第一篇：如何設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作體系

學(xué)習(xí)導(dǎo)航

通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：

● 了解平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的結(jié)構(gòu)內(nèi)容； ● 掌握平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)八大問(wèn)題； ● 設(shè)計(jì)完善的平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的運(yùn)作體系。

如何設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作體系

一、平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)八大問(wèn)題

平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的運(yùn)作體系指平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理流程、管理制度和表單的設(shè)計(jì)，包括戰(zhàn)略管理流程和績(jī)效管理流程兩大模塊。

設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理流程制度，需要對(duì)整個(gè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的程序、戰(zhàn)略監(jiān)控的程序進(jìn)行相應(yīng)的描述，比如戰(zhàn)略執(zhí)行會(huì)議如何召開(kāi)，平衡計(jì)分卡的報(bào)告系統(tǒng)如何編制等等。平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)需要注意八個(gè)方面的問(wèn)題。

1.建立完善的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系

完善的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系需要從組織與員工兩個(gè)方面進(jìn)行建設(shè)。

組織層面的戰(zhàn)略績(jī)效管理流程

一個(gè)成熟完備的組織層面的戰(zhàn)略績(jī)效管理應(yīng)該包括六個(gè)流程： 第一, 每年6月30日前完成戰(zhàn)略環(huán)境的分析和掃描。第二，每年7-8月完成公司戰(zhàn)略地圖的開(kāi)發(fā)。第三，每年8-9月完成部門(mén)戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)。

第四，每年10月份以后完成組織層面績(jī)效指標(biāo)下達(dá)。第五，每年的11月份以后完成員工層面績(jī)效指標(biāo)的下達(dá)。

第六，每年的12月份之前要完成BSC與績(jī)效管理的流程制度的修訂和發(fā)布。

員工個(gè)體層面的績(jī)效管理

員工個(gè)體層面的績(jī)效管理分為四個(gè)步驟：

第一，定目標(biāo)。設(shè)定月度或者年度的周期目標(biāo)或全年目標(biāo)。在規(guī)定時(shí)間內(nèi)保證任務(wù)高質(zhì)量完成。

第二，跟蹤指導(dǎo)。查看員工的工作計(jì)劃和進(jìn)程，實(shí)施必要的指導(dǎo)。第三，考核。定期查看員工的計(jì)劃和周報(bào)，追蹤實(shí)施進(jìn)程。

第四，薪酬激勵(lì)。通過(guò)薪酬等物質(zhì)手段獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，激發(fā)工作欲望。

要點(diǎn)提示

員工個(gè)體層面的績(jī)效管理步驟： ① 定目標(biāo)； ② 跟蹤指導(dǎo)； ③ 考核； ④ 薪酬激勵(lì)。

2.設(shè)立組織架構(gòu)推動(dòng)平衡計(jì)分卡的發(fā)展

平衡計(jì)分卡的推動(dòng)工作依賴組織架構(gòu)給予保障，完善的組織構(gòu)架包括三個(gè)層面的內(nèi)容：

建立完善的平衡計(jì)分卡或戰(zhàn)略績(jī)效管理委員會(huì)

人員結(jié)構(gòu)。完善的平衡計(jì)分卡或戰(zhàn)略績(jī)效管理委員會(huì)應(yīng)該包括：公司高層、員工代表和一些常規(guī)工作人員。

職責(zé)和權(quán)利。完善的平衡計(jì)分卡或戰(zhàn)略績(jī)效管理委員會(huì)的職責(zé)和權(quán)力包括四個(gè)方面： 第一，公司戰(zhàn)略地圖和部門(mén)戰(zhàn)略地圖的最后審核。

第二，設(shè)定公司中層以上干部年度、季度、月度的績(jī)效目標(biāo)。第三，處理中層以上干部的績(jī)效考核的申訴。

第四，組織或者是委托戰(zhàn)略管理部門(mén)、人力資源部門(mén)進(jìn)行績(jī)效數(shù)據(jù)的稽查。

合理分配戰(zhàn)略管理部門(mén)和人力資源管理部門(mén)的職能

戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)和績(jī)效管理是戰(zhàn)略管理部門(mén)的職能，員工個(gè)體績(jī)效由人力資源部門(mén)管理。平衡計(jì)分卡的發(fā)展應(yīng)當(dāng)由戰(zhàn)略部門(mén)參與甚至是主導(dǎo)，而不僅僅是人力資源部門(mén)的任務(wù)，多數(shù)時(shí)候，也需要兩部門(mén)高度協(xié)同和配合。

戰(zhàn)略管理滲透到每個(gè)員工的日常工作中

戰(zhàn)略管理不僅僅是企業(yè)高層的事情，也是員工每天的必修課。各個(gè)部門(mén)經(jīng)理要在整個(gè)公司平衡計(jì)分卡的大的體系構(gòu)建之下，有效地運(yùn)用管理方法和工具，主動(dòng)把自身部門(mén)職能和公司戰(zhàn)略嫁接起來(lái)，完成目標(biāo)，可以從兩方面入手：

第一，部門(mén)的管理者要學(xué)會(huì)給下屬定目標(biāo)。

第二，展開(kāi)績(jī)效面談，對(duì)下屬員工的績(jī)效進(jìn)行動(dòng)態(tài)指導(dǎo)和反饋，同時(shí)提報(bào)下屬員工的考核結(jié)果和薪酬的建議。3.規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程

公司的每個(gè)部門(mén)既是數(shù)據(jù)提供部門(mén)，也是數(shù)據(jù)需求部門(mén)。

考核生產(chǎn)車(chē)間主任需要搜集關(guān)鍵崗位的認(rèn)知資格達(dá)標(biāo)率，指標(biāo)的數(shù)據(jù)是人力資源部門(mén)提供的?？己巳肆Y源部門(mén)或其中某個(gè)崗位需要用勞動(dòng)生產(chǎn)率這個(gè)指標(biāo)，指標(biāo)中的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入需要財(cái)務(wù)部門(mén)提供。所以人力資源部門(mén)既是數(shù)據(jù)提供部門(mén)，也是數(shù)據(jù)需求部門(mén)。

圖2 規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程

如圖2所示，數(shù)據(jù)收集涉及數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)提供、數(shù)據(jù)需求三個(gè)部門(mén)，分為六個(gè)流程： 第一，數(shù)據(jù)處理部門(mén)（計(jì)劃管理部門(mén)或者是人力資源部門(mén)）根據(jù)《指標(biāo)解釋表》填寫(xiě)《指標(biāo)數(shù)據(jù)信息核對(duì)表》，供計(jì)劃管理部門(mén)或者數(shù)據(jù)處理部門(mén)做內(nèi)控用?！吨笜?biāo)解釋表》有五個(gè)基本信息：指標(biāo)的名稱、數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)頻度、數(shù)據(jù)提供部門(mén)和數(shù)據(jù)需求部門(mén)。

第二，數(shù)據(jù)處理部門(mén)根據(jù)《指標(biāo)數(shù)據(jù)信息核對(duì)表》發(fā)放、要求數(shù)據(jù)提供部門(mén)填寫(xiě)《指標(biāo)數(shù)據(jù)收集表》。

第三，數(shù)據(jù)提供部門(mén)根據(jù)要求填寫(xiě)《指標(biāo)數(shù)據(jù)收集表》。

第四，數(shù)據(jù)處理部門(mén)再進(jìn)行數(shù)據(jù)審核，主要通過(guò)抽檢的方式進(jìn)行審核。

第五，數(shù)據(jù)處理部門(mén)根據(jù)《指標(biāo)數(shù)據(jù)信息收集表》填寫(xiě)、發(fā)放《指標(biāo)數(shù)據(jù)提供表》。第六，數(shù)據(jù)需求部門(mén)最后進(jìn)行績(jī)效考核流程。

平衡計(jì)分卡和績(jī)效管理體系的實(shí)施，需要一些主客觀的支持條件，其中信息化的支持是平衡計(jì)分卡實(shí)施的重要的先決條件。

4.指標(biāo)以及計(jì)劃的追蹤

平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)中，有四種常規(guī)的績(jī)效指導(dǎo)和反饋方法。日常績(jī)效指導(dǎo)和反饋

針對(duì)不同類別的員工下屬，上級(jí)要采取不同的績(jī)效指導(dǎo)和反饋方法：

第一，對(duì)剛剛具備基本認(rèn)知背景的員工，采取“紅外線掃描”方式，把做事的步驟，分成逐步的方式，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行動(dòng)態(tài)指導(dǎo)。

第二，對(duì)在崗位有多年認(rèn)知經(jīng)驗(yàn)，且績(jī)效表現(xiàn)卓越的員工采取“績(jī)效指導(dǎo)”的方式，設(shè)定目標(biāo)，要求結(jié)果。

第三，對(duì)崗位經(jīng)驗(yàn)豐富，某些關(guān)鍵事情和環(huán)節(jié)容易出錯(cuò)的員工，采取“介入”的指導(dǎo)方式，做關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制。

戰(zhàn)略績(jī)效管理質(zhì)詢會(huì)議

戰(zhàn)略績(jī)效管理質(zhì)詢會(huì)議包括兩方面的任務(wù)，一是進(jìn)行會(huì)議體系的規(guī)劃，二是進(jìn)行績(jī)效會(huì)議的內(nèi)容安排。

績(jī)效會(huì)議體系?？?jī)效會(huì)議體系分為三層：

第一層級(jí)，公司級(jí)的戰(zhàn)略和績(jī)效追蹤會(huì)議。發(fā)約人是公司的最高領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理或副總經(jīng)理，受約人是部門(mén)的負(fù)責(zé)人，組織者是計(jì)劃管理部門(mén)或人力資源部門(mén)，以季度或月度為周期。

第二層級(jí)，部門(mén)級(jí)的會(huì)議體系。發(fā)約人是部門(mén)負(fù)責(zé)人，受約人是各級(jí)主管或者是員工，組織者是部長(zhǎng)，至少以月度為周期。

第三層級(jí)，為主管級(jí)的或者單組級(jí)會(huì)議。發(fā)約人是主管或者班組長(zhǎng)，受約人是部門(mén)內(nèi)部的員工，組織者是主管或者是班組長(zhǎng)，以周為周期。

績(jī)效會(huì)議的內(nèi)容安排。集團(tuán)型企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效管理會(huì)議召開(kāi)分為四個(gè)操作步驟。如圖2所示：

