第一篇：中層領(lǐng)導(dǎo)力三個(gè)層次

中層領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)層次

導(dǎo)讀：我根據(jù)大家的需要整理了一份關(guān)于《中層領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)層次》的內(nèi)容，具體內(nèi)容：中層的作用是承上啟下，相當(dāng)于汽車的傳動(dòng)軸—中層的執(zhí)行力決定了高層的“動(dòng)力”能否傳遞到基層。在組織中，中層處于“上擠下壓”的位置...中層的作用是承上啟下，相當(dāng)于汽車的傳動(dòng)軸—中層的執(zhí)行力決定了高層的“動(dòng)力”能否傳遞到基層。在組織中，中層處于“上擠下壓”的位置。在現(xiàn)實(shí)中，很多中層都抱怨，自己是“成績(jī)看不出，毛病一大堆”。一方面，中層的苦惱需要上下級(jí)移情換位來(lái)理解。另一方面，作為中層領(lǐng)導(dǎo)者，也可以通過(guò)修煉陽(yáng)光心態(tài)、提升情商和影響力、以組織的價(jià)值觀為本來(lái)實(shí)現(xiàn)自我和諧、人際和諧、與組織的和諧。下面是我為大家收集的關(guān)于。希望可以幫助大家。

在我們看來(lái)，可以把中層的領(lǐng)導(dǎo)力分為三個(gè)層次，即個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、組織領(lǐng)導(dǎo)力：個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力是自己領(lǐng)導(dǎo)自己的能力，要想領(lǐng)導(dǎo)別人，首先得領(lǐng)導(dǎo)自己，這需要用陽(yáng)光心態(tài)來(lái)實(shí)現(xiàn)—你內(nèi)心是一團(tuán)火，才能釋放出光和熱;自己牢牢站穩(wěn)了，才會(huì)有魅力吸引其他人。具備情商和影響力，能夠引領(lǐng)其他成員，就會(huì)形成團(tuán)隊(duì)，可以用“從”來(lái)表示團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力;這個(gè)團(tuán)隊(duì)有動(dòng)力、有愿景、有魅力，擁有共同的價(jià)值觀，才能吸引更多的人，形成組織，可以用“眾”來(lái)描述組織領(lǐng)導(dǎo)力。

個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力—陽(yáng)光心態(tài)

陽(yáng)光心態(tài)是一種與環(huán)境相適應(yīng)的積極心態(tài)，在任何環(huán)境下始終保持平

和、溫暖、有力、向上，其心力如同一把適度張力的弓，大喜不過(guò)望，大悲不過(guò)度，具有足夠的自我平衡力。陽(yáng)光心態(tài)是一種充滿動(dòng)力而又淡定從容的心態(tài)，認(rèn)為事情是中性的，沒(méi)有大小好壞對(duì)錯(cuò)之分。事情是兩面性的，就如同硬幣，得到了一面，同時(shí)也得到了另外一面。不喜歡這面，換一面看，也許會(huì)有新的見(jiàn)地。視角不同，發(fā)現(xiàn)就不同。一個(gè)人就是一塊磚，加入了一個(gè)組織，就是參與了一面墻的構(gòu)建，上擠下壓是正常的，要想到自己也在壓別人。你所經(jīng)歷的，別的“磚塊”也曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)。

還是要以感恩的姿態(tài)存在于組織之中。也許自己也在抱怨，生活中上有老下有小，工作中上擠下壓，生活和工作壓力都很大，但正是因?yàn)橛辛私M織的存在，才能使自己的生活得到保障，并擁有了發(fā)展的平臺(tái)。雖然處于中層，但是畢竟已經(jīng)從基層上升到了這樣的高度，還有多少人處于自己曾經(jīng)奮斗過(guò)的路程當(dāng)中。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力——情商和影響力

情商是指人對(duì)自己的情感、情緒的控制管理能力和在社會(huì)人際關(guān)系中的交往、調(diào)節(jié)能力，簡(jiǎn)單定義，情商就是管理情緒的能力。不論企業(yè)的中層還是高層，首先應(yīng)該學(xué)會(huì)認(rèn)識(shí)他人的情緒，站在利益相關(guān)人的角度考慮：換位、到位、不錯(cuò)位、不越位。

中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)學(xué)會(huì)移情換位。位置是個(gè)硬幣，中層雖然上擠下壓，向往高層，但是高層也有高層的苦惱。當(dāng)中層希望薪酬越高越好的時(shí)候，高層關(guān)心的是組織如何生存和發(fā)展，甚至是，員工能否按時(shí)發(fā)出工資。

組織如同金字塔，壓力是自上而下傳遞，因此，塔頂端的壓力是最大的。當(dāng)你抱怨高層對(duì)自己過(guò)于急躁時(shí)，用情商的原理就可以理解，上級(jí)正面臨

著更大的壓力，自己也就會(huì)心平氣和。

組織領(lǐng)導(dǎo)力——以組織的價(jià)值觀為本

組織是價(jià)值觀彼此認(rèn)同的人聚集在一起，并且實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)。每個(gè)人的自我價(jià)值都要在其中得到實(shí)現(xiàn)，而且個(gè)人價(jià)值觀最大化是一只無(wú)形的手，這只手在調(diào)動(dòng)個(gè)人的能力和興趣，同時(shí)，也在調(diào)動(dòng)社會(huì)的資源。由于一個(gè)人做事的最大動(dòng)力是自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，因此，在為組織做出貢獻(xiàn)的同時(shí)，自己也在直接或間接地，利用組織來(lái)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

