第一篇：周三多的管理學(xué)筆記和詳細課件

周三多的管理學(xué)筆記和詳細課件

第一章 管理與管理學(xué)的基本問題 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】： A.知識點：

1、掌握管理和組織的涵義

2、理解管理的性質(zhì)與特征

3、掌握管理的基本職能

4、掌握管理者的涵義及分類、掌握管理者的角色分配與技能要求

6、了解管理學(xué)的研究內(nèi)容、研究方法和特征 B.技能點：

1、理解并能解釋說明管理的基本概念

2、認知并能有意識培養(yǎng)自己的管理素質(zhì)

3、理解并能運用管理機制分析與解決實際管理問題 【教學(xué)建議】

本章重點是管理的基本概念、職能及管理者的角色分配與技能要求；管理學(xué)的研究內(nèi)容、特征與研究方法可由學(xué)生自學(xué)。講授是主要形式，并以討論及案例分析法加深學(xué)生的理解。【趣味閱讀】

留個缺口給別人 一位著名企業(yè)家在作報告，一位聽眾問：“你在事業(yè)上取得了巨大的成功，請問，對你來說，最重要的是什么？”

企業(yè)家沒有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：“這是什么？”“零”/“圈”/“未完成的事業(yè)”/“成功”，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。

他對這些回答未置可否：“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它?！?/p>

管理啟示：留個缺口給他人，并不說明自己的能力不強。實際上，這是一種管理的智慧，是一種更高層次上帶有全局性的圓滿。給猴子一棵樹，讓它不停地攀登；給老虎一座山，讓它自由縱橫。也許，這就是企業(yè) 管理用人的最高境界?！窘虒W(xué)要點】

一、管理的基本問題

（一）管理的定義

亨利?法約爾：管理就是指計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。彼得?德魯克：管理是指一種以績效責(zé)任為基礎(chǔ)的專業(yè)職能。

赫伯持?A?西蒙：管理就是決策。（美國管理學(xué)家、1978年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者）唐納利：管理指由一個或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的各種活動。

泰羅：管理就是“確切地知道你要別人去干什么，并使他用最好的方法去干”。周三多：在社會組織中，為了實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進行的協(xié)調(diào)活動。芮明杰：管理是對組織的有限資源進行有效整合，以達成組織既定目標(biāo)與責(zé)任的動態(tài)創(chuàng)造性活動。

（1）管理工作的中心是管理其它人，主要目的是通過其它人的收到工作效果。（2）管理通過協(xié)調(diào)其它人的進行的。

（3）管理人員必須同時考慮兩個方面：一是其它人的活動，即其它人的工作；二是其它人，即人們。

管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)與指揮、控制等職能來優(yōu)化配置人、財、物信息等資源，以有效實現(xiàn)既定目標(biāo)的過程。

（二）管理的性質(zhì)

管理兩重性原理。一方面具有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；另一方面具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。

（三）管理的基本要素

1、管理主體：管理者（1）管理者的含義 從廣義上講，管理者的含義應(yīng)是泛指所有執(zhí)行管理職能，并對組織目標(biāo)實現(xiàn)作出實質(zhì)性貢獻的人。（2）管理者的分類

按管理人員所處的組織層次分①高層管理者②中層管理者③基層管理者 按管理人員所從事的工作領(lǐng)域分①綜合管理人員②專業(yè)管理人員（3）管理者的角色與技能要求 管理者的角色 ①人際角色 ②信息角色 ③決策角色

（4）管理者的技能 ①專業(yè)技能 ②人際技能 ③概念技能

要成為有效的管理者，必須具備上述三種技能，缺一不可。

對于高層管理者，最重要的是概念技能，基層管理者最接近現(xiàn)場，專業(yè)技能格外重要。由于管理者的工作對象是人，因此人際技能對各個層次的管理者來說都是重要的

2、管理客體：被管理者即管理對象。三對象說：人、財、物。四對象說：人、財、物、事。

五對象說：人、財、物、時間、信息。

六對象說：人、財、物、時間、信息、事件。

七對象說：人、財、物、時間、空間、信息、事件。

3、管理目標(biāo)：管理目標(biāo)是管理活動預(yù)期達到的成果。它是管理工作的動因，管理活動的終點，是檢驗管理效果的依據(jù)。管理目標(biāo)具有啟動行為、導(dǎo)向行為、調(diào)節(jié)行為、激勵行為和聚合行為的作用。

（四）管理職能

管理職能是管理者對管理對象實施管理的具體表現(xiàn)形式，即管理者的職責(zé)和功能。整個管理過程就是通過多個不同的管理職能而實現(xiàn)的。法約爾：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

1、計劃

計劃就是對組織對未來的活動以及為了的資源供給與使用進行的一種預(yù)先的籌劃。

2、組織

組織是管理者創(chuàng)建一個有助于實現(xiàn)組織目標(biāo)的工作關(guān)系結(jié)構(gòu)，以使組織成員能夠共同工作實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

3、領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)是指管理者利用所賦予的職權(quán)和自身擁有的權(quán)利去指揮、影響、激勵組織成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的一門藝術(shù)性很強的管理活動?？茖W(xué)的領(lǐng)導(dǎo)在管理職能中變得日益重要。

4、控制

控制是監(jiān)視各項活動以保證它們按組織計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。是為了保證組織各部門、各環(huán)節(jié)能按預(yù)定的要求運作而實現(xiàn)目標(biāo)。

二、管理學(xué)的基本問題

（一）管理學(xué)的研究對象和內(nèi)容

1、從管理學(xué)的二重性出發(fā)，著重從三個方面研究管理學(xué)

（1）生產(chǎn)力方面。主要研究生產(chǎn)力諸要素之間的關(guān)系，即合理組織生產(chǎn)力的問題。

（2）生產(chǎn)關(guān)系方面。主要研究如何正確處理組織中人與人之間的關(guān)系問題。（3）上層建筑方面。主要研究如何使組織內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境相適應(yīng)的問題。

2、著重從歷史的方面研究管理實踐、思想、理論的形成、演變、發(fā)展，知古鑒今。

3、著重從管理者出發(fā)研究管理過程。

（二）管理學(xué)的學(xué)習(xí)方法

1、了解管理學(xué)學(xué)科的特性，理解全書內(nèi)容。

管理學(xué)是一門新興的、綜合性的應(yīng)用學(xué)科，也是一門藝術(shù)。（1）管理學(xué)是一門新興學(xué)科。

（2）管理學(xué)是一門綜合性的學(xué)科。（3）管理學(xué)是一門應(yīng)用學(xué)科。（4）管理學(xué)是一門藝術(shù)。

2、把握管理學(xué)學(xué)科的體系，逐步深入

3、明確學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法，結(jié)合實際綜合運用（1）歸納法，又稱實證研究（2）演繹法

（3）比較研究法（4）試驗研究法 【復(fù)習(xí)思考題】

1.管理的主要目的是什么？請你給出一個管理的定義，看看和書上的有什么不同？

2.有人說研究不研究管理的性質(zhì)對管理本身并沒有什么影響，你認為對嗎？為什么？

3.學(xué)院的老師是管理者嗎？以管理職能和管理者角色的觀點進行討論。

4.管理者應(yīng)具備哪些基本技能？不同層次的管理者所需要的技能的側(cè)重點有何不同？ 5.現(xiàn)代管理學(xué)的研究內(nèi)容有哪些？

6.某公司李總經(jīng)理在聽完張教授關(guān)于“管理與管理學(xué)”的講課之后，產(chǎn)生了兩個困惑：

①“管理有藝術(shù)性？我在工作中怎么沒發(fā)現(xiàn)？”

②“既然管理學(xué)是不精確的，那它對實踐還有指導(dǎo)意義嗎？” 你能幫他解決困惑嗎？ 【實訓(xùn)題】

1.分組就班級的管理現(xiàn)狀進行討論，列出班級管理的優(yōu)缺點。

2.組織參觀某一企業(yè)，圍繞管理的基本內(nèi)容訪問相關(guān)管理人員。并做好記錄。

【案例分析】

汽車制造業(yè)的新一代管理者

第二章 管理思想 【教學(xué)要點】

一、我國古代管理思想

（一）內(nèi)圣外王----孔子的管理思想

1、民為本----群體本位的管理著眼點

2、求穩(wěn)定------孔子的管理目標(biāo)

3、中庸之道-----通權(quán)變達的管理藝術(shù)

4、德治-----言傳身教的管理實踐

5、孔子的人才管理思想

（二）無為而治------老子的管理思想

1、道：管理原則的不懈追求

2、以人為中心的管理

3、無為而治------老子管理思想的核心

4、軟性管理------無為的管理模式

（三）法治天下------韓非子的管理思想

1、事異備變------韓非子的變革管理思想

2、亂世重典------務(wù)法不務(wù)德的管理路線

3、入多與事功------韓非子的成本效益思想

4、治吏不治民------韓非子的分級管理體制

（四）兵法經(jīng)營------《孫子兵法》的管理思想

1、未戰(zhàn)廟算，以道為首------戰(zhàn)略計劃思想

2、知已知彼，百戰(zhàn)不殆------信息管理思想

3、因敵制勝，踐墨隨敵------靈活管理思想

4、上兵伐謀，出奇制勝------市場競爭謀略 孫子提出的競爭原則：（1）出奇制勝（2）兵貴神速

（3）將在外，君命有所不受（4）非利不動（5）疾而有徐

二、西方古代管理思想

1、大約在公元前5000年，蘇美爾人創(chuàng)建了一種類似“公司”性質(zhì)的管理機構(gòu)，來統(tǒng)一管理廟宇，并實現(xiàn)了把宗教禮儀活動與世俗話動分開各由一名高級祭司負責(zé)的雙頭控制制度。

2、埃及，則約在公元前5000年到公元前525年間建造了大批的金字塔。

3、古巴比倫人對管理思想的演進做出了重大的貢獻。

4、古希臘人倡導(dǎo)民主協(xié)商式的管理，而且古希臘人還利用音樂來規(guī)定工作節(jié)奏，以減輕人的疲勞程度，最終達到增產(chǎn)增收的目的。

5、古羅馬人推行了集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的統(tǒng)治方式。

6、馬基雅維利(1469—1527)在《佛羅倫薩史》中滲透了大量的管理思想。

三、科學(xué)管理思想的萌芽

1、亞當(dāng)?斯密(1723—1790)的管理思想

2、詹姆士?小瓦特〔1769—1819〕的管理思想

3、羅伯特?歐文(1771—1858)的管理思想。

4、查爾斯?巴貝奇(1792—1871)的管理思想

5、丹尼爾?麥卡拉姆的管理思想

6、亨利?普爾的管理思想

第三章 管 理 理 論 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 A.知識點：

1、了解管理理論發(fā)展的基本過程

2、理解韋伯的行政組織理論

3、管理叢林時期的各個代表理論和管理的基本原理

4、掌握泰羅的科學(xué)管理理論

5、掌握法約爾的一般管理理論

6、掌握人際關(guān)系論的主要思想

7、掌握當(dāng)代具有代表性的管理理論 B.技能點：

1、初步具有應(yīng)用管理理論分析與處理實際管理問題的能力

2、能夠從管理思想的高度認識與分析我國的企業(yè)改革 【教學(xué)建議】

本章重點的西方管理理論的演進發(fā)展?？山Y(jié)合我國企業(yè)管理實際加以引導(dǎo)學(xué)習(xí)和分析。本章以講授為主。要求學(xué)生課外通過查閱資料的形式，補充認識。

【趣味閱讀】 求道

有一個年輕人經(jīng)過千山萬水跋涉來到森林中的寺院，請求寺院里德高望重的住持收他為徒。住持鄭重地告訴他：“如果你真要拜我為師追求真道，你必須履行一些義務(wù)跟責(zé)任。”“我必須履行哪些義務(wù)和責(zé)任呢？”年輕人急切地問?！澳惚仨毭刻鞆氖聮叩?、煮飯、劈柴、打水、扛東西、洗菜??的工作?！薄拔野菽銥閹熓菫榱肆?xí)藝正道，而不是來做瑣碎的雜工、無聊的粗活的?！蹦贻p人一臉不悅地丟下這句話，就悻悻然離開了寺院。管理啟示：正道不是高不可攀或莫測高深的理論，它隱藏在日常的工作瑣事及生活細節(jié)中；同樣的，管理的道理，隨處可得，只要認真去從事，用心去體驗，工作過程中自可深刻體悟管理的奧妙及意義。

【教學(xué)要點】

本章將從古典管理理論、行為科學(xué)理論、管理科學(xué)理論和管理變革理論四個方面，系統(tǒng)介紹西方管理理論的形成和發(fā)展，以及主要的管理理論和流派。

一、古典管理理論

管理自古有之。有人類活動，就有管理。在人類漫長的發(fā)展時期，人類積累了大量的管理實踐經(jīng)驗，并創(chuàng)造了一些寶貴的管理思想，但長時間未能形成系統(tǒng)的管理思想。直至19世紀(jì)末20世紀(jì)初，隨著科技和生產(chǎn)力的飛速發(fā)展，出現(xiàn)了科學(xué)管理，標(biāo)志著人類系統(tǒng)的管理理論的誕生。在這之后的一百多年間，管理理論以極快地速度得到發(fā)展。

管理理論的發(fā)展歷程，大致經(jīng)歷了經(jīng)驗管理與管理理論萌芽、古典管理理論、現(xiàn)代管理理論和現(xiàn)代管理理論的新發(fā)展階段。

古典管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展時期又被稱為科學(xué)管理思想發(fā)展階段，其間經(jīng)歷了19世紀(jì)末至20世紀(jì)的三四十年代。這一時期的管理理論主要是以泰羅的科學(xué)管理理論、法約爾的一般管理理論、韋伯的行政組織理論以及梅奧的人際關(guān)系理論為代表。這些管理思想的日漸成熟，是對社會化大生產(chǎn)發(fā)展初期管理思想較為系統(tǒng)的總結(jié)，標(biāo)志著管理科學(xué)的建立。

（一）科學(xué)管理理論

1、科學(xué)管理之父——泰羅

泰羅(1856—1915)，美國人，從工廠學(xué)徒干起，先后被提為工長、車間主任，直至總工程師。泰羅結(jié)合工廠的實踐，致力于研究如何提高勞動效率。1911年，他發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書，奠定了科學(xué)管理理論基礎(chǔ)，標(biāo)志著科學(xué)管理思想的正式形成，泰羅也因而被西方管理學(xué)界稱為“科學(xué)管理之父”。著作還有《計件工資制》和《車間管理》。

2、科學(xué)管理理論的基本內(nèi)容（1）科學(xué)管理的目的

第一，科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。泰羅信為，最高的勞動生產(chǎn)率是工廠主與工人共同達到繁榮的基礎(chǔ)。它能使工人關(guān)心的較高的工資與工廠主關(guān)心的較低的勞動成本結(jié)合起來，從而使工廠主得到最高額的利潤，工人得到最高的工資，進一步提高他們對擴大再生產(chǎn)的興趣，促進生產(chǎn)的繼續(xù)發(fā)展，工廠主和工人的共同富裕。

第二，為了達到最高勞動生產(chǎn)率，用科學(xué)管理代替舊的傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理。泰羅認為，完善的組織管理，雖然是無形的，但比有形的設(shè)備更為寶貴。最完善的管理是一門科學(xué)，必須采用科學(xué)的方法，要把科學(xué)的方法應(yīng)用到一切管理活動中去，使管理制度化，建立明確的規(guī)定、條例，而不是尋找超人來管理業(yè)務(wù)。這是提高勞動生產(chǎn)率的關(guān)鍵。（2）科學(xué)管理的實質(zhì)

泰羅在1912年美國國會眾議院特別委員會聽證會上發(fā)表證詞時，針對當(dāng)時社會上對科學(xué)管理的錯誤理解和各種謬誤，對科學(xué)管理的實質(zhì)作了全面的解釋：“科學(xué)管理不是任何一種效率措施，不是一種取得效率的措施，也不是一批或一組取得效率的措施。它不是一種新的成本核算制度；它不是一種新的工資制度，它不是一種計件工資制度，它不是—種分紅制度：它不是一種獎金制度，它不是一種報酬職工的方式，它不是時間研究，它不是動作研究，也不是對工人動作的分析；它不是印刷大量的工作文件交給工人說：‘這是你的制度，你必須執(zhí)行’；它不是工長分工制，也不是職能工長制；它也不是普通工人在提到科學(xué)管理時就會想到的各種措施。??但我強調(diào)指出這些措施都不是科學(xué)管理，它們是科學(xué)管理的有用附件，因而也是其他管理制度有用的附件?！?/p>

“科學(xué)管理的實質(zhì)是在一切企業(yè)或機構(gòu)中的工人們的一次完全的思想革命---也就是這些工人，在對待他們的工作責(zé)任，對待他們的同事，對待他們的雇主的一次完全的思想革命，同時，也是管理方面的工長、廠長、雇主、董事會，在對他們的同事，他們的工人和對所有的日常工作問題責(zé)任上的一次完全的思想革命。沒有工人與管理人員雙方在思想上的一次完全的革命，科學(xué)管理就不會存在?！?①資方和工人雙方都要把注意力從盈余的分配轉(zhuǎn)到盈余的增加。用友好合作和互相幫助來代替對抗和斗爭。②用科學(xué)方法代替過去的經(jīng)驗方法。（3）科學(xué)管理原理

第一、對工人操作的每個動作進行科學(xué)研究，用以替代老的單憑經(jīng)驗的辦法。第二、科學(xué)地挑選工人，并進行培訓(xùn)和教育，使之成長。

第三、與工人們親密協(xié)作，以保證一切工作都按已發(fā)展起來的科學(xué)原則去辦。第四、資方和工人們之間在工作和職責(zé)上幾乎是均分的，資方把自己比工人更勝任的那部分工作承攬下來。（4）科學(xué)管理的制度和方法 ①工作定額

泰羅把每一個工作都分成盡可能多的簡單的基本動作，把其中沒用的動作去掉，同時，選擇最適用的工具、機器，然后通過對最熟練工人每一個操作動作的觀察，選擇出每一個基本動作的最快和最好的方法，把時間記錄下來。再加上必要的休息時間和其他延誤的時間，得到完成這些操作的標(biāo)準(zhǔn)時間。這就是“合理的日工作量”，它構(gòu)成了每個工作日標(biāo)準(zhǔn)定額的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)定額是對工作進行管理的依據(jù)。

②人事培訓(xùn)制度

科學(xué)地選擇“第一流的工人”，并循序漸進地培訓(xùn)“第一流的工人”。所謂“第一流的工人”，泰羅認為，那些能夠工作而不想工作的人，不能成為我們所說的“第一流的工人”；但人具有不同的稟賦和才能，只要工作對他合適，都能成為第一流的工人。如身強力壯的人，干重活是第一流的，但干精細活就不是第一流的。而心靈手巧的女工雖然不能干重活，但干精細活卻是第一流的。泰羅認為健全的人事管理的基本原則是：使工人的能力同工作相配合。企業(yè)管理當(dāng)局的責(zé)任在于為雇員找到他最適合的工作，培訓(xùn)他成為第一流的工人，激勵他們盡最大的力量來工作。

③實行刺激性的差別計件工資制度

所謂“差別計件工資制”是指按照工人是否完成其定額而采取不同的工資率。如果工人的生產(chǎn)沒有完成定額，就按“低”工資率付給，為正常工資率的80％，如果工人的生產(chǎn)超過了定額，則按“高”工資率付給，為正常工資率的125％。而且不僅超額部分按“高”工資率計算，全部生產(chǎn)都按這個“高”工資率計算。這種工資制度使資方的工資支出雖然增加了，但由于勞動生產(chǎn)率的提高大于工資提高的幅度，所以對資方還是有利的。例如，在搬運生鐵中，工人的平均日工資從1.15美元提高到1.85美元，增加62％，但是產(chǎn)量從每天每人十二點五噸增加到四十七噸，達2.76倍。④把計劃職能與執(zhí)行職能分開，改變原來的那種經(jīng)驗工作法，代之以科學(xué)的方法。所謂經(jīng)驗工作法，就是每個工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由本人根據(jù)自己的經(jīng)驗來決定。所以工效的高低，取決于個人所采用的操作方法和工具是否合理，以及本人技術(shù)熟練和努力的程度。

科學(xué)方法就是在實驗和研究的基礎(chǔ)上制定出標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，并采用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、設(shè)備等。

泰羅主張把計劃職能從工人的工作中分離出來，由專業(yè)的計劃部門去做，工人只負責(zé)操作。專業(yè)計劃部門的任務(wù)是：進行調(diào)查研究，以便為定額和操作方法提供科學(xué)的依據(jù)，根據(jù)調(diào)查研究的結(jié)果制訂出有科學(xué)依據(jù)的定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法、工具，擬出計劃并發(fā)布指示及命令，對“標(biāo)準(zhǔn)”和“實際情況”進行比較，以便進行有效的控制。至于現(xiàn)場的工人和工頭，則從事執(zhí)行的職能，即按照計劃部門制定的操作方法、工具和指示從事實際的操作，不得自行改變操作方法。⑤實行職能組織制

將管理的工作予以細分，使所有的管理者只承擔(dān)一兩種管理的職能。泰羅設(shè)計出了八個職能工長，代替原來的一個工長，其中四個在計劃部門、四個在車間。每個職能工長負責(zé)某一方面的工作，在其職能范圍內(nèi)，可以直接向工人發(fā)出命令。泰羅認為，這種職能工長制有三個優(yōu)點：一是對管理者(職能工長)的培養(yǎng)只要花費較少的時間；二是管理者的職責(zé)明確，可提高效率；三是低工資助工人也可以從事比較復(fù)雜的工作，從而降低每個單位的工資支出，降低整個企業(yè)的生產(chǎn)費用（因為操作計劃已由計劃部門擬訂，工具和操作法都已標(biāo)準(zhǔn)化，車間現(xiàn)場的職能工長只需進行指揮監(jiān)督）。但是，這種職能組織結(jié)構(gòu)，因違反“統(tǒng)一指揮”的原則而沒有得到推廣。⑥實行例外原理

泰羅認為，規(guī)模小的單位可采用上述職能組織原理，規(guī)模比較大的單位，還需要運用例外原理。所謂例外原理，就是高層次主管人員為了減輕處理紛繁事務(wù)的負擔(dān)，把處理一般日常事務(wù)的權(quán)力授予下級管理人員，高層次主管人員只保留對例外事項(即重要事項)的決策和監(jiān)督權(quán)，如基本政策的制定和重要人事的任免等?！鹃喿x資料】 搬鐵塊試驗

原來每個工人每天搬運量: 12T 實驗后每個工人每天搬運量:47.5T 原來每個工人每天工資實驗后每個工人每天工資

1.15 1.85 鐵鍬試驗

實驗前:干不同的活拿同樣的鍬 鏟不同的東西每鍬重量不一樣 應(yīng)當(dāng)有一個效率最高的重量 實驗發(fā)現(xiàn)22P時效率最高 鏟不同的東西拿不同的鍬 生產(chǎn)效率得到提高

