第一篇：國有商業(yè)銀行組織架構(gòu)和工作內(nèi)容（范文）

國有商業(yè)銀行組織架構(gòu)和工作內(nèi)容

最近看到WORK版和CL版上有很多關(guān)于各家銀行的話題.其實(shí)對于沒有進(jìn)入過銀行行業(yè)的畢業(yè)生來講,銀行確實(shí)比較陌生,因?yàn)槲覀兿惹皩τ阢y行的了解大都只是停留在柜臺上.最近幾年,銀行對于大學(xué)生的招聘越來越重視,招的人也越來越多.原因在于現(xiàn)在外資一開放,加上各家銀行紛紛上市,對于員工的素質(zhì)要求越來越高,各家的高層也開始發(fā)現(xiàn)之前的那些老員工確實(shí)在很大程度上不是很滿足現(xiàn)在的需求.作為一名進(jìn)銀行還不算很久的員工,希望下面這些介紹能給各位正在求職的浙大兄弟們一些幫助.首先是銀行內(nèi)部到底有多少職位? 一般首先是這樣區(qū)分,有總行,分行,支行之分.總行,分行做的主要是行政類的,管理類的職位,除去個(gè)別部門外,都不會具體做業(yè)務(wù).現(xiàn)在每家銀行的總行,分行也都會每年招一些人.支行呢,是直接面向客戶的,做一些.具體的工作.比如說結(jié)算工作,信貸工作,這些都是在支行做的.像現(xiàn)在各家行招人,如果是總行招,一般就留在總行,但是可能會放到分行鍛煉一陣子.如果是分行招,那就是給各家支行招人,或者是在支行做幾年業(yè)務(wù)后再上調(diào)到分行.到時(shí)報(bào)道后,可能大部分都要被分配到各家支行.這也是最終決定你的待遇的一次機(jī)會.因?yàn)楦骷抑械氖杖攵疾灰幌?同時(shí)會差很多.在分行,部門有很多,比如像計(jì)財(cái)部,投資銀行部,公司業(yè)務(wù)部,審批部,各種各樣,可能名稱不同,但是具體就有這些,對了還有信息技術(shù)部這些.在支行,主要有三種職位,一種是結(jié)算,一種

就是客戶經(jīng)理,還有一種是綜合科人員.結(jié)算也分很多種,前臺,后臺.外匯.客戶經(jīng)理分成三種,一種是做個(gè)人貸款,房貸啊,個(gè)人消費(fèi)貸款,這個(gè)大家都懂具體做些什么,反正就是給個(gè)人放貸款.一般就是有人來申請,然后你就準(zhǔn)備材料啊,報(bào)批,就OK了.第二種是現(xiàn)在很流行的做個(gè)人理財(cái)?shù)?一般稱為私人客戶經(jīng)理.主要做一些新發(fā)行基金的銷售,還有黃金啊,外匯產(chǎn)品啊,反正就是各種理財(cái)產(chǎn)品的推廣.最后一種就是最公客戶經(jīng)理.這個(gè)職位一般做的都是貸款,當(dāng)然也有些客戶經(jīng)理專門管存款也有.如果有公司需要貸款,那么就是開始寫客戶評級報(bào)告,寫貸款申報(bào)書,準(zhǔn)備材料,報(bào)分行審批,然后放款這些事.綜合科就不說了,就是個(gè)管家.作為新分配過去的大學(xué)生,一般沒有一個(gè)死的規(guī)定說是要做哪個(gè)崗位.一般都是根據(jù)各個(gè)支行實(shí)際需求來分配.所以比較常見的一種分配模式就是先在柜臺做一陣子結(jié)算,然后開始做私人客戶經(jīng)理或者對公客戶經(jīng)理,以做對公的比較多一點(diǎn).除去有個(gè)別畢業(yè)生可能就被定位為專門做外匯啊這樣子,一般在柜臺都不會太久.比如我自己做了一個(gè)月就做對公了.第二個(gè)問題就是大家所關(guān)心的待遇問題

其實(shí)除去個(gè)別比較好的單位來看,銀行系統(tǒng)的收入真的還是比較有競爭力的,但是在同一個(gè)崗位上,我感覺想靠混日子然后漲工資就比較少.只有你升到科長,或者再往上,這樣子工資才會往上調(diào)不少.具體有多少,各家支行情況不一樣,就只能看支行效益.因?yàn)殂y行的收入分