你能走多遠(yuǎn)，取決于與誰(shuí)同行。通俗地說(shuō)，就是“跟著狼吃肉，跟著狗喝湯”。與組織的價(jià)值觀一致，才會(huì)獲得高層的信任，才能獲得更多任務(wù)委派，能力才會(huì)得到提升。如果能力和價(jià)值觀符合組織和高層的要求，自然就會(huì)晉升到高層的位置—這是在一個(gè)規(guī)范的組織中升遷的路徑。

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第二篇：領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次

領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次

國(guó)內(nèi)著名管理大師、領(lǐng)導(dǎo)力專家林正納先生把領(lǐng)導(dǎo)力分為三個(gè)層次：個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、面對(duì)組織和外界變化的變革領(lǐng)導(dǎo)力。其中，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力還可以劃分為五個(gè)層次，如圖1所示，這五個(gè)層次的進(jìn)階過(guò)程實(shí)際上就是領(lǐng)導(dǎo)者的修煉過(guò)程。

圖1 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次

一、職位

在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力方面，第一個(gè)層次是職位所帶來(lái)的硬權(quán)力。

所謂“職位所帶來(lái)的硬權(quán)力”，是指領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威源于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力。這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力具有的特征是：通常因指派而獲得；影響力不會(huì)超過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)威；處于這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者一般較難與志愿者、白領(lǐng)以及年輕人一起合作。

1.職位硬權(quán)力的重要性

盡管整個(gè)層次是屬于相對(duì)低的水平，但并不意味著職位所帶來(lái)的硬權(quán)力就不重要了。實(shí)際上，這個(gè)層次是一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力形成所必經(jīng)的階段。例如，領(lǐng)導(dǎo)并不一定都愛(ài)護(hù)自己的下屬，但相對(duì)下屬的父親、母親，其言語(yǔ)所能夠得到貫徹的執(zhí)行力卻要強(qiáng)大1萬(wàn)倍。這就是硬權(quán)力在起作用。

2.職位硬權(quán)力的內(nèi)容

韓非子認(rèn)為，硬權(quán)力的內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面：獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領(lǐng)導(dǎo)人調(diào)配各種資源的能力，實(shí)際上就是如何運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的權(quán)力。關(guān)于硬權(quán)力的認(rèn)識(shí)有以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是需要充分掌握的：

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌控獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)

如果領(lǐng)導(dǎo)者喪失了對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)的掌控，就很容易失去相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，這個(gè)判斷的正確性是被歷史上無(wú)數(shù)搶班奪權(quán)的事件所充分證明了的。

獎(jiǎng)懲分明并嚴(yán)格執(zhí)行 不論是獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰都應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，不能馬虎，否則只會(huì)使相應(yīng)的制度流于形式，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者失去威信。

【案例】

姜太公的嚴(yán)懲決定

姜太公在齊國(guó)當(dāng)政的時(shí)候，一到當(dāng)?shù)鼐桶褍蓚€(gè)具有賢德美名的人殺掉了?！爸芄赂?，天下歸心”的周公丹趕緊追問(wèn)姜太公這樣做的理由。

姜太公指出，這兩個(gè)人對(duì)天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足。即使是為國(guó)家作戰(zhàn)也不稱之為做貢獻(xiàn)，這樣的人卻還在社會(huì)上享有賢德的美名。如果對(duì)這樣的人不予以嚴(yán)懲，國(guó)家是沒(méi)有辦法治理的。

在聯(lián)想的發(fā)展歷史上，柳傳志曾經(jīng)因?yàn)樗皆O(shè)明令禁止的小金庫(kù)而將團(tuán)隊(duì)中一位非常出色的領(lǐng)導(dǎo)人送進(jìn)了監(jiān)獄。此舉動(dòng)實(shí)際上是對(duì)那些不可違反的制度進(jìn)行了非常清晰的界定，充分體現(xiàn)了組織內(nèi)部管理的一致性和有效性。

嚴(yán)慈力涉于小事

嚴(yán)慈力涉于小事是指領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的小事上予以體現(xiàn)。

【案例】

歷史名人對(duì)“酷刑”的理解

周朝是一個(gè)非常賢德的朝代，但周朝有個(gè)法令規(guī)定，如果友人將稻草的灰燼揚(yáng)到馬路上，這個(gè)人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢？

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，孔子認(rèn)為，如果稻草的灰燼揚(yáng)到馬路上，很容易引起火災(zāi)或者對(duì)百姓造成傷害，看起來(lái)是小事，但后果是嚴(yán)重的，因此有必要進(jìn)行嚴(yán)懲，進(jìn)而也算不上是酷刑。韓非子認(rèn)為，人們不把灰燼揚(yáng)到馬路上是很容易就能做到的事情，與完全做不到的事情不同，對(duì)于容易的事情而犯的錯(cuò)誤，嚴(yán)懲是理所當(dāng)然的。

