第一篇：海外總承包工程的成本控制研究論文

【摘要】工程總承包項目成本管理即是指在保障工程施工質(zhì)量、進度、安全的基礎(chǔ)上，基于預(yù)定的成本控制目標(biāo)，對工程項目實施過程中產(chǎn)生的各項費用進行控制，以此達到降低工程成本的目的。本文將基于海外總承包工程成本控制的現(xiàn)狀對成本的影響因素進行分析，在此基礎(chǔ)上提出科學(xué)有效的成本控制方法，以期能夠為國際市場的開拓提供一定的助力。

【關(guān)鍵詞】海外總承包工程；成本控制；影響因素

前言

隨著我國工程企業(yè)的不斷發(fā)展，很多企業(yè)在鞏固國內(nèi)市場的基礎(chǔ)上都開始拓展國外市場，在國際工程項目建設(shè)過程中，成本控制是至關(guān)重要的一環(huán)，因為它直接關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)濟效益?，F(xiàn)階段，我國企業(yè)在海外總承包工程成本管控中仍舊存在一定的問題，為了解決這一問題，必須進一步加強對成本控制的研究力度，如此才能創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。

1海外總承包工程成本管理概述

1.1成本管理現(xiàn)狀分析

隨著我國社會的不斷發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟體制也在持續(xù)完善，這使得國內(nèi)施工企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈。在這樣的形勢下，許多企業(yè)為了保障自身持久發(fā)展，均對自身管理水平進行了優(yōu)化提升，許多新型項目管理模式涌現(xiàn)出來，這些模式通過新思路、新方法的應(yīng)用在我國取得了不俗的成績。但是由于海外環(huán)境和國內(nèi)環(huán)境存在很大的差異，因此如何將國內(nèi)成熟的項目管理模式應(yīng)用到國際工程項目管理領(lǐng)域一直是我國工程專業(yè)領(lǐng)域研究的重點。目前，我國尚未形成一套完善的能夠適用于國外項目的管理規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。成本控制和管理是提高國際承包工程項目管理水平的重要舉措之一，但是由于國外環(huán)境復(fù)雜，項目成本的影響因素眾多，因此海外總承包工程成本控制一直難以取得理想的效果[1]。

1.2海外總承包工程成本的影響因素分析

在工程項目實施的過程中，成本控制針對的是項目成本的管理控制，項目成本則是指為了實現(xiàn)項目目標(biāo)而開展的各項活動所消耗資源形成的各種費用的總和。在海外總承包工程中，項目成本主要包括人員費用、材料費用、機械設(shè)備費用、管理費用以及財務(wù)費用等方面。成本控制即是通過偏差糾正將工程成本控制在成本計劃限定的范圍內(nèi)，同時保障工程建設(shè)的順利完成[2]。海外總承包工程成本的影響因素主要包括以下幾個方面：①材料價格和消耗。海外總承包工程中應(yīng)用的很多材料都需要從其它國家購置，這在工程成本中占據(jù)了很大的比例。在工程項目建設(shè)實施的過程中，采購環(huán)節(jié)控制不當(dāng)、施工環(huán)節(jié)材料浪費是導(dǎo)致材料費用增加的重要原因，因此在成本控制的過程中，必須加強對這兩個方面的控制；②施工機械工作效率和完好率。施工機械在作業(yè)的過程中，若是操作不當(dāng)則會產(chǎn)生一定的損傷，這時就需要及時采取一定的保養(yǎng)維修措施，這就會導(dǎo)致一定的維修費用，造成工程成本的增加。另一方面，若是施工機械工作效率過低，為了彌補誤工則需要投入更多的機械，這同樣也會造成成本的增加；③工程進度和工期。在海外總承包工程中，常常出現(xiàn)因施工準(zhǔn)備工作不完善導(dǎo)致工程延誤的情況，為了彌補延誤的工期，工程單位常常選擇增加設(shè)備和人員，造成工程成本的增加；④施工質(zhì)量和施工組織。工程施工質(zhì)量是工程管理的重要組成部分，施工質(zhì)量出現(xiàn)問題，會造成返工，導(dǎo)致成本增加。同時施工組織不合理，則會造成工程資源的浪費，導(dǎo)致成本增加。

2海外總承包工程成本控制的有效措施

在海外總承包工程中，材料和機械設(shè)備費用在工程成本中占據(jù)了較大比例，加強對這兩個方面的控制管理對于成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)具有十分重要的意義。想要保障海外總承包工程成本控制的有效性，應(yīng)以施工生產(chǎn)過程中的成本控制為核心，依靠成本信息的傳遞和反饋構(gòu)建一個緊密結(jié)合、高效運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)[3]。

2.1對工程成本控制的對象進行明確

在海外總承包工程實施中，完成工程預(yù)算成本編制之后，要將總成本計劃分割并落實到具體的工程單元中，通過對不同單元成本的控制達到整體控制目標(biāo)。通常情況下，這里的工程單元可以選取分項工程、某一工序或是一段工程。但需注意的是，所選取的控制對象必須能夠具備在設(shè)計、計劃、驗收和結(jié)算上的獨立性，如此才能保障成本控制工作的有序開展，避免出現(xiàn)混亂。

2.2對工程成本進行科學(xué)的預(yù)測

為了實現(xiàn)工程效益的最大化，工程企業(yè)在工程開始前，通常都會對工程成本進行預(yù)測，這種方式相較于傳統(tǒng)的成本管理更加具有預(yù)見性和主動性，有效彌補了過度依靠財務(wù)部門決算報表所造成的時效性滯后的問題。在具體實施的過程中，工程單位應(yīng)該在開工前，基于定額標(biāo)準(zhǔn)，針對工程每一個階段和分項目做好施工圖預(yù)算，以此為依據(jù)開展成本管理工作。

