第一篇：HY公司平衡計(jì)分卡實(shí)施案例

HY公司平衡計(jì)分卡實(shí)施案例

忽視戰(zhàn)略、執(zhí)行不力是中國許多短命企業(yè)的致命原因。平衡計(jì)分卡可以說是解決戰(zhàn)略及其執(zhí)行的一種績效管理工具。本文通過湖北HY公司導(dǎo)入平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的成功案例，介紹企業(yè)成功導(dǎo)人平衡計(jì)分卡的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

戰(zhàn)術(shù)制勝的時代已經(jīng)遠(yuǎn)去，戰(zhàn)略制勝的時代正在到來。研究顯示，美國約70％的企業(yè)的敗因在于戰(zhàn)略沒有被有效執(zhí)行。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命是40年，而具有20年壽命的中國企業(yè)已經(jīng)剩下不多了。從中國民營企業(yè)來看，2004年的平均壽命是5年，2005年的平均壽命是3.8年，2006年下降到2.9年。中國民營企業(yè)何以如此“短命”?缺乏戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行不力是兩大重要原因。戰(zhàn)略執(zhí)行不僅成為投資者研判企業(yè)價值中的最重要的非財(cái)務(wù)因素，同時也成為困擾中外企業(yè)管理者的疑難問題。由羅伯特?卡普蘭教授和戴維?諾頓博士首創(chuàng)的平衡計(jì)分卡(簡稱BSC)正是一種幫助企業(yè)有效執(zhí)行或校正戰(zhàn)略的績效管理工具。它從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個層面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)成考核指標(biāo)和具體的行動計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行的有效匹配。

HY公司推行平衡計(jì)分卡的背景

HY公司是一家由三家公司于2003年合并而成的國有企業(yè)，公司定位是集科、工、貿(mào)一體化的高科技公司，總部位于湖北襄樊，共有職工6000余名，旗下有10個分、子公司，營業(yè)收入為25億元。該公司發(fā)展迅猛，其戰(zhàn)略目標(biāo)是到2017年?duì)I業(yè)收入達(dá)到100億元。公司成立以來，遵循航空為本、多元發(fā)展的原則，在航空防護(hù)救生／空降空投／環(huán)控制冷領(lǐng)域取得了卓越的成績，并擁有70多項(xiàng)專利和技術(shù)，最近還通過資本運(yùn)作戰(zhàn)略，涉足了礦業(yè)、原材料加工等行業(yè)。伴隨公司的快速成長，管理滑坡的現(xiàn)象開始出現(xiàn)，并引起了高層的警覺。他們發(fā)現(xiàn)：第一，內(nèi)部管理出現(xiàn)混亂，各種資源特別是人力資源及管理無法與外部擴(kuò)張配套，導(dǎo)致工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度控制難度加大，矛盾日益突出；第二，公司決策的意圖和目標(biāo)得不到有效執(zhí)行。為了實(shí)現(xiàn)百億目標(biāo)，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時時繃緊神經(jīng)，如履薄冰，而普通員工表現(xiàn)得比較散漫，缺乏責(zé)任心和危機(jī)意識，干勁不足。為此，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)層慎重考慮，決定引入平衡計(jì)分卡。

HY公司導(dǎo)入BSC的步驟與要領(lǐng)

1、實(shí)施步驟

2007年9月，由14位副總和外部顧問團(tuán)隊(duì)組成BSC項(xiàng)目小組，著手開展BSC在HY公司的導(dǎo)人工作。項(xiàng)目小組結(jié)合公司管理現(xiàn)狀與問題，結(jié)合長期咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)制定了導(dǎo)人計(jì)劃，并分三個階段實(shí)施。

第一階段：總部推進(jìn)階段(2007年9月至10月)

(1)公司戰(zhàn)略明晰和公司級BSC的制定。首先，明確公司的使命、愿景和戰(zhàn)略。項(xiàng)目組運(yùn)用各種戰(zhàn)略分析工具(包括SWOT分析法、波特的五力模型、價值鏈分析法等)對外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行了審視，梳理和制定公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略和職能配套戰(zhàn)略，并確定遠(yuǎn)期和近期的戰(zhàn)略目標(biāo)。該規(guī)劃與公司的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了反復(fù)溝通，達(dá)成一致意見后，在各職能部門和各分子公司層面進(jìn)行了深入宣傳貫徹。然后，按照戰(zhàn)略規(guī)劃，將各年度的戰(zhàn)略重點(diǎn)和工作目標(biāo)形成一系列的KPI指標(biāo)，對應(yīng)于平衡計(jì)分卡的四個維度，各項(xiàng)指標(biāo)都有相應(yīng)的責(zé)任部門和責(zé)任公司，這樣就形成了公司級平衡計(jì)分卡。

(2)部門級平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)。由于將公司戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)分卡分解到部門的目標(biāo)和計(jì)分卡難度相當(dāng)大，尤其是橫行協(xié)同問題難以操作，在實(shí)際操作中分為五個環(huán)節(jié)：一是部門職能戰(zhàn)略定位。操作方法是，在部門職能基礎(chǔ)上，對準(zhǔn)和承接公司戰(zhàn)略和愿景，規(guī)劃部門的發(fā)展，并確定遠(yuǎn)期(5年)和近期(年度)的工作任務(wù)與目標(biāo)；同時要保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)合理分解至各部門。二是戰(zhàn)略示意圖設(shè)計(jì)。操作方法是，組織各部門員工放飛思想，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法和關(guān)鍵成功因素法進(jìn)行部門職能貢獻(xiàn)價值定位(顯性與隱性)、客戶定位、流程定位和學(xué)習(xí)與成長定位，確定平衡計(jì)分卡四個構(gòu)面的工作目標(biāo)。此步操作以客戶分析為中心，確定各類客戶的需求(客戶構(gòu)面)：如何滿足客戶的需求?(流程層面)需要哪些能力來執(zhí)行、建立與優(yōu)化流程?(學(xué)習(xí)成長層面)；同時要做到全員參與進(jìn)行四個構(gòu)面目標(biāo)的充分討論。三是戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)。操作方法是，在戰(zhàn)略示意圖的基礎(chǔ)上依據(jù)“20/80原則”進(jìn)行行動聚焦，篩選掉非關(guān)鍵的、與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)的部門。運(yùn)用的方法是SWOT分析法和魚骨頭分析法。對于精選出的每個目標(biāo)尋找前因和后果，將所有目標(biāo)形成因果關(guān)系鏈條，并用箭頭標(biāo)識。不要忘記，戰(zhàn)略地圖是部門工作的備忘錄，同時要與公司戰(zhàn)略地圖相對應(yīng)。四是部門平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)。操作方法是，將戰(zhàn)略地圖四個層面中的指標(biāo)作為KPI指標(biāo)。再對每一項(xiàng)KPI指標(biāo)進(jìn)行考核定義確定考核的方式和維度，再確定四個構(gòu)面間及各構(gòu)面內(nèi)部的權(quán)重，確定各指標(biāo)的目標(biāo)值和警戒值；同時要突出量化，特別是對公司KPI指標(biāo)的承接。五是部門行動方案。操作方法是，針對每一項(xiàng)KPI指標(biāo)的目標(biāo)值都要指定責(zé)任人和行動方案，同時要做到責(zé)任到人。

第二階段：分公司試點(diǎn)階段(2007年11月至12月)

