第一篇：企業(yè)家心得

企業(yè)家心得：我去華為學到的八件事

作者：圣豐種業(yè)總裁何進（正和島島鄰）

華為，世界財富500強中唯一沒有上市的公司，26年的艱苦奮斗，以1000倍的速度飛速擴張，年營業(yè)收入400億美元，15萬人的團隊，他們敏銳執(zhí)著、富有激情、卓有成效地工作，他們到底憑的是什么呢？五月底，正和島組織部分島鄰到華為參觀學習，終于有機會走近華為，感悟華為。

1987年的時候，創(chuàng)始人任正非已經(jīng)43歲，在深圳創(chuàng)建了華為公司。這家后來讓世界巨頭都怵三分的企業(yè)，當時的注冊資本20000元，還是任正非自己籌資而來。但后來的故事大家都知道了，華為在2002年銷售額突破100億元大關，2008年突破1000億元大關。到了2012年，華為的年銷售額達到了驚人的2202億元。同時這一年華為宣布利潤突破154億元，這還不包括準備另外用來發(fā)放員工獎金的125億元“紅包”。而同樣是這一年，華為的研發(fā)費用高達299億元，是中國許多頂級企業(yè)的年產(chǎn)值。華為是中國企業(yè)實現(xiàn)國際化的一面標志性的旗幟，華為模式的成功在很大程度上改變了世界對中國企業(yè)和中國產(chǎn)品的看法，那么它的成功靠的是什么呢？

一、文化：大家普遍認可的華為成功最大因素是華為的文化，華為是中西文化結(jié)合的，多元、包容、和諧的普世價值觀。正如任正非所說：“人類所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息?！逼髽I(yè)文化實際上就是企業(yè)沉淀的集體人格，去到華為參觀，每個員工臉上都洋溢著自信、低調(diào)、謙和以及蘊藏于內(nèi)心的激情，這是別人無法復制的競爭力。2002年是華為比較艱難的時刻，我們看到華為當年的年會視頻，任正非召集一萬多名員工、供應商、客戶等參加年會，會上員工高昂的士氣讓人震驚，而更令人震驚的是，整個活動過程里沒有一個人的手機鈴聲響起，廁所里也沒有發(fā)現(xiàn)煙頭，這在一般的企業(yè)是難以想象的。任正非的人生經(jīng)歷使他懂得人性，能把握人性的弱點，招招打中人的要害。企業(yè)文化展現(xiàn)到員工的執(zhí)行層面，就是為人們所熟知的，華為早期的“狼文化”、“床墊文化”、“激情文化”等等。銷售團隊有狼文化，研發(fā)團隊有床墊文化。一位華為員工說，他駐非洲負責銷售工作，每天的工作就是泡在政府官員辦公室搞定訂單，而華為總部的研發(fā)團隊則幾乎24小時在線，隨時給前方解決問題。

二、專注：專注是一種強大的力量。許多公司垮下去，不是因為機會太少，而是因為機會太多。太多偽裝成機會的陷阱，使許多公司步入誤區(qū)不能自拔?！度A為基本法》第一條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。”華為的專注使它健康地走到了今天。由此看來，圣豐在去年剝離了其他產(chǎn)業(yè)，堅持種業(yè)是第一主業(yè)，并且永遠是第一主業(yè)的決策無疑是正確的。任正非說：“華為最基本的使命就是活下去。技術(shù)開發(fā)的動力是為了生存?！?/p>

三、學習：開放的心態(tài)、開放的思路、開放的平臺和不斷進行世界級的管理實踐是我對華為公司的另一印象。從1997年起，華為先后與IBM Consulting、GE、摩托羅拉、西門子、豐田等公司合作，進行了IPD、ISC、IFS、CRM、ERP和質(zhì)量管理等管理咨詢的變革。期間，長達10多年的、近乎偏執(zhí)地削足適履地執(zhí)行，“僵化、固化、優(yōu)化”，任正非的穿美國鞋的理論，不但為發(fā)展奠定了堅實的基礎，更展示了華為公司的胸懷、氣魄與追求，令人心動和震撼。直到今天，在我們眼中管理一流的華為，還在聘請了豐田的管理團隊每周一天對其進行現(xiàn)場指導，他們認為，自己的現(xiàn)場管理還有許多需要改進的地方，在管理方面的改進永無止境。同樣，華為重視培訓是業(yè)內(nèi)有名的，據(jù)介紹華為的培訓分上崗培訓、崗中培訓和下崗培訓，所有員工都要經(jīng)過培訓，培訓合格后才可以上崗。華為還有自己的網(wǎng)上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。圣豐每年在學習培訓方面投入比例很大，也是一些大型企業(yè)無法做到的，但是，我感覺公司應該向華為學習，從小公司的時候就按照國際化一流的標準管理，養(yǎng)成好的管理習慣，灌輸最先進的管理理念，系統(tǒng)的請業(yè)內(nèi)專業(yè)咨詢公司指導，全面提高，這是公司目前最迫切需要提升的方面。