圖3 戰(zhàn)略績(jī)效質(zhì)詢會(huì)召開(kāi)一般程序

第一步，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報(bào)告，由戰(zhàn)略管理部門(mén)進(jìn)行公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析的通報(bào)。第二步，戰(zhàn)略績(jī)效述職報(bào)告，部分的部門(mén)負(fù)責(zé)人或者是分子公司的負(fù)責(zé)人進(jìn)行季度的績(jī)效述職。述職報(bào)告要做成表格的形式，主要記載信息指標(biāo)的名稱，目標(biāo)值，實(shí)際值，差異原因分析與改進(jìn)措施。述職的內(nèi)容是目標(biāo)完成情況。為了節(jié)約戰(zhàn)略績(jī)效管理會(huì)議的時(shí)間，述職報(bào)告采取抽檢述職的方式。

第三步，戰(zhàn)略績(jī)效的質(zhì)詢環(huán)節(jié)，包括定量指標(biāo)KPI指標(biāo)和定性指標(biāo)計(jì)劃類的指標(biāo)。第四步，對(duì)一些任務(wù)類的指標(biāo)采取合議評(píng)分的形式形成會(huì)議紀(jì)要。重點(diǎn)是做平衡計(jì)分卡績(jī)效和目標(biāo)的追蹤，分析差異的原因，并不旨在解決問(wèn)題。

平衡計(jì)分卡的報(bào)告系統(tǒng)

各級(jí)主管可以通過(guò)平衡計(jì)分卡的報(bào)告系統(tǒng)，對(duì)下屬單位的績(jī)效進(jìn)行動(dòng)態(tài)的指導(dǎo)和反饋。平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)，包括四個(gè)要素單元：

第一，公司戰(zhàn)略地圖報(bào)告。集團(tuán)公司的總裁通過(guò)戰(zhàn)略地圖的報(bào)告系統(tǒng)監(jiān)控每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況，紅燈表示低于該項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)先設(shè)定目標(biāo)，即低于目標(biāo)值。黃燈指的是完成的目標(biāo)值。綠燈指實(shí)現(xiàn)的挑戰(zhàn)值。白燈表示沒(méi)有搜集到的數(shù)據(jù)。平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖報(bào)告一般是通過(guò)信息化系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

第二，平衡計(jì)分卡報(bào)告。對(duì)每一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃做進(jìn)度的追蹤，也可以做紅綠燈的管理，儀表盤(pán)的管理，同樣通過(guò)信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。

第三，圍繞戰(zhàn)略主題和目標(biāo)的特別說(shuō)明。對(duì)于整個(gè)指標(biāo)實(shí)際值和目標(biāo)值的對(duì)比做一個(gè)附加的數(shù)據(jù)說(shuō)明。

第四，戰(zhàn)略KPI指標(biāo)，即“定量指標(biāo)追蹤”?？梢詫?shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的同比分析和環(huán)比分析。

績(jī)效面談

績(jī)效面談是上級(jí)和下屬員工進(jìn)行日常績(jī)效管理的重要手段，通過(guò)績(jī)效面談實(shí)現(xiàn)上級(jí)主管和下屬之間對(duì)于工作情況的溝通和確認(rèn)，只有找出工作中的優(yōu)勢(shì)及不足，并制定相應(yīng)的改進(jìn)方案，才能夠確保整個(gè)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5.防止數(shù)據(jù)造假

實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)體系，如果出現(xiàn)數(shù)據(jù)造假會(huì)嚴(yán)重影響考核的最終效果，失去考核的真實(shí)價(jià)值?？刂浦笜?biāo)數(shù)據(jù)的造假有三種常規(guī)手段：

數(shù)據(jù)搜集源的調(diào)整

盡量避免數(shù)據(jù)搜集源出自同一部門(mén)，防止數(shù)據(jù)造假，確?？己说墓浴?/p>

建立稽查制度

對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行稽查，比如，檢查原始文件，數(shù)據(jù)稽查的原則是不能由一個(gè)部門(mén)來(lái)做，而是通過(guò)多個(gè)部門(mén)交叉稽查化解數(shù)據(jù)稽查過(guò)程當(dāng)中的造假風(fēng)險(xiǎn)。

造假成本的設(shè)定

不能依據(jù)三公原則建立薪資架構(gòu)表，要設(shè)計(jì)薪資保密制度，保護(hù)員工工資隱私。造假成本的設(shè)定，不能一蹴而就，需要通過(guò)時(shí)間不斷地引導(dǎo)員工意識(shí)的形成。

要點(diǎn)提示 防止數(shù)據(jù)造假的方式： ① 數(shù)據(jù)搜集源的調(diào)整； ② 建立稽查制度； ③ 造假成本的設(shè)定。

6.考核結(jié)果與薪酬回報(bào)對(duì)接

個(gè)人績(jī)效分?jǐn)?shù)是指每個(gè)員工考核指標(biāo)的得分乘以權(quán)重，最后加權(quán)平均所得出的分?jǐn)?shù)。個(gè)人綜合績(jī)效分?jǐn)?shù)等于個(gè)人績(jī)效分?jǐn)?shù)乘以70%，再加上部門(mén)的績(jī)效分?jǐn)?shù)乘以30%。同理組織層面的績(jī)效評(píng)價(jià)也可以采取這種方式。計(jì)算出分?jǐn)?shù)，確認(rèn)績(jī)效等級(jí)后，跟薪酬獎(jiǎng)金進(jìn)行掛鉤。掛鉤的方法包括層差法、正態(tài)分布法、計(jì)算公式法。

層差法

把績(jī)效等級(jí)假設(shè)分為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，按百分制計(jì)算，根據(jù)分值來(lái)確定績(jī)效等級(jí)。

正態(tài)分布

正態(tài)分布是指把部門(mén)績(jī)效的結(jié)果和優(yōu)秀員工人數(shù)的比率進(jìn)行結(jié)合。理論原理是：一個(gè)當(dāng)期業(yè)績(jī)優(yōu)秀部門(mén)的優(yōu)秀員工人數(shù)比率，超過(guò)最差部門(mén)員工的人數(shù)比率。正態(tài)分布法規(guī)定內(nèi)部員工的平均得分不能夠超過(guò)部門(mén)經(jīng)理的當(dāng)期績(jī)效得分。公司也可根據(jù)實(shí)際情況對(duì)此種方法進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整、組合運(yùn)用。

計(jì)算公式法

算出部門(mén)的平均分值，計(jì)算每一個(gè)部門(mén)所占平均值的百分比，按百分比與工資掛鉤。部門(mén)內(nèi)部的獎(jiǎng)金分布可以同樣操作。按百分比與工資掛鉤有利于薪資總額的控制。

7.績(jī)效申訴的處理方法

績(jī)效申訴的處理涉及到兩個(gè)核心問(wèn)題，申訴處理的流程和原則：

申訴處理的流程

堅(jiān)持間接上級(jí)申訴原則，被考核人認(rèn)為直屬上級(jí)評(píng)價(jià)不公平時(shí)，可以越級(jí)向直屬上級(jí)進(jìn)行申訴。平衡計(jì)分卡和績(jī)效制度規(guī)定直屬上級(jí)在五個(gè)工作日之內(nèi)，即使不處理也務(wù)必要回應(yīng)。

申訴的原則

第一，堅(jiān)持書(shū)面申訴，不接受口頭申訴，必須填寫(xiě)績(jī)效申訴表格、表單。

第二，確保管理的權(quán)威性。原則上要維護(hù)管理者的管理權(quán)威性。如果下屬員工能很隨意越級(jí)向間接上級(jí)進(jìn)行申訴，直接上級(jí)的權(quán)威受到損害，最后將沒(méi)有辦法管理部門(mén)事務(wù)。

8.建立戰(zhàn)略績(jī)效管理保障制度

為確保戰(zhàn)略績(jī)效管理的正常運(yùn)作，需要建立組織紀(jì)律保障。針對(duì)否定指標(biāo)和在考核中破壞平衡計(jì)分卡和績(jī)效管理制度的人員，要設(shè)立嚴(yán)格的處理制度和方法，決不能姑息縱容。

【案例】

某企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理保障制度的具體條款

有以下任一情況，并經(jīng)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理委員會(huì)進(jìn)行責(zé)任認(rèn)定，將取消重大責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)干部績(jī)效考核資格，績(jī)效考核結(jié)果按0分計(jì)算，同時(shí)給予其他相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部不低于10分的績(jī)效扣分：

1)因履職不當(dāng)造成公司發(fā)生一般及以上安全事故、一般及以上環(huán)保事故，或在事故應(yīng)急處理中嚴(yán)重失誤；

2)因履職不當(dāng)造成公司發(fā)生嚴(yán)重社會(huì)影響事件，或在危機(jī)事件處理中嚴(yán)重失誤； 3)因領(lǐng)導(dǎo)干部本人職業(yè)或非職業(yè)行為，造成公司重大經(jīng)濟(jì)損失或惡劣影響； 4)發(fā)生重大黨風(fēng)廉政事件；

5)經(jīng)稽查或申訴查實(shí)，在績(jī)效考核過(guò)程中打擊報(bào)復(fù)或包庇他人，嚴(yán)重?cái)_亂績(jī)效管理秩序；

6)經(jīng)稽查或申訴查實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)干部或其直接管理的下屬在考核指標(biāo)數(shù)據(jù)中弄虛作假，情節(jié)嚴(yán)重的給予責(zé)任人行政處分；

7)BSC績(jī)效管理委員會(huì)合議認(rèn)為需要嚴(yán)厲處罰的其它重大職業(yè)過(guò)失或?yàn)^職行為。

影響企業(yè)績(jī)效管理成敗的往往不是工具和方法的問(wèn)題，恰恰是員工和管理者自身的錯(cuò)誤價(jià)值觀導(dǎo)致企業(yè)損失慘重，只有用完備的保障制度加以約束，才能確保績(jī)效管理的有效運(yùn)行。

二、平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的七大挑戰(zhàn)

企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，平衡計(jì)分卡和績(jī)效評(píng)價(jià)體系的提出為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化提供了方法。在實(shí)際的操作中，平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的實(shí)行面臨多種挑戰(zhàn)。

1.企業(yè)文化和人員認(rèn)識(shí)的挑戰(zhàn)

