得直接填筑 路基。

液限大于 50%、塑性指數(shù)大于 26的土,以及含水量不適宜直接壓實的細粒土,不得直 接作為路堤填料;需要使用時,必須采取技術措施(例如含水量過大時加以晾曬 ,經 檢查合格后方可使用;粉質土不宜直接填筑于路床,不得直接填筑于冰凍地區(qū)的路床及浸水部分的路堤。用濕粘土、紅粘土和中、弱膨脹土作為填料直接填筑時,應符合: ①液限在 40%~70%、塑性指數(shù)在 18~26;②采用濕土法制作試件,試件的 CBR 值滿足規(guī)范的規(guī)定;③不得作為二級及二級以上公路路床、零填及挖方路基 0~0.80m 范圍內的填料;不得 作為三、四級公路上路床、零填及挖方路基 0~0.30m 范圍內的填料。

(7填石(土石路堤填料應符合 : ①膨脹巖石、易溶性巖石不宜直接用于路堤填筑,強風化石料、崩解性巖石和鹽化巖 石等不得直接用于路堤填筑。

②路堤填料粒徑應不大于 500mm , 并不宜超過層厚的 2/3, 不均勻系數(shù)宜為 15~20。路 床底面以下 400mm 范圍內,填料粒徑應小于 150mm。

③路床填料粒徑應小于 100mm。

2、工業(yè)廢渣

煤渣、高爐礦渣、鋼渣、電石渣等工業(yè)廢渣可以用作路基填料,但在使用過程中應注 意避免造成環(huán)境污染。

二、土方路堤施工技術

(二土方路堤施工工藝流程(詳細流程參見圖 2B311013

(一填筑要求

填筑要求應逐條深刻掌握。填筑方法至少應掌握共涉及到幾種方法。(08、09、10、11 歸納:(一填筑要求:

水平分層填筑:填筑時按照橫斷面全寬分成水平層次,逐層向上填筑。

縱向分層填筑:依路線縱坡方向分層,逐層向坡向填筑。

豎向填筑法:從路基一端或兩端按橫斷面全部高度,逐步推進填筑。

混合填筑:路堤下層用豎向填筑而上層用水平分層填筑。

一、路塹施工工藝流程

二、土質路塹施工技術

路塹的開挖方法:橫向挖掘法、縱向挖掘法和混合式挖掘法。

橫向挖掘法包括適用于挖掘淺且短的路塹的單層橫向全寬挖掘法和適用于挖掘深且短 的路塹的多層橫向全寬挖掘法。

縱向挖掘法具體方法有分層縱挖法、通道縱挖法、分段縱挖法?；旌鲜酵诰蚍槎鄬訖M向全寬挖掘法和通道縱挖法混合使用。

(2推土機開挖土質路塹作業(yè): 推土機開挖土方作業(yè)由切土、運土、卸土、倒退(或折返、空回等過程組成一個循環(huán)。影響作業(yè)效率的主要因素是 切土和運土 兩個環(huán)節(jié)。

推土機開挖土質路塹作業(yè)方法與填筑路基相同的有:下坡推土法、槽形推土法、并列 推土法、接力推土法和波浪式推土法。另有斜鏟推土法和側鏟推土法。

三、石質路塹施工技術(一基本要求(二開挖方式

1.鉆爆開挖:是當前廣泛采用的開挖施工方法。有薄層開挖、分層開挖(梯段開挖、全斷面一次開挖和特高梯段開挖等方式。

2.直接應用機械開挖:不適于破碎堅硬巖石。沒有鉆爆工序作業(yè)。3.靜態(tài)破碎法

(三石質路塹爆破施工方法

1.常用爆破方法

(1 光面爆破 :在開挖限界的周邊,適當排列一定間隔的炮孔,在有側向臨空面的情 況下,用控制抵抗線和藥量的方法進行爆破,使之形成一個光滑平整的邊坡。

(2 預裂爆破 :在開挖限界處按適當間隔排列炮孔,預先炸出一條裂縫,使擬爆體與 山體分開,作為隔震減震帶,起到保護和減弱開挖限界以外山體或建筑物的地震破壞 作用。

(3微差爆破:兩相鄰藥包或前后排藥包以毫秒的時間間隔(一般為 15~75ms 依次 起爆,稱為微差爆破,亦稱毫秒爆破。多發(fā)一次爆破最好采用毫秒雷管。多排孔微差 爆破是淺孔深孔爆破發(fā)展的方向。

(4定向爆破:利用爆破能將大量土石方按照指定的方向,搬移到一定的位置并堆積 成路堤的一種爆破施工方法,稱為定向爆破。它減少了挖、裝、運、夯等工序,生產 效率高。在公路工程中用于以借為填或移挖作填地段,特別是在深挖高填相間、工程 量大的雞爪形地區(qū),采用定向爆破。

(5洞室爆破:為使爆破設計斷面內的巖體大量拋擲(拋坍出路基,減少爆破后的 清方工作量,保證路基的穩(wěn)定性,可根據(jù)地形和路基斷面形式,采用拋擲爆破、定向 爆破、松動爆破方法。拋擲爆破有三種形式。