四、奮斗：任正非先生有一句名言：在華為改變命運的途徑只有兩個，一是奮斗，二是貢獻。公司在人力資源方面不是“以人為本”，而是“以奮斗者為本”。不過，要據(jù)傳成為“奮斗者”則必須與公司簽署《奮斗者協(xié)議》，聲明主動放棄帶薪年休假和法定假期，放棄加班費，自愿買斷工齡等，以此保證自身成績考核達標和獲得相關分紅、配股。華為干部任職資格制度：

1、經(jīng)歷：沒有經(jīng)過相關崗位的歷練，就是經(jīng)歷缺失，需要及時補課。華為認為，“骨干是折騰出來的，干部是經(jīng)歷輪換出來的”。

2、專業(yè)：專業(yè)不是學歷，而是你所從事崗位要求的必備知識和能力。在華為，他們看中的是實際操作的能力，這與集團的“身體、心態(tài)、能力、知識”的用人標準十分吻合。

3、接班人：華為規(guī)定，每個干部每年必須培養(yǎng)兩個接班人；每個干部每年必須學習60節(jié)課，回來要講4節(jié)課；每個部門每年必須優(yōu)化一個流程。高級干部要當講師，自己備課、授課。接班人要具備“組織性很強、關注客戶、關注指標、學習能力、成就導向、誠實正直、團隊領導”的特質(zhì)。

4、宣誓：每個管理干部任職前都要在團隊面前宣誓，包括不拉幫結(jié)派、收入不能來源于正當工資激勵之外的、不能有與公司的關聯(lián)交易等內(nèi)容。

5、三權(quán)分立：提拔干部的建議權(quán)、評議權(quán)、一票否決權(quán)分別屬于不同的部門，管理干部要“受得了委屈、耐得住寂寞、懂得灰色”，這三條，王書平董事長做的非常好，值得我們高管好好學習。(任正非推薦華為管理人員必須看的電視?。骸渡矸莸淖C明》)

五、激勵：華為的分配原則是“易崗易薪”，即以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。在公司工作三年以上員工可以持有公司股票，并享有分紅的權(quán)利，這一舉措使得員工成為公司的主人，從根本上解決了員工激勵的問題，真正實現(xiàn)了“有效管理員工”。由于華為不是上市公司，這種模式的關鍵必須解決員工對企業(yè)的信任問題。任正非的解決方案是，每年請國際五大所之一的德勤對公司進行財務審計，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費用，這本應由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。我認為圣豐在上半年的組織機構(gòu)變革中，對部分中層干部易崗不易薪的政策不利于公司下步發(fā)展，相當于工作任務減輕了，責任和壓力小了，薪資不變，造成了圣豐干部能上不能下的局面，在員工中影響很大。

六、批判：華為認為，自我批判是管理干部思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的重要工具。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設而批判，總的目標是提升企業(yè)競爭力。任正非說，自我批判應從高級干部開始，高級干部每年都要有民主生活會。自我批判要“嚴”，批判別人要“溫良恭謙讓”。在這種精神倡導下，華為開慶功大會，總是先說別人做得好，再說自己做得差；開批判大會，先說我錯在哪里，再說別人的錯誤。實際上，王董也一直在高管會議上提倡自我批評，與人性的弱點做斗爭。下屬犯錯誤首先從自己身上找原因，自我批判就是找問題，找解決問題的辦法。自我批判也是一種自信的表現(xiàn)，反應了解決問題的決心與能力。