依靠平衡計(jì)分卡管理企業(yè)不僅僅是一個(gè)管理體系的導(dǎo)入，更重要的是企業(yè)文化的變革，需要各級(jí)員工，尤其是中層以上的干部轉(zhuǎn)變?cè)泄芾硭枷?。企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)大力倡導(dǎo)企業(yè)文化，做到身先士卒的引導(dǎo)，號(hào)召中層積極參與，非人力資源部門(mén)踴躍加入到平衡計(jì)分卡的整個(gè)設(shè)計(jì)過(guò)程當(dāng)中。2.戰(zhàn)略管理體系的挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略管理體系的挑戰(zhàn)主要存在于一些中小型的民營(yíng)企業(yè)。這類企業(yè)多采用隱式的自發(fā)戰(zhàn)略管理方式。管理者對(duì)于企業(yè)的管理沒(méi)有預(yù)見(jiàn)性，做事毫無(wú)計(jì)劃性，容易變化。整個(gè)平衡計(jì)分卡管理的推動(dòng)，首先要從企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃管理開(kāi)始，只有具備戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)和眼光，建立戰(zhàn)略管理和計(jì)劃管理的意識(shí)，才能從容應(yīng)對(duì)各種突發(fā)狀況。

3.全面預(yù)算管理的挑戰(zhàn)

管理體系是牽一發(fā)而動(dòng)全身的整體系統(tǒng)，當(dāng)企業(yè)的預(yù)算管理體系薄弱的時(shí)候，可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)績(jī)效管理無(wú)法實(shí)施。平衡計(jì)分卡的實(shí)施也不能局限于人力資源部門(mén)，要建立全面預(yù)算管理的體系，高效地使用企業(yè)資源，有效地監(jiān)控和考核，提升戰(zhàn)略管理能力，降低管理經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

4.流程化管理的挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略地圖的開(kāi)發(fā)、部門(mén)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)都與流程有關(guān)系。在戰(zhàn)略地圖的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，流程會(huì)形成各個(gè)部門(mén)和崗位的職責(zé)，企業(yè)要把內(nèi)部流程跟客戶的價(jià)值主張和財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)接。企業(yè)的管理流程出現(xiàn)差錯(cuò)可能會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理的失敗，最終造成給平衡計(jì)分卡推動(dòng)的失敗。

5.組織架構(gòu)與崗位分析的挑戰(zhàn)

很多企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)常常出現(xiàn)部門(mén)虛設(shè)，職位混雜的現(xiàn)象和問(wèn)題。組織架構(gòu)與崗位分析包括崗位職責(zé)的不清晰，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)冗雜，職務(wù)無(wú)意義，管理復(fù)雜化，也是平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的七大挑戰(zhàn)所帶來(lái)的一種挑戰(zhàn)。

6.信息化管理的挑戰(zhàn)

如果企業(yè)員工數(shù)量龐大，手工進(jìn)行數(shù)據(jù)的傳遞，將會(huì)是不可想象的數(shù)據(jù)處理量，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)繁重的工作負(fù)擔(dān)，影響工作效率，所以平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的最后實(shí)施需要信息化管理進(jìn)行支持。

7.薪酬管理體系支持的挑戰(zhàn)

完善的平衡計(jì)分卡績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，必須有相應(yīng)的薪酬激勵(lì)體系作保障，薪酬管理體系作為保護(hù)和提高員工工作熱情的最有效的激勵(lì)手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只有站在經(jīng)營(yíng)管理的高度，系統(tǒng)性地認(rèn)識(shí)薪酬體系的定位、管理對(duì)象、實(shí)施手段，做到與平衡計(jì)分卡體系相應(yīng)的對(duì)接，才能全面把握薪酬管理體系在企業(yè)中發(fā)揮的管理作用。

第二篇：如何設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作體系--滿分試卷

如何設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作體系

考試得分

課程考試已完成，現(xiàn)在進(jìn)入下一步制訂改進(jìn)計(jì)劃！本次考試你獲得2.0學(xué)分！

單選題 正確

1.組織層面的戰(zhàn)略績(jī)效管理中，BSC與績(jī)效管理流程制度的修訂與發(fā)布在每年的（）月份之前完成：

1.2.3.4.A 9B 10C 11D 12正確

2.員工個(gè)體層面的績(jī)效管理分為四個(gè)步驟，其中不包括的是：

1.2.3.4.A 定目標(biāo)B 跟蹤指導(dǎo)C 考核D 懲劣獎(jiǎng)優(yōu)

正確

3.關(guān)于推動(dòng)平衡計(jì)分卡發(fā)展的組織構(gòu)架三個(gè)層次，表述錯(cuò)誤的是：

1.2.3.4.A 完善的平衡計(jì)分卡管理委員會(huì)B 合理分配戰(zhàn)略管理部門(mén)的職能C 規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程D 戰(zhàn)略管理滲透到每個(gè)員工的日常工作中正確

4.將戰(zhàn)略管理滲透到員工的日常工作中的正確方式是：

1.2.3.4.A 給下屬定目標(biāo)，展開(kāi)績(jī)效面談B 薪酬激勵(lì)C 樹(shù)立員工的主人翁意識(shí)D 建立共同的企業(yè)價(jià)值觀正確

5.規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程中，數(shù)據(jù)收集涉及的部門(mén)不包括：

1.2.3.4.A 數(shù)據(jù)處理部門(mén)B 數(shù)據(jù)監(jiān)控部門(mén)C 數(shù)據(jù)提供部門(mén)D 數(shù)據(jù)需求部門(mén)正確

6.對(duì)于有多年認(rèn)知經(jīng)驗(yàn)，且績(jī)效表現(xiàn)卓越的員工，應(yīng)采取的績(jī)效指導(dǎo)方式是：

1.2.3.4.A 紅外線掃描式方式B 設(shè)定目標(biāo)，要求結(jié)果C 介入的指導(dǎo)方式D 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制正確

7.績(jī)效會(huì)議的內(nèi)容安排分為四個(gè)步驟，表述錯(cuò)誤的是：

1.2.3.4.A 第一步經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報(bào)告B 第二步戰(zhàn)略績(jī)效述職報(bào)告C 第三步戰(zhàn)略績(jī)效的質(zhì)詢D 第四步KPI質(zhì)詢正確

8.下列選項(xiàng)中，不屬于平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)要素的是：

1.2.3.4.A 公司戰(zhàn)略地圖報(bào)告B 圍繞戰(zhàn)略主題和目標(biāo)的特別說(shuō)明C 戰(zhàn)略績(jī)效質(zhì)詢記錄D 戰(zhàn)略KPI指標(biāo)正確

9.被考核人認(rèn)為評(píng)價(jià)不公平時(shí)可以申訴，申訴的原則不包括：

1.2.3.4.A 書(shū)面申訴B 不可越級(jí)向直屬上級(jí)進(jìn)行申訴C 必須填寫(xiě)績(jī)效申訴表格、表單D 確保管理的權(quán)威性正確

10.考核結(jié)果與薪酬回報(bào)對(duì)接的方法主要有三個(gè)，其中不包括的是：

1.2.3.4.A 層差法B 正態(tài)分布法C 計(jì)算公式法D 等差法

判斷題 正確

11.平衡計(jì)分卡或戰(zhàn)略績(jī)效管理委員會(huì)，由公司的高層管理人員組成。此種說(shuō)法：

1.A

2.B 正確 錯(cuò)誤 正確

12.公司的每個(gè)部門(mén)既是數(shù)據(jù)提供部門(mén)，也是數(shù)據(jù)需求部門(mén)。此種說(shuō)法：

1.A

2.B 正確 錯(cuò)誤

正確

13.績(jī)效會(huì)議體系分為公司、部門(mén)、主管和個(gè)人四級(jí)會(huì)議體系。此種說(shuō)法：

1.A

2.B 正確 錯(cuò)誤 正確

14.使用正態(tài)分布法考核結(jié)果與酬薪對(duì)接時(shí)，內(nèi)部員工的平均得分應(yīng)不低于部門(mén)經(jīng)理的當(dāng)期績(jī)效得分。此種說(shuō)法：

1.A

2.B 正確 錯(cuò)誤

正確15.平衡計(jì)分卡的實(shí)施不能局限于人力資源部門(mén)，要建立全面預(yù)算管理的體系。此種說(shuō)法：

1.A

2.B 正確 錯(cuò)誤

第三篇：時(shí)代光華-如何設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作體系答案及課程內(nèi)容

考試得分

課程考試已完成，現(xiàn)在進(jìn)入下一步制訂改進(jìn)計(jì)劃！本次考試你獲得2.0學(xué)分！

單選題 正確

1.組織層面的戰(zhàn)略績(jī)效管理中，BSC與績(jī)效管理流程制度的修訂與發(fā)布在每年的（）月份之前完成：

1.2.3.4.A 9 B 10 C 11 D 12

正確

2.員工個(gè)體層面的績(jī)效管理分為四個(gè)步驟，其中不包括的是：

1.2.3.4.A 定目標(biāo)

B 跟蹤指導(dǎo)

C 考核

D 懲劣獎(jiǎng)優(yōu)

正確

3.關(guān)于推動(dòng)平衡計(jì)分卡發(fā)展的組織構(gòu)架三個(gè)層次，表述錯(cuò)誤的是：

1.2.3.4.A 完善的平衡計(jì)分卡管理委員會(huì)

B 合理分配戰(zhàn)略管理部門(mén)的職能

C 規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程

D 戰(zhàn)略管理滲透到每個(gè)員工的日常工作中

正確

4.將戰(zhàn)略管理滲透到員工的日常工作中的正確方式是：

1.2.3.4.A 給下屬定目標(biāo)，展開(kāi)績(jī)效面談

B 薪酬激勵(lì)

C 樹(shù)立員工的主人翁意識(shí)

D 建立共同的企業(yè)價(jià)值觀

正確

5.規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程中，數(shù)據(jù)收集涉及的部門(mén)不包括：

1.2.3.4.A 數(shù)據(jù)處理部門(mén)

B 數(shù)據(jù)監(jiān)控部門(mén)

C 數(shù)據(jù)提供部門(mén)

D 數(shù)據(jù)需求部門(mén)

正確

6.對(duì)于有多年認(rèn)知經(jīng)驗(yàn)，且績(jī)效表現(xiàn)卓越的員工，應(yīng)采取的績(jī)效指導(dǎo)方式是：