好幾塊,基本工資其實(shí)就兩三千,除去住房公積金,然后各種保險(xiǎn)什么的就只有一千來塊錢.但是績效工資往往是工資的好幾倍,做對私或者對公的話都比較可觀.第一年可能會因?yàn)楦鞣N打折而少一點(diǎn).還有一種就是可能第一年會以分行的平均工資來發(fā),這樣子你可能也不能按所在支行的績效來發(fā).銀行系統(tǒng)的收入很大程度上倚靠所在城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度.只有大企業(yè)多,大客戶多,銀行的利潤才會上去.所以選擇的時(shí)候最好是選擇大城市的銀行,像我所在的城市和一些小城市相比,差距還是比較明顯的.最后我自己感覺的一個(gè)數(shù),第一年估計(jì)五萬以上沒有問題.如果算上那些公積金啊(銀行一般這一塊都很大,比如我是按工資的百分之二十算的).除了這些收入,銀行系統(tǒng)經(jīng)常會發(fā)過節(jié)費(fèi),十一,五一,元旦,中秋,這些都會發(fā)個(gè)一千兩千的,另外還有各種名目的一些收入,什么清涼飲料費(fèi)啊,服裝費(fèi)啊.事實(shí)上,還有另外一些,比如很多銀行都會提供宿舍,這樣每個(gè)月就可以省個(gè)一千塊錢,另外,提供服裝,反正我自己平常都不用買衣服.另外吃飯問題也是基本可以在單位解決.當(dāng)然各家銀行,各家支行可能在收入和福利方面差距還是比較大的,但是相比于其它行業(yè)來講,這一塊銀行業(yè)還是很有競爭力的.雖然可能宣講或者面試時(shí)一般銀行的HR都不會提有多少收入,我當(dāng)時(shí)聽說只有三千塊一個(gè)月,聽HR說的,事實(shí)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止.四大國有銀行,外資銀行,其它股份制銀行到底收入差距有多大,我只能以我自己聽說的來判斷.四大和像招行,民生這些相比差不多,但在福利上占優(yōu)勢.外資工資收入要略高些,但是好像招的人比較少,工作也比較難做.另外,從崗位來講,做對公一般比對私有錢,對私比柜臺有錢.從位置來講,支行一般比

分行有錢,因?yàn)樽鼍唧w業(yè)務(wù),當(dāng)然跟各支行效益掛勾.第三個(gè)問題是在銀行會有些什么樣的問題不太好做?

首先大家肯定是認(rèn)為拉存款.這個(gè)現(xiàn)象確實(shí)存在,每到季末,或者年末,都會有一定的存款任務(wù),但是如果你不是做個(gè)人理財(cái)(因?yàn)樗麄兣龅礁叨丝蛻舻膸茁蕦?shí)在是太大了,想拉不到都難),如果你不是做貴賓室的柜員.一般壓力都不大.像我們做對公客戶經(jīng)理的,一般分到的任務(wù)都是一百萬以下.這個(gè)任務(wù)其實(shí)不算很難完成.當(dāng)然對于新入行的員工第一年是會比較難一點(diǎn),但是行里一般也不會強(qiáng)求,同時(shí)一些老員工都會幫你,因?yàn)樗麄兌际切┩林?拉存款能力很強(qiáng),有剩余的很多.幾年下來后,這個(gè)任務(wù)對你也不會太難完成,因?yàn)楦骷倚鞋F(xiàn)在都是到季末的時(shí)候拉一把,然后馬上把錢轉(zhuǎn)出去了.然后下次有任務(wù)了再轉(zhuǎn)過來,然后每次都會有些獎(jiǎng)勵(lì),正好給那些客戶.然后一年以后會要求你有一個(gè)日均的存款在你的名下.這個(gè)就要求你跟客戶的接觸中能拉下一兩個(gè)大客戶存錢在你這兒,一般也就是一兩百萬左右,努力下也不是非常難.因?yàn)樵阢y行遇到的有錢人實(shí)在是很多.另外還有一些任務(wù),比如信用卡每年每人幾張,還有就是做對公會有一些要求新增開戶啊,新增代發(fā)工資啊,這些都比較艱難.但是沒有任務(wù)就沒有壓力,恐怕任何單位都會有這樣的壓力存大,所以也沒有必要太過緊張.其次我覺得是一個(gè)對于自己個(gè)人職業(yè)發(fā)展的定位問題.在銀行,論資排輩的氣氛還是比較濃,一般混到科長都需要五年甚至更長時(shí)間.很多人可能會覺得等不起.不過現(xiàn)在各家銀行都更加重視年輕人,重視真正能給銀行創(chuàng)造效益的人才.像我上次遇到深發(fā)展的一個(gè)分行老總,才

三十歲,南京大學(xué)畢業(yè).可見大家也都還是有很大的機(jī)會在里面,尤其是現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代.最后,就是很多人擔(dān)心會被安排做柜臺一輩子.我想就算他們想安排你做一輩子,你恐怕也不會愿意,早就走人了.同時(shí)大部分銀行還是考慮個(gè)人意愿比較多的.你的真實(shí)的想法一般都會被考慮…同時(shí)也不排除有不少女生打從心里還是喜歡柜臺工作的,我就見過這樣的例子.想不到別的還有什么可以介紹的.而且上面這些也僅僅是我個(gè)人在比較短的時(shí)間內(nèi)所了解到的一些個(gè)別幾家銀行的情況,可能比較片面,如有不正之處也還望諒解.希望能給那些有志于進(jìn)銀行,或者是想要有所了解的校友們一些幫助.如果還有什么特別想知道的,也可以發(fā)信討論.銀行職業(yè)需要什么樣的人材