3、今天的管理者如何應(yīng)用科學(xué)管理理論 泰羅與其他的科學(xué)管理先驅(qū)者們開發(fā)出的改進生產(chǎn)效率的指南，仍然被今天的組織所使用著。當(dāng)管理者分析基本的工作任務(wù)時，他們運用時間與動作研究以消除浪費的動作，選擇最佳的有資格的工人從事特定的工作，設(shè)計基于產(chǎn)出的刺激性報酬體系，這都是在應(yīng)用科學(xué)管理原則。但是當(dāng)前的管理實踐并不局限于科學(xué)管理方法，事實上我們能夠看到來自于將要討論的下一個理論與思想的應(yīng)用，即法約爾的一般管理理論和韋伯的行政組織理論 【案例3.1】

聯(lián)合郵包服務(wù)公司的科學(xué)管理

聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬員工，平均每天將900萬個包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機的工作為例，介紹一下他們的管理風(fēng)格。

UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線進行了時間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時間，甚至上廁所時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出每一位發(fā)動機每天中工作的詳細時間標(biāo)準(zhǔn)。

為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機，拉起緊急制動，把變速器推到１檔上，為送貨車完畢的啟動離開作好準(zhǔn)備，這一系列動作嚴(yán)絲合縫。然后，司機從駕駛室 出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。

這種刻板的時間表是不是看起來有點繁瑣？也許是，它真能帶來高效率嗎？毫無疑問！生產(chǎn)率專家公認，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來說吧，聯(lián)邦捷運公司平均每人每天不過取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方面的不懈努力，看來對UPS的凈利潤產(chǎn)生發(fā)積極的影響。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認為它是一家獲利豐厚的公司。

聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）為獲得最佳效率所采用的程序并不是UPS創(chuàng)造的，他們實際上是科學(xué)管理的成果。

討論內(nèi)容：結(jié)合聯(lián)合郵包服務(wù)公司的實際討論科學(xué)管理的核心內(nèi)容

張瑞敏的OEC管理方法運用了泰羅的管理思想，詳情請登陸海爾網(wǎng)站：http://004km.cn/企業(yè)經(jīng)營理念

閱讀：《海爾是海------張瑞敏的管理藝術(shù)》第95-128頁

（二）法約爾的一般管理理論

1、一般管理理論代表：法約爾

法約爾(1841—1925)，法國人，曾長期在企業(yè)中擔(dān)任高級管理職務(wù)。1916年，法約爾發(fā)表了《工業(yè)管理和一般管理》一書，提出了他的一般管理理論。法約爾對管理理論的突出貢獻是：從理論上概括出了一般管理的職能、要素和原則，把管理科學(xué)提到一個新的高度，使管理科學(xué)不僅在工商業(yè)界受到重視，而且，對其他領(lǐng)域也產(chǎn)生了重要影響。

2、法約爾一般管理理論的主要思想（1）企業(yè)經(jīng)營活動的類別 六大類： 技術(shù)活動——指生產(chǎn)、制造、加工等； 商業(yè)活動——指購買、銷售、交換等；

財務(wù)活動——指資金的籌集、運用和控制等；

會計活動——指盤點、制作財務(wù)報表、成本核算、統(tǒng)計等； 安全活動——指維護設(shè)備和保護職工的安全等； 管理活動——指計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

企業(yè)內(nèi)無論是高層領(lǐng)導(dǎo)，還是普通工人，每個人或多或少都要從事這六項活動，只不過是隨著職務(wù)的高低和企業(yè)的大小不同而各有側(cè)重。高層人員工作中管理活動所占比重較大，而在直接的生產(chǎn)工作和事務(wù)性活動中管理活動較少。法約爾認為，人的管理能力可以通過教育來獲得，所以他很強調(diào)管理教育的必要性和可能性。

（2）管理的五個基本職能

法約爾首次把管理活動劃分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制五項職能，揭示了管理的本質(zhì)，并對這五大職能進行了詳細的分析。計劃就是探索未來和制定行動方案；組織就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會雙重結(jié)構(gòu)；協(xié)調(diào)就是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動及力量；控制就是注意一切是否按已制定的規(guī)章和下達的命令進行。（3）管理的十四項原則

法約爾使用“原則”，而不使用“定律”、“規(guī)則”等詞，因為，他并不把管理原則看成是固定不變的。他提出下列十四條管理原則：

①分工：根據(jù)傳統(tǒng)的“勞動專業(yè)化”的原則，分工的好處可以減少浪費，提高生產(chǎn)率。法約爾認為，勞動分工，不僅適用于技術(shù)性勞動，同樣適用于管理方面的工作，適用于職能的專業(yè)化和權(quán)限的劃分。②權(quán)力與責(zé)任：權(quán)力指的是發(fā)布命令并使人服從的力量。法約爾把管理人員的職務(wù)權(quán)力(法定權(quán)力)與個人權(quán)力(非法定權(quán)力)相區(qū)別。職務(wù)權(quán)力是由職位產(chǎn)生的，個人權(quán)力則來源于個人的智慧、經(jīng)驗、道德、領(lǐng)導(dǎo)能力、資歷等。后者是前者不可少的條件。一個好的管理人員以他的個人權(quán)力來補充他的職務(wù)權(quán)力。他還提出“權(quán)力與責(zé)任對等”的概念，即兩者必須隨時保持相等。行使權(quán)力就必然產(chǎn)生責(zé)任，權(quán)力與責(zé)任應(yīng)該相一致。③紀(jì)律：紀(jì)律就是服從企業(yè)中各方達成的協(xié)議。不良的紀(jì)律通?？偸莵碜圆涣嫉念I(lǐng)導(dǎo)。

④統(tǒng)一指揮：一個職工在任何活動中，都只能接受一個上級的指揮。

⑤統(tǒng)一指導(dǎo)：凡具有同一目標(biāo)的各種活動，只能在一個主管和一個計劃下進行，只有在一個良好的組織結(jié)構(gòu)下才能有效。它是統(tǒng)一行動，協(xié)同力量、集中力量的重要條件，沒有統(tǒng)一指導(dǎo)就談不上統(tǒng)一指揮。⑥個人利益服從整體利益：組織的目標(biāo)包涵個人的或群體的目標(biāo)。為了實現(xiàn)這一原則，就要克服愚昧、野心、自私、懶惰、軟弱和一切企圖把個人或小集團置于組織之上從而導(dǎo)致沖突的個人情緒。

⑦職工的報酬：一項報酬制度必須具備幾個條件：必需能確保公平的待遇，應(yīng)對有貢獻的職工進行獎勵，獎勵不得超過合理的界限。

⑧集權(quán)化：集權(quán)化作為一種管理制度，本身無所謂好或壞。集權(quán)化程度不是千篇一律的，它應(yīng)根據(jù)組織的規(guī)模、條件和管理人員以及職工的素質(zhì)而定。⑨組織等級：一個組織機構(gòu)由最高層到最基層所經(jīng)歷的層次結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)，實際是一條權(quán)力線，這是自上而下和自下而上確保指揮統(tǒng)一、傳遞信息的必經(jīng)途徑。為了克服由于統(tǒng)一指揮而產(chǎn)生的信息傳遞的延誤，法約爾提出了一項所謂“跳板原則”，人稱“法約爾橋”。

圖3-1 跳板原理

在一個等級制度表現(xiàn)為E—A—I雙梯結(jié)構(gòu)的企業(yè)里，假設(shè)E部門與I部門發(fā)生聯(lián)系，以常規(guī)的方法就需要沿著等級路線攀登從E到A的階梯，然后再從A下降到I，這個過程中每一級都要停頓。然后再反向從I經(jīng)過A回到原出發(fā)點E。顯然，通過E—I這一“跳板”直接從E到I，問題就簡單多了。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人D與H允許他們各自的下屬E與I直接聯(lián)系，E與I又能及時地向他們各自的領(lǐng)導(dǎo)人匯報他們所共同商定的事情，溝通就既快又便捷，而且維持了等級制度的原則。（想一想：C到G的情況是不是也一樣呢？）

⑩秩序：凡事都各有其位，并且都各在其位。即每一件事有一定位置，每一個人有一定職位，各得其所。每個職工都必須處在他能最好地作出貢獻的職位上。(11)公平：合情加上合理，則為公平。用這一原則對待已建立的規(guī)則，對待職工，可以鼓勵職工傾其全部的忠誠和熱心履行他們的職責(zé)。組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對各級主管灌輸公平的意識。(12)職工的穩(wěn)定：如果人事不斷變動，工作將永遠得不到良好的完成。一般來說，成功的組織，管理人員是穩(wěn)定的。上級管理人員應(yīng)該鼓勵職工，特別是管理人員，長期承擔(dān)分配的任務(wù)。

(13)首創(chuàng)精神：這是行動的動力，必須大力提倡，充分鼓勵首創(chuàng)精神。但是，應(yīng)以不違背職權(quán)和紀(jì)律為限。(14)集體精神：一個組織機構(gòu)中的集體精神，應(yīng)該視其集體成員之間的協(xié)調(diào)和團結(jié)程度而定。在法約爾看來，加強集體精神的最有效方法，在于嚴(yán)格的統(tǒng)一指揮。

分析內(nèi)容：法約爾是怎樣將管理學(xué)說與管理人員的職能聯(lián)系起來的？

（三）馬克斯?韋伯的行政組織理論

1、行政組織理論之父：馬克斯?韋伯

韋伯(1864—1920)，德國著名社會學(xué)家。對社會學(xué)、宗教學(xué)、經(jīng)濟學(xué)和政治學(xué)有廣泛的興趣，并發(fā)表過著作《社會和經(jīng)濟理論》，書中提出了理想行政組織體系理論，由此被人們稱為“組織理論之父”。

韋伯指出，任何組織都必須有某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能實現(xiàn)目標(biāo)。只有理性——合法的權(quán)力才宜于作為理想組織體系的基礎(chǔ)。他在管理學(xué)上的主要貢獻是提出了理想的行政組織體系模式。

2、韋伯管理思想的主要內(nèi)容

韋伯的理想的行政組織體系的主要特征有：

（1）實現(xiàn)勞動分工，明確規(guī)定每一個成員的權(quán)力和責(zé)任，并且把這些權(quán)力和責(zé)任作為正式職責(zé)而使之合法化。

（2）各種公職或職位按權(quán)力等級組織起來，形成一個指揮鏈或者等級原則。（3）根據(jù)通過正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格來挑選組織中所有的成員。（4）所有擔(dān)任公職的人都是任命的，而不是選出的(在某種情況下整個單位的負責(zé)人除外，例如，選舉產(chǎn)生的公共關(guān)系負責(zé)人)。

（5）行政管理人員領(lǐng)取固定的“薪金”，他們是“專職的”公職人員。（6）行政管理人員不是他所管轄的那個企業(yè)的所有者。

（7）行政管理人員要遵守有關(guān)他的官方職責(zé)的嚴(yán)格規(guī)則、紀(jì)律和制約。這些規(guī)則和制約將不受個人情感的影響，而且毫無例外地普遍適用于各種情況。

3、今天的管理者如何應(yīng)用一般行政管理

法約爾一般管理理論與馬克斯?韋伯的行政組織理論，主要觀點聚焦在整體的組織上，我們可將其統(tǒng)稱為“一般行政管理理論”。我們今天的一些管理思想和實踐實際上可以直接追溯到一般行政管理學(xué)者的貢獻。例如，管理工作的職能理論就是法約爾的貢獻。盡管管理工作的權(quán)變觀點認為適用于所有類型組織的原則是不存在的，但法約爾的14條管理原則始終是一個參考的框架。從這個框架出發(fā)，許多當(dāng)今的管理概念和理論，如計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制都是從這里引申出來的。馬克斯?韋伯的行政組織理論是試圖將一些理想的組織原型公式化，以用于組織的設(shè)計。雖然韋伯的行政組織的一些特征仍然出現(xiàn)在今天的大型組織中，但他的模型在今天看來并不具有普遍性。當(dāng)代的許多管理者感到官僚行政組織過于強調(diào)勞動分工、正式規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個人的原則和應(yīng)用，從而剝奪了雇員個人的創(chuàng)造性和組織快速響應(yīng)日益增長的動態(tài)的環(huán)境的能力。盡管如此，對于具有高度柔性的專業(yè)人才的組織，如通用電氣公司和思科系統(tǒng)公司，某種官僚行政組織機制對于確保資源的有效利用仍然是必要的?！鹃喿x資料】 古利克的貢獻

泰羅等一些前驅(qū)者創(chuàng)立的古典管理理論為以后許多管理學(xué)者所研究、傳播并加以系統(tǒng)化，其中作出較為突出貢獻的是英國管理學(xué)者厄威克和美國管理學(xué)者古利克。厄威克的主要著作有《管理的要素》、《組織的科學(xué)原則》、《管理備要》等。他提出了自認為適用于一切組織的十條原則：目標(biāo)原則、專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則、職權(quán)原則、職責(zé)原則、明確性原則、一致性原則、管理寬度原則、平衡原則和連續(xù)性原則。古利克的主要著作之一是他和厄威克合編的《管理科學(xué)論文集》。在這本論文集中，他把古典管理學(xué)派有關(guān)管理職能的理論加以系統(tǒng)化而提出了有名的“POSDCRB”七職能論：計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報告和預(yù)算。

分析內(nèi)容：

一個生產(chǎn)時期結(jié)束了，你的企業(yè)有優(yōu)點，也有不足，你需要一個進一步發(fā)展的報告。當(dāng)你的下屬問你：“您看我應(yīng)該怎樣寫這份報告？”時，你會怎樣回答？ 請在多種回答中選出你認為最好的？（你的建議是怎樣的？）

（四）古典管理理論的系統(tǒng)化

1、厄威克的成就：八項管理原則：

(1)目標(biāo)原則，即所有的組織都應(yīng)該表現(xiàn)出一個目標(biāo)。(2)相符原則，即權(quán)力和責(zé)任必須相等。

(3)職責(zé)原則，即上級對所屬的下級的工作的職責(zé)是絕對的。(4)等級原則，即管理組織要有一定的層次。

(5)控制廣度原則，即每一個上級領(lǐng)導(dǎo)人所管轄的相互之間有工作聯(lián)系的下級人員不應(yīng)超過五或六人。

(6)專業(yè)化原則，即每個人的工作應(yīng)限制為一種單一的職能。(7)協(xié)調(diào)原則。

(8)明確性原則，即對于每項職務(wù)都要有明確的規(guī)定。

2、古里克的貢獻(1)計劃Planning。即為了實現(xiàn)組織所設(shè)定的目標(biāo)，制定出所要做的事情的綱要，以及如何做的方法。

(2)組織Organizing。為了實現(xiàn)組織所設(shè)定的目標(biāo)，就必須建立權(quán)力的正式機構(gòu)和組織體系，并規(guī)定各級的職責(zé)范圍和協(xié)作關(guān)系。(3)人事Staffing。包括有關(guān)職工的選擇、訓(xùn)練、培養(yǎng)和恰當(dāng)安排等方面的職能。(4)指揮Directing。包括對下屬的領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和激勵。

(5)協(xié)調(diào)Coordinating。這是為了使組織各部門之間工作和諧、步調(diào)協(xié)同，共同實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

(6)報告Reporting。包括下級對上級的報告和上級對下級的考核調(diào)查和審核。(7)預(yù)算Budgeting。包括財務(wù)計劃、會計、控制等。

二、行為科學(xué)理論

（一）人際關(guān)系學(xué)說（前期的行為科學(xué)理論）

1、霍桑試驗

（1）早期的霍桑試驗（2）后期的霍桑試驗

2、人際關(guān)系學(xué)說

通過霍桑試驗，梅奧等人提出了人際關(guān)系學(xué)說，其主要論點如下：（1）職工是“社會人”

（2）正式組織中存在“非正式組織

（3）新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度，以提高職工的士氣，從而提高勞動生產(chǎn)率

（二）人性理論

1、麥格雷戈的x理論----y理論 x理論的三點假設(shè)：

(1)一般人有一種不喜歡工作的本性，只要可能，他就會逃避工作。

(2)由于人類不喜歡工作的本性，對于絕大多數(shù)人必須加以強迫、控制、指揮，以懲罰相威脅，以便使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)而付出適當(dāng)?shù)呐Α?/p>

(3)一般人寧愿受指揮，希望逃避責(zé)任，較少有野心，對安全的需要高于一切。y理論的假設(shè)是：

(1)運用體力和腦力從事工作如同游戲和休息一樣正常

(2)外部的控制和懲罰的威脅并不是使人們朝向達到組織的目標(biāo)而努力的唯一手段，人們在為他們承諾的目標(biāo)工作時，將能進行自我指導(dǎo)和自我控制。(3)致力于實現(xiàn)目標(biāo)是與實現(xiàn)目標(biāo)聯(lián)系在一起的報酬在起作用(4)一般人在恰當(dāng)條件下，不僅能學(xué)著接受而且會尋求責(zé)任

(5)在解決組織的問題中，多數(shù)人都具有發(fā)揮相當(dāng)高的想象力、敏捷力和創(chuàng)造力的才能

(6)在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般人的潛在的智力只是部分地得到發(fā)揮。

2、莫爾斯與羅爾施的超y理論

Y理論不一定在任何條件下都比X理論優(yōu)越，管理方式要與工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等情況決定。

（1）人們懷著各種需要加入工作組織，而且有不同的需要類型（2）不同的人對管理方式的要求是不同的

（3）組織目的、工作性質(zhì)、員工素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)和管理方式有很大的影響（4）當(dāng)一個目標(biāo)達到后，可以繼續(xù)激起職工的勝任感，使之為達到新的更高的目標(biāo)面努力。

（三）需要、動機、激勵理論

1、馬斯洛的需要層次理論。人的需要分為生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要以及自我實現(xiàn)的需要等五個層次，當(dāng)某一層次的需要滿足之后，該需要就不再具有激勵作用。在任何時候，主管人員都必須隨機制宜地對待人們的各種需要。

2、赫茨伯格的雙因素理論。影響人們行為績效的因素可分為“保健因素”與“激勵因素”，前者指“得到后則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿”的因素，后者指“得到后則感到滿意，得不到則沒有不滿”的因素。主管人員必須抓住能促使職工滿意的因素。

3、麥克萊蘭的成就需要理論。任何—個組織及每個代表了實現(xiàn)某種目標(biāo)而集合在一起的工作群體、不同層次的人具有不同的需要，因此，主管人員要根據(jù)不同人的不同需要來激勵，尤其應(yīng)設(shè)法提高人們的成就需要。

激勵理論主要有內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為修正型激勵理論等。

（四）領(lǐng)導(dǎo)理論

1、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論

2、領(lǐng)導(dǎo)行為理論

3、領(lǐng)導(dǎo)情境理論又稱為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

三、現(xiàn)代管理理論

（一）現(xiàn)代管理理論概述

1、現(xiàn)代管理理論產(chǎn)生與發(fā)展的時期?，F(xiàn)代管理理論產(chǎn)生與發(fā)展的時期為20世紀(jì)30年代到70年代。

2、現(xiàn)代管理理論產(chǎn)生的背景。這一階段開始于20世紀(jì)30年代，但管理理論顯著發(fā)展是始于第二次世界大戰(zhàn)之后。背景：

?生產(chǎn)力的發(fā)展，導(dǎo)致了企業(yè)生產(chǎn)過程的自動化、連續(xù)化，以及生產(chǎn)社會化程度的空前提高；企業(yè)規(guī)模急劇擴大，出現(xiàn)一些大的跨國公司，市場競爭的激烈，市場環(huán)境的變化多端，這些都對企業(yè)管理提出了更高的要求，管理日趨復(fù)雜。?科學(xué)技術(shù)以前所未有的速度迅猛發(fā)展，既對管理提出新的要求，又為管理提供全新的技術(shù)支持，科技成果被廣泛采用。?隨著社會的進步，人在生產(chǎn)經(jīng)營中的作用越來越重要，發(fā)揮人的積極性與創(chuàng)造性已成為現(xiàn)代管理的核心問題。正是在這樣的背景下，一大批全新的管理思想與理論被應(yīng)用于管理實踐，并得到迅速發(fā)展。3.現(xiàn)代管理理論發(fā)展的脈絡(luò)。現(xiàn)代管理理論產(chǎn)生與發(fā)展的基本脈絡(luò)：?管理理論的分散化。進入50年代以后，管理理論出現(xiàn)了一種分散化的趨勢，形成了諸多的學(xué)派，被稱之為管理理論的“熱帶的叢林”。?理理論的集中化趨勢。進入60年代后，管理理論的研究又出現(xiàn)一種集中化的趨勢，學(xué)者們先提出系統(tǒng)管理理論，力求建立統(tǒng)一的管理理論；后來又提出更加靈活地適應(yīng)環(huán)境變化的權(quán)變管理理論。

（二）主要學(xué)派的貢獻 管理理論的分散化

1、管理科學(xué)

（1）管理科學(xué)產(chǎn)生的背景。

（2）管理科學(xué)的由來。管理科學(xué)是泰羅科學(xué)管理理論的繼續(xù)和發(fā)展。（3）管理科學(xué)的特點。它強調(diào)以運籌學(xué)、系統(tǒng)工程、電子技術(shù)等科學(xué)技術(shù)手段解決管理問題，著重于定量研究，力圖利用科學(xué)技術(shù)工具，為管理決策尋得一個有效的數(shù)量解。

（4）管理科學(xué)理論的主要觀點有：

l管理科學(xué)的核心就是尋求決策的科學(xué)化。

l注重定量分析，在管理決策中廣泛應(yīng)用數(shù)學(xué)工具和數(shù)量模型，認為決策的過程就是建立和運用數(shù)學(xué)模型的過程。l廣泛使用電子計算機。

