第一篇：家電制造業(yè)對(duì)分銷(xiāo)渠道變革的論文

摘要：以專(zhuān)業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)為代表的新興分銷(xiāo)渠道的出現(xiàn)導(dǎo)致了家電流通領(lǐng)域的巨大變革，為家電制造企業(yè)的產(chǎn)品分銷(xiāo)帶來(lái)了壓力，面對(duì)挑戰(zhàn)，家電制造企業(yè)必須清醒區(qū)分不同市場(chǎng)，有所側(cè)重，同時(shí)進(jìn)行符合自身情況的渠道模式創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：家電企業(yè)渠道變革對(duì)策

現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)流通在經(jīng)濟(jì)中的地位與作用日益突出，尤其在市場(chǎng)發(fā)育最成熟的家電領(lǐng)域，產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重，渠道的重要性對(duì)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)是無(wú)與倫比的，建立高效完善的分銷(xiāo)渠道是制造商的生命線，得渠道者得天下。而當(dāng)前分銷(xiāo)渠道正在經(jīng)歷著巨大的變革，如何面對(duì)并適應(yīng)這一變革，以鞏固擴(kuò)大市場(chǎng)份額，成為了家電制造企業(yè)不得不面對(duì)的挑戰(zhàn)。

當(dāng)前家電產(chǎn)品分銷(xiāo)渠道透視

新興渠道發(fā)展勢(shì)頭迅猛，快速搶占市場(chǎng)份額

家電專(zhuān)業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的銷(xiāo)售額與門(mén)店數(shù)都有驚人的發(fā)展。據(jù)商務(wù)部調(diào)查，2003年銷(xiāo)售額超百億的連鎖企業(yè)有九家，十家連鎖企業(yè)門(mén)店數(shù)量增長(zhǎng)超過(guò)50%。另?yè)?jù)國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心調(diào)查，國(guó)內(nèi)一級(jí)市場(chǎng)中，電器連鎖的市場(chǎng)份額已經(jīng)超過(guò)60%，在北京、上海等重要城市，甚至已經(jīng)達(dá)到家電零售市場(chǎng)80%以上的絕對(duì)比例。家電專(zhuān)業(yè)連鎖的最大特點(diǎn)是依托連鎖經(jīng)營(yíng)這一先進(jìn)組織形式，通過(guò)大規(guī)模、跨區(qū)域的家電零售經(jīng)營(yíng)，形成低價(jià)格、高效率、專(zhuān)業(yè)化的渠道。

家電制造企業(yè)自建渠道扮演重要角色。主要表現(xiàn)為上世紀(jì)90年代中后期由家電制造企業(yè)投入輔設(shè)的品牌專(zhuān)賣(mài)店，其重要功能是通過(guò)專(zhuān)賣(mài)店全面展示自己的產(chǎn)品，在提升其品牌形象的同時(shí)，促進(jìn)產(chǎn)品的銷(xiāo)售。目前這類(lèi)品牌專(zhuān)賣(mài)店在各級(jí)市場(chǎng)中都存在，更多側(cè)重于三、四級(jí)市場(chǎng)。

集團(tuán)采購(gòu)近幾年發(fā)育較快。目前國(guó)內(nèi)已有部分家電制造企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到這個(gè)市場(chǎng)的巨大空間，設(shè)置了專(zhuān)門(mén)的隊(duì)伍從事集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)的銷(xiāo)售工作，多數(shù)企業(yè)是依靠當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售分公司或經(jīng)銷(xiāo)商去捕捉集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)的信息。

電子商務(wù)、電視購(gòu)物等其它新興渠道初露頭角。隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速滲透，以及人們消費(fèi)觀念的不斷更新，越來(lái)越多的人們將會(huì)選擇網(wǎng)上購(gòu)物、電視購(gòu)物方式省時(shí)、省力的購(gòu)買(mǎi)家電，其高效率、低成本的特點(diǎn)符合現(xiàn)代社會(huì)快節(jié)奏的需要，具有廣泛的發(fā)展前景。

傳統(tǒng)渠道銷(xiāo)售量下降幅度較大，但仍將長(zhǎng)期占據(jù)相當(dāng)比例的市場(chǎng)

大型商場(chǎng)從全國(guó)來(lái)看仍是家電產(chǎn)品分銷(xiāo)的主渠道。大商場(chǎng)具備高客流量、高信譽(yù)度的特點(diǎn)，歷來(lái)是家電品牌推廣和提高知名度的首選場(chǎng)所。近些年來(lái)大商場(chǎng)出現(xiàn)了分化的局面，一些商場(chǎng)出于成本收益的綜合考慮，退出了家電產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，而有些大商場(chǎng)則加大了家電經(jīng)營(yíng)力度，力圖獲得規(guī)模經(jīng)營(yíng)效益。專(zhuān)業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)雖在大城市搶占了較大市場(chǎng)份額，但中小城市及廣大農(nóng)村目前尚無(wú)力顧及，所以這一塊占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)仍為大商場(chǎng)牢牢掌握。

家電城在三、四級(jí)市場(chǎng)上力量較強(qiáng)，銷(xiāo)售總量值得重視。電器城的經(jīng)營(yíng)面積大于3000平方米，一般距市中心較遠(yuǎn)，批發(fā)零售兼營(yíng)。目前國(guó)內(nèi)的家電城可分為兩類(lèi)：一類(lèi)是攤位制的，主辦方以收取場(chǎng)地租金為主，主要負(fù)責(zé)招租和物業(yè)管理。經(jīng)營(yíng)戶(hù)多且分散，家電城本身不介入經(jīng)營(yíng)單位的管理，另一類(lèi)家電城是單一經(jīng)營(yíng)主體，實(shí)際上是專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)家電的單體商場(chǎng)。其特點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地大、經(jīng)營(yíng)品種廣、經(jīng)銷(xiāo)品牌多，一般對(duì)較大品牌設(shè)有專(zhuān)柜。

家電一條街也是傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)家電產(chǎn)品的形式之一。由較多的家電零售店鋪集中在一條街上，形成集中優(yōu)勢(shì)，與家電城相比，電器一條街沒(méi)有統(tǒng)一的對(duì)外宣傳，其管理上更為松散。

渠道變革給家電制造企業(yè)帶來(lái)壓力

新興連鎖企業(yè)直接擠壓家電廠商

當(dāng)連鎖店數(shù)量和規(guī)模足夠大時(shí)，他們通過(guò)良好的購(gòu)物環(huán)境和令人心動(dòng)的低價(jià)，配合瘋狂的媒體炒作來(lái)吸引顧客購(gòu)買(mǎi)，造成短期內(nèi)銷(xiāo)量激增，然后以此獲得與制造商談判更強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán)，并爭(zhēng)取到更低的價(jià)格和各種名目的贊助費(fèi)，以此來(lái)進(jìn)行新的低價(jià)促銷(xiāo)，直接擠壓著家電制造企業(yè)。通過(guò)實(shí)體的經(jīng)營(yíng)和不斷的炒作，連鎖企業(yè)使自己的企業(yè)品牌影響力超越制造企業(yè)的影響力，而后通過(guò)OEM方式委托生產(chǎn)，推出自己的賣(mài)場(chǎng)品牌，直接整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，與其他制造商開(kāi)始直接競(jìng)爭(zhēng)。由于它本身不需要支付繁重的渠道成本，從而在競(jìng)爭(zhēng)中大占優(yōu)勢(shì)，吞噬家電制造企業(yè)的原有市場(chǎng)。

新興專(zhuān)業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)間接破壞廠商原有分銷(xiāo)渠道

傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道本質(zhì)上都是區(qū)域代理模式，分銷(xiāo)通路大抵是“廠家——多重代理——零售商”，零售商最終表現(xiàn)為大型商場(chǎng)、家電城、家電專(zhuān)營(yíng)店等等。而當(dāng)前分銷(xiāo)渠道的最大變革便是強(qiáng)勢(shì)新興連鎖銷(xiāo)售模式的崛起，分銷(xiāo)通路演變?yōu)椤皬S家——連鎖零售商”。企業(yè)產(chǎn)品到達(dá)新興終端與傳統(tǒng)終端的環(huán)節(jié)不同而使零售價(jià)格產(chǎn)生了較大的價(jià)格反差，從而導(dǎo)致新舊渠道之間的價(jià)格沖突，引致產(chǎn)品銷(xiāo)售的混亂，增加廠家對(duì)于分銷(xiāo)渠道的協(xié)調(diào)、掌控壓力。

家電制造企業(yè)的應(yīng)對(duì)之策

區(qū)別市場(chǎng)，各有側(cè)重

在一、二級(jí)市場(chǎng)以專(zhuān)業(yè)連鎖渠道為主，而在三、四級(jí)市場(chǎng)以傳統(tǒng)渠道為主。新興專(zhuān)業(yè)連鎖盡管代表了現(xiàn)代流通業(yè)的發(fā)展方向，具有高成長(zhǎng)性，但從中國(guó)的現(xiàn)實(shí)看，囿于資金、管理水平、經(jīng)營(yíng)理念、專(zhuān)業(yè)人才，以及條塊分割、地方保護(hù)等方面的制約，這種業(yè)態(tài)形式還不能在短期內(nèi)全面擔(dān)負(fù)起家電產(chǎn)品的分銷(xiāo)重任，其對(duì)國(guó)內(nèi)遼闊的三、四級(jí)市場(chǎng)仍是鞭長(zhǎng)莫及。

在一二級(jí)市場(chǎng)要適應(yīng)家電連鎖這種新型營(yíng)銷(xiāo)渠道模式。認(rèn)識(shí)到它作為一、二級(jí)市場(chǎng)主流營(yíng)銷(xiāo)渠道的必然趨勢(shì)：其一，商業(yè)資本已經(jīng)開(kāi)始崛起。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期商業(yè)銷(xiāo)售是附屬于生產(chǎn)制造的，而當(dāng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度后，商業(yè)的重要性開(kāi)始體現(xiàn)出來(lái)，尤其在市場(chǎng)發(fā)育最成熟的電器行業(yè)，以電器連鎖為代表的商業(yè)資本已開(kāi)始把握行業(yè)“話語(yǔ)權(quán)”；其二，家電專(zhuān)業(yè)連鎖的規(guī)?；?、品牌化適應(yīng)了制造企業(yè)的規(guī)?；?、品牌化要求。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了家電制造企業(yè)的高集中度，大制造需要大銷(xiāo)售，好品牌產(chǎn)品需要好品牌經(jīng)銷(xiāo)。其三，其大規(guī)模采購(gòu)、現(xiàn)款現(xiàn)貨自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)等先進(jìn)的商業(yè)理念深得人心，具有傳統(tǒng)渠道不可比擬的優(yōu)勢(shì)。家電制造企業(yè)只有根據(jù)形勢(shì)的變化，主動(dòng)在自己的分銷(xiāo)戰(zhàn)略上做出相應(yīng)的調(diào)整，有效利用新興專(zhuān)業(yè)連鎖這一渠道來(lái)保證和擴(kuò)大自身的市場(chǎng)占有率。在三四級(jí)市場(chǎng)對(duì)傳統(tǒng)的分銷(xiāo)渠道仍予以足夠的重視。中國(guó)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)將是一個(gè)二元經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)明顯的國(guó)家，區(qū)域之間經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡的現(xiàn)象短期內(nèi)不會(huì)消除，工業(yè)化和城市化進(jìn)程還有較長(zhǎng)的路要走。在這種情況下，各級(jí)別的市場(chǎng)需求和消費(fèi)水平仍會(huì)有較大的差異，客觀上要求不同的銷(xiāo)售渠道來(lái)滿(mǎn)足不同市場(chǎng)和消費(fèi)群體的需求。在一、二級(jí)市場(chǎng)上，專(zhuān)業(yè)連鎖會(huì)發(fā)展較快，分銷(xiāo)量會(huì)越來(lái)越大。但在三、四級(jí)市場(chǎng)上，百貨店、家電城、電器專(zhuān)營(yíng)店、專(zhuān)賣(mài)店等還是適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)需求的。即使在一、二級(jí)市場(chǎng)上，多種渠道也將在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)并存，因?yàn)楦鞣N渠道都有自己相應(yīng)的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，也對(duì)應(yīng)一部份目標(biāo)客戶(hù)群體。所以說(shuō)，家電產(chǎn)品分銷(xiāo)渠道的變革遠(yuǎn)不是在同一時(shí)間全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了，而是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，因此對(duì)于新興專(zhuān)業(yè)連鎖尚未觸及的三、四級(jí)市場(chǎng)，家電廠商切不可盲目忽視傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道的經(jīng)營(yíng)，一方面要加倍呵護(hù)現(xiàn)有渠道，另一方面要以開(kāi)放的姿態(tài)迎接新興專(zhuān)業(yè)連鎖的到來(lái)。