1.A 紅外線掃描式方式 2.3.4.B 設(shè)定目標(biāo)，要求結(jié)果

C 介入的指導(dǎo)方式

D 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制

正確

7.績(jī)效會(huì)議的內(nèi)容安排分為四個(gè)步驟，表述錯(cuò)誤的是：

1.2.3.4.A 第一步經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報(bào)告

B 第二步戰(zhàn)略績(jī)效述職報(bào)告

C 第三步戰(zhàn)略績(jī)效的質(zhì)詢

D 第四步KPI質(zhì)詢

正確

8.下列選項(xiàng)中，不屬于平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)要素的是：

1.2.3.4.A 公司戰(zhàn)略地圖報(bào)告

B 圍繞戰(zhàn)略主題和目標(biāo)的特別說(shuō)明

C 戰(zhàn)略績(jī)效質(zhì)詢記錄

D 戰(zhàn)略KPI指標(biāo)

正確

9.被考核人認(rèn)為評(píng)價(jià)不公平時(shí)可以申訴，申訴的原則不包括：

1.2.A 書(shū)面申訴

B 不可越級(jí)向直屬上級(jí)進(jìn)行申訴 3.4.C 必須填寫(xiě)績(jī)效申訴表格、表單

D 確保管理的權(quán)威性

正確

10.考核結(jié)果與薪酬回報(bào)對(duì)接的方法主要有三個(gè)，其中不包括的是：

1.2.3.4.A 層差法

B 正態(tài)分布法

C 計(jì)算公式法

D 等差法

判斷題 正確

11.平衡計(jì)分卡或戰(zhàn)略績(jī)效管理委員會(huì)，由公司的高層管理人員組成。此種說(shuō)法：

1.A 2.B 正確 錯(cuò)誤

正確

12.公司的每個(gè)部門(mén)既是數(shù)據(jù)提供部門(mén)，也是數(shù)據(jù)需求部門(mén)。此種說(shuō)法：

1.A 2.B 正確 錯(cuò)誤

正確

13.績(jī)效會(huì)議體系分為公司、部門(mén)、主管和個(gè)人四級(jí)會(huì)議體系。此種說(shuō)法：

1.A 2.B 正確 錯(cuò)誤

錯(cuò)誤

14.使用正態(tài)分布法考核結(jié)果與酬薪對(duì)接時(shí)，內(nèi)部員工的平均得分應(yīng)不低于部門(mén)經(jīng)理的當(dāng)期績(jī)效得分。此種說(shuō)法：

1.A 2.B 正確 錯(cuò)誤

正確

15.平衡計(jì)分卡的實(shí)施不能局限于人力資源部門(mén)，要建立全面預(yù)算管理的體系。此種說(shuō)法：

1.A 2.B 正確 錯(cuò)誤

學(xué)習(xí)導(dǎo)航

通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：

● 了解平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的結(jié)構(gòu)內(nèi)容； ● 掌握平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)八大問(wèn)題； ● 設(shè)計(jì)完善的平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的運(yùn)作體系。

如何設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作體系

一、平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)八大問(wèn)題

平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的運(yùn)作體系指平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理流程、管理制度和表單的設(shè)計(jì)，包括戰(zhàn)略管理流程和績(jī)效管理流程兩大模塊。

設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理流程制度，需要對(duì)整個(gè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的程序、戰(zhàn)略監(jiān)控的程序進(jìn)行相應(yīng)的描述，比如戰(zhàn)略執(zhí)行會(huì)議如何召開(kāi)，平衡計(jì)分卡的報(bào)告系統(tǒng)如何編制等等。平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)需要注意八個(gè)方面的問(wèn)題。

1.建立完善的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系

完善的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系需要從組織與員工兩個(gè)方面進(jìn)行建設(shè)。

組織層面的戰(zhàn)略績(jī)效管理流程

一個(gè)成熟完備的組織層面的戰(zhàn)略績(jī)效管理應(yīng)該包括六個(gè)流程： 第一, 每年6月30日前完成戰(zhàn)略環(huán)境的分析和掃描。第二，每年7-8月完成公司戰(zhàn)略地圖的開(kāi)發(fā)。第三，每年8-9月完成部門(mén)戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)。

第四，每年10月份以后完成組織層面績(jī)效指標(biāo)下達(dá)。第五，每年的11月份以后完成員工層面績(jī)效指標(biāo)的下達(dá)。

第六，每年的12月份之前要完成BSC與績(jī)效管理的流程制度的修訂和發(fā)布。

員工個(gè)體層面的績(jī)效管理

員工個(gè)體層面的績(jī)效管理分為四個(gè)步驟：

第一，定目標(biāo)。設(shè)定月度或者的周期目標(biāo)或全年目標(biāo)。在規(guī)定時(shí)間內(nèi)保證任務(wù)高質(zhì)量完成。

第二，跟蹤指導(dǎo)。查看員工的工作計(jì)劃和進(jìn)程，實(shí)施必要的指導(dǎo)。第三，考核。定期查看員工的計(jì)劃和周報(bào)，追蹤實(shí)施進(jìn)程。

第四，薪酬激勵(lì)。通過(guò)薪酬等物質(zhì)手段獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，激發(fā)工作欲望。

要點(diǎn)提示 員工個(gè)體層面的績(jī)效管理步驟： ① 定目標(biāo)； ② 跟蹤指導(dǎo)； ③ 考核； ④ 薪酬激勵(lì)。

2.設(shè)立組織架構(gòu)推動(dòng)平衡計(jì)分卡的發(fā)展

平衡計(jì)分卡的推動(dòng)工作依賴組織架構(gòu)給予保障，完善的組織構(gòu)架包括三個(gè)層面的內(nèi)容：

建立完善的平衡計(jì)分卡或戰(zhàn)略績(jī)效管理委員會(huì)

人員結(jié)構(gòu)。完善的平衡計(jì)分卡或戰(zhàn)略績(jī)效管理委員會(huì)應(yīng)該包括：公司高層、員工代表和一些常規(guī)工作人員。

職責(zé)和權(quán)利。完善的平衡計(jì)分卡或戰(zhàn)略績(jī)效管理委員會(huì)的職責(zé)和權(quán)力包括四個(gè)方面： 第一，公司戰(zhàn)略地圖和部門(mén)戰(zhàn)略地圖的最后審核。

第二，設(shè)定公司中層以上干部、季度、月度的績(jī)效目標(biāo)。第三，處理中層以上干部的績(jī)效考核的申訴。

第四，組織或者是委托戰(zhàn)略管理部門(mén)、人力資源部門(mén)進(jìn)行績(jī)效數(shù)據(jù)的稽查。

合理分配戰(zhàn)略管理部門(mén)和人力資源管理部門(mén)的職能

戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)和績(jī)效管理是戰(zhàn)略管理部門(mén)的職能，員工個(gè)體績(jī)效由人力資源部門(mén)管理。平衡計(jì)分卡的發(fā)展應(yīng)當(dāng)由戰(zhàn)略部門(mén)參與甚至是主導(dǎo)，而不僅僅是人力資源部門(mén)的任務(wù)，多數(shù)時(shí)候，也需要兩部門(mén)高度協(xié)同和配合。

戰(zhàn)略管理滲透到每個(gè)員工的日常工作中

戰(zhàn)略管理不僅僅是企業(yè)高層的事情，也是員工每天的必修課。各個(gè)部門(mén)經(jīng)理要在整個(gè)公司平衡計(jì)分卡的大的體系構(gòu)建之下，有效地運(yùn)用管理方法和工具，主動(dòng)把自身部門(mén)職能和公司戰(zhàn)略嫁接起來(lái)，完成目標(biāo)，可以從兩方面入手：

第一，部門(mén)的管理者要學(xué)會(huì)給下屬定目標(biāo)。

第二，展開(kāi)績(jī)效面談，對(duì)下屬員工的績(jī)效進(jìn)行動(dòng)態(tài)指導(dǎo)和反饋，同時(shí)提報(bào)下屬員工的考核結(jié)果和薪酬的建議。

3.規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程

公司的每個(gè)部門(mén)既是數(shù)據(jù)提供部門(mén)，也是數(shù)據(jù)需求部門(mén)。

考核生產(chǎn)車(chē)間主任需要搜集關(guān)鍵崗位的認(rèn)知資格達(dá)標(biāo)率，指標(biāo)的數(shù)據(jù)是人力資源部門(mén)提供的。考核人力資源部門(mén)或其中某個(gè)崗位需要用勞動(dòng)生產(chǎn)率這個(gè)指標(biāo)，指標(biāo)中的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入需要財(cái)務(wù)部門(mén)提供。所以人力資源部門(mén)既是數(shù)據(jù)提供部門(mén)，也是數(shù)據(jù)需求部門(mén)。

圖2 規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程

如圖2所示，數(shù)據(jù)收集涉及數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)提供、數(shù)據(jù)需求三個(gè)部門(mén)，分為六個(gè)流程： 第一，數(shù)據(jù)處理部門(mén)（計(jì)劃管理部門(mén)或者是人力資源部門(mén)）根據(jù)《指標(biāo)解釋表》填寫(xiě)《指標(biāo)數(shù)據(jù)信息核對(duì)表》，供計(jì)劃管理部門(mén)或者數(shù)據(jù)處理部門(mén)做內(nèi)控用?！吨笜?biāo)解釋表》有五個(gè)基本信息：指標(biāo)的名稱、數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)頻度、數(shù)據(jù)提供部門(mén)和數(shù)據(jù)需求部門(mén)。

第二，數(shù)據(jù)處理部門(mén)根據(jù)《指標(biāo)數(shù)據(jù)信息核對(duì)表》發(fā)放、要求數(shù)據(jù)提供部門(mén)填寫(xiě)《指標(biāo)數(shù)據(jù)收集表》。

第三，數(shù)據(jù)提供部門(mén)根據(jù)要求填寫(xiě)《指標(biāo)數(shù)據(jù)收集表》。

第四，數(shù)據(jù)處理部門(mén)再進(jìn)行數(shù)據(jù)審核，主要通過(guò)抽檢的方式進(jìn)行審核。

第五，數(shù)據(jù)處理部門(mén)根據(jù)《指標(biāo)數(shù)據(jù)信息收集表》填寫(xiě)、發(fā)放《指標(biāo)數(shù)據(jù)提供表》。第六，數(shù)據(jù)需求部門(mén)最后進(jìn)行績(jī)效考核流程。

平衡計(jì)分卡和績(jī)效管理體系的實(shí)施，需要一些主客觀的支持條件，其中信息化的支持是平衡計(jì)分卡實(shí)施的重要的先決條件。

4.指標(biāo)以及計(jì)劃的追蹤

平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)中，有四種常規(guī)的績(jī)效指導(dǎo)和反饋方法。