2.綜合爆破施工技術

綜合爆破一般包括小炮和洞室兩大類。小炮主要包括鋼釬炮、深孔爆破等鉆孔爆破;洞室炮主要包括藥壺炮和貓洞炮。

一、路基雨期施工(一、雨期施工地段的選擇

(1雨期路基施工地段一般應選擇丘陵和山嶺地區(qū)的砂類土、碎礫石和巖石地段和路 塹的棄方地段。(即陡、透水性好的施工地段

(2重黏土、膨脹土及鹽漬土地段不宜在雨期施工;平原地區(qū)排水困難,不宜安排雨 期施工。

(二、雨期填筑路堤

(1應選用透水性好的碎(卵石土、砂礫、石方碎渣和砂類土作為填料。利用挖方 土作填方時應隨挖隨填,及時壓實。含水量過大無法晾干的土不得用作雨期施工填料。(3路堤應分層填筑。每一層的表面,應做成 2%~4%的排水橫坡。當天填筑的土層應 當天完成壓實。

(三、雨期開挖路塹

(1開挖土質路塹宜分層開挖,每挖一層均應設置排水縱橫坡。

(2挖方邊坡不宜一次挖到設計坡面,應預留一定厚度的覆蓋層,待雨期過后整修到 設計坡面。

(3土質路塹挖至設計標高以上 300~500mm 時應停止開挖,并在兩側挖排水溝。待 雨期過后再施工。

(4雨期開挖巖石路塹,炮眼宜水平設置。

二、路基冬期施工

1.在反復凍融地區(qū),晝夜平均溫度在-3℃以下,連續(xù) 10d 以上時,進行路基施工稱為 路基冬期施工。

2.當晝夜平均溫度雖然上升到-3℃以上,但凍土未完全融化時,亦應按冬期施工。(一、路基工程不宜冬期施工的項目

1.高速公路、一級公路的土路基和地質不良地區(qū)二級及二級以下公路路堤。2.河灘低洼地帶將被水淹的填土路堤。3.土質路堤路床以下 1m 范圍內。4.半填半挖、挖填方交界處不得施工。(二、冬期填筑路堤

1.冬期施工的路堤填料,應選用未凍結的砂類土與碎石土、卵石土,開挖石方的石塊 石渣等透水性良好的土。

2.冬期填筑路堤,應按橫斷面全寬平填,每層松厚應按正常施工減少 20%~30%,且最 大松鋪厚度不得超過 30cm。當天填土應當天完成碾壓。

3.當路堤高距路床底面 1m 時,應碾壓密實后停止填筑。

5.冬期過后必須對填方路堤進行補充壓實。(三、冬期挖方路基

1.挖方邊坡不應一次挖到設計線,應預留一定厚臺階,待到正常施工季節(jié)再整理達到 設計邊坡。

2.路塹挖至路床面以上 1m 時,挖好臨時排水溝后,應停止開挖待到冬期過后再施工。

3.河灘地段可利用冬期水位低,開挖基坑修建防護工程。4.冬期施工開挖路塹表層凍土的方法。

爆破凍土法:當冰凍深度達 1m 以上時可用此法炸開凍土層。

機械破凍法:1m 以下的凍土層可選用專用破凍機械如凍土犁、凍土鋸和凍土鏟等,予 以破碎清出。

人工破凍法:當冰凍層較薄,破凍面積不大,可用日光暴曬法、火燒法、熱水開凍法、水針開凍法、蒸汽放熱解凍法和電熱法等方法脹開或融化冰凍層,并輔以人工撬挖。2B311016 路基排水設施施工

一、路基排水分類

路基排水分排地面水和排地下水兩大類。

1.地面排水可采用邊溝、截水溝、排水溝、跌水、急流槽、攔水帶、蒸發(fā)池等設施。

2.排除地下水設施有排水溝、暗溝(管、滲溝、滲井、檢查井等。

二、路基地面排水設施的施工要點 1.邊溝

(1邊溝設置于挖方地段和填土高度小于邊溝深度的填方地段。

(2路堤靠山一側的坡腳應設置不滲水的邊溝。曲線外側邊溝應適當加深,其增加值 等于超高值。

(3土質地段的邊溝縱坡大于 3%時應采取加固措施。2.截水溝

(1截水溝應根據(jù)地形條件及匯水面積等進行設置。挖方路基的塹頂截水溝應設置在 坡口 5m 以外。填方路基上側的路堤截水溝距填方坡腳的距離,應不小于 2m。

(2截水溝應先施工,與其他排水設施應銜接平順。(3截水溝設置時主要考慮位置。

3、排水溝

(1將路基附近匯集水引向路基外時設排水溝。(2排水溝的線形要平順,盡可能采 用直線形,轉彎處宜做成弧線,其半徑不宜小于 10m。排水溝長度通常不宜超過 500m。