2、管理理論的熱帶叢林 進入20世紀(jì)50年代，現(xiàn)代管理思想的發(fā)展異常活躍，眾多的學(xué)者，從不同方向、不同角度，采用不同方法研究管理問題，各樹一幟，建立了許多管理理論學(xué)派，形成了管理理論研究的分散化。美國管理學(xué)者孔茨和奧唐奈將這種現(xiàn)象稱之為“熱帶的叢林”。管理理論的熱帶叢林主要包括以下學(xué)派： l管理過程學(xué)派（或稱管理程序?qū)W派）l經(jīng)驗學(xué)派

l人類行為學(xué)派 l社會系統(tǒng)學(xué)派 l決策理論學(xué)派 l數(shù)理學(xué)派

l交流中心學(xué)派 l管理科學(xué)學(xué)派 A、規(guī)劃論 B、庫存論 C、排隊論

D、對策論又稱博弈論 E、網(wǎng)絡(luò)分析 l權(quán)變理論學(xué)派

（三）管理理論的集中化趨勢 １系統(tǒng)管理理論

系統(tǒng)管理學(xué)派盛行于20世紀(jì)60年代。代表人物為美國管理學(xué)者卡斯特、羅森茨韋克和約翰遜?？ㄋ固氐拇碜鳛椤断到y(tǒng)理論和管理》。

l系統(tǒng)管理學(xué)說的基礎(chǔ)是普通系統(tǒng)論。系統(tǒng)論的主要思想是：?系統(tǒng)是由相互聯(lián)系的要素構(gòu)成的。系統(tǒng)的各個組成部分既是獨立存在的，又是相互關(guān)聯(lián)的、相互依存的。?系統(tǒng)的整體性。系統(tǒng)的各組成部分不是可以分離的簡單集聚，而是按一定規(guī)律、一定方式組成的整體。?系統(tǒng)的等級性。每一個系統(tǒng)都歸屬于一個更大的系統(tǒng)，而每個系統(tǒng)內(nèi)部又存在著組成這一系統(tǒng)的分系統(tǒng)。

l卡斯特等人的系統(tǒng)學(xué)說。是以普通系統(tǒng)理論為基礎(chǔ)的，包括系統(tǒng)哲學(xué)、系統(tǒng)管理和系統(tǒng)分析三個方面。?系統(tǒng)哲學(xué)。這是一種基于系統(tǒng)觀念的思想方法，強調(diào)系統(tǒng)是一種有組織的或綜合的整體，強調(diào)各個組成部分之間的關(guān)系。?系統(tǒng)管理。是一種以系統(tǒng)論為指導(dǎo)的管理方式。認為組織本身是一個以人為主體的人造系統(tǒng)。因此，要把企業(yè)作為一個系統(tǒng)進行設(shè)計與經(jīng)營，使企業(yè)的各部分、各種資源，按照系統(tǒng)的要求進行組織的運行。?系統(tǒng)分析。這是一種按系統(tǒng)論思想解決問題或決策的方法和技術(shù)。主要包括：對一個問題的認識，確定有關(guān)變量，分析和綜合各種因素，確定最有的解決方法和行動計劃。

2、權(quán)變管理理論

（1）權(quán)變理論產(chǎn)生的背景。

（2）盧桑斯的權(quán)變管理學(xué)說。基本思路是：先確定有關(guān)的環(huán)境條件，然后根據(jù)權(quán)變關(guān)系的理論，求得與之相應(yīng)的管理觀念和技術(shù)，以最有效地實現(xiàn)管理目標(biāo)。他提出一個觀念性的結(jié)構(gòu)，并用矩陣圖來加以表示。這一結(jié)構(gòu)由環(huán)境、管理觀念與技術(shù)、它們兩者之間的權(quán)變關(guān)系等三部分組成。①環(huán)境。即指企業(yè)所處的外部環(huán)境。環(huán)境通常為自變量，管理者總是要依據(jù)外部環(huán)境的特點與變化采取相應(yīng)的管理手段。這里所說的環(huán)境變量，既包括組織的外部環(huán)境，也包括組織的內(nèi)部環(huán)境。②管理觀念與技術(shù)。這是觀念結(jié)構(gòu)中的自變量。盧桑斯巴過去的所有管理理論劃分為四種學(xué)說：過程學(xué)說、計量學(xué)說、行為學(xué)說和系統(tǒng)學(xué)說。他主張把這四種學(xué)說結(jié)合起來，根據(jù)不同環(huán)境，加以靈活運用。③權(quán)變關(guān)系。權(quán)變關(guān)系是指兩個或兩個以上的變數(shù)之間的函數(shù)關(guān)系。也就是環(huán)境變量與管理變量之間存在的函數(shù)關(guān)系。即：如果環(huán)境條件一定，那么就必須采用與之相適應(yīng)的管理原理、方法和技術(shù)，以有效實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

分析內(nèi)容：

1、對同一組織，要保證目標(biāo)的實現(xiàn)，你更傾向選擇那一派理論？

2、為什么說——管理就是決策？

3、管理需要規(guī)范，更需要靈活和實事求是。對嗎？

四、現(xiàn)代管理思想的新發(fā)展——三種代表性的理論 進入20世紀(jì)80年代以后，管理出現(xiàn)了深刻的變化與全新的格局，管理出現(xiàn)一些全新的發(fā)展趨勢。

（一）戰(zhàn)略管理思想

1、戰(zhàn)略管理理論產(chǎn)生的背景。

2、戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展。安索夫(Ansoff)的《公司戰(zhàn)略》(1965)一書的問世，開創(chuàng)了戰(zhàn)略規(guī)劃的先河。到1976年，安索夫的《從戰(zhàn)略規(guī)則到戰(zhàn)略管理》出版，標(biāo)志著現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論體系的形成。他認為，戰(zhàn)略管理注重的是動態(tài)的管理，是對決策與實施并重的管理。勞倫斯與羅斯奇合著的《組織與環(huán)境》（1969），系統(tǒng)論述了企業(yè)組織與外部環(huán)境關(guān)系，提出公司要有應(yīng)變計劃，以求在變化及不確定的環(huán)境中得以生存；卡斯特(F?E?Kast)與羅森茨韋克(J?E?Resenzweig)的《組織與管理——系統(tǒng)權(quán)變的觀點》（1979），主張在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機應(yīng)變，組織應(yīng)在穩(wěn)定性、持續(xù)性、適應(yīng)性、革新性之間保持動態(tài)的平衡。

3、波特與《競爭戰(zhàn)略》。邁克爾?波特(M?E?

orter)是美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的教授，兼任許都大公司的咨詢顧問。1980年，他的著作《競爭戰(zhàn)略》，把戰(zhàn)略管理的理論推向了頂峰，該書被美國《幸福》雜志標(biāo)列的全美500家最大企業(yè)的經(jīng)歷、咨詢顧問及證券分析家們奉為必讀的“圣經(jīng)”。該書的重要貢獻：?提出對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭對手進行分析的一般模型，即五種競爭力(新進入者的威脅、替代品威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭)分析模型。?提出企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的三種基本戰(zhàn)略。即尋求降低成本的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；使產(chǎn)品區(qū)別競爭對手的差異化戰(zhàn)略；集中優(yōu)勢占領(lǐng)少量市場的集中化戰(zhàn)略。?價值鏈的分析。波特認為企業(yè)的生產(chǎn)是一個創(chuàng)造價值的過程，企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動——設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及支持性活動——的集合體。價值鏈能為顧客生產(chǎn)價值，同時能為企業(yè)創(chuàng)造利潤。

（二）“學(xué)習(xí)型組織”理論

1、“學(xué)習(xí)型組織”理論產(chǎn)生的背景。20世紀(jì)90年代以來，知識經(jīng)濟的到來，使信息與知識成為重要的戰(zhàn)略資源，相應(yīng)誕生了學(xué)習(xí)型組織理論?！皩W(xué)習(xí)型組織”理論是美國麻省理工學(xué)院教授彼得?圣吉在其著作《第五項修煉》中提出來的。彼得?圣吉認為，有兩個加速的趨勢在加速管理的變革：一是全球一體化的競爭增加了變化的速度；二是組織技術(shù)的根本變化促進了管理的變化。傳統(tǒng)的組織設(shè)計是用來管理以機器為基礎(chǔ)的技術(shù)；而新的組織卻是一指示為基礎(chǔ)的，即組織設(shè)計的是用來處理思想和信息。從而認為，傳統(tǒng)的組織類型已經(jīng)越來越不適應(yīng)現(xiàn)代環(huán)境發(fā)展的要求，現(xiàn)代企業(yè)是一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可以通過不斷學(xué)習(xí)來提高生存和發(fā)展的能力。這一理論的提出，受到了全世界管理學(xué)界的高度重視，許多現(xiàn)代化大企業(yè)，乃至其他組織，包括城市，紛紛采用這一理論，努力建成“學(xué)習(xí)型企業(yè)”、“學(xué)習(xí)型城市“等”。

2、“學(xué)習(xí)型組織”的定義及其特點 “學(xué)習(xí)型組織”主要具有五大特點:（1）精簡（2）扁平化（3）有彈性

（4）善于不斷學(xué)習(xí)（5）自主管理

3、“學(xué)習(xí)型組織”的基本思想。彼得?圣吉在《第五項修煉》中明確指出：“九十年代最成功的企業(yè)將會是‘學(xué)習(xí)性組織’，因為未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快。”他認為“未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。” 學(xué)習(xí)型組織正是人們從工作中獲得生命意義、實現(xiàn)共同愿望和獲取競爭優(yōu)勢的組織藍圖。學(xué)習(xí)型組織，是更適合人性的組織模式。這種組織由一些學(xué)習(xí)團隊組成，有崇高而正確的核心價值、信心和使命，具有強韌的生命力與實現(xiàn)共同目標(biāo)的動力，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變，從而，保持長久的競爭優(yōu)勢。彼得?圣吉提出的五項修煉是：（1）追求自我超越。（2）改善心智模式。（3）建立共同遠景目標(biāo)。（4）開展團隊學(xué)習(xí)。

（5）鍛煉系統(tǒng)思考能力。這是整個五項修煉的基石。他提出系統(tǒng)思考是“看見整體”的一項修煉。

討論內(nèi)容：傳統(tǒng)的組織設(shè)計與新的組織設(shè)計的主要差別。

（三）企業(yè)再造理論

1、企業(yè)再造理論產(chǎn)生的背景。進入20世紀(jì)七八十年代，市場競爭日趨激烈，企業(yè)面臨嚴(yán)重的挑戰(zhàn)；知識經(jīng)濟的到來與信息革命使企業(yè)原有組織模式受到巨大沖擊。面對這些挑戰(zhàn)與壓力，企業(yè)只有在更高層次上進行根本性的改革與創(chuàng)新，才能真正增強企業(yè)自身的競爭力，走出低谷。1993年，企業(yè)再造理論的創(chuàng)始人原美國麻省理工學(xué)院教授邁克爾?哈默(M?Hammer)博士與詹姆斯?昌佩(J?Champy)合著了《再造企業(yè)——管理革命的宣言書》一書，正式提出了企業(yè)再造理論。1995年，昌佩又出版了《再造管理》。哈默與昌佩提出應(yīng)在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學(xué)界，企業(yè)再造的思潮迅速在美國興起，并快速傳到日本、歐洲，乃至全世界。

2、企業(yè)再造的基本含義。企業(yè)再造，按照哈默與昌佩所下的定義，是指“為了飛越地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運營基準(zhǔn)，對工作流程（business process）作根本的重新思考與徹底翻新”。這也就是為適應(yīng)新的世界競爭環(huán)境，企業(yè)必須拋棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運營方式。

3、企業(yè)再造的指導(dǎo)思想、原則和基本策略(1)以顧客為中心(2)以員工為中心

(3)以效率和效益為中心

根據(jù)上述原則，企業(yè)再造的基本策略是：（1）將幾道工序合并

（2）將完成幾道工序的人員組合成小組或團隊來共同工作,重新構(gòu)造新流程（3）將連續(xù)和平行式流程改為同步工程

4、企業(yè)再造流程的過程。企業(yè)再造流程的過程大致分為四個階段：（1）診斷原有流程

（2）選擇需要再造的流程。（3）了解準(zhǔn)備再造的流程。（4）重新設(shè)計企業(yè)流程。

海爾是第一個走出國門的中國家電企業(yè)，應(yīng)該說它很成功?？墒?，讓人不可思議的是：早在幾年前，它就悄悄造起了自己的反。在1998年9月8日，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏就在一次中層干部會上提出“業(yè)務(wù)流程再造”的概念。而此時，中國家電業(yè)的價格戰(zhàn)正酣。哈默說：“流程再造是一場革命，它意味著企業(yè)一切從頭開始，一切從零開始?！?張瑞敏說：“流程再造對海爾來說，就是徹底打破原有的束縛著我們繼續(xù)創(chuàng)新、繼續(xù)發(fā)展的東西。這包括我們已經(jīng)習(xí)慣了的管理模式，我們輕車熟路的流程，包括原來的成功?！?/p>

因為世界最新的管理理論普遍認為，企業(yè)再造適用于三類企業(yè)： 第一類是問題叢生，已經(jīng)面臨危機的企業(yè)； 第二類是業(yè)績不錯，但潛伏著危機的企業(yè)； 第三類是正處于發(fā)展高峰，再造是為了構(gòu)建新的競爭優(yōu)勢，大幅度超越競爭對手，搶占下一輪競爭的制高點。海爾的再造，無疑屬于第三類。

請鏈接：搜狐首頁 >> 財經(jīng)首頁 >> 經(jīng)理人會所 >> 中小企業(yè) 【復(fù)習(xí)思考題】 １、基于互聯(lián)網(wǎng)的練習(xí)：利用互聯(lián)網(wǎng)找出五個對古典管理理論發(fā)展作出過生要貢獻的個人和事件，如弗雷德里克．W．泰羅、吉爾布雷思夫婦、馬克斯?韋伯同亨利?法約爾等。打印人搜索到的結(jié)果并注明使用的網(wǎng)址。

2、科學(xué)管理與當(dāng)今的管理實踐有什么關(guān)系？

3、描述泰羅對科學(xué)管理的貢獻。

4、描述法約爾的管理原則并將其與泰羅的科學(xué)管理原則進行比較。

5、馬克斯?韋伯的行政組織理論對管理實踐的貢獻是什么？

6、你認為古典管理理論在現(xiàn)代社會中還具有實踐價值嗎？

7、王東同學(xué)在學(xué)完本章內(nèi)容后認為：泰羅和法約爾給了我們一些明確的管理原則，而權(quán)變理論卻說一切取決于當(dāng)時的情境，我們一下倒退了七、八十年，從一套明確的原則又回到一套不明確的和模糊的指導(dǎo)方針上去了。你是否同意這種說法，為什么？

8、除了課本上的理論外，你還接觸過其他的當(dāng)代管理理論嗎？如果有，請告訴你的老師和同學(xué)?！緦嵱?xùn)題】

在老師的帶領(lǐng)下，到某一企業(yè)了解企業(yè)管理的內(nèi)部制度和實際操作情況，看看體現(xiàn)了哪些管理理論。并試著提出相應(yīng)的改革措施。【案例3.2】

聯(lián)想——中國第一個學(xué)習(xí)型組織

聯(lián)想集團創(chuàng)建于1984年，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有19家國內(nèi)分公司，21家海外分支機構(gòu)，近千個銷售網(wǎng)點，職工6000余人，凈資產(chǎn)16億元，以聯(lián)想電腦、電腦主板、系統(tǒng)集成、代理銷售、工業(yè)投資和科技園區(qū)六大支柱產(chǎn)業(yè)為主的技工貿(mào)一體、多元化發(fā)展的大型信息產(chǎn)業(yè)集團。1997年銷售總額達125億元人民幣，并在各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得了顯著成績，其中聯(lián)想電腦闖入亞太十強排名第五，聯(lián)想QDI主板躋身世界板卡供應(yīng)第三位，聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成為國內(nèi)優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。1995年至1997年連續(xù)三年在全國電子百強企業(yè)中排名第二，全國高新技術(shù)百強企業(yè)排名第一，聯(lián)想的成功原因是多方面的，但不可忽視的一點是，聯(lián)想具有極富特色的組織學(xué)習(xí)實踐，使得聯(lián)想能順應(yīng)環(huán)境的變化，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、管理方式，從而健康成長。

早期，聯(lián)想從與惠普(HP)的合作中學(xué)習(xí)到了市場運作、渠道建設(shè)與管理方法，學(xué)到了企業(yè)管理經(jīng)驗，對于聯(lián)想成功地跨越成長中的管理障礙大有裨益；現(xiàn)在，聯(lián)想積極開展國際、國內(nèi)技術(shù)合作，與計算機界眾多知名公司，如英特爾(Intel)、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關(guān)系，并從與眾多國際大公司的合作中受益匪淺。

除了能從合作伙伴那里學(xué)到東西之外，聯(lián)想還是一個非常有心的“學(xué)習(xí)者”，善于從競爭對手、本行業(yè)或其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)以及顧客等各種途徑學(xué)習(xí)。柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打?！边@句話的意思是說，要善于總結(jié)，善于思考，不能光干不總結(jié)。

分析：

1、聯(lián)想是一個什么樣的公司？

2、他有幾種學(xué)習(xí)方式？

3、你如何概括？

提示：

1、聯(lián)想是一個非常善于從合作中學(xué)習(xí)的公司；聯(lián)想是一個非常善于從自己過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的公司。

2、從合作中學(xué)習(xí)；向他人學(xué)習(xí)；從自己過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。

第四章 決 策 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】

重點掌握決策方法

1、盈虧平衡分析。

2、決策樹方法 【教學(xué)難點】

盈虧平衡分析與決策樹方法各自的優(yōu)缺點?！景咐?.1】 經(jīng)營決策

行 業(yè)：飲食業(yè)

主 題：經(jīng)營決策；創(chuàng)業(yè)

中國平安保險公司廣州分公司（壽險）

1997年，趙亞平大學(xué)畢業(yè)加入中國平安保險公司廣州分公司（壽險），在基層鍛煉了六個月后被安排到人事部。分公司總經(jīng)理十分欣賞趙亞平的才干，兩年后提升為培訓(xùn)部新產(chǎn)品推廣室主任。趙亞平富有成效的工作和創(chuàng)新精神受到分公司上下的一致好評。2001年10月，分公司銷售處經(jīng)理職務(wù)空缺，他成為分公司同類位置上最年輕的經(jīng)理。2002年1月，中山支公司銷售經(jīng)理跳槽，趙亞平被任命為中山支公司的銷售經(jīng)理。3月，中山支公司總經(jīng)理辭職，趙亞平又被任命為中山支公司總經(jīng)理兼任銷售經(jīng)理。部分骨干員工跳槽使中山支公司銷售隊伍發(fā)生信心危機，人心浮動，公司已走到崩潰的邊緣！趙亞平應(yīng)該怎么辦？ 【教學(xué)要點】

一、決策及分類

（一）決策的涵義與重要性

1、決策的涵義。決策是指管理者為實現(xiàn)組織目標(biāo)，運用科學(xué)理論和方法從若干個可行性方案中選擇或綜合出優(yōu)化方案，并加以實施的活動總稱。

管理決策，從廣義上講，包括調(diào)查研究、預(yù)測、分析研究問題，設(shè)計與選擇方案，直至付諸實施等一系列活動。

在狹義上，決策僅指對未來行動方案的抉擇行為。

2、決策的重要性。決策的重要性主要體現(xiàn)以下兩方面：(1)決策是計劃職能的核心。履行計劃職能，最核心的環(huán)節(jié)是進行決策。(2)決策事關(guān)工作目標(biāo)能否實現(xiàn)，乃至組織的生存與發(fā)展。因為決策失誤，必然導(dǎo)致管理與經(jīng)營行為的失敗。

（二）決策的類型

1、按決策的作用范圍可分為：(1)戰(zhàn)略決策，指有關(guān)組織長期發(fā)展等重大問題的決策。(2)戰(zhàn)術(shù)決策，指有關(guān)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方式、途徑措施的決策。(3)業(yè)務(wù)決策，指組織為了提高日常業(yè)務(wù)活動效率而做出的決策。

2、按決策的時間可分為：(1)中長期決策，一般為3-5年，甚至?xí)r間更長。(2)短期決策，一般在1年以內(nèi)。

3、按照制定決策的層次可分為：(1)高層決策，指組織中最高層管理人員作出的決策。(2)中層決策，指組織內(nèi)處于高層和基層之間的管理人員所作的決策。(3)基層決策，指基層管理人員所作的決策。

4、按決策的重復(fù)程度可分為：

(1)程序化決策，指按原已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進行的決策，如簽訂購銷合同等。

(2)非程序化決策，指對不經(jīng)常發(fā)生的業(yè)務(wù)工作和管理工作所作的決策，如新產(chǎn)品開發(fā)決策等。

5、按決策的時態(tài)，可分為：(1)靜態(tài)決策，指一次性決策，即對所處理的問題一次性敲定處理辦法，如公司決定購買一批商品等；(2)動態(tài)決策，指對所要處理的問題進行多期決策，在不斷調(diào)整中決策，如公司分三期進行投資項目的決策等。

6、按決策問題具備的條件和決策結(jié)果的確定性程度可分為：(1)確定型決策(2)風(fēng)險型決策(3)不確定型決策

7、按決策行為劃分：（1）個體決策

① 影響決策過程的個體因素 個人的感知方式，特別是經(jīng)驗

個人的價值觀、道德標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則 ② 個體決策的優(yōu)缺點

優(yōu)點：決策速度快；責(zé)任明確

缺點：容易出現(xiàn)因循守舊、先入為主等問題（2）群體決策

① 影響決策過程的群體因素

特有的群體心理現(xiàn)象：如輿論、從眾現(xiàn)象、默契、情緒、士氣等 ② 群體決策的優(yōu)缺點

優(yōu)點：可以掌握更多的信息；更多的可選方案；參與決策使參與者更好地了解制定的決策方案，使?jié)M意度提高，利于決策的實施。

缺點：決策所用的總時間一般比個人決策要長；過多地依賴群體決策，會限制管理者采取迅速、必要行動的能力；容易出現(xiàn)責(zé)任不清的問題。討論：“從眾現(xiàn)象”

二、決策程序

由于決策所要解決的問題復(fù)雜多樣，決策的程序也不盡相同，但一般都遵循一些基本程序，如圖4.1所示。

1、調(diào)查與分析

2、設(shè)計備選方案

3、選擇決策方案

4、審查與反饋

圖4.1決策程序

三、定性決策方法

決策的“硬”方法與“軟”方法 定性決策方法

暢談會法，又稱頭腦風(fēng)暴法； 征詢法；

方案前提分析法。

四、定量決策方法

定量決策方法，即決策的硬方法，可以分為靜態(tài)決策分析法和動態(tài)決策分析法。這里主要介紹靜態(tài)決策分析法。

1、確定型決策方法

（1）盈虧平衡分析的基本模型。它是研究生產(chǎn)、經(jīng)營一種產(chǎn)品達到不盈不虧時的產(chǎn)量或收入決策問題。這個不盈也不虧的平衡點即為盈虧平衡點。顯然，生產(chǎn)量低于這個產(chǎn)量時，則發(fā)生虧損；超過這個產(chǎn)量時，則獲得盈利。如圖4.2所示，隨著產(chǎn)量的增加，總成本與銷售額隨之增加，當(dāng)?shù)竭_平衡點A時，總成本等于銷售額(即總收入)，此時不盈利也不虧損，正對應(yīng)此點的產(chǎn)量口即為平衡點產(chǎn)量；銷售額只即為平衡點銷售額。同時，以A點為分界，形成虧損與盈利兩個區(qū)域。此模型中的總成本是由固定成本和變動成本構(gòu)成的。按照是以平衡產(chǎn)量Q還是以平衡點銷售額R作為分析依據(jù)，可將盈虧平衡分析法劃分為盈虧平衡點產(chǎn)量(銷量)法和盈虧平衡點銷售額法。