在上述案例中，孔子和韓非子對(duì)“酷刑”的理解充分表明了“嚴(yán)慈力涉于小事”的思想主張。

“嚴(yán)慈力涉于小事”的原則，應(yīng)用在現(xiàn)代社會(huì)生活及管理中的例子也不勝枚舉。

【案例】

新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范圍內(nèi)華人聚集最多，但又最有秩序的國(guó)家。它之所以能夠秩序井然，主要在于對(duì)國(guó)家的管理非常嚴(yán)格。在其他國(guó)家可能只是給予教育規(guī)勸的不良行為，新加坡會(huì)嚴(yán)厲地實(shí)施鞭刑，在如此近乎殘酷的行為約束制度前，其公民都能夠自覺(jué)地遵守公共場(chǎng)所中的各種規(guī)定。

深圳和香港兩地的交管差異

在深圳和香港通行的車輛，不管在深圳守不守交通規(guī)則，到了香港之后是絕對(duì)不會(huì)觸犯交通法規(guī)的。這種差異是兩地不同的交通管理環(huán)境所造成的。深圳的道路管理者是為了收取罰款而對(duì)違規(guī)者進(jìn)行處罰的，香港則完全是出于改善交通狀況而進(jìn)行處罰。目的不同，所達(dá)到的效果也會(huì)相差迥異。

張瑞敏從細(xì)微處嚴(yán)格把關(guān)

張瑞敏接管海爾之初明令禁止之前員工所習(xí)以為常的“隨地大小便”。在他看來(lái)，這種事情盡管微小，但卻是關(guān)乎企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略性問(wèn)題，必須要嚴(yán)格管理，絕對(duì)不能松懈。

柳傳志從“開(kāi)會(huì)不許遲到”入手抓作風(fēng)

柳傳志在聯(lián)想創(chuàng)立之后的最初幾年，發(fā)現(xiàn)員工們普遍喜歡空談，造成執(zhí)行力不夠的問(wèn)題。于是，他開(kāi)始將“開(kāi)會(huì)不許遲到”作為改變風(fēng)氣的一個(gè)起點(diǎn)。他認(rèn)為如果在這樣的細(xì)節(jié)上都嚴(yán)格要求，執(zhí)行到位的話，那么在其他事情上就不容易犯錯(cuò)誤。

要點(diǎn)提示

關(guān)于硬權(quán)力的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)： ① 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌控獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)； ② 獎(jiǎng)懲要分明，并做到嚴(yán)格執(zhí)行； ③ 嚴(yán)慈力涉于小事。

二、認(rèn)同許可

職位帶來(lái)的硬權(quán)力是存在局限的，所以，在僅僅依靠硬權(quán)力無(wú)法收到良好管理和領(lǐng)導(dǎo)效果的時(shí)候，可以通過(guò)第二個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力——認(rèn)同許可來(lái)發(fā)揮作用。

所謂“認(rèn)同許可”，是指被領(lǐng)導(dǎo)者自身允許領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)對(duì)其進(jìn)行管理，也就是一種人們?cè)跊](méi)有義務(wù)的時(shí)候仍然為領(lǐng)導(dǎo)者做事的狀態(tài)。例如，在嚴(yán)懲私設(shè)小金庫(kù)的案例中，柳傳志按照法律程序?qū)δ莻€(gè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行嚴(yán)懲之后，竭盡全力為其爭(zhēng)取減刑，使得犯錯(cuò)誤的人在刑滿之后還能夠自覺(jué)回到公司向柳傳志表示感謝，還愿意繼續(xù)為其工作。在領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬認(rèn)同許可的方法中，有以下三個(gè)要點(diǎn)是需要特別強(qiáng)調(diào)的。

1.寬容以待

正所謂“水至清則無(wú)魚(yú)”，凡事物極則必反，領(lǐng)導(dǎo)者在大多數(shù)情況下應(yīng)該表現(xiàn)出大度和寬容，但對(duì)于戰(zhàn)略性的事情要嚴(yán)責(zé)。中國(guó)的古訓(xùn)“不聾不癡不為家翁”正是這個(gè)道理。在領(lǐng)導(dǎo)下屬的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬所犯的錯(cuò)誤應(yīng)要寬容一些，因?yàn)榉稿e(cuò)正是其在成長(zhǎng)過(guò)程中尚不成熟的表現(xiàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)是可以改正的，應(yīng)該予以理解和包容。

從古至今，領(lǐng)導(dǎo)者的大度和寬容所發(fā)揮的巨大作用有很多明證。

【案例】

與人寬容，與己方便

楚莊王有一次宴請(qǐng)群臣，酒過(guò)三旬后一妃子起舞助興。忽然，一陣大風(fēng)將席上的燈火吹滅了，黑暗中一個(gè)醉酒的將軍趁機(jī)占那個(gè)妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中將這個(gè)將軍的鳥(niǎo)翎子摘了下來(lái)，放言要找出他來(lái)并砍頭懲處。此時(shí)，楚莊王表現(xiàn)出了其大度和寬容的姿態(tài)，命令不許點(diǎn)燈，并要求席上的每一個(gè)人都將頭上的鳥(niǎo)翎子摘下來(lái)扔到中間去，如此平息了一場(chǎng)**。

事后不久，楚莊王在戰(zhàn)爭(zhēng)中身陷險(xiǎn)境，有一個(gè)人拼死站在楚莊王面前擋住敵人，將其救出險(xiǎn)境，而這個(gè)人恰恰就是原來(lái)調(diào)戲妃子的那位將軍。