(3溝底縱坡不宜小于 0.3%。

(4排水溝的出水口,應設置跌水和急流槽將水流引出。4.跌水與急流槽(消能措施

(1水流通過坡度大于 10%,水頭高差大于 1.0m 的陡坡地段,或特殊陡坎地段時,宜 設置跌水與急流槽。

(2急流槽片石砌縫應不大于 40mm ,砂漿飽滿,槽底表面粗糙。(3急流槽分節(jié)長度宜為 5~10m ,接頭處用防水材料填縫。5.蒸發(fā)池.(1氣候干旱且排水困難地段,可利用沿線的取土坑或專門設置蒸發(fā)池。(2蒸發(fā)池邊緣距路基邊溝應不小于 5m。(3蒸發(fā)池池底宜設 0.5%的橫坡。

三、路基地下水排水設施的施工要點

1.暗溝(管(地面以下引導水流的溝,無滲水和匯水的功能(1暗溝(管用于排除泉水或地下集中水流。

(2溝底必須埋入不透水層內,溝壁最低一排滲水孔應高出溝底至少 200mm。(3暗溝設在路基旁側時,暗溝的溝底縱坡宜大于 1%。出水口處應加大縱坡,并高出 地表排水溝常水位 200mm 以上。

(5暗溝釆用混凝土或漿砌片石砌筑時,在溝壁與含水層接觸面以上髙度,應設置一 排或多排向溝中傾斜的滲水孔,溝壁外側應填筑粗粒透水性材料或土工合成材料形成 反濾層。沿溝槽底每隔 10?15m 或在軟硬巖層分界處應設置沉降縫和伸縮縫。

(6暗溝頂面必須設置混凝土蓋板或石料蓋板,板頂上填土厚度應大于 500mm。2.滲溝(采用滲透的方式將地下水匯集于溝內,并通過溝底通道將水排到指定地點(1滲溝用于 降低地下水位或攔截地下水。當?shù)叵滤癫販\或無固定含水層時,宜采 用滲溝。

(2各類滲溝均應設 置排水層、反濾層和封閉層。(3滲溝有填石滲溝、管式滲溝和洞式滲溝三種形式。

圖 5-21 滲溝結構圖式(單位:cm(a 盲溝式;(b 洞式;(c 管式

1—黏土夯實;2—雙層反鋪草皮;3—粗砂;4—石屑;5—碎石;6—漿砌片石溝洞;7—預制混凝土管

填石滲溝只宜用于滲流不長的地段。砂宜采用中砂,滲水材料的頂面(指封閉層以下 不得低于原地下水位。當用于排除層間水時,滲溝底部應埋置在最下面的不透水層在 冰凍地區(qū),滲溝埋置深度不得小于當?shù)刈钚鼋Y深度。

管式滲溝適用于地下水引水較長、流量較大的地區(qū)。

洞式滲溝適用于地下水流量較大的地段。洞式滲溝填料頂面宜髙于地下水位。洞式滲 溝頂部必須設置封閉層,厚度應大于 500mm。

(7支撐滲溝是用來支撐可能滑動不穩(wěn)定土體或山坡,并排除在滑動面(滑動帶附近的地下水和疏干潮濕土體的一種地下排水設施。支撐滲溝的基底宜埋入滑動面以下

至少 500mm ,排水坡度宜為 2%?4%。滲溝側壁及頂面宜設反濾層。(8反濾層包括 粒料反濾層、土工布反濾層和無砂砼板反濾層。(9滲溝基底應埋入不透水層。

(10滲溝頂部應設置封閉層,宜采用漿砌片石或干砌片石水泥砂漿勾縫。(11滲溝宜從下游向上游開挖。

3.滲井(將土基上層存水引入透水層,降低地下水位高度

1.當?shù)叵滤癫剌^深或有固定含水層時,宜采用滲井。

2.井內填充材料按層次在下層透水范圍內填碎石或卵石,上層不透水層范圍內填砂或 礫石。

(四檢查、疏通井(主要檢修管道,清除淤泥,用以連接不同方向不同高度的管線 使用

1.深而長的暗溝(管、滲溝及滲水隧洞,在線段每隔一定距離及平面轉彎、縱坡變坡 點等處,宜設置檢查、疏通井。

3.檢查井一般采用圓形,內徑不小于 1.0m。2B311017 路基改建施工

一、路基加寬施工要求 1.拆除原有構造物

2.截斷水源,開挖臨時排水溝,保證排水通暢。

4.老路堤與新路堤交界的坡面挖除清理的法向厚度不宜小于 0.3m ,然后從老路堤坡腳 向上按設計要求挖設臺階;老路堤高度小于 2m 時,老路堤坡面處理后,可直接填筑新

路堤。嚴禁將邊坡清挖物作為新路堤填料。

5.拓寬部分的路堤采用非透水性填料時,應在地基表面按設計鋪設墊層,墊層材料一 般為砂礫或碎石,含泥量不大于 5%。

6.拓寬路堤的填料宜選用與老路堤相同的填料,或者選用水穩(wěn)性較好的砂礫、碎石等 填料。當采用細粒土填筑時,應注意新老路基之間排水設計,必要時,可設置橫向排 水盲溝,以排除路基內部積水。

