第一篇：基于平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行績(jī)效考核體系構(gòu)建探討

摘要：近年來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)在不斷發(fā)展的同時(shí)，銀行業(yè)也得到了飛速提升。為了在國(guó)際市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我國(guó)的商業(yè)銀行正在不斷地進(jìn)行改革調(diào)整，其中的重心就在于績(jī)效考核制度改革?？?jī)效考核制度是商業(yè)銀行人力資源管理的重中之重，直接影響了員工工作的積極性和銀行的可持續(xù)發(fā)展。因此必須要使用更加科學(xué)和先進(jìn)的績(jī)效考核體系。正是出于這方面的考慮，本文結(jié)合平衡計(jì)分卡相關(guān)理論知識(shí)，闡述了商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 商業(yè)銀行 績(jī)效考核

近幾年來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行陸續(xù)完成了股份制改革，同時(shí)又不斷面臨經(jīng)濟(jì)下行、利率市場(chǎng)化、互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊等新的發(fā)展挑戰(zhàn)，對(duì)于銀行內(nèi)部的績(jī)效考核體系產(chǎn)生了較大的影響。原有的績(jī)效考核制度僅僅局限于財(cái)務(wù)目標(biāo)和利潤(rùn)收益，不能滿(mǎn)足銀行的戰(zhàn)略發(fā)展需求，必須要進(jìn)行一定的改善。而以平衡計(jì)分卡為主要基礎(chǔ)的績(jī)效考核方式能夠更好地滿(mǎn)足這一需求，這種績(jī)效考核體系能夠利用量化指標(biāo)科學(xué)合理地對(duì)員工進(jìn)行評(píng)定，改變了以往主觀考核難以把握尺度而引起員工不滿(mǎn)的問(wèn)題；同時(shí)這種考核體系比較靈活，能夠根據(jù)銀行發(fā)展需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，保證了商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、平衡計(jì)分卡的概述

1.平衡計(jì)分卡的四維度概述

平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度主要是指財(cái)務(wù)管理、客戶(hù)管理、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)發(fā)展。其中財(cái)務(wù)管理是整個(gè)體系中最重要的部分，用來(lái)確定銀行的戰(zhàn)略發(fā)展是否達(dá)到了股東價(jià)值的最大化；客戶(hù)管理則反映了目前商業(yè)銀行在市場(chǎng)中的發(fā)展情況，以及自身服務(wù)能不能滿(mǎn)足市場(chǎng)需求；內(nèi)部流程則側(cè)重于評(píng)價(jià)目前銀行的內(nèi)部管理是否能夠跟上市場(chǎng)發(fā)展，各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程是否需要?jiǎng)?chuàng)新或改進(jìn)；學(xué)習(xí)發(fā)展則是平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)所在，從員工素質(zhì)和能力方面入手，考察銀行是否具有一定的創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展能力。

2.平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績(jī)效考核的區(qū)別

商業(yè)銀行的傳統(tǒng)績(jī)效考核都是使用之前幾年的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)，來(lái)對(duì)銀行的各項(xiàng)發(fā)展指標(biāo)進(jìn)行綜合的評(píng)定。這種體系所需要的數(shù)據(jù)非常容易采集，整個(gè)過(guò)程也比較便捷，能夠讓股東清晰地看出銀行近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展情況。但是這種方法具有較強(qiáng)的滯后性，并且過(guò)于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，考核評(píng)價(jià)具有一定的片面性，不利于銀行的長(zhǎng)期發(fā)展。而平衡計(jì)分卡則引入了很多非財(cái)務(wù)指標(biāo)，更加重視對(duì)當(dāng)前的指標(biāo)完成情況的考核以及對(duì)今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的考量，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系。

二、平衡計(jì)分卡在商業(yè)銀行績(jī)效考核中應(yīng)用的條件支撐

1.制度環(huán)境條件

平衡計(jì)分卡在績(jī)效考核中的應(yīng)用主要就是將商業(yè)銀行本身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分解成內(nèi)部各個(gè)部門(mén)知至每個(gè)員工的目標(biāo)，這就需要商業(yè)銀行的內(nèi)部管理制度、人力管理制度、工作流程、崗位職責(zé)制度等各項(xiàng)制度與績(jī)效考核體系相匹配。特別是崗位責(zé)任制度和工作流程，能夠?qū)?nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的重心確定在某一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人身上，便于指標(biāo)的確定和分解。從這里也可以看出，以平衡計(jì)分卡為主的績(jī)效考核指標(biāo)是會(huì)隨著銀行本身業(yè)務(wù)的變化而變化的，在實(shí)際應(yīng)用的時(shí)候應(yīng)該進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。

2.財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系

平衡計(jì)分卡中的很多指標(biāo)都與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算有較強(qiáng)的聯(lián)系，比如投資收益率、利潤(rùn)率等。這些指標(biāo)的確定需要銀行具有較為合理的內(nèi)部定價(jià)體系，才能對(duì)涉及這些工作的員工進(jìn)行合理的績(jī)效考核。平衡計(jì)分卡不同于以往傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系，必須要保證考核的客觀性、可量化性，因此必須要建立完善的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算制度，對(duì)內(nèi)部成本進(jìn)行精準(zhǔn)的計(jì)算，才能保證初始指標(biāo)的可靠性。

三、平衡計(jì)分卡在商業(yè)銀行績(jī)效考核中的具體應(yīng)用

1.指標(biāo)構(gòu)建

運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行績(jī)效考核，在指標(biāo)構(gòu)建方面也應(yīng)該從其四個(gè)維度入手。在財(cái)務(wù)管理方面，應(yīng)該注重考查收入增長(zhǎng)能力（存款和利潤(rùn)完成率）、成本管控能力（利潤(rùn)費(fèi)用比）、風(fēng)險(xiǎn)管控能力（不良貸款與流動(dòng)性比率）、業(yè)務(wù)發(fā)展能力（業(yè)務(wù)和產(chǎn)品指標(biāo)完成率）；在客戶(hù)管理方面，側(cè)重評(píng)價(jià)客戶(hù)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力（各類(lèi)客戶(hù)的增減情況）、客戶(hù)服務(wù)能力（客戶(hù)投訴與滿(mǎn)意情況）；在內(nèi)部流程方面，主要考核內(nèi)部管理能力（運(yùn)營(yíng)監(jiān)管質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)管控）、信息管理能力（信息質(zhì)量控制）；在學(xué)習(xí)發(fā)展方面，主要檢測(cè)員工素質(zhì)能力（考核合格率和崗位技能掌握情況）、人才隊(duì)伍保持能力（人才入職離職情況）。

在確定指標(biāo)分類(lèi)以后，商業(yè)銀行還應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際情況來(lái)分配指標(biāo)的權(quán)重，針對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)展來(lái)劃分指標(biāo)的重要程度。事實(shí)上，權(quán)重的分配才是以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績(jī)效考核的關(guān)鍵所在，分配方式應(yīng)科學(xué)合理。對(duì)于部分商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，可以使用層次分析法進(jìn)行權(quán)重分配。層次分析法能夠綜合整個(gè)系統(tǒng)中各個(gè)指標(biāo)對(duì)于商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)影響程度，利用數(shù)理方法對(duì)各個(gè)指標(biāo)分配相應(yīng)的權(quán)重，明確關(guān)鍵性指標(biāo)，并根據(jù)各個(gè)員工對(duì)于指標(biāo)的完成情況，逐一進(jìn)行計(jì)分實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)考核。

