第一篇：論人力資源管理和文秘崗位關(guān)聯(lián)性分析

目 目錄 摘要……..................................................................................3 Abstract..........................................................................................4 目錄.................................................................................................2 引言...................................................................................................5 第一章

概述..................................................................................5

1.1 人力資源管理的屬性..................................................................5

1.1.1 人力資源管理的工作職責........................................................5

1.1.2 人力資源的五個基本功能.......................................................6

1.1.3 人力資源管理者具備的素質(zhì)....................................................7

1.2 秘書崗位的屬性..........................................................................7

第二章

對文秘的認識誤區(qū)............................................................9

第三章

解決方案..........................................................................11

第四章

人力資源管理與文秘崗位的聯(lián)系..................................14

第五章

人事秘書的分析..............................................................14 5.1 人事秘書的用途..................................................................................5.2 人事秘書的現(xiàn)狀和地位.....................................................................5.3 人事秘書所屬崗位的分析..................................................................結(jié)

論 論..........................................................................................15

致

謝 謝..........................................................................................15

論人力資源管理與文秘崗位的關(guān)聯(lián)性分析

作者

（南京

系

專業(yè)

班級）

指導老師：

【摘要】人力資源管理是研究組織管理中如何提高員工工作效率和生活質(zhì)量的一門學科。

人力資源管理是指運用現(xiàn)代的科學方法，對人力資源進行合理的培訓、組織和分配，使人力和物力長期保持在一個合理的比例，而且對人的心理活動、思維及行為進行合理的調(diào)控和指導，充分體現(xiàn)以人為中心理念，顯現(xiàn)的人的主觀能動性，使得人事相恰，以實現(xiàn)組織人力和物力合理分配的目標。

秘書是指從事辦公室工作，協(xié)助領(lǐng)導處理政務以及日常事務，并為決策以及實施提高服務的人員。本文闡述了人力資源管理與文秘崗位的屬性及兩者之間的聯(lián)系，引出對人事文秘一職位，并分析其屬性。

【 關(guān)鍵詞】：人力資源管理

文秘崗位

關(guān)聯(lián)性分析

【 abstract 】

in the human resource management is the study of organization and management to improve employees“ work efficiency and quality of life.Using the modern human resources management of the scientific method, reasonable training of human resources, organization and distribution, and keep long-term manpower and material resources in a reasonable proportion, and on people”s psychological activity, reasonable regulation and guidance of thinking and behavior, fully embody the concept of people-centered, show the person“s subjective initiative, just make the personnel, to realize the goal of organization reasonable allocation of manpower and material resources.The secretary is to point to work in the office, to assist in handling affairs and daily affairs, and improve the service personnel for decision-making and implementation.This paper expounds the attributes of human resources management and secretarial position and the contact between the two, raises the personnel secretarial position, and its properties are analyzed.【 key words 】

: human resource management, secretarial positions and correlation analysis

引言

人力資源管理是運用現(xiàn)代的科學方法，對人力資源進行合理的培訓、組織和分配，使人力和物力可以長期保持在一個合理的比例，而且對人的心理活動、思維及行為規(guī)則進行合理的調(diào)控和指導，使得人事相恰，以實現(xiàn)組織人力和物力合理分配的目標。

秘書是指從事辦公室工作，協(xié)助領(lǐng)導處理政務以及日常事務，并為決策進行規(guī)劃以及實施從而提高服務的一類人員。本篇論文闡述了人力資源管理與文秘崗位各自的屬性及兩者之間的聯(lián)系，現(xiàn)狀存在的問題，以及解決方案，引出人事文秘這一職位，并分析其屬性?，F(xiàn)在市場中的企業(yè)競爭方式在不斷進行變化，企業(yè)競爭力現(xiàn)在向人力資源核心價值領(lǐng)域延伸，這種現(xiàn)象是當今的趨勢與必然。

第一章

概

述 1.1 人力資源管理的屬性 1.1.1 人力資源管理的職責

人力資源管理(Human Resource Management，簡稱 HRM)人力資源管理是指運用現(xiàn)代的科學方法，對人力資源進行合理的培訓、組織和分配，使人力和物力長期保持在一個合理的比例，而且對人的心理活動、思維及行為規(guī)則進行合理的調(diào)控和指導，使得人事相恰，以實現(xiàn)組織人力和物力合理分配的目標。

人力資源管理的職責是指人力資源管理者需要承擔的義務和責任。人力資源管理具體職責如下：

(1)崗位的分析與設(shè)計

對企業(yè)各個崗位的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)以及對員工素質(zhì)的要求等方面進行全面的分析，在調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，設(shè)計出崗位規(guī)范說明書，完成崗位的分析與設(shè)計。

(2)把合適的人配置到適當?shù)墓ぷ鲘徫簧?/p>

對人力資源的現(xiàn)狀進行綜合分析，預測未來人員的供給及需求保持平衡，確保企業(yè)單位可以及時獲得所需要的人力資源。

(3)引導新雇員進入組織

根據(jù)企業(yè)單位所需人才的要求，對新聘人員進行規(guī)范化培訓，使得人才可以隨時有用武之地。

(4)績效考核

在某一段時間內(nèi)就員工在工作中取得的成績以及其對企業(yè)的貢獻進行綜合評價，及時做出響應，給予更多的優(yōu)惠鼓勵政策，以提高和促進員工的工作熱情，并為員工晉升、報酬、獎金等優(yōu)惠決策提供依據(jù)。

(5)培訓員工

通過培訓提高員工自身及整個企業(yè)的相關(guān)知識的水平、操作的能力、工作的態(tài)度和工作的成績，同時進一步開發(fā)員工的智力，使其充分發(fā)揮創(chuàng)新精神，以增加對人力資源的貢獻。

(6)建立良好的工作關(guān)系

通過頻繁而密切的與員工溝通，促進員工與員工之間以及員工和上級領(lǐng)導之間的感情，建立良好的工作關(guān)系，為日后的工作生活提供更有利的條件。

1.1.2 人力資源管理的五個基本功能

1）人員的錄用：依據(jù)企業(yè)單位的目標確定所需員工的條件，憑借制定的規(guī)劃，從而進行人員的招聘、相關(guān)知識的考查與測評、進而進行人員的選拔，錄用企業(yè)單位所需的人員。

2)業(yè)績評價：對員工工作的成績、勞動結(jié)果、專業(yè)知識水平等多方面作出綜合的考證和評價，并且作出相對應的獎勵和懲罰、職位的升與降、工資的漲與降等重要決策提供依據(jù)。

3)整體整合：通過對企業(yè)的歷史文化、信息的溝通及矛盾沖突的化解等進行有效的整合，使企業(yè)內(nèi)的工作人員的心理活動、行為規(guī)則及思維趨向企業(yè)的要求和理念，使員工們形成密切的合作關(guān)系，發(fā)揮整體的長處，為提高企業(yè)的效率及效益服務。