7.當加寬拼接寬度小于 0.75m 時,可采取超寬填筑或翻挖原有路基等工程措施。

二、路基加高施工技術要點

1.去掉表層,去掉不符合要求的材料,分層填筑到要求的寬度和高度。

2.當路基加高的數(shù)值略大于路面的設計厚度時,將舊路面挖去。

3.如果路基內 0.5mm 以下的高塑性石灰石顆粒超過 20%~30%時, 最好摻進 20%~25%的 砂,并在路基全寬拌勻和壓實。對于舊路路面的碎石材料,再加進一些本地的低活性 粘結料(如粉煤灰、石灰、爐渣、水泥灰、天然瀝青砂等 ,可作為路面的墊層。4.舊路槽恢復完之后必須整型,做成不小于 4%的雙向橫坡,然后再分層填筑,達到設 計高程。

三、新舊路基連接部處治技術要點

1.清除地表植物、有機土、種植土及不符合強度要求的原土后按規(guī)定進行壓實,并進 行密實度檢驗。

2.按要求開挖臺階(如圖 2B311017-1所示 ,利于新老路基的結合。在部分填方較高 的路段應采取逐步開挖的方式施工,同時做好排水與安全防護工作。

圖 2B311017-1 路基拼接示意圖

3.如果原有路肩質量較差,達不到設計要求,則應將土路肩翻曬或摻灰重新碾壓,以 達到質量要求?？梢圆捎眯藿ㄔ囼灺穪砀倪M路基開挖臺階的方案,即由從土路肩開始 下挖臺階,改為從硬路肩開始下挖臺階。這種改進方案可以消除老路基邊坡壓實度不 足的弊病,可加強新老路基的結合程度,減少新老路基結合處的不均勻沉降。

4.嚴格控制新老路基結合帶的壓實度,對新老路基結合帶(大型壓路機的壓實施工死

角用打夯機分薄層填筑壓實,必要時可采用沖擊碾加強壓實。

5.在路槽縱向開挖的臺階上鋪設跨施工縫的土工格柵,以 加強新老路基的橫向聯(lián)系, 減少裂縫反射。土工格柵的寬度不宜小于 2m ,且跨在老路基一側的格柵寬度宜為其總 寬度的 1/3?1/2。

6.在路塹深小于 2m 的路塹時,先將邊坡的種植土挖去。當路塹深大于 6m 時,先填平邊溝并壓實,然后從邊坡上方切土運走,逐次下移,最后底部開始處理邊坡,并對加 寬的土基路肩進行加固處理。

四、地基處治與路基填料 1.低路堤地基處治

對于低路堤,當?shù)鼗敛皇鞘周浫鯐r,新拓寬段地基部分可以按一般路基進行填筑, 必要時可進行換填和加固。施工中應盡量利用原狀土結構強度,不擾動下臥層。在路 基填筑時如有必要可鋪設土工或格柵土工布,以加強路基的整體強度及板體作用,防 止路基不均勻沉降而產生反射裂縫。

2.高路堤地基處治

高路堤拓寬部分地基必須進行特殊處理。如果高路堤拓寬部分為軟土地基,就應采取 措施加強處治。施工中為了確保路基穩(wěn)定、減少路基工后沉降,對高路堤拓寬可采取 粉噴樁、砂樁、塑料排水體、碎石樁等處理措施,并配合填筑輕型材料。在高路堤的 處治過程中,不宜單獨采用只適合于淺層處治以及路基填土較低等情況的換填砂吞或 加固土處治。

高路堤路基一側拓寬時,應防止新路基失穩(wěn),防止施工過快,使路基滑動。高路堤拓 寬時,一定要進行路基穩(wěn)定性驗算,采取有效措施,防止路基失穩(wěn)。

3.新路基填料

采用 粉煤灰、石灰等輕質填料填筑的路 堤,不僅可以降低新路堤的自重,減小路堤的 壓縮變形,而且還可以提高新路堤的強度和剛度,減小路基在行車荷載作用下的塑性 累積變形。輕質填料路堤同時起到了減小新舊路基間剛度差異和不均勻沉降的作用, 是舊路加寬方案中較為理想的一種措施。

砂礫石可壓縮性較小,采用砂礫石填料可大大減小路堤的壓縮變形,提高承載力。如 石料來源緊張,可用磚渣等代替,同時還可采用隔層填筑的方法,即每填筑 4?5層土 后, 再用碎磚灰土填筑一層,起補強作用,使填料更具整體性。

2B311020 特殊路基施工技術 2B311021 軟土路基施工

一、軟土的工程特性

淤泥、淤泥質土及天然強度低、壓縮性高、透水性小的一般黏性土統(tǒng)稱為軟土。特點:天然含水量高、孔隙比大滲透系數(shù)小壓縮系數(shù)高、抗剪強度低、觸變性、流變 性顯著。修建在軟土地區(qū)的路基,應充分考慮路堤填筑荷載引起軟基滑動破壞的穩(wěn)定 問題和量大且時間長的沉降問題。

二、軟土地基處治施工技術 表層處理法 換填法 重壓法

垂直排水固結法 其他軟基處理施工技術

(一表層處理法(砂墊層、反壓護道、土工聚合物處治

1.砂墊層

2B331050 公路工程驗收條件與內容 2B331051 公路工程竣(交工驗收依據(jù)