成本?銷售額 銷售額

總成本

平衡點 盈利 R A

總固定成本

虧損

0 Q 產(chǎn)量（銷量）

圖4.2盈虧平衡分析基本模型

（2）盈虧平衡點產(chǎn)量(銷量)法。即以盈虧平衡點產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進行分析的方法。其基本公式為：

式中：Q為盈虧平衡點產(chǎn)量(銷量)； C為總固定成本； P為產(chǎn)品價格； V為單位變動成本。

當(dāng)要獲得一定的目標(biāo)利潤時，其公式為： 式中：B為預(yù)期的目標(biāo)利潤額；

Q為實現(xiàn)目標(biāo)利潤B時的產(chǎn)量或銷量。

例：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動成本為10元；產(chǎn)品銷價為15元。

求：(1)該廠的盈虧平衡點產(chǎn)量應(yīng)為多少?(2)如果要實現(xiàn)利潤20000元時，其產(chǎn)量應(yīng)為多少? 解：（1）40 000(件)即當(dāng)生產(chǎn)量為40000件時，處于盈虧平衡點上。(2)44 000(件)即當(dāng)生產(chǎn)量為44000件時，企業(yè)可獲利20000元。

2、風(fēng)險決策方法 在風(fēng)險型決策中，決策者對未來可能出現(xiàn)何種自然狀態(tài)不能確定，但其出現(xiàn)的概率可以大致估計出來。風(fēng)險型決策常用的方法是決策樹分析法。決策樹法的涵義 指借助樹形分析圖，根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率及方案預(yù)期損益，計算與比較各方案的期望值，從而抉擇最優(yōu)方案的方法。下面結(jié)合實例介紹這一方法的運用。例：某公司計劃未來3年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測估計，這種產(chǎn)品的市場狀況的概率是暢銷為0.2；一般為0.5；滯銷為0.3?，F(xiàn)提出大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案，求得最大經(jīng)濟效益的方案。（詳細內(nèi)容見書）

決策樹分析法的基本步驟

(1)從左向右畫出決策樹圖形。首先從左端決策點出發(fā)，按備選方案引出相應(yīng)的方案枝(用“—”表示)，每條方案枝上注明所代表的方案；然后，每條方案枝到達一個方案結(jié)點(用“○”表示)，再由各方案結(jié)點引出各個狀態(tài)枝(也稱作概率枝，用“—”表示)，并在每個狀態(tài)枝上注明狀態(tài)內(nèi)容及其概率；最后，在狀態(tài)枝末端(用“△”表示)注明不同狀態(tài)下的損益值。決策樹完成后，再在下面注明時間長度。如圖4.3所示。

(2)計算各種狀態(tài)下的期望值。根據(jù)表4.1數(shù)據(jù)資料計算如下：

表4.1 各方案損益值表 單位:萬元

自然狀態(tài) 損益值

方案 需求量 較高

需求量 一般 需求量 較低

需求量 很低

A方案 70 50 30 20 B方案 100 80 20-20 C方案 85 60 25 5

圖4.3 決策樹圖

大批量生產(chǎn)期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3】×3=60（萬元）中批量生產(chǎn)期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(萬元)小批量生產(chǎn)期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(萬元)(3)選擇最佳方案。不確定型決策方法

不確定型決策是在對未來自然狀態(tài)完全不能確定的情況下進行的。由于決策主要靠決策者的經(jīng)驗、智慧和風(fēng)格，便產(chǎn)生不同的評選標(biāo)準(zhǔn)，因而形成了多種具體的決策方法。例：某公司計劃生產(chǎn)一種新產(chǎn)品。該產(chǎn)品在市場上的需求量有四種可能：需求量較高、需求量一般、需求量較低、需求量很低。對每種情況出現(xiàn)的概率均無法預(yù)測?，F(xiàn)有三種方案：A方案是自己動手，改造原有設(shè)備；B方案是全部更新，購進新設(shè)備；C方案是購進關(guān)鍵設(shè)備，其余自己制造。該產(chǎn)品計劃生產(chǎn)5年。據(jù)測算，各個方案在各種自然狀態(tài)下5年內(nèi)的預(yù)期損益見表3.2。（答案詳見教材）●樂觀法(大中取大法)。這種方法決策是建立在決策者對未來形勢估計非常樂觀的基礎(chǔ)之上的，即認為極有可能出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，于是爭取好中取好。具體方法是：先從每個方案中選擇一個最大的收益值，即A方案70萬元，B方案100萬元，C方案85萬元；然后，再從這些方案的最大收益中選擇一個最大值，即B方案的100萬元作為決策方案，如表3.3所示。●悲觀法(小中取大法)。這種方法決策是建立在決策者對未來形勢估計非常悲觀的基礎(chǔ)上的，故從最壞的結(jié)果中選最好的。其具體方法是：先從每個方案中選擇一個最小的收益值，即A方案20元；B方案-20元，C方案5萬元；然后，從這些最小收益值中選取數(shù)值最大的方案(A方案20萬元)作為決策方案?！衿骄?等概率法)。這種方法決策是將未來不明的自然狀態(tài)出現(xiàn)的可能完全等同地加以看待，因此，沒各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率都相同，從而將其轉(zhuǎn)化成風(fēng)險型決策。

●后悔值法(大中取小法)。這種方法的基本思想是如何使選定決策方案后可能出現(xiàn)的后悔達到最小，即蒙受的損失最小。各種自然狀態(tài)下的最大收益值與實際采用方案的收益值之間的差額，叫做后悔值。這種決策方法的步驟是：先從各種自然狀態(tài)下找出最大收益值；再用各個方案的收益值去減最大收益值，求得后悔值；然后，從各個方案后悔值中找出最大后悔值，并從中選擇最大后悔值最小的方案為決策方案。如表4.1所示，三個方案最大后悔值分別為30、40、20。因為C方案的最大后悔值最小(20)，故選中該方案。上述四種方法，在實際中往往是同時運用。并將用四種方法決策被選中次數(shù)最多的方案作為決策方案?！颈菊滦〗Y(jié)】主要講授決策的分類，掌握決策的程序和確定型決策盈虧平衡分析等方法；風(fēng)險型決策主要決策樹方法；非確定型決策有樂觀法、悲觀法、平均法、后悔值法等?！咀晕以u估】

你的直覺能力如何？

對下面的每一個問題，選出你第一意向的答案，然后在此答案上畫圈。你誠實地去做。

1、當(dāng)你希望從事第一個項目時，你希望：

a、知道問題是什么，但由你自由地決定如何解決他； b、在你動手前，得到如何問題的明確指示。

2、當(dāng)你從事一個胡蘿卜時，你愿意和你一起工作的同事是： a、講示實際的；b、富于想象的。

3、你取欣賞的人是：

a、有創(chuàng)造精神的；b、細心的。

4、你選擇的朋友肢是：

a、認真的和勤奮工作的；b、激動的和容易動感情的。

5、當(dāng)你向你的同事征求問題的建議時，你會：

a、如果他對你的基本假設(shè)提出懷疑，你極少或決不感到惱火； b、如果他對你的基本假設(shè)提出懷疑，你常會感到惱火。

6、一天工作 開始時，你經(jīng)常：

a、很少制定或遵循具體的計劃；b、首先制定一個要遵循的計劃。

7、當(dāng)你和數(shù)字打交道時，你發(fā)現(xiàn)你：

a、很少或從不會發(fā)生實質(zhì)性差錯；b、經(jīng)常發(fā)生實質(zhì)性差錯。

8、你覺得你：

a、一天工作中很少做白日夢，即使做了，你也確實不喜歡這樣； b、一天中常做白日夢并以此為樂。

9、當(dāng)你處理問題時：

a、你寧愿遵照搭救或規(guī)則，如果有的話；b、如果有的話，你常避開指示和規(guī)則。

10、當(dāng)你謀略將一些事物組合在一起時，你寧愿： a、一步一步寫出如何組合它們的說明；

b、當(dāng)組合它們時先設(shè)想一下事物組合好以后的樣子。

11、你發(fā)現(xiàn)最使你惱火的人看上去是： a、沒有條理的；b、有條理的。

12、當(dāng)你必須處理一個意想不到的危機時：

a、你形勢感到焦慮；b、你對形勢的挑戰(zhàn)感到興奮。第五章 計 劃 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 A.知識點

1、了解計劃及目標(biāo)的含義

2、了解計劃工作的特征和作用

3、掌握計劃、決策的程序 B.技能點：

1、分析和判斷、確定管理問題的能力

2、培養(yǎng)計劃能力

3、確定并實現(xiàn)目標(biāo)的能力 【案例5.1】

喬森家具公司五年目標(biāo)

喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴大，自70年代開始，公司又進一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。

喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進行了嚴(yán)厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括：

1、臥室和會客室家具銷售量增加20％；

2、餐桌和兒童家具銷售量增長100％；

3、總生產(chǎn)費用降低10％；

4、減少補缺職工人數(shù)3％；

5、建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達到年銷售額500萬美元。

這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標(biāo)的真實意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機會想以一個好價錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。會議很快就結(jié)束了，大部分與會者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會場。托馬斯便垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

【教學(xué)要點】

一、計劃的性質(zhì)與意義

（一）計劃的定義與內(nèi)容

1、計劃的定義。計劃是組織根據(jù)環(huán)境的需要和自身的特點，確定組織在未來一定時期內(nèi)的目標(biāo)，并通過計劃的編制、執(zhí)行和監(jiān)督來協(xié)調(diào)、組織各類資源以順利達到預(yù)期目標(biāo)的過程。

計劃有廣義和狹義之分，廣義的計劃包括預(yù)測、決策和具體計劃；狹義的計劃僅指具體計劃。5W2H：

What：做什么，計劃的內(nèi)容、要求和重點。Why：為什么做，計劃的理由和意義。Who：誰去做，計劃的人員安排。

Were：何地做，計劃實施的地點、場所。

When：何時做，計劃活動的開始時間、進度安排和完成時間。How：如何做，實施計劃的手段。

2、計劃的內(nèi)容

（1）確定組織目標(biāo)。（2）制定戰(zhàn)略

（3）制定各層次的具體計劃體系

（二）計劃的作用

（1）為組織成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動。（2）預(yù)測未來，減少變化的沖擊。（3）減少重疊和浪費性的活動。（4）設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以利于控制。

二、計劃的類型與表現(xiàn)形式

（一）計劃的類型

1、按計劃的期限劃分：短期計劃、中期計劃和長期計劃。

2、按計劃的廣度劃分：戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃。

3、按計劃的明確性程度劃分：指導(dǎo)性計劃和具體計劃。

4、按制定計劃的組織層次劃分：高層管理計劃、中層管理計劃和基層管理計劃。

5、按組織的職能業(yè)務(wù)劃分：生產(chǎn)計劃、營銷計劃、財務(wù)計劃和人事計劃等。

（二）計劃的表現(xiàn)形式

1、使命

2、目標(biāo)

3、戰(zhàn)略

4、政策

5、程序

6、規(guī)則

7、方案

8、預(yù)算

三、計劃的權(quán)變因素和應(yīng)急計劃

（一）計劃的權(quán)變因素

1、組織的層次

2、組織的發(fā)展階段

3、環(huán)境的不確定性程度

4、來來承諾的期限

（二）應(yīng)急計劃

四、計劃編制的流程和方法

（一）計劃編制的流程

1、估量機會：估量機會是在實際的計劃工作開始之前就著手進行的，是對將來可能出現(xiàn)的機會加以估計，并在清楚全面地了解這些機會的基礎(chǔ)上，進行初步的探討。

2、確定目標(biāo)：目標(biāo)是存在的依據(jù)，在確定目標(biāo)的過程中，要說明基本方針和達到的目標(biāo)是什么，要告訴人們戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)劃和預(yù)算的任務(wù)，要指出工作的重點。

3、確定前提條件：確定前提條件，就是要對組織未來的內(nèi)外部環(huán)境和所具備的條件進行分析和預(yù)測，弄清計劃執(zhí)行過程中可能存在的有利條件和不利條件。

4、確定備選方案：方案不是越多越好，計劃工作者往往要通過數(shù)學(xué)方法和計算機來擇優(yōu)，排除希望最小的方案。

5、評價備選方案：評價備選方案就是要根據(jù)計劃目標(biāo)和前提來權(quán)衡各種因素，比較各個方案的優(yōu)點和缺點，對各個方案進行評價。

6、選擇方案：選擇可行方案就是選擇行為過程，正式通過方案。

7、制定派生計劃：派生計劃就是總計劃下的分計劃。

8、編制預(yù)算：編制預(yù)算，使計劃數(shù)字化，即將選定的方案用數(shù)字更加具體地表現(xiàn)出來。

（二）計劃編制方法

1、滾動計劃法

2、運籌學(xué)方法

3、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)包括以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計劃的各種方法，如關(guān)鍵路線法(LPM)、計劃評審技術(shù)(PERT)和組合網(wǎng)絡(luò)法(NT)等。

第六章 組織設(shè)計 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 A.知識點：

1、了解組織與組織工作的含義、特點

2、理解組織工作的原則

3、理解組織文化的作用、形式

4、掌握組織結(jié)構(gòu)形式

5、掌握組織文化的含義、內(nèi)容 B.技能點：

1、具備組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣分析及選擇能力

2、具備初步的團隊建設(shè)能力

3、具有初步的組織文化分析與設(shè)計能力 【教學(xué)建議】

本章重點是組織結(jié)構(gòu)和組織文化的建設(shè)。難點是對團隊建設(shè)的理解。采取講授、調(diào)查、案例分析相結(jié)合的方法。注意培養(yǎng)學(xué)生“文化中人”的意識?！救の堕喿x】 差 別

兩個同齡的年輕人同時受雇于一家店鋪，并且拿同樣的薪水?？墒?，一段時間以后，叫阿諾德的那個小伙子青云直上，而個叫布魯諾的小伙子卻在原地踏步。布魯諾很不滿意老板的不公正待遇。終于有一天他到老板那兒發(fā)牢騷了。老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎么向他解釋清楚他和阿諾德之間的差別——“布魯諾先生，”老板開口說話了，“您現(xiàn)在到集市上去看一下，看看今天早上有什么賣的?！辈剪斨Z從集市上回來向老板匯報說，今早集市上只有一個農(nóng)民拉了一車土豆在賣。“有多少？”老板問。布魯諾趕緊戴上帽子又跑到集市上，然后回來告訴老板一共40袋土豆?！皟r格是多少？”布魯諾又第三次跑到集市上問來了價格。

“好吧，”老板對他說，“現(xiàn)在請您坐在這把椅子上一句話也不要說，看看別人怎么說？”阿諾德很快就從集市上回來了，向老板匯報說到現(xiàn)在為止只有一個農(nóng)民在賣土豆，一共40口袋，價格是多少，土豆的質(zhì)量很不錯，他帶回來一個讓老板看看。這個農(nóng)民一個小時后還會弄來幾箱西紅柿，據(jù)他看價格非常公道。昨天他們鋪子的西紅柿賣得很快，庫存已經(jīng)不多了。他想怎么便宜的西紅柿老板肯定會要進一些的，所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣品，而且把哪個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等者回話呢。

此時，老板轉(zhuǎn)向了布魯諾，說，“現(xiàn)在您肯定知道為什么阿諾德的薪水比您高了吧？”管理啟示：組織內(nèi)的分工是因人而異的，成員的重要性由能力和貢獻來決定。能力有區(qū)別，貢獻有大小，好的組織能讓恰當(dāng)?shù)娜嗽谇‘?dāng)?shù)奈恢冒l(fā)揮恰當(dāng)?shù)淖饔谩?/p>

【教學(xué)建議】

一、組織的定義與類型

（一）組織的定義

巴納德將組織定義為“有意識地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上的人活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)”。一些學(xué)者將組織區(qū)分為有形和無形，即組織機構(gòu)與組織活動。在這里，主要是指組織結(jié)構(gòu)，包括以下涵義：（1）組織是一個實體。（2）組織有確定的目標(biāo)。（3）組織有精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)。（4）組織與外部環(huán)境相聯(lián)系。

（二）組織的類型

1、按組織的形成方式分為：正式組織與非正式組織

2、實體組織與虛擬組織

3、機械式組織與有機式組織

二、組織設(shè)計的任務(wù)與原則

（一）組織設(shè)計的任務(wù)

1、職務(wù)設(shè)計與分析

2、部門劃分

3、結(jié)構(gòu)的形成

（二）組織設(shè)計的原則

1、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則

2、權(quán)責(zé)對等的原則

3、命令統(tǒng)一的原則

三、組織設(shè)計的相關(guān)因素

組織設(shè)計受到許多因素影響，最主要的有以下幾種：

（一）戰(zhàn)略因素

（二）規(guī)模因素

1、創(chuàng)業(yè)階段

2、職能發(fā)展階段

3、分權(quán)階段

4、參謀激增階段

5、再集權(quán)階段

（三）技術(shù)因素

技術(shù)尤其是信息技術(shù)對組織的影響，主要表現(xiàn)在：

1、組織結(jié)構(gòu)方面，由非信息化組織向信息化組織轉(zhuǎn)化

2、在組織性質(zhì)方面，由單一的實體組織轉(zhuǎn)型為實體組織與虛擬組織的共存

（四）環(huán)境因素

1、對職務(wù)和部門設(shè)計的影響

2、對各部門關(guān)系的影響

3、對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響

四、部門化

（一）職能部門化

（二）產(chǎn)品部門化

（三）區(qū)域部門化

五、管理幅度與管理層次

（一）管理幅度與管理層次的含義及其關(guān)系

1、管理幅度。管理幅度是指一名管理者直接管理下級的人數(shù)。一個管理者的管理幅度是有一定限制的。管理幅度過小，會造成資源的浪費；而管理幅度過大，又難以實現(xiàn)有效的控制。

決定管理幅度的主要因素有：?管理工作的性質(zhì)與難度；?管理者的素質(zhì)與管理能力；?被管理者的素質(zhì)與工作能力；?工作條件與工作環(huán)境。

古典學(xué)者主張窄小的跨度，通常不超過6人，以便對下屬保持緊密控制。

2、管理層次。管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。管理層次的產(chǎn)生是由管理幅度的有限性引起的。正是由于有效管理幅度的限制，才必須通過增加管理層次來實現(xiàn)對組織的控制。組織層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比。組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則組織層次越多；反之，組織層次越少。在組織規(guī)模既定的條件下，與管理幅度成反比。管理幅度越大，組織層次越少；反之，亦然。

3、管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。對于一個人員規(guī)模既定的組織，管理者有較大的管理幅度，意味著可以有較少的管理層次；而管理者的管理幅度較小時，則意味著該組織有較多的管理層次。舉例說明 1992年，沃爾瑪超過希爾斯公司成為美國的第一號零售商。管理大師Tom Peters早在幾年前就預(yù)見到這一結(jié)果。他說：“希爾斯不會有機會的，一個12層次的公司無法與一個3個層次的公司抗?fàn)??！盤eters也許有點夸大其辭，但這個結(jié)論清楚地放映了近年來出現(xiàn)的管理幅度來設(shè)計扁平結(jié)構(gòu)的趨勢。

（二）管理幅度、組織層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)

1、扁平結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)是指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。

2、錐型結(jié)構(gòu)。錐型結(jié)構(gòu)是管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細的金宇塔形態(tài)。

（三）管理幅度的影響因素

在某一特定的情況下，管理幅度多大合適呢?這主要取決于以下幾個因素：

1、管理者的能力

管理者的綜合能力、理解能力、表達能力強，就可以迅速地把控問題的關(guān)鍵，就下屬的請示提出恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議，并使下屬明確理解，從而縮短與每一位下屬接觸所需的時間，管理幅度就可以大—些，反之則小。

2、下屬的成熟程度

下級具有符合要求的能力，訓(xùn)練有素，則無需管理者事事指點，從而減少向上司請示的頻率，管理者的管理幅度就可加大，反之則小。

3、工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度

若下屬的工作基本類同，指導(dǎo)就方便；若下屬的工作性質(zhì)差異很大，就需要個別指導(dǎo)，管理幅度就小。

4、工作條件

助手的配備情況、信息手段的配備情況等都會影響到管理者從事管理工作所需的時間，若配備有助手、信息手段先進、工作地點相近，則管理幅度可大些。

5、工作環(huán)境

組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動的內(nèi)容和政策的調(diào)整頻率與幅度。

六、權(quán)力的分配

（一）直線權(quán)力、參謀權(quán)力和職能權(quán)力

（二）集權(quán)與分權(quán)（1）決策的重要性（2）組織的規(guī)模

（3）控制技術(shù)的發(fā)展程度（4）人才的素質(zhì)（5）組織成長（6）環(huán)境的影響

（三）組織授權(quán)

七、組織的基本結(jié)構(gòu)

（一）直線制組織結(jié)構(gòu)

特點：各種職能垂直逐層排列，不進行專業(yè)分工。

優(yōu)點和缺點：層次簡單，指揮統(tǒng)一，責(zé)權(quán)明確，但權(quán)力過于集中。

圖6.1直線制組織結(jié)構(gòu)形式

（二）職能制組織結(jié)構(gòu) 特點：按職能分工。

優(yōu)點：合理反映企業(yè)的職能，符合專業(yè)化原則，簡化了訓(xùn)練，加強了高級主管的控制。即專業(yè)化管理。

缺點：只有高層對利潤負責(zé)，管理人員發(fā)展受限制，各職能間缺乏協(xié)調(diào)，部門間相互牽制。即本位主義。

圖6.2 職能制

（三）直線職能制組織結(jié)構(gòu)

特點：以直線制為基礎(chǔ)，設(shè)置職能部門從事專業(yè)管理，職能部門不對下屬下達指示，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。

圖6.3直線——職能制組織結(jié)構(gòu)形式

優(yōu)點：統(tǒng)一指揮，職能管理專業(yè)化。

缺點：職能部門權(quán)限劃分困難，職能部門橫向聯(lián)系差。

（四）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

特點：在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品（在多種經(jīng)營的大企業(yè)）、地區(qū)（規(guī)模較大或業(yè)務(wù)分布較廣的企業(yè)）或市場劃分為相對獨立的經(jīng)營單位。在集中領(lǐng)導(dǎo)下實行分權(quán)管理。即集中政策，分散管理。

圖6.4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式

優(yōu)點：讓基層管理人員負責(zé)，有利于調(diào)動基層管理人員的積極性，有利于訓(xùn)練全能經(jīng)理，注重當(dāng)市場問題，提供當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)品和服務(wù)，提高了企業(yè)的適應(yīng)性。缺點：本位主義，難以協(xié)調(diào)和控制，機構(gòu)重疊，管理人員浪費，需要較多的全能經(jīng)理。