日常績(jī)效指導(dǎo)和反饋

針對(duì)不同類別的員工下屬，上級(jí)要采取不同的績(jī)效指導(dǎo)和反饋方法：

第一，對(duì)剛剛具備基本認(rèn)知背景的員工，采取“紅外線掃描”方式，把做事的步驟，分成逐步的方式，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行動(dòng)態(tài)指導(dǎo)。

第二，對(duì)在崗位有多年認(rèn)知經(jīng)驗(yàn)，且績(jī)效表現(xiàn)卓越的員工采取“績(jī)效指導(dǎo)”的方式，設(shè)定目標(biāo)，要求結(jié)果。

第三，對(duì)崗位經(jīng)驗(yàn)豐富，某些關(guān)鍵事情和環(huán)節(jié)容易出錯(cuò)的員工，采取“介入”的指導(dǎo)方式，做關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制。

戰(zhàn)略績(jī)效管理質(zhì)詢會(huì)議 戰(zhàn)略績(jī)效管理質(zhì)詢會(huì)議包括兩方面的任務(wù)，一是進(jìn)行會(huì)議體系的規(guī)劃，二是進(jìn)行績(jī)效會(huì)議的內(nèi)容安排。

績(jī)效會(huì)議體系?？?jī)效會(huì)議體系分為三層：

第一層級(jí)，公司級(jí)的戰(zhàn)略和績(jī)效追蹤會(huì)議。發(fā)約人是公司的最高領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理或副總經(jīng)理，受約人是部門(mén)的負(fù)責(zé)人，組織者是計(jì)劃管理部門(mén)或人力資源部門(mén)，以季度或月度為周期。

第二層級(jí)，部門(mén)級(jí)的會(huì)議體系。發(fā)約人是部門(mén)負(fù)責(zé)人，受約人是各級(jí)主管或者是員工，組織者是部長(zhǎng)，至少以月度為周期。

第三層級(jí)，為主管級(jí)的或者單組級(jí)會(huì)議。發(fā)約人是主管或者班組長(zhǎng)，受約人是部門(mén)內(nèi)部的員工，組織者是主管或者是班組長(zhǎng)，以周為周期。

績(jī)效會(huì)議的內(nèi)容安排。集團(tuán)型企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效管理會(huì)議召開(kāi)分為四個(gè)操作步驟。如圖2所示：

圖3 戰(zhàn)略績(jī)效質(zhì)詢會(huì)召開(kāi)一般程序

第一步，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報(bào)告，由戰(zhàn)略管理部門(mén)進(jìn)行公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析的通報(bào)。第二步，戰(zhàn)略績(jī)效述職報(bào)告，部分的部門(mén)負(fù)責(zé)人或者是分子公司的負(fù)責(zé)人進(jìn)行季度的績(jī)效述職。述職報(bào)告要做成表格的形式，主要記載信息指標(biāo)的名稱，目標(biāo)值，實(shí)際值，差異原因分析與改進(jìn)措施。述職的內(nèi)容是目標(biāo)完成情況。為了節(jié)約戰(zhàn)略績(jī)效管理會(huì)議的時(shí)間，述職報(bào)告采取抽檢述職的方式。

第三步，戰(zhàn)略績(jī)效的質(zhì)詢環(huán)節(jié)，包括定量指標(biāo)KPI指標(biāo)和定性指標(biāo)計(jì)劃類的指標(biāo)。

第四步，對(duì)一些任務(wù)類的指標(biāo)采取合議評(píng)分的形式形成會(huì)議紀(jì)要。重點(diǎn)是做平衡計(jì)分卡績(jī)效和目標(biāo)的追蹤，分析差異的原因，并不旨在解決問(wèn)題。

平衡計(jì)分卡的報(bào)告系統(tǒng)

各級(jí)主管可以通過(guò)平衡計(jì)分卡的報(bào)告系統(tǒng)，對(duì)下屬單位的績(jī)效進(jìn)行動(dòng)態(tài)的指導(dǎo)和反饋。平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)，包括四個(gè)要素單元：

第一，公司戰(zhàn)略地圖報(bào)告。集團(tuán)公司的總裁通過(guò)戰(zhàn)略地圖的報(bào)告系統(tǒng)監(jiān)控每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況，紅燈表示低于該項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)先設(shè)定目標(biāo)，即低于目標(biāo)值。黃燈指的是完成的目標(biāo)值。綠燈指實(shí)現(xiàn)的挑戰(zhàn)值。白燈表示沒(méi)有搜集到的數(shù)據(jù)。平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖報(bào)告一般是通過(guò)信息化系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

第二，平衡計(jì)分卡報(bào)告。對(duì)每一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃做進(jìn)度的追蹤，也可以做紅綠燈的管理，儀表盤(pán)的管理，同樣通過(guò)信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。

第三，圍繞戰(zhàn)略主題和目標(biāo)的特別說(shuō)明。對(duì)于整個(gè)指標(biāo)實(shí)際值和目標(biāo)值的對(duì)比做一個(gè)附加的數(shù)據(jù)說(shuō)明。

第四，戰(zhàn)略KPI指標(biāo)，即“定量指標(biāo)追蹤”?？梢詫?shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的同比分析和環(huán)比分析。

績(jī)效面談

績(jī)效面談是上級(jí)和下屬員工進(jìn)行日?？?jī)效管理的重要手段，通過(guò)績(jī)效面談實(shí)現(xiàn)上級(jí)主管和下屬之間對(duì)于工作情況的溝通和確認(rèn)，只有找出工作中的優(yōu)勢(shì)及不足，并制定相應(yīng)的改進(jìn)方案，才能夠確保整個(gè)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5.防止數(shù)據(jù)造假

實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)體系，如果出現(xiàn)數(shù)據(jù)造假會(huì)嚴(yán)重影響考核的最終效果，失去考核的真實(shí)價(jià)值?？刂浦笜?biāo)數(shù)據(jù)的造假有三種常規(guī)手段：

數(shù)據(jù)搜集源的調(diào)整

盡量避免數(shù)據(jù)搜集源出自同一部門(mén)，防止數(shù)據(jù)造假，確保考核的公正性。

建立稽查制度

對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行稽查，比如，檢查原始文件，數(shù)據(jù)稽查的原則是不能由一個(gè)部門(mén)來(lái)做，而是通過(guò)多個(gè)部門(mén)交叉稽查化解數(shù)據(jù)稽查過(guò)程當(dāng)中的造假風(fēng)險(xiǎn)。

造假成本的設(shè)定

不能依據(jù)三公原則建立薪資架構(gòu)表，要設(shè)計(jì)薪資保密制度，保護(hù)員工工資隱私。造假成本的設(shè)定，不能一蹴而就，需要通過(guò)時(shí)間不斷地引導(dǎo)員工意識(shí)的形成。

要點(diǎn)提示

防止數(shù)據(jù)造假的方式： ① 數(shù)據(jù)搜集源的調(diào)整； ② 建立稽查制度； ③ 造假成本的設(shè)定。

6.考核結(jié)果與薪酬回報(bào)對(duì)接 個(gè)人績(jī)效分?jǐn)?shù)是指每個(gè)員工考核指標(biāo)的得分乘以權(quán)重，最后加權(quán)平均所得出的分?jǐn)?shù)。個(gè)人綜合績(jī)效分?jǐn)?shù)等于個(gè)人績(jī)效分?jǐn)?shù)乘以70%，再加上部門(mén)的績(jī)效分?jǐn)?shù)乘以30%。同理組織層面的績(jī)效評(píng)價(jià)也可以采取這種方式。計(jì)算出分?jǐn)?shù)，確認(rèn)績(jī)效等級(jí)后，跟薪酬獎(jiǎng)金進(jìn)行掛鉤。掛鉤的方法包括層差法、正態(tài)分布法、計(jì)算公式法。

層差法

把績(jī)效等級(jí)假設(shè)分為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，按百分制計(jì)算，根據(jù)分值來(lái)確定績(jī)效等級(jí)。

正態(tài)分布

正態(tài)分布是指把部門(mén)績(jī)效的結(jié)果和優(yōu)秀員工人數(shù)的比率進(jìn)行結(jié)合。理論原理是：一個(gè)當(dāng)期業(yè)績(jī)優(yōu)秀部門(mén)的優(yōu)秀員工人數(shù)比率，超過(guò)最差部門(mén)員工的人數(shù)比率。正態(tài)分布法規(guī)定內(nèi)部員工的平均得分不能夠超過(guò)部門(mén)經(jīng)理的當(dāng)期績(jī)效得分。公司也可根據(jù)實(shí)際情況對(duì)此種方法進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整、組合運(yùn)用。

計(jì)算公式法

算出部門(mén)的平均分值，計(jì)算每一個(gè)部門(mén)所占平均值的百分比，按百分比與工資掛鉤。部門(mén)內(nèi)部的獎(jiǎng)金分布可以同樣操作。按百分比與工資掛鉤有利于薪資總額的控制。

7.績(jī)效申訴的處理方法

績(jī)效申訴的處理涉及到兩個(gè)核心問(wèn)題，申訴處理的流程和原則：

申訴處理的流程

堅(jiān)持間接上級(jí)申訴原則，被考核人認(rèn)為直屬上級(jí)評(píng)價(jià)不公平時(shí)，可以越級(jí)向直屬上級(jí)進(jìn)行申訴。平衡計(jì)分卡和績(jī)效制度規(guī)定直屬上級(jí)在五個(gè)工作日之內(nèi)，即使不處理也務(wù)必要回應(yīng)。

申訴的原則

第一，堅(jiān)持書(shū)面申訴，不接受口頭申訴，必須填寫(xiě)績(jī)效申訴表格、表單。

第二，確保管理的權(quán)威性。原則上要維護(hù)管理者的管理權(quán)威性。如果下屬員工能很隨意越級(jí)向間接上級(jí)進(jìn)行申訴，直接上級(jí)的權(quán)威受到損害，最后將沒(méi)有辦法管理部門(mén)事務(wù)。

8.建立戰(zhàn)略績(jī)效管理保障制度

為確保戰(zhàn)略績(jī)效管理的正常運(yùn)作，需要建立組織紀(jì)律保障。針對(duì)否定指標(biāo)和在考核中破壞平衡計(jì)分卡和績(jī)效管理制度的人員，要設(shè)立嚴(yán)格的處理制度和方法，決不能姑息縱容。