項(xiàng)目組和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了深入溝通，確定汽車零部件分公司作為試點(diǎn)單位。該分公司是一個自主經(jīng)營的利潤中心，每年需要完成總部下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，試點(diǎn)時期尚處于虧損狀態(tài)，分公司領(lǐng)導(dǎo)也把改善經(jīng)營的希望寄托于該項(xiàng)目上。項(xiàng)目組對試點(diǎn)作了周密的安排。借鑒總部的做法，先梳理和明確分公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，然后依次設(shè)計(jì)分公司級、分公司部門級的平衡計(jì)分卡。在部門平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，將部門的四個構(gòu)面的KPI指標(biāo)按照崗位職責(zé)分解到部門內(nèi)的各個崗位，由崗位上的員工擔(dān)任責(zé)任人。這樣就形成了分公司的目標(biāo)體系、KPI指標(biāo)體系和責(zé)任體系，將分公司的戰(zhàn)略落實(shí)到每個員工的工作行動中。其余的9個分子公司都按照汽車零部件公司的做法，設(shè)計(jì)好子公司內(nèi)部的三個層級的平衡計(jì)分卡。

第三階段：全公司推進(jìn)階段(2008年1月至2月)

為了防止公司戰(zhàn)略與各分、子公司和各部門的鏈接出現(xiàn)縱向戰(zhàn)略脫節(jié)，我們采取了以下措施。第一步，總公司高層領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目組把各分、子公司領(lǐng)導(dǎo)以及47個部門召集到一起，宣講集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)，并反復(fù)研討。以此提高子公司對集團(tuán)戰(zhàn)略的理解、支持和承接。第二步，建立平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)施管理架構(gòu)，以達(dá)到公司戰(zhàn)略橫向和縱向的平衡與協(xié)同。第三步，每個子公司以總公司的平衡計(jì)分卡為指導(dǎo)方針，明確子公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，在項(xiàng)目組的指導(dǎo)下修正各自的平衡計(jì)分卡。第四步，集團(tuán)收到所有子公司提交的平衡計(jì)分卡后，再次完善集團(tuán)層面的平衡計(jì)分卡，使集團(tuán)戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略真正達(dá)到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

第四階段：跟蹤輔導(dǎo)階段(2008年3月至6月)

平衡計(jì)分卡需要在推行中不斷改進(jìn)，外部專家顧問團(tuán)隊(duì)對HY公司進(jìn)行了跟蹤輔導(dǎo)，對包括KPI指標(biāo)及其目標(biāo)值、警戒值的修訂、員工的觀念培訓(xùn)、BSC項(xiàng)目推行問題進(jìn)行了有效解決。

2、實(shí)施要領(lǐng)

第一，成功實(shí)施BSC的最重要的一條是高層領(lǐng)導(dǎo)的決心、支持和推動。第二，培訓(xùn)與宣傳貫徹。首先在項(xiàng)目伊始，要在全公司宣傳改革的意圖和平衡計(jì)分卡的相關(guān)知識，包括采用各種媒體、標(biāo)語，宣傳冊方式營造BSC項(xiàng)目的氛圍；其次，根據(jù)項(xiàng)目的推進(jìn)階段要對各個層次的員工進(jìn)行溝通、演練和培訓(xùn)。第三，采取BSC項(xiàng)目考核制度。依據(jù)47個部門和9個分、子公司在BSC項(xiàng)目參與的積極性、責(zé)任心及成果對其進(jìn)行獎懲。第四，二級部門要簽署協(xié)議BSC項(xiàng)目協(xié)議，協(xié)議中包括目標(biāo)和KPI指標(biāo)的合理性和實(shí)行考核的意見等要項(xiàng)。第五，保證縱向的目標(biāo)戰(zhàn)略協(xié)同和橫向的部門、個人協(xié)同。

HY導(dǎo)入BSC的配套措施

1、建立浮動薪酬的績效激勵系統(tǒng)

部門和個人形成的平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系，最終必須通過績效考核體系加以實(shí)施落實(shí)，才能實(shí)現(xiàn)其蘊(yùn)藏的價值。HY公司目前實(shí)行的是崗位薪酬，不利于激發(fā)員工積極性。而按照權(quán)責(zé)利一致的管理原則，在明確了職權(quán)和職責(zé)之后，還需要建立績效薪酬制度，將工作績效與員工的薪酬掛鉤。經(jīng)過公司內(nèi)部員工調(diào)研和充分溝通，最終確定了員工的實(shí)得薪酬由崗位基本薪酬、崗位職級薪酬和績效考核薪酬三部分構(gòu)成，其中崗位基本薪酬，參照當(dāng)?shù)氐幕旧顦?biāo)準(zhǔn)，占比30％；崗位職級薪酬，依各年度考核調(diào)整，占比30％；績效考核薪酬，實(shí)行月度持續(xù)考核，依據(jù)月度考核，占比40％。通過績效激勵系統(tǒng)的實(shí)施，有效調(diào)動員工的積極性。

2、在公司、部門和個人層面建立能力發(fā)展模型

依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定各個層面的能力模型，為員工學(xué)習(xí)和成長計(jì)劃提供依據(jù)，從而為財(cái)務(wù)、客戶和流程層面的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)有力的保障。同時為公司后備人才培養(yǎng)和員工的招聘與引進(jìn)提供依據(jù)。這是導(dǎo)入平衡計(jì)分卡之后需要做的重要工作。

3、建立績效和薪酬管理的IT系統(tǒng)

BSC本質(zhì)上是一種量化考核工具，其目標(biāo)值和指標(biāo)值的來源既可以是經(jīng)驗(yàn)值也可以是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)采集和處理比較繁瑣，為了減少行政性事務(wù)和降低推行的難度，需要有效的IT系統(tǒng)來及時跟蹤公司、部門和員工三個層面的績效，讓高層管理人員可以適時對平衡計(jì)分卡作適當(dāng)調(diào)整以實(shí)現(xiàn)既定業(yè)績目標(biāo)。

借助平衡計(jì)分卡這一管理工具，企業(yè)不僅可以實(shí)現(xiàn)短期利益和長期可持續(xù)發(fā)展的平衡、內(nèi)部和外部的平衡、有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的平衡、結(jié)果與過程的平衡，而且可以提高戰(zhàn)略意識和提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而促進(jìn)中國企業(yè)整體戰(zhàn)略管理水平和意識的提高。

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第二篇：醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡案例（范文）

醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡案例

背景介紹：北方某著名中西醫(yī)結(jié)合三甲綜合性醫(yī)院是我國重要的中西醫(yī)結(jié)合治療中心，擁有多名享受國務(wù)院津貼的專家，900多張床位；過去由于管理不善，科室各自為政，對患者服務(wù)質(zhì)量較差，醫(yī)療糾紛不斷，缺乏成本控制系統(tǒng)，入不敷出，員工獎金較低，高層次醫(yī)師流失嚴(yán)重。為扭轉(zhuǎn)困境，上級部門協(xié)調(diào)更換了醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子，選拔著名的年輕中西醫(yī)專家張博士擔(dān)任院長。張?jiān)洪L上任后就積極尋求管理變革，多次去新加坡、美國等發(fā)達(dá)國家考察醫(yī)院管理，發(fā)現(xiàn)美國、新加坡等發(fā)達(dá)國家95%以上的醫(yī)院與政府管理、65%的大中型企業(yè)都在使用平衡計(jì)分卡，而且效果非常驚人。同時拜訪了曾為許多美國醫(yī)院與大多數(shù)新加坡醫(yī)院成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的美國咨詢公司，通過Artemis找到其在中國的平衡計(jì)分卡業(yè)務(wù)總代表----創(chuàng)越國際咨詢集團(tuán)。希望創(chuàng)越幫助推行平衡計(jì)分卡，建立醫(yī)院的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型與變革。

實(shí)施過程：創(chuàng)越進(jìn)駐醫(yī)院后首先進(jìn)行了有關(guān)平衡計(jì)分卡的系統(tǒng)管理知識培訓(xùn)，讓醫(yī)院的所有中高層領(lǐng)導(dǎo)都深刻理解平衡計(jì)分卡不僅是從財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四層面量化考核的績效管理工具，而且是當(dāng)今世界最強(qiáng)有力的愿景/使命與戰(zhàn)略的實(shí)施工具；不僅能幫助醫(yī)院進(jìn)行有效的戰(zhàn)略變革，扭轉(zhuǎn)目前醫(yī)院管理的困境，而且能幫助醫(yī)院打造核心競爭能力，培育長期的競爭優(yōu)勢，保證醫(yī)院能創(chuàng)造持續(xù)的卓越。然后按創(chuàng)越開發(fā)的中國平衡計(jì)分卡成功實(shí)施10步法進(jìn)行實(shí)施：第一步：理清醫(yī)院的愿景、使命與發(fā)展戰(zhàn)略。