（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)

特點：在職能制的基礎(chǔ)上，增加一個橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，成縱向的“指揮----職能”，橫向的“指揮----目標(biāo)”的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。矩陣中的人員在業(yè)務(wù)上服從橫向領(lǐng)導(dǎo)，圖6.5矩陣制制組織結(jié)構(gòu)形式

縱向行政隸屬關(guān)系。橫向是臨時性的。

優(yōu)點：加強了縱橫協(xié)調(diào)關(guān)系，可以同時完成多項任務(wù)，增加了組織的適應(yīng)性，便于集中有關(guān)專業(yè)人員攻關(guān)。

缺點：領(lǐng)導(dǎo)上的雙重性，易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任不清。學(xué)生討論：

就你所了解的組織或工作，指出矩陣制所適應(yīng)的對象 【復(fù)習(xí)思考題】

1.什么是組織？從事組織工作應(yīng)遵循哪些原則？

2.“員工喜歡在扁平的、分權(quán)的組織中工作”，你認為是這樣的嗎？為什么？ 3.事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點是什么？有何優(yōu)缺點？

4.如果你是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你會重視企業(yè)文化的建設(shè)嗎？為什么？ 5.如何理解現(xiàn)代企業(yè)中提倡的“團隊精神”？

6.“一位管理者在組織工作職能上做些什么，取決于他或她所處的組織層次”，請對此進行解釋。【實訓(xùn)題】

請分組模擬創(chuàng)辦一家公司，結(jié)合所學(xué)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容，構(gòu)建公司組織框架，并制定組織目標(biāo)和相關(guān)行動方案。結(jié)束后，對比、討論各自優(yōu)劣?！景咐治?.1】 王廠長的等級鏈

王廠長總結(jié)自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認為，一個人只有一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認為是解放了。原來工廠有十三個廠級領(lǐng)導(dǎo)，每個廠級領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了，散會他也沒回來。事后，我向他搞什么名堂，他說有三個地方要他開會，你這里熱，所以就放一個本子，以便應(yīng)付另外的會。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級領(lǐng)導(dǎo)。后來我們規(guī)定，同一個時間只能開一個會，并且事先要把報告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排。現(xiàn)在我們實行固定會議制度。廠長一周兩次會，每次兩小時，而且規(guī)定開會遲到不允許超過五分鐘。所以會議很緊湊，每人發(fā)言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。上下級領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長是我的下級，我做出的決定他們必須服從。副廠長和科長之間也應(yīng)如此。廠長對黨委負責(zé)，我要向黨委打報告，把計劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報憂不報喜，工廠一切正常就不用匯報，有問題來找我，無問題各忙各的事。王廠長認為，一個人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級只有 5～6個人。我現(xiàn)在多了一點，有9個人（4個副廠長，兩個顧問，3個科長）。這9個人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。請同學(xué)們思考：

1.王廠長主張“一個人只有一個婆婆”。在理論上的依據(jù)是什么？在實踐上是否可行？

2.你怎樣理解王廠長的“報憂不報喜”？你贊成嗎？

3.王廠長認為除直接下屬外，“任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待?！闭堈f出贊成或反對的理由。【案例6.2】 巴恩斯醫(yī)院

10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。

”昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？“ 討論：

1、這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？

2、有人越權(quán)行事了嗎？

3、這個案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？

第七章 人力資源管理

一、學(xué)習(xí)目的與要求

通過本章學(xué)習(xí)，要求學(xué)員掌握人力資源、人力資源管理的概念，理解人力資源和人力資源管理的特點，了解人力資源與人力資源管理的意義，掌握人力資源管理的內(nèi)容，初步掌握人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃的任務(wù)及技術(shù)。

二、主要內(nèi)容

1、人力資源的概念：人力資源是人類進行生產(chǎn)或提供服務(wù)的現(xiàn)在和潛在的活力、技能及知識的總稱。

2、人力資源的特點：主導(dǎo)性、社會性、主動性、自控性、成長性

3、人力資源的地位與作用：人力資源在社會經(jīng)濟發(fā)展中起決定作用，處于首位資源的地位。

4、人力資源管理的概念：是通過不斷地獲得人力資源，把得到的人力整合到組織中而融為一體；保持和激勵他們對本組織的忠誠與積極性；控制他們的工作績效并做相應(yīng)的調(diào)整；盡量開發(fā)他們的潛能，以支持組織目標(biāo)的實現(xiàn)這樣的活動、職能、責(zé)任和過程。

5、人力資源管理的特點：人與事的配合、人與人的合作、人與組織的融合、以人為本

6、人力資源管理的基本功能：對于人力資源的獲取與選聘、配置與整合、保持與激勵、調(diào)整與控制、培訓(xùn)與開發(fā)。

7、人力資源管理的主要內(nèi)容：（1）崗位分析與評價（2）人員選聘（3）績效考評（4）薪酬設(shè)計（5）人員激勵

（6）人員開發(fā)與培訓(xùn)

8、人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃 第八章 組織變革

一、學(xué)習(xí)目的與要求

通過本章學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解組織變革理論，理解組織變革的過程，掌握進行組織診斷的內(nèi)容與方法，深刻認識組織變革和組織發(fā)展的阻力，并掌握克服這些阻力的方法，深刻理解組織變革與組織發(fā)展的關(guān)系。

二、主要內(nèi)容

1、組織變革的理論：組織的動態(tài)平衡理論、變革動力、變革阻力及克服阻力的方法。

2、組織變革的過程：三步驟、六步驟、七步驟

3、組織變革的實施：（1）設(shè)置組織變革的目標(biāo)（2）進行組織診斷

（3）明確組織變革的內(nèi)容

（4）注意創(chuàng)造變革的條件，并避免變革走向誤區(qū)

4、組織發(fā)展的概念：通過長期的努力來改進和更新組織的過程。

5、組織發(fā)展的阻力及克服阻力的方法

第九章 領(lǐng) 導(dǎo) 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 A.知識點：

1、了解領(lǐng)導(dǎo)的含義、作用

2、了解領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)集體構(gòu)成

3、理解領(lǐng)導(dǎo)的影響力構(gòu)成因素、領(lǐng)導(dǎo)的類型

4、掌握相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論 B.技能點：

1、培養(yǎng)提高自身權(quán)威和有效運用權(quán)力的能力

2、培養(yǎng)有效指揮的能力

3、初步具有判別與運用領(lǐng)導(dǎo)理論的能力 【教學(xué)重點】

1、領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)

2、人性假設(shè)理論

3、管理方格理論 【教學(xué)難點】

1、人性假設(shè)理論的應(yīng)用

2、管理方格理論的應(yīng)用 【教學(xué)建議】

本章的重點是領(lǐng)導(dǎo)的影響力構(gòu)成，難點是領(lǐng)導(dǎo)理論。可采取講授與課堂討論、案例分析、測試等方法進行教學(xué)。【趣味閱讀】

鸚 鵡一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)著：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)著：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。突然他發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數(shù)呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡為老板。

管理啟示：真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團結(jié)比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義，事必躬親，認為什么人都不如自己，最后只能做最好的公關(guān)人員、銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人?！窘虒W(xué)要點】

一、領(lǐng)導(dǎo)的定義與作用

（一）領(lǐng)導(dǎo)的定義

1、領(lǐng)導(dǎo)的定義：是指管理者指揮、帶領(lǐng)和激勵下屬努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為。這個定義包含三方面內(nèi)容：(1)領(lǐng)導(dǎo)是影響、作用下屬的過程，有受其領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員；(2)領(lǐng)導(dǎo)行為包括指揮、帶領(lǐng)和激勵等活動，這些都是能夠影響下屬行為的活動；(3)領(lǐng)導(dǎo)的目的是有效實現(xiàn)組織目標(biāo)。

2、領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)實質(zhì)上是一種對他人的影響力，即管理者對下屬及組織行為的影響力。領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是下屬的追隨與服從

3、領(lǐng)導(dǎo)手段

指揮；激勵；溝通

此外，管理者經(jīng)常進行各種協(xié)調(diào)工作；領(lǐng)導(dǎo)也是一種服務(wù)，即為下級出主意，進行指導(dǎo)，創(chuàng)造條件等。這些工作形式與上述三種領(lǐng)導(dǎo)手段有一定程度的交叉，所以，這里主要研究指揮、激勵和溝通這三種基本領(lǐng)導(dǎo)手段。

（二）領(lǐng)導(dǎo)的作用

1、保持信息交流（協(xié)調(diào)）。

2、促成個人提供必要的努力（激勵）。

3、提出和制定目標(biāo)（指揮）。

二、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容

（一）塑造組織文化

1、組織文化的定義和特征

組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。特征：

（1）組織文化的核心是組織價值觀。

（2）組織文化的中心是以人為主體的人本文化。（3）組織文化的管理方式是以軟性管理為主。（4）組織文化的重要任務(wù)是增強群體凝聚力。

2、組織文化的功能（1）導(dǎo)向功能（2）約束功能（3）凝聚功能（4）激勵功能（5）輻射功能

（二）制定戰(zhàn)略規(guī)劃，推進組織長遠發(fā)展

1、結(jié)構(gòu)學(xué)派

2、能力學(xué)派

3、資源學(xué)派

（三）構(gòu)造組織核心能力，保持競爭優(yōu)勢

1、核心能力的形成

2、核心能力的運用

3、核心能力的鞏固

4、核心能力的創(chuàng)新

（四）進行管理創(chuàng)新，提高效率

1、提出一種新經(jīng)營思路并加以有效實施

2、創(chuàng)設(shè)一個新的組織機構(gòu)并使之有效運轉(zhuǎn)

3、提出一個新的管理方式方法

4、設(shè)計一種新的管理模式

5、進行一項制度創(chuàng)新

（五）率領(lǐng)員工達成組織目標(biāo)

三、領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)理論

（一）領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型

領(lǐng)導(dǎo)方式大體上有三種類型：專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)和放任型領(lǐng)導(dǎo)。

所謂專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對服從，并認為決策是自己一個人的事情。

所謂民主型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。

所謂放任型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。他的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進行聯(lián)系，以此有利于下屬的工作。領(lǐng)導(dǎo)方式的這三種基本類型各具特色、也各適用于不同的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)所處的管理層次、所擔(dān)負的工作的性質(zhì)以及下屬的特點，在不同時空處理不同問題時針對不同下屬，選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。

（二）特性理論

特性理論主要是通過研究領(lǐng)導(dǎo)者的各種個性特征，來預(yù)測具有怎樣性格特征的人才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)者有6項特性不同于非領(lǐng)導(dǎo)者，即進取心、領(lǐng)導(dǎo)愿望、正直與誠實、自信、智慧和工作相關(guān)知識。

（三）領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一體理論

美國學(xué)者坦南鮑姆和施米特認為，領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的，從專權(quán)型到放任型，存在著多種過渡型式。根據(jù)這種認識，他們提出了“領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)—體理論”。圖7.1概括描述了他們這種理論的基本內(nèi)容和觀點。

9.1 領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一體理論

（四）管理方格理論

管理方格理論是由布萊克和穆頓在1964年提出的。他們認為，領(lǐng)導(dǎo)者在對生產(chǎn)（工作）關(guān)心與對人關(guān)心之間存在著多種復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)方式，因此，用兩維坐標(biāo)圖來加以表示。以橫坐標(biāo)代表領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心；以縱坐標(biāo)代表領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心。各劃分九個格，反映關(guān)心的程度。這樣形成81種組合，代表各種各樣的領(lǐng)導(dǎo)方式。如圖所示。

管理方格中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式，試簡要分析如下：

?1.1：放任式管理。領(lǐng)導(dǎo)者既不關(guān)心生產(chǎn)，也不關(guān)心人。是一種不

?9.1：任務(wù)式管理。領(lǐng)導(dǎo)者高度關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)，而不關(guān)心員工。這種方式有利于短期內(nèi)生產(chǎn)任務(wù)的完成，但容易引起員工的反感，于長期管理不利。

?1.9：俱樂部式的管理。領(lǐng)導(dǎo)者不關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)，而只關(guān)心人，熱衷于融洽的人際關(guān)系。這不利于生產(chǎn)任務(wù)的完成。

?9.9：團隊式的管理。領(lǐng)導(dǎo)者既關(guān)心生產(chǎn)，又關(guān)心人，是一種最理想的狀態(tài)。但是，在現(xiàn)實中是很難做到的。

?5.5：中間道路式管理。即領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心與對人的關(guān)心都處于一個中等的水平上。在現(xiàn)實中相當(dāng)一部分領(lǐng)導(dǎo)者都屬于這一類。一個領(lǐng)導(dǎo)者較為理性的選擇是：在不低于5.5的水平上，根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)與環(huán)境等情況，在一定時期內(nèi)，在關(guān)心生產(chǎn)與關(guān)心人之間作適當(dāng)?shù)膬A斜，實行一種動態(tài)的平衡；并努力向9.9靠攏。

學(xué)生討論：什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式最為普遍使用，才能達到最有效的領(lǐng)導(dǎo)效果。

5.5.圖 9.2 管理方格

（五）權(quán)變理論

權(quán)變理論認為不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，即： 具體地說，領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者的特征和環(huán)境的函數(shù)。

在上式中，S代表領(lǐng)導(dǎo)方式，L代表領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)代表追隨者的特征，E代表環(huán)境。

領(lǐng)導(dǎo)者的特征主要指領(lǐng)導(dǎo)者的個人品質(zhì)、價值觀和工作經(jīng)歷。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者決斷力很強，并且信奉x理論，他很可能采取專制型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

追隨者的特征主要指追隨者的個人品質(zhì)、工作能力、價值觀等。如果一個追隨者的獨立性較強，工作水平較高，那么采取民主型或放任型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較適合。

環(huán)境主要指工作特性、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等等。工作是具有創(chuàng)造性還是簡單重復(fù)，組織的規(guī)章制度是比較嚴(yán)密還是寬松，社會時尚是傾向于追隨服從還是推崇個人能力等，都對領(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)生了強烈的影響。

權(quán)變理論主要有四種模型：菲德勒的權(quán)變模型、赫塞和布蘭查德的情景理論、路徑-目標(biāo)理論和領(lǐng)導(dǎo)者-參與模型。

四、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率和效果在很大程度上取決于他們的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。【案例9.1】

看球賽引起的**

東風(fēng)機械廠發(fā)生了這樣一件事。金工車間是該廠唯一進行倒班的車間。一個星期六晚上，車間主法去查崗。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點了IO幾個人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：“主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有影響生產(chǎn)任務(wù)，而且??”主任沒等幾個青年把話說完，嚴(yán)厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎金。” 誰知，就在宣布“禁令”的那個星期的周末晚上，車間主弟去查崗時又發(fā)現(xiàn)，上二班的10名青年中竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問當(dāng)班的班長是怎么回事，班長無可奈何地從工作眼根袋中掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：，“昨天都好好的，今天一上班都送來了”。說著，班長瞅了瞅了愁大口大口吸煙的車間主任，然后朝圍上來的工人擠了擠眼兒，湊到主任身邊討了根煙，邊吸邊勸道：“主任，說真?zhèn)€的，其實我也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補上時間，不是兩全其美嗎？上個星扭的二班，據(jù)我了解，他們?yōu)榱丝措娨?，星期五就把活提前干完了，您也??”車間主任沒等班長把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去。剩下在場的IO幾個人，你看看我，我看看你，都在議論著這回該有好戲看了。

請思考如何處理這件事。在學(xué)完有關(guān)管理論后，將進行案例分析。在課下要做好準(zhǔn)備。

【自我評估】

測試你的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

請閱讀下列各個句子，對于（a）句最能形容你時，請打[o]；對于（b）句若對你來說，最不正確時，請打[o]。請你務(wù)必祥答，以便求得更正確的積分。

1、（a）你是個大多數(shù)人都會向你求助的人。（b）你很激進，而且最注意自已的利益。

2、（a）你很能干，且比大多數(shù)人更能激發(fā)他人。

（b）你會努力去爭取一項職位，因為你可以對大多數(shù)人和所有的財務(wù)，掌握更大的職權(quán)。

3、（a）你會試著努力去影響所有事件的結(jié)果。（b）你會急著降低所有達成目標(biāo)的障礙。

4、（a）很少人象你那么地有自信。

（b）你想取得世上有關(guān)你想要的任何東西時，你不會有疑懼。

5、（a）你有能力激發(fā)他人去跟隨你的領(lǐng)導(dǎo)。

（b）你喜歡有人依你的命令行動；若必要的話，你不反對使用威脅的手段。

6、（a）你會盡力去影響所有事件的結(jié)果。

（b）你會做全部重要的決策，并期望別人去實現(xiàn)它。

7、（a）你有吸引人的特殊魅力。（b）你喜歡處理必須面對的各種情況。

8、（a）你會喜歡面對公司的管理人，咨詢復(fù)雜問題。

（b）你會喜歡計劃、指揮、和控制一個部門的人員，以確保最佳的福利。

9、（a）你會與企業(yè)群體和公司咨詢，已改進效率。（b）你對他人的生活和財務(wù)，會作決策。

10、（a）你會干涉官僚的推拖拉作風(fēng)，并施壓以改善其績效。（b）你會在金錢和福利重于人情利益的地方工作。

11、（a）你每天在太陽生起前，就開始了一天的工作：一直到夜晚六點整。（b）為了達成所建立的目標(biāo)，你會定期而權(quán)宜地解雇無生產(chǎn)力的員工。

12、（a）你會對他人的工作績效負責(zé)，也就是說，你會判斷他們的績效，而不是你們的績效。

（b）為求成功，你有廢寢忘食的習(xí)性。

13、（a）你是一位真正自我開創(chuàng)的人，對所做的每件事充滿著熱忱。（b）無論做什么，你都會做的比別人好。

14、（a）無論做什么，你都會努力求最好、最高、和第一。（b）你具有驅(qū)動力、積極性人格和奮斗精神，并能堅定地求得有價值的任何事情。

15、（a）你總是參與各項競爭活動，包括運動，并因有突出的表現(xiàn)而獲得多項獎牌。

（b）贏取和成功對你來說，比參與的享受更感重要。

16、（a）假如你能及時有所收獲，你會更加堅持。（b）你對所從事的事物，會很快就厭倦。

17、（a）本質(zhì)上，你都依內(nèi)在驅(qū)動力而行事，并以實現(xiàn)從未做過的事為使（b）作為一個自我要求的完美主義者，你常強迫自己有限地去實現(xiàn)理想。

18、（a）你實際上的目標(biāo)感和方向感，遠大于自己的設(shè)想。（b）追求工作上的成功，對你來說，時最重要的。

19、（a）你會喜歡需要努力和快速決策的職位。（b）你是堅守利潤、成長、和擴展概念的。

20、（a）在工作上，你比較喜歡獨立和自由，遠甚于高薪和職位安全。（b）你是安于控制、權(quán)威、和強烈影響的職位上的。

21、（a）你堅信凡是對自身本份內(nèi)的事，最能冒險的人，贏得到金錢上的最大報償。

（b）有少數(shù)人判斷你應(yīng)比你本身更有自信些。

22、（a）你被公認為是有勇氣的、生氣蓬勃的、和樂觀主義者。（b）作為一個有志向的人，你能很快地把握住機會。

23、（a）你善于贊美他人，而且若是合宜的，你會準(zhǔn)備加以信賴。（b）你喜歡他人，但對他們以正確的方法行事之能力，很少有信心。

24、（a）你通常寧可給人不明確的利益，也不愿與他人公開爭辯。（b）當(dāng)你面對著[說出那像什么時]，你的作風(fēng)是間接的。

25、（a）假如他人偏離正道，由于你是正直的，故你仍會無情地糾正地。（b）你實在強調(diào)適者生存的環(huán)境中長大的，故常自我設(shè)限。

你的得分：計算一下你圈（a）的數(shù)目，然后乘以四，就是你領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的百分比。同樣地，（b）所得的分數(shù)，就是你管理特質(zhì)的百分比。

領(lǐng)導(dǎo)人（a的總數(shù)）*4= % 管理者（b的總數(shù)）*4= % 附錄：【角色扮演】 哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

一、安西爾

安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。

安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的”親密無間"會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。

二、鮑勃

鮑勃認為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

三、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。

查里認為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。討論：

1、你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？

2、是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？ 【復(fù)習(xí)思考題】

1、領(lǐng)導(dǎo)的含義和作用是什么？

2、構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)影響力的主要因素有哪些方面？

3、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖和管理方格理論的含義是什么？

4、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論的要點是什么？

5、領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論的含義是什么？

6、途徑——目標(biāo)理論主要內(nèi)容是什么？

7、你是否認為大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在實踐中都運用權(quán)變觀點來提高領(lǐng)導(dǎo)力？請分析。

8、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些素質(zhì)？領(lǐng)導(dǎo)集體構(gòu)成應(yīng)注意什么？ 【實訓(xùn)題】

在班級內(nèi)隨機抽取5人，閱讀偉人或企業(yè)家傳記，總結(jié)他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與特點，進行交流。

第十章 激勵與溝通 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 A.知識點：

1、了解激勵含義、過程、作用等問題

2、理解激勵的基本理論

3、了解溝通的含義

4、理解溝通中存在障礙對有效溝通的影響

5、掌握激勵的原則與方法

6、掌握溝通的類別、溝通的基本技術(shù)與方法 B.技能點：

1、培養(yǎng)激勵員工的能力

2、培養(yǎng)人際交往與溝通、傾聽的能力 【教學(xué)建議】

本章的重點是激勵理論和激勵的原則、方法，難點是有效溝通的實現(xiàn)?？刹扇≈v授、討論、情景模擬、采訪等方式展開教學(xué)。著重培養(yǎng)學(xué)生實際的激勵與溝通能力。

【趣味閱讀】 漁夫、蛇和青蛙 一天，漁夫看見一條蛇咬著一只青蛙，漁夫為青蛙感到難過，便決定救這只青蛙。他靠近了蛇，輕輕地將青蛙從蛇口中拽了出來，青蛙得救了。但漁夫又為蛇感到難過：蛇失去了食物。于是漁夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了幾滴。蛇愉快地游走了。青蛙也顯得很快樂。漁夫滿意地笑了。可幾分鐘以后，那條蛇又咬著兩只青蛙回到了漁夫的面前?? 管理啟示：激勵是什么？激勵就是讓人們很樂意去做那些他們感興趣的又能帶來最大利益的事情。當(dāng)然，關(guān)鍵是要用合適、正確的方法去引導(dǎo)，并讓他們做好。金人