公路工程驗收分為交工驗收和竣工驗收兩個階段。

一、竣(交工驗收范圍

交工驗收是檢查施工合同的執(zhí)行情況,評價工程質量是否符合技術標準及設計要求, 是否可以移交下一階段施工或者是否滿足通車要求, 對各參建單位工作進行初步評價?？⒐を炇帐蔷C合評價工程建設成果,對工程質量、參建單位和建設項目進行綜合評價。

二、公路工程竣(交工驗收的依據(jù)

1.批準的工程可行性研究報告;2.批準的工程初步設計、施工圖設計及變更設計文件;3.批準的招標文件及合同文本;4.行政主管部門的有關批復、指示文件;5.交通部頒布的公路工程技術標準、規(guī)范、規(guī)程及國家有關部門的相關規(guī)定。交工驗收由項目法人負責。竣工驗收由交通主管部門按項目管理權限負責。交通部負 責國家、部重點公路工程項目中 100公里以上的高速公路、獨立特大型橋梁和特長隧 道工程的竣工驗收工作;其他公路工程建設項目,由省級人民政府交通主管部門確定 的相應交通主管部門負責竣工驗收工作。

三、竣工驗收程序

1.成立竣工驗收委員會?？⒐を炇瘴瘑T會由交通主管部門、公路管理機構、質量監(jiān)督 機構、造價管理機構等單位代表組成。大中型項目及技術復雜工程,應邀請有關專家 參加。國防公路應邀請軍隊代表參加。

2.聽取項目法人、設計單位、施工單位、監(jiān)理單位的工作報告。3.聽取質量監(jiān)督機構的工作報告及工程質量鑒定報告。4.檢查工程實體質量、審查有關資料。

5.按交通運輸部規(guī)定的辦法對工程質量進行評分,并確定工程質量等級。6.按交通運輸部規(guī)定的辦法對參建單位進行綜合評價。7.對建設項目進行綜合評價。

8.形成并通過竣工驗收鑒定書。負責組織竣工驗收的交通主管部門對通過驗收的建設 項目按交通運輸部規(guī)定的要求簽發(fā) 《公路工程竣工驗收鑒定書》。通過竣工驗收的工程, 由質量監(jiān)督機構依據(jù)竣工驗收結論,按照交通運輸部規(guī)定的格式對各參建單位簽發(fā)工 作綜合評價等級證書。

2B331052 公路工程交工、竣工驗收應具備的條件和主要工作內容

一、公路工程(合同段交工驗收應具備的條件和主要工作內容 交工驗收應具備的條件 ①合同約定的內容已完成;②施工單位按交通部制定的《公路工程質量檢驗評定標準》及相關規(guī)定的要求對工程 質量自檢合格;③監(jiān)理對工程質量評定合格;④質量監(jiān)督部門已完成工程質量檢測,并出具檢測意見;

⑤竣工文件編制完成;⑥施工、監(jiān)理單位已完成工作總結。交工驗收的主要工作內容(三交工驗收質量評定

二、公路工程進行竣工驗收應具備的條件和主要工作內容(一竣工驗收必須具備以下條件:(1 通車試運營 2年后;(2交工驗收提出的工程質量缺陷等遺留問題已處理完畢,并經項目法人驗收合格;(3工程決算已按交通運輸部規(guī)定的辦法編制完成,竣工決算已經審計,并經交通主 管部門或其授權單位認定;(4竣工文件已按交通運輸部規(guī)定的內容完成;(5對需進行檔案、環(huán)保等單項驗收的項目,已經有關部門驗收合格;(6各參建單位已按交通運輸部規(guī)定的內容完成各自的工作報告;(7 質量監(jiān)督機構已按交通運輸部規(guī)定的公路工程質量鑒定辦法對工程質量檢測鑒定 合格,并形成工程質量鑒定報告。

(二竣工驗收的主要工作內容(三竣工驗收質量評定

2B331060 公路建設管理相關規(guī)定 2B331061 公路建設市場管理的相關規(guī)定

2B331062 公路工程質量監(jiān)督的相關規(guī)定 公路工程質量監(jiān)督主要內容:(1工程質量管理的法律、法規(guī)、規(guī)章、技術標準和規(guī)范的執(zhí)行情況;(2從業(yè)單位的質量保證體系及其運轉情況;(3勘察、設計質量情況,工程質量情況,使用的材料、設備質量情況;(4工程試驗檢測工作情況;(5工程質量資料的真實性、完整性、規(guī)范性、合法性情況;(6從業(yè)單位在工程實施過程中的質量行為。

質監(jiān)機構的罰款權。建設單位未辦理工程質量監(jiān)督手續(xù)的,責令限期補辦手續(xù),并處 20萬元以上 50萬元以下的罰款。建設單位對未經工程質量檢測或者質量檢測不合格的

