第一篇：基于平衡計分卡的中小企業(yè)業(yè)績評價研究

基于平衡計分卡的中小企業(yè)業(yè)績評價研究 [提要] 本文根據(jù)平衡計分卡指標(biāo)體系，提出對中小企業(yè)業(yè)績評價設(shè)想，希望能對中小企業(yè)的各項管理起到一定的幫助作用。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；平衡計分卡；績效

中小企業(yè)在自身發(fā)展中普遍存在著缺乏科技含量的主導(dǎo)產(chǎn)品沒有持續(xù)發(fā)展力；企業(yè)前期的運營資金都靠借貸來完成，負(fù)債率很高；經(jīng)營管理不善，盈利能力差，往往資不抵債；財務(wù)管理混亂，基本不能為銀行提供完整的財務(wù)管理報告，很難取得銀行對其資信的信任等。如何幫助中小企業(yè)合理地選擇生產(chǎn)產(chǎn)品和經(jīng)營方向，幫助改善和提高經(jīng)營管理水平，理順對財務(wù)的規(guī)范管理，促進企業(yè)能健康和持續(xù)發(fā)展，這也是中小企業(yè)歸口管理部門責(zé)無旁貸的責(zé)任。本文提出平衡計分卡這種績效管理辦法來規(guī)范對中小企業(yè)的管理，對它的業(yè)績進行正確的評價，以便對它的經(jīng)營方向、管理水平、財務(wù)管理提出有針對性的改進意見，使之能走上良性發(fā)展的軌跡。

一、平衡計分卡指標(biāo)體系

平衡計分卡是一種績效管理的工具，它是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法，在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡；長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡；外部和內(nèi)部的平衡；結(jié)果和過程的平衡；管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以，能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于企業(yè)的長期發(fā)展。

二、對企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品的評價

企業(yè)所要生產(chǎn)的產(chǎn)品在世界、在國內(nèi)、在本地區(qū)已有的生產(chǎn)情況是怎么樣的？它的科技含量如何？它的銷售情況怎樣？產(chǎn)品今后的發(fā)展趨勢如何？它的原料來源供應(yīng)可靠不可靠？本企業(yè)投資生產(chǎn)這種產(chǎn)品的優(yōu)勢在哪里？

把這些問題分析、研究透了，才能拿出最后的決定，是否可以生產(chǎn)這種產(chǎn)品。決定后，把這一項定為第一個需要評價的業(yè)績目標(biāo)。當(dāng)然，企業(yè)還要時時關(guān)注有沒有新的產(chǎn)品目標(biāo)進入自己的視野，對自己企業(yè)的發(fā)展方向會起到何種影響？能及時地調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品路線。船小好調(diào)頭，這也是中小企業(yè)自身的一種優(yōu)勢。

目標(biāo)定下來了，主管就要有專人去考核，企業(yè)要長期有專人去關(guān)注，動態(tài)地進行管理，及時地對企業(yè)管理者報告過程變化的情況，幫助管理者對主導(dǎo)產(chǎn)品方向的把握。

三、對企業(yè)運營資金的評價

企業(yè)前期運營的投資有多少？自己投入和借貸的分別占多少比例？企業(yè)生產(chǎn)的原料、人工、銷售、管理成本分別占多少比例？產(chǎn)品銷售的渠道是否暢通、產(chǎn)品銷售資金的保證如何？回籠速度如何？企業(yè)的流動資金儲備量能否保證？能否滿足在每個生產(chǎn)周期中的使用要求？企業(yè)員工的薪金資金有多少，能否有切實的保證？長遠的薪金是多少？應(yīng)該怎樣努力實現(xiàn)？

第二篇：平衡計分卡學(xué)習(xí)心得

一、平衡計分卡基本理念

管理工具為了企業(yè)成功，企業(yè)成功在戰(zhàn)略和執(zhí)行兩個方面，很多企業(yè)戰(zhàn)略好執(zhí)行不行。企業(yè)執(zhí)行不好的障礙 歷史和發(fā)展演變

平衡積分卡是一個框架，是一個系統(tǒng)的思維方法，把戰(zhàn)略化為具體的目標(biāo)。

詳細介紹發(fā)展演變

不僅僅是績效管理的工具，二是一套戰(zhàn)略管理的體系，績效是一個過程，使命

價值

愿景

戰(zhàn)略

平衡計分卡幫我們把戰(zhàn)略化為行動，把抽象的戰(zhàn)略化為一些相對具體的目標(biāo)，祈禱方向指引的作用，在量化指標(biāo)和指標(biāo)值，行動方案 還有失敗的，是因為忽略了跟蹤改進的系統(tǒng)。平衡計分卡把這些目標(biāo)、指標(biāo)、行動方案整合到了四個角度里: 四個角度 四個平衡