2.綜合實(shí)施

基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核體系在商業(yè)銀行中的實(shí)施主要分為三個(gè)部分。第一，指標(biāo)的分解。即在體系完成以后，應(yīng)該結(jié)合每個(gè)銀行的發(fā)展情況和內(nèi)部各個(gè)崗位工作細(xì)則，將考核指標(biāo)進(jìn)行分解。在這之中，指標(biāo)首先應(yīng)該分解到承擔(dān)主要責(zé)任和相關(guān)責(zé)任的部門(mén)，再由部門(mén)根據(jù)內(nèi)部各個(gè)崗位的工作差異性，將指標(biāo)細(xì)化到最底層的崗位上，從而保證績(jī)效考核體系的實(shí)施效果。第二，體系的執(zhí)行。績(jī)效考核體系的執(zhí)行應(yīng)該落在各部門(mén)的管理者身上，由他們定期對(duì)本部門(mén)的所有員工進(jìn)行考核，對(duì)比員工工作情況與考核指標(biāo)完成現(xiàn)狀，找出本部門(mén)員工在實(shí)際工作中可能遇到的問(wèn)題，并對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)，在銀行的例會(huì)上與其他部門(mén)進(jìn)行溝通。在這之中，考核過(guò)程應(yīng)該公開(kāi)透明，把各個(gè)員工的指標(biāo)評(píng)定情況定期進(jìn)行公布，便于員工自己總結(jié)不足和經(jīng)驗(yàn)。第三，體系的保障。單純地使用績(jī)效考核體系是不會(huì)有太多效果的，必須要與薪酬管理及職業(yè)發(fā)展體系配套使用。與個(gè)人薪酬有關(guān)，體現(xiàn)在完成指標(biāo)有獎(jiǎng)勵(lì)，拖后工作有懲罰，同時(shí)要確保激勵(lì)與懲罰的及時(shí)性。與職業(yè)發(fā)展通道有關(guān)，體現(xiàn)在考核評(píng)價(jià)優(yōu)異的應(yīng)作為晉升培養(yǎng)的重點(diǎn)對(duì)象，考核評(píng)價(jià)較差的應(yīng)該取消其晉升資格直至降級(jí)或免職。

3.過(guò)程監(jiān)控

基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核體系具有一定的波動(dòng)性，會(huì)根據(jù)銀行的內(nèi)外部環(huán)境變化和戰(zhàn)略調(diào)整產(chǎn)生相應(yīng)的變化。所以在體系實(shí)施的過(guò)程中，一定要做好過(guò)程監(jiān)控工作，不斷地對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)進(jìn)行修正和完善。在這之中，主要應(yīng)該關(guān)注各個(gè)部門(mén)的考核標(biāo)準(zhǔn)是否與當(dāng)前工作相匹配，再結(jié)合考核結(jié)果來(lái)考量標(biāo)準(zhǔn)制定是否過(guò)高或過(guò)低。體系的管理者應(yīng)該將績(jī)效考核當(dāng)作是一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，積極了解基層員工對(duì)于當(dāng)前績(jī)效考核體系的看法，對(duì)于各類(lèi)問(wèn)題做好反饋工作，保證考核體系在商業(yè)銀行內(nèi)部得到有效利用。

綜上所述，商業(yè)銀行的績(jī)效考核制度事實(shí)上也是一種監(jiān)控方式，用來(lái)保證銀行的各類(lèi)資源能夠得到最優(yōu)化使用，并且在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中能夠根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際需求來(lái)研發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。所以，績(jī)效考核制度應(yīng)該能夠展現(xiàn)出銀行內(nèi)部各個(gè)員工所追求的價(jià)值和目標(biāo)，綜合地評(píng)定他們的業(yè)績(jī)。而平衡計(jì)分卡的使用目的也正在于此，從多個(gè)方面構(gòu)建考核的指標(biāo)，并保證考核過(guò)程能夠科學(xué)合理的進(jìn)行下去，促進(jìn)商業(yè)銀行在新的市場(chǎng)環(huán)境中取得并保持優(yōu)勢(shì)地位。

參考文獻(xiàn)

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林廣正，男，漢族，山東人，1980―，山西財(cái)經(jīng)大學(xué)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，碩士研究生，經(jīng)濟(jì)師職稱(chēng)，研究方向：制度經(jīng)濟(jì)學(xué)。

第二篇：平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)心得

一、平衡計(jì)分卡基本理念

管理工具為了企業(yè)成功，企業(yè)成功在戰(zhàn)略和執(zhí)行兩個(gè)方面，很多企業(yè)戰(zhàn)略好執(zhí)行不行。企業(yè)執(zhí)行不好的障礙 歷史和發(fā)展演變

平衡積分卡是一個(gè)框架，是一個(gè)系統(tǒng)的思維方法，把戰(zhàn)略化為具體的目標(biāo)。

詳細(xì)介紹發(fā)展演變

不僅僅是績(jī)效管理的工具，二是一套戰(zhàn)略管理的體系，績(jī)效是一個(gè)過(guò)程，使命

價(jià)值

愿景

戰(zhàn)略

平衡計(jì)分卡幫我們把戰(zhàn)略化為行動(dòng)，把抽象的戰(zhàn)略化為一些相對(duì)具體的目標(biāo)，祈禱方向指引的作用，在量化指標(biāo)和指標(biāo)值，行動(dòng)方案 還有失敗的，是因?yàn)楹雎粤烁櫢倪M(jìn)的系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡把這些目標(biāo)、指標(biāo)、行動(dòng)方案整合到了四個(gè)角度里: 四個(gè)角度 四個(gè)平衡

平衡積分卡很重要的一個(gè)邏輯：沒(méi)有描述就沒(méi)有衡量

沒(méi)有衡量就沒(méi)有管理 五個(gè)原則

平衡記分卡實(shí)際上是一個(gè)PDCA

二、戰(zhàn)略圖 用一張紙表示戰(zhàn)略 戰(zhàn)略有很多中表述方法

波特：在什么地方 給什么樣的產(chǎn)品

提供什么樣的服務(wù) 戰(zhàn)略圖：用來(lái)描述你的戰(zhàn)略

1、用形象的方式把企業(yè)描述出來(lái)

2、不同的人的思維不一樣，表述不一樣，平衡積分卡用統(tǒng)一的語(yǔ)言描述戰(zhàn)略

3、用一個(gè)框架把戰(zhàn)略應(yīng)該包含的部分給表現(xiàn)出來(lái)了，不會(huì)漏掉

4、把戰(zhàn)略變成大家都能理解的東西

平衡積分卡描述企業(yè)是如何創(chuàng)造價(jià)值的，這也是戰(zhàn)略的本質(zhì)。財(cái)務(wù)：戰(zhàn)略的有形成果

客戶(hù)：客戶(hù)目標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略本質(zhì)，戰(zhàn)略的本質(zhì)其實(shí)就是差異化 客戶(hù)感覺(jué)到的差異化才是差異化 內(nèi)部流程：如何去執(zhí)行戰(zhàn)略 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)：執(zhí)行流程需要的 戰(zhàn)略圖模板解析

藍(lán)海和和紅海戰(zhàn)略都是要形成差異化

戰(zhàn)略圖內(nèi)部有很強(qiáng)的因果聯(lián)系，是一個(gè)系統(tǒng)的思維，對(duì)創(chuàng)業(yè)期到轉(zhuǎn)型的企業(yè)尤為重要

戰(zhàn)略圖讓?xiě)?zhàn)略視覺(jué)化可行化：

1、能夠讓?xiě)?zhàn)略更加具體

2、討論戰(zhàn)略圖的過(guò)程就是高層達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，讓?xiě)?zhàn)略消除模糊性

3、可以很方便的和員工溝通

4、在公司內(nèi)部進(jìn)行整合

5、戰(zhàn)略不再是高層的專(zhuān)利，而是讓大家都理解的東西

開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖：

1、盡量關(guān)注戰(zhàn)略圖的因果關(guān)系

2、不能所有的目標(biāo)都關(guān)注短期

3、深入理解學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的意義和價(jià)值

如何開(kāi)發(fā)記分卡: 如何把戰(zhàn)略圖化為具體的指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案 目標(biāo)是戰(zhàn)略目的和成功的關(guān)鍵因素 衡量指標(biāo)看戰(zhàn)略是否在向著期望的方向前進(jìn) 目標(biāo)值：我們期待的業(yè)績(jī)水平或者說(shuō)提高的幅度 積分卡最核心的要素是指標(biāo)和行動(dòng)方案 目標(biāo):衡量方向 衡量指標(biāo)：跟進(jìn)和評(píng)估目標(biāo)的達(dá)成程度 目標(biāo)值：階段性的改進(jìn)計(jì)劃

行動(dòng)方案：針對(duì)目標(biāo)和指標(biāo)的一些關(guān)鍵的戰(zhàn)略措施

指標(biāo)：過(guò)去的總結(jié)，告訴我們過(guò)去做的怎么樣 行動(dòng)方案：執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程，驅(qū)動(dòng)未來(lái)的績(jī)效