2.3構(gòu)建完善的成本控制體系

海外總承包工程成本控制工作有效開展需要多個部門的協(xié)調(diào)配合，因此必須構(gòu)建完善的成本控制體系，將所有工程部門有機地結(jié)合起來，加強各部門之間的溝通聯(lián)系，對各部門的責(zé)任進行明確，最終集合所有部門的力量達成成本控制目標(biāo)。其中材料部門應(yīng)做好材料發(fā)放記錄，機械部門除了要做好工程機械的調(diào)撥之外，還應(yīng)做好施工機械臺班記錄和燃油消耗記錄。施工單位則要嚴(yán)格遵照計劃成本進行資源應(yīng)用，保障各工程單元的工期和質(zhì)量。同時，建立合理的監(jiān)督和獎懲制度，對成本控制的整個過程進行嚴(yán)格的監(jiān)督，根據(jù)獎懲辦法的規(guī)定，綜合考評、并嚴(yán)格落實各項獎懲措施，如此才能使各部門承擔(dān)的成本控制職能得到充分的發(fā)揮。

2.4做好完工后的結(jié)算管理

在工程完工后的結(jié)算階段，工程項目部門要將所有的工程資料進行整理匯總，統(tǒng)一交到成本控制部門，通過查找分析保障工程結(jié)算的正確性。若是發(fā)現(xiàn)缺項漏項的情況，要及時補充完善。同時，項目部還要積極配合業(yè)主委托的審計單位，盡快完成審計工作。

3結(jié)語

綜上所述，我國對外承包國際工程總承包項目的增加，對項目管理水平提出了更高的要求。作為項目管理中的重要部分，成本控制受到了越來越多的重視。本文結(jié)合海外總承包工程成本影響因素，提出了相應(yīng)的控制措施，希望可以為項目管理模式的發(fā)展提供幫助。

參考文獻

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第二篇：建筑成本控制預(yù)算管理研究論文

摘要：隨著我國社會經(jīng)濟水平的不斷提高，建筑行業(yè)得到了快速的發(fā)展，但是在發(fā)展過程中也存在著管理上的問題。建筑成本管理是管理中的重點環(huán)節(jié)，通過有效的預(yù)算管理可以提高對成本的控制效果。全面預(yù)算管理的本質(zhì)就是以企業(yè)的發(fā)展為目標(biāo)，以利潤為主線?；诖吮疚尼槍υ诮ㄖ杀究刂粕线M行全面預(yù)算管理提出了幾點看法，僅供參考。

關(guān)鍵詞：建筑成本；控制分析；全面預(yù)算管理；研究

在經(jīng)濟的快速發(fā)展下，我國的社會主義建設(shè)也在不斷的完善，建筑事業(yè)得到了發(fā)展的契機，建筑物也在不斷的增多。就目前來說，我國已經(jīng)出臺了相應(yīng)的政策，以此來規(guī)建筑市場，但是從內(nèi)容管理上來說，卻存在著一定的問題。尤其是在開展全面預(yù)算管理的過程中存在著管理不到位等問題。

一、我國建筑行業(yè)的特點

就目前來說我國的建筑市場發(fā)展是比較迅速的，實力較強的企業(yè)也在不斷的增多，一些商人也認識到了房地產(chǎn)業(yè)上的巨大利潤開始向著這一方向發(fā)展。但是從調(diào)查中可以看出，大部分的建筑企業(yè)從經(jīng)營性質(zhì)上來說，是比較單一的，只是單一的圍繞著房地產(chǎn)這一內(nèi)容的，這樣也就造成了經(jīng)營范圍較為狹小。

（一）組織結(jié)構(gòu)發(fā)展上的多極化

對于我國的建筑企業(yè)來說，在組織機構(gòu)上存在著分層設(shè)置的現(xiàn)象。建筑企業(yè)所采取的不同機構(gòu)劃分會直接影響到企業(yè)的預(yù)算管理，其組織形態(tài)也是矩陣式的。在項目管理中職工需要對雙重領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)[1]。

（二）組織形式的多樣性

就目前的建筑企業(yè)組織形式來說，雖然存在著多樣性的特點，但是經(jīng)營的范圍卻是大致相同?，F(xiàn)階段中建筑企業(yè)主要分為國營、國家控股以及民營企業(yè)。國有企業(yè)上的財力是民營企業(yè)中難以企及的。所以民營企業(yè)在規(guī)模上往往以中小型的為主，這樣也就使得利潤及其有限，難以在市場中實現(xiàn)推波助瀾。在建筑行業(yè)的經(jīng)營范圍中包含了樓盤建設(shè)以及裝修等領(lǐng)域，但是卻還是比較狹窄的。加之在工程預(yù)算與造價上還存在著一定的不足，這樣也就降低了發(fā)展的效果?，F(xiàn)階段中一些建筑企業(yè)已經(jīng)認識到了經(jīng)營范圍與方向十分單一的問題了，所以也開始找尋不同的途徑來進行行業(yè)的拓展，以此來提高自身的經(jīng)濟效益。

（三）精細化管理不足

對于我國現(xiàn)階段的建筑行業(yè)管理工作來說，依然以粗放型的管理為主，這樣也就降低了管理的效果。且在這種現(xiàn)象的影響下，使得資本以及人力資源等方面難以發(fā)揮出應(yīng)有的作用，建筑企業(yè)收到利益等方面的影響，開始要求提前竣工時間，對建筑工程的質(zhì)量等方面卻并沒有投入過多的關(guān)注。由于我國現(xiàn)階段的建筑行業(yè)在發(fā)展上依然局限在國內(nèi)的獨立發(fā)展，所以對國外建筑企業(yè)的入住給予了一定的限制。雖然已經(jīng)有一些規(guī)模較大的企業(yè)參與到了國外的建筑行業(yè)中，但是往往以基層建筑為主，并沒有包含一定的出設(shè)計創(chuàng)意與技術(shù)含量。所以在這一趨勢的影響下，就要注重提高我國建筑行業(yè)的能力與質(zhì)量，這樣才能更好的參與到國際市場中去[2]。