七：變革：而對于業(yè)務變革，華為有三個指導原則，很有啟發(fā)性，直接摘錄如下：

1、聚焦主業(yè)務流；

2、七個反對原則：反對完美主義(30%)、反對煩瑣哲學(歐洲、巴西市場)、反對盲目創(chuàng)新(已經(jīng)成熟、業(yè)界使用的，拿來主義，學習優(yōu)化。)、反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化(部門、團體)、反對沒有全局觀的干部主導變革(培養(yǎng)人才)、反對沒有業(yè)務實踐經(jīng)驗的員工參加變革(業(yè)務、貼近實際需求)、反對沒有充分論證的流程進入實用(以客戶為中心)；

3、僵化、固化、優(yōu)化。

八、格局：華為還特例安排我們進入華為數(shù)據(jù)中心，一睹其尊容：“這里作為公司的信息管理中心和神經(jīng)中樞，全面支撐著華為全球的IT業(yè)務運作和客戶服務運作，防護很安全，據(jù)說防核武器、防8級地震，一般人不能進入”，在樓上向下看，幾個半圓形狀百余人的數(shù)據(jù)中心貌似電影里五角大樓數(shù)據(jù)支持中心，給人的感覺非常震撼，華為人說，十年前任正非決定建造這個最高級別的數(shù)據(jù)中心時，許多人都不理解，認為華為根本用不著這么大、這么高規(guī)格的數(shù)據(jù)中心，現(xiàn)在看來，任總的高瞻遠矚決策在信息化發(fā)展日新月異的的時代，是非常有戰(zhàn)略高度的。

華為為什么能成功？四句話：

1、以客戶為中心(價值來源，錢從哪里來？)；

2、以奮斗者為本(力量來源，員工多勞多得，持股、福利、保險、培訓)；

3、長期堅持艱苦奮斗(行為來源，任何為客戶創(chuàng)造價值的微小行動都是奮斗)；

4、持續(xù)自我批評(精神來源，動態(tài)的創(chuàng)新來源，不滿足、持續(xù)改進的過程)。這也是華為的核心價值觀，核心理念，他是普世的價值觀，放之全球皆準。奮斗者是有生命的，將無生命的價值觀一代一代傳承。

正和島安排的這次學習非常細致、緊湊，討論學習交流的形式多樣，企業(yè)家們在華為學習的時間，從早到晚都充分利用。我們分成三個小組，除了分析華為成功的原因，還重點討論華為什么時候會倒下？為什么會倒下？大家交流、碰撞，提出了很多意見和建議，華為的管理人員非常認真的記錄下來，有些問題準備還提交戰(zhàn)略發(fā)展委商議。我覺得，圣豐在半年工作會議上，也應該拿出一天的時間，認真分析圣豐的各種發(fā)展風險和制約因素，要一直保持冷靜的頭腦，像華為一樣，時刻準備應對“圣豐的冬天”?。▉碓矗赫蛵u）

第二篇：管理學企業(yè)家心得報告

管理學企業(yè)家心得報告

----嚴凱泰反敗為勝 班級：科管一甲

學號：

姓名：林盈秀4985400

5在九十年代，裕隆遇到連續(xù)三年的虧損，對曾經(jīng)是汽車業(yè)龍頭的裕隆來說，這一個不小的衝擊，而這時裕隆由第二代少主─嚴凱泰接手管理，這對嚴凱泰來說是一個極大的挑戰(zhàn)，裕隆當時有著典型的企業(yè)老化的問題，在公司原本有著「四十歲課長，五十歲副理，六十歲經(jīng)理」，照年資升遷的組織文化，嚴凱泰拔擢起一批三、四十歲的青壯年幹部，同時進行人事減肥，引起不小的反彈。其中不乏叔伯輩人物給予人情上的打壓，但嚴凱泰清楚認知這是對的事情，即使面對眾多的人情壓力、外界的流言蜚語，仍以破釜沉舟的決心毅然關廠並資遣五百多名員工，這在當時的確是極需過人的意志力與勇氣。有人擔心這群首席人馬衝的太快，會把裕隆帶垮；而嚴凱泰像走馬燈掉換人士，企圖從錯誤和嘗試中，調(diào)整出最適合團隊的過程，也難免影響組織安定和運作。