平衡積分卡很重要的一個邏輯：沒有描述就沒有衡量

沒有衡量就沒有管理 五個原則

平衡記分卡實際上是一個PDCA

二、戰(zhàn)略圖 用一張紙表示戰(zhàn)略 戰(zhàn)略有很多中表述方法

波特：在什么地方 給什么樣的產(chǎn)品

提供什么樣的服務(wù) 戰(zhàn)略圖：用來描述你的戰(zhàn)略

1、用形象的方式把企業(yè)描述出來

2、不同的人的思維不一樣，表述不一樣，平衡積分卡用統(tǒng)一的語言描述戰(zhàn)略

3、用一個框架把戰(zhàn)略應(yīng)該包含的部分給表現(xiàn)出來了，不會漏掉

4、把戰(zhàn)略變成大家都能理解的東西

平衡積分卡描述企業(yè)是如何創(chuàng)造價值的，這也是戰(zhàn)略的本質(zhì)。財務(wù)：戰(zhàn)略的有形成果

客戶：客戶目標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略本質(zhì)，戰(zhàn)略的本質(zhì)其實就是差異化 客戶感覺到的差異化才是差異化 內(nèi)部流程：如何去執(zhí)行戰(zhàn)略 學(xué)習(xí)成長：執(zhí)行流程需要的 戰(zhàn)略圖模板解析

藍海和和紅海戰(zhàn)略都是要形成差異化

戰(zhàn)略圖內(nèi)部有很強的因果聯(lián)系，是一個系統(tǒng)的思維，對創(chuàng)業(yè)期到轉(zhuǎn)型的企業(yè)尤為重要

戰(zhàn)略圖讓戰(zhàn)略視覺化可行化：

1、能夠讓戰(zhàn)略更加具體

2、討論戰(zhàn)略圖的過程就是高層達成共識的過程，讓戰(zhàn)略消除模糊性

3、可以很方便的和員工溝通

4、在公司內(nèi)部進行整合

5、戰(zhàn)略不再是高層的專利，而是讓大家都理解的東西

開發(fā)戰(zhàn)略圖：

1、盡量關(guān)注戰(zhàn)略圖的因果關(guān)系

2、不能所有的目標(biāo)都關(guān)注短期

3、深入理解學(xué)習(xí)成長的意義和價值

如何開發(fā)記分卡: 如何把戰(zhàn)略圖化為具體的指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案 目標(biāo)是戰(zhàn)略目的和成功的關(guān)鍵因素 衡量指標(biāo)看戰(zhàn)略是否在向著期望的方向前進 目標(biāo)值：我們期待的業(yè)績水平或者說提高的幅度 積分卡最核心的要素是指標(biāo)和行動方案 目標(biāo):衡量方向 衡量指標(biāo)：跟進和評估目標(biāo)的達成程度 目標(biāo)值：階段性的改進計劃

行動方案：針對目標(biāo)和指標(biāo)的一些關(guān)鍵的戰(zhàn)略措施

指標(biāo)：過去的總結(jié)，告訴我們過去做的怎么樣 行動方案：執(zhí)行戰(zhàn)略的過程，驅(qū)動未來的績效

積分卡連接了長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期的計劃預(yù)算鏈接起來了：目標(biāo)體現(xiàn)中長期規(guī)劃，通過目標(biāo)值按時間分解和行動計劃

指標(biāo)和行動方案體現(xiàn)短期計劃

目標(biāo)和目標(biāo)值體現(xiàn)長期的戰(zhàn)略規(guī)劃

如何選擇衡量指標(biāo)：

1、戰(zhàn)略的溝通性，能否體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)意圖

西北銷售額和銷售額增長率

2、可量化，有精度問題，本身有成本

3、可以階段性更新的4、數(shù)據(jù)收集的難易程度

5、可分解的

6、和企業(yè)倡導(dǎo)的方向是吻合的 三個角度思考：

1、質(zhì)量

效果是什么

2、成本

3、時間 如果目標(biāo)要設(shè)置兩個指標(biāo)：既要有結(jié)果指標(biāo)，也要有過程指標(biāo) SMART 指標(biāo)的形式也是多樣化的，指數(shù) 設(shè)置目標(biāo)值的思路

每一個指標(biāo)都有一個指標(biāo)責(zé)任人，可以建議，下級提出，上級確定。建議有評估周期。開始前設(shè)定，一般是

參考預(yù)算、本身期望、歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標(biāo)桿 接下來用指標(biāo)檔案保持指標(biāo)的一致性，給指標(biāo)定義 指標(biāo)數(shù)量：公司不要超過25個