二、在建筑成本控制中的全面預(yù)算管理

（一）建立出完善的管理機構(gòu)

對于建筑企業(yè)來說，其施工部門就要做好全面預(yù)算管理工作，同時還要先掌握好自身的特點與管理機構(gòu)等，在此基礎(chǔ)上來保證全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量。預(yù)算管理機構(gòu)也要做好劃分工作，保證各個部門中的職能可以落實到實際中去。從制度上來講就要做好成本控制的規(guī)范化管理，同時還要優(yōu)化好制度規(guī)范以及管理方式等方面。在面對問題時也要做好深思與研究工作，通過采取科學(xué)的措施來解決好實際問題，保證建筑成本控制中全面預(yù)算管理體系的完整性，為建筑行業(yè)提供有效的服務(wù)[3]。

（二）做好組織結(jié)構(gòu)的完善工作

首先，要求建筑企業(yè)中所采取的管理組織要具備一定的科學(xué)性與合理性，所以在實際中就可以積極借鑒一些事業(yè)單位中的管理制度，如建筑企業(yè)中的人力資源管理等環(huán)節(jié)，在實際中采取金字塔形式的管理模式，這樣也就可以便于建筑企業(yè)向其他領(lǐng)域進行擴展，同時也可以為施工等環(huán)節(jié)提供幫助。其次，是要在建筑企業(yè)內(nèi)部中建立出完善的預(yù)算管理制度。由于全面預(yù)算管理專業(yè)人員上的不足，就會限制建筑企業(yè)預(yù)算管理的效果。因此，針對這一現(xiàn)象，就可以積極組織人員參與到培訓(xùn)中去，或是安排出專業(yè)的人員參與到現(xiàn)場中去進行有效的指導(dǎo)。如果企業(yè)中的管理比較完善，那么在開展全面預(yù)算管理的過程中就可以安排一些優(yōu)秀的人員來參與到實際中去，并將其組成專門的機構(gòu)，以此來將全面預(yù)算管理工作落實各個環(huán)節(jié)中。

（三）完善預(yù)算管理體系

對于全面預(yù)算管理體系來說，從本質(zhì)上出發(fā)就是涉及到企業(yè)中財政問題的計劃，其中包含了經(jīng)營、財會以及支出等環(huán)節(jié)。通過分析可以將建筑企業(yè)中的全面預(yù)算管理分為三個層面：第一，是要做好業(yè)務(wù)上的預(yù)算工作。第二，是要做好財務(wù)上的預(yù)算工作。第三，是要做好資本支出上的預(yù)算工作。尤其是對于業(yè)務(wù)預(yù)算來說，就是從企業(yè)自身的實際收益情況來進行分析，針對收益進行預(yù)算與有效的估算，其中也就包含了人工以及工作量等方面的預(yù)算。對于財務(wù)預(yù)算來說，主要是包含了資金的籌集與資金的使用兩個方面。資本支出預(yù)算則是針對購置建筑行業(yè)中所需要的材料以及設(shè)備等方面時所產(chǎn)生的資金預(yù)算等。對于不同的預(yù)算內(nèi)容來說，就要建立出有針對性的體系，同時還要做好責(zé)任的分工工作，保證全面預(yù)算管理工作的順利進行[4]。

（四）解決好其中存在的問題

不論是對于哪一個行業(yè)的預(yù)算管理工作來說，都存在著一定的不足。就是預(yù)算管理工作往往附屬于企業(yè)中的財務(wù)部門，甚至一些企業(yè)中預(yù)算管理體系也被劃分到了財務(wù)管理上。但是從實際上來說，這種劃分方法是不全面的。預(yù)算管理中涉及到了許多的系統(tǒng)與領(lǐng)域，所以就要從綜合分析的角度上來進行分析，確保全局意識與系統(tǒng)觀念的有效性，同時還要避免將預(yù)算管理局限在財務(wù)部門中。在進行成本控制時，全面預(yù)算管理中不僅包含了財務(wù)上的預(yù)算，同時還要做好成本、企業(yè)文化、風(fēng)險評估等方面。因此，在實際中就要建立出完善的全面預(yù)算管理體系，滿足相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)與要求，同時還要結(jié)合好自身的發(fā)展個性與特點，保證預(yù)算管理的作用與效果。

總的來說，在建筑成本控制中存在著許多的問題，所以就要借助全面預(yù)算管理來進行調(diào)整。通過開展全面預(yù)算管理不僅可以提高企業(yè)自身的實力，同時也可以實現(xiàn)經(jīng)濟的快速增長，解決存在的問題，降低施工的成本，提高資金的利用效果。

參考文獻

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第三篇：連鎖藥店成本控制管理研究論文

[摘要]目前我國正在逐漸進入老齡化社會，人們對于醫(yī)藥的需求在不斷的增加，這為我國連鎖藥店的發(fā)展提供了很好的市場環(huán)境，因此連鎖藥店面臨的市場競爭環(huán)境越來越激烈，連鎖藥店想要在激烈的市場競爭環(huán)境下獲得更加長遠穩(wěn)定的發(fā)展，必須要加強內(nèi)部管理。成本控制是企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分，它直接影響了企業(yè)最終的經(jīng)營效益，對于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展具有非常重大的現(xiàn)實意義。目前我國連鎖藥店在經(jīng)營成本控制方面仍然存在一些問題，影響了連鎖藥店更好的發(fā)展，下面針對這些問題提出一些解決的建議，希望能夠為連鎖藥店更好的發(fā)展提供一定的幫助。