改造傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道

將廠商自有銷(xiāo)售渠道改造成為獨(dú)立的、第三方利潤(rùn)中心，即將傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道改造成為家電連鎖渠道企業(yè)。

在制造商以批發(fā)商和零售商兩條平行線向市場(chǎng)輸出產(chǎn)品的同時(shí)，利益驅(qū)動(dòng)著不同的分銷(xiāo)商之間展開(kāi)對(duì)同一品牌的價(jià)格爭(zhēng)奪。價(jià)格、品質(zhì)保證和服務(wù)的差異使廠商意識(shí)到協(xié)調(diào)和管理這兩條線的重要性，為此，大多數(shù)家電制造商不約而同地選擇了建立屬于自己管理的分銷(xiāo)渠道，除了進(jìn)行產(chǎn)品分銷(xiāo)外，其重要職能就是管理市場(chǎng)。以TCL為例，其自有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)至2000年基本構(gòu)筑完畢，全國(guó)銷(xiāo)售分公司達(dá)31個(gè)，售點(diǎn)達(dá)25000個(gè)，遍布全國(guó)各地的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)對(duì)TCL彩電市場(chǎng)地位的提升起到了極大的推動(dòng)作用。TCL彩電由此躋身三強(qiáng)之列。同行企業(yè)紛紛投效，各大廠商銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)迅速膨脹。但不久，家電企業(yè)漸漸感覺(jué)到維持一個(gè)龐大網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)成本實(shí)在太高，隨著連鎖商業(yè)的進(jìn)一步成長(zhǎng)，傳統(tǒng)自有網(wǎng)絡(luò)對(duì)企業(yè)而言，越來(lái)越成為經(jīng)營(yíng)包袱而不是銷(xiāo)售動(dòng)力了，困則思變，出路在于創(chuàng)新。既然家電連鎖經(jīng)營(yíng)可以通過(guò)OEM的方式向生產(chǎn)領(lǐng)域滲透，那么家電制造企業(yè)何不將自有分銷(xiāo)渠道改造為家電連鎖企業(yè)呢？

以國(guó)美、蘇寧為代表的家電連鎖銷(xiāo)售商業(yè)蓬勃興起，對(duì)傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道形成極大威脅，其快速發(fā)展的原因在于它代表了先進(jìn)的流通方向，如果傳統(tǒng)自有渠道不能與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)行變革，顯然會(huì)在和家電連鎖企業(yè)較量中被甩在后面。修修補(bǔ)補(bǔ)的改良，雖然有可能緩和矛盾于一時(shí)，卻不能從根本上解決問(wèn)題。家電企業(yè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)要想在未來(lái)與連鎖企業(yè)的較量中勝出，掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)只有逐步將自有網(wǎng)絡(luò)改造成連鎖企業(yè)。但是，要一下子把傳統(tǒng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)脫胎換骨成連鎖企業(yè)，顯然是冒進(jìn)主義——樂(lè)華渠道改革的受挫已經(jīng)證明了這一論斷。怎么辦？最穩(wěn)妥的辦法就是要有一個(gè)預(yù)演，讓競(jìng)爭(zhēng)品牌進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)，讓不同的品牌之間有一個(gè)相互適應(yīng)的過(guò)程。站在這一點(diǎn)上看，TCL讓飛利浦、松下、東芝產(chǎn)品進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)，跟著又全面代理樂(lè)華品牌的銷(xiāo)售，其用意就是要實(shí)現(xiàn)從單一品牌網(wǎng)絡(luò)向容納眾多品牌的分銷(xiāo)渠道大鱷的轉(zhuǎn)變，牢牢抓住整條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。

積極探索其他科學(xué)合理的渠道模式

新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)理論要求企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)從以?xún)r(jià)格為競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向向以整個(gè)價(jià)值鏈為激勵(lì)體系轉(zhuǎn)變，價(jià)格不再是簡(jiǎn)單的“成本+利潤(rùn)”的構(gòu)成方式，而是“廠方利益+經(jīng)銷(xiāo)商利益+消費(fèi)者利益+其它利益”構(gòu)成的價(jià)值鏈所決定的。創(chuàng)新意味著沒(méi)有一成不變的模式，不管是白貓還是黑貓，只要能有效結(jié)合自身資源情況合理分配價(jià)值鏈的利益，這樣的模式就值得去嘗試。2001、2002兩年，長(zhǎng)虹分別在川渝地區(qū)大規(guī)模地開(kāi)展了空調(diào)“倉(cāng)儲(chǔ)直銷(xiāo)”實(shí)踐，由于這一嶄新的營(yíng)銷(xiāo)形式降低了經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使消費(fèi)者得到了更多的實(shí)惠，因而長(zhǎng)虹空調(diào)的品牌知名度和市場(chǎng)銷(xiāo)量均獲得大幅提升。有關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，長(zhǎng)虹空調(diào)2002年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售116萬(wàn)套，在2002年整個(gè)空調(diào)行業(yè)十分危困的境地中脫穎而出，成為中國(guó)空調(diào)行業(yè)中一匹強(qiáng)勁的黑馬。2003年4月10日，長(zhǎng)虹在八省一市的空調(diào)倉(cāng)儲(chǔ)直銷(xiāo)中心店同時(shí)開(kāi)業(yè)，標(biāo)志著長(zhǎng)虹空調(diào)倉(cāng)儲(chǔ)直銷(xiāo)全面啟動(dòng)。倉(cāng)儲(chǔ)直銷(xiāo)與傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)方式相比優(yōu)勢(shì)十分明顯，遍及八省一市的117余個(gè)地方、786個(gè)縣5000余家長(zhǎng)虹空調(diào)倉(cāng)儲(chǔ)直銷(xiāo)店的成功設(shè)立，大大減少了銷(xiāo)售過(guò)程中流通環(huán)節(jié)，進(jìn)一步拉近了生產(chǎn)廠家與消費(fèi)者之間的距離。

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第二篇：家電銷(xiāo)售渠道醞釀深度變革

家電銷(xiāo)售渠道醞釀深度變革

未來(lái)家電銷(xiāo)售渠道將發(fā)生重大變革。其一是越來(lái)越多的跨國(guó)家電企業(yè)實(shí)施渠道剝離，將銷(xiāo)售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包或委托給國(guó)內(nèi)具有渠道優(yōu)勢(shì)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，比如2002年飛利浦將五省區(qū)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)委托給TCL，海爾和三洋、海信和住友也有類(lèi)似合作；其二是國(guó)內(nèi)家電企業(yè)將對(duì)現(xiàn)有渠道實(shí)施革新，最終將傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道改造成獨(dú)立的、第三方利潤(rùn)中心，換言之，傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道將被改造成家電連鎖銷(xiāo)售企業(yè)。

為什么跨國(guó)家電企業(yè)要將銷(xiāo)售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包或委托給國(guó)內(nèi)企業(yè)呢？這實(shí)際上是由跨國(guó)家電企業(yè)自身的角色定位決定的。一般而言，跨國(guó)家電企業(yè)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一個(gè)是技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)，尤其是原創(chuàng)技術(shù)和核心技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)，是國(guó)內(nèi)企業(yè)短時(shí)間內(nèi)不可能超越的；另一個(gè)是品牌優(yōu)勢(shì)，跨國(guó)家電企業(yè)產(chǎn)品總體上優(yōu)于民族品牌，給國(guó)人留下的印象比民族品牌好，與國(guó)內(nèi)品牌相比，國(guó)人對(duì)洋品牌的心理認(rèn)同度更高。兩大優(yōu)勢(shì)對(duì)跨國(guó)家電企業(yè)具有不同尋常的意義：一方面可以利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)直接賺錢(qián)，比如向國(guó)內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)讓技術(shù)、銷(xiāo)售關(guān)鍵零部件等等。由于在關(guān)鍵技術(shù)和核心技術(shù)方面中國(guó)企業(yè)缺失比較多，想在短時(shí)間內(nèi)擺脫對(duì)跨國(guó)企業(yè)的依賴(lài)并不現(xiàn)實(shí)，看來(lái)這個(gè)錢(qián)還得讓人家賺。另一方面跨國(guó)家電品牌號(hào)召力強(qiáng)大，對(duì)市場(chǎng)具有天然的拉動(dòng)力，尤其對(duì)那些高消費(fèi)階層更是如此，這就是品牌對(duì)于市場(chǎng)的意義。事實(shí)上，除了技術(shù)和品牌的優(yōu)勢(shì)之外，跨國(guó)家電企業(yè)還具有資金、人才乃至國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)等等。但是，具有諸多優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)家電企業(yè)和國(guó)內(nèi)企業(yè)相比，卻一直有兩大短板未能彌補(bǔ)，一是由于渠道支持力不足導(dǎo)致的銷(xiāo)售力不足，二是制造成本不具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力。兩大短板是如何成成的呢？第一個(gè)短板的形成，究其原因歸結(jié)于跨國(guó)企業(yè)利潤(rùn)觀念與中國(guó)企業(yè)不同所致。中國(guó)企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)與利潤(rùn)的選擇時(shí)，有可能為了市場(chǎng)份額而舍棄利潤(rùn)，但是跨國(guó)企業(yè)不會(huì)（不排除也有特殊情況），他們對(duì)企業(yè)意義的認(rèn)知非常清楚，他們認(rèn)為，到中國(guó)來(lái)就是賺錢(qián)的，不是為人民服務(wù)的。正是因?yàn)閷?duì)利潤(rùn)的極端重視，所以，跨國(guó)家電企業(yè)不會(huì)象中國(guó)企業(yè)那樣，在銷(xiāo)售渠道建設(shè)上可以做到不計(jì)成本，他們總是試圖在市場(chǎng)和利潤(rùn)之間尋求最佳平衡。表現(xiàn)在渠道建設(shè)上，就是投入人力、物力、財(cái)力適可而止。因此，洋品牌家電的銷(xiāo)售，從市場(chǎng)動(dòng)因上說(shuō)與國(guó)內(nèi)企業(yè)有很大的不同，國(guó)內(nèi)企業(yè)基本上是靠渠道覆蓋和促銷(xiāo)活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而洋品牌基本上依靠品牌形象拉動(dòng)市場(chǎng)。相反，中國(guó)家電企業(yè)幾乎每一家都擁有一張龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)在極大地提高產(chǎn)品銷(xiāo)售力的同時(shí)，不可否認(rèn)地讓企業(yè)背上了一個(gè)沉重的成本包袱。洋品牌的第二個(gè)短板，其實(shí)是一個(gè)相對(duì)的概念，由于中國(guó)企業(yè)具有勞動(dòng)力成本低廉的優(yōu)勢(shì)在進(jìn)行產(chǎn)能建設(shè)時(shí)，較少顧忌，幾乎所有的家電企業(yè)均具有強(qiáng)大的生產(chǎn)能力（這也是中國(guó)“世界制造中心”形成的基礎(chǔ)之一）。目前，幾乎所有的國(guó)內(nèi)企業(yè)都存在產(chǎn)能過(guò)剩的問(wèn)題。正是由于銷(xiāo)售與生產(chǎn)兩大短板的制約，跨國(guó)家電企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)，終于未能顛覆國(guó)內(nèi)企業(yè)占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位的局面，權(quán)衡之下，越來(lái)越多的跨國(guó)企業(yè)萌生出將銷(xiāo)售與生產(chǎn)委托給國(guó)內(nèi)企業(yè)的念頭。而這種念頭于2002年成為現(xiàn)實(shí)，這一年，TCL和飛利浦、海爾和三洋、海信和住友開(kāi)始渠道合作，雖然這種合作剛剛起步，也僅僅局限于少數(shù)企業(yè)，但是，不排除有進(jìn)一步擴(kuò)大的可能。據(jù)可靠消息，東芝和松下產(chǎn)品將于今年正式進(jìn)入TCL的渠道。至于生產(chǎn)合作，也就是由中國(guó)企業(yè)為跨國(guó)企業(yè)代工生產(chǎn)，這也就是我們所說(shuō)的OEM，早于幾年前就已開(kāi)始，應(yīng)該說(shuō)渠道及生產(chǎn)的合作，對(duì)于合作雙方來(lái)說(shuō)是一個(gè)雙贏的選擇。于國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，使其巨大的銷(xiāo)售與生產(chǎn)潛能獲得一個(gè)釋放空間；于跨國(guó)企業(yè)而言，是選擇了一條降低生產(chǎn)與銷(xiāo)售成本、同時(shí)有效維護(hù)市場(chǎng)地位的途徑。騰出手來(lái)的跨國(guó)企業(yè)可以更好地進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)與品牌形象建設(shè)。