4）工作發(fā)展：通員工培訓、工作豐富化與開發(fā)，促進員工知識和其他方面素質(zhì)提高，使其勞動能力得到增強和發(fā)揮，最大限度地實現(xiàn)其個人價值，對人力資源進行合理的開發(fā)、多方面綜合的配置以及充足的利用。它包括對人力資源的未來的預評以及規(guī)劃、分析與設(shè)計，人力資源的成本預算及資源的防護，員工的篩選與錄用、合理的分配，還包括對人員的培訓、業(yè)績考核及獎勵，以充分調(diào)動

人的工作熱情及積極性，提高工作人員的綜合文化素養(yǎng)和知識水平等。

1.1.3 人力資源管理者應具備的素質(zhì)

由于人力資源管理是以人為本的，因此人力資源管理者要有基本的知識，大而復雜的市場使得人力資源管理者應該要有敏銳的嗅覺，同時對人力資源管理者來說，由于企業(yè)的所有人員都是人力資源管理者的客戶，所以要做好客戶的導向。如果人力資源管理者具備了這些素質(zhì)，使得人事相恰，則可以實現(xiàn)組織人力和物力合理分配的目標。

1.2 文秘崗位的屬性

秘書是指從事辦公工作，幫助上級領(lǐng)導處理日常事務，擁有綜合協(xié)調(diào)溝通信息、辦公管理、商務溝通及商務活動安排等業(yè)務，他們是上級領(lǐng)導的得力助手。秘書人員應當熟練掌握辦公辦事、溝通事務、完成任務及提供服務等職責。

他們是公司樹立于客戶面前的形象窗口，是一個樞紐，起著承上啟下的作用，是 領(lǐng)導的左右手，一個優(yōu)秀的秘書還能為領(lǐng)導分擔一半以上的事物及管理工作。其職責主要有：

1．搜集相關(guān)公司的最新動態(tài)，為了解合作公司及對手公司的行情做最直接的判斷。

2．學習相關(guān)領(lǐng)域的知識，只有不斷地學習新知識才能適應社會的快速發(fā)展。

3.起草公司各類總結(jié)報告，這是秘書工作中最常見的，總結(jié)要調(diào)理清晰，能客觀反映一段時間的工作類容及成效。

4.公司重要會議的記錄及會議紀要的整理，在會議舉行前秘書要提前到達會議現(xiàn)場，要準備好簽到本及記錄工具。會后將文件整理歸檔。

5.公司印章及總經(jīng)理簽章的核制和使用管理，印章作為公司的核心要妥善保管不 得隨便借他人使用，以免造成不必要的麻煩。

6.來賓的接待工作，接待來賓要誠懇熱情、講究禮儀和細致周到，這樣才能給來 賓留下好印象也能減少差錯的發(fā)生。

7.完成總經(jīng)理和辦公室主任交代的其他工作，要有日常工作記錄本，把領(lǐng)導交代 的任務記錄在本子上，可避免工作瑣碎有遺漏事項，而影響工作。

第二章

對秘書的認識誤區(qū) 提到“秘書”人們都會產(chǎn)生誤解。由于一些秘書迷失了自我，把圍著領(lǐng)導當成重點，還有一些企業(yè)在招聘秘書時常要求一些外在的因素，如身高、年齡等因素，而不重視內(nèi)涵、文化及修養(yǎng)，因此人們對秘書不可避免的產(chǎn)生誤解。其實秘書是領(lǐng)導身邊的輔助工作人員，他們具有負責協(xié)調(diào)溝通信息，辦公辦事等職務，他們是公司不可缺少的成員。具體原因如下：

（一）企業(yè)單位的誤解

秘 書 工 作 具有“三服務”，即 是 為 直 接 領(lǐng) 導 服 務 ,為 相 關(guān) 各 級 領(lǐng)導 服 務 和 為 人 民 群眾服務。其核心是對領(lǐng)導的服務，就是這個核心服務讓不了解秘書工作的人作秘書工作的人有了很多的誤解：

1、誤解一秘書是領(lǐng)導個人的侍從由于秘書主要是為領(lǐng)導服務，人們往往扭曲成對領(lǐng)導個人的人身依附和人身服務，導入了誤區(qū)。社會上的很多人也把秘書視為領(lǐng)導的侍從，而有些秘書自己也把圍著領(lǐng)導轉(zhuǎn)，把伺候好領(lǐng)導作為工作的主要容。這樣總會使不了解秘書工作的人誤解秘書就是為領(lǐng)導個人服務，當成是領(lǐng)導個人的貼身侍從。

3、誤解二秘書是領(lǐng)導權(quán)力的代言人秘書的主要工作的救贖上傳下達，作為領(lǐng)導的參謀和助手。但秘書并不是主要的參謀，更不是領(lǐng)導權(quán)力的代言人。

有人把為領(lǐng)導服務只理解為權(quán)力運行意義上的”領(lǐng)導工作“服務。注意力比較集中于如何為”權(quán)力運行“優(yōu)化服務的范疇，由于一些監(jiān)督機制的不健全，使得秘書也利用這樣的誤解“將計就計”了。

4、誤解三秘書是個“勤雜工”秘書的工作是很瑣碎的。除了負責會議、活動、接待的策劃和實施的輔助性工作以外，還要在日常生活中負責一些細小的事情，例如，打印、收撥電話、接待訪客、打字、速記與管理檔案等。這些方使得許多人認為秘書不需要專業(yè)技能。其實不然，秘書也需要許多專業(yè)素養(yǎng)。

（二）由于企業(yè)招聘方案中存在誤區(qū) 1.招聘方案缺乏組織計劃性 沒有完整的招聘計劃。按照程序招聘，篩選，培訓等流程，并沒有針對性，這樣 不能成為嚴格的戰(zhàn)略性招聘，也不能保證應聘者的能力和對口性。

2.礙于官僚人情的束縛在企業(yè)的招聘過程中，有時候是老板說了算。礙于人情，將親戚、朋友招入企業(yè)工作。老板并不是專業(yè)的招聘人員，并不懂面試、技能素質(zhì)的測試，這樣盲目的招人員會阻礙企業(yè)的發(fā)展。

3.薪資待遇不合理 企業(yè)為了自身的利潤，過分的降低了員工的薪酬來降低人力成本。這樣降低了員 工對工作的滿意程度和對公司的忠誠度，非常容易導致員工由于不滿薪酬而跳巢。這樣不僅破壞企業(yè)形象，也在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展壯大。

4.應聘期間不注重企業(yè)文化 企業(yè)的招聘團隊在招聘時打著“以人為本”的旗號，但是在應聘期間對待應聘者 不僅沒有禮貌，而且還很粗魯。一點也沒有體現(xiàn)到公司的企業(yè)文化，相反的也會降低員工的忠誠度和歸屬感。對應聘者造成了一個不良的企業(yè)形象，印象企業(yè)在人們心中的印象。