組織的改變需要時間。但是現(xiàn)實的競爭卻毫不留情。連續(xù)三年的虧損，把裕隆和嚴凱泰推到谷底，卻也激發(fā)了組織內(nèi)革命的鬥志。八十四年底實施的廠辦合一，是裕隆服下治本的特效藥。其實廠辦合一在裕隆內(nèi)部研究了很久，但是一直都沒有實施。決心翻身的裕隆開始執(zhí)行「廠辦合一」，把分散的新店廠、臺北辦公室，及桃園工程中心，都集中到苗栗三義占地三百五十公頃的廠區(qū)，將四處合一。嚴凱泰親自坐鎮(zhèn)，帶著所有的一級主管，住在三義工廠內(nèi)三坪大小的宿舍裡，他經(jīng)常在半夜十二點，帶著主管巡廠，慰問現(xiàn)場員工，同時親自盯品質(zhì)，廠辦合一也縮短溝通的時間成本。過去裕隆對新產(chǎn)品的開發(fā)，高階主管不要求也不參與，協(xié)力廠接觸的最高單位就是承辦人，而現(xiàn)在裕隆的高階主管們都是親自到協(xié)力廠談新產(chǎn)品，嚴凱泰的用心、積極以及主管們的服從，就是Cefiro成功的原動力。

看完這本書，讓我真正了解到他，其實是個很有想法也很有能力的企業(yè)主管，接手這麼大的企業(yè)，承受這麼大的壓力，嚴凱泰在失敗中學習，他理出自己的一套哲學，就是『用心帶腦，用腦帶人』，用心帶腦，表示你心先要正，因為腦子會亂想，如果你沒有心的話。心比較沒有能力想事情，心是一種感覺。所以不論對人、做事，你的心要先確定。之後以腦帶人，你的心先有一個願景，把腦袋正，之後才由腦想出一個方法，往後再細分各種方法就都會正。往往最好的方式，就是最正的方式，最誠實的方式，可以造成雙贏。也許就是這個個理念才能把裕隆從連續(xù)三年的虧損當中，帶領、拯救出來，Cefiro的銷售量就是最好的證明。而嚴凱泰的反敗為勝，不僅為他的事業(yè)增添了一份色彩，更是為臺灣汽車業(yè)增添了一則傳奇。

參考：

布克閱讀http:///

范文：http:///fanwen/ 文學：http:///wenxue/

第三篇：學習中日企業(yè)家心得

追求

中日企業(yè)家的追求不同，進而言之就是“全”與“?！钡妮^量。中國現(xiàn)在的企業(yè)發(fā)展趨勢，不禁讓我想起小時候老師對我們的要求——全面發(fā)展，于是乎現(xiàn)在的企業(yè)也將觸角由自身品牌逐步延伸到投資、房地產(chǎn)，保健品等多個行業(yè)，結(jié)果卻是在越來越廣闊的天地里迷失了自己。而東京小企業(yè)卻苦心鉆研，精益求精，即使是很小的一個領域卻在他們手中被打造成全國乃至是世界上的強中手。這其中最本質(zhì)的差別就在于追求。

這不禁讓我想起正在開展的打造特色加油站活動，通過實地調(diào)研各加油站的具體情況，以打造“五小工程”特色標桿站，基礎管理特色標桿站，安全管理特色標桿站為契機，突出亮點，實現(xiàn)加油站特色創(chuàng)建。這是推進加油站精細化管理的新舉措，也是公司真正實現(xiàn)一盤抓轉(zhuǎn)向重點挖的新起點，一站一亮點，抓典型，樹標桿，真正讓加油站成為吸引人眼球的美麗尤物。

文中有這樣一句話一直感動著我“賺錢應該是經(jīng)營的結(jié)果，而不是經(jīng)營的目標”，這在物欲橫流的今天，猶如一股清泉，清澈滌蕩的是那被欲望和物質(zhì)淹沒了太久靈魂，冰涼敲打的是那閉塞了良久的警鐘。經(jīng)營一個企業(yè)也好，專職一個崗位也好，我們所追求的應該是什么，是“產(chǎn)品”還是“金錢”？我想，作為企業(yè)首先應該認識到產(chǎn)品和品牌就是效益，就是促進企業(yè)發(fā)展的源動力和最終保障。作為一名普通的員