在案例中，那個(gè)將軍之所以如此效忠，就是由于楚莊王之前寬容了他，使其受到了極大的激勵(lì)。

【案例】

曹操禮遇降將

曹操與袁紹的關(guān)都之戰(zhàn)，形勢(shì)上看似乎必?cái)o(wú)疑，結(jié)果卻是曹操逆轉(zhuǎn)形勢(shì)大敗袁紹。

曹操?gòu)脑B帳中搜出兩麻袋的書(shū)信。實(shí)際上，這些書(shū)信都是曹操的下屬在不利形勢(shì)下給袁紹寫的降書(shū)。面對(duì)這種情況，曹操卻當(dāng)著眾人的面說(shuō)：“這里的東西我從來(lái)沒(méi)有看過(guò)，但是我希望以后這種事情不要再發(fā)生了，我們?cè)谧母魑煌使部?、共赴前程”?/p>

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，曹操做到了“該糊涂時(shí)糊涂一點(diǎn)”，贏得了下屬的擁戴和支持。

2.尊重他人

正所謂“希望別人怎么對(duì)自己，自己就應(yīng)該怎么對(duì)別人”，下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠(chéng)實(shí)際上是來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)者本身的感召。因此，要實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬的良好領(lǐng)導(dǎo)，就必須在大事小節(jié)之中體現(xiàn)出對(duì)其的充分尊重。只有尊重別人，才能期望得到別人的尊重。3.學(xué)會(huì)關(guān)愛(ài)

歷史上吳啟有“愛(ài)兵如子”的觀點(diǎn)，這與“慈不掌兵”實(shí)際上并不矛盾。但領(lǐng)導(dǎo)者在紀(jì)律面前切忌“慈不掌兵”，在人性面前“愛(ài)兵如子”。領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬的相處過(guò)程中，將心比心是至關(guān)重要的，只有領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)愛(ài)員工，員工才會(huì)忠于公司。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在盡可能多的細(xì)節(jié)小事上體現(xiàn)出對(duì)下屬的關(guān)心與愛(ài)護(hù)，使團(tuán)隊(duì)形成巨大的凝聚力和向心力，實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)。

三、生產(chǎn)成果

生產(chǎn)成果是指領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)對(duì)最終勝局的把握給予其下屬接受其領(lǐng)導(dǎo)的巨大動(dòng)力。通過(guò)比較可以發(fā)現(xiàn)，劉備的領(lǐng)導(dǎo)力處在第二個(gè)層次，他能夠感召別人為其效忠服務(wù)；而諸葛亮的領(lǐng)導(dǎo)力則達(dá)到了第三個(gè)層次，他能引領(lǐng)下屬?gòu)囊粋€(gè)勝利走向另一個(gè)勝利，因此下屬對(duì)其充滿了敬畏。

四、人才培育

人才培育是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)周圍人才的注重和培養(yǎng)。

歷史人物劉邦和項(xiàng)羽，從領(lǐng)導(dǎo)者的要求來(lái)看，后者只能夠稱得上英雄，而前者才是名副其實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。

五、眾望所歸

這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者能夠形成一套思想體系，并得到下屬完全的接受和配合，使他們產(chǎn)生無(wú)限的忠誠(chéng)，甚至不惜以自己的生命來(lái)維護(hù)這種忠誠(chéng)。

能夠達(dá)到這種領(lǐng)導(dǎo)力層次的人很少，耶穌、甘地和毛澤東等人可以位列其中。

領(lǐng)導(dǎo)者角色分析

隨著經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中智慧經(jīng)濟(jì)比重的不斷增加，加上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，在企業(yè)和組織中,人的位置越來(lái)越重要。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者工作成就的大小，最終取決于其整合人力資源能力的大小。同時(shí)，隨著外界誘惑的增多，人們的價(jià)值觀越來(lái)越多樣化，需求也隨之多樣化，領(lǐng)導(dǎo)難度空前提升了。

一、領(lǐng)導(dǎo)者的工作系統(tǒng)

無(wú)論在社會(huì)生活中，還是在組織管理中，處于領(lǐng)航地位的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)遇到很多問(wèn)題，這些問(wèn)題中始終包含著需要應(yīng)對(duì)和處理的兩方面內(nèi)容，即“人”與“事”。

“人”的內(nèi)容，即與人有關(guān)的情況，具體包括實(shí)際工作中所涉及的人的情緒、人的動(dòng)機(jī)以及人的意愿等。從日常積累的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，但凡與人有關(guān)的事情往往變動(dòng)的速度或者幅度很大，具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性。

“事”的內(nèi)容，即與實(shí)際發(fā)生的事情有關(guān)的情況，例如，組織經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中所涉及的員工崗位職責(zé)、工作規(guī)范、工作流程以及工作標(biāo)準(zhǔn)等。相對(duì)于“人”的內(nèi)容而言，“事”的內(nèi)容更具穩(wěn)定性和一致性。也就是說(shuō)，“事”的內(nèi)容不會(huì)因不同人的具體操作而有所不同。

1.優(yōu)秀企業(yè)管理以“系統(tǒng)”取勝

企業(yè)作為追求利益最大化的組織，其領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中圍繞“人”與“事”做決策時(shí)，總是試圖針對(duì)后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)管理的準(zhǔn)確理解

