第一篇：平衡計分卡學(xué)習(xí)心得

一、平衡計分卡基本理念

管理工具為了企業(yè)成功，企業(yè)成功在戰(zhàn)略和執(zhí)行兩個方面，很多企業(yè)戰(zhàn)略好執(zhí)行不行。企業(yè)執(zhí)行不好的障礙 歷史和發(fā)展演變

平衡積分卡是一個框架，是一個系統(tǒng)的思維方法，把戰(zhàn)略化為具體的目標(biāo)。

詳細(xì)介紹發(fā)展演變

不僅僅是績效管理的工具，二是一套戰(zhàn)略管理的體系，績效是一個過程，使命

價值

愿景

戰(zhàn)略

平衡計分卡幫我們把戰(zhàn)略化為行動，把抽象的戰(zhàn)略化為一些相對具體的目標(biāo)，祈禱方向指引的作用，在量化指標(biāo)和指標(biāo)值，行動方案 還有失敗的，是因為忽略了跟蹤改進(jìn)的系統(tǒng)。平衡計分卡把這些目標(biāo)、指標(biāo)、行動方案整合到了四個角度里: 四個角度 四個平衡

平衡積分卡很重要的一個邏輯：沒有描述就沒有衡量

沒有衡量就沒有管理 五個原則

平衡記分卡實際上是一個PDCA

二、戰(zhàn)略圖 用一張紙表示戰(zhàn)略 戰(zhàn)略有很多中表述方法

波特：在什么地方 給什么樣的產(chǎn)品

提供什么樣的服務(wù) 戰(zhàn)略圖：用來描述你的戰(zhàn)略

1、用形象的方式把企業(yè)描述出來

2、不同的人的思維不一樣，表述不一樣，平衡積分卡用統(tǒng)一的語言描述戰(zhàn)略

3、用一個框架把戰(zhàn)略應(yīng)該包含的部分給表現(xiàn)出來了，不會漏掉

4、把戰(zhàn)略變成大家都能理解的東西

平衡積分卡描述企業(yè)是如何創(chuàng)造價值的，這也是戰(zhàn)略的本質(zhì)。財務(wù)：戰(zhàn)略的有形成果

客戶：客戶目標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略本質(zhì)，戰(zhàn)略的本質(zhì)其實就是差異化 客戶感覺到的差異化才是差異化 內(nèi)部流程：如何去執(zhí)行戰(zhàn)略 學(xué)習(xí)成長：執(zhí)行流程需要的 戰(zhàn)略圖模板解析

藍(lán)海和和紅海戰(zhàn)略都是要形成差異化

戰(zhàn)略圖內(nèi)部有很強(qiáng)的因果聯(lián)系，是一個系統(tǒng)的思維，對創(chuàng)業(yè)期到轉(zhuǎn)型的企業(yè)尤為重要

戰(zhàn)略圖讓戰(zhàn)略視覺化可行化：

1、能夠讓戰(zhàn)略更加具體

2、討論戰(zhàn)略圖的過程就是高層達(dá)成共識的過程，讓戰(zhàn)略消除模糊性

3、可以很方便的和員工溝通

4、在公司內(nèi)部進(jìn)行整合

5、戰(zhàn)略不再是高層的專利，而是讓大家都理解的東西

開發(fā)戰(zhàn)略圖：

1、盡量關(guān)注戰(zhàn)略圖的因果關(guān)系

2、不能所有的目標(biāo)都關(guān)注短期

3、深入理解學(xué)習(xí)成長的意義和價值

如何開發(fā)記分卡: 如何把戰(zhàn)略圖化為具體的指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案 目標(biāo)是戰(zhàn)略目的和成功的關(guān)鍵因素 衡量指標(biāo)看戰(zhàn)略是否在向著期望的方向前進(jìn) 目標(biāo)值：我們期待的業(yè)績水平或者說提高的幅度 積分卡最核心的要素是指標(biāo)和行動方案 目標(biāo):衡量方向 衡量指標(biāo)：跟進(jìn)和評估目標(biāo)的達(dá)成程度 目標(biāo)值：階段性的改進(jìn)計劃