工，我們的工作就是我們的產(chǎn)品，如何將平凡的工作做出不平凡，如何將做好一件事發(fā)展到件件都出彩，“不畏浮云遮望眼”只是前提，“術(shù)業(yè)有專攻”才是目標，我要加倍努力。

第四篇：學習《論王道企業(yè)家》后的心得

學習《論王道企業(yè)家》后的心得

「王道」是千百年來中華管理文化的最核心，更是后金融危機時代企業(yè)領導人亟需具備的經(jīng)營思維。王道與霸道是相對的觀念，前者重視包容與融合，后者強調(diào)征服與壓制。所謂“王道”是指以道德感化為主要執(zhí)政方式，是建立在以德服人哲學理念的管理形式。所謂“霸道”是指以行使權(quán)利為主要的執(zhí)政方式，是建立在以力服人的基礎上的管理形式。在歷史上無論是唐王李世民的“王道”或是秦王秦始皇的“霸道”的執(zhí)政方式在一段時間內(nèi)都取得了社會繁榮和穩(wěn)定，但是時間一長，兩種執(zhí)政方式都出了問題。歷史證明只有辯證的處理和應用好“王道”與“霸道”的關系，一個社會或組織才能長治久安。

關于“王道”與“霸道”的論述，早在兩千多年前的孔子有過如下論述：“道之以政，齊之以刑，民免而無恥，道之以德，齊之以禮，有恥且格。”這句話的意思是只用政策來管理和用刑罰來規(guī)范人民，人民就會只求免于刑罰，即使犯錯但只要沒受到刑罰的處罰，心中就不會有羞恥感。而用道德來管理和用禮數(shù)來教化人民，人民就會從內(nèi)心有羞恥感，從而自動自發(fā)的遵守社會規(guī)范。由此可見，僅用以力服人的“霸道”雖然可以震懾組織內(nèi)的成員免受錯誤，但卻不會達到自動自發(fā)的管理目的。只有用以德服人的“王道”才能最終感化組織內(nèi)的成員自覺的遵守規(guī)章制度。從而達到管理的最終目標，這其實就是西方管理學說中的制度與文化的辯證關系的最早論述。在中國歷史的長河中，其實涌現(xiàn)出許多偉大的管理大師，其管理的哲學理念與西方兩千年后今天的理論同出一轍。這不得不說我們古代圣人先賢的智慧已經(jīng)超越了歷史的時空。我們現(xiàn)在重拾歷史的思想貝殼，就會有許多意外的驚喜和收獲。我們就會感知中國化管理的精髓和魅力。就現(xiàn)代管理而言，“王道”就是文化的管理，“霸道”就是制度的管理，管理不僅要有科學合理的制度，而且還必須有符合這個組織特點的優(yōu)秀文化?！捌髽I(yè)”作為整個經(jīng)濟發(fā)展鏈條中最為核心的元素，如何經(jīng)營、如何發(fā)展的問題也上升到了全球競爭戰(zhàn)略的高度，面對這股趨勢，落后西方企業(yè)發(fā)展近百年的華人企業(yè)如何追趕成為一項艱巨而又無法回避的任務。企業(yè)在規(guī)范約束員工行為的同時，應該給員工們留下自由發(fā)揮的空間，形成以德服人，以人為本的良好文化氛圍。使員工自覺自愿的進行自我約束，自我規(guī)范，各司其職，這是科學制度貫徹的保證 1

和前提。所以“王道”是“霸道”的前提和保障；“王道”能帶來員工自我激勵，自我約束和自我協(xié)同的管理終極目標，而科學的“霸道”又是為“王道”服務的必用的一個管理手段，沒有合理的“霸道”，組織就陷入了無序的狀態(tài)。

當下中國企業(yè)，“霸道”的制度建設已不是最大問題。但制度建設以后如何用人性的道德力量去執(zhí)行遵守它，是一個挑戰(zhàn)。那么中國傳統(tǒng)哲學思想的“王道”管理模式可以解決這一問題。中國傳統(tǒng)文化是教怎么做人的管理方法。只有懂得怎么做人，才能主動去遵守“霸道”管理制度。否則制度永遠都是寫在紙面上的。如何處理好“王道”與“霸道”的關系，是企業(yè)管理的關鍵。掌握了“王道”與“霸道”的辯證法并合理應用，管理者就找到了管理的本質(zhì)，用“霸道”來規(guī)范員工的行為，用“王道”來內(nèi)化員工的自我管理認知，就能達到“無為而治”的最高管理境界。“霸道”是西方科學的流程，“王道”是中國的傳統(tǒng)哲學理念，兩者的科學結(jié)合其實就是中國化管理模式的實質(zhì)。