在創(chuàng)越咨詢顧問的引導(dǎo)下，與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層共同討論了醫(yī)院的愿景與使命：上級、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)以及醫(yī)院專家們到底希望10年以后變成什么樣的醫(yī)院？經(jīng)過討論大家一致同意醫(yī)院的愿景為：成為本地區(qū)患者的首選醫(yī)院與某類科中國乃至亞太區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)醫(yī)院；醫(yī)院的使命：利用中西醫(yī)學(xué)的最先進(jìn)診療技術(shù)為患者提供優(yōu)質(zhì)的診療服務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)愿景與使命，我們又多次討論了必須通過什么途徑才行？與其他醫(yī)院相比，本醫(yī)院各科的競爭能力如何？各科面對的地區(qū)患者狀況如何？如何培養(yǎng)各科相對其他醫(yī)院的競爭優(yōu)勢？那些科室的診療技術(shù)最有可能成為北方、中國乃至亞太區(qū)數(shù)一數(shù)二的科室，這些科室在本地區(qū)、全國乃至亞太區(qū)的患者數(shù)量如何？有些科室在診療技術(shù)上很難取得競爭優(yōu)勢時怎么辦？能否通過為患者提供個性化的服務(wù)取勝？我們的原則是：醫(yī)院必須采用差異化戰(zhàn)略，即能以技術(shù)取勝的科室采用技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，無法以技術(shù)取勝的科室采用服務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。通過收集資料分析討論我們繪制了矩陣圖，確定了從科研與技術(shù)上優(yōu)先發(fā)展的重點(diǎn)科室：膽胰外科、胃腸外科、神經(jīng)內(nèi)科、心臟科具有一定的技術(shù)優(yōu)勢，而且市場需求量較大，應(yīng)重點(diǎn)發(fā)展。戰(zhàn)略采用：在服務(wù)保證的前提下，重點(diǎn)發(fā)展技術(shù)，走技術(shù)領(lǐng)先領(lǐng)先戰(zhàn)略，爭創(chuàng)全國數(shù)一的科室；

而消化內(nèi)科與婦產(chǎn)科有一定的技術(shù)優(yōu)勢，應(yīng)在努力提升服務(wù)的情況下，重點(diǎn)發(fā)展技術(shù)，走技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。

而重癥科、腫瘤科、急救中心、呼吸內(nèi)科、皮膚科、骨科、泌尿科、肛腸科均強(qiáng)化服務(wù)管理，采用服務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。在確保服務(wù)領(lǐng)先的前提下，抓技術(shù)發(fā)展。

并且，優(yōu)先發(fā)展各科室的順序見圖所示：優(yōu)先發(fā)展象限①與②中的科室，其次發(fā)展象限③與④中的科室。整個醫(yī)院的資源配置要按照圖示的科室優(yōu)先發(fā)展順序進(jìn)行，要大幅度地傾向重點(diǎn)科室，盡快地幫助重點(diǎn)科室發(fā)展成全國最優(yōu)秀的科室。第二步：確定整個醫(yī)院的戰(zhàn)略主題與各科發(fā)展的戰(zhàn)略主題。

從整個醫(yī)院來看，四個層面的戰(zhàn)略主題為：

客戶層面的戰(zhàn)略主題：

通過高水準(zhǔn)診療技術(shù)與優(yōu)質(zhì)服務(wù)增加患者總量與重癥患者比例；

為關(guān)鍵患者提供終生護(hù)理與診療服務(wù)；提升患者忠誠度（推薦其他患者）；完成政府指令計(jì)劃，滿足突發(fā)事件的社會需求；

與一/二級醫(yī)院建立戰(zhàn)略合作伙伴（雙贏）；與企業(yè)醫(yī)院建立合作伙伴（雙贏）；與醫(yī)保公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟；

財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略主題：

控制患者的醫(yī)療成本與醫(yī)院的運(yùn)營成本；

增加關(guān)鍵診療設(shè)備利用率、病床利用率與關(guān)鍵專家的效能；

增加醫(yī)院總收入與診療收入占總收入比例；

流程層面的戰(zhàn)略主題：

強(qiáng)化中西醫(yī)結(jié)合的科研管理流程，創(chuàng)建特色科室，提升診療技術(shù)水平；

強(qiáng)化科研課題的多項(xiàng)目組合評估與管理流程，確保科研符合業(yè)務(wù)組合發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)；

使用循證醫(yī)學(xué)方法，確保醫(yī)療安全；

優(yōu)化以患者為中心的醫(yī)療服務(wù)流程，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)提升患者滿意度，減低患者醫(yī)療總成本；

為特殊患者提供個性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提升患者的忠誠度，增加推薦其他患者的比例；

強(qiáng)化以關(guān)鍵專家為核心的診療管理流程，提升診療水平，減低醫(yī)療事故與糾紛；優(yōu)化藥品/診療儀器的采購流程與藥品庫存管理，減低成本，滿足醫(yī)療需求；學(xué)習(xí)與成長層面的戰(zhàn)略主題：

建立培育、吸引、保留優(yōu)秀人才的機(jī)制，培育、引進(jìn)與保留各科學(xué)術(shù)帶頭人；強(qiáng)化戰(zhàn)略性技能與職業(yè)化培訓(xùn)，提升醫(yī)院的戰(zhàn)略技能與醫(yī)療人員的職業(yè)素質(zhì)；強(qiáng)化信息化建設(shè)，提升醫(yī)院的診療核心競爭力；

提升醫(yī)院各層次管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力；

建立并強(qiáng)化跨學(xué)科的團(tuán)隊(duì)協(xié)作；

建立戰(zhàn)略績效導(dǎo)向的醫(yī)院文化。

各科要根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略制定如：采用服務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略的科室，如何設(shè)計(jì)、開發(fā)新服務(wù)，如何保證患者與醫(yī)院接觸點(diǎn)的每一個“真實(shí)時刻”都能讓患者享受尊重與人性化的服務(wù)，讓患者感到非常滿意、愿意推薦別的患者來就診是重中之重。各職能部門根據(jù)職能服務(wù)戰(zhàn)略制定其四個層面的戰(zhàn)略主題。職能科室的重點(diǎn)是如何轉(zhuǎn)變職能，為業(yè)務(wù)科室提供有價值的服務(wù)，真正發(fā)揮其業(yè)務(wù)科室戰(zhàn)略伙伴的角色是關(guān)鍵。

第三步：描繪戰(zhàn)略地圖。

找出四個層面的戰(zhàn)略主題后，根據(jù)平衡計(jì)分卡四個層面之間的因果關(guān)系可以繪制醫(yī)院戰(zhàn)略地圖與各科、各職能部門戰(zhàn)略地圖。對于醫(yī)院來說屬于非盈利組織，醫(yī)院為實(shí)現(xiàn)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)，首先要理清自己的客戶是誰，他們有什么樣的需求，如何滿足他們的需求是關(guān)鍵，因此，客戶應(yīng)該放在上面；其次是財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)收益也是醫(yī)院的目標(biāo)之一；再次是內(nèi)部流程：醫(yī)院的各個系統(tǒng)到底應(yīng)努力到什么程度，即業(yè)務(wù)流程必須達(dá)到什么專長才能滿足客戶需求與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)？最后為了實(shí)現(xiàn)流程的專長，如何建立吸引、培育、保留優(yōu)秀人才的機(jī)制？如何進(jìn)行醫(yī)院信息化建設(shè)？如何培育績效、能力導(dǎo)向的醫(yī)院文化？如何強(qiáng)化醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)力與跨科室的團(tuán)隊(duì)協(xié)作？即學(xué)習(xí)成長層面要達(dá)成的目標(biāo)。下圖為整個醫(yī)院的戰(zhàn)略地圖，由于篇幅所限，各科室與職能部門的戰(zhàn)略地圖未予提供。