對(duì)于“管理”一詞，目前有很多不同的理解，領(lǐng)導(dǎo)、溝通、組織、協(xié)調(diào)、決策、計(jì)劃、檢查、控制等都可看做管理的代名詞。

20世紀(jì)50年代，管理學(xué)大師戴明曾指出，管理就是實(shí)現(xiàn)或者提高可預(yù)見(jiàn)性的過(guò)程。所謂“可預(yù)見(jiàn)性”，就是指在領(lǐng)導(dǎo)者安排下屬做某項(xiàng)工作之前，就基本知道其完成之后所能夠達(dá)成的工作狀況。

【案例】

諸葛亮的可預(yù)見(jiàn)性

三國(guó)時(shí)期，諸葛亮曾給過(guò)劉備三個(gè)錦囊，囑咐其在做事情的過(guò)程中不管遇到什么樣的問(wèn)題就打開(kāi)其中一個(gè)，依計(jì)行事即可。諸葛亮的可預(yù)見(jiàn)性很強(qiáng)，而且已經(jīng)上升到偏差在其可控范圍之內(nèi)的地步。一代文豪魯迅曾評(píng)價(jià)他“近乎于妖”，也就不難理解了。

用系統(tǒng)進(jìn)行管理

從可預(yù)見(jiàn)性的角度分析、比較組織領(lǐng)導(dǎo)者所要面對(duì)的“人”與“事”的工作內(nèi)容，不難得到“后者內(nèi)容可預(yù)見(jiàn)性更強(qiáng)”的結(jié)論。比如,領(lǐng)導(dǎo)者基于前一天電腦使用正常而預(yù)測(cè)“第二天電腦也很正?！?，比預(yù)測(cè)下屬第二天工作情緒高漲與否，會(huì)更有把握。

對(duì)此，戴明也指出：一個(gè)好的管理系統(tǒng)（即用由“事”的對(duì)象所構(gòu)成的體系來(lái)進(jìn)行管理），94%靠系統(tǒng)來(lái)做事，只有6%靠人做事。也就是說(shuō)，組織管理水平很高，意味著不需要決策者或管理者每一次或者每件事都重新進(jìn)行討論和判斷，絕大部分事情按照既定的工作流程即可明確處理方法。這就是“用系統(tǒng)化來(lái)進(jìn)行管理”。

【案例】

麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)之道

如今，在眾多企業(yè)中，除了豐田公司，系統(tǒng)化管理做得最好、得到公認(rèn)和推崇的便是麥當(dāng)勞。

大多數(shù)人認(rèn)為，麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)的是漢堡、薯?xiàng)l、相應(yīng)的服務(wù)、就餐環(huán)境、快樂(lè)的氛圍以及其自身的文化等。然而，從經(jīng)營(yíng)模式的角度來(lái)看，麥當(dāng)勞實(shí)際上經(jīng)營(yíng)和售賣的是其自身創(chuàng)造的“系統(tǒng)”。

具體而言，麥當(dāng)勞按照自己構(gòu)建的一套系統(tǒng)進(jìn)行招商，實(shí)際的經(jīng)營(yíng)者在付出加盟費(fèi)后進(jìn)行具體的運(yùn)營(yíng)操作。通過(guò)麥當(dāng)勞所提供的這種系統(tǒng)，保證經(jīng)營(yíng)者在加盟后獲得收益。也就是說(shuō)，麥當(dāng)勞只收取前者每年銷售額的4%作為管理費(fèi)用，其總部是絕對(duì)不賣漢堡的。

不僅如此，麥當(dāng)勞還是一個(gè)媒體或者說(shuō)廣告商，通過(guò)廣告來(lái)獲取高額的收益。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球每天進(jìn)出麥當(dāng)勞的人可達(dá)4000萬(wàn)，而在就餐過(guò)程中，這些客流中比較多的人會(huì)關(guān)注和瀏覽其托盤中宣傳單上的廣告。此外，麥當(dāng)勞還是全球最杰出的房地產(chǎn)商之一，并且正與加油站合作。

麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的拓展都是基于其系統(tǒng)的范疇內(nèi)，以該系統(tǒng)為平臺(tái)，麥當(dāng)勞自然可以游刃有余地從事其他各種各樣的商業(yè)活動(dòng)。

【案例】

麥當(dāng)勞的細(xì)化流程

麥當(dāng)勞的系統(tǒng)是高度統(tǒng)一的，形象地理解就是在全球吃麥當(dāng)勞都是一樣的口味，找不到任何口味有任何不同的麥當(dāng)勞。

麥當(dāng)勞如此高度一致的品質(zhì)是依靠其精心打造的系統(tǒng)提供的。在麥當(dāng)勞內(nèi)部，其細(xì)化流程甚至具體到遇到打劫的處理流程都實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。也就是說(shuō)，遇到劫匪持械來(lái)?yè)尳?，麥?dāng)勞的收銀員只有三個(gè)動(dòng)作：第一，舉起雙手；第二，后退一步；第三把錢拿出來(lái)交給對(duì)方。麥當(dāng)勞并不要求其員工與之搏斗，因?yàn)樵谶@個(gè)過(guò)程中很有可能會(huì)造成在場(chǎng)顧客受到傷害，一旦顧客受到傷害，就損害了公司最大的利益。實(shí)際上，麥當(dāng)勞要求的是其工作人員只做崗位職責(zé)描述上要做的事情，即在第二個(gè)步驟“后退一步”中已經(jīng)踩下了報(bào)警的按鈕，工作職責(zé)已經(jīng)履行到位，接下來(lái)要做的事情就是恢復(fù)銷售、接著賣漢堡。