縱觀其體系，“王道”所橫向產(chǎn)生的過程可以分為利益相關者之選擇、利益價值之創(chuàng)造、利益價值之分享、利益價值之平衡等四個環(huán)節(jié)，全部協(xié)同后，構(gòu)筑成一個平衡的利益共同體，把企業(yè)價值創(chuàng)造中涉及的各主體都作為價值分享的對象，實現(xiàn)多方利益訴求的共贏。

從現(xiàn)實經(jīng)營角度而言，作為功利組織企業(yè)，追求盈利是其本能，無論是橫向的企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條上下游，還是縱向的企業(yè)治理模式，各方利益的沖突永遠在動態(tài)變化。而共贏還只是個靜態(tài)情況下的美好向往?！巴醯馈崩碚摰暮诵碾y點，在于利益價值之平衡，而要在高速中保持永續(xù)發(fā)展，追求動態(tài)中的平衡將更會是持續(xù)的挑戰(zhàn)。

如何維護動態(tài)平衡？“王道”體系的現(xiàn)階段應對設想是：從經(jīng)營角度，分布式管理，信任授權(quán)，利他（利他才是最好的利己）多贏，不留一手，培育人才，誘發(fā)潛能，傳賢不傳子。從文化角度，人性本善，西方管理結(jié)合華人靈魂，在國際化浪潮中尋求不同文化之間的相似性，有霸氣但不強制，以德服人。

企業(yè)經(jīng)營之“王道”的終極目標是融中西管理精華之大成，展望的是“王道”大開，不分國界，天下從之。

第五篇：創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀書心得

《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀書分享

1、原文：同“管理良好”的大型機構(gòu)相比，小型機構(gòu)更需要管理，而且管理對它們的影響也會更大。最重要的是，無論是對新建的企業(yè)家型機構(gòu)，還是對業(yè)已存在的注重管理、不斷發(fā)展的機構(gòu)而言，管理都會做出同樣大的貢獻。

心得：無論對于什么樣的機構(gòu)和組織來說，管理都是其必不可少的工作，而且管理的好與壞將會對該組織造成生存與滅亡的影響。豫北公司作為一個大中型企業(yè)需要管理，而豫北公司下設的每一個子公司、每一個部門或分廠更需要管理，對于這些小的分廠和部門而言，良好的管理更能體現(xiàn)在部門的績效表現(xiàn)上。

應用：設計二所實行主題早班會制度，每項重點工作設置負責人，每周早班會進行點檢質(zhì)詢，周一點檢降成本工作，周三點檢質(zhì)量技術(shù)攻關課題，周四點檢新產(chǎn)品設計開發(fā)，周五點檢重點課題，促進重點工作的完成效果和效率。設計二所推進績效跟蹤考核辦法，每月初每個設計員均要進行上月度績效總結(jié)和本月度績效計劃，每周實行自主點檢，月度績效總結(jié)分為四個方面（任務完成量/創(chuàng)新點/積極主動指數(shù)/工作效率）由所長進行打分，按照打分結(jié)果進行崗位貢獻獎的分配。

2、原文：麥當勞漢堡包連鎖店將管理應用到了昔日毫無規(guī)劃的夫妻小店的經(jīng)營模式中。首先，麥當勞設計了最終產(chǎn)品；隨后，它重新設計了產(chǎn)品的整個制作工序；接著，它重新設計（或發(fā)明）了操作工具，使得每一塊肉、每一片洋蔥、每一個圓面包、每一根炸薯條大小都是一模一樣的，結(jié)果產(chǎn)生了一個時間精準且完全自動化的制作流程。最后，麥當勞著手研究顧客所看重的“價值”，并將其定義為產(chǎn)品的品質(zhì)和可預知性、快捷的服務、絕對的干凈以及親切。然后根據(jù)這些要求制定出相應的標準，按照標準進行員工培訓，同時將員工的工資收入與這些標準掛鉤。