部門在15個左右 項目組少于10個

過程指標(biāo)主要內(nèi)部和學(xué)習(xí)成長，結(jié)果指標(biāo)主要前兩個 選擇最能傳達戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)涵的一個指標(biāo) 行動方案：

針對如何改進衡量指標(biāo)的目標(biāo)值、達成戰(zhàn)略目標(biāo) 行動方案可能直接支撐目標(biāo)的

兩種類型：職責(zé)來改進指標(biāo)的，透過行動支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的 三個形成了跟蹤企業(yè)績效的統(tǒng)一體

行動方案也有其實時間，要有預(yù)算，立于薄弱性和緊迫性 行動方案開發(fā)的過程： 看和戰(zhàn)略圖上目標(biāo)的支持杜

開發(fā)行動方案后，要有一套跟蹤的機制平衡計分卡是高度整合的： 縱向：四個流程

橫向：目標(biāo)、指標(biāo)

目標(biāo)值

行動方案

如何分解戰(zhàn)略： 注意：

分解過程的縱向一致性： 橫向協(xié)同性：

好的企業(yè)開發(fā)自己的計分卡，還開發(fā)客戶 供應(yīng)商的積分卡 四大類目標(biāo)：

共享目標(biāo) ：公司有，部門負(fù)主責(zé)

縱向 貢獻目標(biāo)：公司有，部門都有

縱向

獨有目標(biāo)：公司沒有，部門有

部門本身定位來看 跨部門協(xié)同目標(biāo)：部門有，完成要看其他部門的臉色 要注意兩點：從縱橫兩個方面來看

第二是公司的關(guān)鍵績效指，是從公司平衡計分卡分流出來的部門的這個目標(biāo)

分解過程中先分解外部，再分解內(nèi)部

業(yè)務(wù)部門客戶為度關(guān)注的是對外部客戶我的作用是什么 職能部門先看自己的內(nèi)部客戶是誰

IBM人力資源：先把業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略重點識別出來，開發(fā)他們的一個計分卡 和業(yè)務(wù)部門探討他們的指標(biāo)和目標(biāo)存在什么樣的差距，利用什么樣的一些課程來去幫助

利用矩陣來分解目標(biāo)和指標(biāo)，縱向是目標(biāo)

橫向是部門 共享目標(biāo)直接拷貝 貢獻目標(biāo)提取自己的貢獻點

員工記分卡:

1、上級 部門

積分卡目標(biāo)和指標(biāo)的分解

2、崗位職責(zé)里面看要對積分卡做怎樣的補充 縱向：我對部門目標(biāo) 指標(biāo)的貢獻

橫向：一個大流程中，我要做什么，對上下游有什么影響 三個標(biāo)準(zhǔn)：

1、直觀，個人指標(biāo)必須支持部門的目標(biāo)或指標(biāo)

2、平衡，四個角度各有一到兩個

3、聚焦，只需要7個左右

崗位積分卡不能作為員工績效評估的全部，是由積分卡和個人能力發(fā)展計劃兩部分組成四大保障系統(tǒng)：

1、流程保障

組織

人員

系列制度（每月編制報告，回顧會議）

體系保障：

1、要有一套標(biāo)準(zhǔn)的報告系統(tǒng)，還要固化到會議系統(tǒng)里面 報告系統(tǒng)的形式：紅綠燈

逐步落實分析 回顧會議:利用報告系統(tǒng)

開會找問題的目的是為了學(xué)習(xí)和改進,不是為了懲罰和指責(zé) 要注意不要為了好看故意綠燈 不要為了達標(biāo)而降低標(biāo)準(zhǔn)

對回顧會議的決策要跟蹤，在下一次回顧會議開始先看上一次的決策有沒有得到落實和執(zhí)行 積分卡回顧會議和運營分析會議

回顧會議討論戰(zhàn)略問題

運營會議討論戰(zhàn)術(shù)問題 季度

月度

利用因果關(guān)系對指標(biāo)進行系統(tǒng)分析

對單個指標(biāo)進行分析

組織保障：戰(zhàn)略管理辦公室

要有向總經(jīng)理匯報的權(quán)利 核心職責(zé)：

1、對積分卡的管理，對戰(zhàn)略圖

積分卡

行動方案的開發(fā)和設(shè)計

2、協(xié)同，如何把目標(biāo)和指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)部門和職能部門以及崗位