有人說(shuō)，國(guó)內(nèi)企業(yè)這樣做不是“給狼喂奶”嗎？等有一天把狼喂大了會(huì)把你吃掉的。這其實(shí)是一種十分狹隘的認(rèn)識(shí)。為什么這樣說(shuō)呢？因?yàn)樗豢吹搅耸У囊幻?，沒(méi)有看到得的一

面。我們不否認(rèn)不同企業(yè)產(chǎn)品在同一個(gè)渠道銷(xiāo)售會(huì)產(chǎn)生相互排斥性，但是，如果我們看到傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道必定向獨(dú)立經(jīng)銷(xiāo)商角色轉(zhuǎn)變，而今天吸納不同品牌進(jìn)入渠道是這個(gè)變革的“軍演”的話，我們就會(huì)理解，這種變革其實(shí)是具有前瞻眼光的。

那么，家電企業(yè)的銷(xiāo)售渠道是如何一步一步走到今天的呢？1995年始，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，如果沒(méi)有自己的網(wǎng)絡(luò)支持，想進(jìn)一步開(kāi)發(fā)市場(chǎng)將受到來(lái)自大經(jīng)銷(xiāo)商的極大制約。長(zhǎng)痛不如短通，于是，以TCL為代表的家電企業(yè)開(kāi)始了自營(yíng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，至2000年，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)基本構(gòu)筑完畢，全國(guó)銷(xiāo)售分公司達(dá)到31個(gè)，售點(diǎn)達(dá)到25000個(gè)，遍布全國(guó)各地的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)對(duì)TCL彩電市場(chǎng)地位的提升起到了極大的推動(dòng)作用，TCL彩電由此躋身三強(qiáng)之列。看到TCL銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)對(duì)市場(chǎng)的極大帶動(dòng)作用，同行企業(yè)紛紛效仿，各大企業(yè)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)迅速膨脹。這個(gè)時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，家電企業(yè)業(yè)務(wù)員的身影甚至已經(jīng)出現(xiàn)在小集鎮(zhèn)上。但是不久，家電企業(yè)漸漸感覺(jué)出這個(gè)給自己帶來(lái)市場(chǎng)愉悅的網(wǎng)絡(luò)，也讓自己苦惱起來(lái)：維持一個(gè)龐大網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)成本實(shí)在太高。網(wǎng)絡(luò)對(duì)于企業(yè)的意義，已經(jīng)不完全是一個(gè)銷(xiāo)售力的概念，其成本的感覺(jué)越來(lái)越強(qiáng)烈。顯然，渠道減負(fù)成為不可避免。這就是2001年以后大多數(shù)家電企業(yè)縮減渠道的原因。例如2001年TCL的“瘦身運(yùn)動(dòng)”，康佳、創(chuàng)維等企業(yè)的“減員增效”活動(dòng)。至2002年5月，渠道變革被樂(lè)華推向極端，樂(lè)華甚至將原來(lái)自營(yíng)渠道一筆勾銷(xiāo)，轉(zhuǎn)而尋求大經(jīng)銷(xiāo)商（如國(guó)美、蘇寧這樣的商業(yè)企業(yè)）代理制。和家電企業(yè)銷(xiāo)售渠道同時(shí)成長(zhǎng)的是大型家電連鎖銷(xiāo)售業(yè)態(tài)，2000年以后，以國(guó)美、蘇寧為代表的家電連鎖銷(xiāo)售商業(yè)蓬勃興起，對(duì)傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道形成極大威脅。如果傳統(tǒng)渠不能與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)行變革，顯然有可能在和家電連鎖企業(yè)較量中被甩在后面。但修修補(bǔ)補(bǔ)式的改良，雖然有可能緩和矛盾于一時(shí)，卻不能從根本上解決問(wèn)題。家電企業(yè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)要想在未來(lái)與連鎖企業(yè)的較量中勝出，只有逐步將自己改造成連鎖企業(yè)。但是,想一下子把傳統(tǒng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)脫胎換骨成連鎖企業(yè)的做法顯然有點(diǎn)太過(guò)冒進(jìn)，前樂(lè)華的渠道改革的受挫已經(jīng)證明了這一論斷。TCL與海爾都選擇了一條拆衷的解決辦法——讓競(jìng)爭(zhēng)品牌進(jìn)入自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，與飛利浦、松下、東芝展開(kāi)渠道方面的戰(zhàn)略合作，這其實(shí)絕非著眼于蠅頭小利，其更大、更深遠(yuǎn)的用意，是在于為其網(wǎng)絡(luò)的未來(lái)尋找一個(gè)出路。

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第三篇：我國(guó)企業(yè)分銷(xiāo)渠道的發(fā)展與變革

我國(guó)企業(yè)分銷(xiāo)渠道的發(fā)展與變革

分銷(xiāo)渠道對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重要的影響。我國(guó)地廣人多、市場(chǎng)分散，分銷(xiāo)渠道的建設(shè)和管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展尤其重要。改革開(kāi)放以來(lái)國(guó)內(nèi)一些成功企業(yè)，從其發(fā)展的過(guò)程及其成功的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，都非常重視渠道的建設(shè)。這些企業(yè)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及產(chǎn)品和地區(qū)的不同特點(diǎn)，探索和建立了適應(yīng)企業(yè)實(shí)際的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，形成了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如娃哈哈、TCL、蒙牛等企業(yè)。隨著近年來(lái)我國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，總結(jié)以往渠道建設(shè)和管理的得失和經(jīng)驗(yàn)，探索新形勢(shì)下的企業(yè)分銷(xiāo)渠道模式，建立新型的企業(yè)渠道關(guān)系，對(duì)企業(yè)在新形勢(shì)下獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有著重要的意義。

企業(yè)分銷(xiāo)渠道的發(fā)展演變

一般來(lái)講，分銷(xiāo)渠道是由生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商、客戶(hù)或消費(fèi)者構(gòu)成的。在這些主體之間，可能存在著三種關(guān)系形式：

1）分銷(xiāo)渠道上的交易主體都是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，即廠商、批發(fā)商或零售商都是完全獨(dú)立的，他們有權(quán)決定與哪個(gè)伙伴做交易，屬于完全的市場(chǎng)交易形式。

2）分銷(xiāo)渠道的部分職能內(nèi)部化。如廠商自己設(shè)立銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)或銷(xiāo)售分公司，來(lái)取代中間存在的批發(fā)零售組織。這樣的話，產(chǎn)品從生產(chǎn)商到消費(fèi)者那里，基本的分銷(xiāo)活動(dòng)都有生產(chǎn)企業(yè)獨(dú)自完成，這里進(jìn)行的交易活動(dòng)完全屬于企業(yè)內(nèi)部的活動(dòng)。

3）生產(chǎn)商通過(guò)控股、返利、人員派遣等手段和方法，與各種零售組織之間維持著密切的關(guān)系。

90年代中期以后，自建分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)如雨后春筍，企業(yè)所屬的銷(xiāo)售隊(duì)伍也不斷擴(kuò)大。較為典型的有：

（1）TCL電器銷(xiāo)售有限公司成立于1991年。1994年，TCL開(kāi)始建設(shè)全國(guó)性分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，最終形成34個(gè)分公司、198個(gè)經(jīng)營(yíng)部、8000多家零售終端、12000名銷(xiāo)售員工。1999年TCL的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)開(kāi)始實(shí)行一縣多戶(hù)、一縣多點(diǎn)、一鎮(zhèn)一戶(hù)制，建立了密布全國(guó)的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。

（2）康佳自建農(nóng)村分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。1999年投資1.5億元，在農(nóng)村建立自己的分銷(xiāo)渠

道。2000年又提出了“消滅鄉(xiāng)鎮(zhèn)空白點(diǎn)”的口號(hào)，把網(wǎng)絡(luò)鋪到了小城鎮(zhèn)。

（3）波導(dǎo)手機(jī)建立全國(guó)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。2001年波導(dǎo)手機(jī)自建“第一銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)”，除了核心的21個(gè)省級(jí)銷(xiāo)售分公司之外，波導(dǎo)的銷(xiāo)售隊(duì)伍還延伸到了市縣，銷(xiāo)售人員發(fā)展到6000名。2003年，由于手機(jī)行業(yè)的利潤(rùn)降低，許多手機(jī)生產(chǎn)商開(kāi)始縮小自有渠道規(guī)模，波導(dǎo)卻逆向而行，又新增設(shè)了13家分公司，將原來(lái)的28個(gè)分公司的銷(xiāo)售隊(duì)伍擴(kuò)編到41個(gè)分公司，人員發(fā)展到10000名。

（4）美的集團(tuán)建立鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。2005年4月，美的空調(diào)在井岡山召開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)議，宣布投資一億元，在全國(guó)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立一萬(wàn)家經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)，全面啟動(dòng)“鄉(xiāng)鎮(zhèn)空調(diào)普及革命”。

多渠道模式的選擇

從我國(guó)企業(yè)的渠道建設(shè)的實(shí)踐來(lái)看，許多企業(yè)經(jīng)歷了從早期的國(guó)有工商企業(yè)的渠道關(guān)系，到自建渠道、或采用多種渠道模式的變化過(guò)程。從所有權(quán)管控的角度來(lái)看，企業(yè)的渠道關(guān)系經(jīng)歷了一個(gè)行政管控關(guān)系，到企業(yè)內(nèi)部直屬關(guān)系，以及企業(yè)之間尋求合作伙伴關(guān)系的發(fā)展過(guò)程。在這樣的渠道管控的變化過(guò)程中，出現(xiàn)了許多傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制中沒(méi)有的新型渠道組織形態(tài)，如銷(xiāo)售代理制、聯(lián)營(yíng)公司、特許經(jīng)營(yíng)制、合資經(jīng)營(yíng)、合作經(jīng)營(yíng)、相互持股等模式。這些組織形態(tài)的出現(xiàn)極大地促進(jìn)了渠道組織的變革，推進(jìn)了企業(yè)之間關(guān)系的發(fā)展，同時(shí)也推進(jìn)了市場(chǎng)機(jī)制的發(fā)展，為顧客提供了便利和價(jià)值。改革開(kāi)放至今，企業(yè)采用較多的渠道模式有以下類(lèi)型：

1）代理模式。90年代以前，一般生產(chǎn)商都是利用傳統(tǒng)的分銷(xiāo)渠道。這個(gè)時(shí)期的市場(chǎng)特點(diǎn)是東西只要生產(chǎn)出來(lái)就能賣(mài)掉，產(chǎn)品供不應(yīng)求，生產(chǎn)廠商處在賣(mài)方市場(chǎng)地位，廠商幾乎都不介入分銷(xiāo)環(huán)節(jié)。廠商在這個(gè)時(shí)期的分銷(xiāo)渠道主要是靠國(guó)營(yíng)商業(yè)企業(yè)，企業(yè)采用的傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道模式是：“廠家——批發(fā)商——零售商——消費(fèi)者”，如長(zhǎng)虹、茅臺(tái)酒廠等都采用這種渠道模式。