行動方案：針對目標(biāo)和指標(biāo)的一些關(guān)鍵的戰(zhàn)略措施

指標(biāo)：過去的總結(jié)，告訴我們過去做的怎么樣 行動方案：執(zhí)行戰(zhàn)略的過程，驅(qū)動未來的績效

積分卡連接了長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期的計劃預(yù)算鏈接起來了：目標(biāo)體現(xiàn)中長期規(guī)劃，通過目標(biāo)值按時間分解和行動計劃

指標(biāo)和行動方案體現(xiàn)短期年度計劃

目標(biāo)和目標(biāo)值體現(xiàn)長期的戰(zhàn)略規(guī)劃

如何選擇衡量指標(biāo)：

1、戰(zhàn)略的溝通性，能否體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)意圖

西北銷售額和銷售額增長率

2、可量化，有精度問題，本身有成本

3、可以階段性更新的4、數(shù)據(jù)收集的難易程度

5、可分解的

6、和企業(yè)倡導(dǎo)的方向是吻合的 三個角度思考：

1、質(zhì)量

效果是什么

2、成本

3、時間 如果目標(biāo)要設(shè)置兩個指標(biāo)：既要有結(jié)果指標(biāo)，也要有過程指標(biāo) SMART 指標(biāo)的形式也是多樣化的，指數(shù) 設(shè)置目標(biāo)值的思路

每一個指標(biāo)都有一個指標(biāo)責(zé)任人，可以建議，下級提出，上級確定。建議有評估周期。開始前設(shè)定，一般是年度

參考預(yù)算、本身期望、歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標(biāo)桿 接下來用指標(biāo)檔案保持指標(biāo)的一致性，給指標(biāo)定義 指標(biāo)數(shù)量：公司不要超過25個

部門在15個左右 項目組少于10個

過程指標(biāo)主要內(nèi)部和學(xué)習(xí)成長，結(jié)果指標(biāo)主要前兩個 選擇最能傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)涵的一個指標(biāo) 行動方案：

針對如何改進(jìn)衡量指標(biāo)的目標(biāo)值、達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo) 行動方案可能直接支撐目標(biāo)的

兩種類型：職責(zé)來改進(jìn)指標(biāo)的，透過行動支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的 三個形成了跟蹤企業(yè)績效的統(tǒng)一體

行動方案也有其實時間，要有預(yù)算，立于薄弱性和緊迫性 行動方案開發(fā)的過程： 看和戰(zhàn)略圖上目標(biāo)的支持杜

開發(fā)行動方案后，要有一套跟蹤的機(jī)制平衡計分卡是高度整合的： 縱向：四個流程

橫向：目標(biāo)、指標(biāo)

目標(biāo)值

行動方案

如何分解戰(zhàn)略： 注意：

分解過程的縱向一致性： 橫向協(xié)同性：

好的企業(yè)開發(fā)自己的計分卡，還開發(fā)客戶 供應(yīng)商的積分卡 四大類目標(biāo)：

共享目標(biāo) ：公司有，部門負(fù)主責(zé)

縱向 貢獻(xiàn)目標(biāo)：公司有，部門都有

縱向

獨(dú)有目標(biāo)：公司沒有，部門有

部門本身定位來看 跨部門協(xié)同目標(biāo)：部門有，完成要看其他部門的臉色 要注意兩點(diǎn)：從縱橫兩個方面來看

第二是公司的關(guān)鍵績效指，是從公司平衡計分卡分流出來的部門的這個目標(biāo)

分解過程中先分解外部，再分解內(nèi)部

業(yè)務(wù)部門客戶為度關(guān)注的是對外部客戶我的作用是什么 職能部門先看自己的內(nèi)部客戶是誰

IBM人力資源：先把業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略重點(diǎn)識別出來，開發(fā)他們的一個計分卡 和業(yè)務(wù)部門探討他們的指標(biāo)和目標(biāo)存在什么樣的差距，利用什么樣的一些課程來去幫助

利用矩陣來分解目標(biāo)和指標(biāo)，縱向是目標(biāo)

橫向是部門 共享目標(biāo)直接拷貝 貢獻(xiàn)目標(biāo)提取自己的貢獻(xiàn)點(diǎn)

員工記分卡:

1、上級 部門

積分卡目標(biāo)和指標(biāo)的分解

2、崗位職責(zé)里面看要對積分卡做怎樣的補(bǔ)充 縱向：我對部門目標(biāo) 指標(biāo)的貢獻(xiàn)

橫向：一個大流程中，我要做什么，對上下游有什么影響 三個標(biāo)準(zhǔn)：

1、直觀，個人指標(biāo)必須支持部門的目標(biāo)或指標(biāo)

2、平衡，四個角度各有一到兩個

3、聚焦，只需要7個左右

崗位積分卡不能作為員工績效評估的全部，是由積分卡和個人能力發(fā)展計劃兩部分組成四大保障系統(tǒng)：

1、流程保障

組織

人員

系列制度（每月編制報告，回顧會議）

體系保障：

1、要有一套標(biāo)準(zhǔn)的報告系統(tǒng)，還要固化到會議系統(tǒng)里面 報告系統(tǒng)的形式：紅綠燈

逐步落實分析 回顧會議:利用報告系統(tǒng)

開會找問題的目的是為了學(xué)習(xí)和改進(jìn),不是為了懲罰和指責(zé) 要注意不要為了好看故意綠燈 不要為了達(dá)標(biāo)而降低標(biāo)準(zhǔn)

對回顧會議的決策要跟蹤，在下一次回顧會議開始先看上一次的決策有沒有得到落實和執(zhí)行 積分卡回顧會議和運(yùn)營分析會議

回顧會議討論戰(zhàn)略問題

運(yùn)營會議討論戰(zhàn)術(shù)問題 季度

月度

利用因果關(guān)系對指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分析

對單個指標(biāo)進(jìn)行分析

組織保障：戰(zhàn)略管理辦公室

要有向總經(jīng)理匯報的權(quán)利 核心職責(zé)：

1、對積分卡的管理，對戰(zhàn)略圖

積分卡

行動方案的開發(fā)和設(shè)計

2、協(xié)同，如何把目標(biāo)和指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)部門和職能部門以及崗位

3、報告和回顧會議機(jī)制，就是戰(zhàn)略管理的回顧和學(xué)習(xí)會議的安排組織

IT保障

第二篇：平衡計分卡的優(yōu)缺點(diǎn)

平衡計分卡的優(yōu)缺點(diǎn)

平衡計分卡是以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素，多維度平衡評價的一種評價系統(tǒng)。

【優(yōu)點(diǎn)】

1.克服財務(wù)評估方法的短期行為。

2.使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動。

4.有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解。

5.利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長及核心能力的培養(yǎng)。

6.實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展。

7.通過實施BSC，提高組織整體管理水平。

【缺點(diǎn)】

1.不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。

2.并非是流程改進(jìn)的方法。類似于體育運(yùn)動計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。

第三篇：平衡計分卡——戰(zhàn)略管理工具

項目可行性研究報告的用途

平衡計分卡的根本作用在于衡量和管理組織戰(zhàn)略的有效實施，而無論是實務(wù)界還是學(xué)術(shù)界在應(yīng)用平衡計分卡時，更多的將平衡計分卡視為戰(zhàn)略實施的績效評價工具，忽略了其系統(tǒng)實施管理的作用。平衡計分卡在很大程度上更是一種行之有效的管理理念。

就戰(zhàn)略管理來說，中國有著自己的復(fù)雜文化因素和來自企業(yè)內(nèi)部的挑戰(zhàn)，而平衡積分卡正是最適合幫助中國企業(yè)制定、溝通和成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的管理工具。平衡計分卡實現(xiàn)了四個方面的有機(jī)協(xié)調(diào)和平衡：戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理的平衡、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡、內(nèi)部人員與外部人員的平衡以及結(jié)果指標(biāo)和動因指標(biāo)的平衡。

簡單說來，平衡計分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識、技能和系統(tǒng)（學(xué)習(xí)和成長角度），才能創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現(xiàn)更高的股東價值（財務(wù)角度）。這是從戰(zhàn)略管理實施工具的角度來衡量的平衡計分卡，往往在實際應(yīng)用中會得到更加驚人的效果。

平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業(yè)：

財務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。

客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。

內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足，內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。

學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。

第四篇：平衡計分卡的優(yōu)缺點(diǎn)

陳愛紅(北京社會管理職業(yè)學(xué)院社會管理系101601)