積分卡連接了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期的計(jì)劃預(yù)算鏈接起來(lái)了：目標(biāo)體現(xiàn)中長(zhǎng)期規(guī)劃，通過(guò)目標(biāo)值按時(shí)間分解和行動(dòng)計(jì)劃

指標(biāo)和行動(dòng)方案體現(xiàn)短期計(jì)劃

目標(biāo)和目標(biāo)值體現(xiàn)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃

如何選擇衡量指標(biāo)：

1、戰(zhàn)略的溝通性，能否體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)意圖

西北銷(xiāo)售額和銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率

2、可量化，有精度問(wèn)題，本身有成本

3、可以階段性更新的4、數(shù)據(jù)收集的難易程度

5、可分解的

6、和企業(yè)倡導(dǎo)的方向是吻合的 三個(gè)角度思考：

1、質(zhì)量

效果是什么

2、成本

3、時(shí)間 如果目標(biāo)要設(shè)置兩個(gè)指標(biāo)：既要有結(jié)果指標(biāo)，也要有過(guò)程指標(biāo) SMART 指標(biāo)的形式也是多樣化的，指數(shù) 設(shè)置目標(biāo)值的思路

每一個(gè)指標(biāo)都有一個(gè)指標(biāo)責(zé)任人，可以建議，下級(jí)提出，上級(jí)確定。建議有評(píng)估周期。開(kāi)始前設(shè)定，一般是

參考預(yù)算、本身期望、歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標(biāo)桿 接下來(lái)用指標(biāo)檔案保持指標(biāo)的一致性，給指標(biāo)定義 指標(biāo)數(shù)量：公司不要超過(guò)25個(gè)

部門(mén)在15個(gè)左右 項(xiàng)目組少于10個(gè)

過(guò)程指標(biāo)主要內(nèi)部和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，結(jié)果指標(biāo)主要前兩個(gè) 選擇最能傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)涵的一個(gè)指標(biāo) 行動(dòng)方案：

針對(duì)如何改進(jìn)衡量指標(biāo)的目標(biāo)值、達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo) 行動(dòng)方案可能直接支撐目標(biāo)的

兩種類(lèi)型：職責(zé)來(lái)改進(jìn)指標(biāo)的，透過(guò)行動(dòng)支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的 三個(gè)形成了跟蹤企業(yè)績(jī)效的統(tǒng)一體

行動(dòng)方案也有其實(shí)時(shí)間，要有預(yù)算，立于薄弱性和緊迫性 行動(dòng)方案開(kāi)發(fā)的過(guò)程： 看和戰(zhàn)略圖上目標(biāo)的支持杜

開(kāi)發(fā)行動(dòng)方案后，要有一套跟蹤的機(jī)制平衡計(jì)分卡是高度整合的： 縱向：四個(gè)流程

橫向：目標(biāo)、指標(biāo)

目標(biāo)值

行動(dòng)方案

如何分解戰(zhàn)略： 注意：

分解過(guò)程的縱向一致性： 橫向協(xié)同性：

好的企業(yè)開(kāi)發(fā)自己的計(jì)分卡，還開(kāi)發(fā)客戶(hù) 供應(yīng)商的積分卡 四大類(lèi)目標(biāo)：

共享目標(biāo) ：公司有，部門(mén)負(fù)主責(zé)

縱向 貢獻(xiàn)目標(biāo)：公司有，部門(mén)都有

縱向

獨(dú)有目標(biāo)：公司沒(méi)有，部門(mén)有

部門(mén)本身定位來(lái)看 跨部門(mén)協(xié)同目標(biāo)：部門(mén)有，完成要看其他部門(mén)的臉色 要注意兩點(diǎn)：從縱橫兩個(gè)方面來(lái)看

第二是公司的關(guān)鍵績(jī)效指，是從公司平衡計(jì)分卡分流出來(lái)的部門(mén)的這個(gè)目標(biāo)

分解過(guò)程中先分解外部，再分解內(nèi)部

業(yè)務(wù)部門(mén)客戶(hù)為度關(guān)注的是對(duì)外部客戶(hù)我的作用是什么 職能部門(mén)先看自己的內(nèi)部客戶(hù)是誰(shuí)

IBM人力資源：先把業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略重點(diǎn)識(shí)別出來(lái)，開(kāi)發(fā)他們的一個(gè)計(jì)分卡 和業(yè)務(wù)部門(mén)探討他們的指標(biāo)和目標(biāo)存在什么樣的差距，利用什么樣的一些課程來(lái)去幫助

利用矩陣來(lái)分解目標(biāo)和指標(biāo)，縱向是目標(biāo)

橫向是部門(mén) 共享目標(biāo)直接拷貝 貢獻(xiàn)目標(biāo)提取自己的貢獻(xiàn)點(diǎn)

員工記分卡:

1、上級(jí) 部門(mén)

積分卡目標(biāo)和指標(biāo)的分解

2、崗位職責(zé)里面看要對(duì)積分卡做怎樣的補(bǔ)充 縱向：我對(duì)部門(mén)目標(biāo) 指標(biāo)的貢獻(xiàn)

橫向：一個(gè)大流程中，我要做什么，對(duì)上下游有什么影響 三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

1、直觀，個(gè)人指標(biāo)必須支持部門(mén)的目標(biāo)或指標(biāo)

2、平衡，四個(gè)角度各有一到兩個(gè)

3、聚焦，只需要7個(gè)左右

崗位積分卡不能作為員工績(jī)效評(píng)估的全部，是由積分卡和個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃兩部分組成四大保障系統(tǒng)：

1、流程保障

組織

人員

系列制度（每月編制報(bào)告，回顧會(huì)議）

體系保障：

1、要有一套標(biāo)準(zhǔn)的報(bào)告系統(tǒng)，還要固化到會(huì)議系統(tǒng)里面 報(bào)告系統(tǒng)的形式：紅綠燈

逐步落實(shí)分析 回顧會(huì)議:利用報(bào)告系統(tǒng)

開(kāi)會(huì)找問(wèn)題的目的是為了學(xué)習(xí)和改進(jìn),不是為了懲罰和指責(zé) 要注意不要為了好看故意綠燈 不要為了達(dá)標(biāo)而降低標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)回顧會(huì)議的決策要跟蹤，在下一次回顧會(huì)議開(kāi)始先看上一次的決策有沒(méi)有得到落實(shí)和執(zhí)行 積分卡回顧會(huì)議和運(yùn)營(yíng)分析會(huì)議

回顧會(huì)議討論戰(zhàn)略問(wèn)題

運(yùn)營(yíng)會(huì)議討論戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題 季度

月度

利用因果關(guān)系對(duì)指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分析

對(duì)單個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分析

組織保障：戰(zhàn)略管理辦公室

要有向總經(jīng)理匯報(bào)的權(quán)利 核心職責(zé)：

1、對(duì)積分卡的管理，對(duì)戰(zhàn)略圖

積分卡

行動(dòng)方案的開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)

2、協(xié)同，如何把目標(biāo)和指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)以及崗位

3、報(bào)告和回顧會(huì)議機(jī)制，就是戰(zhàn)略管理的回顧和學(xué)習(xí)會(huì)議的安排組織

IT保障

第三篇：商業(yè)銀行績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

目錄

摘要................................................................................................................................................1 Abstract.....................................................................................................................................2 1 緒論..........................................................................................................................................1 2 理論綜述................................................................................................................................3

2.1績(jī)效考核的目的...........................................................................................................3 2.2績(jī)效考核的定義...........................................................................................................3 2.3績(jī)效考核的功能...........................................................................................................3 2.4 建立績(jī)效考核體系應(yīng)把握的原則..........................................................................4 現(xiàn)狀及問(wèn)題..........................................................................................................................6

3.1現(xiàn)狀...................................................................................................................................6 3.2面臨的問(wèn)題.....................................................................................................................7 績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì).....................................................................................................8

4.1 建立以部門(mén)業(yè)績(jī)考核為中心的綜合考核............................................................8