首先，銀行業(yè)是個(gè)好行業(yè)，是有著巨大歷史機(jī)遇的行業(yè)。

說它好是因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)薪酬高，福利高，越是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，薪酬越高，福利越好；越是級別高的管理機(jī)構(gòu)薪酬越高，福利越高，比如，總行高于省一級分行，省分行高于市一級二級分行，二級分行高于基層支行；越是職務(wù)高，工資越高，級差很大。

第二個(gè)原因，工作環(huán)境好，工作穩(wěn)定，壓力小，壓力與機(jī)構(gòu)的級別成反比，越是級別高的管理機(jī)構(gòu)工作壓力越小，反之，基層營業(yè)機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)量大，工作壓力大，需保持高度注意力，否則差款需自己賠，還要受處分，罰獎(jiǎng)金，但結(jié)完帳就沒事了，不用考慮明天的事，老百姓講：省心！

第三個(gè)原因是這個(gè)行業(yè)處于改革時(shí)期，需要高層次人才，特別是2007年以后，我國金融業(yè)完全對外開放，對外資銀行實(shí)行國民待遇，外資銀行將搶灘設(shè)點(diǎn)，必然需要高學(xué)歷的金融學(xué)子，對學(xué)金融的學(xué)子講是一個(gè)重大利好！

第四，這個(gè)行業(yè)對有學(xué)歷、有真才實(shí)學(xué)的年輕學(xué)子講，是難得的歷史機(jī)遇！寬闊的舞臺已經(jīng)搭成。因?yàn)楦鶕?jù)我國對外開放時(shí)間表，2007年以后，我國金融業(yè)將完全對外開放，外資銀行與國內(nèi)銀行一樣，將同樣享受國民待遇，外資銀行在我國內(nèi)地開設(shè)分支機(jī)構(gòu)將不再有特殊限制，外資銀行與國內(nèi)銀行競爭不可避免，所以，國有銀行為了應(yīng)對這種挑戰(zhàn)，加快改革，建立現(xiàn)代公司治理機(jī)制已成當(dāng)務(wù)之急。所以近幾年，國有銀行大刀闊斧進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革和精簡人員，堅(jiān)決要改變當(dāng)前人員老化，年齡結(jié)構(gòu)不合理、員工文化層次低、技能單一等等弊端，在基層行基本是男52女47就考慮內(nèi)部退休，一律回家休息！與此對應(yīng)，需要引進(jìn)大批高層次人才，這就給那些學(xué)金融的學(xué)子提供了較大的就業(yè)機(jī)會。所以，可以預(yù)見，幾年后，學(xué)金融的學(xué)子必將成為就業(yè)市場的寵兒！

第二，銀行業(yè)需要什么樣的人才？

以我個(gè)人對銀行業(yè)的了解，我認(rèn)為這個(gè)行業(yè)是一個(gè)最需要人才的行業(yè)，說需要人才，需要的是高層次的真正懂得國際金融和現(xiàn)代投資知識的人才，需要的是具備宏觀經(jīng)濟(jì)管理和決策的人才，需要的是高層次的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)人才，也需要高層次的法律人才和計(jì)算機(jī)程序開發(fā)設(shè)計(jì)人才，需要高層次的投資理財(cái)顧問人才，這方面的人才在當(dāng)

前的銀行業(yè)實(shí)在太少。因?yàn)閺你y行業(yè)人員進(jìn)入渠道和目前人員文化結(jié)構(gòu)看，目前在銀行工作的人員中，一部分是80年代頂替父母接班入行人員，一部分是從社會高中生考試錄用人員，另一部分是國有幾大銀行分家時(shí)，從社會其他單位調(diào)入人員，一部分人員是招錄的大中專學(xué)生，因此，高中學(xué)歷人員比例最高，原始學(xué)歷是本科及以上人員很少，高學(xué)歷人員占比較低，所以說銀行業(yè)缺少人才，需要高學(xué)歷的人才！需要改變目前人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)。

第三、銀行業(yè)崗位設(shè)置和對人員能力要求。

當(dāng)前銀行業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置情況是：總行、省行、市行、支行、網(wǎng)點(diǎn)（儲蓄所），機(jī)構(gòu)設(shè)置成金字塔型，支行、網(wǎng)點(diǎn)遍布城市的大街小巷，也是安置人員最多的地方。高一級機(jī)構(gòu)的崗位設(shè)置情況是：高級管理人員，老百姓講的行長、副行長等決策層。下面若干部門：人力資源、公司、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)、個(gè)人金融業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)、信貸審批業(yè)務(wù)、法律事務(wù)、運(yùn)營業(yè)務(wù)、計(jì)劃財(cái)務(wù)等，對專業(yè)和能力的要求是：經(jīng)濟(jì)類專業(yè)，業(yè)務(wù)上懂得本專業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)知識，因?yàn)殂y行是國有企業(yè)，是經(jīng)營單位，本身追求效益最大化，所以個(gè)人能力上比較要求具有理財(cái)能力、營銷能力和管理能力。側(cè)重營銷和與人溝通能力。支行及以下機(jī)構(gòu)人員設(shè)置基本是營業(yè)人員，少數(shù)是管理人員?；拘枰僮魅藛T，能力要求是具備職高學(xué)歷就可完全勝任，因?yàn)橛?jì)算機(jī)程序是統(tǒng)一和固定的，是傻瓜式的，窗口人員只需會按回車鍵和會輸入數(shù)字會打姓名即可，所以絕大多數(shù)銀行員工根本就看不懂公司賬本！如果說需要能力的話，需要與客戶溝通能力，你會營銷會拉存款就OK，但這也限于經(jīng)濟(jì)不