2）企業(yè)自建分銷(xiāo)分公司或分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)。生產(chǎn)商自己設(shè)立分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)，兼營(yíng)批發(fā)和零售業(yè)務(wù)。進(jìn)入90年代，隨著生產(chǎn)廠家業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，加上傳統(tǒng)的國(guó)有分銷(xiāo)商效率低，生產(chǎn)廠商與分銷(xiāo)商之間的矛盾日益突出。一些企業(yè)開(kāi)始探索自建分銷(xiāo)渠道，如TCL、春蘭等。

3）企業(yè)之間的契約模式。企業(yè)采取特許經(jīng)營(yíng)或加盟的方式，將各個(gè)獨(dú)立的生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售企業(yè)根據(jù)合約組織起來(lái)形成的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，如一些企業(yè)采用特許經(jīng)營(yíng)和專(zhuān)賣(mài)店的分銷(xiāo)模式。這樣在投資較少的情況下，吸收了大量的分銷(xiāo)商，迅速擴(kuò)大了自己的分銷(xiāo)能力，如聯(lián)想集團(tuán)。

4）資產(chǎn)紐帶的管理模式：多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商共同入股，設(shè)立銷(xiāo)售分公司；有的企業(yè)將銷(xiāo)售分公司改造成由集團(tuán)控股、數(shù)個(gè)批發(fā)商或經(jīng)銷(xiāo)商入股的獨(dú)立法人公司，形成了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的生產(chǎn)商與經(jīng)銷(xiāo)商的利益共同體，如格力。

5）多種渠道并用模式：生產(chǎn)商不局限于采取某一種單純的分銷(xiāo)模式，而是根據(jù)不同的地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)狀況或產(chǎn)品的特點(diǎn)，采取多種渠道模式。他們可能有自己的分銷(xiāo)渠道，同時(shí)也充分利用外部的渠道資源，與分銷(xiāo)商保持著良好的關(guān)系，如聯(lián)想、娃哈哈等。

表部分中國(guó)企業(yè)不同類(lèi)型的渠道選擇

從一些成功企業(yè)的渠道發(fā)展情況來(lái)看，渠道模式并不是一成不變的，而是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段、根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及產(chǎn)品的生命周期的變化，不失時(shí)機(jī)地對(duì)渠道進(jìn)行變革。還有一些企業(yè)，在渠道變革的過(guò)程中，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要，在采用新的渠道模式的同時(shí)，并不是一刀切全部廢除原有渠道模式，而是根據(jù)不同區(qū)域、不同產(chǎn)品，分別采用不同的渠道模式。正因?yàn)椴捎昧硕喾N不同渠道，在渠道策略中采用了靈活多變、因地制宜的策略，使得這些企業(yè)得到了不斷發(fā)展。

娃哈哈的渠道建設(shè)

娃哈哈的渠道建設(shè)經(jīng)歷了三個(gè)不同時(shí)期：

第一階段，20世紀(jì)80年代，借助于國(guó)有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級(jí)批發(fā)站，借用傳統(tǒng)的分銷(xiāo)渠道進(jìn)行推廣。

第二階段，即90年代，隨著改革開(kāi)放后沿海省份各種農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起，個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商開(kāi)始出現(xiàn)。這種分銷(xiāo)渠道機(jī)制靈活多變，娃哈哈及時(shí)順應(yīng)這個(gè)變化，與各地市場(chǎng)中的大戶(hù)聯(lián)手，很快建立了一個(gè)靈活多變的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。進(jìn)入1996年，隨著保健品、飲料市場(chǎng)的繁榮，越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)加入進(jìn)來(lái)，在分銷(xiāo)渠道中紛紛仿效娃哈哈，向農(nóng)貿(mào)和專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)滲透，就連一些跨國(guó)公司也逐步將營(yíng)銷(xiāo)重心下移，在縣級(jí)市場(chǎng)與娃哈哈一爭(zhēng)高低。于是廠商與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來(lái)。在分銷(xiāo)渠道方面出現(xiàn)了許多問(wèn)題：如多頭經(jīng)營(yíng)，公司無(wú)法控制市場(chǎng)，“沖貨”現(xiàn)象嚴(yán)重，價(jià)格戰(zhàn)頻頻出現(xiàn)。

第三階段，娃哈哈開(kāi)始對(duì)以往的分銷(xiāo)渠道進(jìn)行改革。開(kāi)始淡出農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，擯棄原有的粗放式的分銷(xiāo)路線，開(kāi)始打造自己的“聯(lián)銷(xiāo)體”分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。

聯(lián)銷(xiāo)體的運(yùn)作模式是：每年開(kāi)始，特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷(xiāo)額的大小，先給娃哈哈的帳簿上打進(jìn)一筆預(yù)付款，娃哈哈支付相當(dāng)甚至高于銀行的利息，然后，每次提貨之前，結(jié)清上一次貨款。一級(jí)批發(fā)商在自己的管轄區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級(jí)批發(fā)商與二級(jí)批發(fā)商。一級(jí)批發(fā)商對(duì)特約二級(jí)批發(fā)商的關(guān)系如同娃哈哈對(duì)他們的關(guān)系，將一筆預(yù)付款撥給一級(jí)批發(fā)商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。這樣，娃哈哈的流動(dòng)資金十分充裕，沒(méi)有壞賬，實(shí)現(xiàn)了互利雙贏。娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體以資金實(shí)力、經(jīng)營(yíng)能力為保證，以互信互助為前提，以共同受益為目標(biāo)指向，具有持久的市場(chǎng)滲透力和控制力，并能大大激發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商的積極性和責(zé)任感。

娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體的組織結(jié)構(gòu)為：總部——各省區(qū)分公司——特約一級(jí)批發(fā)商——特約二級(jí)批發(fā)商——二級(jí)批發(fā)商——三級(jí)批發(fā)商——零售終端。

在啟用二級(jí)批發(fā)商的方法上，娃哈哈有自己的做法。如公司沒(méi)有運(yùn)貨車(chē)，只派理貨員，協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商管理。依靠二級(jí)批發(fā)商管轄旗下的200-300家零售店，這樣做，不僅風(fēng)險(xiǎn)低，而且更具滲透性，通過(guò)生產(chǎn)商與經(jīng)銷(xiāo)商的協(xié)作互動(dòng)創(chuàng)造出渠道優(yōu)勢(shì)。與可口可樂(lè)、康師傅等的渠道模式相比，娃哈哈的優(yōu)勢(shì)是顯而易見(jiàn)的。如表所示。

表可口可樂(lè)、娃哈哈、康師傅的渠道模式比較

可口可樂(lè)、康師傅的人車(chē)配備齊全，因此都不設(shè)二級(jí)批發(fā)商，而是由公司直接下終端，按規(guī)定，這些銷(xiāo)售員三天巡回全市，進(jìn)行鋪貨、理貨和借款。很明顯這樣做成本和風(fēng)險(xiǎn)都比娃哈哈要高得多。

娃哈哈非常注意建立與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系。娃哈哈會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為以及自身產(chǎn)品的配備情況推出各種各樣的促銷(xiāo)政策。針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的促銷(xiāo)政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證各層銷(xiāo)售商的利益，因而可以做到促進(jìn)銷(xiāo)售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。娃哈哈對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的激勵(lì)采取的是返利激勵(lì)和間接激勵(lì)相結(jié)合的全面激勵(lì)制度。

通過(guò)二十多年的發(fā)展，娃哈哈集團(tuán)成為目前國(guó)內(nèi)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，在全國(guó)23個(gè)省市建有60多家合資控股、參股公司，在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷(xiāo)售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近2萬(wàn)名，總資產(chǎn)達(dá)66億元。自1998年以來(lái)，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上一直位居中國(guó)飲料行業(yè)首位。為了適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，娃哈哈聯(lián)銷(xiāo)體的分銷(xiāo)渠道方式還可能進(jìn)一步變革，通過(guò)整合資源，不斷提升渠道的競(jìng)爭(zhēng)力。

第四篇：家電制造業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)金

家電制造業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)金制度

□總則

第一條目的

為加強(qiáng)各部門(mén)達(dá)成本預(yù)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并充分掌握各職層所分擔(dān)的勤務(wù)責(zé)任，以達(dá)到本的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為目的，特頒布各部門(mén)別獎(jiǎng)金核發(fā)辦法。

第二條適用資格

下列各部門(mén)人員皆適用本資格規(guī)則：

(一)生產(chǎn)部門(mén)

(二)營(yíng)業(yè)部門(mén)

(三)開(kāi)發(fā)部門(mén)

(四)管理部門(mén)

第三條計(jì)算期間

各部門(mén)考核計(jì)算期間乃依照會(huì)計(jì)1月1日起至12月31日為止，并于每年年初計(jì)算前各部門(mén)考績(jī)成績(jī)，并依其考績(jī)分?jǐn)?shù)支付獎(jiǎng)金。第四條獎(jiǎng)金支付方式

各部門(mén)獎(jiǎng)金支付，按每年分兩次發(fā)放；原則上于每年2月及8月支付。其計(jì)算期間如下：

(一)上期(8月)獎(jiǎng)金：從1月1日起至6月30日止，并于8月份與薪資合并發(fā)放。

(二)下期(2月)獎(jiǎng)金：從7月1日起至12月31日止，并于2月份與農(nóng)歷春節(jié)獎(jiǎng)金合并發(fā)放。

第五條計(jì)算單位

獎(jiǎng)金計(jì)算時(shí)以元為單位，若計(jì)算時(shí)有元以下的尾數(shù)產(chǎn)生時(shí)，一律以四舍五入計(jì)算至元為計(jì)算單位。

第六條離職或遭解雇時(shí)的處理

員工基于私人理由，而向公司申請(qǐng)離職時(shí)或受懲戒解雇時(shí)的獎(jiǎng)金，一律拒絕支付。

□考績(jī)?cè)u(píng)定方式

第七條考績(jī)?cè)u(píng)定表

各部門(mén)考績(jī)?cè)u(píng)核項(xiàng)目及評(píng)分比率如表6.5.18：

表6.5.18

第八條基準(zhǔn)率

各部門(mén)考績(jī)分?jǐn)?shù)如享有30分的基準(zhǔn)率，其主要目的乃在于保障員工不論身置任何職務(wù)或任何部門(mén)，皆可享有全體同仁共同努力的成果，并能與公司的發(fā)展，作為共同努力。

第九條銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率

(一)營(yíng)業(yè)部門(mén)：依據(jù)各營(yíng)業(yè)部門(mén)銷(xiāo)售凈所得與預(yù)定銷(xiāo)售目標(biāo)相除后所得的成績(jī)，再與對(duì)各生產(chǎn)單位預(yù)定生產(chǎn)銷(xiāo)售目標(biāo)所達(dá)成比率，按下列方式進(jìn)行評(píng)核：1.銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率×80％＝A

2.對(duì)生產(chǎn)部門(mén)所承諾的生產(chǎn)銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率×20％＝B3.A＋B＝營(yíng)業(yè)部門(mén)銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率分?jǐn)?shù)

(二)生產(chǎn)部門(mén)：除考慮營(yíng)業(yè)部門(mén)所允諾的生產(chǎn)銷(xiāo)售目標(biāo)外，各生產(chǎn)部門(mén)間的附 加價(jià)值亦須一并考慮，其評(píng)核規(guī)定如下：1.有附加價(jià)值的評(píng)核規(guī)定包括下列兩項(xiàng)：

(1)當(dāng)期附加價(jià)值凈值÷外購(gòu)附加價(jià)的成本×95％＝附加價(jià)值利益(2)附加價(jià)值利益÷附加價(jià)值預(yù)定目標(biāo)×加權(quán)平均數(shù)＝附加價(jià)值達(dá)成率2.無(wú)附加價(jià)值者，則依照各營(yíng)業(yè)部門(mén)預(yù)定銷(xiāo)售比例計(jì)算。(三)其他，各部門(mén)考績(jī)計(jì)算則依照營(yíng)業(yè)部門(mén)的評(píng)核考績(jī)計(jì)算。第十條銷(xiāo)售增長(zhǎng)率