（三）由于針對秘書招聘的招聘方案具有缺陷 1.秘書招聘時招聘標準不合理現(xiàn)在許多企業(yè)在招聘秘書時要求應聘者身高 160cm 以上，年齡25歲以上35歲以下，相貌較好等。這樣的條件把有才華的人拒之門外，其中不乏許多優(yōu)秀秘書專業(yè)人才。企業(yè)在秘書的招聘上，一味追求外表員工，不是出于績效的考慮，而是本身對秘書行業(yè)的不了解。這種做法不僅影響企業(yè)形象，留不住人才，還造成人才的極大浪費。

2.秘書招聘時不關(guān)注秘書類型

秘書分為很多不同的類型，有法律秘書、建筑秘書、醫(yī)學秘書等。他們專業(yè)的領(lǐng)域不相同，具備的專業(yè)知識不相同。而招聘秘書時，大多數(shù)不分門別類，統(tǒng)一要求。這樣就不能充分挖掘出專業(yè)才能的人才，也是浪費人才的一種表現(xiàn)。

3.秘書招聘時不給于足夠的重視

企業(yè)會出現(xiàn)一些這樣的情況，有些礙于情面招進公司的人，沒有專業(yè)的技能，就會被安排當秘書人員，負責打印、布置、接待等一些細小瑣碎的事情，不重視他們的能力。由于對秘書專業(yè)智能認識的缺乏，不給于秘書足夠的重視，忽略他們在企業(yè)中不可或缺的作用，對企業(yè)的運作不利。

第三章

解決方案

(1)制定方案

文秘承擔著對企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展形勢進行評價,搜集人力資源供給與需求方面的信息和資料,測發(fā)展趨勢，制定人力資源的招聘、培訓、考核等方案。

(2)人力資源管理制度的擬定

人力資源管理制度的擬定者是文秘,根據(jù)法規(guī)制度及企業(yè)實際情況,文秘需要掌握并設(shè)計人力資源管理的各項制度,包括培訓制度、招聘制度、績效考評制度等。

(3)進行全面而深入的崗位分析

為了避免造成人才及物質(zhì)的浪費，對崗位進行全面深入的分析顯得格外重要。無論是小型企業(yè)的文秘,還是大中型企業(yè)的文秘，都必須進行全面而深入的崗位分析。因此,秘書人員要對組織中的工作崗位進行全面分析,不可重權(quán)無職，不可以依靠某些個人利益關(guān)系而失職。要清楚每一個工作和崗位對員工的具體要求，同時也要考慮企業(yè)的人力資源管理政策，認真收集員工在進入組織的主要信息材料、招聘等材料，既往員工的變現(xiàn)，文秘要揣度各種材料的可行性、完整性與真實性。

（4）轉(zhuǎn)變企業(yè)的觀念 3.4.1 秘書提高自身的素養(yǎng)和專業(yè)能力

秘書在工作中要善于用發(fā)展的眼光、打破過去陳舊的觀念，及時借鑒和運用新觀點、新理念、新方法來提高秘書工作服務質(zhì)量、服務效能和服務水平。從長遠全局的角度,大膽地出點子、想辦法,分擔領(lǐng)導的一些具體工作,做個領(lǐng)導名副其實的參謀和助手。從實踐證明秘書的作用是不可替代的。

3.4.2 秘書處理好各方人際關(guān)系 與領(lǐng)導的相處時，秘書的工作是參與不是干預，是服從但不能被動。與同級同事相處時，與同級同事的相處要真誠。與下屬的相處時，中藥平等交往才能贏得別人的認可，從而見效工作的阻力，還要匡蓉帶人，關(guān)心互助，讓團隊更有凝聚力。這樣在上傳下達時，才能避免成為老板的代言人。

3.4.3 企業(yè)要充分了解秘書行業(yè)的重要性 秘書工作還不夠普及和規(guī)范，不僅企業(yè)不了解秘書工作，而且人們?nèi)罕姴磺宄貢ぷ鞯男再|(zhì)，難免出現(xiàn)服務性質(zhì)的偏差和人們認識的偏激。企業(yè)應該充分的認識到秘書對企業(yè)的重要性加以重視，以及了解秘書的具體工作，以便招聘時能夠招到更加專業(yè)的人才。比如，調(diào)整各個不同領(lǐng)域?qū)I(yè)的秘書團隊，分派到各個不同的部門，使其充分運用專業(yè)秘書技能，從而得到各部門的了解和重視。

（5）解決企業(yè)招聘中存在誤區(qū)的方法 3.5.1 建立規(guī)范的面試程序

建立規(guī)范化的面試程序，面試前就面試所涉及的內(nèi)容，試題評分標準，評分方法 等一系列的問題進行了系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計的面試方式。以面試官和應聘者交談的方式進行，對應聘相同職位的應聘者，測試相同的題目，適當根據(jù)應聘者的特質(zhì)改變這樣能更加客觀，公平，科學的測試應聘者的能力。

3.5.2 選擇正規(guī)可行的招聘渠道 招聘的渠道和方法是招聘方案的重要組成部分，通常的招聘渠道主要有內(nèi)部招聘，報紙招聘廣告，人才市場招聘會，網(wǎng)絡招聘廣告，獵頭公司，校園招聘熟人推介等。正確的處理順序應先內(nèi)部后外部，如果公司內(nèi)部員工對崗位有興趣也有能力好，完全可以內(nèi)部招聘，輪崗本身也是一種激勵，有利于員工成長。外部的渠道根據(jù)所聘的崗位，要求不同需要做相應的調(diào)整。

（6）

加強對秘書行業(yè)的了解，制定針對性方案

針對秘書招聘的招聘方案具有缺陷的原因，歸根結(jié)底也是因為企業(yè)對秘書行業(yè)的缺乏認識和了解。從秘書人員的招聘信息中可以看出，規(guī)模較小的單位對秘書這一職位的描述，就只停留在表面，工作也會因人而異，雜亂無章。這樣人們就會認為秘書這個職業(yè)就是個干雜活的人。要解決這個問題，首要條件就是是企業(yè)能夠了解到秘書的重要性。這與使企業(yè)改變對秘書的普遍錯誤看法的解決方法相差無幾，都要過企業(yè)和秘書的雙方努力。在了解秘書行業(yè)基礎(chǔ)上，選擇專業(yè)的招聘團隊制定針對性方案，對其重視起來。

第四章

人力資源管理與文秘崗位的聯(lián)系

首先就專業(yè)來講兩者是完全不同的職位，其次，人力資源管理的對象是人，而文秘的處理對象是事。且文秘的主要工作內(nèi)容是為業(yè)務的運營提供支持、保障等后勤工作。人力資源管理的內(nèi)容是招聘、薪酬、員工關(guān)系、績效等工作。但是兩者也也有重合性，都是為企業(yè)謀取利益，使得資源合理分配、利用。同時文秘也是人力資源管理制度的擬定者，所以說兩者是相互配合的。