第四步：優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，并進(jìn)行作業(yè)成本分析；

要對醫(yī)院的各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、優(yōu)化，流程優(yōu)化的原則：①以客戶（患者）為中心，一切圍繞客戶（患者）需求來進(jìn)行；②辨別流程上哪些環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值，哪些環(huán)節(jié)不創(chuàng)造價值？取消不創(chuàng)造價值的流程環(huán)節(jié)；③服務(wù)客戶的內(nèi)容與管理內(nèi)容在流程上不能有間斷點(diǎn)、空白點(diǎn)。④流程優(yōu)化要考慮科室之間的協(xié)作與配合；⑤流程優(yōu)化的目的是提升服務(wù)質(zhì)量、減低成本與縮短客戶的診療與等待時間，最終提升客戶的滿意度與忠誠度，流程考核的指標(biāo)無怪孚：時間、質(zhì)量、成本與數(shù)量。由于篇幅所限，具體流程優(yōu)化的內(nèi)容從略。

在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時，同時要進(jìn)行作業(yè)成本分析，既要分析各科室的成本構(gòu)成，尋求減低成本的思路；又要以患者為中心確定各科室不同患者在不同醫(yī)療階段的醫(yī)療成本，分析患者在醫(yī)療過程中不同階段的成本構(gòu)成，確定既能幫助患者減低成本又提升診療費(fèi)用比例、同時又提升病床周轉(zhuǎn)次數(shù)的診療方案，達(dá)到既減低各科成本，提升各科診療收入比例，又減低患者醫(yī)療總成本的目的。

第五步：確定醫(yī)院層、科室層與崗位層平衡計(jì)分卡的KPI；

第六步：結(jié)合醫(yī)院預(yù)算確定各層級的KPI值。

第七步：確定各層級實(shí)現(xiàn)KPI值的行動方案。

第八步：確定與醫(yī)院績效、科室績效、個人績效均掛鉤的績效薪酬方案；第九步：確定醫(yī)院平衡計(jì)分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理制度；

第十步：簽定績效合同書，院長領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革。（如果需要，將平衡計(jì)分卡軟件化）

后期效果：經(jīng)過半年的實(shí)施，醫(yī)院的精神面貌發(fā)生根本改變，大家都積極主動在做事、在學(xué)習(xí)、在提升自己。據(jù)醫(yī)院提供的數(shù)據(jù)顯示：與上年同期的數(shù)據(jù)相比，醫(yī)院的總收入增加87%，成本減低45%，平均每位患者的醫(yī)療成本減低27%，平

均每位患者的住院時間減低32%，病床使用率接近100%，病床周轉(zhuǎn)次提升約37%，診斷設(shè)備的使用率提升50%，診療收入占總收入的比例提升27%，患者的滿意度得到大幅度提升。

第三篇：平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)心得

一、平衡計(jì)分卡基本理念

管理工具為了企業(yè)成功，企業(yè)成功在戰(zhàn)略和執(zhí)行兩個方面，很多企業(yè)戰(zhàn)略好執(zhí)行不行。企業(yè)執(zhí)行不好的障礙 歷史和發(fā)展演變

平衡積分卡是一個框架，是一個系統(tǒng)的思維方法，把戰(zhàn)略化為具體的目標(biāo)。

詳細(xì)介紹發(fā)展演變

不僅僅是績效管理的工具，二是一套戰(zhàn)略管理的體系，績效是一個過程，使命

價值

愿景

戰(zhàn)略

平衡計(jì)分卡幫我們把戰(zhàn)略化為行動，把抽象的戰(zhàn)略化為一些相對具體的目標(biāo)，祈禱方向指引的作用，在量化指標(biāo)和指標(biāo)值，行動方案 還有失敗的，是因?yàn)楹雎粤烁櫢倪M(jìn)的系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡把這些目標(biāo)、指標(biāo)、行動方案整合到了四個角度里: 四個角度 四個平衡

平衡積分卡很重要的一個邏輯：沒有描述就沒有衡量

沒有衡量就沒有管理 五個原則

平衡記分卡實(shí)際上是一個PDCA

二、戰(zhàn)略圖 用一張紙表示戰(zhàn)略 戰(zhàn)略有很多中表述方法

波特：在什么地方 給什么樣的產(chǎn)品

提供什么樣的服務(wù) 戰(zhàn)略圖：用來描述你的戰(zhàn)略

1、用形象的方式把企業(yè)描述出來

2、不同的人的思維不一樣，表述不一樣，平衡積分卡用統(tǒng)一的語言描述戰(zhàn)略

3、用一個框架把戰(zhàn)略應(yīng)該包含的部分給表現(xiàn)出來了，不會漏掉

4、把戰(zhàn)略變成大家都能理解的東西

平衡積分卡描述企業(yè)是如何創(chuàng)造價值的，這也是戰(zhàn)略的本質(zhì)。財(cái)務(wù)：戰(zhàn)略的有形成果

客戶：客戶目標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略本質(zhì)，戰(zhàn)略的本質(zhì)其實(shí)就是差異化 客戶感覺到的差異化才是差異化 內(nèi)部流程：如何去執(zhí)行戰(zhàn)略 學(xué)習(xí)成長：執(zhí)行流程需要的 戰(zhàn)略圖模板解析

藍(lán)海和和紅海戰(zhàn)略都是要形成差異化

戰(zhàn)略圖內(nèi)部有很強(qiáng)的因果聯(lián)系，是一個系統(tǒng)的思維，對創(chuàng)業(yè)期到轉(zhuǎn)型的企業(yè)尤為重要

戰(zhàn)略圖讓戰(zhàn)略視覺化可行化：

1、能夠讓戰(zhàn)略更加具體

2、討論戰(zhàn)略圖的過程就是高層達(dá)成共識的過程，讓戰(zhàn)略消除模糊性

3、可以很方便的和員工溝通

4、在公司內(nèi)部進(jìn)行整合

5、戰(zhàn)略不再是高層的專利，而是讓大家都理解的東西

開發(fā)戰(zhàn)略圖：

1、盡量關(guān)注戰(zhàn)略圖的因果關(guān)系

2、不能所有的目標(biāo)都關(guān)注短期

3、深入理解學(xué)習(xí)成長的意義和價值

如何開發(fā)記分卡: 如何把戰(zhàn)略圖化為具體的指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案 目標(biāo)是戰(zhàn)略目的和成功的關(guān)鍵因素 衡量指標(biāo)看戰(zhàn)略是否在向著期望的方向前進(jìn) 目標(biāo)值：我們期待的業(yè)績水平或者說提高的幅度 積分卡最核心的要素是指標(biāo)和行動方案 目標(biāo):衡量方向 衡量指標(biāo)：跟進(jìn)和評估目標(biāo)的達(dá)成程度 目標(biāo)值：階段性的改進(jìn)計(jì)劃

行動方案：針對目標(biāo)和指標(biāo)的一些關(guān)鍵的戰(zhàn)略措施

指標(biāo)：過去的總結(jié)，告訴我們過去做的怎么樣 行動方案：執(zhí)行戰(zhàn)略的過程，驅(qū)動未來的績效

積分卡連接了長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期的計(jì)劃預(yù)算鏈接起來了：目標(biāo)體現(xiàn)中長期規(guī)劃，通過目標(biāo)值按時間分解和行動計(jì)劃