[關(guān)鍵詞]連鎖藥店；成本控制；人力成本；營業(yè)額

1連鎖藥店目前的經(jīng)營模式淺析

我國的零售藥店為國民的生活提供了極大的方便，為國民生活水平的提高做出了重大貢獻。自2003年開始，我國的零售藥店越來越多，越來越多的零售藥店通過降低售價來獲得更多的競爭優(yōu)勢，然而隨著市場競爭的加劇，價格方面的競爭力已經(jīng)開始走向疲軟。藥店想要獲得發(fā)展必須要積極地改變傳統(tǒng)的經(jīng)營模式。連鎖藥店很好地滿足了人們對于藥品的質(zhì)量、價格以及地理位置的需求，經(jīng)營模式的主要優(yōu)勢為：首先，很多的藥店都是醫(yī)保定點單位，因此居民能夠用自己的醫(yī)?？ㄖ苯酉M，節(jié)省了居民的現(xiàn)金消費金額。其次，連鎖藥店化妝品及保健品等非藥品多種經(jīng)營，通過化妝品與保健品等非藥品的銷售，很好地補充了藥品銷售利潤率低的現(xiàn)象，有利于提高連鎖藥店的經(jīng)營效益。再次，連鎖藥店在規(guī)模效應(yīng)的優(yōu)勢下，選址的過程中更加傾向于人員聚集地，這就為連鎖藥店提高營業(yè)額做好了很好的準(zhǔn)備工作，對于連鎖藥店更加長期穩(wěn)定的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。通過以上幾點我們可以看出，連鎖藥店是當(dāng)今社會最適合藥店發(fā)展的經(jīng)營模式，我們必須要對連鎖藥店未來的發(fā)展擁有足夠的信心。

2我國連鎖藥店經(jīng)營成本控制管理中存在的問題

2.1人力成本控制水平處于較低的水平

我國的連鎖藥店企業(yè)管理者把更多的精力都投入到了如何更好的擴大營業(yè)額，增加銷售收入上來，因此對于人力成本控制缺乏足夠的重視，這就使得我國連鎖藥店企業(yè)的人工成本一直都處于較高的水平。其次，連鎖藥店企業(yè)對于人力資源成本管理的投入力度比較小，這也影響了連鎖藥店人工成本的進一步降低，對企業(yè)的發(fā)展造成了不利影響。再次，連鎖藥店企業(yè)對人力成本風(fēng)險控制的能力非常有限，對人力資源管理水平低給企業(yè)帶來的各種危害缺乏明確的認識。這一系列的因素都導(dǎo)致了目前我國連鎖醫(yī)藥企業(yè)人力成本控制水平的現(xiàn)象，對我國連鎖藥店企業(yè)的發(fā)展造成了嚴(yán)重的影響。

2.2物流成本控制不合理

連鎖藥店企業(yè)對物流成本體系的建設(shè)缺乏足夠的重視，管理者認為物流只是企業(yè)成本中的一小部門，因此無需引起過多的關(guān)注。另外，大部分的連鎖藥店企業(yè)認為物流成本屬于固定成本，很難通過提高物流管理水平來得到有效的管理與控制。例如：在運輸途中的油耗，這是汽車的性能決定的，即使管理人員的管理水平再高也無法有效降低油量的消耗。另外，連鎖藥店企業(yè)物流信息系統(tǒng)物流信息失真的現(xiàn)象非常明顯，這就造成了很多門店配貨不及時，影響了藥品的銷售，重復(fù)配貨也增加了企業(yè)整體的物流成本，對于物流成本的控制不利。

2.3連鎖藥店內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不科學(xué)

連鎖藥店的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)的管理決策的準(zhǔn)確性以及成本管理政策的落實，因此我國的連鎖藥店應(yīng)該加強內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的管理。然而目前連鎖藥店內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)并不是非常的科學(xué)，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：①連鎖藥店的經(jīng)營管理模式依然沿用內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，管理者負責(zé)管理企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營情況的好壞與其沒有必要的聯(lián)系，這就無法充分激發(fā)管理者的管理意識。②連鎖藥店管理層級多，跨區(qū)域派駐管理人員，管理人員人力成本居高不下，管理層級太多導(dǎo)致執(zhí)行力度和響應(yīng)速度打折。③連鎖藥店內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)各個崗位之間缺乏一定的牽制性，很多崗位都是一人包辦，企業(yè)無法對其行為進行一定的監(jiān)督與管理。④連鎖藥店缺乏完善的監(jiān)督管理系統(tǒng)，沒有專門的監(jiān)督管理部門和人員，或者監(jiān)督職能虛設(shè)。

2.4經(jīng)營規(guī)模比較小、經(jīng)營的門店數(shù)量少

目前我國很多的連鎖藥店的經(jīng)營規(guī)模普遍比較小，以及“連而不鎖”的問題長期存在。經(jīng)營規(guī)模小，經(jīng)營的門店數(shù)量少直接導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營成本的居高不下。一方面，連鎖藥店企業(yè)無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營就會增加單位產(chǎn)品的成本。另一方面，連鎖藥店無法取得規(guī)模效益，因此無法從進價方面取得一定的數(shù)量優(yōu)勢，很難與大規(guī)模的連鎖藥店進行抗衡。

3如何更好的解決目前我國連鎖藥店經(jīng)營成本管理中存在的問題

3.1提高對人力資源成本控制的重視

想要從根本上提高連鎖藥店企業(yè)的成本控制水平，必須要加強對管理者以及全體員工的思想意識的改變。首先，企業(yè)管理者應(yīng)該加強對于人力資源成本控制的重視，讓全體員工意識到人力資源在成本控制中發(fā)揮的重要作用，在日常的工作中互相監(jiān)督。其次，連鎖藥店企業(yè)應(yīng)該加大對于人力資源成本控制的投資力度，招聘優(yōu)秀的人力資源管理人才，管理人員本土化，藥店經(jīng)理與執(zhí)業(yè)藥師及駐店藥師合二為一，降低人力成本，提高人均效益，提高企業(yè)人力資源管理水平。再次，醫(yī)藥連鎖企業(yè)應(yīng)該提高對于人力成本控制風(fēng)險的控制，對于可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險提前預(yù)防，把人力資源管理風(fēng)險控制在較低的水平。