第五章

人事秘 書的分析

5.1 人事秘書的用途

人事秘書是人力資源管理與文理崗位兩者的結(jié)合，人事文秘是指從事辦公程序性工作，幫助上級領(lǐng)導處理日常事務，主要負責與本部門相關(guān)工作，包含了商務溝通、會議管理、辦公室管理、信息與檔案管理及日常辦公事務處理等方面的文件起草。具體內(nèi)容如下：

1）負責各種信函和各種通知； 2）負責本部門的接待和日常事務工作； 3）負責人事處的文檔管理工作； 4）負責本部門的電子文件的收發(fā)打印、傳閱； 5）負責本部門人員的考核匯總； 6）負責辦公用品管理； 7）負責本部門人員的溝通與協(xié)作； 8）負責人事關(guān)系：辦理員工各種人事關(guān)系的轉(zhuǎn)移； 9）負責與員工進行積極溝通，了解員工工作、生活情況； 10）負責傳達會議決議、評估會議效果。

5.2 人事秘書的現(xiàn)狀和地位 當今社會中人事秘書者一崗位在快速的發(fā)展，不管是大小企業(yè)均是如此，先舉兩個例子來說明下人事秘書的現(xiàn)狀和地位：

1）辦公室文秘的工作 1、文件管理，印章管理，文書處理。各種往來公文、信件的簽收登記、轉(zhuǎn)遞、處理；有關(guān)文件的抄擬、打印、校對、發(fā)放等工作；負責處長辦公室文件的管理、整理、裝訂、歸檔、提供利用工作；辦理人事、工資文件選編、匯編及各種有關(guān)人事工作政策專刊的定購、領(lǐng)取、發(fā)放；記好管好各種會議記錄。

2、設(shè)備、家具及固定資產(chǎn)的管理。按學校要求對全處的辦公設(shè)備、辦公用家具、辦公用房及其它固定資產(chǎn)編號、造冊，分別建立設(shè)備、家具、房屋及其它固定資產(chǎn)登記冊，隨時提供清冊和使用情況。

3、財務、財物管理工作。辦理處內(nèi)日常財務開支手續(xù)，管理處內(nèi)集體發(fā)放酬金以及校內(nèi)津貼的發(fā)放工作，財務單據(jù)的管理，辦公、衛(wèi)生用品的購置管理、發(fā)放。

2）學校人事秘書職責 1、在分管校長和主任領(lǐng)導下進行工作。

2、分管學校檔案、文秘工作，掌握校印。

3、負責學校的職稱評聘及年度考核工作。

4、協(xié)助管理教職工職稱評聘，年度考核，新教師轉(zhuǎn)正的材料準備及保管工作。

5、負責管理日常函件處理，各種證件的辦理。

6、負責學校介紹信的管理和使用。

7、協(xié)助做好學校的人事工作，負責調(diào)動人員和離退休人員有關(guān)手續(xù)的辦理及管理。

8、做好各級文件的收發(fā)、傳閱、分辦、分卷歸檔保管，保密工作。

5.3

人事秘書所屬的崗位分析

秘書按功能分為：

（1）私人秘書

此類秘書為私人處理有關(guān)專業(yè)的一切事務。依其所從事的業(yè)務內(nèi)容，私人秘書又可分為教育秘書、中外文秘書書、政治秘書、法律秘書、翻譯秘書、教會秘書、財務秘書、科技秘書、公關(guān)秘書、人事秘書、企業(yè)秘書等等。此類秘書所重視的是專業(yè)能力，需要掌握相關(guān)科目的專業(yè)知識。（2）公務秘書 此類秘書為組織處理文件、檔案管理、會議記錄等。一般以執(zhí)行秘書、機要秘書、業(yè)務秘書等稱呼。公務秘書需要良好的秘書學基礎(chǔ)訓練，以及較長時間的在職訓練，以培養(yǎng)接待、禮儀、公關(guān)、文書、檔案管理、企業(yè)管理等方面的能力。因此結(jié)合上面兩個例子及秘書的分類可以得出人事秘書的本質(zhì)是秘書的一崗位。

結(jié)論

縱觀上文可以看出人事文秘及即含了人力資源管理的對人力資源進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力長期維持合適佳比例，同時對人的思維、心理活動和行為變化進行恰當?shù)恼{(diào)節(jié)、指導和控制的功能，又包含了秘書崗位的從事辦公工作，幫助 上 級領(lǐng)導處理日常事務，綜合協(xié)調(diào)溝通信息的功能。最近幾年了人事文秘在大中小企業(yè)均發(fā)展很快，它保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足；最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進組織的持續(xù)發(fā)；維護與激勵組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。

致

謝

在本次畢業(yè)論文設(shè)計中，老師耐心批閱我的論文，并為我做了修改，糾正我的錯誤與不足，認真負責的態(tài)度和深厚的理論知識給我莫大的幫助，使我受益非

淺。最后感謝所有在本次畢業(yè)設(shè)計中幫助我的老師、同學、朋友們，因為有你們，我的世界才才如此絢爛。今后我會更加努力來回報社會回報國家。

參考文獻 [1]王勤儉.辦公室秘書手冊（第1版）[M].浙江：中國紡織出版社，2010.6:62-67 [2]徐恒熹.企業(yè)人力資源管理人員基礎(chǔ)知識國家職業(yè)資格培訓教材[M].中國勞動社會保障出版社,2002.[3]胡君辰,鄭紹濂.人力資源開發(fā)與管理[M].復旦大學出版社,1999.[4]董克用.（第3版）[M]。北京：中國大學出版社 [5]肖云.秘書與人力資源管理[M].人民出版社,2007.[6]陸瑜芳。秘書學概論（第2版）[M].上海：復旦大學出版社，2005.12（1）：1-10 [7]王勤儉.辦公室秘書手冊（第1版）[M].浙江：中國紡織出版社，2010.6:62—67

第二篇：人力資源管理崗位分析

人力資源管理

一、工作任務

對員工進行有效的人事管理及人力資源開發(fā)。

二、工作職責

制定目標

1、在人事經(jīng)理指導下，根據(jù)AOP 計劃（營運計劃）及現(xiàn)有人員情況，確定用人招聘計劃。

2、根據(jù)公司發(fā)展需要，制定現(xiàn)階段及未來人才儲備計劃。

人事管理

1、深入基層第一線，掌握第一手資料，定期分析人員動態(tài)，為有效的人事管理提供準確的依據(jù)。

2、在人事經(jīng)理指導、幫助下，制定有效的人事管理措施、程序，及時引導，解決問題。

3、經(jīng)常性檢查定編定崗情況，有必要時，報告人事經(jīng)理，及時調(diào)整。

4、定期評估現(xiàn)有人員工作業(yè)績、能力，對試用人員及在職人員，給人事經(jīng)理提供轉(zhuǎn)正、升職或辭退的參考意見。

招聘管理

1、按制定的招聘計劃，具體負責實施，并認真收集、篩選資料。

2、協(xié)調(diào)各職能部門經(jīng)理參加招聘面試、復試工作。

3、根據(jù)用人部門意見及經(jīng)總經(jīng)理批準，確定錄用人員。

人力資源開發(fā)