4.1.1對(duì)管理部門(mén)的考核..........................................................................................8 4.1.2 對(duì)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的考核.......................................................................................10 4.1.3直接掛鉤指標(biāo).................................................................................................11 4.2平衡計(jì)分卡法............................................................................................................12 4.2.1設(shè)定考核指標(biāo).................................................................................................12 4.2.2建立崗位工資與績(jī)效工資制.....................................................................13 4.2.3平衡記分卡作為績(jī)效管理和考核方法的優(yōu)點(diǎn).................................14 5 結(jié)束語(yǔ)...................................................................................................................................15 參考文獻(xiàn)...................................................................................................................................16 謝辭..............................................................................................................................................17

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

摘 要

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，特別是我國(guó)加入WTO后，隨著金融業(yè)的逐步開(kāi)放，銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)最終是通過(guò)人才的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。作為一家商業(yè)銀行要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須建立相適應(yīng)的人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，而績(jī)效考核與激勵(lì)系統(tǒng)作為其中的核心內(nèi)容顯得尤為重要?？茖W(xué)、有效的績(jī)效考核與激勵(lì)系統(tǒng)，能充分挖掘員工的潛力、優(yōu)化企業(yè)的資源配置;有效的系統(tǒng)實(shí)施，既能使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的以實(shí)現(xiàn)，又能使經(jīng)營(yíng)者和員工的自身價(jià)值和需求得到滿(mǎn)足，并因此而使企業(yè)獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞： 績(jī)效考核 員工潛力 持久競(jìng)爭(zhēng)力

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

Abstract

Under the market economy of circumstance ,especially after we joined WTO ,along with the finance open step by step ,the compete of bankingbecame more and more impetuosity, the compete of operation is realized bythe compete of person finally.For a commercial bank ,if you want to remaininvincible in market compete ,you must set up an adaptive manpower resourceopening system ,moreover performance assess and encourage system thatregarded as cure content is particularly important.scientific and effectiveperformance assess and encourage system can dig employee potential

fully，optimize

the

resource

configuration

of corporation ,actualize effective system.at the same time the corporation realize manage aim, also make theoperator and employee realize oneself importance ,satisfy oneself demands ,hence make themselves gain permanent compete.Key words: performance measure, employee potential, permanent competence 2

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) 緒論

現(xiàn)階段銀行業(yè)的諸多弊病如服務(wù)質(zhì)量低劣，不良資產(chǎn)率居高不下，非理性同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等短期化行為都可部分歸罪于當(dāng)前扭曲的績(jī)效考核體系。以完善法人治理結(jié)構(gòu)為目標(biāo)的國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行改革正在如火如荼地進(jìn)行，一套科學(xué)合理的績(jī)效考核體系不僅有助于改觀銀行業(yè)的行為模式，也是實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)改革目標(biāo)的重要保證。

本文通過(guò)對(duì)銀川市商業(yè)銀行現(xiàn)行績(jī)效考核與激勵(lì)系統(tǒng)進(jìn)行分析，找出了系統(tǒng)中存在的問(wèn)題及其成因。鑒于目前銀川市商業(yè)銀行的運(yùn)行機(jī)制、管理模式、業(yè)務(wù)系統(tǒng)平臺(tái)等狀況，將銀川市商業(yè)銀行業(yè)績(jī)考核的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路確定為：從實(shí)現(xiàn)近期發(fā)展目標(biāo)到推進(jìn)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，對(duì)績(jī)效考核的系統(tǒng)設(shè)計(jì)分兩步走:第一步，建立以部門(mén)業(yè)績(jī)考核為中心的綜合考核;第二步，借鑒國(guó)外先進(jìn)有效的績(jī)效管理和評(píng)估方法，將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)。通過(guò)對(duì)該系統(tǒng)初步運(yùn)行取得了明顯的效果，為完善商行績(jī)效考核與激勵(lì)系統(tǒng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

我國(guó)銀行業(yè)現(xiàn)行考核體系與 目標(biāo)體系之間存在很大的差異，具體見(jiàn)圖1.1 1

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

現(xiàn)行體系內(nèi)部人利益最大化銀行的終極訴求目標(biāo)體系銀行價(jià)值最大化無(wú)長(zhǎng)期戰(zhàn)略可言銀行的具體戰(zhàn)略如未來(lái)五年內(nèi)成為個(gè)人服務(wù)領(lǐng)域國(guó)內(nèi)最佳市場(chǎng)分額，短期利潤(rùn)等考核目標(biāo)專(zhuān)注于個(gè)人服務(wù)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)力的提升不計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的利潤(rùn)，不計(jì)成本的規(guī)模考核的視角基于風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的利潤(rùn)，基于作業(yè)成本的規(guī)模單一財(cái)務(wù)目標(biāo)，如利潤(rùn)率，總收益與管理層級(jí)相對(duì)應(yīng)，縱向考核，自上而下分別實(shí)施對(duì)機(jī)構(gòu)直至個(gè)人的考核機(jī)構(gòu)費(fèi)用分額分配的依據(jù)，個(gè)人薪酬與職位升降的參考考核的維度財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)相結(jié)合考核的范圍縱橫結(jié)合的網(wǎng)狀考核結(jié)構(gòu)，關(guān)注隊(duì)個(gè)人客戶(hù)貢獻(xiàn)，個(gè)人客戶(hù)產(chǎn)品的考核除利益分配功能外，還有管理功能考核結(jié)果運(yùn)用圖1.1 2

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) 理論綜述

2.1績(jī)效考核的目的

事有其人，人盡其才，才由其用

2.2績(jī)效考核的定義

績(jī)效考核，又稱(chēng)人事考核、績(jī)效評(píng)估、員工考核等等，是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定企業(yè)員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)的一種有效的管理方法。簡(jiǎn)而言之，它是指主管或相關(guān)人員對(duì)員工的工作作系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。

績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的核心功能，整個(gè)績(jī)效考核過(guò)程包括認(rèn)識(shí)、觀察、衡量和開(kāi)發(fā)組織內(nèi)部人員的業(yè)績(jī)和效率。在認(rèn)識(shí)階段，人力資源管理部門(mén)需要識(shí)別績(jī)效評(píng)估范圍，開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)評(píng)定尺度，確定與績(jī)效掛鉤的標(biāo)準(zhǔn)；在觀察階段，要考慮所有評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，作出公正、準(zhǔn)確的評(píng)判；在衡量階段，評(píng)估者要把所觀察到的事實(shí)歸入某個(gè)價(jià)值評(píng)判范疇，反映被評(píng)估者績(jī)效等級(jí)；在開(kāi)發(fā)階段，基于對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的評(píng)定，著重展望未來(lái)，提出建設(shè)性意見(jiàn)，這要求在被評(píng)估者接受績(jī)效評(píng)定的前提下，評(píng)估者進(jìn)行切實(shí)有效的指導(dǎo)任務(wù)，幫助被評(píng)估者改進(jìn)和發(fā)展。開(kāi)發(fā)階段工作的順利開(kāi)展，取決于前面階段任務(wù)的執(zhí)行是否客觀、公正，否則就談不上行之有效的績(jī)效評(píng)估。

2.3績(jī)效考核的功能

績(jī)效考核之所以成為企業(yè)人力資源管理中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，是因?yàn)樗陨砭邆湟韵轮匾δ埽?2.3.1控制功能

績(jī)效考核是人力資源管理中主要的控制手段。通過(guò)考核，使工作過(guò)程保持在合理的數(shù)量、質(zhì)量、進(jìn)度和協(xié)作關(guān)系中，使各項(xiàng)管理工作能夠按計(jì)劃進(jìn)行。對(duì)員工本人來(lái)說(shuō)，也是一種控制手段，使員工時(shí)時(shí)牢記自己的工作職責(zé)，從而提高3

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

員工按章工作的自覺(jué)性。2.3.2 激勵(lì)功能

考核對(duì)員工的工作成績(jī)給以肯定，本身就能夠使員工真正體驗(yàn)到成功的滿(mǎn)足和對(duì)成就的自豪感，由此調(diào)動(dòng)員工的積極性。2.3.3標(biāo)準(zhǔn)功能

考核為各項(xiàng)人事管理提供了一個(gè)客觀、公平的標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)這個(gè)考核的結(jié)果決定晉升、獎(jiǎng)懲、調(diào)配等。不斷的考核，并按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲與晉升，會(huì)使企業(yè)形成事事按標(biāo)準(zhǔn)辦事的風(fēng)氣，使企業(yè)的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化。2.3.4發(fā)展功能