3、報告和回顧會議機制，就是戰(zhàn)略管理的回顧和學(xué)習(xí)會議的安排組織

IT保障

第三篇：平衡計分卡的優(yōu)缺點

平衡計分卡的優(yōu)缺點

平衡計分卡是以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素，多維度平衡評價的一種評價系統(tǒng)。

【優(yōu)點】

1.克服財務(wù)評估方法的短期行為。

2.使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動。

4.有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解。

5.利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長及核心能力的培養(yǎng)。

6.實現(xiàn)組織長遠發(fā)展。

7.通過實施BSC，提高組織整體管理水平。

【缺點】

1.不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。

2.并非是流程改進的方法。類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。

第四篇：平衡計分卡——戰(zhàn)略管理工具

項目可行性研究報告的用途

平衡計分卡的根本作用在于衡量和管理組織戰(zhàn)略的有效實施，而無論是實務(wù)界還是學(xué)術(shù)界在應(yīng)用平衡計分卡時，更多的將平衡計分卡視為戰(zhàn)略實施的績效評價工具，忽略了其系統(tǒng)實施管理的作用。平衡計分卡在很大程度上更是一種行之有效的管理理念。

就戰(zhàn)略管理來說，中國有著自己的復(fù)雜文化因素和來自企業(yè)內(nèi)部的挑戰(zhàn)，而平衡積分卡正是最適合幫助中國企業(yè)制定、溝通和成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的管理工具。平衡計分卡實現(xiàn)了四個方面的有機協(xié)調(diào)和平衡：戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理的平衡、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡、內(nèi)部人員與外部人員的平衡以及結(jié)果指標(biāo)和動因指標(biāo)的平衡。

簡單說來，平衡計分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識、技能和系統(tǒng)（學(xué)習(xí)和成長角度），才能創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現(xiàn)更高的股東價值（財務(wù)角度）。這是從戰(zhàn)略管理實施工具的角度來衡量的平衡計分卡，往往在實際應(yīng)用中會得到更加驚人的效果。

平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業(yè)：

財務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。

客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。

內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足，內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。

學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。

第五篇：平衡計分卡的優(yōu)缺點

陳愛紅(北京社會管理職業(yè)學(xué)院社會管理系101601)

［摘要］本文主要討論了平衡計分卡做為一種綜合評價業(yè)績系統(tǒng)的內(nèi)容、優(yōu)缺點、適用條件以及影響因素，不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況而考慮是否采用平衡計分卡。

［關(guān)鍵詞］平衡計分卡業(yè)績評價

平衡計分卡（BSC）是以信息為基礎(chǔ),系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素,多維度平衡評價的一種新型的企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)。同時,它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合,動態(tài)實施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它由四個部分組成:財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部營運方面及學(xué)習(xí)和成長方面。平衡計分卡取代利潤最大化,對企業(yè)的財務(wù)和非財務(wù)方面的業(yè)績作出衡量。一方面強調(diào)對財務(wù)業(yè)績的考核，另一方面注重對非財務(wù)業(yè)績的評價。是一套完整的業(yè)績評價指標(biāo)體系。

一、平衡計分卡的主要內(nèi)容

(1)財務(wù)方面:平衡計分卡的財務(wù)績效衡量顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻。常見的指標(biāo)包括:資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。

(2)客戶方面:平衡計分卡的客戶衡量包括客戶滿意程度、客戶忠誠度、客戶獲得、獲利能力和在目標(biāo)市場上所占的份額。

(3)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面:內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。平衡計分卡方法把革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中，要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)

品和服務(wù)，以滿足現(xiàn)有和未來目標(biāo)客戶的需求。這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價值，提高未來企業(yè)的財務(wù)績效。

(4)學(xué)習(xí)和成長方面:組織的學(xué)習(xí)和成長有三個主要來源:人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡計分卡會揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距。

二、平衡記分卡的優(yōu)點

1、強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，能夠?qū)⒉块T績效與企業(yè)、組織整體績效很好地聯(lián)系起來，使各部門工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)聯(lián)系起來。

2、它符合財務(wù)評價和非財務(wù)評價并重的業(yè)績評價體系的設(shè)置原則。傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)主要是對財務(wù)評價指標(biāo)的評價。在日益復(fù)雜動蕩的環(huán)境下,單一的財務(wù)指標(biāo)評價不能全面反映企業(yè)的實力。平衡計分卡為了彌補單一財務(wù)指標(biāo)在客戶、員工、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)程序、技術(shù)創(chuàng)新等方面的不足,增加了客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長三個層面的非財務(wù)指標(biāo),平衡計分卡很好地實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合,在此基礎(chǔ)上形成一套完整的指標(biāo)體系。