1、組織有關(guān)人員對新進人員進行入職培訓，使其掌握進入公司參加試用所應具備的基本素質(zhì)。

2、對在職人員與立信總部配合進行定期、不定期的提高業(yè)務培訓，不斷挖掘人才潛力，使工作不斷的更上一層樓。

3、根據(jù)公司發(fā)展和在職人員的情況，隨時準備足夠的人才儲備，發(fā)展后備役，增強戰(zhàn)斗力。檔案管理

1、對人員人事檔案、合同進行完善管理。

2、針對有對外業(yè)務關(guān)系人員的經(jīng)濟擔保書的完善管理。

3、對公司組織架構(gòu)、定崗定編、崗位責任書、人才庫四大基礎(chǔ)工作進行完善管理，并逐月刷新?？偹鶎?/p>

1、負責向上海總所報送重慶分所每月人員變動表；

2、負責上海總部日常人事工作的對接和處理。

三、任職資格

1、人力資源相關(guān)專業(yè)本科畢業(yè)，從事人力資源工作三年以上；

2、熟悉各類招聘渠道及招聘流程，掌握較好的面試技巧；

3、熟悉員工入職、離職手續(xù)辦理；

4、具備較好的表達、溝通、組織、協(xié)調(diào)能力和時間管理能力及親和力；

5、熟練操作計算機，熟練使用各種辦公軟件；

6、具有人力資源管理師二級（含）以上資格者優(yōu)先。

三、正式員工福利待遇

【一經(jīng)錄用為正式員工，公司將為您提供】：

1、良好的職業(yè)發(fā)展平臺；

2、行業(yè)具競爭力的薪酬待遇；

3、全方位的職業(yè)培訓機制；

4、完善的福利保障。

第三篇：崗位分析:人力資源管理的基礎(chǔ)

文章標題：崗位分析:人力資源管理的基礎(chǔ)

崗位分析是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎(chǔ)。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業(yè)中每個崗位都在做些什么工作；第二，明確這些崗位對員工有什么具體的從業(yè)要求。說得專業(yè)一些，就是通過崗位分析，產(chǎn)生出崗位描述和崗位資格要求。崗位描述和崗位資格要求將成為進行人力資源管理其他工作的重要依據(jù)。如果一個企業(yè)連這些問題都搞不清楚，其他的人力資源管理活動只能是空中樓閣。

在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中，崗位分析應該說是一個比較有難度的工作。

首先，它對崗位分析的實施者（人力資源部門）有一定的專業(yè)素質(zhì)要求。如果缺乏必要的專業(yè)常識和專業(yè)經(jīng)驗，很可能需要多次的反復。

其次，崗位分析不是一項立竿見影的工作。雖然它對人力資源管理的后續(xù)崗位影響是巨大的，但它很難為企業(yè)產(chǎn)生直接和立即的效應。這種特點可能會使人事經(jīng)理將崗位分析工作一拖再拖，往往成為一件“跨工程”。

再次，崗位分析工作不是人力資源部門單獨可以完成的，它需要企業(yè)每個部門，甚至是每位員工的協(xié)助，有時可能會不可避免地影響到正常工作。另外，有些企業(yè)的管理者并不了解“崗位分析”的作用和意義，認為崗位分析可有可無，從而得不到管理者的支持，也會影響崗位分析工作的開展。

最后，崗位描述和崗位資格要求要隨著企業(yè)職位的調(diào)整和職能的轉(zhuǎn)變而相應地變化。崗位分析是一個連續(xù)地工作，當企業(yè)任何一個崗位發(fā)生變化時，就要對這個崗位重新進行崗位分析，調(diào)整該崗位的崗位描述和崗位資格要求。否則，崗位描述和崗位資格要求就會成為一紙空文，發(fā)揮不了作用。有些人事經(jīng)理在進行完一次崗位分析后，就將分析的成果束之高閣，使崗位分析成為形式。

總之，只有認真、扎實、連續(xù)的做好崗位分析工作，才能真正的發(fā)揮崗位分析的作用。（摘自《人力資源管理》）

《崗位分析:人力資源管理的基礎(chǔ)》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀崗位分析:人力資源管理的基礎(chǔ)。

第四篇：人力資源管理分析

一、人力資源的狀況

截止 06年12月31日，公司員工總?cè)藬?shù)225人，其中半導體照明公司22人，為保證可分析性，本報告只對光器件部分進行統(tǒng)計分析。

人員結(jié)構(gòu)

*管理人員：部門經(jīng)理及以上人員

*技術(shù)人員：直接從事生產(chǎn)、研發(fā)工作的技術(shù)人員

*銷售人員：直接從事銷售工作的*職能人員：為生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品質(zhì)量提供服務工作的，指財務、人事、質(zhì)量、信息部門人員等 *綜合事務：后勤服務人員，司機、清潔人員。

管理隊伍中5人是管理與技術(shù)復合型人員，技術(shù)人員實際占比為15.3%

年齡結(jié)構(gòu)

學歷結(jié)構(gòu)

人員凈增長率 =（入職151-離職87）/年初數(shù)161 = 39.75%

人員流動率 =當期離職人員數(shù)/(期初人員數(shù)+期末人員數(shù))/2*100%

二、人力資源管理基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀以及存在的問題

1、領(lǐng)導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)性認識

公司領(lǐng)導層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密集合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導也沒有對人力資源部門提出戰(zhàn)略管理要求。人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重任。

在人力資源投入方面，公司領(lǐng)導尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費用、成本觀之間游移。對人力資源管理方面得投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備，各類人員的培訓投入。

2、公司未形成全員參與人力資源管理概念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。公司高層除總裁因兼管人事工作，其他高層少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。非人力資源管理部門的經(jīng)理認為人力資源管理非份內(nèi)之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經(jīng)理就不能準確即使提供有關(guān)員工的培訓需求、績效考核等方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。

3、人力資源部門存在的問題

公司人力資源管理部門的員工，缺乏人力資源管理方面的專業(yè)背景，相關(guān)的專業(yè)培訓也比較少。人員、崗位配置少，大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系、辦理社會保險等事務性工作，而對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務卻了解不多，無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務評價、績效評估和薪酬設(shè)計、員工激勵、文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策服務。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

4、組織結(jié)構(gòu)