3.2強化物流成本控制

連鎖藥店企業(yè)想要在信息化社會獲得更好的發(fā)展就必須要加強對物流的管理，有效控制物流成本。首先，連鎖藥店企業(yè)應(yīng)該提高對于物流成本控制的重視，讓物流成本控制真正的深入企業(yè)的日常經(jīng)營與管理活動中來。其次，連鎖藥店企業(yè)應(yīng)該加大對物流的投入，加強物流建設(shè)，推進流程再造，利用先進的設(shè)備提高物流效率，總部與分部間集中采購與分散采購結(jié)合，分部采購計劃由上游廠商直接發(fā)貨到分部，降低物流成本。再次，連鎖藥店企業(yè)應(yīng)該加強物流信息系統(tǒng)建設(shè)工作，建立一個完善的信息系統(tǒng)，保證物流信息的準(zhǔn)確性，通過及時有效的物流信息的反饋系統(tǒng)來提高物流工作效率，降低物流的整體成本，讓企業(yè)的物流系統(tǒng)服務(wù)于銷售，為企業(yè)更好地實現(xiàn)銷售，增強企業(yè)的市場競爭力奠定堅實的基礎(chǔ)。

3.3改善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

完善的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)對于連鎖藥店經(jīng)營成本控制具有非常重大的現(xiàn)實意義。作為連鎖藥店企業(yè)的管理者必須要提高對內(nèi)部治理機構(gòu)重要性的認識，強化總部管理水平和分部執(zhí)行力，提高員工對自身工作職責(zé)的認識。連鎖藥店企業(yè)應(yīng)該設(shè)置相互制約的崗位結(jié)構(gòu)，降低內(nèi)部治理風(fēng)險，保證內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的科學(xué)性。另外，連鎖藥店企業(yè)應(yīng)該加強對內(nèi)部監(jiān)督管理系統(tǒng)的建設(shè)，通過有效的監(jiān)管，把一些問題可能造成的損害降低到可以接受的范圍內(nèi)，最大限度地降低企業(yè)的損失，為企業(yè)整體經(jīng)濟成本控制做好充分的準(zhǔn)備工作。

3.4不斷地擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)

連鎖藥店的特點決定了企業(yè)必須要不斷地擴大經(jīng)營規(guī)模，在激烈的市場競爭環(huán)境下獲得更好的發(fā)展，保證企業(yè)長期穩(wěn)定的存在。首先，連鎖藥店企業(yè)應(yīng)該重點擴大經(jīng)營的規(guī)模，為了節(jié)省成本可以選擇較小的門店，但是門店的數(shù)量以及涉及到的地區(qū)一定要廣泛，只有這樣才能讓更多的人認識到企業(yè)的存在，建立良好的品牌效應(yīng)。其次，連鎖藥店應(yīng)該主打服務(wù)，在保證質(zhì)量的同時，提高對服務(wù)質(zhì)量的要求，提升醫(yī)學(xué)和藥學(xué)服務(wù)水平，展藥學(xué)服務(wù)和咨詢服務(wù)，保證患者科學(xué)、合理、安全用藥，大健康多元化經(jīng)營，差異化服務(wù)，更好地服務(wù)顧客，提升藥店形象，增加顧客滿意度，通過這種形式來更好的吸引消費者，培養(yǎng)忠誠顧客。再次，連鎖藥店在地區(qū)的選擇上不能只把店面設(shè)置在人口集中的地區(qū)，對人員比較少的地區(qū)更加應(yīng)該設(shè)置門店，擴大企業(yè)的品牌影響范圍，另外，這些地區(qū)的藥品供應(yīng)本來就緊缺，因此在這樣的地區(qū)設(shè)置門店具有更強的市場競爭力。

4總結(jié)

無論是連鎖藥店還是普通的企業(yè)，想要獲得更加長期穩(wěn)定的發(fā)展，就需要加大對銷售與成本控制的管理。銷售除了受自身條件的制約，很大一部分需要依靠外部市場環(huán)境的輔助。然而，內(nèi)部控制的水平絕大部門的因素都是受企業(yè)內(nèi)部影響，因此通過一定的管理能夠取得更好的效果。針對目前連鎖藥店經(jīng)營成本控制管理中存在的問題，我國連鎖藥店應(yīng)該從思想上引起高度重視，針對成本控制管理中存在的問題進行深入的分析，一切從實際出發(fā)，具體問題具體分析，針對突出問題進行有效的解決，從根本上解決成本控制中的難點，為連鎖藥店更加長期穩(wěn)定的發(fā)展做好充分的準(zhǔn)備工作。

[參考文獻]

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第四篇：總承包工程承諾書

工程施工合作承諾書

甲方（以下簡稱甲方）：身份證號碼：乙方（以下簡稱乙方）：甲乙雙方共同參與投標(biāo)的＊＊集團（長沙）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司開發(fā)的＊＊＊商業(yè)綜合體項目（以下簡稱主合同），在甲方努力下，業(yè)主將該主合同項下工程施工事宜達成一致意見，以便共同遵守。

第一條 工程實施責(zé)任及要求

1、甲方將主合同項下的消防、附屬工程）的實施責(zé)任交乙方承擔(dān)。（包括該合同項下的全部變更工程）。

2、工期、工程量、質(zhì)量必須滿足主合同或業(yè)主要求。

第二條 甲方責(zé)任

1、負責(zé)及時辦理主合同的履約擔(dān)保和動員預(yù)付款擔(dān)保手續(xù)。

2、負責(zé)工程質(zhì)量、進度、文明施工、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護、計量支付等方面的監(jiān)督檢查。