考核的發(fā)展功能主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是組織根據(jù)考核的結(jié)果，制訂正確的培訓(xùn)計(jì)劃，達(dá)到提高全體員工素質(zhì)的目的，以推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展；另一方面，它可以發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處和特點(diǎn)，根據(jù)其特點(diǎn)決定培養(yǎng)方向和使用辦法，充分發(fā)揮個(gè)人的長(zhǎng)處，促進(jìn)個(gè)人的發(fā)展。2.3.5溝通功能

考核的結(jié)果出來(lái)以后，管理者要與員工談話(huà)，并向員工說(shuō)明考核的結(jié)果，聽(tīng)取員工的申訴與看法，這樣就為領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通提供了機(jī)會(huì)，增進(jìn)了相互的了解。

2.4 建立績(jī)效考核體系應(yīng)把握的原則：

績(jī)效考核要取得好的效果，必須建立系統(tǒng)化，制度化，規(guī)范化的管理體系，應(yīng)遵循以下原則： 2.4.1全面性與合理性

績(jī)效是由多個(gè)因素共同作用形成的，績(jī)效本身也表現(xiàn)為多種形式，如德，能，勤，績(jī)等不同方面，所以考核體系應(yīng)當(dāng)充分考慮各方面內(nèi)容，不可以偏概全。這就要求在設(shè)計(jì)考核項(xiàng)目時(shí)必須全面分析員工行為及工作成果的特點(diǎn)，找出與之密切相關(guān)的各類(lèi)因素并予以同統(tǒng)一處理。2.4.2 統(tǒng)一性與具體性

績(jī)效考核必須注意“三公”的要求，即公正，公開(kāi)，公認(rèn)．公正是指考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)所有員工一視同仁；公開(kāi)是指考核方式對(duì)所有員工透明操作；公認(rèn)是指考核

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

結(jié)果對(duì)所有員工有說(shuō)服力．為此，必須處理好考核工作的統(tǒng)一性與具體性之間的關(guān)系．

2.4.3 實(shí)用性與操作性

績(jī)效考核的辦法應(yīng)當(dāng)是明確的，便于使用的。考核的項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)分解為一個(gè)個(gè)可以具體度量的指標(biāo)。2.4.4系統(tǒng)性與規(guī)范性

進(jìn)行有效的績(jī)效考核，必須建立相應(yīng)的考核制度體系。只有建立了合理的，相對(duì)穩(wěn)定的制度，有了操作的依據(jù)，才可能使績(jī)效考核系統(tǒng)持續(xù)完整地開(kāi)展下去，才能為企業(yè)上下所認(rèn)同和執(zhí)行。5

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) 現(xiàn)狀及問(wèn)題

3.1現(xiàn)狀

銀川市商業(yè)銀行成立于1998年10月28日，全轄32家支行和1家營(yíng)業(yè)部，網(wǎng)點(diǎn)遍布寧夏主要市縣。銀川市商業(yè)銀行堅(jiān)持“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)，服務(wù)中小企業(yè)，服務(wù)城鄉(xiāng)居民”的市場(chǎng)定位，遵循“服務(wù)、高效、規(guī)范、創(chuàng)新”的經(jīng)營(yíng)理念。2006年，資產(chǎn)總額達(dá)204億元；存款余額達(dá)166.8億元，市場(chǎng)份額躍居全區(qū)第二；貸款余額達(dá)118.5億元；資產(chǎn)總額、存款余額、貸款余額分別比成立之初增長(zhǎng)26倍、38倍和37倍。2006年實(shí)現(xiàn)實(shí)際利潤(rùn)3億元。

作為地方性銀行，銀川市商業(yè)銀行始終堅(jiān)持以推動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展為己任，不斷提升金融服務(wù)功能。公司業(yè)務(wù)推陳出新；個(gè)人業(yè)務(wù)系列化、特色化；國(guó)際業(yè)務(wù)品種齊全；開(kāi)辦了如意借記卡、如意貸記卡；推出了“金如意理財(cái)包”、“賬戶(hù)信息通”等個(gè)人理財(cái)新產(chǎn)品。在全區(qū)金融機(jī)構(gòu)中首家推出人工“24小時(shí)銀行”，“免填單”服務(wù)；首家推出代售磁卡電業(yè)務(wù)。八年多來(lái)，通過(guò)不斷打造以客戶(hù)為中心的新型服務(wù)模式，成功推出ATM、POS、自助銀行、96558電話(huà)銀行等先進(jìn)的電子服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，科技支撐力不斷增強(qiáng)；實(shí)施“人才強(qiáng)行”戰(zhàn)略，目前，全行擁有員工1500余人，其中大學(xué)本科及以上學(xué)歷人員占比70%，具有中高級(jí)技術(shù)職稱(chēng)人員占比22%，員工平均年齡31歲，年輕而充滿(mǎn)朝氣的員工隊(duì)伍成為一切業(yè)務(wù)發(fā)展的保障。

銀川市商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)估考核體系經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段: 第一階段是1999年以前的目標(biāo)考核階段，在這一階段金融業(yè)注重負(fù)債業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)“存款立行”，年初分行與各部門(mén)簽定目標(biāo)責(zé)任書(shū)，年終對(duì)目標(biāo)落實(shí)情況進(jìn)行評(píng)估。由于目標(biāo)責(zé)任不具體、不全面，考核缺乏操作性，實(shí)際考核時(shí)往往以存款一項(xiàng)指標(biāo)的完成情況為依據(jù)，影響了評(píng)估和考核的科學(xué)性。

第二階段是1999年至2003年的綜合考核階段，在這一階段金融業(yè)開(kāi)始重新強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)業(yè)務(wù)，并注重風(fēng)險(xiǎn)的防范，把各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)、管理狀況、風(fēng)險(xiǎn)控制情況等全部納入統(tǒng)一的考核體系，對(duì)部門(mén)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估。但由于項(xiàng)目過(guò)于龐雜，影響了利潤(rùn)等主要業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核效果。6

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

第三階段是2003年至今的部門(mén)綜合考核和干部、員工考評(píng)并行的階段。這一時(shí)期金融業(yè)市場(chǎng)化運(yùn)作進(jìn)一步加強(qiáng)，加之入世后國(guó)外銀行業(yè)的沖擊，使得銀行職能逐漸完善，資產(chǎn)、負(fù)債業(yè)務(wù)并重，服務(wù)品種多元化，中間業(yè)務(wù)、私金業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)、理財(cái)業(yè)務(wù)等層出不窮，在這一階段，商行逐年修改完善綜合考核辦法，使經(jīng)營(yíng)部門(mén)的主要業(yè)績(jī)能較準(zhǔn)確的通過(guò)綜合考核得以體現(xiàn)。并制定了管理積分制考核辦法，作為輔助考核辦法，使管理部門(mén)的評(píng)估考核得以量化。同時(shí)按處、科級(jí)干部、一般員工三條主線(xiàn)開(kāi)展個(gè)人考評(píng)，嘗試使績(jī)效評(píng)估從考核部門(mén)業(yè)績(jī)和集體貢獻(xiàn)向直接考核每位員工的貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化。

3.2面臨的問(wèn)題

雖然商行自成立以來(lái)，效益在銀川地區(qū)一直是最好的，但員工的收益不是最高的，而且員工的收入差距沒(méi)有拉開(kāi)。而且，由于員工平均年齡小，這就意味著他們對(duì)銀行的忠誠(chéng)度不高，很容易受到更優(yōu)惠條件的吸引，而使銀行很難構(gòu)建一個(gè)支比較穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，由于銀川市商業(yè)銀行與國(guó)有銀行相比，資產(chǎn)規(guī)模小，其不良資產(chǎn)率的居高不下嚴(yán)重影響了其長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。當(dāng)然這其中有體制、政策方面的制約，但更多的是分行考核與激勵(lì)系統(tǒng)所存在的問(wèn)題。