【案例】

某企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理保障制度的具體條款

有以下任一情況，并經(jīng)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理委員會(huì)進(jìn)行責(zé)任認(rèn)定，將取消重大責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)干部績(jī)效考核資格，績(jī)效考核結(jié)果按0分計(jì)算，同時(shí)給予其他相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部不低于10分的績(jī)效扣分： 1)因履職不當(dāng)造成公司發(fā)生一般及以上安全事故、一般及以上環(huán)保事故，或在事故應(yīng)急處理中嚴(yán)重失誤；

2)因履職不當(dāng)造成公司發(fā)生嚴(yán)重社會(huì)影響事件，或在危機(jī)事件處理中嚴(yán)重失誤； 3)因領(lǐng)導(dǎo)干部本人職業(yè)或非職業(yè)行為，造成公司重大經(jīng)濟(jì)損失或惡劣影響； 4)發(fā)生重大黨風(fēng)廉政事件；

5)經(jīng)稽查或申訴查實(shí)，在績(jī)效考核過(guò)程中打擊報(bào)復(fù)或包庇他人，嚴(yán)重?cái)_亂績(jī)效管理秩序；

6)經(jīng)稽查或申訴查實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)干部或其直接管理的下屬在考核指標(biāo)數(shù)據(jù)中弄虛作假，情節(jié)嚴(yán)重的給予責(zé)任人行政處分；

7)BSC績(jī)效管理委員會(huì)合議認(rèn)為需要嚴(yán)厲處罰的其它重大職業(yè)過(guò)失或?yàn)^職行為。

影響企業(yè)績(jī)效管理成敗的往往不是工具和方法的問(wèn)題，恰恰是員工和管理者自身的錯(cuò)誤價(jià)值觀導(dǎo)致企業(yè)損失慘重，只有用完備的保障制度加以約束，才能確保績(jī)效管理的有效運(yùn)行。

二、平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的七大挑戰(zhàn)

企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，平衡計(jì)分卡和績(jī)效評(píng)價(jià)體系的提出為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化提供了方法。在實(shí)際的操作中，平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的實(shí)行面臨多種挑戰(zhàn)。

1.企業(yè)文化和人員認(rèn)識(shí)的挑戰(zhàn)

依靠平衡計(jì)分卡管理企業(yè)不僅僅是一個(gè)管理體系的導(dǎo)入，更重要的是企業(yè)文化的變革，需要各級(jí)員工，尤其是中層以上的干部轉(zhuǎn)變?cè)泄芾硭枷?。企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)大力倡導(dǎo)企業(yè)文化，做到身先士卒的引導(dǎo)，號(hào)召中層積極參與，非人力資源部門(mén)踴躍加入到平衡計(jì)分卡的整個(gè)設(shè)計(jì)過(guò)程當(dāng)中。

2.戰(zhàn)略管理體系的挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略管理體系的挑戰(zhàn)主要存在于一些中小型的民營(yíng)企業(yè)。這類企業(yè)多采用隱式的自發(fā)戰(zhàn)略管理方式。管理者對(duì)于企業(yè)的管理沒(méi)有預(yù)見(jiàn)性，做事毫無(wú)計(jì)劃性，容易變化。整個(gè)平衡計(jì)分卡管理的推動(dòng)，首先要從企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃管理開(kāi)始，只有具備戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)和眼光，建立戰(zhàn)略管理和計(jì)劃管理的意識(shí)，才能從容應(yīng)對(duì)各種突發(fā)狀況。

3.全面預(yù)算管理的挑戰(zhàn)

管理體系是牽一發(fā)而動(dòng)全身的整體系統(tǒng)，當(dāng)企業(yè)的預(yù)算管理體系薄弱的時(shí)候，可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)績(jī)效管理無(wú)法實(shí)施。平衡計(jì)分卡的實(shí)施也不能局限于人力資源部門(mén)，要建立全面預(yù)算管理的體系，高效地使用企業(yè)資源，有效地監(jiān)控和考核，提升戰(zhàn)略管理能力，降低管理經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

4.流程化管理的挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略地圖的開(kāi)發(fā)、部門(mén)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)都與流程有關(guān)系。在戰(zhàn)略地圖的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，流程會(huì)形成各個(gè)部門(mén)和崗位的職責(zé)，企業(yè)要把內(nèi)部流程跟客戶的價(jià)值主張和財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)接。企業(yè)的管理流程出現(xiàn)差錯(cuò)可能會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理的失敗，最終造成給平衡計(jì)分卡推動(dòng)的失敗。

5.組織架構(gòu)與崗位分析的挑戰(zhàn)

很多企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)常常出現(xiàn)部門(mén)虛設(shè)，職位混雜的現(xiàn)象和問(wèn)題。組織架構(gòu)與崗位分析包括崗位職責(zé)的不清晰，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)冗雜，職務(wù)無(wú)意義，管理復(fù)雜化，也是平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的七大挑戰(zhàn)所帶來(lái)的一種挑戰(zhàn)。

6.信息化管理的挑戰(zhàn)

如果企業(yè)員工數(shù)量龐大，手工進(jìn)行數(shù)據(jù)的傳遞，將會(huì)是不可想象的數(shù)據(jù)處理量，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)繁重的工作負(fù)擔(dān)，影響工作效率，所以平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的最后實(shí)施需要信息化管理進(jìn)行支持。

7.薪酬管理體系支持的挑戰(zhàn)

完善的平衡計(jì)分卡績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，必須有相應(yīng)的薪酬激勵(lì)體系作保障，薪酬管理體系作為保護(hù)和提高員工工作熱情的最有效的激勵(lì)手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只有站在經(jīng)營(yíng)管理的高度，系統(tǒng)性地認(rèn)識(shí)薪酬體系的定位、管理對(duì)象、實(shí)施手段，做到與平衡計(jì)分卡體系相應(yīng)的對(duì)接，才能全面把握薪酬管理體系在企業(yè)中發(fā)揮的管理作用。

第四篇：平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行

學(xué)習(xí)導(dǎo)航

通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：

● 了解戰(zhàn)略的內(nèi)容；

● 知曉平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的因果關(guān)系；

● 掌握平衡計(jì)分卡介入戰(zhàn)略執(zhí)行的途徑。

平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行

一、什么是戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是組織實(shí)現(xiàn)其愿景與任務(wù)的方法。麥克爾?波特給戰(zhàn)略定義：組織獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)能力，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)進(jìn)行清晰的抉擇，與價(jià)值定位有關(guān)。戰(zhàn)略明確有所為，有所不為。

企業(yè)具體的愿景形成之后，如何實(shí)現(xiàn)愿景描述的狀態(tài)就是戰(zhàn)略的內(nèi)容。

概括來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略包含三方面：

1.對(duì)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的清晰選擇

選擇的內(nèi)容包括對(duì)所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的選擇、對(duì)目標(biāo)客戶的選擇和定位、確定企業(yè)發(fā)展區(qū)域三方面。

2.價(jià)值定位的選擇

所謂價(jià)值定位，是指對(duì)客戶的價(jià)值，即企業(yè)為客戶提供的價(jià)值的定位。

3.獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力

這種競(jìng)爭(zhēng)能力是通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的選擇以及價(jià)值定位之后形成的，也就是說(shuō)企業(yè)要與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有區(qū)別。如果企業(yè)總采用跟隨戰(zhàn)略，就永遠(yuǎn)成不了行業(yè)的領(lǐng)先者。

二、戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具：平衡計(jì)分卡

企業(yè)要獲取更高的效益，就要把有限的資源合理地配置到最關(guān)鍵的戰(zhàn)略重點(diǎn)上，這就是“戰(zhàn)略要有所為，有所不為”所強(qiáng)調(diào)的核心。戰(zhàn)略重點(diǎn)要具體，最終化成一系列的衡量指標(biāo)，并具有明確的目標(biāo)值。

圖1企業(yè)戰(zhàn)略管理體系及平衡計(jì)分卡所處地位示意圖

如圖1所示，平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中邏輯與行動(dòng)間的連接體，它將使命通過(guò)戰(zhàn)略行動(dòng)方案到個(gè)人目標(biāo)層轉(zhuǎn)換為最終的戰(zhàn)略結(jié)果。

1992年，哈佛大學(xué)教授羅伯特?卡普蘭（Robert S.Kaplan）和復(fù)興方案公司咨詢顧問(wèn)大衛(wèi)?諾頓（David P.Norton）對(duì)12家業(yè)績(jī)衡量領(lǐng)先的企業(yè)進(jìn)行了為期一年的研究，以模擬設(shè)備公司的“企業(yè)計(jì)分卡”為原型，提出了平衡計(jì)分卡。開(kāi)始時(shí)平衡計(jì)分卡是作為一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)系統(tǒng)而被提出來(lái)的。在隨后的十余年間，各類企業(yè)豐富的管理實(shí)踐推動(dòng)了平衡計(jì)分卡理論的不斷演進(jìn)，如圖2所示。

圖2平衡計(jì)分卡的演進(jìn)過(guò)程示意圖

1.平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的因果關(guān)系

平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效，其中，客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)三個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)是在權(quán)衡股東以外的其他利益相關(guān)者目標(biāo)的基礎(chǔ)上形成的。

要點(diǎn)提示

平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度：

① 財(cái)務(wù)；

② 客戶；

③ 內(nèi)部流程；

④ 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。

平衡計(jì)分卡全面考慮了所有利益相關(guān)者，并詳盡描述了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系。這種因果關(guān)系的建立，解決了經(jīng)營(yíng)管理中績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間關(guān)系混亂的問(wèn)題。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)根源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要。

如圖3所示，平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了四個(gè)方面的有機(jī)協(xié)調(diào)和平衡：財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡；外部和內(nèi)部的平衡；驅(qū)動(dòng)與結(jié)果的平衡；短期與長(zhǎng)期的平衡。

圖3平衡計(jì)分卡四個(gè)維度因果關(guān)系示意圖

“學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)”中包含四部分：人員、IT、文化和管理實(shí)踐，進(jìn)而可以歸納為“人力資本”、“IT資本”和“組織資本”三大資本。它與“內(nèi)部流程“的關(guān)系是：

人員：流程是靠人來(lái)制定、執(zhí)行和改進(jìn)的，所以為保證流程有效，最重要的因素在于人員，人員需要有激勵(lì)和技能。

IT：IT系統(tǒng)是對(duì)流程的支撐。

文化：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)取得成功的影響是重大的。

管理實(shí)踐：企業(yè)需要不斷地引進(jìn)好的管理系統(tǒng)來(lái)幫助自身的管理。

2.平衡計(jì)分卡介入戰(zhàn)略執(zhí)行的途徑

戰(zhàn)略是實(shí)施平衡計(jì)分卡的前提。如果企業(yè)的既有戰(zhàn)略不夠清晰，可以運(yùn)用平衡計(jì)分卡做為梳理戰(zhàn)略的工具。