第三條 乙方責(zé)任

1、負責(zé)代甲方履行主合同的施工、缺陷修復(fù)及保修責(zé)任。

2、負責(zé)以自身資源按照主合同要求完成該工程，自擔(dān)風(fēng)險、自負盈虧。

3、未經(jīng)甲方許可，不得將本工程的全部或任何部分轉(zhuǎn)包或分包給第三方。

4、負責(zé)及時清償為實施本工程而產(chǎn)生的各類債務(wù)，及時支付民工工資。

第四條費用、結(jié)算與支付

1、甲方收取管理費標(biāo)準(zhǔn)：（暫定：待招標(biāo)方案出來后再確定）

1)甲方按乙方與業(yè)主方最終結(jié)算總額的收取管理費。

2、管理費收取時間：業(yè)主支付工程款的同時同比例由乙方支付給甲方，當(dāng)工程

款支付額度達到70%（含），乙方應(yīng)將上述管理費余款一次性付給甲方。

3、乙方負責(zé)承擔(dān)本工程所發(fā)生的各種稅賦，并按有關(guān)規(guī)定按時按量納稅。

4、履約保證金：

自本承諾書簽字之日向甲方交納承諾書第一批履約保證金人民幣萬元；自乙方同本合同業(yè)主正式簽訂主合同項下的建筑總承包工程的次日向甲方增加支付承諾書履約保證人民幣萬元，履約保證金合計人民幣萬元。

5、本承諾書履約保證金人民幣在承諾書正常解除后一次性退還乙方。

第五條 違約責(zé)任

1、對于主合同所規(guī)定的乙方的合同責(zé)任，若由于乙方自身原因造成違約，不得要求甲方共同承擔(dān)違約責(zé)任。

2、進度與質(zhì)量不符合業(yè)主要求，乙方應(yīng)無條件整改，直至滿足業(yè)主要求，否則，甲方有權(quán)解除承諾書，部分或全部沒收乙方的履約保證金、并由乙方承擔(dān)由此給甲方造成的一切經(jīng)濟損失。

3、由于乙方自身原因產(chǎn)生安全事故，乙方須自費承擔(dān)事故處理費用，向受損方賠償。

4、若乙方未及時向甲方交納管理費，則乙方應(yīng)按延遲付款總額的5‰.日向甲方支付滯納金。當(dāng)滯納金超過承諾書履約保證金時，甲方有權(quán)解除承諾書，全部沒收乙方的履約保證金、乙方承擔(dān)由此給甲方造成的一切經(jīng)濟損失。

第六條 保密

雙方確認，本承諾書所述之交易具有保密的性質(zhì)，除非法律或政府部門或司法部門或證券交易機構(gòu)要求，否則未經(jīng)其他方書面同意，任何一方不得向第三方進行披露，不得向媒體發(fā)放任何新聞或做出任何陳述。

第七條 其他未盡事宜，雙方友好協(xié)商，并簽訂補充協(xié)議。補充協(xié)議作為承諾書的補充，不得與承諾書相抵觸，應(yīng)與承諾書一起共同執(zhí)行。

第八條 因履行承諾書所引起的一切爭議，雙方應(yīng)在誠信原則基礎(chǔ)上協(xié)商解決。

如協(xié)商不成，雙方均可到甲方所在地人民法院起訴。

第九條 附則

1、本承諾書經(jīng)雙方簽字蓋章后生效。履行完承諾書約定的全部義務(wù)、工程竣工驗收達標(biāo)，移交全部工程資料，保修期滿，結(jié)清各項費用后終止。

2、本承諾書壹式兩份。甲、乙方各壹份。

甲方:乙方:

電話：電話：

乙方代表:

年月日年月日

第五篇：工程施工成本控制論文

道路工程施工成本控制論文

[論文關(guān)鍵詞]市政 道路工程 成本控制

[論文摘要]隨著建設(shè)市場競爭日益激烈，建設(shè)項目投資日益緊張，如何在施工過程中做好成本控制，保證工程項目的順利進行，已成為各施工單位關(guān)注的熱點。通過對實際工程項目施工全過程進行分析，找出成本偏差的主要原因，提出施工階段成本控制應(yīng)采取的措施。

本文通過蘇州吳江開發(fā)區(qū)湖心東路工程，簡單分析出在這樣的環(huán)境中如何有效的控制施工成本。

工程規(guī)模：1.5km市政道路（含雨污水管道），1座16m跨徑中橋，合同總造價1973.64萬元，工期為9個月，由騰飛工業(yè)設(shè)備安裝有限公司中標(biāo)承建，竣工決算2345.23萬元，成本超支18.8%。造成成本偏差的原因主要有以下幾點：

一、工程量清單漏項或工程數(shù)量含糊不清

投標(biāo)書中工程量清單中挖淤泥項目暫定數(shù)量為1306m3，實際施工中發(fā)生工程量為3210m3，工程量清單中措施項目清單中未提及夜間施工增加費，可實際施工時，根據(jù)業(yè)主要求在國慶前整整加班一個月。

目前工程項目招投標(biāo)均采用工程量清單計價，招標(biāo)文件包括了投標(biāo)報價要求和評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等所有實質(zhì)性要求和條件以及擬簽訂合同的主要條款。具體涉及到明確的工程實施范圍，工程數(shù)量，總造價的組成，計費方式及費率，浮動率，工程款的支付方式，工程的變更、簽證等規(guī)定，工程結(jié)算、工期、質(zhì)量的約定，檢測、檢驗費，索賠、風(fēng)險責(zé)任，保險，甲供材料和設(shè)備，分包工程等等。以上各項內(nèi)容如有不明確或確定不合理，即會對報價有很大影響，因此施工單位在投標(biāo)時應(yīng)謹(jǐn)慎。