3、能夠避免企業(yè)的短期行為。財務(wù)評價指標(biāo)往往以過去的信息為依據(jù),無法評價企業(yè)未來成長的潛力。非財務(wù)評價指標(biāo)能很好地衡量公司未來的財務(wù)業(yè)績。如對顧客滿意度的投資能夠增加收入,培養(yǎng)顧客對公司是忠誠度,吸引新的顧客,減少交易成本,從而提高公司未來的業(yè)績。平衡計分卡從戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要的角度出發(fā),實現(xiàn)了公司長期戰(zhàn)略與短期行動有效結(jié)合。

三、平衡計分卡的不足

1、平衡計分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度。引用一位使用BSC失敗的人力資源專員的話,那些“沒有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中高層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用BSC。

2、平衡計分卡的工作量極大。在對于戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,甚至需要分解到個人。使個人、部門的目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實到最后,指標(biāo)可能會多達15～20個,在考核與數(shù)據(jù)收集時,也是一個不輕的負(fù)擔(dān)。

3、平衡計分卡部分指標(biāo)的量化工作難以落實。如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo),要求員工每月讀幾本書又每月參加幾次培訓(xùn),但這樣量化的意義何在。

4、權(quán)重分配問題。要對企業(yè)業(yè)績進行評價,就必然要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權(quán)重分配問題。

四、平衡計分卡在我國的適用條件

1、平衡計分卡適合具有明確組織戰(zhàn)略的企業(yè)。即要想成功應(yīng)用平衡計分卡，必須是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。通過戰(zhàn)略的實施提高企業(yè)的核心競爭力。這是由平衡計分卡的本質(zhì)特征所決定的。平衡計分卡是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具體行動的轉(zhuǎn)換器。如果企業(yè)還沒有制定有效的戰(zhàn)略，引入平衡計分卡的企業(yè)就要重新認(rèn)識和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。找到一

個合適的戰(zhàn)略是一個企業(yè)最為關(guān)鍵的成功因素，也是成功實施平衡計分卡的正確開始。

2、平衡計分卡適合具有充分協(xié)商和溝通體制的企業(yè)。平衡計分卡的建立是基于高層管理者制定的戰(zhàn)略，而其運用則是平衡計分卡分解、轉(zhuǎn)換、實施的過程，這就要求企業(yè)全體員工積極參與、了解戰(zhàn)略的實施。制定企業(yè)、團隊、甚至個人的平衡計分卡。因此，對于企業(yè)高層管理人員來說，必須具有充分分解和溝通戰(zhàn)略的意愿和能力。惟有在這種協(xié)商溝通的環(huán)境中，平衡計分卡各個指標(biāo)、各個層面之間的關(guān)系才能落實到實際中，平衡計分卡才能有助于實現(xiàn)最終的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

3、平衡計分卡適合具有指標(biāo)創(chuàng)新能力和意愿的企業(yè)。平衡計分卡并不是一套固定不變的指標(biāo)體系，它隨應(yīng)用企業(yè)的不同而不同。企業(yè)的管理階層在制定戰(zhàn)略的時候要切實按照本企業(yè)的情況，制定科學(xué)的戰(zhàn)略和指標(biāo)體系。而隨著企業(yè)發(fā)展階段的不同，企業(yè)應(yīng)隨時調(diào)整其戰(zhàn)略和目標(biāo)。使衡量指標(biāo)與平衡計分卡的目標(biāo)建立因果關(guān)系，需要企業(yè)高層管理人員的創(chuàng)新能力。而戰(zhàn)略實施過程又是指標(biāo)反饋與修正的過程，這也需要一定的創(chuàng)新能力來進行指標(biāo)的改進。

4、平衡計分卡的執(zhí)行要與激勵機制相結(jié)合。平衡計分卡的執(zhí)行需要企業(yè)全體員工的參與。要使每個員工清楚自己的目標(biāo)方向，建立相應(yīng)的激勵機制并與平衡計分卡的實施結(jié)果相掛鉤。這樣，才能促進每個員工積極了解戰(zhàn)略、了解自己在整個戰(zhàn)略中的位置以及自己的目標(biāo)，提高他們工作的積極性和創(chuàng)造性，增加他們達到目標(biāo)的動力。

參考文獻：

［1］ 袁一駿，《績效管理創(chuàng)新研究》，現(xiàn)代管理科學(xué),2002年,第4期.［2］ 王化成.劉俊勇，《企業(yè)業(yè)績評價模式研究--兼論中國企業(yè)業(yè)績評價模式選擇》，管理世界，2004第4期.作者簡介:

陳愛紅（1977-），女，漢，北京社會管理職業(yè)學(xué)院社會管理系教師，助教，研究方向：財務(wù)管理。