發(fā)達(dá)地區(qū)，如果是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的銀行窗口，根本就不需要拉存款，您扳著臉，客戶照樣排隊(duì)存取款，您就不需要營銷，當(dāng)然您會營銷就離開窗口高升了。如果你是高級人才，在市行、支行基本就是浪費(fèi)，因?yàn)槟抢餂]有那種環(huán)境和機(jī)會，正因?yàn)檫@樣，現(xiàn)在的二級分行、支行的管理層沒有多少是科班出身的，所以您如果學(xué)金融進(jìn)銀行的話，要進(jìn)省行以上，如果進(jìn)支行絕大多數(shù)會被安排到一線窗口，3－5年后，你和職高生沒什么兩樣！相反，人際交往方面如果不如職高生，這輩子您也就毀了！所以說基層銀行最不需要人才，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)其實(shí)絕大多數(shù)崗位需要的是普通窗口人員！正因?yàn)檫@樣，高學(xué)歷人才如果會管理，會營銷，有領(lǐng)導(dǎo)能力升職空間會更大。

以上所講是國有商業(yè)銀行情況，當(dāng)然，您能進(jìn)銀監(jiān)會、人民銀行、國家開發(fā)銀行等政策銀行和監(jiān)管機(jī)構(gòu)，情況就不同了，因?yàn)槟抢餂]有營業(yè)窗口!工資待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國有商業(yè)銀行！

第二篇：現(xiàn)代商業(yè)銀行組織架構(gòu)變遷

現(xiàn)代商業(yè)銀行組織架構(gòu)變遷

商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展經(jīng)歷了單一銀行制和總分行制兩個(gè)階段。單一銀行制曾在美國廣泛存在過，但自從1927年2月，《麥克法登法》(McFadden Act)在國會通過之后，單一銀行制便被總分行制所取代了。根據(jù)企業(yè)組織理論，現(xiàn)代企業(yè)管理結(jié)構(gòu)發(fā)展經(jīng)歷了直線制，職能部制，事業(yè)部制和矩陣式三個(gè)階段。企業(yè)管理架構(gòu)具備下行兼容的特征，即后出現(xiàn)的企業(yè)管理架構(gòu)能兼容之前的企業(yè)管理架構(gòu)。

第一階段:總行內(nèi)部按職能分工設(shè)置不同的部門，各分行內(nèi)部也同樣根據(jù)職能分工設(shè)置不同部門，各級分支行內(nèi)部職能部門只對直屬上級負(fù)責(zé)。各個(gè)分行按地理分布設(shè)置，形成許多分級管理，業(yè)務(wù)和核算獨(dú)立的利潤中心。

第二階段:客戶事業(yè)部制和產(chǎn)品事業(yè)部制階段?？傂袃?nèi)部采用職能部與事業(yè)部相結(jié)合的組織方式，既有職能部門如人力資源、IT;又有客戶事業(yè)部如公司業(yè)務(wù)部，個(gè)人業(yè)務(wù)部;產(chǎn)品事業(yè)部如貿(mào)易融資部。該階段事業(yè)部不再依照地理范圍進(jìn)行劃分，而是按照客戶(公司業(yè)務(wù))或產(chǎn)品(個(gè)人業(yè)務(wù))來進(jìn)行劃分。事業(yè)部根據(jù)公司規(guī)模的擴(kuò)張而進(jìn)行細(xì)分，目前由兩到三個(gè)層級構(gòu)成。第一個(gè)層級分為公司客戶和個(gè)人客戶，第二個(gè)層級在公司客戶下根據(jù)公司規(guī)模又細(xì)分為中小企業(yè)客戶，公司客戶和機(jī)構(gòu)客戶;在個(gè)人客戶下分為信用卡，按揭貸款和投資服務(wù)等。第三個(gè)層級主要在公司客戶下按照客戶所屬不同行業(yè)分為冶金、能源、房地產(chǎn)等行業(yè)。

第三階段:伴隨銀行跨國經(jīng)營的發(fā)展，單一業(yè)務(wù)(客戶)事業(yè)部制下管理半徑被拉得很長，總行事業(yè)部無法及時(shí)對各地市場變化作出反應(yīng)，各地事業(yè)部也無法完全貫徹總行事業(yè)部的經(jīng)營策略，產(chǎn)生了組織效率的缺失。為彌補(bǔ)這一缺陷，矩陣式結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。

第三篇：組織架構(gòu)

組織架構(gòu)