曾經(jīng)有個小國的人到中國來，進貢了三個一模一樣的金人，金碧輝煌的，把皇帝高興壞了?？墒沁@小國的人同時出了一道題目：這三個金人哪個最有價值？皇帝想了許多辦法，請珠寶匠檢查、稱重量、看做工，都是一模一樣的。怎么辦？使者還等著回去匯報呢。泱泱大國，不會說連這點小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣說他有辦法?；实郾銓⑹拐哒埖酱蟮钌?，老臣胸有成竹地拿出三根稻草，插入第一個金人的耳朵里，這稻草從另一邊耳朵出來了。第二個金人的稻草則從嘴巴里直接掉出來，而第三個金人，稻草進去后掉進了肚子，什么響動也沒有。于是，老臣說：第三個金人最有價值！使者默默無言，答案正確。

管理啟示：最有價值的人，不一定就是最能說的人。老天給我們每個人兩只耳朵一張嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的。善于傾聽，是溝通最重要的技巧之一。【教學(xué)要點】

一、激勵的含義

激勵是指激發(fā)人的行動動機的心理過程，是一個不斷朝著期望的目標(biāo)前進的循環(huán)的動態(tài)過程。（1）激勵是一個過程。（2）激勵過程受內(nèi)外因素的制約。（3）激勵具有時效性。

二、激勵的過程

激勵是一個非常復(fù)雜的過程，它從個人的需要出發(fā)，引起欲望并使內(nèi)心緊張（未得到滿足的欲求），然后引起實現(xiàn)目標(biāo)的行為，最后在通過努力后使欲望達到滿足。

三、激勵的作用

1.通過激勵可以提高知名度，吸引人才

2.通過激勵可以提高人們工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性 3.通過激勵可以激發(fā)人們的熱情和興趣

四、激勵理論 1.需要層次論（1）需要的層次

需要從低級到高級劃分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要與自我實現(xiàn)的需要。

（2）需要層次論的基本點

①人是有需要的動物②一個層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展③多數(shù)人的需要結(jié)構(gòu)是很復(fù)雜的④各層次的需要相互依賴、相互重疊⑤人的需要有輕重 ⑥滿足較低層次的需要途徑少，而滿足較高層次的需要途徑多⑦五種需要不可能完全滿足，越到上層，滿足程度越小⑧需要有高級低級之分。（3）需要層次在企業(yè)中的應(yīng)用 2.雙因素論

（1）激勵因素和保健因素（2）雙因素論的兩個基本點

①滿意與不滿意。②內(nèi)在激勵與外在激勵。3.期望理論 弗魯姆認為，激勵是個人寄托于一個目標(biāo)的預(yù)期價值與他對實現(xiàn)目標(biāo)的可能性的看法的乘積。用公式表示為： M=V?E

其中，M——激勵力。表示個人對某項活動的積極性程度，希望達到活動目標(biāo)的欲望程度。

V——效價。即活動結(jié)果對個人的價值大小。

E——期望值。即個人對實現(xiàn)這一結(jié)果的可能性的判斷。4.公平理論

公平理論表明公平與否是源于個人的感覺。人們在心理上通常會低估他人的工作成績，高估別人的得益，由于感覺上的錯誤，就會產(chǎn)生心理不平衡。5.強化理論

該理論認為人的行為是其后果的函數(shù)。如果這種后果對他有利，則這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。因此管理要采取各種強化方式，以使員工的行為符合組織目標(biāo)。

根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化可以分為四類：正強化、負強化、懲罰、自然消退。6.挫折理論

挫折理論專門研究人們遇到挫折后會有一些什么行為反應(yīng)，管理人員應(yīng)如何針對員工的挫折采取相應(yīng)措施以及如何引導(dǎo)員工走出挫折的陰影，積極努力地對待工作。

五、激勵的原則與方法 1.激勵原則

（1）組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合的原則（2）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則（3）外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合的原則（4）正強化與負強化相結(jié)合的原則（5）按需激勵的原則（6）客觀公正的原則 2.激勵方法

(1)物質(zhì)利益激勵法。(2)目標(biāo)激勵方法(3)榜樣激勵(4)內(nèi)在激勵法

(5)形象與榮譽激勵法(6)信任關(guān)懷激勵法(7)興趣激勵法

六、溝通及其過程 1.溝通的基本概念

溝通是指信息從發(fā)送者到接受者的傳遞和理解的過程。溝通有以下三個方面的含義：（1）溝通是雙方的行為，必須有信息的發(fā)送者和接送者。（2）溝通是一個傳遞和理解的過程。（3）要有信息內(nèi)容，并且這種信息內(nèi)容不像有形物品一樣由發(fā)送者直接傳遞給接受者。2.溝通的重要性

（1）實現(xiàn)組織目標(biāo)的重要手段。

（2）溝通使管理決策更加合理有效。

（3）溝通成為企業(yè)中各個部門、各成員之間密切配合與協(xié)調(diào)的重要途徑。（4）溝通是管理人員激勵下屬，影響和改變別人的態(tài)度和行為，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑。

（5）溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。3.溝通的過程

溝通是信息從發(fā)送者到接受者的傳遞和理解的過程。溝通應(yīng)包括以下要素：

（1）發(fā)送者需要向接受者傳送信息

（2）發(fā)送者需將信息做成接受者能夠理解的一系列符號（3）將上述符號傳遞給接受者（4）接受者接受這些信息

（5）接受者破譯、理解信息的內(nèi)容（6）接受者執(zhí)行理解后的信息內(nèi)容

（7）通過反饋完成雙向溝通，從而了解信息是否被準(zhǔn)確無誤的接受

七、溝通的類別

1、按照方法劃分，溝通可劃分為口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、電子媒介溝通等

2、按照組織系統(tǒng)劃分，溝通可分為正式溝通和非正式溝通

3、按照信息傳遞的方向劃分，溝通可分為下行、上行、平行和斜向溝通

4、按照是否進行反饋，溝通可分為單向溝通和雙向溝通

八、溝通障礙

1、發(fā)送者的障礙（1）表達能力不佳（2）信息傳送不全

（3）信息傳遞不及時或不適時（4）知識經(jīng)驗的局限（5）對信息的過濾。

2、接受者的障礙（1）信息譯碼不準(zhǔn)確（2）對信息的篩選（3）對信息的承受力（4）心理上的障礙（5）過早地評價（6）情緒。

3、溝通通道的障礙（1）選擇溝通媒介不當(dāng)（2）幾種媒介相互沖突（3）溝通渠道過長（4）外部干擾。

4、溝通障礙在日常管理中的表現(xiàn)（1）距離（2）曲解（3）語義

（4）缺乏信任（5）不可接近性（6）職責(zé)不明確（7）個性不相容（8）拒絕傾聽

（9）沒有利用恰當(dāng)?shù)拿浇椋?0）溝通缺口（11）方向迷失（12）負載過重。

九、改善溝通的技術(shù)和方法

1、有效溝通的先決條件（1）有效溝通的原則 ①確立問題 ②征求意見 ③雙線溝通 ④強調(diào)激勵

（2）有效溝通的先決條件 ①在自上而下方面 ②在自下而上方面

③在平行溝通與斜向溝通方面 2.實現(xiàn)有效溝通的方法

（1）強調(diào)有效溝通的重要性（2）提高人際溝通技能 ①改進溝通態(tài)度

②提高自己的語言表達能力 ③培養(yǎng)傾聽的藝術(shù)

（3）構(gòu)建合理的溝通渠道（4）采用恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞剑?）改進組織溝通的各種技術(shù)

【復(fù)習(xí)思考題】 1.判斷：

（1）公平理論表明公平與否源于個人感覺。因此，會產(chǎn)生一些感覺錯誤。（）（2）正強化和負強化的使用有著同等地位。（）（3）榜樣激勵方法是最主要的激勵方法。（）（4）非正式溝通體現(xiàn)了信息的自由的交流。（）（5）傾聽可以掩蓋自身的弱點。（）2.簡述激勵的過程。

3.結(jié)合實際，談?wù)劀贤ǖ闹匾浴?.對應(yīng)每一溝通的類別，舉例分析。

5.你能發(fā)現(xiàn)自己及周圍人中存在的溝通障礙嗎？列出表格并提出解決思路。6.列出你認為最重要的十大溝通技巧。并在班級中交流。7.在某個管理培訓(xùn)班的課間，有兩位老總在進行交談。王總：“剛才聽老師講激勵，很受啟發(fā)?！?/p>

李總：“是呀，我覺得老師講，通過給予富有挑戰(zhàn)性的工作、滿足興趣的工作、經(jīng)常樹立榜樣等等這些方法都能對員工產(chǎn)生激勵，很好呀。這樣既能讓他們多干活，又可以少花錢。何樂而不為呀?！?/p>

王總：“不完全是吧?，F(xiàn)在有幾個人不跟你談薪水呀，只要能產(chǎn)生激勵，員工能把工作做好，多給點錢也值得，省事呀。不需要成天和他們談成長、談價值、談挑戰(zhàn)。忙都忙不過來了?！?/p>

你認為他們說得對嗎？請你根據(jù)上述對話，談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

8.相信你在學(xué)習(xí)、生活中，一定受到過來自父母、老師、同學(xué)的激勵。請你描述你當(dāng)時的心情和感想。

【實訓(xùn)題】

請就班級中的某一項工作，與老師溝通，然后進行書面總結(jié)?！景咐治觥?/p>

趙副廠長該怎么辦

第十一章 控制 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 A.知識點：

1、了解控制的概念、控制的方法

2、理解控制的作用與目的、控制與計劃、組織間的關(guān)系

3、掌握控制的類型、控制過程的步驟及有效控制的特征 B.技能點：

1、培養(yǎng)控制意識

2、初步具有信息處理和實施控制的能力 【教學(xué)建議】

本章的重點是控制過程與控制方法技術(shù)，難點是控制方法?？刹捎弥v授、案例等方法，指導(dǎo)學(xué)生理解控制并制定控制方案?！窘虒W(xué)要點】

一、控制的概念

控制就是指為了實現(xiàn)組織目標(biāo)、以計劃為標(biāo)準(zhǔn)，由管理者對被管理者的行為活動進行檢查、監(jiān)督、調(diào)整等的管理活動過程?？刂频母拍钪饕ㄈ缦氯c內(nèi)容：（1）控制有很強的目的性（2）控制是通過“監(jiān)督”和“糾偏”來實現(xiàn)的（3）控制是一個過程。

二、控制的作用和目的 1.控制的作用（1）檢驗作用（2）調(diào)節(jié)作用。2.控制的目的

（1）“急癥問題”，控制應(yīng)隨時將計劃的執(zhí)行結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)進行比較（2）“慢性病癥”，控制要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化，打破執(zhí)行現(xiàn)狀，重新修訂計劃。

三、控制與計劃

控制和計劃是一個問題的兩個方面，控制就是強迫事件發(fā)生過程與既定計劃相符合。

四、控制和組織

管理的控制職能是對組織的管理活動及其效果進行衡量和校正，以確保組織的目標(biāo)以及為此而擬訂的計劃得以實現(xiàn)。

五、預(yù)防控制

預(yù)防火災(zāi)比發(fā)展滅火技術(shù)更重要。

六、警告控制

為了應(yīng)付和處理這樣的情況，需要警告某件事已偏離計劃的警告控制。

七、控制的類型

（一）按控制目的和對象劃分：糾正執(zhí)行偏差和調(diào)整控制標(biāo)準(zhǔn)兩種類型。

（二）按控制信息獲取的時間劃分：前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制：

（三）按采用的手段劃分：直接控制和間接控制兩種類型。

（四）按控制源劃分：正式組織控制、群體控制和自我控制。

（五）按問題的重要性和影響程度劃分：任務(wù)控制、績效控制和戰(zhàn)略控制三種類型。

八、控制過程

（一）控制過程

1、確定標(biāo)準(zhǔn)

目標(biāo)和計劃是控制的總標(biāo)準(zhǔn)。

2、衡量績效

衡量績效就是按照標(biāo)準(zhǔn)衡量工作實績達到標(biāo)準(zhǔn)的程度，其實也是控制當(dāng)中信息反饋的過程。

3、糾正偏差

采用必要的措施糾正偏差是控制過程的關(guān)鍵。

（二）有效控制

一個有效的控制系統(tǒng)應(yīng)包括如下特征：

1、適時控制

2、適度控制

3、客觀控制

4、彈性控制

九、控制方法

（一）預(yù)算控制

1、收支預(yù)算

2、實物量預(yù)算

3、資本支出預(yù)算

4、負債預(yù)算

5、總預(yù)算

（二）非預(yù)算控制方法

1、審計法

2、統(tǒng)計報告法

3、財務(wù)報表分析

（三）作業(yè)控制

1、成本全面控制

2、質(zhì)量控制

3、庫存控制

【復(fù)習(xí)思考題】 1.什么是控制？

2.計劃和控制的關(guān)系是什么？ 3.在管理中控制的作用是什么？ 4.有效控制系統(tǒng)應(yīng)有哪些特征？ 5.控制過程一般有哪些步驟？

6.你認為控制方法中哪種最重要？為什么？ 【實訓(xùn)題】

在老師指導(dǎo)下，圍繞控制職能編寫情景短劇劇本，并進行表演?！景咐治觥?Sin-Tec企業(yè)

第十二章 管理創(chuàng)新 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 A知識點：

1、了解創(chuàng)新的特征、源泉、作用

2、了解我國企業(yè)管理創(chuàng)新所面臨的挑戰(zhàn)

3、理解創(chuàng)新的含義、創(chuàng)新的基本原則

4、理解創(chuàng)新主體的組成

5、掌握創(chuàng)新的過程、內(nèi)容、策略及方法 B.技能點：

1、培養(yǎng)學(xué)生理解創(chuàng)新的能力

2、學(xué)會創(chuàng)新方法，培養(yǎng)創(chuàng)新能力 【教學(xué)建議】

本章的重點是創(chuàng)新的主體、過程和內(nèi)容，難點是創(chuàng)新策略和方法?？刹捎弥v授、討論、課堂演示、分組游戲等方式組織教學(xué)。著重培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新意識、創(chuàng)新習(xí)慣、創(chuàng)新能力?！救の堕喿x】

發(fā)現(xiàn)“不拉馬的士兵” 【教學(xué)要點】

一、創(chuàng)新的含義與特征

1、創(chuàng)新的含義

創(chuàng)新是對“生產(chǎn)要素的重新組合”，包括以下五個方面：①生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，②采用一種新的生產(chǎn)方法，③開辟一個新的市場，④獲得一種原材料或半成品的新的供給來源，⑤實現(xiàn)一種新的企業(yè)組織形式。

2、創(chuàng)新的特征

（1）創(chuàng)新的不確定性 ①市場的不確定性。②技術(shù)的不確定性。③戰(zhàn)略的不確定性。

（2）創(chuàng)新的保護性和破壞性（3）創(chuàng)新的必然性和偶然性（4）創(chuàng)新的被排斥性（5）創(chuàng)新的復(fù)雜性（6）創(chuàng)新的時效性（7）創(chuàng)新的動態(tài)性

二、創(chuàng)新的作用

1、創(chuàng)新可以提高企業(yè)的競爭實力

2、創(chuàng)新為企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展提供動力

3、自主創(chuàng)新是企業(yè)的根本

三、創(chuàng)新過程與主體

（一）創(chuàng)新的原則

1、創(chuàng)新與維持相協(xié)調(diào)的原則

2、開拓與穩(wěn)健相結(jié)合的原則

3、統(tǒng)一性和靈活性相結(jié)合的原則

4、獎勵創(chuàng)新、允許失敗的原則

（二）創(chuàng)新的過程

1、尋找機會 企業(yè)的創(chuàng)新，往往是從密切地注視、系統(tǒng)地分析社會經(jīng)濟組織在運行過程中出現(xiàn)的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象開始的。

2、提出構(gòu)想

努力利用各種方法，消除不協(xié)調(diào)，使企業(yè)在更高層次實現(xiàn)平衡的創(chuàng)新構(gòu)想。

3、迅速行動

創(chuàng)新成功的秘密主要在于迅速行動。

4、堅持不懈

第二篇：周三多管理學(xué)原理筆記及試題

第一章 緒 論

一、管理的涵義人類的共同勞動資源（人、財、物、信息、時間）共同目標(biāo)定義：為實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而進行的計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制（孔茨）或 合理組織和有效利用有限資源以達到既定目標(biāo)的過程。“管理的實質(zhì)是一種手段、工具，不是目的?！惫芾淼淖饔迷谟谒挠行?，追求效率與效果的統(tǒng)一。效率是以較少的代價完成活動，涉及活動的方式。即正確地做事效果指目標(biāo)達成度，涉及活動的結(jié)果。即做正確的事好的管理在于把對的事情做得更好。低水平的管理表現(xiàn)在：1）無效率（某些政府部門的辦事程序）2）無效果（某些企業(yè)的庫存積壓產(chǎn)品）3）犧牲效率的效果[例] 90年代中期，國家進行了金融體制改革，國有銀行開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這種形勢下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務(wù)。某銀行也制定了一個長遠規(guī)劃：通過不斷增設(shè)營業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的儲蓄額提高到20億元。規(guī)劃中的另一個目標(biāo)是，一旦每年的儲蓄額達到20億，那么年利潤要達到2億元。經(jīng)過幾年的努力，該行在各地開設(shè)了20個營業(yè)部，而且在規(guī)定的時間內(nèi)也達到了儲蓄額為20億元的目標(biāo)，只有一件事出了差錯：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入困境，連掉頭的機會也微乎其微。------答：有效果，無效率

二、管理的基本特征

1、管理是一種社會現(xiàn)象。（只要有人類社會存在，就有管理活動）管理產(chǎn)生的二個條件： 二人以上的集體活動共同的目標(biāo)管理是社會化勞動的產(chǎn)物，可追溯到原始社會。

2、管理的載體是組織，管理總是存在于一定的組織之中。什么是組織？

3、操作者：管理者：有下屬向其匯報工作。上層包括 中層 共同任務(wù)：設(shè)計和維持一種環(huán)境，使人們努力工作以基層 實現(xiàn)既定目標(biāo)。4.管理的核心是處理各種人際關(guān)系。

5、管理的職能法約爾： 計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制孔茨： 計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制

6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，無論他在何處，所履行的職責(zé)有內(nèi)在共同性。“組織的類型（如企業(yè)、政府部門、學(xué)校）”組織的規(guī)模（如小公司與大公司）“組織中的層次”跨區(qū)域的可轉(zhuǎn)移性計劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制基層管理者 15% 24% 51% 10%中層管理者 18% 33% 36% 13%高層管理者 28% 36% 22% 14%

7、管理與經(jīng)營管理 經(jīng)營條件： 社會化勞動的產(chǎn)物 商品經(jīng)濟的產(chǎn)物背景： 原始社會 奴隸社會末期目的： 提高效率 提高效益角度： 內(nèi)向性（資源的組織利用）外向性（環(huán)境）適用： 一切組織 企業(yè)

三、管理的性質(zhì)1.管理的二重性：自然屬性：管理與生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì)。社會屬性：管理與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的性質(zhì)。（體現(xiàn)所有者意志）（上層建筑、社會文化）學(xué)習(xí)意義：（1）明確管理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辨證統(tǒng)一（2）大膽地引進吸收（3）批判地吸收（4）因地制宜，因時制宜2.管理的科學(xué)性和藝術(shù)性科學(xué)性：反映管理實踐活動的客觀規(guī)律。管理理論來自于實踐，又指導(dǎo)實踐，有一套分析、解決問題的方法論。藝術(shù)性：即實踐性、創(chuàng)造性。是指在實踐中創(chuàng)造性地運用管理理論知識的技巧，必須將管理理論與具體的實踐活動相結(jié)合。到目前為止，管理是否是一門科學(xué)這一問題仍未得到回答。因為，管理面對的不是一次又一次可以設(shè)定完全相同條件的實驗環(huán)境，而是分分秒秒都在變化著的內(nèi)外環(huán)境，因而不存在可以一次又一次重復(fù)驗證的規(guī)律。

四、管理學(xué)研究管理活動的規(guī)律和一般方法。1.特點： 一般性、綜合性、歷史性、實踐性2.學(xué)習(xí)方法：（1）唯物辨證法，克服形而上學(xué)。（集權(quán)與分權(quán)、獎勵與懲罰、民主與集中、自由與紀(jì)律等）（2）系統(tǒng)方法

（3）理論聯(lián)系實際*** 為什么要學(xué)習(xí)管理？當(dāng)你開始職業(yè)生涯后：不是管理者，就是被管理者。對管理者：理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)，可以使自己獲得成為有效的管理者的系統(tǒng)知識。對被管理者：學(xué)習(xí)管理可以更好地理解上司的行為方式和組織的內(nèi)部運作方式，適應(yīng)組織的需要。思考題：1.如何理解管理和管理者這二個概念？2.如何理解管理的科學(xué)性和藝術(shù)性？例1-1 管理工作的特性A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊隊長。上個月，A吩咐B帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗收時，發(fā)現(xiàn)這套管道存在嚴(yán)重的滲漏現(xiàn)象。公司經(jīng)理認為A應(yīng)該對此負責(zé)，哪怕管道安裝時A正出差在外。同樣，A會認為B必須對此負責(zé)，哪怕B已不拿扳頭干活。請問：A和B為什么要對這一失誤負責(zé)？他們究竟該負什么責(zé)任？第二章 管理學(xué)的形成與發(fā)展管理實踐活動 管理思想

管理理論古代中國：“得民心者得天下”，秦始皇：“車同軌，字同文”希伯萊人的領(lǐng)袖摩西：授權(quán)原則和例外原則

一、管理學(xué)理論的萌芽（18、19世紀(jì)，工廠制度早期）1776年，亞當(dāng)“斯密的《國富論》：勞動分工理論。200 48000Specialization：專業(yè)化 提高勞動熟練程度Simplification：簡單化 3S’ 優(yōu)點 減少工作轉(zhuǎn)換時間Standardization：標(biāo)準(zhǔn)化 利于發(fā)明專用工具、設(shè)備1800年，Jr.Watt & Boulton： 蘇霍鑄造廠實行： 分工、專業(yè)化、成本核算、醫(yī)療、福利制度1810年，羅伯特”歐文：----“人事管理之父”縮短勞動時間、禁止雇傭童工、改善生產(chǎn)、生活條件等。1832年，查爾斯“巴貝奇：分工可減少工資支付提倡利潤分享制度