公司采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，管理層級少，組織架構(gòu)相對平坦。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰(zhàn)略計劃進行分解，組織下級機構(gòu)實施各項計劃，并對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅決貫徹執(zhí)行上級下達的指令，是基礎(chǔ)管理工作的執(zhí)行者。

部門的設(shè)置因職能的發(fā)展需要而定，部門雖不設(shè)副職，但未充分授權(quán)或因能力不足而未充分授權(quán)。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現(xiàn)，譬如采購和調(diào)度，職責集于一體，有利有弊。公司進入發(fā)展期可適當時期分開以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內(nèi)部因工作而產(chǎn)生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協(xié)調(diào)、化解矛盾。

隨著經(jīng)營需要，組織結(jié)構(gòu)也在不斷的調(diào)整，部門功能定位及職責劃分、管理權(quán)限都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領(lǐng)導、多頭管理或推委扯皮現(xiàn)象。

5、人力資源規(guī)劃

缺乏中、長期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。

公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。

人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。

缺少對各層次、各部門人才梯隊的規(guī)劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續(xù)計劃，導致無法適合公司發(fā)展的人才梯隊，關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員，例如：公司三年前就缺乏高級電路設(shè)計工程師，直到現(xiàn)在此崗位空缺。同時，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。

6、工作分析

現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標。各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應達到的指標和標準、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎(chǔ)，是對員工進行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設(shè)計的依據(jù)。

我公司目前現(xiàn)狀是。未開展規(guī)范的、科學的工作分析。

部門職責是工作分析的基礎(chǔ)，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。

公司有7個大部門（市場技術(shù)部、市場銷售部、生產(chǎn)部、財務部、行政人事部、事業(yè)發(fā)展部、LED封裝事業(yè)部），只對其下設(shè)的二級部門制定了部門職責，沒有對大部門進行部門職責的科學擬訂，有的二級部門已經(jīng)作了調(diào)整，但是部門職責沒有作相應調(diào)整和更新。

現(xiàn)有的崗位職責描述籠統(tǒng)、程式化，未能明確界定任職者的權(quán)力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。有的部門崗位已經(jīng)增設(shè)，但是根本就沒有對應的崗位職責，比如：產(chǎn)品開發(fā)處的機械工程師，生產(chǎn)調(diào)度中心的調(diào)度員、銷售處的經(jīng)理助理。

任職資格不是建立在對職位進行科學分析的基礎(chǔ)之上的，而是撰寫人憑經(jīng)驗或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。結(jié)果對有的職位任職資格要求過高，既無必要，而實際任職者又不可能達到，例如：事業(yè)發(fā)展部經(jīng)理要有“CET-6，能閱讀英文專業(yè)資料”、銷售處經(jīng)理要有“具有2年以上光電器件技術(shù)工作經(jīng)歷”。

7、招聘與選拔

公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求“用人部門根據(jù)實際需要，向人力資源部門書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等”，但從未按此執(zhí)行，加上公司領(lǐng)導考慮社會關(guān)系，根據(jù)這些因素進人現(xiàn)象難以避免，公司內(nèi)部近親繁殖現(xiàn)象普遍。

招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡招聘和內(nèi)部選拔方面，對于高端人才，網(wǎng)絡招聘雖然覆蓋面廣，但收效甚微，時間期長。

8、培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展

公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。每年投入到員工培訓方面的經(jīng)費也微乎其微，只是人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。

年初對全年的培訓作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內(nèi)容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，以內(nèi)部員工授課為主，今年，增加了“一對一的培訓方式”，將部門管理層的業(yè)務水平的培訓提到工作中來，在總裁和副總裁的幫助下，對公司相關(guān)人員進行了一對一培訓，雖有流程規(guī)定在先，但在操作過程中，也沒有履行原先擬訂的培訓流程，時間期拉得太長，培訓結(jié)果也沒有到人力資源部門備檔。

缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，大多數(shù)著眼于短期任務的完成上，整體長遠規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導。

培訓的內(nèi)容側(cè)重于專業(yè)知識和技能，對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使有些方面人際關(guān)系緊張，不善于應付工作壓力。

缺少評估和反饋環(huán)節(jié)，致使不能客觀、全面的評價培訓的真正作用，對今后的培訓工作也缺乏借鑒意義。缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導，雖為有的崗位員工設(shè)計晉升路線，但沒有明確的標準，主觀因素較大，對公司和個人發(fā)展不利。

9、績效考核

績效管理體系已逐步科學化。06在原有的季度績效考核指標的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司當前的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，對原有的部門考核指標重新作了重大調(diào)整，確立了新的各部門的KPI經(jīng)濟指標，并在4季度中開始實施，目前處于運轉(zhuǎn)初期。

績效考核辦法雖實施3年，但每次都流于形式，其中的考核指標需重新調(diào)整，得到進一步量化，并易于考評者評核?？荚u者本身的對考核流程都不是很清楚，往往自己對員工進行評價后就與員工進行績效面談，置公司層面的調(diào)控不顧。

10、薪酬

薪酬激勵體系一直是公司的薄弱環(huán)節(jié)。

公司目前的薪酬體系分為三個部分，年薪制、績效考核制、固定工資制。

年薪制適用對象為公司副總監(jiān)及以上人員。

績效考核制度適用于蝶型封裝線生產(chǎn)員工之外的所有員工。

有的員工對薪酬分配制度不滿，對自己的顧初核收入感到不滿，也對實際分配的公平性產(chǎn)生懷疑。員工不僅僅關(guān)心報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報酬的相對數(shù)量?？偘炎约旱耐度肱c產(chǎn)出與其他人的投入與產(chǎn)出進行比較。

本內(nèi)工人流動率大與之有一定的關(guān)系，加班給予一些補貼，這對于本身收入不高的員工沒有足夠的激勵作用。還有一些個別崗位的勞動強度較大也造成員工短時間內(nèi)離職的因素之一。公司對此采取了一些應對措施，對基層生產(chǎn)員工，針對加班多、負荷大的崗位的薪資進行了調(diào)整；以及在公司服務時間較長（達3年），工作表現(xiàn)各方面較好的員工收入也稍做調(diào)增（+50元/月）。

生產(chǎn)線的線長開始繳納住房公積金，享受到可以看得見的福利政策。

薪酬設(shè)計有多種形式結(jié)合，銷售人員是底薪+提成，技術(shù)人員另外有產(chǎn)品開發(fā)獎勵，并配之相應激勵辦法，但其因時間期較長，有若似無，根本未達到激勵效果。其他人員除了工資之外，鮮少有激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小。今年四季度起，對員工實施KPI考核，已有少部分人因此獲益。

公司的薪酬水平逐步借鑒同地區(qū)同行業(yè)的薪酬水平而制定。

11、文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規(guī)范的總稱。是企業(yè)領(lǐng)導倡導、培植并身體力行的結(jié)果，需要通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業(yè)凝聚力和外部競爭力。