在成為一種全面的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)之后，使用平衡計(jì)分卡的企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì)分卡可以彌合戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的脫節(jié)。一個(gè)復(fù)雜的戰(zhàn)略可以用一個(gè)平衡計(jì)分卡表現(xiàn)出來(lái)，就把平衡計(jì)分卡提升到戰(zhàn)略執(zhí)行的高度。

第五篇：以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理

以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理

云南民族大學(xué)管理學(xué)院趙哲

摘要：平衡計(jì)分卡作為一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，企業(yè)文化作為凝聚企業(yè)向心力的一種共同語(yǔ)言，二者均能從戰(zhàn)略的高度來(lái)審視和推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升，在企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)以及戰(zhàn)略管理方面發(fā)揮重要的作用，以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理將二者結(jié)合起來(lái)，使其互相補(bǔ)充和推動(dòng)，為企業(yè)價(jià)值的更大化服務(wù)。

關(guān)鍵字：平衡計(jì)分卡企業(yè)文化 戰(zhàn)略管理績(jī)效

平衡計(jì)分卡從誕生之日起已經(jīng)發(fā)展運(yùn)用將近20年，作為一種新型的戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具和評(píng)價(jià)體系，平衡計(jì)分卡受到的推崇無(wú)疑是最多的；企業(yè)文化作為企業(yè)管理的一種重要的無(wú)形手段，盡管對(duì)其定義沒(méi)有一個(gè)絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)的學(xué)者都普遍認(rèn)同的觀點(diǎn)是每一個(gè)企業(yè)，無(wú)論大小優(yōu)劣，都有自己獨(dú)特的文化。這二者作為管理理論的重要方面，均引起了廣泛的關(guān)注和研究浪潮，但是截至到目前，還鮮有學(xué)者從企業(yè)文化的角度出發(fā)來(lái)研究平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的運(yùn)用。

一、平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性績(jī)效管理相關(guān)理論基礎(chǔ)

由羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和大衛(wèi)·諾頓(David Norton)在上個(gè)世紀(jì)90年代提出的“平衡計(jì)分卡”企業(yè)戰(zhàn)略管理模型自問(wèn)世以來(lái)便掀起了一場(chǎng)管理變革的風(fēng)暴?？ㄆ仗m教授和諾頓教授通過(guò)對(duì)12家著名企業(yè)的績(jī)效長(zhǎng)達(dá)一年的研究，跳出傳統(tǒng)思維下單純從財(cái)務(wù)的角度出發(fā)來(lái)審視企業(yè)的歷史業(yè)績(jī)狀況，綜合考慮客戶的滿意度(customer’s satisfaction)、內(nèi)部流程(internal process)、企業(yè)的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)(organization’s innovation and learning)三個(gè)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展息息相關(guān)的績(jī)效維度，創(chuàng)造性的提出了——平衡計(jì)分卡這一新的、更為有效地績(jī)效管理方法,這為其在日后的發(fā)展演變中成長(zhǎng)為企業(yè)管理的工具，輔助企業(yè)規(guī)劃遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（一）平衡計(jì)分卡與企業(yè)績(jī)效

平衡計(jì)分卡的提出最初是為提升企業(yè)業(yè)績(jī)服務(wù)的，在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過(guò)引進(jìn)客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這些方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)后，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期與短期、內(nèi)部與外部、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、財(cái)務(wù)方面與非財(cái)務(wù)方面、定量指標(biāo)與定性指標(biāo)各個(gè)角度綜合來(lái)衡量，是一種全方位的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。在對(duì)四個(gè)維度的考核情況拆分分解后，將評(píng)價(jià)的方式細(xì)分為具體的指標(biāo)，構(gòu)建一整套的指標(biāo)體系來(lái)衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，力爭(zhēng)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全面、系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，從而找出影響企業(yè)績(jī)效的深層原因和導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展滯后的方面。

1．財(cái)務(wù)與績(jī)效雖然從思維習(xí)慣上顛覆了傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，平衡計(jì)分卡仍然沒(méi)有忽視財(cái)務(wù)指標(biāo)在進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的重要意義，對(duì)于財(cái)務(wù)狀況的評(píng)價(jià)依然占據(jù)著四分之一的主導(dǎo)地位。一方面，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終體現(xiàn)在其所公開(kāi)披露的財(cái)務(wù)報(bào)告中，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是我們可以從公開(kāi)的途徑中獲得的了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況最直觀和最詳盡的信息；另一方面，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析和評(píng)價(jià)直接體現(xiàn)了高管人員對(duì)于改善企業(yè)業(yè)績(jī)所做出的努力，正是財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為企業(yè)終極戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2、客戶與績(jī)效客戶是企業(yè)要爭(zhēng)取的最重要的資源，企業(yè)要想建立自己的客戶網(wǎng)絡(luò)便需要了解客戶的需求，將客戶作為平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的一個(gè)重要的角度去衡量，可以促使企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策的過(guò)程中注重了解市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，追尋顧客的需求，保證制定出來(lái)的戰(zhàn)略符合市場(chǎng)的發(fā)展變化，進(jìn)而給企業(yè)帶來(lái)上升的業(yè)績(jī)和價(jià)值，所以市場(chǎng)份額、客戶滿意度以及客戶忠誠(chéng)度等一系列與客戶有關(guān)的評(píng)價(jià)指標(biāo)常常被引入平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)體系中，企業(yè)也可以根據(jù)自身的具體情況來(lái)量身定制有利于其發(fā)展壯大的標(biāo)準(zhǔn)。

3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與績(jī)效內(nèi)部業(yè)務(wù)流程主要指企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管

理機(jī)制，存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的形成是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成過(guò)程，它可能體現(xiàn)為高質(zhì)量的產(chǎn)品或是先進(jìn)的管理方法，在這一過(guò)程中，企業(yè)的作業(yè)成本管理、生產(chǎn)服務(wù)的周期以及售后服務(wù)等方面都能通過(guò)對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作流程的改進(jìn)使企業(yè)得到進(jìn)步，最終通過(guò)滿足市場(chǎng)需求、實(shí)現(xiàn)顧客和股東價(jià)值來(lái)改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和績(jī)效管理。

4、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)與績(jī)效學(xué)習(xí)和創(chuàng)新要求企業(yè)在注重經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的同時(shí)也應(yīng)為員工提供一個(gè)完善的學(xué)習(xí)系統(tǒng)平臺(tái),鼓勵(lì)員工發(fā)揮他們的創(chuàng)造性；同時(shí)，企業(yè)也要向同行業(yè)中的其他競(jìng)爭(zhēng)者學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)和不足。羅伯特·卡普蘭更是認(rèn)為它是其他層次目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力,其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能夠促進(jìn)其他方面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中脫穎而出，獲取更長(zhǎng)遠(yuǎn)的而不僅僅是短視的超常業(yè)績(jī)，就要求企業(yè)通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)創(chuàng)新來(lái)改進(jìn)和突破，適應(yīng)市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變。企業(yè)的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新能力是其開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率、獲取更廣泛的客戶資源、開(kāi)拓新的市場(chǎng)份額的關(guān)鍵。

（二）平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理

在實(shí)踐的過(guò)程中，卡普蘭和諾頓很快發(fā)現(xiàn)了指標(biāo)選取方面的問(wèn)題，很多企業(yè)僅僅是將平衡計(jì)分卡作為一種拓展了的思維方式，從不同的角度來(lái)衡量并選取每個(gè)層次中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而忽略了其作為戰(zhàn)略執(zhí)行的核心價(jià)值，所以在繼后的研究中他們對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行了改進(jìn)。在1996年1月的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中卡普蘭和諾頓再次發(fā)表文章——把平衡計(jì)分法作為戰(zhàn)略管理體系的基石（Using the Balanced as a Strategic Management System），提出在平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的內(nèi)部是存在一定的因果聯(lián)系和層層遞進(jìn)關(guān)系的，并提出了戰(zhàn)略地圖的概念來(lái)描述出企業(yè)的戰(zhàn)略，列出了聯(lián)系戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡的四個(gè)重要流程。

第一個(gè)流程是說(shuō)明遠(yuǎn)景（Translating the Vision），總經(jīng)理會(huì)將他們所制定的遠(yuǎn)景先在高管層中獲得通過(guò)，然后轉(zhuǎn)換成能夠被中下層的經(jīng)理等負(fù)責(zé)實(shí)施的人員所理解和接受的形式，這樣，對(duì)組織的使命和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。其次是溝通與聯(lián)系（Communicating and Linking），在第一個(gè)流程中制定出來(lái)的遠(yuǎn)景會(huì)在這里得到更進(jìn)一步的定義和描述，并清楚地傳到下一級(jí)，經(jīng)理會(huì)在這一流程中將組織的戰(zhàn)略進(jìn)行上下溝通，確保它與各部門(mén)以及個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。再次是業(yè)務(wù)規(guī)劃（Business Planning），與傳統(tǒng)的、很難將組織預(yù)算同步的業(yè)務(wù)計(jì)劃不同，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)并強(qiáng)制企業(yè)將戰(zhàn)略性計(jì)劃與預(yù)算過(guò)程進(jìn)行整合，使企業(yè)能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃的一體化。最后一個(gè)流程是反饋和學(xué)習(xí)（Feedback and Learning），組織戰(zhàn)略成功實(shí)現(xiàn)的前三個(gè)流程：說(shuō)明遠(yuǎn)景、溝通與聯(lián)系、業(yè)務(wù)規(guī)劃，都是非常關(guān)鍵的。然而如果沒(méi)有一個(gè)可行的反饋和學(xué)習(xí)機(jī)制他們也無(wú)法獲得想象中的結(jié)果，平衡計(jì)分卡賦予了企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的能力。通過(guò)四個(gè)流程的貫通，企業(yè)預(yù)定的績(jī)效通過(guò)平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)嵌入到企業(yè)成長(zhǎng)的每一個(gè)腳印中，真正的體現(xiàn)了平衡計(jì)分卡思想的核心——將企業(yè)宏觀的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為微觀的具體的操作層面上來(lái)。

