第一篇：沙盤經(jīng)驗

2福州大學(xué)（10年的文章，當(dāng)時10年參加省賽時真沒考慮這么多）關(guān)于選單的思考（你考慮過這點嗎？）

選單時,例如,當(dāng)只剩下2個P3產(chǎn)品,可以選的單還有2個數(shù)量,3個數(shù)量的,很多人都只會選2個數(shù)量的,而我要提醒大家的是,仍然需要進一步考慮.我下面舉個例子和大家算一筆帳.例如:剩下2P3，可選單:2P3 19和3P3 28兩張.如果選2數(shù)量,毛利是11,如果選3,需要緊急采購1個產(chǎn)品,關(guān)鍵是,如果你(前面已經(jīng)選的單)有柔性的產(chǎn)品產(chǎn)P1或者P2,那么是不是可以緊急采購低端產(chǎn)品而生產(chǎn)高端產(chǎn)品呢?假如有,例如是P1,那么實際上是緊急采購了P1，損失4，而3P3 28的毛利是16，比2P3 19的毛利11多5，所以凈賺1的利潤，而且還對別人造成影響。例如是P2,那么實際上是損失6,虧了1。

當(dāng)然，選單時時間有限，就看你3、5秒鐘能不能做出選擇了。只要你平時多總結(jié)，1秒鐘就夠了。下面是很快的計算：28-19-4（P3成本）=5，與緊急采購損失比較？

關(guān)于緊急采購與違約的思考（你有思考過嗎？）

沙盤經(jīng)營中，財務(wù)方面需要做到優(yōu)化，使利益最大化，損失最小化。拿了銷售定單之后，首先第一步先確定需要緊急采購與否，如果需要，那么同時可以考慮是否能通過違約使損失更小，總的來說就是急購與違約進行比較，當(dāng)然還可以考慮建手工線等來彌補，但這點需要

從全局考慮來做決策。這個比較看起來很簡單，其實是個復(fù)雜的問題，尤其是有不同交貨期要求，多種產(chǎn)品定單情況下；而現(xiàn)實又沒有很多時間可以去逐一比較，因此需要一定的經(jīng)驗來完成決策。對于這個問題，我的經(jīng)驗是：先確定相差幾個產(chǎn)品，以及每張定單單獨考慮時，違約劃算還是緊急采購（全部數(shù)量緊急采購）劃算。如果違約劃算的單子，其產(chǎn)品數(shù)量可以符合數(shù)量要求，那么就違約。而如果違約有多種選擇的話，并不一定是違約低端產(chǎn)品的，而是違約平均單個產(chǎn)品毛利最小的，并且如果有兩張單單個產(chǎn)品毛利一樣小，那么違約高端產(chǎn)品劃算（考慮生產(chǎn)因素，高端產(chǎn)品成本高，可能會引起更多的貼現(xiàn)）。當(dāng)然，這個問題可能也很難用語言方式進行描述，在平時的訓(xùn)練中，可以多花點時間來研究，提升自己的經(jīng)驗，提高直覺。

在違約與緊急采購的問題定下來之后，是柔性線先產(chǎn)什么產(chǎn)品的問題。這個首先要保證交貨期。在不影響交貨期的情況下，生產(chǎn)安排有兩個目標：一是盡量使每個季度的庫存為零，二是盡量是平均價格高的單子先交單，進行綜合考慮。然而，這兩點是從數(shù)學(xué)模型的角度進行最優(yōu)化的。在實際的考慮中，還需要考慮財務(wù)方面的因素，即帳期。很多時候，交定單是看帳期的，一般來說，帳期短的先交單，用來減輕當(dāng)年的貼現(xiàn)壓力。這點，其實也需要在平時的訓(xùn)練中多研究，提高直覺。顯然，如果減少當(dāng)年的貼現(xiàn)，即使次年貼現(xiàn)多一點點，也不會吃虧，因為次年貸款可能也多了點點，其實又把貼現(xiàn)壓力減輕了。