面對(duì)日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，作為商行人必須思考，銀川商行在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中如何吸引人才、留住人才，如何在現(xiàn)有政策條件下使員工的目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成一致，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的同時(shí)充分的利用激勵(lì)系統(tǒng)來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，靠事業(yè)留人，靠適當(dāng)?shù)拇隽羧?，?yīng)該是一個(gè)值得研究的課題。

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) 績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)

基于上述系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路，對(duì)于業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)分兩步走。

4.1建立以部門(mén)業(yè)績(jī)考核為中心的綜合考核。

商行部門(mén)業(yè)績(jī)綜合考核包括兩部分：對(duì)管理部門(mén)的考核與對(duì)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的考核。

4.1.1對(duì)管理部門(mén)的考核

對(duì)管理部門(mén)的考核，按業(yè)務(wù)管理部門(mén)和非業(yè)務(wù)管理部門(mén)兩個(gè)序列進(jìn)行，實(shí)行百分制。

計(jì)獎(jiǎng)公式為：

管理部門(mén)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金數(shù)=考核得分×部門(mén)編制人數(shù)×各序列管理部門(mén)人均獎(jiǎng)金基數(shù)。

其中業(yè)務(wù)管理部門(mén)比非業(yè)務(wù)管理部門(mén)人均獎(jiǎng)金基數(shù)高25% 業(yè)務(wù)管理部門(mén)包括：公司部、私金部、風(fēng)險(xiǎn)處、國(guó)際部、授信處、財(cái)會(huì)處、計(jì)劃處等。

非業(yè)務(wù)管理部門(mén)包括:辦公室、行政處、工會(huì)辦、紀(jì)檢室、計(jì)算機(jī)中心等(1)對(duì)業(yè)務(wù)管理部門(mén)的考核內(nèi)容由三項(xiàng)組成： 1)主要發(fā)展指標(biāo)

主要發(fā)展指標(biāo)計(jì)劃完成情況，占60分，根據(jù)主要業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)計(jì)劃完成率計(jì)算得分。各部門(mén)考核項(xiàng)目為：

①公司部:全行人民幣對(duì)公存款日均余額(30分)，全行人民幣貸款日均余額(22分)，全行利息回收率計(jì)劃(8分)。

②私金部:全行人民幣儲(chǔ)蓄存款日均余額(20分)，全行外幣丙種儲(chǔ)蓄日均余額(5分)，全行個(gè)人消費(fèi)貸款日均余額(20分)，全行10元以上有效卡發(fā)卡量計(jì)劃(15分)。8

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

③風(fēng)險(xiǎn)處:全行不良資產(chǎn)清收計(jì)劃(50分)，全行利息回收率(10分)。

④?chē)?guó)際部:全行外幣對(duì)公存款日均余額(20分)，全行國(guó)際結(jié)算25分，個(gè)人外匯買(mǎi)賣(mài)13分，外匯寶業(yè)務(wù)計(jì)劃2分 ⑤授信處、財(cái)會(huì)處、計(jì)劃處: 此3個(gè)業(yè)務(wù)管理部門(mén)的業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)得分=公司部、私金部、國(guó)際部、風(fēng)險(xiǎn)處此項(xiàng)目平均得分÷60 ×30+自身考核項(xiàng)計(jì)劃完成率考核得分。

其中授信處自身考核項(xiàng)目30分為：

上報(bào)總行授信業(yè)務(wù)報(bào)批率(以100%為基數(shù)，10分)、人民幣貸款日均余額計(jì)劃完成率(10分)、全行利息回收率(10分)。財(cái)會(huì)處自身考核項(xiàng)目30分為：

全行資產(chǎn)收益率與去年同期相比增減率(20分)，全行利息回收率(5分)，利潤(rùn)計(jì)劃完成率(為考核項(xiàng)目，全年20分)。計(jì)劃處:自身考核項(xiàng)目30分為: 全行同業(yè)存款計(jì)劃完成率(10分)，全行基本帳戶(hù)計(jì)劃完成率(10分)，全行日均備付率(以6%為基數(shù)倒算，10分)。

各項(xiàng)目得分計(jì)算公式=計(jì)劃完成率×基準(zhǔn)分，各項(xiàng)目得分最多在基準(zhǔn)分基礎(chǔ)上加計(jì)10%，最少為0分。2)管理積分考核

管理積分考核，占38分 3)其它計(jì)獎(jiǎng)

其他計(jì)獎(jiǎng)，占2分，根據(jù)宣傳報(bào)道任務(wù)完成情況計(jì)分。最多得2分，最少0分。由辦公室統(tǒng)計(jì)。(2)非業(yè)務(wù)管理部門(mén)工作考核 9

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

對(duì)非業(yè)務(wù)管理部門(mén)的考核按下列辦法進(jìn)行：

1)全行的主要發(fā)展指標(biāo)計(jì)劃完成情況得分。占30分，計(jì)算公式為：得分=業(yè)務(wù)管理部門(mén)此項(xiàng)平均得分÷60 ×30.2)管理積分考核結(jié)果得分。占68分

3)其他計(jì)獎(jiǎng)?wù)?分，根據(jù)宣傳報(bào)道任務(wù)完成情況計(jì)分。最多得2分，最少0分。

另外，對(duì)管理部門(mén)在完成管理工作的同時(shí)主動(dòng)拓展業(yè)務(wù)，原則上可按業(yè)務(wù)增量依據(jù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)計(jì)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)，直接計(jì)算獎(jiǎng)金，但由于經(jīng)營(yíng)部門(mén)承擔(dān)了業(yè)務(wù)發(fā)展基數(shù)，且在業(yè)務(wù)辦理過(guò)程中付出了勞動(dòng)，所以獎(jiǎng)金的具體分配按4比6的原則，由管理部門(mén)和經(jīng)營(yíng)部門(mén)分成。電腦部軟件開(kāi)發(fā)人員參與分行新產(chǎn)品的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、或優(yōu)化某一產(chǎn)品的系統(tǒng)運(yùn)行，就新產(chǎn)品投入市場(chǎng)或優(yōu)化系統(tǒng)上線(xiàn)后，以6個(gè)月產(chǎn)生的直接、間接效益的1%作為獎(jiǎng)勵(lì)。

4.1.2 對(duì)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的考核

經(jīng)營(yíng)部門(mén)績(jī)效考核包括：直接計(jì)獎(jiǎng)指標(biāo)、業(yè)務(wù)量考核指標(biāo)、掛鉤指標(biāo)。(1)直接計(jì)獎(jiǎng)指標(biāo): 1)人民幣對(duì)公存款日均余額。

可將外幣對(duì)公存款日均余額按統(tǒng)一匯率折算人民幣后再乘以150%計(jì)算:將同業(yè)存款日均余額按70%計(jì)算，納入人民幣對(duì)公存款日均余額中。（150%, 10%是以人民幣為創(chuàng)利基準(zhǔn)，經(jīng)測(cè)算后確定的兩個(gè)折算比例）計(jì)獎(jiǎng)?lì)~=實(shí)際增量×0.08% ×存量差別調(diào)節(jié)系數(shù)×季度調(diào)節(jié)系數(shù)×計(jì)劃完成率調(diào)節(jié)系數(shù)

其中: ①存量差別調(diào)節(jié)系數(shù)以季初人均對(duì)公存款余額為依據(jù)確定，本季初人均對(duì)公存款余額排前4位的經(jīng)營(yíng)部門(mén)，該系數(shù)為1.1；排5-8位的經(jīng)營(yíng)部門(mén)，該系數(shù)為1.05；排8-12位的經(jīng)營(yíng)部門(mén)，該系數(shù)為1.0.—此系數(shù)體現(xiàn)維持基數(shù)對(duì)增量的貢獻(xiàn)，同時(shí)對(duì)規(guī)模大的經(jīng)營(yíng)部門(mén)亦是一種鼓勵(lì)政策。

②1-4季度調(diào)節(jié)系數(shù)分別為1.2, 1.1, 1, 0.90—前兩個(gè)季度區(qū)高于1的系數(shù)，旨在鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)部門(mén)提前完成計(jì)劃進(jìn)度。