盛春艷等通過(guò)對(duì)世界各國(guó)平衡計(jì)分卡的采用率的研究也表明，平衡計(jì)分卡由單純的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具發(fā)展為戰(zhàn)略管理工具，并且與其他管理工具相結(jié)合（而不是取代其他工具，獨(dú)占鰲頭），企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)可能將表現(xiàn)得更為有效，從而對(duì)實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有更大的貢獻(xiàn)。

一、企業(yè)文化引導(dǎo)戰(zhàn)略和績(jī)效

（一）企業(yè)文化

什么是企業(yè)文化？這一名詞對(duì)于許多人來(lái)說(shuō)都不陌生，目前企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)于企業(yè)文化的定義達(dá)300多種，從不同的思維角度來(lái)剖析企業(yè)文化的內(nèi)涵和外延，雖然沒(méi)有形成統(tǒng)一公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)化定義，但由此文化對(duì)于企業(yè)的重要意義也可見(jiàn)一斑。對(duì)于企業(yè)文化的理解一般有廣義和狹義兩種：廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點(diǎn)的物質(zhì)文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個(gè)性的經(jīng)營(yíng)宗旨、價(jià)值觀和道德行為準(zhǔn)則的綜合。具體到企業(yè)文化的內(nèi)容則可以包羅萬(wàn)象，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德風(fēng)尚、團(tuán)體意識(shí)、企業(yè)形象甚至是管理制度。

最早的企業(yè)文化理論，源于管理界的學(xué)者對(duì)日本企業(yè)成功案例的研究。1981年，日裔美籍學(xué)者威廉·大內(nèi)在其所撰寫(xiě)的《大Z理論——美國(guó)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》中提出結(jié)論：日本企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是他們獨(dú)特的企業(yè)文化。哈佛大學(xué)教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問(wèn)艾倫·肯尼迪經(jīng)過(guò)6個(gè)月的時(shí)間對(duì)80家企業(yè)進(jìn)行集中詳盡的調(diào)查后，寫(xiě)成的《企業(yè)文化——企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀》一書(shū)，成為論述企業(yè)文化的經(jīng)典之作。在書(shū)中，他們用豐富的例證指出：杰出而成功的企業(yè)都有強(qiáng)有力的企業(yè)文化，即為全體員工共同遵守，并有各種各樣用來(lái)宣傳、強(qiáng)化這些價(jià)值觀念的儀式和習(xí)俗。在兩個(gè)其他條件都相差無(wú)幾的企業(yè)中，由于其文化的強(qiáng)弱，對(duì)企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的后果就完全不同。

在所有這些方面中，價(jià)值觀被公認(rèn)是企業(yè)文化的核心，作為一種精神動(dòng)力，它激勵(lì)組織中的每一個(gè)人都積極去實(shí)現(xiàn)對(duì)自我價(jià)值和生活意義的追求，在很大程度上提高人的主觀積極性，大大提升員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，員工在彼此之間相互認(rèn)同的工作方式和工作氛圍里,為企業(yè)共同的價(jià)值目標(biāo)而努力。

（二）企業(yè)文化與績(jī)效以及戰(zhàn)略管理

企業(yè)文化是企業(yè)的內(nèi)動(dòng)力和凝聚力，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部所有的員工都在統(tǒng)一目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下從事自己的工作時(shí)，明確的企業(yè)文化可以使組織中的人們淡化自己的私利,減少個(gè)人利益沖突的發(fā)生率。在實(shí)際工作中,企業(yè)文化這樣一種無(wú)形的凝聚力可以使員工們心往一處想,勁往一處使,為企業(yè)孕育無(wú)限創(chuàng)造力，創(chuàng)造出更高的效率和效益。

企業(yè)作為一個(gè)盈利團(tuán)體，其所衍生出的所有的一切，無(wú)論是部門(mén)層級(jí)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、制度規(guī)范，還是品牌文化、產(chǎn)權(quán)商標(biāo)，有形的、無(wú)形的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的，均是為了創(chuàng)造更多的財(cái)富而服務(wù)的?？?jī)效目標(biāo)作為對(duì)企業(yè)盈利性的具體詮釋，是能被管理層或員工所認(rèn)識(shí)和接受，易于理解的可操作化的目標(biāo)，能在組織中形成具體的號(hào)召力。

企業(yè)文化對(duì)績(jī)效管理具有決定性的作用，是影響員工績(jī)效的關(guān)鍵性的環(huán)境因素。溝通順暢、積極向上的企業(yè)文化有助于企業(yè)和個(gè)人實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。企業(yè)文化是決定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的精神力量，塑造基于能力和績(jī)效的企業(yè)文化將更有利于企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和可持續(xù)發(fā)展（張曄，2006）。作為一種無(wú)形的指導(dǎo)和約束力量，企業(yè)文化影響著績(jī)效管理體系的實(shí)施、運(yùn)行，決定績(jī)效管理的方式。

而作為一種非經(jīng)濟(jì)、非技術(shù)性因素，企業(yè)文化之所以能在企業(yè)中擁有如此強(qiáng)大的凝聚力和號(hào)召力，則在于從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，企業(yè)文化往往是與公司戰(zhàn)略趨于一致，二者相互映襯引導(dǎo)著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。美國(guó)管理學(xué)家沙因說(shuō)過(guò)：“企業(yè)文化是前進(jìn)的動(dòng)力，企業(yè)文化是核心競(jìng)爭(zhēng)力?！眱?yōu)秀的企業(yè)文化不僅對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有推進(jìn)作用，在與企業(yè)戰(zhàn)略相互匹配的價(jià)值觀下，企業(yè)文化引導(dǎo)著戰(zhàn)略的傳遞，決策的制定，上下級(jí)之間溝通的順暢以及各部門(mén)的相互協(xié)作運(yùn)行，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。

二、以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理的意義

平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理思想和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系確實(shí)在很多方面實(shí)現(xiàn)了管理方式的飛躍，為現(xiàn)代的管理思維注入了新的活力與突破，但是，正如任何事物都不可能是完備和完美的一樣，平衡計(jì)分卡也有其自身的局限性?？ㄆ仗m和諾頓曾特別指出，平衡計(jì)分卡并不能在以下兩個(gè)重要方面發(fā)揮推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的作用：首先，它并非是流程改進(jìn)的方法，類似于體育運(yùn)動(dòng)計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣；其次，它不適用于戰(zhàn)略制定，運(yùn)用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。而精心塑造并適合企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)文化正好可以在一定程度上彌補(bǔ)這些不足。

1、無(wú)論是企業(yè)文化還是平衡計(jì)分卡，均是為提升企業(yè)業(yè)績(jī)服務(wù)的管理層在設(shè)計(jì)與運(yùn)用平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，首先考慮的便是如何去衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與績(jī)效，但是正如前面所提到的，平衡計(jì)分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣，馬克思說(shuō)過(guò)：“觀念的東西不外是移入人的頭腦并在頭腦中改造過(guò)的物質(zhì)的東西而已。”這說(shuō)明，人的認(rèn)識(shí)是客觀世界在人的頭腦中的反映，任何認(rèn)識(shí)都以客觀的具體事務(wù)為其實(shí)在的內(nèi)容?？陀^世界是認(rèn)識(shí)的對(duì)象，但它只有在實(shí)踐中才可能被人所充分認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)來(lái)源于實(shí)踐并指導(dǎo)實(shí)踐、為實(shí)踐服務(wù)。企業(yè)文化這一觀念的東西，是員工對(duì)自己所要遵循的準(zhǔn)則和要求的一種認(rèn)識(shí)，它不僅僅是一個(gè)標(biāo)簽，一句口號(hào)，而是上下一致的價(jià)值觀念和共同追求的企業(yè)目標(biāo)。有了這樣一種強(qiáng)大的企業(yè)精神做支撐，員工會(huì)最大限度地發(fā)揮個(gè)人的潛力、創(chuàng)造優(yōu)異的績(jī)效。

2、平衡計(jì)分卡和企業(yè)文化均是從戰(zhàn)略管理的高度來(lái)審視和規(guī)劃企業(yè)遠(yuǎn)景麥肯錫管理模式的思想是：企業(yè)任何管理戰(zhàn)略，要想成功實(shí)施，就必須與企業(yè)文化相符合。在通用電氣公司CEO韋爾奇的價(jià)值觀中，企業(yè)成功最重要的就是企業(yè)文化，他的管理理論中也認(rèn)為企業(yè)的根本是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)文化。企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展最為顯著且直接的表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用，它影響著企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制。從戰(zhàn)略制定的角度來(lái)看，把企業(yè)文化作為企業(yè)的共同語(yǔ)言，在戰(zhàn)略的制定與控制過(guò)程中實(shí)現(xiàn)一種平衡，從而使平衡計(jì)分卡參與戰(zhàn)略管理的全過(guò)程。

3、除此之外，在平衡計(jì)分卡的流程設(shè)計(jì)上，二者還有很多共通之處首先，二者均是以客戶為導(dǎo)向的，比如，以“第二”理論名揚(yáng)天下的美國(guó)艾維斯（AVIS）汽車(chē)租賃公司，他們的所制定的使命便是“做到讓顧客完全滿意”，提供給顧客最佳的服務(wù)，待客一如待己，還要超越顧客的期望。沃爾瑪則以“我們存在的目的是提供顧客物有所值的東西、價(jià)格和比較多的選擇，改善他們的生活，其他一切都屬于次要”樹(shù)立全心全意為顧客服務(wù)的企業(yè)形象；其次，它們都發(fā)揚(yáng)以人為本，尊重人才，注重對(duì)員工的培養(yǎng)，始終保留一種創(chuàng)新意識(shí)，時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和戰(zhàn)略創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四、結(jié)語(yǔ)

平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理工具，同時(shí)，企業(yè)文化本身便是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，其實(shí)質(zhì)是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)為具體的經(jīng)營(yíng)行為，是戰(zhàn)略管理的基石。在我們具體的操作層面上，許多企業(yè)的戰(zhàn)略與執(zhí)行會(huì)發(fā)生嚴(yán)重的脫節(jié)，遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略幾乎成了空話，有了平衡計(jì)分卡這一核心的組織框架，再注入企業(yè)文化這一“軟”約束，加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的引導(dǎo)和約束，二者的結(jié)合不僅將企業(yè)最重要的績(jī)效管理上升到了戰(zhàn)略管理的高度，更為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施提供了一個(gè)監(jiān)督保障與動(dòng)力驅(qū)動(dòng)機(jī)制，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的更大化而服務(wù)。

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