(一)營(yíng)業(yè)部門(mén)：各部門(mén)銷(xiāo)售增長(zhǎng)比例，則應(yīng)就當(dāng)期實(shí)際銷(xiāo)售額與目標(biāo)銷(xiāo)售額相比較后所得即為銷(xiāo)售增長(zhǎng)率，其評(píng)核規(guī)定如下：

1.銷(xiāo)售增長(zhǎng)率的考核分?jǐn)?shù)＝10分(考核基準(zhǔn))×達(dá)成率2.達(dá)成率＝A＋B

(1)A＝1＋(實(shí)際值－目標(biāo)值)(2)B＝該部門(mén)占公司實(shí)際銷(xiāo)售比例

×部門(mén)實(shí)際增長(zhǎng)率/全公司實(shí)際增長(zhǎng)率

(3)公司實(shí)際增長(zhǎng)率若低于10％時(shí)，則最低評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)仍以10％計(jì)算。3.當(dāng)該期的預(yù)定目標(biāo)值呈負(fù)成長(zhǎng)時(shí)，則不論該項(xiàng)評(píng)核分?jǐn)?shù)如何皆不予以計(jì)算。(二)生產(chǎn)部門(mén)：依照與營(yíng)業(yè)部門(mén)預(yù)定的銷(xiāo)售目標(biāo)評(píng)核，但生產(chǎn)部門(mén)若有附加價(jià)值產(chǎn)生時(shí)，則加算附加價(jià)值的評(píng)核。

(三)其他，各部門(mén)考績(jī)的計(jì)算，則依照營(yíng)業(yè)部門(mén)的評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算。第十一條投資報(bào)酬率

公司視前營(yíng)業(yè)成長(zhǎng)比例由董事會(huì)議通過(guò)后，所制定各部門(mén)損益目標(biāo)及投資報(bào)酬率；其標(biāo)準(zhǔn)如下：(一)評(píng)分基準(zhǔn)

投資報(bào)酬率×考核分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)＝投資報(bào)酬率評(píng)定分?jǐn)?shù)(二)營(yíng)業(yè)部門(mén)投資報(bào)酬率

稅前純利/使用資產(chǎn)＝營(yíng)業(yè)部門(mén)投資報(bào)酬率(三)管理部門(mén)

全公司稅前純益/總資產(chǎn)＝管理部門(mén)投資報(bào)酬率

(四)其他各部門(mén)的投資報(bào)酬率則由經(jīng)營(yíng)企劃部門(mén)評(píng)核后，設(shè)定各部門(mén)目標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)后，呈報(bào)總經(jīng)理評(píng)定后實(shí)施。第十二條附加價(jià)值提取率

本公司所支付的獎(jiǎng)金乃由附加價(jià)值利益中，提出40％～50％的凈所得(須扣除該項(xiàng)的管銷(xiāo)費(fèi)用及銷(xiāo)貨成本)作為獎(jiǎng)金的分配額，其評(píng)定方式如下：

(一)當(dāng)期附加價(jià)值實(shí)際產(chǎn)生及銷(xiāo)售額＞預(yù)定目標(biāo)時(shí)，則依照原訂的考核分?jǐn)?shù)10分計(jì)算。

(二)當(dāng)期附加價(jià)值實(shí)際產(chǎn)生及銷(xiāo)售額＜預(yù)定目標(biāo)時(shí)，則依照原訂的基準(zhǔn)分?jǐn)?shù)×達(dá)成率。

(三)經(jīng)營(yíng)企劃部門(mén)在計(jì)算出各部門(mén)目標(biāo)值后，呈報(bào)總經(jīng)理評(píng)定后實(shí)施。第十三條業(yè)績(jī)率

各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)可由經(jīng)營(yíng)企劃部門(mén)視各部門(mén)所負(fù)責(zé)的職務(wù)分別設(shè)定目標(biāo)及評(píng)核項(xiàng)目，以作為該項(xiàng)達(dá)成率的考績(jī)分?jǐn)?shù)，則為各部門(mén)對(duì)公司的貢獻(xiàn)程度(業(yè)績(jī)率)，其評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)如表6.5.19，6.5.20，6.5.21：(一)營(yíng)業(yè)部門(mén)業(yè)績(jī)率

表6．5．19

表6．5．20

(三)開(kāi)發(fā)部門(mén)業(yè)績(jī)率

1.開(kāi)發(fā)目標(biāo)達(dá)成率：包括新產(chǎn)品研究、開(kāi)發(fā)、質(zhì)量、規(guī)格、性能及成本等開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)達(dá)成率，在經(jīng)由商品科評(píng)核后，以業(yè)績(jī)率的百分比計(jì)算。2.開(kāi)發(fā)計(jì)劃達(dá)成率

(1)開(kāi)發(fā)計(jì)劃應(yīng)于每半年檢視一次，計(jì)劃進(jìn)度經(jīng)核定通過(guò)后，應(yīng)作定期性業(yè)務(wù)分析及評(píng)核。

(2)計(jì)算期間遭命令終止研究時(shí)，仍應(yīng)視開(kāi)發(fā)前實(shí)際達(dá)成率評(píng)核。(3)原計(jì)劃案的外的企劃若因執(zhí)行上較他案達(dá)成困難者，可視其達(dá)成難易度評(píng)核后，乘以1.2為實(shí)際評(píng)估分?jǐn)?shù)。(4)開(kāi)發(fā)計(jì)劃達(dá)成率占業(yè)績(jī)率的40％。

3.經(jīng)費(fèi)控制

開(kāi)發(fā)部門(mén)所需的經(jīng)費(fèi)預(yù)算，可按編列的預(yù)算進(jìn)行經(jīng)費(fèi)控制，并對(duì)該期間經(jīng)費(fèi)控制比率予以評(píng)核。經(jīng)費(fèi)控制占業(yè)績(jī)率的20％。(四)管理部門(mén)業(yè)績(jī)率：

表6.5.21

第十四條預(yù)留調(diào)整

該項(xiàng)評(píng)估系保留給最高主管針對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)及社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)變化時(shí)，對(duì)各部門(mén)職務(wù)責(zé)任度及管理控制等因素，予以裁定評(píng)核。其評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)則視其需要程度給予0～20分的考績(jī)?cè)u(píng)比。

□附則第十五條修訂

各部門(mén)對(duì)于本規(guī)則有任何疑義產(chǎn)生時(shí)，則由各部門(mén)主管匯整后，呈報(bào)人事科代為釋疑義；倘若有修訂的必要時(shí)，則應(yīng)由人事科提列改善建議方案后，呈報(bào)總經(jīng)理評(píng)核。

第十六條施行

本規(guī)則自年月日起實(shí)施。

第五篇：分銷(xiāo)渠道總結(jié)

目錄

一、公司概括

二、渠道詳析

三、企業(yè)總體戰(zhàn)略

四、SWOT分析

五、分銷(xiāo)渠道目標(biāo)

六、順豐速運(yùn)渠道體系設(shè)計(jì)

七、順豐渠道擴(kuò)展激勵(lì)計(jì)劃

一、公司概況

(一）順豐企業(yè)簡(jiǎn)介

順豐速運(yùn)（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)順豐）于1993年成立，總部設(shè)在深圳，是一家主要經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)、國(guó)際快遞及相關(guān)業(yè)務(wù)的服務(wù)性企業(yè)。目前，順豐在國(guó)內(nèi)（包括港、澳、臺(tái)地區(qū)）建立了龐大的信息采集、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、物流配送、快件收派等業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，建立服務(wù)客戶(hù)的全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)，也積極拓展國(guó)際件服務(wù)，目前已開(kāi)通韓國(guó)及新加坡等地開(kāi)通了業(yè)務(wù)。

（一）SWOT分析

優(yōu)勢(shì)：快捷的時(shí)效服務(wù)

安全的運(yùn)輸服務(wù) 高效的便捷服務(wù) 靈活的支付結(jié)算方式

劣勢(shì)：網(wǎng)絡(luò)局限

人才缺乏 資金不足

機(jī)遇：電子商務(wù)的發(fā)展

EMS份額逐年遞減 宏觀環(huán)境及政策

威脅：潛在的新競(jìng)爭(zhēng)者

替代品 供應(yīng)商

購(gòu)買(mǎi)者

二、渠道詳析

（一）順豐渠道一：自營(yíng)渠道

即所有收派員都由順豐總部統(tǒng)一管理，總部客服統(tǒng)一對(duì)收派員進(jìn)行客服分配

1、順豐在早期采取了“自營(yíng)+加盟”的發(fā)展形式，但是問(wèn)題很快就暴露出來(lái)：工作人員服務(wù)不規(guī)范、著裝不統(tǒng)一、很多網(wǎng)點(diǎn)老總（對(duì)自身形象極不重視、網(wǎng)點(diǎn)之間推諉現(xiàn)象嚴(yán)重為了實(shí)現(xiàn)服務(wù)效率和質(zhì)量的最優(yōu)化

2、自2000年起，順豐開(kāi)展了聲勢(shì)浩大的收權(quán)運(yùn)動(dòng)，將網(wǎng)點(diǎn)全部收歸直營(yíng)

3、順豐目前擁有3個(gè)先進(jìn)的分撥中心，通過(guò)建立兩級(jí)中轉(zhuǎn)模式，100余個(gè)一、二級(jí)中轉(zhuǎn)場(chǎng)，應(yīng)用大批先進(jìn)設(shè)備，配備自動(dòng)/半自化分揀系統(tǒng)，全部實(shí)現(xiàn)流水線作業(yè)，實(shí)現(xiàn)快件分揀數(shù)據(jù)傳輸信息化

4、干線采用的航空，中短途采用中小型車(chē)輛發(fā)運(yùn)，速度快，安全有保障，網(wǎng)點(diǎn)豐富，但價(jià)格較高，僅適用于個(gè)人的非常零散小件，或高附加值貨品

①優(yōu)勢(shì)：

1、相較于加盟商運(yùn)營(yíng)的方式，增加了公司對(duì)終端網(wǎng)絡(luò)的控制能力，保證了派送時(shí)效和服務(wù)質(zhì)量；

2、充分調(diào)動(dòng)收派員的工作積極性和主動(dòng)性，因確立了收派提成制度，將收派人員的收入與業(yè)績(jī)掛鉤；

3、在服務(wù)流程方面，公司從接單-收件-中轉(zhuǎn)-分撥-航空-派件全流程實(shí)現(xiàn)上、下流程和系統(tǒng)間的計(jì)算機(jī)智能交叉驗(yàn)證和責(zé)任人到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的KPI考核追究制度；

4、建立了三級(jí)營(yíng)運(yùn)質(zhì)量保證機(jī)制，能實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正絕大部分差錯(cuò)，極大提升了運(yùn)作質(zhì)量和客戶(hù)滿(mǎn)意度；

5、確保對(duì)運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的控制，從而保證快遞產(chǎn)品流轉(zhuǎn)過(guò)程中的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和信息透明化

②劣勢(shì)：

1、完全的直營(yíng)模式不僅加大了投入，而且提高了風(fēng)險(xiǎn)；

2、網(wǎng)點(diǎn)的管理模式均由總部統(tǒng)一，戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)極大，很可能會(huì)造成全盤(pán)皆輸?shù)膽K局；

3、在直營(yíng)模式下，順豐與員工之間是赤裸裸的利益關(guān)系，順豐的考評(píng)制度非常苛刻；

4、其最大的劣勢(shì)在于網(wǎng)絡(luò)的相對(duì)不健全，在涉及大多數(shù)3、4線城市，偏遠(yuǎn)或較不發(fā)達(dá)地區(qū)，順豐的快遞業(yè)務(wù)尚未觸及

（二）順豐渠道二：便利店渠道

1、授權(quán)便利店：2011年10月，順豐在深圳和知名連鎖便利店7-11達(dá)成合作協(xié)議，將深圳地區(qū)100多家7-11門(mén)店變成順豐授權(quán)代辦點(diǎn)；同年12月，廣州的8字連鎖便利店也加入其中