至今企業(yè)文化并沒有系統(tǒng)形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化立業(yè)的共識，公司高層對企業(yè)文化的重要具有一定認識，中間管理層起并沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認為就是高層領(lǐng)導的事情。

公司事實上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進工作。

三、建議

1、降低員工流動率。

1）八分人才，九分使用，十分待遇。

不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面。“九分使用”說的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃?！笆执觥本褪侵腹降男匠旰土己玫母＠?，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結(jié)合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。

2）提前儲備才能失之不慌

盡管員工流失對企業(yè)來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關(guān)鍵崗位給予人才梯隊建設(shè)，生產(chǎn)線的人員配置給予一定幅度的機動名額設(shè)置，從招聘開始就發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節(jié)。當然這需要企業(yè)更多的財力投入以及對經(jīng)營前景的一個預見性。

3）領(lǐng)導加強和員工之間的員工主動溝通。要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。

2、加強培訓開發(fā)工作

繼續(xù)加強對企業(yè)需要的人才的培養(yǎng)。從而因材施教，有針對性地培養(yǎng)，建立起“技術(shù)/干部人才庫”，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎(chǔ)、可信任的人才。

對員工的素質(zhì)教育特別是中層管理人員絲毫不放松，從意識上認識、改變自身的差距。

加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業(yè)領(lǐng)域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。

基于人力資源戰(zhàn)略的總體設(shè)想是人才為本、激勵創(chuàng)新，努力培養(yǎng)、吸納、造就一大批高素質(zhì)的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供強大的人力資源支持。

第五篇：論戰(zhàn)略人力資源管理

論戰(zhàn)略人力資源管理

作者：佚名文章來源：本站原創(chuàng)點擊數(shù)：542更新時間：2004-6-

2論戰(zhàn)略人力資源管理

【內(nèi)容提要】戰(zhàn)略人力資源管理就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來的人力資源管理，它認為通過人力資源管理可以獲得并維持組織的競爭優(yōu)勢。它包括個體層面和組織層面的人力資源管理。前者以員工為中心，其關(guān)鍵職能是能力管理和行為管理；后者包括人力資源戰(zhàn)略匹配和戰(zhàn)略彈性管理與人力資源效益管理。

一.從人事管理到戰(zhàn)略人力資源管理

人力資源管理正愈來愈從事務性走向戰(zhàn)略性，作為一種新觀點、新思想的戰(zhàn)略人力資源管理逐步形成并日益成為企業(yè)、乃至所有組織進行人力資源管理實踐的指導原則。歷史地看，人力資源管理理論和實踐經(jīng)歷了兩次重要的轉(zhuǎn)變：第一次是從人事管理到人力資源管理的轉(zhuǎn)變；第二次是從人力資源管理到戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)變（Randall S.Schuler, Susan E.Jackson, 1999）。

20世紀上半葉，在以泰羅為代表的科學管理理論和組織行為理論指導下形成了現(xiàn)代人事管理理論的基本框架。這一時期，人事管理的基本含義就是指為了完成組織的任務，對組織中涉及人與事的關(guān)系進行專門化管理，使人與事達到最佳匹配，同時運用激勵措施以提高員工的積極性和主動性。在實踐中，人事管理活動是通過專門人事管理部門和人員按照確定的程序開展。它作為輔助性或參謀性的職能，活動范圍被限制在行政事務方面，很少參與組織高層戰(zhàn)略決策。20世紀50年代，彼得·德魯克提出人力資源的概念，并指出“傳統(tǒng)的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發(fā)為主調(diào)的人事革命正在到來”。后來，巴克（Bakke）、邁勒斯（Miles）等人對人力資源管理的眾多問題進行了廣泛的研究，將人事管理理論和實踐推進到一個全新的發(fā)展階段——人力資源管理階段。人力資源管理理論首先認為員工是實現(xiàn)組織目標的“第一資源”，從資源的角度來認識組織中的“人事管理”；其次，這一理論擴展了人力資源管理的范圍，認為人力資源管理不僅僅是人力資源部門的職責，也是直線部門（生產(chǎn)、營銷）的重要職責，并且參與組織戰(zhàn)略決策的制定和實施。第三，把人力資源管理

1的目標與組織的競爭力、利潤、生存能力、競爭優(yōu)勢和勞動力的靈活性等聯(lián)系起來，不僅注重開發(fā)人力資源產(chǎn)品和服務，而且更注重人力資源對組織和經(jīng)理人員的影響，將人力資源管理職能與其他管理職能放在同等重要的地位。

1981年戴瓦納（Devanna）在《人力資源管理：一個戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念，1984年比爾（Beer）等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的飛躍。戰(zhàn)略人力資源管理就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來的、統(tǒng)一性和適應性相結(jié)合的人力資源管理。它是指組織為了達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式（Wright, McMahan, 1992）。是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分，包括了組織通過人來達到組織目標的各個方面。具體地講：（1）將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源；（2）強調(diào)通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置；（3）強調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配；（4）強調(diào)通過人力資源管理活動達到組織戰(zhàn)略的靈活性；（5）強調(diào)人力資源管理活動的目的是實現(xiàn)組織目標。

二.戰(zhàn)略人力資源管理的框架體系

從某種程度上講，人力資源管理已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略人力資源管理。這種變化反映了國家、地區(qū)和全球日益激烈競爭的要求，以及由此產(chǎn)生的勞動力特征、政府政策、法律和行業(yè)技術(shù)經(jīng)濟特點的變化。這些變化要求組織在反應速度、產(chǎn)品或服務質(zhì)量、組織結(jié)構(gòu)形態(tài)、技術(shù)創(chuàng)新等方面適應日益加劇的競爭需要，以此來維持組織的生存和發(fā)展。所以，人力資源管理應該集中于改變組織結(jié)構(gòu)和文化，提高組織效率和業(yè)績，開發(fā)組織特殊能力，以及管理組織變革。確保組織能夠獲得具有良好技能和具有較高激勵水平的員工，進而使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，形成組織的戰(zhàn)略能力。依靠核心人力資源去建立競爭優(yōu)勢和依靠員工實現(xiàn)戰(zhàn)略目標是戰(zhàn)略人力資源管理的基本特征。

戰(zhàn)略人力資源管理是一個系統(tǒng)，人力資源管理的功能是在這個系統(tǒng)中發(fā)揮作用。人力資源管理的各種活動如招聘、培訓等應該充分地導向組織的競爭優(yōu)勢，在組織戰(zhàn)略形成中做出貢獻。因此，筆者認為，戰(zhàn)略人力資源管理是一個以組織持續(xù)競爭優(yōu)勢為目標，與組織經(jīng)營戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)中，人力資源管理可以從兩個層面來考察：個體層面的人力資源管理和組織層面的人力資源