心得：麥當勞之所以能夠發(fā)展壯大到如此地步，靠的就是“標準化”，標準化的過程就是管理的過程。只有改善的活動才能叫管理，只要是改善的活動都可以叫管理，而那些沒有改善的所謂日?！熬S持”工作不是管理而是經(jīng)營、作業(yè)。

應用：“標準化”的理念可以用在設計開發(fā)管理中，以標準化的理念進行零部件設計規(guī)范的編制、進行標準化圖紙模板的編制、進行通用零部件參數(shù)的統(tǒng)計，以減少專用件的開發(fā)和投入，降低成本和管理難度。

3、原文：對于管理，我們?nèi)杂性S多東西要學習，尤其是對知識員工的管理最為迫切。心得：豫北工作規(guī)模不斷擴大，人員也發(fā)生了一些變化，不可否認的是真正給豫北帶來變化的是一部分人員的業(yè)務知識和專業(yè)知識。隨著社會的發(fā)展，簡單的勞動力工作將逐步被機器代替，而無可替代的是知識型員工，知識型員工的管理不同于一般員工，他們自尊心強，自我意識強，傾心于自我價值的實現(xiàn)，同時他們又固執(zhí)、敏感、脆弱。

應用：以開發(fā)的態(tài)度鼓勵知識型員工發(fā)揮作用，以教練的方法引導知識型員工發(fā)現(xiàn)自我、展示自我，給他們實現(xiàn)自我價值的平臺和機會，讓他們看到可預期的發(fā)展前景，總之想盡一切辦法保持和發(fā)揚知識型員工的熱情，絕對不可以壓制知識型員工，更不可以傷害他們。

4、原文：管理層不愿意接受意外成功的原因之一，是人們往往相信：凡是能夠持續(xù)相當長時間的事物，就一定是“正常的”而且是“永恒的”。因此，任何與我們所認定的所謂自然法則相抵觸的事物，必須被視為不合理、不健康，而且顯然是反常的現(xiàn)象。

心得：作為管理者，要有海納百川的胸懷，要善于發(fā)現(xiàn)新生事物，樹立正確的世界觀和價值觀，正確對待和引導新生事物的發(fā)展，“自以為是”的陋習要不得。要善于思考，有改善精神，對現(xiàn)有事物不斷改善。

應用：上至豫北公司下至各部門，傳承下來的文化是否仍然適用于公司和部門現(xiàn)有的發(fā)展狀況、社會環(huán)境，是否適合于當前國家和社會的價值觀，適時的對文化引導進行修正是必要的。豫北小范圍文化中存在有“夜郎自大”“抵觸外來人員和事物”等問題，例如生產(chǎn)現(xiàn)場自認為我們的加工方式和控制方法十分有效受控，別人的辦法不如我們，我們做的非常好。習慣于招收白板應屆畢業(yè)生，逐步培養(yǎng)人才，在對社會成熟人才的招聘、使用上缺乏動作，這就導致成長速度緩慢，技術(shù)文化單一，與社會發(fā)展不協(xié)調(diào)的弊病，在與高端客戶對接時有語言、行為等習慣引起客戶反感的問題。

5、原文：每一家公司以及每一家公共服務性機構(gòu)都有月度或季度報告，但是報告的第一頁所羅列的，通常是績效表現(xiàn)低于預期的地方；所有的問題和業(yè)績下滑的原因。在管理層和董事會的月度會議上，每個人都會將注意力集中在產(chǎn)生問題的地方，沒有人會注意到那些業(yè)績比預期目標好的地方。

心得：把重點的關注項和力量放在發(fā)現(xiàn)問題和解決問題上是正確的，但是我們也絕對不能忽視成功經(jīng)驗的總結(jié)積累和推廣，或許某項成功的經(jīng)驗總結(jié)推廣正好可以解決現(xiàn)有的某個長期問題，至少可以通過成功效益的擴大來彌補問題帶來的損失。

應用：公司的各種會議，例如4P會、質(zhì)詢會、中干會等幾乎100%的精力都在說問題，建議可以分出一小部分時間，進行卓越績效達成的成功經(jīng)驗分享，讓大家都能從中舉一反三，總結(jié)和吸收經(jīng)驗，把成功的效益擴大化。

王廣輝