公司設(shè)總經(jīng)理一名

職責(zé)：

1、堅(jiān)持四項(xiàng)基本原則，認(rèn)真貫徹執(zhí)行黨和政府的方針、政策、法令及規(guī)定、公司董事會等

上級行政部門的指示、決議，領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)公司的職工搞好各項(xiàng)工作。

2、求確定公司的發(fā)展方向和管理目標(biāo)，組織制訂公司的發(fā)展規(guī)劃、工作計(jì)劃，積極努

力完成董事會下達(dá)的各類任務(wù)。

3、全面主持公司的行政工作，組織制定公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制；向董事會提請聘任或

者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；聘任或者解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員。對公司發(fā)生的重大事情進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

4、總經(jīng)理主持召開經(jīng)理辦公會議、中層干部會議；協(xié)調(diào)各行政機(jī)構(gòu)的工作，發(fā)揮各職能部

門的作用。

5、負(fù)責(zé)組織制訂和健全公司各項(xiàng)規(guī)章制度，積極進(jìn)行各項(xiàng)改革，推行崗位責(zé)任制，不斷全

面提高公司管理水平。

6、加強(qiáng)公司職工隊(duì)伍、干部隊(duì)伍的建設(shè)，不斷提高各類人員的政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。

7、主持制訂公司預(yù)決算、審批公司重大經(jīng)費(fèi)的開支和公司留成基金的使用和分配方案。

8、直接領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理辦公室，負(fù)責(zé)審批以公司名義發(fā)出的各類文件、報(bào)表，批辦上級來文，處

理涉外事宜，做好公司內(nèi)外的接待工作。

9、定期向董事會匯報(bào)工作，向公司職工大會報(bào)告工作，接受監(jiān)事會的咨詢和監(jiān)督，對于提

出的問題和建議，積極解決和落實(shí)。關(guān)心職工生活，改善和提高職工的生活福利待遇。

10、司章程和董事會授予的其它職權(quán)；完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)。

副總經(jīng)理一名

職責(zé)：

1、協(xié)助總經(jīng)理制定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃；

2、組織、監(jiān)督公司各項(xiàng)規(guī)劃和計(jì)劃的實(shí)施；

3、負(fù)責(zé)將公司內(nèi)部管理制度化、規(guī)范化；

4、組織編制營銷計(jì)劃及營銷費(fèi)用、內(nèi)部利潤指標(biāo)等計(jì)劃；

5、有權(quán)向總經(jīng)理提出適合公司發(fā)展的入職人選；

6、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)營業(yè)部門、財(cái)會、行政及客戶、供應(yīng)商等工作的協(xié)作關(guān)系；

7、對各部的工作負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，協(xié)調(diào)各部的內(nèi)部業(yè)務(wù)；

8、負(fù)責(zé)對企業(yè)文化的建設(shè)工作

9、在總經(jīng)理缺席時(shí)，受托代行總經(jīng)理職務(wù)。

10、總經(jīng)理臨時(shí)授權(quán)的其他工作

11、負(fù)責(zé)各部特定范圍的管理職能，參加公司管理與營銷會議，發(fā)表工作意見和行使表

決權(quán)

總經(jīng)理助理一名

職責(zé)：

1、協(xié)助總經(jīng)理做好綜合、協(xié)調(diào)各部門工作和處理日常事務(wù)；

2、及時(shí)收集和樂姐各部門的工作動態(tài)，協(xié)助總經(jīng)理協(xié)調(diào)各部門之間有關(guān)的業(yè)務(wù)工作，掌握

全公司主要活動情況；

3、協(xié)助總經(jīng)理收集各部門重要報(bào)表，并校對各項(xiàng)重要數(shù)據(jù)，根據(jù)核對結(jié)果對各部門進(jìn)行績

效考核，并根據(jù)績效評價(jià)結(jié)果實(shí)施對員工的獎(jiǎng)懲工作；

4、負(fù)責(zé)公司行政文書檔案的管理工作及各部門文書資料收集歸檔管理工作，進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；

5、負(fù)責(zé)召集公司辦公會議和其他有關(guān)會議，做好會議記錄，并檢查督促會議決議的貫徹實(shí)

施；

6、負(fù)責(zé)組織公司通用管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)章制度的擬定、修改和編寫工作，協(xié)助參與專用管理標(biāo)準(zhǔn)

及管理制度的擬定、討論、修改工作；

7、協(xié)助總經(jīng)理與加盟商建立良好的合作關(guān)系，并負(fù)責(zé)做好公司重要來賓的接待安排及重要

會議的組織與會務(wù)工作；

8、本著合理節(jié)約的原則，組織公司辦公費(fèi)用的計(jì)劃、編制月度后勤用款計(jì)劃；

9、做好辦公室人員考勤和處理各種假期；

10、組織協(xié)調(diào)公司年會、員工活動，負(fù)責(zé)外聯(lián)工作；

11、管理公司重要資質(zhì)證件；

12、協(xié)助總經(jīng)理籌備及發(fā)放日常福利、節(jié)日福利；

13、負(fù)責(zé)做好公司經(jīng)營用水，用電管理工作。定期組織檢查和維修辦公用品。財(cái)務(wù)一名：（暫時(shí)會計(jì)和出納兼職）