擁有如此細(xì)化的流程，對(duì)員工進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理的難度就會(huì)大大降低。

【案例】

優(yōu)秀系統(tǒng)的另一個(gè)典范——F1車隊(duì)

在F1賽車場(chǎng)上，任何一個(gè)車隊(duì)都是一個(gè)非常有效率的系統(tǒng)。由于F1賽車的時(shí)速達(dá)到300多公里，整個(gè)賽程結(jié)束時(shí)不同的名次之間的差距很可能只有零點(diǎn)幾秒，因此必須用分工明確、操作高效的工作系統(tǒng)在中間加油和換輪胎的過(guò)程中予以支撐，從而保證競(jìng)爭(zhēng)的公平性。

系統(tǒng)是支撐流程穩(wěn)定性的最大保障，必須引起管理者的重視。

2.企業(yè)管理中“人”的重要性

在組織管理中，系統(tǒng)管理異常重要，但并非意味著“人”的因素不重要。因?yàn)榕c西方法制社會(huì)相比，目前中國(guó)尚處在人治為主的社會(huì)環(huán)境中。

對(duì)組織，尤其是企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，在某種程度上“人”比“事”更重要?！叭恕毕鄬?duì)于“系統(tǒng)”的主導(dǎo)地位

之所以做出“人”比“事”還要重要的論斷，主要是基于以下原因：

所有系統(tǒng)都是由人創(chuàng)造的。任何一家好的公司系統(tǒng)并不是天生就具備的，而是由很多杰出的人設(shè)計(jì)出來(lái)的。也就是說(shuō)，事是人做的，人的問(wèn)題不解決，事的問(wèn)題就會(huì)一再出現(xiàn)。所以，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，人的問(wèn)題才是企業(yè)的關(guān)鍵問(wèn)題。

所有資源都要通過(guò)人發(fā)揮作用。企業(yè)的資源、策略或者管理系統(tǒng)單獨(dú)存在是沒(méi)有意義的，必須依附在人身上，通過(guò)人的一系列包含了主觀愿望和想法的活動(dòng)起作用。由此可見(jiàn)，在企業(yè)中，人才是最關(guān)鍵的因素。

對(duì)“人”進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的難度

與其重要性相對(duì)應(yīng)的，是處理有關(guān)“人”的因素難度較高。從日常經(jīng)驗(yàn)就不難發(fā)現(xiàn)，人是最復(fù)雜、最難以領(lǐng)導(dǎo)和管理的。其復(fù)雜性表現(xiàn)在：人不是理性的，而是感性的；不是靜止的，而是變動(dòng)的。

綜上所述，與人相關(guān)的問(wèn)題是沒(méi)有一定標(biāo)準(zhǔn)的，不同的人在不同的情景中對(duì)不同的事情或是對(duì)同一事情，其運(yùn)用的方法、策略以及產(chǎn)生的結(jié)果也可能是不一樣的。因此，在領(lǐng)導(dǎo)和管理過(guò)程中，沒(méi)有既定的模式，即便有，也不能生搬硬套、照單全收，能借鑒的只有相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方法或管理原則。

第三篇：讀書(shū)心得(中層領(lǐng)導(dǎo)力)

《中層領(lǐng)導(dǎo)力》

《中層領(lǐng)導(dǎo)力》這本書(shū)估計(jì)身邊的很多同事及朋友都讀過(guò)，選擇看這本書(shū)，首先是因?yàn)殡S眾心理作祟，其次也是被此書(shū)的招牌引言而吸引“西點(diǎn)軍校和哈佛大學(xué)共同講授的領(lǐng)導(dǎo)力教程，全球第一領(lǐng)導(dǎo)力大師的著作”。

沒(méi)有一頁(yè)一頁(yè)的讀這本書(shū)，或許是看了太多類似的管理學(xué)書(shū)籍，多數(shù)大同小異，沒(méi)了太多的興趣，整體感覺(jué)這本書(shū)又是一例管理學(xué)快餐，看完沒(méi)有太多深刻的感悟。不過(guò)，作者關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的解讀算是很到位了，多數(shù)觀點(diǎn)剖析深刻，在此，部分總結(jié)出來(lái)以共享。

關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)”的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，回顧進(jìn)入職場(chǎng)的14年時(shí)間，基本都是管理者角色，也曾遇到很多下屬、同事，當(dāng)遇到一些需要決策、判斷的事情時(shí)，往往就推給領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)為自己不是領(lǐng)導(dǎo)，這應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)做的事情；殊不知，在自己的一畝三分地，自己就是領(lǐng)導(dǎo)。那么，是先賦予權(quán)力，再成為領(lǐng)導(dǎo)呢；還是先成為了領(lǐng)導(dǎo)，再逐漸擁有權(quán)力呢？看似有些矛盾，還有點(diǎn)繞。不過(guò)，作者對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的幾個(gè)誤區(qū)解讀比較到位，總結(jié)起來(lái)就是一句長(zhǎng)長(zhǎng)的話：職位低，也是領(lǐng)導(dǎo)者，也需學(xué)習(xí)怎樣領(lǐng)導(dǎo)；身居高位，別人不一定服從，也無(wú)法掌控一切，更不能無(wú)拘無(wú)束；領(lǐng)導(dǎo)不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者做的事，無(wú)論處于哪一層級(jí)，都需要努力充分發(fā)揮出自身的潛力。