指標(biāo)和行動方案體現(xiàn)短期計(jì)劃

目標(biāo)和目標(biāo)值體現(xiàn)長期的戰(zhàn)略規(guī)劃

如何選擇衡量指標(biāo)：

1、戰(zhàn)略的溝通性，能否體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)意圖

西北銷售額和銷售額增長率

2、可量化，有精度問題，本身有成本

3、可以階段性更新的4、數(shù)據(jù)收集的難易程度

5、可分解的

6、和企業(yè)倡導(dǎo)的方向是吻合的 三個角度思考：

1、質(zhì)量

效果是什么

2、成本

3、時間 如果目標(biāo)要設(shè)置兩個指標(biāo)：既要有結(jié)果指標(biāo)，也要有過程指標(biāo) SMART 指標(biāo)的形式也是多樣化的，指數(shù) 設(shè)置目標(biāo)值的思路

每一個指標(biāo)都有一個指標(biāo)責(zé)任人，可以建議，下級提出，上級確定。建議有評估周期。開始前設(shè)定，一般是

參考預(yù)算、本身期望、歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標(biāo)桿 接下來用指標(biāo)檔案保持指標(biāo)的一致性，給指標(biāo)定義 指標(biāo)數(shù)量：公司不要超過25個

部門在15個左右 項(xiàng)目組少于10個

過程指標(biāo)主要內(nèi)部和學(xué)習(xí)成長，結(jié)果指標(biāo)主要前兩個 選擇最能傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)涵的一個指標(biāo) 行動方案：

針對如何改進(jìn)衡量指標(biāo)的目標(biāo)值、達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo) 行動方案可能直接支撐目標(biāo)的

兩種類型：職責(zé)來改進(jìn)指標(biāo)的，透過行動支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的 三個形成了跟蹤企業(yè)績效的統(tǒng)一體

行動方案也有其實(shí)時間，要有預(yù)算，立于薄弱性和緊迫性 行動方案開發(fā)的過程： 看和戰(zhàn)略圖上目標(biāo)的支持杜

開發(fā)行動方案后，要有一套跟蹤的機(jī)制平衡計(jì)分卡是高度整合的： 縱向：四個流程

橫向：目標(biāo)、指標(biāo)

目標(biāo)值

行動方案

如何分解戰(zhàn)略： 注意：

分解過程的縱向一致性： 橫向協(xié)同性：

好的企業(yè)開發(fā)自己的計(jì)分卡，還開發(fā)客戶 供應(yīng)商的積分卡 四大類目標(biāo)：

共享目標(biāo) ：公司有，部門負(fù)主責(zé)

縱向 貢獻(xiàn)目標(biāo)：公司有，部門都有

縱向

獨(dú)有目標(biāo)：公司沒有，部門有

部門本身定位來看 跨部門協(xié)同目標(biāo)：部門有，完成要看其他部門的臉色 要注意兩點(diǎn)：從縱橫兩個方面來看

第二是公司的關(guān)鍵績效指，是從公司平衡計(jì)分卡分流出來的部門的這個目標(biāo)

分解過程中先分解外部，再分解內(nèi)部

業(yè)務(wù)部門客戶為度關(guān)注的是對外部客戶我的作用是什么 職能部門先看自己的內(nèi)部客戶是誰

IBM人力資源：先把業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略重點(diǎn)識別出來，開發(fā)他們的一個計(jì)分卡 和業(yè)務(wù)部門探討他們的指標(biāo)和目標(biāo)存在什么樣的差距，利用什么樣的一些課程來去幫助

利用矩陣來分解目標(biāo)和指標(biāo)，縱向是目標(biāo)

橫向是部門 共享目標(biāo)直接拷貝 貢獻(xiàn)目標(biāo)提取自己的貢獻(xiàn)點(diǎn)

員工記分卡:

1、上級 部門

積分卡目標(biāo)和指標(biāo)的分解

2、崗位職責(zé)里面看要對積分卡做怎樣的補(bǔ)充 縱向：我對部門目標(biāo) 指標(biāo)的貢獻(xiàn)

橫向：一個大流程中，我要做什么，對上下游有什么影響 三個標(biāo)準(zhǔn)：

1、直觀，個人指標(biāo)必須支持部門的目標(biāo)或指標(biāo)

2、平衡，四個角度各有一到兩個

3、聚焦，只需要7個左右

崗位積分卡不能作為員工績效評估的全部，是由積分卡和個人能力發(fā)展計(jì)劃兩部分組成四大保障系統(tǒng)：

1、流程保障

組織

人員

系列制度（每月編制報(bào)告，回顧會議）

體系保障：

1、要有一套標(biāo)準(zhǔn)的報(bào)告系統(tǒng)，還要固化到會議系統(tǒng)里面 報(bào)告系統(tǒng)的形式：紅綠燈

逐步落實(shí)分析 回顧會議:利用報(bào)告系統(tǒng)

開會找問題的目的是為了學(xué)習(xí)和改進(jìn),不是為了懲罰和指責(zé) 要注意不要為了好看故意綠燈 不要為了達(dá)標(biāo)而降低標(biāo)準(zhǔn)

對回顧會議的決策要跟蹤，在下一次回顧會議開始先看上一次的決策有沒有得到落實(shí)和執(zhí)行 積分卡回顧會議和運(yùn)營分析會議

回顧會議討論戰(zhàn)略問題

運(yùn)營會議討論戰(zhàn)術(shù)問題 季度

月度

利用因果關(guān)系對指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分析

對單個指標(biāo)進(jìn)行分析

組織保障：戰(zhàn)略管理辦公室

要有向總經(jīng)理匯報(bào)的權(quán)利 核心職責(zé)：

1、對積分卡的管理，對戰(zhàn)略圖

積分卡

行動方案的開發(fā)和設(shè)計(jì)

2、協(xié)同，如何把目標(biāo)和指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)部門和職能部門以及崗位

3、報(bào)告和回顧會議機(jī)制，就是戰(zhàn)略管理的回顧和學(xué)習(xí)會議的安排組織

IT保障

第四篇：基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略實(shí)施框架研究

基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略實(shí)施框架研究

作者:張悅玫、欒慶偉 來源:《中國軟科學(xué)》 日期:2003-03-20 點(diǎn)擊:12

摘要：戰(zhàn)略不能實(shí)現(xiàn)，并非都是戰(zhàn)略本身的問題，多數(shù)情況下，是戰(zhàn)略實(shí)施得不好。本文論述了現(xiàn)存戰(zhàn)略實(shí)施的主要障礙，介紹了平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)的戰(zhàn)略地圖方法——將戰(zhàn)略目標(biāo)在BSC的四個方面展開，利用因果關(guān)系假設(shè)找出驅(qū)動因素。由此，BSC超越了企業(yè)評價體系的范疇，成為戰(zhàn)略實(shí)施的一個系統(tǒng)框架。并且，在BSC與戰(zhàn)略關(guān)系分析的基礎(chǔ)上，對實(shí)施方法進(jìn)行了客觀的評價。

關(guān)鍵詞：BSC，戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略實(shí)施

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了能夠與外界環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展而制定的具有長遠(yuǎn)性、全局性、指導(dǎo)性的規(guī)劃，是對未來的總體把握。由于戰(zhàn)略本身的長遠(yuǎn)性，組織中的員工對它的理解可能會有很大不同，在實(shí)施過程中產(chǎn)生與之不一致的行為，形成達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的障礙。1999年6月的財(cái)富雜志上一篇題為《Why CEOs Fail》的文章，說明了CEO失敗的最重要的因素，作者概括道，“多數(shù)情況下，估計(jì)為 70％，問題并不在于戰(zhàn)略本身不好，而是因?yàn)閼?zhàn)略實(shí)施得不好”。但是，長期以來，學(xué)者們對如何制定戰(zhàn)略論述較多，對戰(zhàn)略實(shí)施的研究卻相對欠缺。而且，關(guān)于戰(zhàn)略實(shí)施的研究多集中在具體職能戰(zhàn)略上，如，品牌戰(zhàn)略、形象戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、營銷管理戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略等等。對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的實(shí)施，則缺乏有效的系統(tǒng)分析方法。