職責(zé)：

1、負(fù)責(zé)記好行政方面的財(cái)務(wù)總帳及各種明細(xì)帳目。手續(xù)完備、數(shù)字準(zhǔn)確、書寫整潔、登記

及時(shí)、帳面清楚。

2、負(fù)責(zé)編制月、季、年終決算和其他方面有關(guān)報(bào)表。

3、協(xié)助經(jīng)理編制并執(zhí)行全院預(yù)算。

4、認(rèn)真審核原始憑證，對違反規(guī)定或不合格的憑證應(yīng)拒絕入帳。要嚴(yán)格掌握開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn)。

5、定期核對固定資產(chǎn)帳目，作到帳物相符。

6、上級財(cái)務(wù)機(jī)關(guān)檢查工作時(shí)，要負(fù)責(zé)提供資料和反映情況。

7、每月書面向經(jīng)理匯報(bào)財(cái)務(wù)情況，當(dāng)好總經(jīng)理參謀，發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督作用。

8、定期裝訂會計(jì)憑證、帳簿、表冊等，妥善保管和存檔。當(dāng)年會計(jì)檔案由會計(jì)人員保管，往年會計(jì)檔案由總經(jīng)理助理保管。

9、協(xié)助出納作好工資、獎(jiǎng)金的發(fā)放工作。

10、負(fù)責(zé)掌管財(cái)務(wù)印章，嚴(yán)格控制支票的簽發(fā)。

11、按期填報(bào)審計(jì)報(bào)表，認(rèn)真自查，按時(shí)報(bào)送會計(jì)資料。

12、加強(qiáng)安全防范意識和安全防范措施，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)管理方面的安全制度，確保不出安全問題。

13、嚴(yán)格遵守，執(zhí)行國家財(cái)經(jīng)法律法規(guī)和財(cái)務(wù)會計(jì)制度，作好會計(jì)工作。

出納員崗位職責(zé)

1、要認(rèn)真審查各種報(bào)銷或支出的原始憑證，對違反國家規(guī)定或有誤差的，要拒絕辦理報(bào)銷手續(xù)。

2、要根據(jù)原始憑證，記好現(xiàn)金和銀行帳。書寫整潔、數(shù)字準(zhǔn)確、日清月結(jié)。

3、嚴(yán)格遵守現(xiàn)金管理制度，庫存現(xiàn)金不得超過定額，不坐支，不挪用，不得用白條抵頂庫存現(xiàn)金，保持現(xiàn)金實(shí)存與現(xiàn)金帳面一致。

4、負(fù)責(zé)到銀行辦理經(jīng)費(fèi)領(lǐng)取手續(xù)，支付和結(jié)算工作。

5、負(fù)責(zé)支票簽發(fā)管理，不得簽發(fā)空頭支票，按規(guī)定設(shè)立支票領(lǐng)用登記簿。

6、加強(qiáng)安全防范意識和安全防范措施，嚴(yán)格執(zhí)行安全制度，認(rèn)真管好現(xiàn)金、各種印章、空白支票、空白收據(jù)及其他證卷。

7、負(fù)責(zé)作好工資、獎(jiǎng)金、醫(yī)藥費(fèi)的造冊發(fā)放工作。

8、負(fù)責(zé)編造學(xué)期和每月的現(xiàn)金支出計(jì)劃，分清資金渠道，有計(jì)劃的領(lǐng)取和支付現(xiàn)金。

9、及時(shí)與銀行對帳，作好銀行對帳調(diào)節(jié)表。

10、根據(jù)規(guī)定和協(xié)議，作好應(yīng)收款工作，定期向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)收款情況。

11、嚴(yán)格遵守、執(zhí)行國家財(cái)經(jīng)法律法規(guī)和財(cái)會制度，作好出納工作。

銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一名

職責(zé)：

1、在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，和各部門密切配合完成工作。

2、嚴(yán)格遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度，處處起到表率作用。

3、制訂銷售計(jì)劃。

4、確定銷售政策。

5、設(shè)計(jì)銷售模式。

6、銷售人員的招募、選擇、培訓(xùn)、調(diào)配。

7、銷售業(yè)績的考察評估。

8、銷售渠道與客戶管理。

9、財(cái)務(wù)管理、防止呆帳壞帳對策、帳款回收。

10、銷售情況的及時(shí)匯總、匯報(bào)并提出合理建議。

具體事務(wù)：

一、銷售計(jì)劃、組織與客戶管理

1、營銷范圍的把握與市場現(xiàn)狀調(diào)查。

2、決定新設(shè)客戶的交易條件。

3、與客戶人際關(guān)系的確立。

4、搜集競爭者情報(bào)。

5、銷售目標(biāo)與定額的設(shè)訂和管理。

6、科學(xué)而有效的營業(yè)分析。

二、客戶的計(jì)量管理

1、客戶的銷售統(tǒng)計(jì)和銷售分析。

2、客戶的經(jīng)營分析指導(dǎo)。

3、客戶資金運(yùn)轉(zhuǎn)指導(dǎo)及信用調(diào)查。

三、客戶營銷參謀

1、客戶銷售方針的設(shè)定援助。

2、支援客戶的計(jì)劃方案。

3、從客戶處做市場觀察。

4、為客戶做財(cái)務(wù)指導(dǎo)