［摘要］本文主要討論了平衡計分卡做為一種綜合評價業(yè)績系統(tǒng)的內(nèi)容、優(yōu)缺點(diǎn)、適用條件以及影響因素，不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況而考慮是否采用平衡計分卡。

［關(guān)鍵詞］平衡計分卡業(yè)績評價

平衡計分卡（BSC）是以信息為基礎(chǔ),系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素,多維度平衡評價的一種新型的企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)。同時,它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合,動態(tài)實施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它由四個部分組成:財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部營運(yùn)方面及學(xué)習(xí)和成長方面。平衡計分卡取代利潤最大化,對企業(yè)的財務(wù)和非財務(wù)方面的業(yè)績作出衡量。一方面強(qiáng)調(diào)對財務(wù)業(yè)績的考核，另一方面注重對非財務(wù)業(yè)績的評價。是一套完整的業(yè)績評價指標(biāo)體系。

一、平衡計分卡的主要內(nèi)容

(1)財務(wù)方面:平衡計分卡的財務(wù)績效衡量顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見的指標(biāo)包括:資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。

(2)客戶方面:平衡計分卡的客戶衡量包括客戶滿意程度、客戶忠誠度、客戶獲得、獲利能力和在目標(biāo)市場上所占的份額。

(3)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面:內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。平衡計分卡方法把革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中，要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)

品和服務(wù)，以滿足現(xiàn)有和未來目標(biāo)客戶的需求。這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價值，提高未來企業(yè)的財務(wù)績效。

(4)學(xué)習(xí)和成長方面:組織的學(xué)習(xí)和成長有三個主要來源:人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡計分卡會揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距。

二、平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)

1、強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，能夠?qū)⒉块T績效與企業(yè)、組織整體績效很好地聯(lián)系起來，使各部門工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)聯(lián)系起來。

2、它符合財務(wù)評價和非財務(wù)評價并重的業(yè)績評價體系的設(shè)置原則。傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)主要是對財務(wù)評價指標(biāo)的評價。在日益復(fù)雜動蕩的環(huán)境下,單一的財務(wù)指標(biāo)評價不能全面反映企業(yè)的實力。平衡計分卡為了彌補(bǔ)單一財務(wù)指標(biāo)在客戶、員工、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)程序、技術(shù)創(chuàng)新等方面的不足,增加了客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長三個層面的非財務(wù)指標(biāo),平衡計分卡很好地實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合,在此基礎(chǔ)上形成一套完整的指標(biāo)體系。

3、能夠避免企業(yè)的短期行為。財務(wù)評價指標(biāo)往往以過去的信息為依據(jù),無法評價企業(yè)未來成長的潛力。非財務(wù)評價指標(biāo)能很好地衡量公司未來的財務(wù)業(yè)績。如對顧客滿意度的投資能夠增加收入,培養(yǎng)顧客對公司是忠誠度,吸引新的顧客,減少交易成本,從而提高公司未來的業(yè)績。平衡計分卡從戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要的角度出發(fā),實現(xiàn)了公司長期戰(zhàn)略與短期行動有效結(jié)合。

三、平衡計分卡的不足

1、平衡計分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度。引用一位使用BSC失敗的人力資源專員的話,那些“沒有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中高層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用BSC。

2、平衡計分卡的工作量極大。在對于戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,甚至需要分解到個人。使個人、部門的目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實到最后,指標(biāo)可能會多達(dá)15～20個,在考核與數(shù)據(jù)收集時,也是一個不輕的負(fù)擔(dān)。

3、平衡計分卡部分指標(biāo)的量化工作難以落實。如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo),要求員工每月讀幾本書又每月參加幾次培訓(xùn),但這樣量化的意義何在。

4、權(quán)重分配問題。要對企業(yè)業(yè)績進(jìn)行評價,就必然要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權(quán)重分配問題。

四、平衡計分卡在我國的適用條件

1、平衡計分卡適合具有明確組織戰(zhàn)略的企業(yè)。即要想成功應(yīng)用平衡計分卡，必須是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。通過戰(zhàn)略的實施提高企業(yè)的核心競爭力。這是由平衡計分卡的本質(zhì)特征所決定的。平衡計分卡是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具體行動的轉(zhuǎn)換器。如果企業(yè)還沒有制定有效的戰(zhàn)略，引入平衡計分卡的企業(yè)就要重新認(rèn)識和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。找到一