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

注:(上述存量差別調(diào)節(jié)系數(shù)和季度調(diào)節(jié)系數(shù)的確定，是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)并能使被考核單位接受的取值范圍的數(shù)據(jù)。)③計(jì)劃完成率調(diào)節(jié)系數(shù)=(人民幣對(duì)公存款時(shí)點(diǎn)計(jì)劃完成率× 70%+外幣對(duì)公存款時(shí)點(diǎn)計(jì)劃完成率×15%+同業(yè)存款時(shí)點(diǎn)計(jì)劃完成率×15%)÷2+0.5，最多為1，最小為0.5.—百分比的取值是依據(jù)目標(biāo)任務(wù)的工作量確定的。2)人民幣貸款日均余額。

公司貸款日均余額按100%計(jì)算;個(gè)人貸款單筆金額較小，操作程序繁瑣，因此日均余額按200%計(jì)算。

計(jì)獎(jiǎng)?lì)~=實(shí)際增量×0.8% ×存量差別調(diào)節(jié)系數(shù)×季度調(diào)節(jié)系數(shù)×計(jì)劃完成率調(diào)節(jié)系數(shù)

其中: ①季度調(diào)節(jié)系數(shù)同上;②存量差別調(diào)節(jié)系數(shù)以季初人均貸款余額為依據(jù)確定，本季初人均貸款余額排前4位的，該系數(shù)為1.1，排5-8位的，該系數(shù)為1.05，排9-12位的，該系數(shù)為1.0；

③計(jì)劃完成率調(diào)節(jié)系數(shù)=(人民幣對(duì)公貸款時(shí)點(diǎn)計(jì)劃完成率× 60%+個(gè)人貸款時(shí)點(diǎn)計(jì)劃完成率×40%)÷2+0.5，最多為1，最小為0.5,百分比的取值是依據(jù)目標(biāo)任務(wù)的工作量確定的。

④在考核貸款余額時(shí)，如果貸款存量因防范風(fēng)險(xiǎn)按分行貸款退出機(jī)制有選擇退出而減少，則經(jīng)授信處、公司部、風(fēng)險(xiǎn)處三家簽字認(rèn)可，在考核時(shí)相應(yīng)對(duì)基數(shù)予以調(diào)整。

3)本外幣儲(chǔ)蓄存款日均余額。

外幣儲(chǔ)蓄日均余額按統(tǒng)一匯率折算人民幣后再乘以1.5倍計(jì)算，依據(jù)目標(biāo)任務(wù)的工作難度確定。

4.1.3直接掛鉤指標(biāo)

(1)不良資產(chǎn)的處罰，不良資產(chǎn)清收工作統(tǒng)一由風(fēng)險(xiǎn)處負(fù)責(zé)，對(duì)經(jīng)營(yíng)部門(mén)不直接考核不良資產(chǎn)清收。但各經(jīng)營(yíng)部門(mén)若出現(xiàn)了新增不良資產(chǎn)，則按每100萬(wàn)元處罰3000元的標(biāo)準(zhǔn)處罰。

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

(2)每季根據(jù)《銀川市商業(yè)銀行管理工作積分制考核辦法》計(jì)算出的管理工作積分要納入綜合考核，以100分為基準(zhǔn)分，每超1分獎(jiǎng)500元，每低1分扣500元。

(3)對(duì)取得突出貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)部門(mén)，每季考核時(shí)行長(zhǎng)辦公室還可予以額外獎(jiǎng)勵(lì)，一般不超過(guò)10000元。

(4)其他計(jì)獎(jiǎng)。根據(jù)宣傳報(bào)道任務(wù)完成情況加、扣獎(jiǎng)金，控制在1000元以?xún)?nèi)。

4.2平衡計(jì)分卡法

站在戰(zhàn)略發(fā)展的角度，銀川商行對(duì)轄屬支行可采取平衡計(jì)分卡法。具體考核從以下幾方面進(jìn)行: 4.2.1設(shè)定考核指標(biāo)

(1)客戶(hù)方面：客戶(hù)如何看待我們？—客戶(hù)對(duì)我們的認(rèn)知度和忠誠(chéng)度。設(shè)定的指標(biāo)有：

1)客戶(hù)滿(mǎn)意度。信息來(lái)源于服務(wù)窗口的意見(jiàn)薄。

2)客戶(hù)投訴率。信息來(lái)源于客戶(hù)服務(wù)中心接到的投訴電話(huà)。3)業(yè)務(wù)差錯(cuò)。信息來(lái)源于差錯(cuò)統(tǒng)計(jì)登記簿。

4)考核期辦理業(yè)務(wù)的筆數(shù)。從五個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，按柜員號(hào)調(diào)閱其業(yè)務(wù)筆數(shù)。5)市場(chǎng)份額。人民銀行公布的行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。

(2)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面:我們必須擅長(zhǎng)什么?—突出金融產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)，將所有的銀行產(chǎn)品按照營(yíng)銷(xiāo)成本“定價(jià)”，將關(guān)乎未來(lái)發(fā)展和在當(dāng)?shù)亟鹑谑袌?chǎng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)份額產(chǎn)品，制定相對(duì)較高的價(jià)格，將員工的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)依據(jù)其主要營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品創(chuàng)利額來(lái)確定。工作效率、部門(mén)之間和員工之間的工作協(xié)調(diào)配合。

(3)創(chuàng)新學(xué)習(xí)方面:我們是否能夠持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值?—?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。使銀川商業(yè)銀行在不斷的學(xué)習(xí)中發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造核心員工，不斷提升員工隊(duì)伍的整體學(xué)習(xí)力。按考核期設(shè)定金融理論、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、基本技能等比武活動(dòng)。

(4)財(cái)務(wù)方面:我們?cè)鯓訚M(mǎn)足股東?—實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)。可設(shè)定利潤(rùn)率、投資回報(bào)率等項(xiàng)指標(biāo)。

上述四個(gè)方面所涉及的若干指標(biāo)，是在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的方向上，對(duì)幾個(gè)產(chǎn)生

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

重要結(jié)果領(lǐng)域的指引，以及對(duì)各方面成果測(cè)量的指標(biāo)集合。考核涉及部門(mén)和員工兩個(gè)層面。該辦法完全改變了過(guò)去企業(yè)那種狹窄的績(jī)效評(píng)價(jià)思想，推動(dòng)企業(yè)自覺(jué)地去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)體系，在產(chǎn)品、流程、客戶(hù)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展。

4.2.2建立崗位工資與績(jī)效工資制

平衡記分卡所涉及的內(nèi)容，是企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，它作為績(jī)效考核應(yīng)與薪酬體系相結(jié)合才能推動(dòng)企業(yè)向著預(yù)定的目標(biāo)穩(wěn)步邁進(jìn)。依據(jù)平衡記分卡設(shè)定的內(nèi)容，組織績(jī)效考核，應(yīng)建立崗位工資與績(jī)效工資制。崗位工資與崗位職責(zé)履行情況和目標(biāo)利潤(rùn)完成情況掛鉤，考核周期為月；績(jī)效工資與超目標(biāo)利潤(rùn)部分掛鉤，考核周期為季。按照平衡記分卡的分析角度，不同的部門(mén)可以按照平衡記分卡的要求列出部門(mén)的平衡記分卡，部門(mén)平衡記分卡并不是全行平衡記分卡的分解，但必須與銀行戰(zhàn)略發(fā)展相一致。部門(mén)平衡卡的四個(gè)角度應(yīng)該是:部門(mén)顯性業(yè)績(jī)、部門(mén)職能、部門(mén)內(nèi)部管理、創(chuàng)新學(xué)習(xí)。其中除部門(mén)顯性業(yè)績(jī)與績(jī)效工資掛鉤外，其他三個(gè)方面都應(yīng)該與部門(mén)崗位工資掛鉤考核。(1)崗位工資的指標(biāo)設(shè)置: ①管理崗:崗位職責(zé)履行、工作態(tài)度評(píng)價(jià)，技能與理論測(cè)試成績(jī)。