1992年大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭建立了平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)。它作為一種先進(jìn)的績效評價方法，通過四方面測評企業(yè)業(yè)績，為四個基本問題提供了答案，即：從財(cái)務(wù)角度，怎樣滿足股東?從顧客角度，顧客如何看待企業(yè)?從內(nèi)部過程角度，企業(yè)必須擅長什么?從學(xué)習(xí)和成長角度，企業(yè)能否繼續(xù)創(chuàng)造價值?而且，若要獲得組織最終目標(biāo)——財(cái)務(wù)上的成功，必須使顧客滿意，使顧客滿意只能優(yōu)化內(nèi)部價值創(chuàng)造過程，優(yōu)化內(nèi)部過程，只能通過學(xué)習(xí)和提高員工個人能力。BSC在跟蹤財(cái)務(wù)成果的同時，能夠監(jiān)控未來增長所必須的無形資產(chǎn)的獲取和企業(yè)能力的培育過程。研究發(fā)現(xiàn)，BSC為戰(zhàn)略的實(shí)施提供了合理的模式，有效地克服了戰(zhàn)略實(shí)施的障礙，超越了最初的為“未來的組織”而設(shè)計(jì)的全方位的“平衡的”績效評價體系，發(fā)展成為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的重要系統(tǒng)分析工具。

一、戰(zhàn)略實(shí)施障礙分析

企業(yè)為完成使命制定了完美的戰(zhàn)略。但在實(shí)踐中，戰(zhàn)略目標(biāo)往往難以達(dá)成。財(cái)富雜志上一項(xiàng)對于管理顧問的調(diào)查顯示，90％以上有效闡明的戰(zhàn)略得不到成功實(shí)現(xiàn)。這一現(xiàn)象產(chǎn)生的原因就在于戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在著種種障礙。

(一)戰(zhàn)略溝通不足，共識缺乏

第一個障礙是企業(yè)無法使員工都能理解并參照執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，難以使戰(zhàn)略成為其工作的最高指導(dǎo)原則。在如何把高深的想法和計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的問題上存在著分歧，結(jié)果可能使行動不統(tǒng)一，或各部門各行其是。不同的經(jīng)營單位對戰(zhàn)略的具體含義缺乏共識時，就會根據(jù)各自的理解制定同總體戰(zhàn)略間沒有協(xié)調(diào)聯(lián)系的不同的工作計(jì)劃，這顯得分散而形不成整體。而且，許多研究表明，隨著組織層級的降低，企業(yè)目標(biāo)被了解得更少，根據(jù) Renaissance與CFO雜志的合作調(diào)查，不到10％的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略與本身工作的關(guān)系。特別是處于低層次的員工和經(jīng)理對于最好的顧客和業(yè)務(wù)機(jī)會等經(jīng)營決策相關(guān)信息有較深入了解，但他們又很難與整個企業(yè)的盈利能力等財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系在一起。企業(yè)戰(zhàn)略本身的高度復(fù)雜性，使得管理者難以用過去日常管理活動語言，將戰(zhàn)略分解成各部門以及單個員工相關(guān)的工作任務(wù)。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成具體的、可測量的、為眾人所理解的行動方案，才能追蹤戰(zhàn)略是否被正確執(zhí)行，而這只有在員工們對企業(yè)戰(zhàn)略形成廣泛共識的基礎(chǔ)上才可能實(shí)現(xiàn)。

(二)部門及個人目標(biāo)同戰(zhàn)略聯(lián)系少

組織由大量的組織單元和專業(yè)部門所組成，很多單位都有自己的經(jīng)營范圍，經(jīng)常也有自己的戰(zhàn)略。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)驅(qū)使下，營銷部門考慮如何擴(kuò)大市場份額，生產(chǎn)部門考慮降低庫存，財(cái)務(wù)部門考慮降低成本和提高投資報(bào)酬率，業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的差別妨礙了戰(zhàn)略實(shí)施的統(tǒng)一性。部門工作局限在傳統(tǒng)的管理控制體制下只滿足財(cái)政預(yù)算的要求，個人的目標(biāo)也只能局限于本部門的短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。但是顧客從不會對企業(yè)各個部門和員工表現(xiàn)做出評價，而是把企業(yè)作為一個整體，看其能否更好地滿足自己的需要。單個戰(zhàn)略必須被聯(lián)接和整合，組織的績效才能大于各部分之和。企業(yè)的作用就是定義期望創(chuàng)造的整合和保證合作真實(shí)發(fā)生。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略要靠組織中每個人付出行動和智慧，這就要求將員工個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，激勵他們以促進(jìn)戰(zhàn)略成功的方式進(jìn)行日常工作。實(shí)際上，高級經(jīng)理人員的工資補(bǔ)貼大多同企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系在一起，只有很少一部分高級經(jīng)理的補(bǔ)貼和獎金同長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。在基層，這種情況就更為明顯，企業(yè)難以在組織內(nèi)的每一位員工身上貫徹戰(zhàn)略就不足為奇了。

(三)短期決策與戰(zhàn)略相關(guān)性差

大多數(shù)企業(yè)短期預(yù)算的制定沒有充分考慮是否符合長期戰(zhàn)略，結(jié)果導(dǎo)致隨機(jī)撥款和資本分配與戰(zhàn)略要點(diǎn)脫節(jié)，造成企業(yè)預(yù)算及業(yè)務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略相關(guān)性較差甚至無關(guān)。許多計(jì)劃很少顧及到長期戰(zhàn)略重點(diǎn)，各部門管理人員都在同時搶奪系統(tǒng)的人力、物力、財(cái)力資源，進(jìn)行“資源大戰(zhàn)”，競相提高局部指標(biāo)，并相信這是使整個系統(tǒng)有效性最大化的途徑。而短期局部優(yōu)化不一定就是全局長期優(yōu)化，往往造成資源浪費(fèi)，有礙于長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著戰(zhàn)略資源由狹窄到寬泛、有形到無形、物本向人本的轉(zhuǎn)變，預(yù)算與衡量更加困難，結(jié)果是無形資產(chǎn)價值得不到充分的估計(jì)和認(rèn)可。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略評估和衡量系統(tǒng)是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的，沒有反映企業(yè)核心能力的提高，為持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新提供了誤導(dǎo)信號，不能使短期決策適應(yīng)當(dāng)前戰(zhàn)略要求，管理過程通常不能支持戰(zhàn)略作業(yè)。如，大量削減研發(fā)預(yù)算可以增加短期利潤和股東價值，這種做法卻使企業(yè)在技術(shù)開發(fā)、核心能力上喪失優(yōu)勢，透支未來。

(四)反饋及學(xué)習(xí)和戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性弱

目前，大多數(shù)管理體系只是提供短期的、有關(guān)工作表現(xiàn)的反饋，大部分反饋僅限于財(cái)務(wù)狀況，只注重于經(jīng)營狀況和預(yù)算執(zhí)行情況，如實(shí)際每月或每季度的開支同預(yù)算的比較等。企業(yè)很少花時間來研究戰(zhàn)略執(zhí)行情況，不能形成充分信息反饋，這增加了組織戰(zhàn)略檢驗(yàn)、調(diào)整和持續(xù)發(fā)展的難度。在戰(zhàn)略實(shí)施中積累起來的知識和智慧不能及時有效地反應(yīng)到新一輪的戰(zhàn)略形成過程中，許多能形成更好戰(zhàn)略的想法不能被廣泛有效地搜集和利用。倘若企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中無法建立有效的監(jiān)測及反饋學(xué)習(xí)循環(huán)，就如同船只按既定航線朝向目標(biāo)行駛，卻無法在遭遇暗礁或暴風(fēng)雨前修正其航道。企業(yè)找到關(guān)鍵成功因素上的戰(zhàn)略衡量，才能及時檢驗(yàn)最初的戰(zhàn)略假設(shè)和判斷是否必須修正。在快速變動的競爭環(huán)境下，企業(yè)與環(huán)境互動的戰(zhàn)略執(zhí)行與反饋的學(xué)習(xí)能力，是奠定其競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。