管理。在個體層面上，人力資源管理導向于組織的競爭優(yōu)勢，即組織通過人力資源管理以獲得優(yōu)勢的資源；在組織層面上，人力資源管理導向于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，即組織通過人力資源管理形成以優(yōu)勢資源為核心的經(jīng)營戰(zhàn)略，并在其互動過程中發(fā)展組織的持續(xù)的競爭優(yōu)勢。下面從兩個層面分別分析戰(zhàn)略人力資源管理框架的基本內(nèi)容。

三.個體層面的人力資源管理

個體層面人力資源管理是以員工個體為中心展開的。按照人力資源管理流程，個體層面的人力資源管理分為三個階段——招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的資源管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作設(shè)計和人力資源規(guī)劃；招聘中，管理工作主要是招聘和挑選；招聘后則有培訓開發(fā)、激勵、領(lǐng)導、溝通、績效評估、薪酬福利、勞動關(guān)系等等。通過上述管理活動，達到兩方面目標：（1）能力目標，即使 員工擁有其工作所要求的知識、技能和能力；（2）行為目標，即培養(yǎng)員工對組織的認同感、歸屬感，提高員工對組織的滿意程度，培養(yǎng)員工對組織的忠誠和獻身精神。

根據(jù)這兩方面的目標，可以把個體層面人力資源管理劃分為兩個方面的職能——能力管理和行為管理（趙曙明，1999，154）。表—1是對個體層面人力資源管理的兩種職能和三個階段的簡單描述。

能力管理要求各項人力資源管理活動都必須充分利用組織一定數(shù)量和類型的有利條件為目的，以形成組織的優(yōu)勢資源。能力管理包括如下幾個方面的內(nèi)容：能力獲取管理，即通過人力資源管理使組織獲得某種優(yōu)勢資源；能力保持管理，即通過人力資源管理把某種優(yōu)勢資源保留在組織內(nèi)；能力轉(zhuǎn)換管理，即通過人力資源管理去除組織中某種不必要的資源；能力使用管理，即通過人力資源管理保證組織中各種必要的資源都能得到充分利用。能力管理的中心環(huán)節(jié)是使組織獲得和保持某種核心能力，為形成組織的競爭優(yōu)勢創(chuàng)造條件。它體現(xiàn)在人力資源管理實踐的大部分活動之中。

擁有優(yōu)勢資源是必要條件，但還不是充分條件。它并不能保證這些優(yōu)勢資源的利用能夠為組織帶來良好的績效。這需要行為管理來加以控制。行為管理強調(diào)擁有一定能力的個體在工作中的動機和努力程度。各個個體可能具備了所需要的能力，但無法保證他們的行為能夠很好地發(fā)揮這些能力。正因為如此，行為管理的功能就在于要努力通過行為控制和行為合作來對個體的行為進行導向，使員工個體工作行為及其努力程度與組織的目標一致，提高個體的激勵水平。

應該注意的是能力管理和行為管理要體現(xiàn)在人力資源管理流程的各個環(huán)節(jié)，從而使人力資源管理活動形成一個整體。反過來，人力資源管理任一環(huán)節(jié)都要圍繞能力目標和行為目標來進行，從而把人力資源管理活動與組織競爭優(yōu)勢密切聯(lián)系起來。

四.組織層面的人力資源管理

組織層面人力資源管理圍繞人力資源管理與組織經(jīng)營戰(zhàn)略展開，其目的就是在個體層面已形成的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上確定組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高組織效率、效益和競爭力。主要包括兩個方面的內(nèi)容：一是人力資源的戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略彈性管理；二是人力資源的效益管理。

1.人力資源管理的戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略彈性

表—1 個體層面人力資源管理的基本框架

附圖

外在環(huán)境的變動和組織發(fā)展對人力資源管理產(chǎn)生重大影響。戰(zhàn)略匹配管理是通過人力資源管理實踐保證人力資源管理與組織戰(zhàn)略和組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)一致性。戰(zhàn)略彈性是指通過人力資源管理保證組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)對經(jīng)營環(huán)境變化的適應能力和反應能力。匹配是指在一個時間點上的一致性，而彈性是指在一段時間內(nèi)的一致性。

在傳統(tǒng)人力資源管理中，人力資源很少被認為是組織經(jīng)營戰(zhàn)略所依據(jù)的能力，人力資源管理并不是組織經(jīng)營戰(zhàn)略的組成部分，而僅僅被當作確定或選擇戰(zhàn)略目標的一種手段。人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略只是單向的關(guān)系，而沒有考慮它們之間的相互影響。因而是讓人適合戰(zhàn)略，而不是使戰(zhàn)略適合于人力資源（趙曙明，2001，121）。戰(zhàn)略人力資源管理強調(diào)人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略的之間的相互依存關(guān)系，承認組織的競爭優(yōu)勢可以通過高質(zhì)量的人力資源獲取。在現(xiàn)代組織管理中，戰(zhàn)略與人力資源管理之間的關(guān)系越來越緊密，組織戰(zhàn)略的形成與實施有賴于組織中員工的知識、技能和信念、行為。因此組織制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，首先應該考慮環(huán)境和人力資源現(xiàn)狀，把人的因素是作為第一位的因素。組織層面的人力資源管理目的之一就是要保證人力資源管理與組織經(jīng)營戰(zhàn)略之間保持的高度協(xié)調(diào)一

致（包括戰(zhàn)略匹配和戰(zhàn)略彈性）。此外，人力資源管理的戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略彈性還反映在它與組織結(jié)構(gòu)的一致性上。組織作為一個系統(tǒng)，其外在功能取決于內(nèi)在的結(jié)構(gòu)。人力資源管理應該與組織結(jié)構(gòu)相互匹配，應該能夠通過人力資源管理活動保證組織結(jié)構(gòu)的靈活性。而且人力資源管理的各環(huán)節(jié)之間的一致性也是戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略彈性管理的重要內(nèi)容。

附圖

圖1 人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略的相互依存關(guān)系

2.人力資源的效益管理

組織層面上，人力資源管理的另一個問題就是人力資源的效益管理，這也是當前戰(zhàn)略人力資源管理研究的基本課題。人力資源管理作為組織經(jīng)營戰(zhàn)略的有機組成部分，當然是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標服務的。這樣就必須考察人力資源管理對組織經(jīng)營戰(zhàn)略的貢獻程度。這種貢獻程度就是人力資源的效益，即人力資源管理對于組織戰(zhàn)略目標的貢獻份額和人力資源管理本身所消耗資源之間的比率（趙曙明，2001，54）。根據(jù)效益的含義，人力資源管理效益包括人力資源管理收益和人力資源管理成本。人力資源管理戰(zhàn)略是指：為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，有計劃地實施人力資源管理的模式，以及相關(guān)的各種活動。通常包括兩方面的含義：一方面，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分；另一方面，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相互影響。歸納起來，人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互關(guān)系有四個層面（或階段，見下表5-1）：

表5-1：人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互關(guān)系