作者提煉出了領(lǐng)導(dǎo)力的三原則：向上領(lǐng)導(dǎo)、橫向領(lǐng)導(dǎo)及向下領(lǐng)導(dǎo)。向上領(lǐng)導(dǎo)，首先要領(lǐng)導(dǎo)好自己，也就是自我管理，比如，管理好自己的時(shí)間，控制好自己的情緒，工作要有先后主次之分，分配好自己的工作精力，要學(xué)會(huì)如何說(shuō)話，以及打理好自己的生活。自我管理，確實(shí)比較難；自己做過(guò)幾年的中層領(lǐng)導(dǎo)，也有幾年時(shí)間處于被領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)，無(wú)論哪種角色，自我管理都特別的重要。在外獨(dú)當(dāng)一面的時(shí)候，要面對(duì)上級(jí)、客戶以及下屬，自我管理的要求比較高，很多時(shí)候很難實(shí)現(xiàn)，直接影響到管理績(jī)效和業(yè)績(jī)。作為部門的基層管理人員，更多的是要充分履行崗位職責(zé)，履行好下屬的角色，自我管理水平的高低看似不再那么的重要，殊不知，管理好自己，才是晉升為領(lǐng)導(dǎo)者的先決條件。無(wú)論是處于哪種級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者，都希望下屬能為上司減負(fù)，希望下屬心甘情愿做別人不愿意做的事。這不是領(lǐng)導(dǎo)者的一廂情愿，因?yàn)椋绻銉?yōu)秀，那么你應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)自己；如果你優(yōu)秀，那么你的付出必然會(huì)有回報(bào)；如果你足夠優(yōu)秀，那么你為領(lǐng)導(dǎo)減負(fù)就是為自己減負(fù)，你心甘情況做別人不愿意做的事，就是對(duì)自己能力的證明，是培養(yǎng)做領(lǐng)導(dǎo)的潛質(zhì)。實(shí)際上，作者的很多觀點(diǎn)都與勁牌文化不謀而合，比如：勇于擔(dān)當(dāng)；做船長(zhǎng)，不做家長(zhǎng)；敢于跟領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)不；勁牌的事業(yè)觀、團(tuán)隊(duì)觀等等。

通讀全書(shū)，作者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力給予了最精辟的闡釋：影響上司的最佳方式是為上司增值；領(lǐng)導(dǎo)下屬的最佳方式是挖掘下屬潛力。細(xì)細(xì)品讀，頗有道理。

第四篇：中層領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)心得

培訓(xùn)心得

在2012年6月初的時(shí)候，很榮幸能參加公司———“中層領(lǐng)導(dǎo)力”管理課程培訓(xùn)。公司給我一個(gè)很好的提高自身管理能力的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，在培訓(xùn)中我能認(rèn)真學(xué)習(xí)并深刻理會(huì)其中的含義，我的感知感想如下：

1、知所以修身，則知所以治人

孔子曰：“吾日三省吾身：為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳而不習(xí)乎？”意思是：“我每天都要反省：為人做事是不是忠實(shí)？與朋友交往是不是講信用？老師傳授我的學(xué)業(yè)是不是復(fù)習(xí)了？”自省對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)同樣重要，通過(guò)自省，進(jìn)行自責(zé)，能夠及時(shí)檢查并發(fā)現(xiàn)自己的每一個(gè)細(xì)小過(guò)失，進(jìn)一步有目的地嚴(yán)格要求和提高自己，防微杜漸，從而不斷鞭策自己前進(jìn)。

首先，修身是格物，致知，誠(chéng)意，正心之本，因?yàn)楹笏恼咧皇切奚淼姆椒?，是從屬于修身的目的。其次，修身又是齊家、治國(guó)、平天下之本。盡管后三者是修身的目的，修身的理想，但為了實(shí)現(xiàn)這些理想，則又必須從修身做起?？鬃诱f(shuō)：“知所以修身，則知所以治人?！敝挥兄涝鯓有摒B(yǎng)自己，才能知道怎樣管理別人。治人，治國(guó)，治天下都是“治已”即修身的外化與擴(kuò)大。

這面包含兩方面的內(nèi)容。第一方面，自我領(lǐng)導(dǎo)，管理者應(yīng)該以個(gè)人的道德修養(yǎng)為基礎(chǔ)，樹(shù)立榜樣，影響被管理的人，第二方面，是修養(yǎng)自己的過(guò)程中，你會(huì)體會(huì)到很多思路、思想、知識(shí)和方法。如怎么格物，怎么致知，怎么誠(chéng)意，怎么正心等，用指導(dǎo)自己修身的方法，去指導(dǎo)管理別人修身，其思路是相通的，所以，管理者必須時(shí)刻不忘記個(gè)人的道德修養(yǎng)——“修身”。在修身的課程中我們又提到了一個(gè)時(shí)間管理，其實(shí)時(shí)間管理對(duì)我們來(lái)說(shuō)也是一個(gè)相對(duì)陌生的詞匯，通過(guò)一些列的作業(yè)與老師的講解，慢慢的使我明白了時(shí)間管理的重要性，人的一生只