二、實際施工方案與投標(biāo)采用施工方案不符

本工程投標(biāo)時為降低報價，體現(xiàn)合理施工，標(biāo)書中管道開挖采用打鋼板樁垂直開挖方案。但實際施工時，因施工單位施工水平的局限性，采用了施工簡單易行的放坡開挖，增加了土方工程量，施工進度延緩，施工成本增加。最優(yōu)的施工組織設(shè)計應(yīng)該是即方便施工、又能提高進度、而對造價又不會產(chǎn)生太大影響。承包商編制施工組織設(shè)計一般是從最科學(xué)的角度出發(fā)，實際施工時又是從最方便的角度出發(fā)，所以如果現(xiàn)場監(jiān)理工程師和甲方現(xiàn)場工程師責(zé)任心不強，不認真審核承包商的施工組織設(shè)計，就容易造成造價失控。

三、現(xiàn)場施工管理一味追求施工進度

一般情況下，投資者想當(dāng)然的會認為加快項目進度，提前竣工移交工程項目投入生產(chǎn)，資金就能早日回收，事實上為提前竣工所增加的施工成本，遠遠超過早日回收成本，而且對工程質(zhì)量有影響。如果采用趕工的方法縮短工期，承包商的人工、機械及一些周轉(zhuǎn)材料都會增加，從而加大工程造價。

四、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證管理混亂

騰飛工業(yè)設(shè)備安裝有限公司本是以安裝工程為主業(yè)，市政施工項目承包資質(zhì)剛剛申辦成功，對市政項目施工過程中出現(xiàn)的變更是否可以簽證和索賠沒有正確的認識，凡有變更之處，設(shè)法巧立名目，均要求簽證。有的還有意扭曲合同的界限含義，以少報多，高估冒算。如遇上業(yè)務(wù)差或不負責(zé)的監(jiān)理或甲方代表，就容易蒙混過關(guān)，造成造價失控。因此現(xiàn)場簽證管理混亂與否，直接會造成成本的失控與否。

根據(jù)以上幾點實例，建議各項目經(jīng)理在施工過程中應(yīng)處理好以下幾者之間的關(guān)系來達到成本有效控制的目的。在項目投資決策階段的成本控制與管理

首先建立工程項目控制，實行崗位分工控制，授權(quán)批準(zhǔn)控制。項目決策控制、概預(yù)算控制、價款支付控制、竣工決算控制和監(jiān)督檢查。

積極做好項目決策前的準(zhǔn)備工作。在投資決策階段做好基礎(chǔ)資料的收集，保證詳實、準(zhǔn)確，如工程所在地的水電路狀況、地質(zhì)情況主要材料設(shè)備的價格資料、大宗材料的采購地以及現(xiàn)有已建類似工程資料等。

認真做好市場研究。通過掌握大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和信息資料．進行綜合分析和處理，并根據(jù)市場需求及發(fā)展前景，合理確定工程的規(guī)模及建筑標(biāo)準(zhǔn)，編寫具有較強的說服性和可行性的立項申請，切實做好項目可行性研究報告。

做好方案優(yōu)化。在完成市場研究以后，結(jié)合項目的實際情況，在滿足生產(chǎn)的前提下遵循“效益至上”的原則，進行多方案篩選用各種分析方法進行多方案技術(shù)經(jīng)濟比較要在降低工程造價上下功夫。通過方案優(yōu)化使工藝流程盡量簡單，各種配套設(shè)施更加合理、實用．能使廣大消費者接受，從而節(jié)約大量資金。在工程設(shè)計階段的成本控制與管理

優(yōu)化設(shè)計方案，滿足建設(shè)工程投資的收益要求。初步設(shè)計方案完成后，組織有關(guān)的專家進行設(shè)計優(yōu)化，從安全、功能、標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)濟等方面全面權(quán)衡，確定一個較合理的設(shè)計方案，使最終設(shè)計方案既科學(xué)又經(jīng)濟。

對工程項目實行限額設(shè)計。限額設(shè)計是以項目可行性研究報告所批復(fù)的確定建設(shè)規(guī)模建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，在投資估算限額范圍內(nèi)進行工程設(shè)計，以提高投資的經(jīng)濟效益。設(shè)計過程中要按各專業(yè)進行投資分解，分塊限額，具體分配到單元和專業(yè)，形成橫向控制和縱向控制相結(jié)合，在設(shè)計中以控制工程量為主要內(nèi)容，抓住控制工程造價的核心，從而達到克服“三超”降低建筑工程成本的目的 審核概預(yù)算，提出改進意見。設(shè)計階段概算及施工圖預(yù)算要求全面準(zhǔn)確，力求不漏項不留缺口，并要考慮足夠的各種價格浮動因素和政策性調(diào)整因素。在工程招投標(biāo)階段的成本控制與管理

招標(biāo)管理建設(shè)工程招投標(biāo)制度是建設(shè)單位控制工程造價的有效手段，建設(shè)單位要充分利用招投標(biāo)這一有效競爭手段進行工程造價控制。這就要求招標(biāo)文件編制的規(guī)范和嚴(yán)謹(jǐn)。招標(biāo)文件要明確工程地址、現(xiàn)場條件、狀況、工程概要、工程招標(biāo)范圍、工程承包方式、計價依據(jù)、工程預(yù)付款進度款支付及結(jié)算方式工期質(zhì)量要求、技術(shù)要求、評標(biāo)細則、截標(biāo)開標(biāo)、評標(biāo)時間、投標(biāo)報價要求、合同價的確定方式、投標(biāo)書的符合性要求、主要合同條款施工圖紙及圖紙會審答疑內(nèi)容、工程量清單等實質(zhì)性的內(nèi)容，另外還要明確投標(biāo)人統(tǒng)一計價口徑、統(tǒng)一計量依據(jù)，以標(biāo)價合理等綜合條件選擇合適的施工單位，從而提高招標(biāo)工作質(zhì)量在堅持“公開、公平、公正”的原則下，選擇一個既能降低工程造價成本，又能保證工程按質(zhì)按時完成的中標(biāo)單位。