個合適的戰(zhàn)略是一個企業(yè)最為關(guān)鍵的成功因素，也是成功實施平衡計分卡的正確開始。

2、平衡計分卡適合具有充分協(xié)商和溝通體制的企業(yè)。平衡計分卡的建立是基于高層管理者制定的戰(zhàn)略，而其運(yùn)用則是平衡計分卡分解、轉(zhuǎn)換、實施的過程，這就要求企業(yè)全體員工積極參與、了解戰(zhàn)略的實施。制定企業(yè)、團(tuán)隊、甚至個人的平衡計分卡。因此，對于企業(yè)高層管理人員來說，必須具有充分分解和溝通戰(zhàn)略的意愿和能力。惟有在這種協(xié)商溝通的環(huán)境中，平衡計分卡各個指標(biāo)、各個層面之間的關(guān)系才能落實到實際中，平衡計分卡才能有助于實現(xiàn)最終的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

3、平衡計分卡適合具有指標(biāo)創(chuàng)新能力和意愿的企業(yè)。平衡計分卡并不是一套固定不變的指標(biāo)體系，它隨應(yīng)用企業(yè)的不同而不同。企業(yè)的管理階層在制定戰(zhàn)略的時候要切實按照本企業(yè)的情況，制定科學(xué)的戰(zhàn)略和指標(biāo)體系。而隨著企業(yè)發(fā)展階段的不同，企業(yè)應(yīng)隨時調(diào)整其戰(zhàn)略和目標(biāo)。使衡量指標(biāo)與平衡計分卡的目標(biāo)建立因果關(guān)系，需要企業(yè)高層管理人員的創(chuàng)新能力。而戰(zhàn)略實施過程又是指標(biāo)反饋與修正的過程，這也需要一定的創(chuàng)新能力來進(jìn)行指標(biāo)的改進(jìn)。

4、平衡計分卡的執(zhí)行要與激勵機(jī)制相結(jié)合。平衡計分卡的執(zhí)行需要企業(yè)全體員工的參與。要使每個員工清楚自己的目標(biāo)方向，建立相應(yīng)的激勵機(jī)制并與平衡計分卡的實施結(jié)果相掛鉤。這樣，才能促進(jìn)每個員工積極了解戰(zhàn)略、了解自己在整個戰(zhàn)略中的位置以及自己的目標(biāo)，提高他們工作的積極性和創(chuàng)造性，增加他們達(dá)到目標(biāo)的動力。

參考文獻(xiàn)：

［1］ 袁一駿，《績效管理創(chuàng)新研究》，現(xiàn)代管理科學(xué),2002年,第4期.［2］ 王化成.劉俊勇，《企業(yè)業(yè)績評價模式研究--兼論中國企業(yè)業(yè)績評價模式選擇》，管理世界，2004第4期.作者簡介:

陳愛紅（1977-），女，漢，北京社會管理職業(yè)學(xué)院社會管理系教師，助教，研究方向：財務(wù)管理。

第五篇：關(guān)于平衡計分卡政策的講話

關(guān)于平衡計分卡政策的講話

今天，我們公司的平衡計分卡政策就正式開始執(zhí)行了，前些日子跟朋友聊天，貌似不少公司都在搞平衡計分卡。平衡計分卡是什么，我還沒有搞懂。我的理解是他將每個人的工作量化，然后跟員工最切身的利益--工資相結(jié)合，每完成一件工作給予一定的分?jǐn)?shù)，最后根據(jù)分?jǐn)?shù)的多少衡量每一個員工的工資。