二、BSC戰(zhàn)略地圖——戰(zhàn)略實(shí)施的工具

(一)戰(zhàn)略地圖的作用

實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵，是讓組織中的人了解它。在明確戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下，制定出最直接相關(guān)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需的具體行動方案，并依據(jù)該戰(zhàn)略行動方案的優(yōu)先順序作為資源分配的基礎(chǔ)，才能有效利用企業(yè)的有限資源達(dá)到最大化戰(zhàn)略成果。戰(zhàn)略地圖就是組織需要的交流戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的過程和系統(tǒng)。戰(zhàn)略地圖使企業(yè)關(guān)鍵關(guān)系可視化，明晰了創(chuàng)造預(yù)期產(chǎn)出結(jié)果的因果聯(lián)系，包括組織如何將人員積極性和資源(包括無形資產(chǎn))轉(zhuǎn)變成有形產(chǎn)出；讓員工明了其工作和組織整個目標(biāo)間的聯(lián)系，使員工在追求組織目標(biāo)下的協(xié)同工作成為可能。

(二)內(nèi)容和做法

戰(zhàn)略地圖是從目標(biāo)開始找出能夠到達(dá)目標(biāo)的路線的過程。在開始設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖之前，首先必須清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)陳述和核心價值定位，即，為什么企業(yè)得以存在。在這些信息下發(fā)展戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，即，企業(yè)將變成怎樣，以形成企業(yè)總體目標(biāo)的清晰描述。戰(zhàn)略地圖的標(biāo)準(zhǔn)模板和BSC的四方面相對應(yīng)，也包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)和成長四方面。此模板就像財(cái)務(wù)報(bào)表提供了一個普遍接受的、描述財(cái)務(wù)狀況的結(jié)構(gòu)一樣，它提供了用于描述任何戰(zhàn)略的普遍框架和語言。四個不同方面的因果關(guān)系鏈，將預(yù)期產(chǎn)出和產(chǎn)生這些結(jié)果的驅(qū)動因素相聯(lián)系，構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的框架。典型的戰(zhàn)略地圖是從增長股東價值的財(cái)務(wù)目標(biāo)出發(fā)。

1．企業(yè)對于財(cái)務(wù)增長有兩個基本要求：收入增長和生產(chǎn)率提高 前者通常由兩部分組成：從新市場、新顧客、新產(chǎn)品建立收入機(jī)制；通過擴(kuò)大銷售、加深現(xiàn)存顧客關(guān)系以增加價值。生產(chǎn)率提高通常也包含兩部分：通過減少直接或間接費(fèi)用改善企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和通過減少給定水平項(xiàng)目的流動和固定資金以高效利用資產(chǎn)。兩個戰(zhàn)略的平衡保證了成本和資產(chǎn)減少不危及通過顧客給企業(yè)帶來的成長機(jī)會。

2．顧客方面并不是像顧客滿意那樣泛泛的目標(biāo)，而是集中在企業(yè)戰(zhàn)略上更加具體的行為 任何商業(yè)戰(zhàn)略的核心都是顧客價值計(jì)劃。它定義了在吸引、保留和加深顧客關(guān)系上與競爭者的不同。顧客價值提高計(jì)劃從三個典型的不同方面選擇：經(jīng)營優(yōu)勢、顧客親密關(guān)系、產(chǎn)品領(lǐng)先。企業(yè)在保持其他兩者基本優(yōu)勢的情況下，選擇成為三個領(lǐng)域之一的優(yōu)勝者。追求經(jīng)營優(yōu)勢的企業(yè)需要在競爭性定價、產(chǎn)品質(zhì)量和選擇、完成定單速度、及時送貨等方面取勝；對于顧客親密關(guān)系，則必須加強(qiáng)和顧客關(guān)系的質(zhì)量，如充分的和額外的服務(wù)；追求產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)必須集中精力于產(chǎn)品和服務(wù)的功能、特性等等。

3．企業(yè)有了顧客和財(cái)務(wù)方面的清晰定義，就可以確定為達(dá)到不同的顧客價值計(jì)劃和達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)的內(nèi)部過程方面的具體辦法 它有四個關(guān)鍵行為過程：第一，通過開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)深入新的市場和顧客群；第二，通過加深現(xiàn)存顧客關(guān)系提高顧客價值；第三，通過提高成本、質(zhì)量、周期時間、資產(chǎn)利用、能力管理等取得經(jīng)營優(yōu)勢；第四，通過和外部利益相關(guān)群體建立有效聯(lián)系樹立良好公司形象。完整的內(nèi)部過程戰(zhàn)略應(yīng)該包括全部四個過程的提高。

4．任何戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)都是學(xué)習(xí)和成長方面，它定義了員工核心競爭力、技術(shù)和支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化的目標(biāo) 組織必須決定如何彌補(bǔ)現(xiàn)有人員、技術(shù)系統(tǒng)和文化的能力與實(shí)現(xiàn)突破性戰(zhàn)略目標(biāo)所要求能力間的差距，以滿足關(guān)鍵內(nèi)部過程和顧客價值計(jì)劃的需要。

以上的論述可以簡化為上圖1。具體企業(yè)可以由此而選擇相關(guān)項(xiàng)目建立整體戰(zhàn)略地圖，不同業(yè)務(wù)單位和部門也就能夠發(fā)展自己的次級地圖各自操作，實(shí)施戰(zhàn)略。

三、基于BSC的戰(zhàn)略實(shí)施框架評價

(一)BSC和戰(zhàn)略的關(guān)系

實(shí)際上，我們研究發(fā)現(xiàn)，BSC和戰(zhàn)略有著密切的關(guān)系，如圖2所示。

1．BSC把戰(zhàn)略置于中心地位 BSC將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在四個方面依序展開為具有因果關(guān)系的局部目標(biāo)，并進(jìn)一步發(fā)展對應(yīng)的評價指標(biāo)。這些評價指標(biāo)把所有的員工拉向總體的遠(yuǎn)景規(guī)劃，以及實(shí)現(xiàn)該局部目標(biāo)的必要行動方案，并與補(bǔ)償系統(tǒng)相聯(lián)系。員工對于能夠影響其福利的事情最為關(guān)注，當(dāng)員工確信結(jié)果系統(tǒng)代表其實(shí)際績效，就會被激勵而促進(jìn)目標(biāo)成功。戰(zhàn)略就會成為使所有員工都為之努力的焦點(diǎn)。

2．BSC使戰(zhàn)略在組織上下進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)，與各部門和個人的目標(biāo)聯(lián)系起來 BSC要求部門和個人制訂自己的計(jì)分卡，在此過程中，必然要求組織更多的交流和相互學(xué)習(xí)，來確立支持整體目標(biāo)的局部目標(biāo)行動方案，確保組織中的各個層次都能理解長期戰(zhàn)略和評價標(biāo)準(zhǔn)，從而使部門及個人目標(biāo)服從戰(zhàn)略目標(biāo)。

3．BSC使戰(zhàn)略運(yùn)作達(dá)成一致 人們即使已對戰(zhàn)略達(dá)成共識，但如何使戰(zhàn)略實(shí)際運(yùn)作還有很多爭論。多數(shù)情況下，組織成功的能力早已存在于組織之中，員工具備了執(zhí)行戰(zhàn)略需要的技術(shù)和知識，但是缺少對組織目標(biāo)的理解和相應(yīng)的集中、一致。成功運(yùn)用BSC的組織往往使用相同的設(shè)備、相同的產(chǎn)品和服務(wù)、由相同的人員創(chuàng)造了突破性業(yè)績。建立BSC的過程會使不一致的領(lǐng)域顯現(xiàn)出來，澄清戰(zhàn)略目標(biāo)，確認(rèn)重要的驅(qū)動因素，從而就如何成功達(dá)成一致。