在此階段，項目經(jīng)理、造價部門人員應(yīng)積極參與，要充分熟悉并理解整個招標(biāo)文件的內(nèi)容，并以專業(yè)的眼光找出業(yè)主招標(biāo)文件的錯誤、漏洞。該錯誤的發(fā)現(xiàn)，不是為投標(biāo)提疑用的，而是為工程技巧報價提供依據(jù)，為今后工程實施中索賠做好準(zhǔn)備。我們還應(yīng)該對投標(biāo)工程成本進行預(yù)測。通常我們根據(jù)施工圖算出的工作量或業(yè)主提供的工程量按相應(yīng)定額進行組價，材料價按市場詢價，得出施工工程基本直接費，在此基礎(chǔ)根據(jù)技術(shù)部門提出的技術(shù)措施，如維護、標(biāo)化、臨設(shè)、機械配備等算出工程措施費。同時根據(jù)該工程的規(guī)模，計算出現(xiàn)場管理、規(guī)費、資金成本、上級公司管理費、稅金等，得出承接該工程的全部直接支出，得出工程預(yù)算成本，以此作為公司投標(biāo)報價的最低報價。在工程施工階段的成本控制與管理

（1）要加強“質(zhì)量成本”控制?！百|(zhì)量成本”是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。雖然就單項工程而言；利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。當(dāng)然對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使四類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。

（2）要加強“工期成本”控制。“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加?！百|(zhì)量成本”和“工期成本”是對施工成本造成影響的具有一定隱蔽性的因素，容易被忽視，因此應(yīng)該給予重視并把這種影響明朗化。在工程竣工結(jié)算階段的成本控制與管理

這個階段是工程造價控制的最后階段，工程項目經(jīng)濟效益的好壞與最后階段的工程決算編制完整、正確與否息息相關(guān)，特別是完整性。一般來說，由中標(biāo)價加上各種變更及簽證費用（包括索賠）形成最終結(jié)算額。在編制決算時不能遺漏每一張聯(lián)系單。平時要把聯(lián)系單當(dāng)成支票、現(xiàn)金那樣重點保管，有些分包的決算應(yīng)與專業(yè)分包單位核對后，再納入總包決算。最終向業(yè)主提供決算前，項目部應(yīng)組織有關(guān)人員進行一次成本分析，決算數(shù)是否大于財務(wù)成本，決算上的材料數(shù)量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合。在項目實施全部過程中人力資源與物資材料的成本控制與管理

關(guān)于材料設(shè)備成本控制，一是要控制好材料設(shè)備的采購價格，成立兩個人（有利于互相監(jiān)督，減少采購中因腐敗而造成的成本增加）以上的材料投標(biāo)小組進行招標(biāo)，找到合適的材料設(shè)備供應(yīng)商（同等條件下，選取強者，這有利于強強聯(lián)合），盡可能把服務(wù)性的工作如運輸服務(wù)!材料檢測等，交給供應(yīng)商，減少費用支出，同時要注意供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)保

障，這也是成本控制的內(nèi)容之一；二是對材料進入工地要有計劃，一定要結(jié)合實際制定全面的材料進場規(guī)劃和施工工藝，這樣利于場地堆放、材料管理、材料使用、資金資源調(diào)配，減少浪費。

關(guān)于人工成本控制，要改變傳統(tǒng)觀念，選擇協(xié)調(diào)配合高效的專業(yè)隊伍，合理配置管理人員，是保證有效管理的關(guān)鍵。項目部的組建，從項目經(jīng)理、技術(shù)負責(zé)、施工員、材料員、倉管到后勤、財務(wù)等，尤其是后勤，一定要進行合理配置。操作工人基本上都是以專業(yè)班組的形式存在的。所以開始項目時，除了組織完善的項目部以外，選擇科學(xué)、合理的專業(yè)班組，也是人工成本控制的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)在選擇專業(yè)施工隊伍時，往往以價格為主要考慮因素。然而在今天高質(zhì)量的施工要求下，選擇最便宜的施工隊伍，容易導(dǎo)致施工質(zhì)量無法保證，勞動力組織不到位、工期拖延，從而增加施工成本。畢竟人工費用占工程總額比例不大，最重要的是滿足施工質(zhì)量、施工進度的要求，這樣才能創(chuàng)造更大的綜合效益。此外，專業(yè)隊伍的選擇應(yīng)由項目經(jīng)理、總施工組織選擇，交施工員管理。另外，還要合理配置管理部門和現(xiàn)場辦公設(shè)備，提高工作效率，增強管理能力。

關(guān)于機械的成本控制，機械的來源，無非三個途徑：已有、新購買、租賃。對于小型項目，小型設(shè)備（砂漿機、攪拌機等）盡可能自備，大型設(shè)備（塔吊混凝土泵機、高速架、挖掘機等）采用租賃，這樣可以減少機械設(shè)備資金的投入，而且小型項目工期短，租賃費用少。中型項目最好自備部分大型設(shè)備（高速架等），而塔吊、混凝土泵機、挖掘機可以租賃，這樣設(shè)備部分投入不會對項目資金構(gòu)成太多的壓力，又減少了租賃的費用。大型的施工項目，資金額度大，工期長。如果租賃設(shè)備，那么租賃的費用足可以買回大部分設(shè)備。因此，應(yīng)盡可能加大使用頻率高的設(shè)備投資，減少租賃費用。在施工項目中形成合理的機械配置，才能產(chǎn)生最佳的施工效能。

五、結(jié)束語

今后的市場競爭不僅是體現(xiàn)在企業(yè)實力的競爭，也是企業(yè)成本有效控制能力的競爭，只有企業(yè)成本控制納入有序規(guī)范的軌道，企業(yè)其他各項才能很好的解決，作為項目管理的重中之重-成本管理，每個施工企業(yè)都應(yīng)根據(jù)自身的特點，結(jié)合每個工程的具體情況，制定一套詳細的成本管理方案，組建強有力的項目管理班子，從而促進和改善經(jīng)營管理，不斷挖掘企業(yè)潛力，降低成本，提高效益和企業(yè)的社會競爭力。