有900個(gè)月，所以時(shí)間對(duì)我們來(lái)說(shuō)是相當(dāng)重要，這一方法要求把每天所要做的事情按重要性排序，分別從“1”到“6”標(biāo)出6件最重要的事情。每天一開(kāi)始，先全力以赴做好標(biāo)號(hào)為“1”的事情，直到它被完成或被完全準(zhǔn)備好，然后再全

力以赴地做標(biāo)號(hào)為“2”的事，依此類推……這樣方能提高工作效率，確保有時(shí)

間去更好、更完整的去完成自己的作業(yè)。

2、人莫貴乎生，莫樂(lè)乎安

這就是孔子“安人“的管理思想，這種思想在當(dāng)代的企業(yè)管理中仍很有意義，當(dāng)代美國(guó)管理學(xué)大師德魯克在其對(duì)管理目標(biāo)的探討中，就特別強(qiáng)調(diào)“人”的目標(biāo)，現(xiàn)代人本管理論述的企業(yè)目標(biāo)更是以人為本，以人為目的。因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)，企

業(yè)是人的群體，企業(yè)的活動(dòng)就是人的活動(dòng)，人的群體必須建立在共同的信念之上，必須把人聚集在共同原則的周圍。不然的話，企業(yè)就會(huì)癱瘓，不能夠活動(dòng)，不能

夠要求它的成員努力工作。在安人的學(xué)習(xí)中又提到了一個(gè)持續(xù)創(chuàng)新的題目，一個(gè)企劃的長(zhǎng)久的生存能力

最重要的一點(diǎn)就是持續(xù)創(chuàng)新，所以創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)的生命力，如果一個(gè)企業(yè)創(chuàng)新

能力沒(méi)有了，那就預(yù)示著這個(gè)企業(yè)的生存的狀況不容樂(lè)觀，在講這個(gè)話題的時(shí)候

老師給我們講了好幾個(gè)例子，其中有一個(gè)就是曾經(jīng)的手機(jī)巨頭：NOKIA，在早

幾年的時(shí)候國(guó)內(nèi)的手機(jī)市場(chǎng)曾經(jīng)一度被諾基亞占領(lǐng)者，但是時(shí)至今日，情況卻截

然相反，諾基亞在中國(guó)的市場(chǎng)份額正一部部縮小，取而代之的就是美國(guó)的蘋果手

機(jī)，蘋果子啊今年來(lái)的迅速擴(kuò)張說(shuō)明了什么，恰恰告訴我們蘋果的成功是取決于

它的創(chuàng)新，它的出現(xiàn)顛覆了人家對(duì)手機(jī)的概念，對(duì)智能機(jī)的一個(gè)突破，一部手機(jī)

就取代了大半個(gè)電腦所做的事情。所以它獲得了成功、獲得了財(cái)富，市場(chǎng)是檢驗(yàn)

創(chuàng)新生命力的最終考場(chǎng)，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造未來(lái)價(jià)值的創(chuàng)新將擁有在市場(chǎng)中再次發(fā)

育的機(jī)會(huì)和空間。

雖然培訓(xùn)以及結(jié)束，但是對(duì)我們來(lái)說(shuō)這確是一個(gè)開(kāi)始，我們要將在培訓(xùn)的時(shí)

候?qū)W習(xí)到的知識(shí)落實(shí)到我們以后的工作中去，路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索，我們堅(jiān)信在公司 忠誠(chéng) 務(wù)實(shí) 誠(chéng)信 創(chuàng)新 責(zé)任的價(jià)值觀的的指引下，我們將努力

奮斗，一起為波司登的美好明天而努力。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心：

2012-6-7

第五篇：中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力講座

中層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)課題

一、參考題目：

1.《中層領(lǐng)導(dǎo)必備的七種能力》

2.《中層管理干部如何帶隊(duì)伍》

3.《中小企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)》

二、培訓(xùn)企業(yè)：包頭市冶金礦山機(jī)械制造有限公司

三、培訓(xùn)時(shí)間：待定

四、培訓(xùn)教師介紹：

姓名： 薛 峰

聯(lián)系方式：***電子郵箱：xuefeng1973@yeah.net

經(jīng)歷：包鋼集團(tuán)從事供應(yīng)物流 電氣設(shè)備管理 名牌大學(xué)MBA畢業(yè)。高級(jí)經(jīng)濟(jì)師 現(xiàn)工作單位：包頭職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)管系 副教授 物流管理專業(yè)學(xué)科帶頭人 中青年骨干教師 研究方向 現(xiàn)代企業(yè)管理、供應(yīng)鏈管理

培訓(xùn)企業(yè)：包頭煙草公司、鄂爾多斯煙草公司、呼和浩特?zé)煵莨?、?nèi)蒙古煙草公司（專賣局）、包鋼集團(tuán)、大中礦業(yè)、蒙西水泥、華北制藥

國(guó)家SYB項(xiàng)目主講培訓(xùn)師 國(guó)家職業(yè)技能鑒定物流專業(yè)專家、培訓(xùn)師

五、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算

每個(gè)課題 三千伍佰元（稅后）