2、自營(yíng)便利店：目前在深圳東莞和廈門(mén)三地已經(jīng)開(kāi)設(shè)約30間自營(yíng)的順豐便利店，這些便利店除了作為順豐快件終端收集點(diǎn)，還提供日用品的零售工作。

①優(yōu)勢(shì)：發(fā)件方式、發(fā)件時(shí)間都更為靈活，由于便利店是24小時(shí)營(yíng)業(yè)，同時(shí)便利店在很多居民小區(qū)都有設(shè)點(diǎn)；在擴(kuò)大收件業(yè)務(wù)量的同時(shí)降低成本。開(kāi)通便利店渠道，既可實(shí)現(xiàn)人力資源的整合，同時(shí)還可以降低成本

②劣勢(shì)：便利店面積不大，存放包裹的空間受限，對(duì)其收件、配送的周轉(zhuǎn)頻次要求很高；快遞企業(yè)新的渠道模式還需要逐步培養(yǎng)消費(fèi)者的習(xí)慣，同時(shí)對(duì)合作零售企業(yè)要求較高

三、企業(yè)總體戰(zhàn)略：

（一）順豐速運(yùn)公司差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇

順豐公司的企業(yè)使命可以確定為：振興民族快遞產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，成為我國(guó)快遞行業(yè)持續(xù)領(lǐng)先的公司，順豐公司可以通過(guò)不斷創(chuàng)新，不斷提高員工的素質(zhì)，逐步完善企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和客戶(hù)服務(wù)，通過(guò)自身的發(fā)展來(lái)促進(jìn)國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)的持續(xù)發(fā)展，保證物流、信息流、資金流的有序流動(dòng)，給消費(fèi)者帶來(lái)了更方便快捷的服務(wù)，同時(shí)帶動(dòng)我國(guó)民族快遞產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為我國(guó)快遞產(chǎn)業(yè)國(guó)際化貢獻(xiàn)自己的力量

（二）順豐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，建立科學(xué)合理的財(cái)務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)流程的調(diào)整優(yōu)化是企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)成本、提高工作效率的必經(jīng)環(huán)節(jié)，順豐公司的客戶(hù)對(duì)快遞服務(wù)時(shí)效和服務(wù)質(zhì)量的要求十分嚴(yán)格，因此針對(duì)這些重要指標(biāo)，公司必須對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面分析和調(diào)整，明確責(zé)任主體，將各個(gè)環(huán)節(jié)的操作安排妥當(dāng)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)服務(wù)流程進(jìn)行全面分析和調(diào)整。

（三）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略

1、市場(chǎng)細(xì)分：通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)，設(shè)計(jì)差異化產(chǎn)品，可以在很大程度上避免同 質(zhì)服務(wù)低價(jià)惡性競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)可以產(chǎn)出較高的利潤(rùn)空間。只要市場(chǎng)細(xì)分定位準(zhǔn)確，總有一片專(zhuān)屬的天地。

快遞主要是從事國(guó)際之間和國(guó)內(nèi)城市、城鄉(xiāng)、同城之間的文件與小件包裹的快速派送查詢(xún)服務(wù),市場(chǎng)細(xì)分可以從經(jīng)營(yíng)范圍上細(xì)分為國(guó)際快遞市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)。

國(guó)際快遞的主要客戶(hù)是外資銀行和中資銀行國(guó)際結(jié)算部;另一主要客戶(hù)群就是外貿(mào)公司和外資公司的出口部門(mén)。國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)分為城市間快遞、城鄉(xiāng)之間的快遞和同城之間的快遞。

順豐可以根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)一步細(xì)分市場(chǎng)，如按物品性質(zhì)可以分為專(zhuān)營(yíng)藥品運(yùn)輸、化工品運(yùn)輸、鮮活類(lèi)產(chǎn)品運(yùn)輸、手機(jī)類(lèi)運(yùn)輸、精密儀器運(yùn)輸、危險(xiǎn)品運(yùn)輸?shù)?；按路線分，可將部分線路作為精品線路，如上海—北京、北京—廣州業(yè)務(wù),以安全、快速、準(zhǔn)確、低價(jià)在行業(yè)內(nèi)取得卓越的口碑。通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)做出自己的特色，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

2、目標(biāo)市場(chǎng)選擇：目標(biāo)市場(chǎng)的選擇成為戰(zhàn)略實(shí)施首先要考慮的問(wèn)題,只有合理地選擇目標(biāo)市場(chǎng),做到有的放矢,才能利用有限的資源取得最大的效益,而且只有堅(jiān)持服務(wù)目標(biāo)市場(chǎng),不盲目多元經(jīng)營(yíng),才能做到優(yōu)勢(shì)集中。

國(guó)際快遞的主要客戶(hù)是外資銀行和中資銀行國(guó)際結(jié)算部;另一主要客戶(hù)群就是外貿(mào)公司和外資公司的出口部門(mén)。這些大宗客戶(hù)的國(guó)際快遞由于時(shí)間要求緊,尤其是銀行信用證、提單等的派送時(shí)效性非常強(qiáng),所以不僅僅在派送速度上要求高,而且在查詢(xún)等方面也需要特別準(zhǔn)確及時(shí)的信息,民營(yíng)快遞目前的狀況顯然不能達(dá)到他們的要求。同時(shí),由于這些客戶(hù)與外資快遞合作時(shí)間比較久,且國(guó)外收件人更傾向于接收大的國(guó)際快遞公司的服務(wù),從而基本成了外資快遞公司的固定客源。

國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)分為城市間快遞、城鄉(xiāng)之間的快遞和同城之間的快遞,由于城市之間的快遞一直是EMS 的強(qiáng)項(xiàng),它有強(qiáng)大的中國(guó)郵政網(wǎng)絡(luò)支撐,所以一直經(jīng)營(yíng)良好,但近年來(lái)EMS 的市場(chǎng)占有率日益萎縮,而民營(yíng)快遞企業(yè)涉足國(guó)內(nèi)快遞時(shí)間長(zhǎng),與鐵路、公路、民航等都有比較長(zhǎng)期的合作,在這一方面具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);另外城鄉(xiāng)之間和同城之間的快遞,大的外資公司雖然一直想介入,但由于政策的限制,目前仍沒(méi)有直接的舉措;再就是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相對(duì)于國(guó)際市場(chǎng)來(lái)講,利潤(rùn)比較薄,即使介入,這些大公司也不會(huì)把主要精力放在這些業(yè)務(wù)上?；谝陨系姆治? 順豐速運(yùn)應(yīng)將自己的目標(biāo)市場(chǎng)鎖定在國(guó)內(nèi)快件市場(chǎng)上,在原來(lái)城市間快遞與城鄉(xiāng)之間快遞基礎(chǔ)上,增加同城之間的快遞業(yè)務(wù),堅(jiān)持服務(wù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

3、市場(chǎng)定位：市場(chǎng)定位有利于建立企業(yè)及產(chǎn)品的市場(chǎng)特色，是參與現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有力武器。為了使自己的服務(wù)產(chǎn)品獲得穩(wěn)定銷(xiāo)路，防止被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品所替代，企業(yè)必須從各方面樹(shù)立起一定的市場(chǎng)形象，以期在顧客心目中形成一定的偏愛(ài)。

4、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略：

① 產(chǎn)品策略：順豐速運(yùn)首先在市場(chǎng)細(xì)分與市場(chǎng)定位的基礎(chǔ)上，根 據(jù)物流市場(chǎng)需求和本企業(yè)資源，有所為有所不為；其次應(yīng)分析不同顧客的需求與欲望，設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)個(gè)性化的服務(wù)項(xiàng)目；第三，正確對(duì)產(chǎn)品的品牌與形象定位，注重服務(wù)產(chǎn)品的質(zhì)量，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)行精細(xì)化服務(wù)，努力通過(guò)各種方式提高物流服務(wù)的品牌價(jià)值；最后，應(yīng)與客戶(hù)需求建立關(guān)聯(lián)，加強(qiáng)物流作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理，增強(qiáng)“安全、快捷、優(yōu)質(zhì)”，提高客戶(hù)的服務(wù)滿(mǎn)意度。

② 定價(jià)策略：合理的定價(jià)和價(jià)格策略將影響順豐速運(yùn)企業(yè)客戶(hù) 的訂貨規(guī)模、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、搬運(yùn)和運(yùn)輸作業(yè)的效率。在定價(jià)方面，應(yīng)綜合考慮客戶(hù)需求，從客戶(hù)出發(fā)，制定即符合客戶(hù)心理價(jià)位，有滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展利潤(rùn)的價(jià)格。定價(jià)時(shí)企業(yè)還要注意在市場(chǎng)上正確處理與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的關(guān)系，通過(guò)正確合理定價(jià)實(shí)現(xiàn)雙贏乃至多贏。目前，順豐速運(yùn)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是50克內(nèi)收不超過(guò)20 元的費(fèi)用，全國(guó)聯(lián)網(wǎng)，上門(mén)送貨，36小時(shí)到達(dá)。這個(gè)價(jià)格既滿(mǎn)足了企業(yè)發(fā)展對(duì)利潤(rùn)的需要，又處理好了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，同時(shí)也為廣大客戶(hù)所接受。

③ 銷(xiāo)售渠道：我國(guó)速運(yùn)企業(yè)在構(gòu)建渠道的過(guò)程中面臨著很多難題，比如竄貨、效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫、信息傳遞失真等?；诖耍谇罉?gòu)建方面，順豐速運(yùn)首先應(yīng)過(guò)網(wǎng)絡(luò)等建立高效的信息系統(tǒng)，使企業(yè)做到快速回應(yīng)，對(duì)市場(chǎng)變化迅速做出調(diào)整。與此同時(shí)，應(yīng)注重渠道拓展，改變傳統(tǒng)的狹隘的營(yíng)銷(xiāo)渠道，開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)，電子營(yíng)銷(xiāo)等。順豐速運(yùn)在銷(xiāo)售渠道上要做到以下方面：

一、堅(jiān)持直營(yíng)模式:順豐發(fā)展初期選擇過(guò)加盟制擴(kuò)張，不過(guò)問(wèn)題很快暴露出來(lái)，如順豐所經(jīng)營(yíng)的是高附加值的快件業(yè)務(wù)，客戶(hù)對(duì)價(jià)格相對(duì)不敏感，更重視速度和可靠性，但加盟商不少出身于運(yùn)輸公司，處于利益考慮在承攬快件的同時(shí)還會(huì)接一些其他的貨，這降低了快件的時(shí)效性和安全性。2000年起，順豐下定決心直營(yíng)，經(jīng)過(guò)兩年的變革、克服了重重困難完成了由加盟制轉(zhuǎn)向全面直營(yíng)的轉(zhuǎn)變。完成直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)管理后，順豐在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性和可靠性上，明顯超越了不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在快件丟失率和破損率等關(guān)鍵指標(biāo)上，對(duì)地方公司實(shí)行直接管理的順豐也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他快遞公司。因此，發(fā)展直營(yíng)是順豐速運(yùn)實(shí)現(xiàn)服務(wù)產(chǎn)品一體化的重要制度保障，是一條要堅(jiān)持走下去的道路。通過(guò)直營(yíng)使得服務(wù)質(zhì)量和流程的監(jiān)控得以實(shí)現(xiàn)。雖然目前直營(yíng)的這種優(yōu)勢(shì)可能還不是十分明顯，但可預(yù)見(jiàn)的是在未來(lái)一定會(huì)爆發(fā)出巨大的競(jìng)爭(zhēng)力，乃至關(guān)系到 企業(yè)的存亡