2B331063 公路工程設計變更管理的相關規(guī)定

公路工程設計變更分為重大設計變更、較大設計變更和一般設計變更。有下列情形之一的屬于重大設計變更:(一連續(xù)長度 10km 以上的路線方案調整的;(二特大橋的數(shù)量或結構形式發(fā)生變化的;(三特長隧道的數(shù)量或通風方案發(fā)生變化的;(四互通式立交的數(shù)量發(fā)生變化的;(五收費方式及站點位置、規(guī)模發(fā)生變化的;

(六超過初步設計批準概算的。有下列情形之一的屬于較大設計變更:(一連續(xù)長度 2km 以上的路線方案調整的;(二連接線的標準和規(guī)模發(fā)生變化的;(三特殊不良地質路段處置方案發(fā)生變化的;(四路面結構類型、寬度和厚度發(fā)生變化的;(五大中橋的數(shù)量或結構形式發(fā)生變化的;(六隧道的數(shù)量或方案發(fā)生變化的;(七互通式立交的位置或方案發(fā)生變化的;(八分離式立交的數(shù)量發(fā)生變化的;(九監(jiān)控、通信系統(tǒng)總體方案發(fā)生變化的;(十管理、養(yǎng)護和服務設施的數(shù)量和規(guī)模發(fā)生變化的;(十一其他單項工程費用變化超過 500萬元的;(十二超過施工圖設計批準預算的。

一般設計變更是指除重大設計變更和較大設計變更以外的其他設計變更。項目法人負責對一般設計變更進行審查, 并應當加強對公路工程設計變更實施的管理。公路工程勘察設計、施工及監(jiān)理單位可以向項目法人提出公路工程設計變更的建議。設計變更的建議應當以書面形式提出,并應當注明變更理由。項目法人也可以直接提 出公路工程設計變更的建議。

2B331064 公路工程施工招投標管理的相關規(guī)定

2B332000 二級建造師(公路工程注冊執(zhí)業(yè)管理規(guī)定及相關要求 2B332001 二級建造師(公路工程注冊執(zhí)業(yè)工程規(guī)模標準

《注冊建造師執(zhí)業(yè)工程規(guī)模標準》(試行將公路工程劃分為高速公路各工程類別、橋 梁工程、隧道工程、單項合同額 4個類別。除高速公路各工程類別外,另三個的類別

又進一步劃分為大型、中型、小型。高速公路各工程類別包括所有新建高速公路的路基工程、路面工程、橋梁工程、隧道 工程、交通安全設施工程、交通機電系統(tǒng)工程，以及高速公路大修改造工程。橋梁工程包括一級公路及一級以下公路的橋梁工程、橋上橋下設施。隧道工程包括一級公路及一級以下公路的隧道工程、隧道內設施。單項合同額除高速公路各工程類別以外的公路工程，不論公路等級，均以單項工程造 價大小劃分工程規(guī)模。它是指單項工程規(guī)模不大的混合性工程，一個工程項目可以包 括路基、路面、橋梁、隧道、交通安全設施工程、交通機電系統(tǒng)工程中的一項或幾項，工程可以是新建、改建、養(yǎng)護。2B332002 二級建造師（公路工程）注冊執(zhí)業(yè)工程范圍 二級注冊建造師擔任中小型工程項目負責人；不同工程類別所要求的注冊建造師執(zhí)業(yè) 資格不同時，以較高資格執(zhí)行。

第五篇：人力資源管理師章節(jié)重點---薪酬管理(二級)

第五章

第一節(jié)

一． 薪酬調查的基本概念 薪酬管理(二級)薪酬調查 第一單元薪酬市場調查

薪酬調查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程

二． 薪酬調查的的種類

從調查方式上看，薪酬調查可以分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查；從主持薪酬調查的主體來看，又可以分為政府的調查、行業(yè)的調查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會的調查、咨詢公司的調查，以及公司企業(yè)自己組織的等多種形式的薪酬調查。