②客戶(hù)經(jīng)理崗:崗位職責(zé)履行、目標(biāo)利潤(rùn)完成比例、技能與理論測(cè)試成績(jī)。

③柜員崗:崗位職責(zé)履行、業(yè)務(wù)量、目標(biāo)利潤(rùn)完成比例、技能與理論測(cè)試成績(jī)。

考核崗位工資容易出現(xiàn)部分工作需要兩個(gè)以上部門(mén)合作完成時(shí)發(fā)生推誘的問(wèn)題，所以在考核崗位工資時(shí)還要加入“工作態(tài)度評(píng)價(jià)”等主觀方面的評(píng)分，對(duì)部門(mén)員工的要求用“工作量”、“崗位職責(zé)完成情況”、“創(chuàng)新能力”、“工作效率”“團(tuán)隊(duì)精神”等方面來(lái)衡量，按照“排序法”或其他方法對(duì)員工的工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果與崗位工資的一定比例掛鉤。(2)效益工資的指標(biāo)設(shè)置: ①管理崗:管理服務(wù)整體超目標(biāo)利潤(rùn)完成額。

②客戶(hù)崗和柜員崗:超目標(biāo)利潤(rùn)完成額。

創(chuàng)利額就是平衡記分卡中的部門(mén)顯性業(yè)績(jī)，與效益工資的掛鉤時(shí)，部門(mén)之間

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

可以切塊考核，也可以整體考核，按照超目標(biāo)利潤(rùn)在超目標(biāo)利潤(rùn)總額中占據(jù)的比例兌現(xiàn)效益工資。需要指出的是，銀行的產(chǎn)品眾多，有些產(chǎn)品是不能直接產(chǎn)生效益的，比如銀行卡，所以在計(jì)算員工創(chuàng)利的時(shí)候，就不能按照實(shí)際創(chuàng)利來(lái)兌現(xiàn)效益工資，應(yīng)當(dāng)為每一種產(chǎn)品制定不同的利潤(rùn)含量，用利潤(rùn)含量值來(lái)調(diào)節(jié)員工的營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)，以適應(yīng)商業(yè)銀行的整體發(fā)展戰(zhàn)略。

4.2.3平衡記分卡作為績(jī)效管理和考核方法的優(yōu)點(diǎn)

1)克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為

2)使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)

3)能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng) 4)有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解 5)利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng) 6)實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

平衡記分卡在國(guó)外的企業(yè)中應(yīng)用的較為廣泛，而且形成一套成熟的運(yùn)作模式，而在國(guó)內(nèi)企業(yè)中的應(yīng)用并不廣泛，在銀行業(yè)內(nèi)的應(yīng)用幾乎沒(méi)有，但它傳輸給我們了一種理念，即一種動(dòng)態(tài)的管理考核方式，我想隨著金融業(yè)的全面開(kāi)放、外資銀行的入駐，一定會(huì)給我們帶來(lái)可供借鑒的、較為成熟的運(yùn)作方式。14

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) 結(jié)束語(yǔ)

績(jī)效考核體系的扭曲對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行行為的影響確實(shí)到了必須正視和尋求解決方案的時(shí)候,在法人治理結(jié)構(gòu)不可能在短期內(nèi)完善的情況下,通過(guò)建立一套科學(xué)，合理的績(jī)效考核體系來(lái)糾正短期化行為確實(shí)值得期待并且可行,為此本文提出了構(gòu)建銀川市銀行績(jī)效考核框架的構(gòu)想?？?jī)效考核體系的構(gòu)建是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程,績(jī)效考核涉及銀行經(jīng)營(yíng)管理的方方面面,期望以一個(gè)概念，一個(gè)指標(biāo)甚至如本文這樣的一個(gè)框架來(lái)解決績(jī)效考核中的所有問(wèn)題絕無(wú)可能,但是框架的建立無(wú)疑是后續(xù)制定切實(shí)可行考核方案的基礎(chǔ),對(duì)糾正當(dāng)前的短期化行為無(wú)疑也能起到參考作用。15

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

參考文獻(xiàn)

[1]秦志華。《人力資源管理》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2000 [2]楊序國(guó)。《考量---讓老板看到人力資源管理的價(jià)值》，湖南科學(xué)技術(shù)出版社，2004 [3]吳振芳?！犊?jī)效考核體系的構(gòu)建----一，二，三》，今日工程機(jī)械，2006 [4]秦遠(yuǎn)見(jiàn)，王金武。《如何構(gòu)建績(jī)效考核體系》，汽車(chē)工業(yè)研究，2005 [5]王建中?！稖贤?--績(jī)效管理的靈魂和核心》，金山企業(yè)管理，2005 [6]張中朝，華軍峰，甘茂智。商業(yè)銀行績(jī)效考核體系的構(gòu)建，中央財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2006

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

謝辭

在論文即將完成之際，我誠(chéng)摯地感謝我的導(dǎo)師柳兵老師所給子的精心指導(dǎo)和幫助。論文的順利完成，凝聚著導(dǎo)師的心血，從論文的選題、研究到撰寫(xiě)都是在柳老師的悉心指導(dǎo)下完成的。柳老師憑借其淵博的知識(shí)和敏銳的洞察力，指導(dǎo)學(xué)生了解本學(xué)科最新的發(fā)展動(dòng)態(tài)，多次為學(xué)生指出有益的思路，使學(xué)生少走彎路，受益非淺。他博大精深的學(xué)識(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)的科學(xué)態(tài)度、忘我工作的精神，樸實(shí)無(wú)華、誠(chéng)懇待人的生活作風(fēng)，堪為學(xué)生一生學(xué)習(xí)的楷模，必將激勵(lì)學(xué)生在今后的學(xué)習(xí)和工作中奮發(fā)進(jìn)取、不斷拼搏。在此特向柳老師表示深深的謝意和崇高的敬意!

在求學(xué)過(guò)程中我結(jié)識(shí)了一批志同道合、同舟共濟(jì)的同學(xué)和朋友。得益于與他們的交流和切磋，得到他們多方面的支持和幫助，再次表示誠(chéng)摯的謝意。同時(shí)我也要感謝我的親人在求學(xué)期間給予我的支持和關(guān)懷。

最后，我要感謝在百忙之中審閱本文的老師!17

第四篇：平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)

平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)

平衡計(jì)分卡是以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，多維度平衡評(píng)價(jià)的一種評(píng)價(jià)系統(tǒng)。

【優(yōu)點(diǎn)】

1.克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為。

2.使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)。

4.有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解。

5.利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)及核心能力的培養(yǎng)。

6.實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

7.通過(guò)實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。

【缺點(diǎn)】

1.不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。

2.并非是流程改進(jìn)的方法。類(lèi)似于體育運(yùn)動(dòng)計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。

第五篇：平衡計(jì)分卡——戰(zhàn)略管理工具

項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的用途

平衡計(jì)分卡的根本作用在于衡量和管理組織戰(zhàn)略的有效實(shí)施，而無(wú)論是實(shí)務(wù)界還是學(xué)術(shù)界在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，更多的將平衡計(jì)分卡視為戰(zhàn)略實(shí)施的績(jī)效評(píng)價(jià)工具，忽略了其系統(tǒng)實(shí)施管理的作用。平衡計(jì)分卡在很大程度上更是一種行之有效的管理理念。

就戰(zhàn)略管理來(lái)說(shuō)，中國(guó)有著自己的復(fù)雜文化因素和來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的挑戰(zhàn)，而平衡積分卡正是最適合幫助中國(guó)企業(yè)制定、溝通和成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的管理工具。平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了四個(gè)方面的有機(jī)協(xié)調(diào)和平衡：戰(zhàn)略管理和經(jīng)營(yíng)管理的平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、內(nèi)部人員與外部人員的平衡以及結(jié)果指標(biāo)和動(dòng)因指標(biāo)的平衡。

簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，平衡計(jì)分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識(shí)、技能和系統(tǒng)（學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度），才能創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部流程角度），使公司能夠把特定的價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶(hù)角度），從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值（財(cái)務(wù)角度）。這是從戰(zhàn)略管理實(shí)施工具的角度來(lái)衡量的平衡計(jì)分卡，往往在實(shí)際應(yīng)用中會(huì)得到更加驚人的效果。

平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具，主要從四個(gè)重要方面來(lái)衡量企業(yè)：

財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長(zhǎng)期或短期對(duì)于利潤(rùn)的要求會(huì)有所差異，但毫無(wú)疑問(wèn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，利潤(rùn)始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。

客戶(hù)角度：如何向客戶(hù)提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿(mǎn)足客戶(hù)需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?？蛻?hù)角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。

內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足，內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。

學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長(zhǎng)與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。