四、推銷技術(shù)

1、技術(shù)研討會的舉辦。

2、公司產(chǎn)品及銷售基礎(chǔ)知識的傳授。

3、陪同銷售代表及協(xié)助營銷。

4、銷售活動、售后服務(wù)指導(dǎo)及抱怨處理。

五、專業(yè)推銷

1、接受訂單的業(yè)務(wù)‘

2、銷售事務(wù)與公司內(nèi)部聯(lián)絡(luò)。

3、帳款回收。

4、每日、周、月銷售總結(jié)、匯報(bào)。

銷售代表若干名：（初步設(shè)定4名）

職責(zé)：

1、新客戶開發(fā)

2、舊客戶維系

3、產(chǎn)品知識收集、整理、講解

4、商業(yè)競爭分析

5、渠道通路洽詢

科技技術(shù)一名：

職責(zé)：（自擬）

前臺一名

職責(zé)：

1、接待來訪人員；

2、負(fù)責(zé)接聽、轉(zhuǎn)接來電；

3、負(fù)責(zé)收發(fā)傳真、負(fù)責(zé)收發(fā)快遞；

4、定購飲用水；

5、搞好老板辦公室和接待客戶室；

6、開送貨單；

7、考勤記錄；

8、管理倉庫；

9、做好衛(wèi)生，保證花卉盆栽的美觀，有問題及時(shí)更換，保證前臺會議室老總辦公室衛(wèi)生整潔。

第四篇：組織架構(gòu)

組織架構(gòu)(Organizational Structure)是指，一個(gè)組織整體的結(jié)構(gòu)。

金字塔型結(jié)構(gòu)

直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。職能結(jié)構(gòu) 職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān).但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

直線－職能制直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下

級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線－職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。? 事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。模擬分權(quán)制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場價(jià)格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨(dú)立的外部市場，這

也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。矩陣制在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對工作有一定影響。?矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。

扁平式結(jié)構(gòu)

由彼得圣吉五項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)上，通過大量的個(gè)人學(xué)習(xí)特別是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，形成的一種能夠認(rèn)識環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、進(jìn)而能夠能動的作用于環(huán)境的有效組織。也可以說是通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學(xué)習(xí)型組織為扁平化的圓錐型組織結(jié)構(gòu)，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權(quán)力分層和等級差別的弱化，使個(gè)人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問題，因而學(xué)習(xí)型組織使企業(yè)面對市場的變化，不再是機(jī)械的和僵化的，而是“動”了起來。不過，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當(dāng)中，學(xué)習(xí)型組織“學(xué)習(xí)”的本質(zhì)對人的要求將越來越高。

智慧型結(jié)構(gòu)

也稱為C管理模式。《C管理模式》的理論價(jià)值：許多初讀《C管理模式》的專家和學(xué)者則認(rèn)為，C管理模式立足道、儒、法的中國傳統(tǒng)文化，將西方現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)與中國國學(xué)及中醫(yī)智慧融于一體，其理論結(jié)合人的身體機(jī)能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經(jīng)營理念和管理哲學(xué)?！禖管理模式》的政治價(jià)值：2009年以來，全球金融風(fēng)暴持續(xù)蔓延，一大批歐美企業(yè)紛紛陷入破產(chǎn)倒閉的危機(jī)，與此同時(shí)，國內(nèi)企業(yè)也愈加感受到全球性經(jīng)濟(jì)蕭條帶來的股股寒意。在此輪國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，一些我們曾經(jīng)耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業(yè)，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國內(nèi)眾多專家、學(xué)者和企業(yè)界紛紛對西方現(xiàn)代企業(yè)管理模式進(jìn)行了深刻的反思。C管理模式研究的課題，將引發(fā)對資本主義完全的自由市場經(jīng)濟(jì)的反思，對現(xiàn)行企業(yè)管理模式的反思，并將重新聚焦世界對中國特色社會主義市場經(jīng)濟(jì)模式的更多思考，這正是C模式模式的價(jià)值所在。

組織結(jié)構(gòu)圖是組織架構(gòu)的直觀反映，是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。組織架構(gòu)圖是從上至下、可自動增加垂直方向?qū)哟蔚慕M織單元、圖標(biāo)列表形式展現(xiàn)的架構(gòu)圖，以圖形形式直觀的表現(xiàn)了組織單元之間的相互關(guān)聯(lián)，并可通過組織架構(gòu)圖直接查看組織單元的詳細(xì)信息，還可以查看與組織架構(gòu)關(guān)聯(lián)的職位、人員信息。