這讓我想起一件事，在大學(xué)時，對于那些心比天高的學(xué)生管理，學(xué)生會采取的措施就是給分。參加某項活動給多少分，沒有跑早操扣多少分，而這些分體現(xiàn)在每個學(xué)生的綜合測評里。綜合測評是我見過最大的一個笑話，教導(dǎo)員讓每個班長給班里學(xué)生打分，并且規(guī)定了一個班里優(yōu)秀的人數(shù)和不及格的人數(shù)，第一學(xué)期我居然傻x一樣的記錄了班里每個學(xué)生的分?jǐn)?shù)，然后依照這個比例打分，為此我花費(fèi)了大量的時間，最后我卻吃力不討好的受了不少怨言。而在大三那年，再遇到打分的情況，我只用了一個小時，而且沒有任何人投訴。很簡單，把學(xué)習(xí)好的學(xué)生評為優(yōu)秀這樣就能夠服眾，把學(xué)習(xí)差的學(xué)生評為不及格因為一個連學(xué)習(xí)都顧不上的學(xué)生也不會在乎綜合測評的不及格。因為學(xué)生會的職務(wù)，我除了要負(fù)責(zé)班里學(xué)生的打分，我要負(fù)責(zé)整個學(xué)院一千多學(xué)生最后評分的審核，雖然我是連看都沒看的點(diǎn)了同意，當(dāng)然，期間我要還要把一些關(guān)系不錯的朋友師兄師妹的分改的高一點(diǎn)，我又是忙碌了半天。在評分截止之后，我發(fā)現(xiàn)一個嚴(yán)重的問題，因為忙碌，我忘了給自己打分，也就是說我那年的綜合測評是零分，但是我依舊拿了那年諸如優(yōu)秀學(xué)生干部，優(yōu)秀團(tuán)員等各項榮譽(yù)。分?jǐn)?shù)，真的沒看起來那么重要。后來學(xué)生會換了指導(dǎo)老師，他沒有把審核綜合測評的重任交給學(xué)生，而是親力親為的仔仔細(xì)細(xì)的看了好幾天，當(dāng)他黑著眼圈去領(lǐng)導(dǎo)那說他看完了學(xué)生測評時，領(lǐng)導(dǎo)白他一眼說，運(yùn)動會馬上就開了，你不去抓運(yùn)動會，卻看綜合測評。

我用這么大篇幅講大學(xué)這些事，就是想說明，平衡計分卡這種東西，是所有管理者的一種手段。但他或許不適合于中國，中國的職場說到底還是一張錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，而平衡計分卡就想一把利劍，或許除掉那些附著在這張網(wǎng)上的毒瘤，但他切的是整張網(wǎng)。還有這張積分卡不管是否承認(rèn)，讓同事關(guān)系更加僵硬。我們從網(wǎng)絡(luò)受到的教育就是，弱肉強(qiáng)食，永遠(yuǎn)不要把同事當(dāng)做朋友這種話，而積分卡更是讓同事間出現(xiàn)真正的競爭關(guān)系。我對同事的理解是，共同成事之人，我們本就應(yīng)該是推心置腹的朋友，才會為一個共同理想去奮斗，很不幸的是，我們各懷鬼胎，又談什么合作。國企的那種資歷大于一切的方式是他的老邁的原因，但也是中庸之道，是最公平的方式，沒有出身，只是一點(diǎn)點(diǎn)熬資歷。公司想改變這種局面，或許就如同朱元璋取消丞相制，沒有人想到日后的內(nèi)閣權(quán)可傾天，但是甚至超越任何一朝的丞相，歷史面前，我們還是那么渺小。天朝威武，卻要引進(jìn)國外的積分制來管理員工，唉。

更讓我覺得好笑的是，在平衡積分卡里有項很重要的是學(xué)習(xí)與成長，用分來激勵員工的成長。

學(xué)習(xí)是一種態(tài)度，他并不是靠什么外部力量去激勵的。分是企業(yè)進(jìn)步的保障，是每一個員工拿錢多少的保障，而對于我們員工，自己的進(jìn)步比分什么的重要的太多了。

以上這些并不是在抱怨什么，適者生存，既然公司高瞻遠(yuǎn)矚的制定了這種制度，勢必是為了公司的發(fā)展，畢竟所有的管理的初衷都是為了業(yè)績，平衡計分卡確實在很多公司收到很好的成效，也真心希望公司的業(yè)績繼續(xù)高歌猛進(jìn)。這不是一句虛話，公司的成長，勢必帶來待遇的上漲，或許吃肉的是那些制定規(guī)則的，但我們這些執(zhí)行規(guī)則的能跟著喝湯就好。所以，真心希望這份制度能讓我們變得更好，讓公司更好。