4．BSC將組織力量集中在戰(zhàn)略目標(biāo)上 種種改革方案的出現(xiàn)，誘人的結(jié)果都在爭取管理者的時間、精力和資源的支持。經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，很難把這些不同的新舉措組織在一起，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。利用 BSC制定的各方面目標(biāo)作為決策行動優(yōu)先順序和分配資源的依據(jù)時，員工就會采取能推動自己實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的新措施，將力量有效集中，并加以協(xié)調(diào)。

5．BSC成為短期成果和長遠(yuǎn)發(fā)展的橋梁 在過去，企業(yè)的發(fā)展部門負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略專家們制定出五年或十年計(jì)劃，再由總會計(jì)師制定一年的經(jīng)營預(yù)算方案來批準(zhǔn)生產(chǎn)、銷售、交付現(xiàn)存產(chǎn)品和服務(wù)的費(fèi)用，并測評短期績效。而現(xiàn)在，BSC組成的交叉功能團(tuán)隊(duì)在兩者之間架起了一座橋梁，把財(cái)務(wù)預(yù)算和戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來并行發(fā)展。BSC預(yù)算著重于開發(fā)新的能力、接近新的顧客和市場、對現(xiàn)存過程和能力做出根本提高的戰(zhàn)略預(yù)算過程，努力從短期次優(yōu)化下保護(hù)長期目標(biāo)不受短期財(cái)務(wù)績效的壓力，合理分配資源，從不斷短期成果中促進(jìn)長遠(yuǎn)成果的取得。

6．BSC使戰(zhàn)略不斷發(fā)展 BSC根據(jù)最近的業(yè)績評價戰(zhàn)略，通過定期和不間斷的反饋和學(xué)習(xí)，鼓勵雇員就如何實(shí)施藍(lán)圖和戰(zhàn)略提出建議，這種反饋和建議可使雇員為企業(yè)的未來出謀劃策、參與制定并執(zhí)行戰(zhàn)略，靠隨時學(xué)習(xí)所得，用以修改和發(fā)展戰(zhàn)略。

(二)評價

通過兩者關(guān)系的分析可見，BSC對于戰(zhàn)略的管理是個循環(huán)的過程，可以不斷地用于實(shí)施戰(zhàn)略的管理實(shí)踐，用來檢驗(yàn)戰(zhàn)略的有效性和實(shí)施情況，形成經(jīng)營管理運(yùn)作的動態(tài)閉環(huán)，用其實(shí)施戰(zhàn)略是可行而有效的。在實(shí)行計(jì)分卡的企業(yè)，經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)存在，并且已經(jīng)被接受。但在把戰(zhàn)略變?yōu)榫唧w行動時，需要對戰(zhàn)略進(jìn)行澄清和修改。BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行辦法進(jìn)行對話的機(jī)會，這種討論通常可以把具體的管理程序上升為戰(zhàn)略高度的具體行動。BSC的定義包含了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的最重要的四方面內(nèi)容，它將戰(zhàn)略實(shí)施簡化為一種選擇性行為過程，使戰(zhàn)略實(shí)施的操作性增強(qiáng)。BSC的戰(zhàn)略地圖結(jié)構(gòu)將這些行為進(jìn)行整合完善，成為企業(yè)戰(zhàn)略完整連貫的具體實(shí)現(xiàn)方法，為戰(zhàn)略實(shí)施提供了一個實(shí)用的操作框架，使克服戰(zhàn)略實(shí)施障礙成為可能。

戰(zhàn)略顯示了從企業(yè)現(xiàn)在到其向往目標(biāo)的運(yùn)動，因?yàn)槠髽I(yè)從來沒有經(jīng)歷過將來的目標(biāo)，這條路就充滿了一系列相關(guān)假設(shè)。BSC的戰(zhàn)略地圖將這些因果關(guān)系分類，有條理地、整體地、系統(tǒng)地審視戰(zhàn)略，促使組織中的每個成員能夠交流并清楚理解這些假設(shè)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為具體部門和個人的可操作目標(biāo)，并不斷檢驗(yàn)假設(shè)，提示差距，采取早期正確行動，按戰(zhàn)略意圖進(jìn)行調(diào)整，形成真正的戰(zhàn)略反饋，從而作為管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)幫助組織高效快速成長。

但是，如果這種因果關(guān)系虛弱或被錯誤定義，只能以失敗告終。真正成功因素的復(fù)雜性，往往增加了因果關(guān)系確定的困難。由此，對于因果關(guān)系的必然性的檢驗(yàn)，就顯得尤為重要，需要在實(shí)踐中不斷完善。而且，四個方面的計(jì)分卡也過于刻板，不一定能代表企業(yè)實(shí)際經(jīng)營活動中的所有方面，如企業(yè)社會效益方面的戰(zhàn)略實(shí)施越來越重要，也應(yīng)加入某些企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施分析中。

四、結(jié)論

e時代的來臨，世界經(jīng)濟(jì)融為一體。企業(yè)在競爭環(huán)境中快速學(xué)習(xí)和將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為行動成果的能力，已成為企業(yè)存亡成敗的關(guān)鍵。因此，以戰(zhàn)略為企業(yè)的核心，以戰(zhàn)略的執(zhí)行、學(xué)習(xí)、反饋為日常活動的新形態(tài)組織，將取代以延續(xù)成長為目標(biāo)的傳統(tǒng)企業(yè)。企業(yè)若沒有適宜的戰(zhàn)略或不能有效地實(shí)施戰(zhàn)略，將在競爭中失去發(fā)展空間，難以維持生存。有著明確的戰(zhàn)略目標(biāo)并能加以有效實(shí)施的企業(yè)，才能適應(yīng)迅速變化的環(huán)境，在關(guān)鍵時刻能抓住機(jī)會，保持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，并能促使企業(yè)改進(jìn)決策方法，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)整個組織的凝聚力和向心力。

BSC提供了一種好的形式，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成簡單易用的戰(zhàn)略地圖的邏輯結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造了戰(zhàn)略實(shí)施的共同語言。從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)和成長四方面將戰(zhàn)略目標(biāo)用戰(zhàn)略地圖展開，企業(yè)戰(zhàn)略依次衍生出具體的衡量指標(biāo)，并逐層落實(shí)到每一位員工的日常工作與績效目標(biāo)中，成為組織所有單元和員工的共同的、可以理解的參考點(diǎn)。輔以配套的激勵與獎勵制度，以及戰(zhàn)略學(xué)習(xí)及反饋系統(tǒng)，能夠促進(jìn)組織和戰(zhàn)略對齊，整合局部戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體績效水平。盡管BSC實(shí)施戰(zhàn)略還存在一些缺陷，但是隨著研究的深入將不斷得到改善。BSC在我國企業(yè)實(shí)踐中將會大有作為，必將使許多企業(yè)能夠迅速轉(zhuǎn)型為以戰(zhàn)略為核心的高績效組織。

作者：大連理工大學(xué)管理學(xué)院 張悅玫 欒慶偉 來源：《中國軟科學(xué)》2003年第2期

第五篇：平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)

平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)

平衡計(jì)分卡是以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素，多維度平衡評價的一種評價系統(tǒng)。

【優(yōu)點(diǎn)】

1.克服財(cái)務(wù)評估方法的短期行為。

2.使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動。

4.有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解。

5.利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長及核心能力的培養(yǎng)。

6.實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展。

7.通過實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。

【缺點(diǎn)】

1.不適用于戰(zhàn)略制定。卡普蘭和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。

2.并非是流程改進(jìn)的方法。類似于體育運(yùn)動計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。