作用

1、可以顯示其職能的劃分。

2、可以知道其權(quán)責(zé)是否適當(dāng)。

3、可以看出該人員的工作負(fù)荷是否過重。

4、可以看出是否有無關(guān)人員承擔(dān)幾種較松散,無關(guān)系的工作。

5、可以看出是否有讓有才干的人沒有發(fā)揮出來的情形。

6、可以看出有沒有讓不勝任此項(xiàng)工作的人擔(dān)任的重要職位。

細(xì)分與整合組織架構(gòu)圖并不是一個(gè)固定的格式，關(guān)鍵是要考慮是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，組織架構(gòu)的功能是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略效果而將相關(guān)工作進(jìn)行劃分，因此要根據(jù)企業(yè)具體情況制定具體的個(gè)性組織架構(gòu)圖。[1]企業(yè)要根據(jù)具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個(gè)性的組織架構(gòu)圖，各個(gè)部門也要制定部門的、具體的、細(xì)分的組織架構(gòu)圖。例如，營銷中心。如果一家企業(yè)的營銷中心包括：市場部、企劃部、銷售部、單證部，那么本企業(yè)的營銷中心的組織架構(gòu)圖可以制定為：

首先要衡量公司的組織架構(gòu)現(xiàn)在是什么狀況，你可以看一下你們公司各部門在哪一個(gè)位置？我們?nèi)狈κ裁绰毮?，這是我們考慮宏觀組織架構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)，這個(gè)組織架構(gòu)來源企業(yè)的戰(zhàn)略，宏觀流程和組織架構(gòu)。很多企業(yè)在變革時(shí)，人力資源需要參與。任何一個(gè)組織架構(gòu)要反映匯報(bào)關(guān)系，要反映每個(gè)框是一個(gè)職位，而不是部門。一是要明確反映出崗位和崗位間的關(guān)系，二是要反映出崗位和崗位是如何組合的，是如何組成團(tuán)隊(duì)的；三是要這個(gè)圖上看出大概的層級的關(guān)系，分為幾個(gè)層面。有非常多的人輕視這樣的組織架構(gòu)。·功能型組織架構(gòu)最普遍的是職能型或者說是功能型組織架構(gòu)，在組織架構(gòu)或者團(tuán)隊(duì)建設(shè)最容易接收。這樣的架構(gòu)里，成功者是需要專長的人，對自己的工作了解深入，讓做什么就做得非常好。其實(shí)這就是崗位設(shè)計(jì)的意義一一通過不同的組合方式，讓員工有更好的工作效率。但這個(gè)組織架構(gòu)更強(qiáng)調(diào)個(gè)人干個(gè)人的事情，缺點(diǎn)是導(dǎo)致層級太多。·以產(chǎn)品或服務(wù)為核心的組織架構(gòu)（事業(yè)部式）事業(yè)部式的架構(gòu)很時(shí)髦，通常是按照產(chǎn)品或者客戶、市場來分。所謂產(chǎn)品是指，比如說一個(gè)企業(yè)既生產(chǎn)汽車，又生產(chǎn)飛機(jī)，不同的產(chǎn)品就有不同的組織架構(gòu)。·以窯戶或地區(qū)為核心的組織架構(gòu)按照客戶來分，如B-B，B-C的B或C就是按照客戶來分。大客戶或公眾客戶，客戶是企業(yè)客戶，他的銷售市場是一批人員來做；如果是個(gè)

人用戶，則是另外一批人員做。如果企業(yè)客戶細(xì)分成學(xué)校、事業(yè)單位、政府機(jī)構(gòu)等，客戶群劃分不同，做法又有不同。按照市場的做法是比較流行的做法，因?yàn)楝F(xiàn)在非常注意客戶服務(wù)、客戶滿意度。這個(gè)組織架構(gòu)可以最好地滿足客戶地需求。每個(gè)客戶有一個(gè)客戶經(jīng)理，可以按照客戶的需要進(jìn)行工作。·業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)用的比較少，從解決方案，到客戶服務(wù)、生產(chǎn)、物流，按照每個(gè)客戶的流程，一步一步地完成?！ぞ仃囀浇M織架構(gòu)組織機(jī)構(gòu)的基本問題：管理結(jié)構(gòu)·管理的層級：管理的層級數(shù)量多還是少。從CEO到UNE到底需要多少個(gè)層級？四個(gè)還是八個(gè)？要不要設(shè)副經(jīng)理？扁平化組織問題。·控制跨度：直接下屬的數(shù)量；窄與寬的控制跨度。·決策流程的集中性：企業(yè)主要決策，控制權(quán)力與職權(quán)的集中程度?！つ愕钠髽I(yè)是否需要扁平化？增加或減少管理的層級？

第五篇：組織架構(gòu)

顧 問

智囊團(tuán)隊(duì)（6人）

特助（4

商品開發(fā)部營銷中心管理部財(cái)務(wù)中心

產(chǎn)品開發(fā)企劃媒體數(shù)據(jù)源分析夢幻中心英雄中心工廠部人力資源部 行政后勤物流部管理部

欄目策劃市場運(yùn)作運(yùn)營長流程人會員部核單部助理中心 HR市場部薪酬社保員工晉升員工成長 培訓(xùn)部組訓(xùn)部

執(zhí)行團(tuán)長

團(tuán) 長現(xiàn)場校園外派

隊(duì)字輩

導(dǎo) 購