④ 促銷(xiāo)策略:順豐速運(yùn)除了根據(jù)市場(chǎng)需求設(shè)計(jì)并提供產(chǎn)品、降低成本制定合理價(jià)格、建立合理渠道使“顧客”易于得到所需的物流服務(wù)外，還要求其樹(shù)立物流企業(yè)在市場(chǎng)上的形象。結(jié)合4Ps的運(yùn)用，適合第三方物流企業(yè)的促銷(xiāo)方法有：注重與客戶(hù)的溝通，與客戶(hù)建立長(zhǎng)期良好關(guān)系； 對(duì)物流服務(wù)進(jìn)行品牌廣告等包裝，擴(kuò)大產(chǎn)品知名度，樹(shù)立產(chǎn)品在客戶(hù)心中的形象；開(kāi)展關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)，對(duì)重點(diǎn)客戶(hù)、核心客戶(hù)，進(jìn)行重點(diǎn)公關(guān)；由專(zhuān)門(mén)的部門(mén)或高級(jí)別的人員進(jìn)行跟蹤服務(wù)，圍繞核心客戶(hù)物流特點(diǎn)和要求，量身定制物流方案、設(shè)計(jì)物流操作流程、安排物流作業(yè)。

這里重點(diǎn)講一下擴(kuò)大產(chǎn)品知名度的策略。不同的媒體有不同的特色及功能，善用新的媒體與傳統(tǒng)媒體結(jié)合所產(chǎn)生的驚人的效力。順豐速運(yùn)在促銷(xiāo)策略方面要做到應(yīng)該讓營(yíng)銷(xiāo)的壓迫力留在電視上發(fā)揮，讓報(bào)紙廣告繼續(xù)保持高曝光度的優(yōu)勢(shì)，把漂亮的產(chǎn)品圖片印在雜志上，然后充分利用網(wǎng)絡(luò)媒體，填補(bǔ)長(zhǎng)年以來(lái)營(yíng)銷(xiāo)上的漏洞，建立與消費(fèi)者之間真正貼心、朋友般的互動(dòng)關(guān)系。借助電視及其他媒體建立起品牌形象，當(dāng)品牌形象建立，消費(fèi)者愿意主動(dòng)了解這個(gè)產(chǎn)品的特色時(shí)，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)便可以充分利用其低廉的價(jià)格，提供詳盡的資料，充分發(fā)揮它的功能。在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，由于消費(fèi)者具有了方便快捷的處理信息的能力和條件，促銷(xiāo)的功能和傳播方式將發(fā)生驚人的變化。因此，網(wǎng)絡(luò)促銷(xiāo)策略策劃顯得尤為突出、重要。其手段主要是:

A利用網(wǎng)絡(luò)廣告: 網(wǎng)絡(luò)廣告“互動(dòng)式”的運(yùn)作方式使其完全有別于

報(bào)紙、雜志、電視這三類(lèi)傳統(tǒng)的廣告媒體。它使傳播者與接受者之間的關(guān)系發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)變，使原來(lái)壓迫式的單向訴求變?yōu)殡p向互動(dòng)的信息交流。正是這個(gè)轉(zhuǎn)變，縮短了生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間的距離。網(wǎng)絡(luò)廣告再也不是單向的“強(qiáng)制”輸送的形式，而是將商品的特點(diǎn)、性能、功能、規(guī)格、技術(shù)指示和價(jià)格、包括售后服務(wù)和質(zhì)量承諾等都盡量多地放在網(wǎng)絡(luò)上，由消費(fèi)者在自己愿意或需要時(shí)間進(jìn)行查詢(xún)。消費(fèi)者將在一個(gè)信息網(wǎng)絡(luò)中的有關(guān)商品專(zhuān)題的“主頁(yè)”上，首先看到一個(gè)產(chǎn)品信息的廣告界面和信息內(nèi)容的簡(jiǎn)要索引，再據(jù)此來(lái)決定自己是否要再進(jìn)一步了解該信息。廣告信息將呈現(xiàn)立體化和多方位化，經(jīng)過(guò)計(jì)算機(jī)多媒體技術(shù)的處理，變得豐富多彩、聲情并茂、引人入勝。

B 進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)公關(guān):網(wǎng)絡(luò)公關(guān)關(guān)系策劃必須根據(jù)各類(lèi)公眾對(duì)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)

用的特點(diǎn)，利用站點(diǎn)宣傳、網(wǎng)上新聞發(fā)布、欄目贊助、參加或主持網(wǎng)上會(huì)議、發(fā)送電子推銷(xiāo)信等手段企業(yè)，服務(wù)公眾，建立和鞏固關(guān)系，解決有爭(zhēng)議的問(wèn)題，消除不良影響，為網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)造良好的生存和發(fā)展環(huán)境

C網(wǎng)絡(luò)促銷(xiāo)活動(dòng):傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)中的大部分促銷(xiāo)活動(dòng)，如打折、優(yōu)惠、推行會(huì)員制等都可以用于網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)。實(shí)際中營(yíng)銷(xiāo)者經(jīng)常采用一些促銷(xiāo)策略如使用優(yōu)惠卡，建立會(huì)員制，一對(duì)一行銷(xiāo)，提供免費(fèi)送貨，無(wú)條件更換保證，降低價(jià)位等。采用優(yōu)惠措施的商店更可能吸引顧客的惠顧。尤其采用那種隨采購(gòu)額數(shù)量增多而不斷擴(kuò)展優(yōu)惠額的措施，更可能拴住一些長(zhǎng)久客戶(hù)，而建立會(huì)員制的措施更是從多方面人手以留住顧客。通過(guò)向會(huì)員提供電子問(wèn)卷，一方面可增加商店的價(jià)值感，更重要的是借客戶(hù)填寫(xiě)會(huì)員資料可建立起一個(gè)完整的消費(fèi)者資料庫(kù)。借著會(huì)員的資料，可隨時(shí)發(fā)送電子郵件，提供最新產(chǎn)品資訊和優(yōu)惠、折扣等以促進(jìn)消費(fèi)，或促使其再次光臨，形成一批長(zhǎng)期的忠實(shí)客戶(hù)。

四、SWOT分析：

（一）優(yōu)勢(shì)：快捷的時(shí)效服務(wù)

安全的運(yùn)輸服務(wù)

高效的便捷服務(wù)

靈活的支付結(jié)算方式

（二）劣勢(shì)：人才缺乏

資金不足

（三）機(jī)遇：電子商務(wù)的發(fā)展

EMS份額逐年遞減

宏觀環(huán)境及政策

（四）威脅：潛在的新競(jìng)爭(zhēng)者

替代品

供應(yīng)商

購(gòu)買(mǎi)者

五、分銷(xiāo)渠道目標(biāo):

（一）渠道決策的經(jīng)濟(jì)性: 開(kāi)設(shè)便利店，既可以實(shí)現(xiàn)人力資源的整合，同時(shí)還可以降低成本。

（二）渠道戰(zhàn)略的適應(yīng)性和可行性:

對(duì)順豐而言2013年是瘋狂擴(kuò)張的一年。根據(jù)順豐官網(wǎng)公布的數(shù)據(jù)，2013年順豐服務(wù)范圍總共擴(kuò)展了27個(gè)地級(jí)市、629個(gè)縣區(qū)，目前已建有6000多個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋了中國(guó)大陸31個(gè)省、自治區(qū)和直轄市，300多個(gè)大中城市及1900多個(gè)縣級(jí)市或縣區(qū)。短短一年間，順豐的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)就從4000多個(gè)擴(kuò)充到6000多個(gè)，增加了600多個(gè)縣級(jí)經(jīng)營(yíng)區(qū)域，這樣瘋狂的擴(kuò)張步伐和節(jié)奏，肯定出乎大部分人的意料，甚至順豐人也不曾預(yù)料。按2013年初順豐的內(nèi)部規(guī)劃，本原計(jì)劃只新增500個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，但從4月份開(kāi)始，順豐猛然發(fā)力，實(shí)際增長(zhǎng)的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)是原計(jì)劃的4倍還多。與一般快遞公司在擴(kuò)張過(guò)程中采用的松散加盟體系不同，順豐全部采用“直營(yíng)”模式，其網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量和服務(wù)體系遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這一張含金量極高的“超級(jí)巨網(wǎng)”一旦建立起來(lái)，在打破中郵速遞的規(guī)模壁壘同時(shí)，也順勢(shì)建立起其他同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只能望其項(xiàng)背的新一重規(guī)模壁壘和競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻。

六、順豐速運(yùn)渠道體系設(shè)計(jì)

（一）渠道長(zhǎng)度

我國(guó)速運(yùn)企業(yè)在構(gòu)建渠道的過(guò)程中面臨著很多難題，比如竄貨、效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫、信息傳遞失真等?；诖?，在渠道構(gòu)建方面，順豐速運(yùn)首先應(yīng)過(guò)網(wǎng)絡(luò)等建立高效的信息系統(tǒng)，使企業(yè)做到快速回應(yīng)。對(duì)市場(chǎng)變化迅速做出調(diào)整，與此同時(shí)，應(yīng)注重渠道拓展，改變傳統(tǒng)狹隘的營(yíng)銷(xiāo)渠道，開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)，電子營(yíng)銷(xiāo)等。順豐速運(yùn)在銷(xiāo)售渠道上要做到以下方面：

1、堅(jiān)持直營(yíng)模式

順豐發(fā)展初期選擇過(guò)加盟制擴(kuò)張不過(guò)問(wèn)題很快暴露出來(lái)，比如順豐所經(jīng)營(yíng)的是高附加值得快件業(yè)務(wù)，客戶(hù)對(duì)價(jià)格相對(duì)不敏感，更重視速度和可靠性，但加盟商不少出身于運(yùn)輸公司，處于利益考慮在承攬快件的同時(shí)還會(huì)接一些其他的貨，這降低了快件的時(shí)效性和安全性。

順豐完成了由加盟制轉(zhuǎn)向全面直營(yíng)的轉(zhuǎn)變。完成直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的管理后，順豐在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性和可靠性上，明顯超越了不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在快件丟失率和破損率等關(guān)鍵指標(biāo)上，對(duì)地方公司實(shí)行直接管理的順豐也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他快遞公司

2、開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)，電子營(yíng)銷(xiāo)

客戶(hù)登錄順豐速運(yùn)的官網(wǎng)就能實(shí)現(xiàn)辦理網(wǎng)上寄件、快件追蹤等業(yè)務(wù)，使客戶(hù)足不出戶(hù)就能享受到順豐速運(yùn)優(yōu)質(zhì)的物流服務(wù)。

順豐速運(yùn)還應(yīng)堅(jiān)持這一發(fā)展方向，把網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳建設(shè)的更加完整，突出以客戶(hù)為本，使用戶(hù)用的得心應(yīng)手。以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)這一方式的普及，擴(kuò)大其所占有的市場(chǎng)份額，從而實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售渠道拓寬。

（二）渠道寬度

1、自營(yíng)渠道：

2、便利店渠道：

（三）模式

1、發(fā)展直營(yíng)+代理模式：它能夠有效解決服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問(wèn)題，但是由于直營(yíng)資金投入巨大、規(guī)劃和發(fā)展速度慢，給急需擴(kuò)張的順豐快遞帶來(lái)一定阻力，所以還應(yīng)結(jié)合代理模式實(shí)行渠道的快速擴(kuò)張。企業(yè)只需對(duì)代理商進(jìn)行統(tǒng)一管理，由代理商對(duì)區(qū)域內(nèi)其他的網(wǎng)點(diǎn)按照企業(yè)的要求，為客戶(hù)提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。通過(guò)這種渠道發(fā)展模式，可以有效解決企業(yè)資金短缺與迅速擴(kuò)張的矛盾。

2．拓寬服務(wù)種類(lèi)：中國(guó)為何會(huì)出現(xiàn)雙匯物流、國(guó)美物流，是因?yàn)闆](méi)有大的物流配送公司為他們提供物流。制造業(yè)為了在競(jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)，集中精力投入到產(chǎn)品的研發(fā)等核心業(yè)務(wù)方面，他們會(huì)把占成本較大的物流部分外包給第三方物流；下一步的發(fā)展方式就是將自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓寬，延伸到為一個(gè)企業(yè)承擔(dān)第三方物流的領(lǐng)域，并不是僅局限于提供小包裹，信函，文件的速遞服務(wù)，尋找到企業(yè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，解決服務(wù)單一的問(wèn)題。