二、古典管理理論（19世紀(jì)末~20世紀(jì)30年代）

（一）科學(xué)管理”背景：美國的“管理運動”生產(chǎn)規(guī)模的擴大與傳統(tǒng)管理之間的矛盾勞資矛盾效率低，生產(chǎn)能力利用率不到 60%“代表人物：泰羅（Frederick W.Taylor，1856~1915）（1911年發(fā)表《科學(xué)管理原理》，1915年去世）”科學(xué)管理的中心問題：如何提高效率泰羅認為，造成效率低的原因主要是：工作指派和勞動方法不合理；分配不合理；組織和管理原因。“科學(xué)管理的主要內(nèi)容：1)標(biāo)準(zhǔn)化操作方法（并用這種標(biāo)準(zhǔn)化方法來大批量培訓(xùn)工人）2)工作定額原理（把按標(biāo)準(zhǔn)化方法完成的日工作量確定為工作定額）3)挑選、培訓(xùn)“第一流工人”4)差別計件工資制5)改進管理方法：計劃與執(zhí)行職能分開實行職能工長制例外原則”科學(xué)管理的其他代表人物：亨利“甘特、福特、吉爾布雷斯夫婦等。”泰勒的科學(xué)管理主要有兩大貢獻：一是管理要走向科學(xué)；二是勞資雙方的精神革命。

（二）法約爾的一般管理理論法約爾（Henri Fayol，1841~1925），1916年發(fā)表《工業(yè)管理與一般管理》，他認為，應(yīng)建立一套公認的普遍驗證過的原則、方法?！爸饕獌?nèi)容：1.管理是經(jīng)營的職能之一2.管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制

3.十四條原則：（1）分工：用同樣的勞動得到更多更好的成果。（2）權(quán)力和責(zé)任：凡行使職權(quán)的地方，就必須建立責(zé)任。責(zé)權(quán)對等原則（3）紀(jì)律：紀(jì)律嚴(yán)明是有效開展組織活動的必要保證；紀(jì)律作為對協(xié)定的尊重，必須做到使勞資雙方都清楚明了、并為雙方接受。（4）統(tǒng)一指揮：一個下屬只接受一個上司的命令。A BC（5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：對于目標(biāo)同一的活動只能在一個領(lǐng)導(dǎo)人和一項計劃的指導(dǎo)下進行。（6）個人利益服從整體利益。前提：二者一致?。?）人員的報酬。要求：a.勞資雙方滿意 b.能激發(fā)熱情 c.公平（8）集中：權(quán)力的集中或分散無所謂好壞，只是尺度問題。（9）等級制度：下級服從上級（一般不能違反，但應(yīng)與保持行動迅速相結(jié)合----“法約爾橋”）。（10）秩序：“有其位，在其位”。（11）公平：主管人員對其下屬應(yīng)仁慈、公平，才能使下屬表現(xiàn)出熱心、忠誠。（12）人員的穩(wěn)定：經(jīng)驗的積累需要時間（13）首創(chuàng)精神：鼓勵、激發(fā)員工的主動性、創(chuàng)造性，使組織充滿活力。（14）團結(jié)：交流有助于團結(jié)，禁止濫用書面聯(lián)系的方式。

（三）韋伯的組織理論[德]韋伯：（Max Weber，1864-1920）終身是一個學(xué)者，研究范圍涉及政治、經(jīng)濟、歷史、宗教等。---“組織理論之父”貢獻：提出所謂“理想的官僚組織體系”（Bureaucratic Model）（行政、科層）核心：設(shè)立公職。（權(quán)力的承襲通過職位，而不是依靠世襲或個人魅力）特點： 1）明確的分工2）清晰的等級3）詳盡的規(guī)章：強調(diào)規(guī)則化4）非人格化的關(guān)系。理性意志代替?zhèn)€人情感5）管理人員職業(yè)化：固定的薪金和明確的升遷制度優(yōu)點： 1）穩(wěn)定2）高效（有助于杜絕任人唯親、組織渙散、人浮于事等現(xiàn)象）

三、行為科學(xué)階段（30年代后）”背景：“梅奧及其霍桑試驗：（George Elton Myao，1880-1949）（1933年發(fā)表《工業(yè)文明中的人類問題》）”人際關(guān)系學(xué)說的內(nèi)容：（1）工人是“社會人”，非單純的“經(jīng)濟人”（2）企業(yè)中存在著非正式組織。

（3）新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于通過滿足員工需求來達到組織目的。

四、現(xiàn)代管理理論的叢林（二戰(zhàn)后---60年代）孔茨稱其為“叢林”

1、社會系統(tǒng)學(xué)派“創(chuàng)始人：巴納德(chester 1.Barnard，1886-1961)，曾任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理, 1938年發(fā)表《經(jīng)理人員的職能》”觀點： 組織是一個社會協(xié)作系統(tǒng)，有三個基本要素：共同的目標(biāo)協(xié)作的意愿------取決于誘因與貢獻的平衡信息溝通“經(jīng)理人員的基本職能：確定目標(biāo)、提供誘因、建立維持信息溝通網(wǎng)

2、決策理論學(xué)派”代表：H“西蒙（Harbert A.Simen,卡內(nèi)基”梅隆大學(xué)教授，1978年獲得諾貝爾經(jīng)

濟學(xué)獎）“主要觀點和貢獻：1）管理就是決策，決策貫穿于管理全過程。2）決策的準(zhǔn)則------“令人滿意”3）程序化與非程序化決策

3、經(jīng)驗主義學(xué)派”代表：德魯克（Peter“F”Drucher, 杜拉克）“主要觀點和貢獻：1）應(yīng)以大企業(yè)的管理實踐作為主要研究對象2）目標(biāo)管理

4、行為科學(xué)學(xué)派”創(chuàng)始人：梅奧研究個體、群體、組織、領(lǐng)導(dǎo)行為。------“激勵”

5、管理科學(xué)學(xué)派“代表：伯法”理論基礎(chǔ)： 運籌學(xué) + 計算機（模型 + 程序）**管理過程學(xué)派孔茨：Harald Kontz（60年代初）主要觀點：管理是一個過程，包括計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等相互關(guān)聯(lián)的職能組成。

五、管理理論發(fā)展的新探索（60、70年代）—— 管理從分化走向統(tǒng)一。

1、系統(tǒng)管理理論（60年代中期后）理論基礎(chǔ)：一般系統(tǒng)論主要觀點：組織是一個由許多相互依賴的因素組成的開放系統(tǒng)。

2、權(quán)變理論（70年代后）管理思想和方法 = f（環(huán)境變量）比較： 古典理論：“假如X，那么Y”權(quán)變理論：“假如X，那么Y，但只有在Z的情況下”（其中，Z為環(huán)境變量）

六、現(xiàn)代管理理論的主要特點

1、強調(diào)系統(tǒng)化。

2、重視人的因素。

3、重視非正式組織。

4、強調(diào)效率與效果的統(tǒng)一。

5、強調(diào)創(chuàng)新。創(chuàng)新來自于矛盾和問題（單純依賴過去的經(jīng)驗和方法解決不了時）事實上，管理從來就沒有停止過創(chuàng)新?！敖裉斓墓芾碚咴絹碓疥P(guān)心如何鼓勵創(chuàng)新和變革，因為組織所處的環(huán)境已變得非常動態(tài)?！?--Robbins6、重視戰(zhàn)略。預(yù)見能力和競爭定位。***未來管理發(fā)展趨勢“科技發(fā)展：技術(shù)更新速度加快、I T的發(fā)展”國際化：市場國際化、跨文化“競爭：基于資源和顧客 環(huán)境日趨”勞動日益以知識為基礎(chǔ)：出現(xiàn)勞動雇傭資本現(xiàn)象 復(fù)雜、多變！“ 人：價值觀和工作態(tài)度、需求的個性化例2-1 如何進行管理？在一個管理經(jīng)驗交流會上，有二個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進行有效管理的看法。A廠長認為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應(yīng)公布當(dāng)月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長應(yīng)親自送上賀禮。在A廠，員工們都普遍把企業(yè)當(dāng)成自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達。B廠長則認為，只有實行嚴(yán)格的管理，才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須的各項活動的順利進行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)密的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實行計件工資制等。在B廠，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。請問：這兩個廠長誰的觀點正確，為什么？案例2-2 管理問題分析王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。在過去的4年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大變化，到8月份，累計銷量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認為這種情況的發(fā)生，很可能與管理有關(guān)，但他不能確定發(fā)生這些問題的原因，也不知道應(yīng)該怎樣去改變這種情景。他決定去請教管理學(xué)家。請問：具有不同管理思想（科學(xué)管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權(quán)變管理思想）的管理專家，會認為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？思考題：1.管理學(xué)經(jīng)歷了一個怎樣的發(fā)展過程？有何啟示？2.你是否同意“管理思想的發(fā)展是由時代和當(dāng)時的條件決定的”這一說法？3.你是否同意“重溫管理思想的歷史可以幫助一個人成為更好的管理者”這一說法？4.怎樣才能預(yù)測管理的發(fā)展趨勢？你認為今后管理的發(fā)展趨勢會怎樣？第三章 計劃工作

一、計劃工作概述

1、含義廣義：計劃的制定、執(zhí)行、檢查過程。狹義：計劃的制定（主要涉及目標(biāo)及途徑）正式計劃和非正式計劃計劃工作的必要性：”確定方向；“計劃過程本身的價值：明確干什么、怎么干？計劃意味著承諾、約束”便于控制

2、計劃工作的性質(zhì)（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效率性（5）創(chuàng)造性

3、計劃的種類“按時間：長期、中期、短期計劃（如何銜接、協(xié)調(diào)？）”按詳細程度：具體計劃與指導(dǎo)性計劃（取決于任務(wù)的明確性和環(huán)境變化的可預(yù)見性）“按職能：銷售計劃、生產(chǎn)計劃、供應(yīng)計劃、勞資計劃、技改計劃、新品開發(fā)、財務(wù)計劃等”

按形式：（1）宗旨：組織存在的目的或使命。指向外部社會Drucker：創(chuàng)造顧客。（2）目標(biāo)一定時期內(nèi)要達到的具體成果。（企業(yè) —— 利潤、增長、穩(wěn)定、生存）（3）戰(zhàn)略為實現(xiàn)長遠目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向、行動方針及資源分配的總綱。核心“戰(zhàn)略總是針對競爭對手而言的；（處在競爭環(huán)境中的組織）”制定戰(zhàn)略的根本目的：取得競爭優(yōu)勢?！疤锛少愸R”（4）政策指導(dǎo)和溝通決策思想的明文規(guī)定?！罢呤怯脕碇笇?dǎo)決策的；”制定政策是鼓勵（而不是約束）下級自由處置（在一定范圍內(nèi)）；—— 越是高層，自由處置權(quán)越大?！爸贫ㄕ哂兄谑跈?quán)；”政策應(yīng)保持穩(wěn)定性和連續(xù)性，否則會使下級在決策中導(dǎo)致短期行為。（5）程序處理例行問題的步驟、方法、標(biāo)準(zhǔn)。—— 政策的實施往往要有相應(yīng)的程序。（6）規(guī)則允許或不允許，必須或不必須等?！耙?guī)則與程序的區(qū)別：規(guī)則不規(guī)定時間順序，而程序可看作是一系列規(guī)則的總和?！币?guī)則、程序與政策的區(qū)別：不具有自由處置權(quán)。（旨在抑制思考）（7）規(guī)劃是綜合性計劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、資源分配等，可大可小。特點：系統(tǒng)性（8）預(yù)算數(shù)字化計劃，使計劃更精確。

4、計劃工作的任務(wù)------5W1HWhat-----具體任務(wù)、要求 Where-----空間布局Why-----宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略 Who------明確職責(zé)When----時間進度 How-----政策、程序、規(guī)則

二、目標(biāo)與戰(zhàn)略

（一）目標(biāo)的性質(zhì)---計劃的基礎(chǔ)

1、目標(biāo)的層次性： 總目標(biāo)-----分目標(biāo)-----子目標(biāo)環(huán)境層目標(biāo)：社會加于組織（公平競爭、環(huán)保、就業(yè)、納稅）組織層目標(biāo)：作為一個利益共同體（利潤、成長等）個人層目標(biāo)：：職務(wù)升遷、收入、工作環(huán)境、成就感等

2、目標(biāo)的多樣性（多重性）： 利潤與市場份額

3、目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化：目標(biāo)與目標(biāo)之間相互聯(lián)系，需要協(xié)調(diào)。

4、目標(biāo)的可考核性： 定性：定量：

（二）目標(biāo)的作用

1、指明工作方向：

2、激勵作用：關(guān)鍵：（1）符合需要；（2）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性

3、凝聚作用：關(guān)鍵：與個人目標(biāo)一致，體現(xiàn)共同利益。

4、考核作用：放棄主觀判斷。

（三）目標(biāo)管理（MBO）P“德魯克1954在《管理的實踐》一書中提出。它把泰羅的科學(xué)管理與梅奧的人本思想結(jié)合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。企業(yè)全體成員的工作均以目標(biāo)為導(dǎo)向?！背霭l(fā)點：使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，并以目標(biāo)激發(fā)熱情?！疤攸c：⑴ 強調(diào)自我參與：目標(biāo)是共同商定的，不是“上級下指標(biāo)，下級提保證”。⑵ 強調(diào)自我控制：業(yè)績反饋⑶ 注重成果第一：避免主觀⑷ 促使權(quán)力下放：使失去控制的擔(dān)心成為多余！”目標(biāo)管理既是一種管理方法，又是一種激勵技術(shù)?！皢栴}： ⑴ 目標(biāo)難以確定。容易演變成數(shù)字游戲。⑵ 目標(biāo)短期化。⑶ “偽參與”問題⑷ 什么條件下適用？（人的素質(zhì)）

（四）戰(zhàn)略的制定（程序）—— 戰(zhàn)略的重要性：案例 如果你從事機場租車業(yè)務(wù)，你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭 ——Hertz公司、Avis公司、國民（National）公司和預(yù)算（Budget）公司競爭？邁克爾”伊根（Michael Egan）作出了令人欽佩的回答。作為Alamo租車公司的主席，伊根實施了一項戰(zhàn)略，使Alamo公司在不到20年的時間里，成長為一家5億美元的公司，凈利潤額在全行業(yè)名列第二，僅次于Avis公司。伊根的戰(zhàn)略是集中于低價格和低成本—高營業(yè)額的經(jīng)營定位，以及租車給那些精打細算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使Alamo公司領(lǐng)先于主要的競爭對手。為了在機場轎車出租市場中取得一席之地，Alamo公司將其投資傾注于低價格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價低于競爭對手20%，并且不對行車?yán)锍填~外收費。例如，周日在洛杉磯租Alamo公司的一輛雪弗萊Beretta牌轎車，日租金僅38美元且不收里程費。而在Hertz公司租用同一牌號的車，每天租金51.93美元，而且還要至少提前3天預(yù)定，此外，Hertz公司對超過100英里還要每英里加收32美分的費用。提供低價格的服務(wù)是一回事，但是怎么在如此低的價格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：將營業(yè)場所設(shè)置在高營業(yè)量和租金便宜的地點。Alamo公司在美國和英國只有105處營業(yè)場所，而Hertz公司的營業(yè)場所數(shù)量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轎車數(shù)量僅為Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司還將其管理費用的支出控制在低水平上，這主要是通過將大多數(shù)服務(wù)臺設(shè)在機場大廳外面的臨近地點，從而避免了機場大廳內(nèi)天文數(shù)字般的租金。

1、問題的提出和目標(biāo)的確定Drucker： 我們的企業(yè)是個什么企業(yè)？

我們的企業(yè)將是個什么企業(yè)？我們的企業(yè)應(yīng)該是個什么企業(yè)？（誰是我們的顧客？他們到底需要什么？）—— 識別優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）

2、戰(zhàn)略分析（環(huán)境分析）市場細分：發(fā)現(xiàn)市場機會，確定目標(biāo)市場行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘（規(guī)模經(jīng)濟、專有技術(shù)、政府許可等）競爭對手分析：規(guī)模、資金、技術(shù)、戰(zhàn)略等。（競爭對手是一面鏡子，可看出本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢）—— 發(fā)現(xiàn)機會（Opportunities）、威脅（Threats）“SWOT分析”

3、戰(zhàn)略選擇基本類型有三種：（邁克爾“波特：M”Porter）（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，如生產(chǎn)起重機的Harnischfeger公司，開始時它的市場份額只有15%，公司重新設(shè)計了起重機，使之便于生產(chǎn)，另外采用模塊化部件使之便于維修，同時降低材料消耗。公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本。所有這些使公司生產(chǎn)出質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品，而價格下降了15%，市場份額則迅速增加到25%。（2）差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等方面獨樹一幟。成功地實施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對名牌的信任，由此降低對價格的敏感程度，并使企業(yè)避開競爭。（3）專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細分市場。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務(wù)，每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。

4、戰(zhàn)略規(guī)劃將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結(jié)果進一步落實到產(chǎn)品組合、功能戰(zhàn)略、資源分配上。產(chǎn)品組合：廣度、深度、關(guān)聯(lián)度功能戰(zhàn)略：針對行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素資源分配：優(yōu)先次序

5、戰(zhàn)略實施組織、人員保證。Chandler：“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走”○許多人認為，戰(zhàn)略是大企業(yè)的事情，實際上，就是白手起家的小企業(yè)也同樣需要戰(zhàn)略。案例邁克爾“德爾早在上初中時，就對計算機著了迷。1983年，年僅18歲的德爾是德克薩斯大學(xué)的一名新生，他開始銷售磁盤驅(qū)動器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經(jīng)銷商手中買來的。他的第一批顧客是他的朋友和大學(xué)同學(xué)，隨后，德爾發(fā)現(xiàn)，他可以買到IBM-PC的機身，然后加裝一些元器件就會大幅度提高其性能。到1984年初，德爾每月銷售按顧客要求組裝的計算機和元器件，營業(yè)額達到50000到60000美元。這年夏天，德爾決定退學(xué)專門從事計算機生意。他專為醫(yī)生、律師和小企業(yè)組裝完整的PC計算機系統(tǒng)，每月的銷售額上升到18萬美元，而且逐月遞增。9個月后，德爾計算機公司的銷售總額達到600萬美元，而且雇傭了39位員工。德爾計算機公司與它的競爭者有哪些顯著的不同之處？高質(zhì)量的硬件、全方位的服務(wù)和技術(shù)支持，以及低廉的價格；德爾采用郵購和其他直銷技術(shù)向顧客銷售計算機，繞過了經(jīng)銷商；不僅如此，德爾可以嚴(yán)格地按顧客的要求設(shè)計和組裝計算機，并且在3天以內(nèi)送到顧客手中。1992年，德爾的雇員達到800人，每天處理8000多個銷售和服務(wù)電話，年銷售額接近2億美元。德爾本人也成了富翁，手中持有公司價值1.5億美元的股票。

（五）戰(zhàn)略制定的原則制定戰(zhàn)略主要是一種管理藝術(shù)，是計劃工作最困難的部分，但還是有一些規(guī)律可循、有一些原則可依。

1、從社會需要出發(fā)產(chǎn)品只是形式，是有壽命周期的，而需要則是永恒的。

2、把握時機

3、揚長避短： 重在揚長?！嘣?jīng)營：成功的關(guān)鍵是緊緊圍繞核心技術(shù)和中心市場案例 華立集團原是一家集體企業(yè)，從70年代的一家手工作坊起家，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，至90年代已發(fā)展成為我國機械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位，有一支實力較強的技術(shù)開發(fā)隊伍和經(jīng)驗豐富的營銷隊伍。為進一步拓展經(jīng)營領(lǐng)域，擴大企業(yè)規(guī)模，華立集團從90年代初開始實施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司、汽車維修廠、空運代理有限公司等。經(jīng)過幾年的發(fā)展，集團經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，經(jīng)營領(lǐng)域大大拓展，但一系列問題也隨之出現(xiàn)，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，汽車維修廠經(jīng)營困難，同時，由于國家緊縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達2000多萬元的利息使企業(yè)不堪重負，而且造成企業(yè)內(nèi)部資金嚴(yán)重不足，影響了主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的發(fā)展。這一切，是集團領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)初制定戰(zhàn)略時所未能料到的。出現(xiàn)上述問題的原因何在？你認為應(yīng)該怎么辦？

4、出奇制勝：創(chuàng)新，打破常規(guī)，與眾

不同。

5、集中資源：以較多的資源支持較少的選擇。取得局部優(yōu)勢，打殲滅戰(zhàn)。

6、量力而行：

三、決 策

1、含義按一定目標(biāo)多方案選優(yōu)的過程。”決策必須有明確的目標(biāo)?！皼]有目標(biāo)的決策是不存在的”“決策是一個過程，是時期行為，非時點行為。”決策必須以大量的信息為基礎(chǔ)?！翱茖W(xué)的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷”"決策必須要有決策者（人）。

2、決策的程序（1）確定目標(biāo)： 明確、盡可能量化（2）擬訂方案： 可行、盡可能多（3）評價方案： “令人滿意” ；強調(diào)可執(zhí)行性（4）實施、評估： 把決策作為一個學(xué)習(xí)過程。

3、程序化決策：處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。依賴于決策者的經(jīng)驗、知識、價值觀（風(fēng)險觀）、決斷能力○企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。結(jié)構(gòu)不良 高層非程序化決策程序化決策結(jié)構(gòu)良好 低層○只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化。案例 一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設(shè)有一個主計員（總會計師），每位主計員有3~6個監(jiān)督員向他匯報，并管理25~50個職員。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計員的年薪僅為38000美元時，你會驚訝嗎？這對那種責(zé)任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導(dǎo)。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。然后總部就會指導(dǎo)他該怎么做?？偛吭谑盏接嘘P(guān)新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補，以指導(dǎo)其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員，這是不足為奇的。在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。當(dāng)這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學(xué)文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。

4、按決策主體：

（1）個人決策： 優(yōu)點：速度快、創(chuàng)造性好。缺點：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。（2）群體決策： 優(yōu)點： 更多的知識、經(jīng)驗，群體對個體的助長作用，更易被接受、執(zhí)行。缺點：傾向于折衷、決策遲緩、責(zé)權(quán)分離。問題：（可能）個人控制、小群體意識（凝聚力過高）○ 一般，在需要對問題迅速作出反應(yīng)時，個人決策是有效的；而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越?！?關(guān)于決策群體的大小，一般認為5~7人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。*** 作業(yè)思考題：

1、有人認為，具體的、數(shù)量化的目標(biāo)實際上是一種制約，會削弱對持續(xù)改進的追求。你是否贊成？為什么？

2、制定戰(zhàn)略的一般程序是怎樣的？能否嘗試制定你所在企業(yè)的戰(zhàn)略？

3、你是如何理解決策及決策過程的？

4、什么是目標(biāo)管理？它有哪些特點？

第三篇：周三多管理學(xué)第三版期末考試試卷

周三多管理學(xué)第三版期末模擬試卷

一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）1.在管理的基本職能中，屬于首位的是（）。A.計劃 B.組織 C.領(lǐng)導(dǎo) D.控制 2.政策指導(dǎo)矩陣屬于（）。