從調查的組織者來看，正式調查又可分為：

1． 商業(yè)性薪酬調查2專業(yè)性薪酬調查3政府薪酬調查

薪酬調查的具體內容和對象來看，薪酬調查又可以區(qū)分為薪酬市場調查和企業(yè)員工薪酬市場調查和企業(yè)員工薪酬滿意度調查兩方面。

三． 薪酬調查的作用

1． 為企業(yè)調整員工的薪酬水平提供依據(jù)2為企業(yè)調整員工的薪酬制度奠定基礎

3有助于掌握薪酬管理的新變化與新的趨勢4有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力

四． 崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系

崗位分析與評價是企業(yè)薪酬制度設計的基本依據(jù)和前提

一． 確定調查目的二． 確定調查的范圍

1． 確定調查的企業(yè):在選擇薪酬調查的具體對象時，一定要堅持可比性原則

2． 確定調查的崗位

3． 確定需要調查的薪酬信息

（1）與員工基本工資相關的信息(2)與支付和其他獎金相關的信息

(3)股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃(4)與企業(yè)各種福利計劃相關的信息

(5)與薪酬政策諸方面有關的信息

4． 確定調查的時間段

三． 選擇調查方式

常用的調查方式有：

1． 企業(yè)之間相互調查2委托中介機構進行調查3采集社會公開的信息4調查問卷

四． 薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析

1． 數(shù)據(jù)排列法.2頻率分析法

3趨中趨勢分析(1)簡單平均法(2)加權平均法(3)中位數(shù)法

4離散分析(1)百分位法(2)四分位法

5回歸分析法6圖表分析法

五． 提交薪酬調查分析報告

第二單元員工薪酬滿意度調查

一、薪酬滿意度調查內容：

1、員工對薪酬水平的滿意度

2、員工對薪酬結構、比例的滿意度3員工對薪酬差距的滿意度

4、員工對薪酬決定因素的滿意度

5、員工對薪酬發(fā)放方式的滿意度

6、員工對工作本身（如自主權、成就感、工作機會等）的滿意度

7、員工對工作環(huán)境（如管理制度、工作時間、辦公設施等）的滿意度

一薪酬滿意度調查的程序

1． 確定調查對象2確定調查方式3確定調查內容

二滿意度調查表的設計

第二節(jié) 工作崗位分類

崗位分類是在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據(jù)崗位自身的性質和特點，對企業(yè)事業(yè)單位中全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級，作為企業(yè)事業(yè)單位人力資源管理的重要基礎和依據(jù)。

崗位分級的最終結果，是將企業(yè)事業(yè)單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系之中。

一． 工作崗位分類的相關概念

（一）崗位分級與職業(yè)分類標準的關系

（二）崗位分級與崗位分類

（三）崗位分級與品位分類

[能力要求]

一． 工作崗位分類的主要步驟

1． 崗位上的橫向分級，即根據(jù)崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別

2． 崗位的縱向分級，即根據(jù)每一個崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所學知識、技能、經驗水平等因

素

3． 根據(jù)崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書。并以此做為各項人力資源管理工作的依據(jù)

4． 建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位分布及其配置情況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)

二． 工作崗位橫向分類的步驟與方法

（一）工作崗位橫向分類的步驟

（二）工作崗位橫向分類的方法

1． 按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分

2． 按照崗位在企業(yè)生產過程中的地位和作用劃分

三． 工作崗位縱向分級的步驟與方法

（一）崗位縱向分級的步驟

1． 按照預定標準進行崗位排序，并劃分出崗級2統(tǒng)一崗等

（二）生產性崗位縱向分級的方法

1． 選擇崗位評價要素2建立崗位要素指標評價標準表

3按照要素評價標準對各崗位打分，并根據(jù)結果劃分崗級

4根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等

（三）管理性崗位縱向分級的方法

第三節(jié) 企業(yè)工資制度設計與調整

第一單元 企業(yè)工資制度的設計

工資制度是根據(jù)國家法律規(guī)定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關的一系列準則、標準、規(guī)定和方法的總和。

二．企業(yè)工資制度的分類

（一）崗位工資制

1．崗位工資制的概念:是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度

2．崗位工資制的特點

（1）根據(jù)崗位支付工資(2)以崗位分析為基礎(3)客觀性較強

3．崗位工資制的主要類型

（1）一崗一薪制:是指一個崗位只有一個工資標準，凡在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)一的工資標準獲得工資

（2）一崗多薪制:是指在一個崗位內設置幾個工資標準以反映崗位內部員工之間的勞動差別的崗位工資制度

（二）技能工資制

1．技能工資制的概念是一種以員工的技術和能力為基礎的工資

2．技能工資制的前提

（1）明確對員工的技能要求(2)制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系

（3）將工資計劃與培訓計劃的結合3．技能工資的種類

（1）技術工資(2)能力工資1)基礎能力工資2)特殊能力工資

（三）績效工資制

1．概念：績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率

2．績效工資制的特點

（1）注重個人績效差異的評定(2)關于個人績效的上級評定所占分量重

（3）反饋的頻率不是很高

3．績效矩陣

4．績效工資制的不足

（1）績效工資制的基礎缺乏公平性(2)績效工資過于強調個人績效

（3）如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險

5．現(xiàn)在企業(yè)主要的績效工資形式

（1）計件工資制(2)傭金制（提成制）

（四）特殊群體的工資

1．管理人員的工資制度

管理人員工資的構成：（1）基本工資(2)獎金和紅利(3)福利與津貼

2．經營者年薪制

經營者年薪制是指以企業(yè)的一個經濟核算（通常為一年）為時間單位確定經營者（主要是企業(yè)的廠長、經理，即法人代表）的基本工資，并根據(jù)其年終經營成果確定其效益收入（可變工資）的一種工資制度。年薪制一般由固定工資與可變工資（浮動工資）兩部分構成。

經營者年薪制主要有以下兩種組成形式：

1）基本工資加風險收入2）年薪加年終獎金

2． 團隊工資制度

（1）團隊的定義：是由一些具備特定技能的人員結合在一起的行為組織

（2）團隊工資的主要組成要素

在團隊工資制度中，主要有這樣幾種組成要素：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵。

1）基本工資2)激勵性工資3)績效認可獎勵

（3）團隊工資的設計應該注意的問題

1）平行團隊工資制度的設計2)流程團隊的工資制度設計3)項目團隊的工資制度設計

工資水平是指企業(yè)一定時期內所有員工的平均工資

工資水平=工資總額/企業(yè)平均人數(shù)