3．改善渠道管理模式：一方面, 在全國(guó)按照行政區(qū)劃設(shè)立省級(jí)分公司, 管理各省的配送網(wǎng)點(diǎn)和線路,并實(shí)行獨(dú)立的成本核算，控制公司的運(yùn)營(yíng)成本。另一方面, 總公司還下轄若干個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)中心, 運(yùn)轉(zhuǎn)中心按照配送效率最優(yōu)的原則, 進(jìn)行管理區(qū)域的劃分、配送線路的規(guī)劃、配送工具的選擇和貨物的調(diào)度, 一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)中心的業(yè)務(wù)管理范圍可以覆蓋到多個(gè)行政管理區(qū)域?？爝f企業(yè)的這種管理模式, 有助于企業(yè)兼顧成本和效率, 實(shí)現(xiàn)多目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)。

4．加強(qiáng)快遞企業(yè)的信息化建設(shè)：現(xiàn)在的快遞行業(yè)更以效率取勝，要提高效率，提高快遞企業(yè)處理突發(fā)事件的能力，就必須加強(qiáng)企業(yè)的信息化建設(shè)。由于人、財(cái)、物等資源的稀缺性以及市場(chǎng)或顧客對(duì)產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)效果無(wú)止境的追求，企業(yè)面臨的壓力越來(lái)越大。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制能力是十分有限的，因此，企業(yè)必須更多地在可控的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理上下功夫。為此，企業(yè)必須努力提高資金、人力、設(shè)備等資源的使用效率以及管理本身的效率，改善運(yùn)營(yíng)效果。

5．增加渠道硬件投入：順豐快遞的渠道硬件投入與國(guó)外快遞企業(yè)相比相差甚遠(yuǎn)，而相較于國(guó)內(nèi)的快遞企業(yè)也有一定的差距。良好的硬件設(shè)施不僅能過(guò)提高企業(yè)服務(wù)的效率，使包裹快速安全的到達(dá)顧客手中，而且能夠增加企業(yè)的業(yè)務(wù)量，提高市場(chǎng)占有率，獲得更多利潤(rùn)。首先，利用信息技術(shù)建立企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，發(fā)展電子商務(wù)，借較為完善的信息系統(tǒng),為客戶(hù)提供快遞物品的門(mén)到門(mén)或桌到桌服務(wù),給客戶(hù)帶來(lái)很大的便利。同時(shí)，為順應(yīng)電子商務(wù)業(yè)務(wù)需求,企業(yè)應(yīng)借助電子商務(wù)企業(yè)的信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，深化互信、合作共贏伙伴關(guān)系,加快推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)建設(shè),加強(qiáng)與電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)商的信息對(duì)接,提供包括倉(cāng)儲(chǔ)、代收貨款等多種增值服務(wù),不斷提高郵件追蹤查詢(xún)能力和企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。其次，加大對(duì)轉(zhuǎn)運(yùn)中心的投資建設(shè)，通過(guò)合理的選址，在國(guó)內(nèi)形成一個(gè)成本高，效率低的轉(zhuǎn)運(yùn)中心網(wǎng)，提高包裹的集合，分撥效率。再次，增加對(duì)運(yùn)輸設(shè)施的投資，合理規(guī)劃運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)包裹定點(diǎn)，定價(jià)，定線，定時(shí)，定車(chē)次到達(dá)目的地。

6．強(qiáng)化人才培養(yǎng)注重：對(duì)人才的培養(yǎng)過(guò)去一些快遞企業(yè)只從成本來(lái)考慮，導(dǎo)致從事快遞的人員魚(yú)龍混雜，素質(zhì)達(dá)不到，所以經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)部盜件、扣件的行為。隨著快遞行業(yè)內(nèi)管理水平的提高和技術(shù)的進(jìn)步，就迫切需要一些高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才，這就要求我們必須重視專(zhuān)業(yè)人才的培養(yǎng)。

7、順豐速運(yùn)冷鏈物流方案優(yōu)化設(shè)計(jì)：成立獨(dú)立的冷鏈物流部門(mén)管理、運(yùn)營(yíng)等一系列業(yè)務(wù)核心得獨(dú)立出來(lái)，并且統(tǒng)籌管理全系統(tǒng)冷鏈物流業(yè)務(wù)，實(shí)行垂直一體化管理模式。如采取和生產(chǎn)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟甚至合資合作等形式，充分發(fā)揮其現(xiàn)有冷藏車(chē)、冷庫(kù)等資源，向客戶(hù)提供全方位的冷鏈物流服務(wù)。在業(yè)務(wù)逐漸成熟時(shí)，盡量發(fā)展獨(dú)立的專(zhuān)業(yè)第三方冷鏈物流企業(yè)。在業(yè)務(wù)逐漸成熟時(shí)，盡量發(fā)展獨(dú)立的專(zhuān)業(yè)第三方冷鏈物流企業(yè)。一體化處理客戶(hù)的物流訂單，進(jìn)行任務(wù)的分解和分配。訂單與冷鏈集裝箱、與監(jiān)控設(shè)備及其數(shù)據(jù)綁定。根據(jù)訂單號(hào)，管理者與用戶(hù)都可以查看冷鏈裝箱的實(shí)時(shí)情況。

七、順豐渠道拓展激勵(lì)計(jì)劃

（一）激勵(lì)實(shí)施的前提與意義

營(yíng)銷(xiāo)渠道管理中，激勵(lì)實(shí)施的前提是了解分析渠道中間商的各種需求。只有了解其需求，才能有的放矢地實(shí)行激勵(lì)措施，達(dá)到良好地激勵(lì)效果，使其產(chǎn)生最佳工作業(yè)績(jī)。

1、經(jīng)濟(jì)的需求

追求銷(xiāo)售和利益最大化，不愿承擔(dān)過(guò)多銷(xiāo)售費(fèi)用。

2、安全的需求

理性中間商總是會(huì)把貨款安全放在第一位，不會(huì)為了完成廠商期望的銷(xiāo)售任務(wù)而盲目鋪貨和壓貨，給自己造成財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)和直接經(jīng)濟(jì)損失。同時(shí)，在經(jīng)營(yíng)中力求穩(wěn)健，往往不會(huì)在市場(chǎng)前景不明朗的情況下做大量市場(chǎng)開(kāi)拓工作。

3、權(quán)利的需求

力圖最大限度地控制零售客戶(hù)，希望賣(mài)場(chǎng)是自己的資源，自己是廠商和賣(mài)場(chǎng)的樞紐，不希望廠商越過(guò)自己直接和賣(mài)場(chǎng)溝通。

由此可知，只有激勵(lì)滿(mǎn)足中間商的需求，才能實(shí)現(xiàn)雙贏局面，即中間商實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售既得利益的同時(shí)，也使廠商獲得目標(biāo)利益的實(shí)現(xiàn)。換言之，激勵(lì)有利于調(diào)動(dòng)中間商的積極性與主動(dòng)性，有利于廠商經(jīng)銷(xiāo)政策的順利執(zhí)行，并且通過(guò)對(duì)中間商的控制，使其嚴(yán)格執(zhí)行廠商制定的分銷(xiāo)政策，進(jìn)而避免“竄貨”與跨區(qū)銷(xiāo)售。

（二）順豐渠道拓展激勵(lì)計(jì)劃

1、在原有渠道維護(hù)方面對(duì)各級(jí)工作人員進(jìn)行臺(tái)階式獎(jiǎng)勵(lì)，通過(guò)考核，分階段、分層次地把豐厚的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)給優(yōu)秀的工作人員；同時(shí)還將實(shí)行周密的價(jià)格保障體系，穩(wěn)定價(jià)格

2、在新渠道開(kāi)拓方面：一方面, 在全國(guó)按照行政區(qū)劃設(shè)立省級(jí)分公司, 管理各省的配送網(wǎng)點(diǎn)和線路,并實(shí)行獨(dú)立的成本核算，控制公司的運(yùn)營(yíng)成本。另一方面, 總公司還下轄若干個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)中心, 運(yùn)轉(zhuǎn)中心按照配送效率最優(yōu)的原則, 進(jìn)行管理區(qū)域的劃分、配送線路的規(guī)劃、配送工具的選擇和貨物的調(diào)度, 一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)中心的業(yè)務(wù)管理范圍可以覆蓋到多個(gè)行政管理區(qū)域?？爝f企業(yè)的這種管理模式, 有助于企業(yè)兼顧成本和效率, 實(shí)現(xiàn)多目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)。并向三、四級(jí)區(qū)域市場(chǎng)拓展，建立網(wǎng)點(diǎn)

1）店面建設(shè)。為了加強(qiáng)對(duì)零售終端的管理，激勵(lì)銷(xiāo)售并提高順豐的品牌形象、凝聚力，建立直營(yíng)的網(wǎng)點(diǎn)

2）加強(qiáng)終端。在終端方面，順豐將對(duì)終端收派員實(shí)行獎(jiǎng)懲政策；對(duì)于工作號(hào)的客服人員及收派員給予補(bǔ)貼和獎(jiǎng)勵(lì)；

3）加大培訓(xùn)。針對(duì)新入門(mén)的客服人員及收派員會(huì)進(jìn)行為期一個(gè)月的培訓(xùn)時(shí)間，同時(shí)針對(duì)各店面的管理人員，順豐都將進(jìn)行大力度的產(chǎn)品培訓(xùn)和銷(xiāo)售技巧培訓(xùn)，并建立良好的培訓(xùn)體系。

4）行業(yè)拓展。成立獨(dú)立的冷鏈物流部門(mén)管理、運(yùn)營(yíng)等一系列業(yè)務(wù)核心得獨(dú)立出來(lái)，并且統(tǒng)籌管理全系統(tǒng)冷鏈物流業(yè)務(wù)，實(shí)行垂直一體化管理模式。如采取和生產(chǎn)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟甚至合資合作等形式，充分發(fā)揮其現(xiàn)有冷藏車(chē)、冷庫(kù)等資源，向客戶(hù)提供全方位的冷鏈物流服務(wù)。在業(yè)務(wù)逐漸成熟時(shí)，盡量發(fā)展獨(dú)立的專(zhuān)業(yè)第三方冷鏈物流企業(yè)。在業(yè)務(wù)逐漸成熟時(shí)，盡量發(fā)展獨(dú)立的專(zhuān)業(yè)第三方冷鏈物流企業(yè)。一體化處理客戶(hù)的物流訂單，進(jìn)行任務(wù)的分解和分配。訂單與冷鏈集裝箱、與監(jiān)控設(shè)備及其數(shù)據(jù)綁定。根據(jù)訂單號(hào)，管理者與用戶(hù)都可以查看冷鏈裝箱的實(shí)時(shí)情況。

（三）順豐化解渠道沖突的辦法

1、直營(yíng)模式： 順豐發(fā)展初期選擇過(guò)加盟制擴(kuò)張不過(guò)問(wèn)題很快暴露出來(lái)，比如順豐所經(jīng)營(yíng)的是高附加值得快件業(yè)務(wù)，客戶(hù)對(duì)價(jià)格相對(duì)不敏感，更重視速度和可靠性，但加盟商不少出身于運(yùn)輸公司，處于利益考慮在承攬快件的同時(shí)還會(huì)接一些其他的貨，這降低了快件的時(shí)效性和安全性。

順豐完成了由加盟制轉(zhuǎn)向全面直營(yíng)的轉(zhuǎn)變。完成直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的管理后，順豐在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性和可靠性上，明顯超越了不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在快件丟失率和破損率等關(guān)鍵指標(biāo)上，對(duì)地方公司實(shí)行直接管理的順豐也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他快遞公司。

2、開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)，電子營(yíng)銷(xiāo)：客戶(hù)登錄順豐速運(yùn)的官網(wǎng)就能實(shí)現(xiàn)辦理網(wǎng)上寄件、快件追蹤等業(yè)務(wù)，使客戶(hù)足不出戶(hù)就能享受到順豐速運(yùn)優(yōu)質(zhì)的物流服務(wù)。

順豐速運(yùn)還應(yīng)堅(jiān)持這一發(fā)展方向，把網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳建設(shè)的更加完整，突出以客戶(hù)為本，使用戶(hù)用的得心應(yīng)手。以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)這一方式的普及，擴(kuò)大其所占有的市場(chǎng)份額，從而實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售渠道拓寬。