A.集體決策方法 B.有關(guān)活動方向的決策方法 C.風(fēng)險型的決策方法 D.定量決策方法

3.要確?！笆掠腥俗?，人有事做；事得其人，人得其事”，需做好管理中的（）工作。

A.計劃 B.組織 C.領(lǐng)導(dǎo) D.控制 4.根據(jù)明茨伯格的“十角色理論”，管理者在人際關(guān)系方面主要扮演（）角色。A.監(jiān)聽者 B.傳播者 C.聯(lián)絡(luò)者 D.發(fā)言人 5.企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額，這是（）戰(zhàn)略。

A.市場開發(fā) B.產(chǎn)品開發(fā) C.市場滲透 D.成本領(lǐng)先 6.樂觀決策原則的理論基礎(chǔ)是（）。A.假定未來狀態(tài)中的最有利情況必然發(fā)生 B.假定未來狀態(tài)中的最不利情況必然發(fā)生 C.假定未來狀態(tài)中的最有利情況肯定不發(fā)生 D.假定未來狀態(tài)中的各種情況以同等可能發(fā)生 7.要明確企業(yè)計劃的外部條件，關(guān)鍵是（）。

A.定量預(yù)測 B.定性預(yù)測 C.環(huán)境預(yù)測 D.銷售預(yù)測 8.考察一個組織分權(quán)程度的關(guān)鍵在于（）。

A.按地域設(shè)立部門 B.按職能設(shè)立部門

C.按顧客設(shè)立部門 D.決策權(quán)或命令權(quán)是保留還是下放 9.某企業(yè)在成立之時根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性設(shè)立了生產(chǎn)、營銷、財力等各個管理部門，近年來，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，產(chǎn)品由原來的單一品種發(fā)展出三個大的品種，它們的制造工藝和用戶特點有很大不同，因此各個部門的主管都感覺到管理上有諸多不便。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進行如下組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。（）

A.按職能標(biāo)準(zhǔn)劃分部門 B.按產(chǎn)品劃分部門 C.按地區(qū)劃分部門 D.設(shè)立矩陣組織 10.下列不屬于組織結(jié)構(gòu)特性的是（）。

A.復(fù)雜性 B.分權(quán)性 C.規(guī)范性 D.集權(quán)性 11.如果組織面對的是競爭程度較高的市場，那么下列通常不是其決策重點的是（）。

A.如何密切關(guān)注競爭對手的動向 B.如何對競爭對手的行為做出快速反應(yīng) C.如何才能不斷向市場推出新產(chǎn)品 D.如何降低生產(chǎn)成本

12.某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月50%的獎金，自此規(guī)定出臺之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強化方式？（）

A.正強化 B.負強化 C.懲罰 D.忽視 13.需要層次理論認為人的需要分為五個層次，它們從低到高的順序是（）。A.生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實現(xiàn)的需要 B.安全的、生理的、社交的、尊重的和自我實現(xiàn)的需要 C.自我實現(xiàn)的、尊重的、社交的、安全的和生理的需要 D.生理的、尊重的、安全的、社交的和自我實現(xiàn)的需要 14.促使人們?nèi)プ瞿臣碌募盍Φ拇笮?，取決于（）。

A.目標(biāo)價值 B.實現(xiàn)目標(biāo)的可能性 C.前兩者的乘積 D.前兩者之和 15.控制工作得以開展的前提條件是（）。

A.建立控制標(biāo)準(zhǔn) B.分析偏差原因 C.采取矯正措施 D.明確問題性質(zhì)

16.“根據(jù)過去工作的情況，去調(diào)整未來活動的行為?！边@句話是對下述哪種控制的描述？（）

A.前饋控制 B.反饋控制 C.現(xiàn)場控制 D.實時控制 17.領(lǐng)導(dǎo)者采用何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)當(dāng)視其下屬的“成熟”程度而定。當(dāng)某一下屬有能力也有意愿負擔(dān)工作責(zé)任，學(xué)識和經(jīng)驗較多時，領(lǐng)導(dǎo)對于這種下屬應(yīng)采取如下哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（）

A.指導(dǎo)型 B.推銷型 C.參與型 D.授權(quán)型 18.合理安排、使用和調(diào)配人員的基本依據(jù)是（）。

A.人事選拔 B.績效評估 C.人事監(jiān)督 D.人員培訓(xùn) 19.團隊型的領(lǐng)導(dǎo)在工作中主要表現(xiàn)出（）。

A.更多地關(guān)心職工的工作與生活和較少地注意管理效率的提高 B.既不大關(guān)心職工的工作與生活，也不注意組織管理效率的提高 C.雖不大關(guān)心職工的工作與生活，但卻非常注意管理效率的提高 D.在更多地關(guān)心職工的工作與生活的同時，也非常注意管理效率的提高

20.公司總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任和權(quán)力委派給一位副總經(jīng)理M，但同時又要求各地經(jīng)銷部的經(jīng)理直接向公司總會計師K匯報當(dāng)天的銷售指標(biāo)，K可以直接向各地經(jīng)銷部經(jīng)理下達指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了管理中的（）原則？

A.責(zé)權(quán)對等原則 B.統(tǒng)一指揮原則 C.分權(quán)管理原則 D.專業(yè)管理原則

四、簡答題（本大題共5小題，每小題8分，共40分）

1.何謂管理?如何理解管理的具體含義? 2.根據(jù)經(jīng)營單位組合分析法，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)狀況可以分為哪四種類型，有什么特點？ 3.何謂控制?為什么要進行管理控制?

4.菲德勒權(quán)變理論的主要觀點是什么? 5.組織變革過程包括哪些階段?

五、案例分析題（本大題共3小題，前兩個小題7分，第三小題6分，共20分）

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，負責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管

理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。

公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。請運用所學(xué)知識回答以下問題：

1.比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 2.你對德姆的激勵方法有何看法？

3.參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？

參考答案

四、簡答題（本大題共5小題，每小題8分，共40分）

1.何謂管理?如何理解管理的具體含義?答：管理是組織中的如下活動或過程：通過信息獲取、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實現(xiàn)單獨的個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)。對這一定義可作進一步解釋：(1)管理的載體是組織。(2)管理的本質(zhì)是活動或過程，而不是其他。(3)管理的對象是包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源。(4)管理的職能是信息獲取、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。(5)管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑個人的力量是無法實現(xiàn)的。2．經(jīng)營單位組合分析方法：

由波士頓咨詢公司提出，以相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長率為維度，相對競爭地位體現(xiàn)在市場占有率上，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力。業(yè)務(wù)增長率反映業(yè)務(wù)增長的速度，影響投資的回收期限。

a)瘦狗型：經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務(wù)增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損

b)幼童型：經(jīng)營單位業(yè)務(wù)增長率較高，目前市場占有率較低，需要大量現(xiàn)金。有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變；無前途。

c)金牛型：市場占有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同

時需要較少的資金投資。

d)明星型：市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高。

3.控制是管理工作的最重要職能之一。它是企業(yè)計劃與實際作業(yè)動態(tài)相適應(yīng)的管理職能?？刂频谋匾栽谟冢?1)環(huán)境的變化。完全靜態(tài)環(huán)境是不存在的。企業(yè)外部的一切每時每刻都在發(fā)生著變化。這些變化必然要求企業(yè)對原先制定的計劃，從而對企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)容作相應(yīng)的調(diào)整。(2)管理權(quán)力的分散。只要企業(yè)經(jīng)營達到一定規(guī)模，企業(yè)主管就不可能直接地、面對面地組織和指揮全體員工的勞動。企業(yè)分權(quán)程度越高，控制就越有必要。(3)工作能力的差異。即使企業(yè)制定了全面完善的計劃，經(jīng)營環(huán)境在一定時期內(nèi)也相對穩(wěn)定，對經(jīng)營活動的控制也仍然是必要的。這是由不同組織成員的認識能力和工作能力的差異所造成的。

4．權(quán)變理論認為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)工作強烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。提出領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)：S=f（L，F(xiàn)，E）

S－領(lǐng)導(dǎo)方式，L－領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)－追隨者的特征，E－環(huán)境

菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個方面，即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。菲德勒認為環(huán)境的好壞對領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)有重大影響。對低LPC 型領(lǐng)導(dǎo)來說，比較重視工作任務(wù)的完成。如果環(huán)境較差，他將首先保證完成任務(wù)；當(dāng)環(huán)境較好時，任務(wù)能夠完成，這時他的目標(biāo)將是搞好人際關(guān)系。對高LPC 型領(lǐng)導(dǎo)來說，比較重視人際關(guān)系。如果環(huán)境較差，他將首先將人際關(guān)系放在首位；如果環(huán)境較好時，人際關(guān)系也比較融洽，這時他將追求完成工作任務(wù)。權(quán)變理論告訴管理者，在日常的管理活動中，管理方法要隨著環(huán)境靈活改變。

5．組織變革過程包括哪些階段?組織變革的過程包括解凍一變革一再凍結(jié)三個階段。①解凍階段。這是改革前的心理準(zhǔn)備階段。組織在解凍期間的中心任務(wù)是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的引導(dǎo)，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其

中。②變革階段。這是變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段。組織要把激發(fā)起來的改革熱情轉(zhuǎn)化為改革的行為。③再凍結(jié)階段。這是變革后的行為強化階段，其目的是要通過對變革驅(qū)動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定。

五、案例分析題（本大題共3小題，前兩個小題7分，第三小題6分，共20分）

1、比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。

2、你對德姆的激勵方法有何看法？

德姆的激勵方法可能難以達到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷ǎ镔|(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。

3、參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。

第四篇：周三多管理學(xué)第二章案例分析

第二章 管理思想的發(fā)展

案例 ：自我改善的柔性管理

1。試分析三洋柔性管理模式的內(nèi)涵。

大連三洋的柔性化的員工管理是以嚴(yán)格規(guī)范管理為基礎(chǔ)，以高素質(zhì)的員工隊伍為條件，突出員工自我管理的主體，強化管理的應(yīng)變能力。

柔性的員工管理的精髓是“愛人”。三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的價值，發(fā)揮人的才能，承認人的勞動為精髓，通過不斷提高的員工高素質(zhì)帶來產(chǎn)品的高質(zhì)量、生產(chǎn)的高效率、企業(yè)的高效益、員工的高收入。這種“五高”模式是以人為本，以高質(zhì)量、高效率、高效益為目標(biāo)，最終又以員工的高收入為歸宿的價值鏈。大連三洋的柔性管理是一個功能齊全的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中企業(yè)的價值系統(tǒng)是綱，組織系統(tǒng)、員工管理、現(xiàn)場管理、營銷管理是目，綱舉而目張。從表面上看，這里，一切都是柔性的，從組織結(jié)構(gòu)到現(xiàn)場管理直至營銷活動，一切都但是變化著的，實際上，比起企業(yè)制度約束和紀(jì)律監(jiān)督來，企業(yè)的價值觀更富有“剛”性。向用戶提供一流產(chǎn)品和服務(wù)是剛性的，以此為手段之實現(xiàn)服務(wù)社會，造福人類的宗旨是剛性的。價值系統(tǒng)的構(gòu)建為企業(yè)發(fā)展搭造了創(chuàng)新活動的舞臺，為實現(xiàn)的最高目標(biāo)，企業(yè)的各個系統(tǒng)可以盡情發(fā)揮，以柔克剛。

以人為本進行“自我改善”是柔性化管理的核心內(nèi)容。傳統(tǒng)管理是以“管人”為核心來運作的，所謂制度、紀(jì)律是企圖通過對人的活動的限制達到管物的目的。在這種管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：嚴(yán)格執(zhí)行某項規(guī)章制度勢必降低組織活動的靈活性，影響組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。將員工置于消極被動的狀態(tài)，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創(chuàng)造性。組織的僵化與工作的量化的同時也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內(nèi)的工作。而柔性化管理的“自我改善”，以滿足員工的高層次需要為目標(biāo)，能深層次地激發(fā)員工的工作動機，增強員工的主人翁責(zé)任感，使其不僅自覺提高各自的工作標(biāo)準(zhǔn)，而且愿意挖掘具潛能，發(fā)揮其天賦，做出超常的工作成就。其次是有利于組織內(nèi)部形成集體主義協(xié)作精神，從而有利于知識在企業(yè)內(nèi)部的傳播和轉(zhuǎn)化，這些對以“管理大腦”為核心的知識管理來說顯得尤為重要。再就是，以人為本的柔性化管理能夠適應(yīng)消費者的變化，在新的社會條件下，人們的消費觀念、消費習(xí)慣和審美情趣處在不斷的變化之中。滿足消費者的個性化需求，更加需要生產(chǎn)柔性化和精細化。像大連三洋實行的“質(zhì)量三保證”“柔性化營銷”都是贏得最終消費者的有力武器。

柔性化管理在企業(yè)價值觀下的自我約束、自我改善，并不是拋開企業(yè)制度。柔性化管理也是以“剛性管理”的一些內(nèi)容為前提和基礎(chǔ)的，可以想象，沒有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。在某種意義上來說，柔性管理是剛性管理的“潤滑劑”，是剛管性理的“升華”。

第五篇：周三多管理學(xué) 第三章 全球化與管理

周三多管理學(xué) 第三章 全球化與管理

一、全球化內(nèi)涵

（一）世界層面上的全球化內(nèi)涵：指國家日益增長的緊急相互依賴性，反映在商品、服務(wù)、資本和信息等方面不斷增長的跨國流通上。

（二）國家或地區(qū)層面上的全球化內(nèi)涵：指一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟與世界其他領(lǐng)域之間的聯(lián)系程度。衡量某個國家或地區(qū)的經(jīng)濟全球化的一些關(guān)鍵性指標(biāo)包括：進出口額占GDP得比例、國外直接投資和有價證券的進出流動額等。

（三）產(chǎn)業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵：指某一產(chǎn)業(yè)在全球化范圍內(nèi)的擴張和活動，以及在全球國家或地區(qū)間相互依賴的程度。衡量產(chǎn)業(yè)全球化的關(guān)鍵指標(biāo)包括：該產(chǎn)業(yè)跨國貿(mào)易額在世界總產(chǎn)值中所占的百分比，該產(chǎn)業(yè)跨國投資額在該產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)的投資額中所占的百分比等。測量公司的全球化程度和測量國家或地區(qū)的全球化程度用跨國指數(shù)和國際化指數(shù)。

（四）企業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵:指公司在各國或地區(qū)的收入分而和資產(chǎn)擴展的程度，以及與各國家或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國或地區(qū)交流程度

二、國際化經(jīng)營中的環(huán)境

全球化與管理者全球化的管理者主要關(guān)心的是不同文化之間的人和對來自不同國家或地區(qū)的管理者的管理方式的比較。管理這要了解全球化管理的環(huán)境，即一般環(huán)境（主要是國家和文化）和任務(wù)環(huán)境（主要是供應(yīng)商、競爭對手、銷售商、顧客和勞動力市場與工會），以及理解這些環(huán)境因素對管理的影響 全球化管理的環(huán)境因素:

（一）全球化的一般環(huán)境

1、政治與法律環(huán)境

（1）國家政治體制：指東道國國家的國體和證券的組織形式及其有關(guān)制度。（2）政治的穩(wěn)定性：東道國證據(jù)的穩(wěn)定性以及社會的安定狀況

（3）政府對外來經(jīng)營者的態(tài)度：通常反映在政府對外資政策上，主要是政府對外國企業(yè)的鼓勵和限制程度，對國外經(jīng)營者所提供的便利條件和優(yōu)惠措施，對外國企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的干預(yù)程度，以及對外國企業(yè)的經(jīng)營政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性

（4）法律環(huán)境：本國和東道國頒布的各項法規(guī)，以及各國之間締結(jié)的貿(mào)易條約，協(xié)定和國際貿(mào)易法規(guī)等。

2、經(jīng)濟和技術(shù)環(huán)境。經(jīng)濟體制包括三種類型：自由市場經(jīng)濟、命令經(jīng)濟和混合型經(jīng)濟。（1）經(jīng)濟體制和經(jīng)濟政策。價格與數(shù)量由供求關(guān)系所決定，資源由市場進行配置。（2）經(jīng)濟發(fā)展水平及發(fā)展?jié)摿?/p>

（3）市場規(guī)模及其準(zhǔn)入程度 衡量市場規(guī)模指標(biāo)：人口數(shù)量及其增長速度、人口分布狀況 人均國民收入水平等（4）技術(shù)發(fā)展水平

（5）社會基礎(chǔ)設(shè)施：指一個國家或地區(qū)的交通運輸條件、能源供應(yīng)、通信設(shè)施和商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施

3、文化環(huán)境。文化因素是指企業(yè)所在國家或地區(qū)中人們的處事態(tài)度、價值取向、道德行為準(zhǔn)則等

反映文化環(huán)境的指標(biāo)：

（1）權(quán)力距離（2）不確定性的避免（3）個人主義或集體主義（4）男性化或女性化（5）長期導(dǎo)向或短期導(dǎo)向

（二）全球化的任務(wù)環(huán)境

1、供應(yīng)商

2、銷售商

3、顧客

4、競爭對手

5、勞動力市場及工會

三、全球化管理者的關(guān)鍵能力

（一）全球化管理者必須具有的四種能力：

國際商務(wù)知識、文化適應(yīng)能力、視角轉(zhuǎn)化能力、創(chuàng)新能力。

（二）管理者如何培養(yǎng)全球化管理的管家能力 從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)，從工作任務(wù)中學(xué)習(xí)，從關(guān)系中學(xué)習(xí)

四、全球化經(jīng)營的進入方式?jīng)Q策

（一）出口

⑴間接出口：一種與目標(biāo)市場聯(lián)系較為松散的進入方式是國際化經(jīng)營的初級階段，適合于中小企業(yè)和剛剛介入對外貿(mào)易活動的企業(yè)

⑵直接出口：是出口階段的高級形式。貿(mào)易對象時海外中間商。分銷商、和最終消費者

（二）非股權(quán)安排：是國際化經(jīng)營的第二階段，特征：不以股權(quán)控制為目標(biāo)，并且所涉及的財務(wù)風(fēng)險小，包括：

⑴特許：當(dāng)事人一方將技術(shù)、商標(biāo)、或?qū)＠氖褂脵?quán)轉(zhuǎn)讓給另一方，由后者按合同規(guī)定使用交易行為

⑵合同制造：指企業(yè)利用目標(biāo)市場和場上現(xiàn)有的設(shè)備和條件生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品的經(jīng)營方式。與許可貿(mào)易的區(qū)別在于：該企業(yè)仍保有合同制造產(chǎn)品的營銷權(quán)和售后服務(wù)權(quán)。⑶管理合同：通過目標(biāo)市場的某一企業(yè)提供管理技術(shù)，或負責(zé)該企業(yè)的經(jīng)營管理等，介意進入海外市場的一種方式。

（三）國際直接投資：以控股權(quán)為目的的國際資本流動，控股權(quán)的獲得是通過股權(quán)的占有來實現(xiàn)的。包括： ⑴合資進入

特點：①共同投資，股權(quán)有個方案一定比例擁有②共同經(jīng)營 自負盈虧 共擔(dān)風(fēng)險 缺點：①銀投資這個投資方的動機不同，因而在經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略等難以協(xié)調(diào)一致

②由于不能獨立的掌握對企業(yè)完全的經(jīng)營自主權(quán)，因此在整體的經(jīng)營戰(zhàn)略上會受到一定程度的制約 ⑵獨資進入

特點：①不存在于其他投資者利益沖突的問題，可享受完全的經(jīng)營自主權(quán)②有利于企業(yè)在跨國經(jīng)營中整體戰(zhàn)略的制定有利于企業(yè)在資源和生產(chǎn)配置、利益實現(xiàn)方面進行最佳問題調(diào)整 ③有利于母公司對子公司的控制，使母子公司之間協(xié)調(diào)統(tǒng)一④保證母公司轉(zhuǎn)移給子公司的技術(shù)資產(chǎn)不易擴散

⑶新建進入：至國際企業(yè)在對外投資過程中，通過建立一個新的企業(yè)進入國外市場的行為 優(yōu)勢：①有利于與跨國企業(yè)整體戰(zhàn)略的整合②有利于母公司對子公司的管理和控制 缺點：形成生產(chǎn)能力所需要的投入大、周期長。

⑷購并進入：指國際企業(yè)通過收購?fù)顿Y所在國的企業(yè)的股份或購買企業(yè)產(chǎn)權(quán)已達到控制被收購企業(yè)、進入東道國市場的目的。實施購并戰(zhàn)略的基本點是以占有被購并企業(yè)的股份份額，獲得被購并企業(yè)的控股權(quán)，從而達到對被購并企業(yè)的實際控股?？鐕彶⒌姆绞接校孩贆M向購并②縱向并購③混合購并

購并的優(yōu)勢：①有利于企業(yè)迅速進入目標(biāo)市場，購并方式可以省掉建廠時間，從而可以迅速建立起國外的產(chǎn)銷體系。②有利于節(jié)省企業(yè)的資金投入③有利于充分利用被購并企業(yè)的現(xiàn)有資源。④有利于降低行業(yè)進入障礙

缺點：①無形資產(chǎn)的價值難以準(zhǔn)確估價②國際企業(yè)對被購并企業(yè)的有效控制和管理

五、全球化經(jīng)營的組織模式

（一）全球化的壓力

產(chǎn)品需求的同質(zhì)性? ? ?降低成本和全球戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的競爭對手的出現(xiàn)

（二）當(dāng)?shù)鼗膲毫?/p>

不同國家的習(xí)慣不同，不同國家之間分銷渠道和銷售方式的差異，東道國政府在經(jīng)濟和政治上的要求

（三）全球化組織模式的選擇 有四種 ：

⑴國際組織模式：是一種有母公司開發(fā)現(xiàn)有的核心能力并傳播到子公司的戰(zhàn)略模式。?母公司向世界各地的子公司轉(zhuǎn)移技術(shù)和知識，它不能為子公司提供最大程度的自由使它們能夠根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r作出反應(yīng)，通常不能以規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)低成本。

⑵多國組織模式：特點①對資產(chǎn)與責(zé)任都實行分權(quán)②在非正式人際協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上用簡單財務(wù)系統(tǒng)進行的管理思想③將公司海外經(jīng)營是為相互獨立業(yè)務(wù)所構(gòu)成的投資組合的主導(dǎo)思想。優(yōu)點是允許子公司根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅那闆r作出反應(yīng)，很少需要公司總部來進行協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。缺點是較高的制造成本和重復(fù)工作。

⑶全球組織模式：由母公司集中決策，并對海外的大部分業(yè)務(wù)實行嚴(yán)格的控制。適合低成本全球競爭戰(zhàn)略的公司。低成本，規(guī)模經(jīng)濟，協(xié)調(diào)成本比較高。

⑷跨國組織模式：特點：將某些職能集中在最能節(jié)約成本的地方，把其他一些職能交給子公司以便更多的適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r，并促進子公司之間的交流以及技術(shù)的轉(zhuǎn)移。職能的集中與分散有機結(jié)合，較高的協(xié)調(diào)成本。