工資水平的影響因素為：

1． 企業(yè)外部影響因素

（1）市場因素)1商品市場2)勞動力市場

（2）生活費用和物價水平(3)地域的影響(4)政府的法律、法規(guī)

2． 企業(yè)內部影響因素

（1）企業(yè)自身特征對工資水平的影響(2)企業(yè)決策層的工作態(tài)度

（二）工資結構及其類型

1．工資結構指員工工資構成項目及各自所占的比例

2．工資結構類型

（1）以績效為向導的工資結構（績效工資制）

一績效為向導的工資結構，其顯著優(yōu)點是激勵效果好，但也存在一定的缺陷：使員工只重視眼前效益，不重視長期發(fā)展，沒有學習新知識、技能的動力；只重視自己的績效，不重視與人合作、交流。

（2）以工作為向導的工資結構（崗位工資制）

（3）以技能為導向的工資結構（技能工資制）

（4）組合工資結構（組合工資制）

（三）工資等級

1．工資等級2工資檔次3工資級差4浮動幅度5等級重疊

四．企業(yè)工資制度設計的原則

（一）公平性原則

1．內部公平性2外部公平性

（二）激勵性原則(三)競爭性原則(四)經濟性原則(五)合法性原則

一．確定工資策略

工資結構的類型從性質上可以分為：1．高彈性類2高穩(wěn)定性3折中類

六．工資等級的確定

1．工資等級類型的選擇

（1）分層式工資等級類型(2)寬泛式亦即寬帶式工資等級類型

2．工資檔次的劃分

3．浮動工資（獎金或績效工資）的設計。方法如下：

（1）確定浮動工資總額(2)確定個人浮動工資份額

第二單元寬帶式工資結構設計

寬帶式工資，又稱工資寬帶，它是對傳統(tǒng)的垂直型工資結構的改進，本質上也是一種工資結構。

二．寬帶式工資結構的作用

1．寬帶十工資結構支持扁平型組織結構，打破了等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。

2．寬帶式工資結構能引導員工自我提高

3．寬帶式工資結構有利于崗位變動

4．寬帶式工資結構有利于管理人員及人力資源專業(yè)人員的角色轉變

5．寬帶式工資結構有利于工作績效的促進

寬帶式工資結構設計程序：

一． 明確企業(yè)的要求二.工資等級的劃分

四．員工工資的定位

1．績效曲線法，2．嚴格按照員工的新技能獲取情況

3．那些強調員工能力的企業(yè)則有可能這樣確定員工在工資寬帶中的位置

第三單元企業(yè)工資制度的調整

工資調整，主要是指工資標準的調整。一類是個體工資標準的調整，另一類是整體工資標準的調整，第三類是結合內部分配改革對工資結構的調整。

二．工資調整的項目

（一）工資定級性調整

1． 員工工資定級時應考慮的因素

2． 工資定級時的內部公平與對外有競爭力的平衡問題

（二）物價性調整

物價性調整是為了補償因物價上漲而給員工造成的經濟損失而實施的一種工資調整方法。

（三）工齡性調整(四)獎勵性調整(五)效益性調整(六)考核性調整

一．員工個體工資標準的調整

（一）工資等級調整

（二）工資標準檔次的調整

1．“技變”晉檔2“學變”晉檔3“齡變”晉檔4.“考核”晉檔

二．員工工資標準的整體調整

（一）定期普遍調整工資標準(二)根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度

第四節(jié)企業(yè)員工薪酬計劃的制定

二，制定薪酬計劃的方法

（一）從下而上法(二)從上而下法

三．制定薪酬計劃的程序

1．通過薪酬市場調查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平

2．了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平

3．了解企業(yè)人力資源規(guī)劃

4．將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表

5．根據(jù)經營計劃預計的業(yè)務收入和前幾步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，將計算出的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進行比較

6．各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化、各員工的基本情況如年齡、業(yè)績、考核結果、能力提高情況等做出部門的薪酬計劃，并上報到人力資源部，由人力資源部進行所有部門薪酬計劃的匯總

7．如果匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要再進行調整

8．將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領導、董事會報批

四．薪酬計劃表的運用

五．薪酬計劃報告的撰寫內容

第五節(jié)企業(yè)補充保險

企業(yè)年金，是指企業(yè)及其員工在依法參加基本養(yǎng)老保險的基礎上，自愿建立的的補充養(yǎng)老保險制度。

二．企業(yè)年金基金的管理

（一）資金籌集方式.(二)企業(yè)年金基金的組成(三)員工企業(yè)年金個人帳戶管理方式

三．企業(yè)年金的支付方式

（一）企業(yè)年金的領取(二)個人帳戶轉移

一．企業(yè)年金設計程序

1．確定補充養(yǎng)老金的來源2.確定沒個員工和企業(yè)的繳費比例3.確定養(yǎng)老金支付的額度

二．企業(yè)年金的管理與監(jiān)督

（一）建立企業(yè)年金理事會(二)確定受托人