小結(jié)一下，生產(chǎn)安排需要做到的是：違約與緊急采購的問題看平均單個產(chǎn)品的毛利，兼顧數(shù)量要求；交貨看平均單個產(chǎn)品的價格，同時考慮帳期?？紤]復(fù)雜性，需要平時的經(jīng)驗積累，以直覺做決策。

關(guān)于貸款的思考

在我剛接觸沙盤的時候，我就有聽過很多人談?wù)撻L短貸比例問題以及所謂的萬能公式：長貸=短貸+貼息+競單風(fēng)險?，F(xiàn)在我的觀點是不支持比例的看法的，不同條件下是有不同的技巧的。當(dāng)然這個萬能公式還是有一定指導(dǎo)意義的。關(guān)于長短貸問題，我的原則有以下三點：

一、估算每季度的原料入庫需要現(xiàn)金量，然后確定的短貸為與這個現(xiàn)金量相當(dāng)；

二、在當(dāng)年不增加貼現(xiàn)，并且當(dāng)年的凈利潤引起的新長貸足夠償?shù)谝患径榷藤J情況下，盡量增加短貸數(shù)量；

三、每個季度的短貸數(shù)額盡量平均化，尤其是前兩年.到后期可以考慮集中在第1、2季度，當(dāng)然，在不引起增加貼現(xiàn)的情況下，還是不要集中的好。

其實有例外，我們這次國賽方案中，第二年就1，2季度各短貸400多，而3，4季度沒有短貸。比賽結(jié)束后，有人問我，P1 P3 P4這種方案現(xiàn)金流很難過得去，你們是怎么過去的？我當(dāng)時僅回答說冒險。其實有一個很大的因素在于貸款的調(diào)整上。使風(fēng)險大大降低。而且這個調(diào)整是有考慮的，滿足我上面說的原則第一點。

貸款上，順便提個小東西，就是加個尾數(shù)，這個尾數(shù)可以不用利息。

小結(jié)一下,貸款需要做到的是：盡量使總利息最小化，同時考慮下一年的還貸問題，必須考慮貼現(xiàn)因素。

關(guān)于投遞廣告的思考

1、首先，投放廣告的目的主要有以下兩種情況：a、自己獲得的盈利；b、擠垮對手。先談?wù)刟情況，當(dāng)自己處在弱勢時候投放廣告首先要考慮的是自己的盈利問題，因為沒有盈利你的生存就會受到威脅。盈利要從材料采購成本、生產(chǎn)成本、廣告成本、產(chǎn)品組合、市場組合、以及對手策略（有一點困難，但也有一定的規(guī)律）幾個方面考慮。其次是b情況，當(dāng)自己處在優(yōu)勢或是和對手處在優(yōu)勢持平的的時候應(yīng)當(dāng)考慮b情況，打擊對手才能提升自己，順便的說一下，打擊對手的的同時自己也會受到一定的傷害，但要看傷害對誰的損失更大，弱勢的對手是經(jīng)不起打擊的，把對手打趴下了你就會脫穎而出，同時也要注意到左手漁翁之利的對手。

2、其次，投放廣告的時候要考慮自己的產(chǎn)能，這才是你投廣告的出發(fā)點。賣出自己的庫存才是王道，在此不做過多的談?wù)摗?/p>

3、再次，投放廣告一定要考慮的是權(quán)益問題，肆無忌憚的投廣告，降低的可是綜合費用，綜合費用是影響權(quán)益的最重要因素，所以大家在投廣告的時候一定要考慮權(quán)益問題，用自己權(quán)益降低的代價來換取高廣告的投放是不明智的。

4、最后，不言而喻廣告的投放要考慮到現(xiàn)金問題，沒有充足的現(xiàn)金流，投放廣告還需慎重，今天比賽有個別組，用高利貸、貼現(xiàn)來投廣告，我覺得不是不可以，但應(yīng)該把握一個度，廣告不是非得投的魚死網(wǎng)破才是英雄，大家遵循韜晦之計未嘗也不是不可的。當(dāng)大家都在頭破血流的搶單時你稍稍投個1也能撿個單，效益未必會差。

廣告的投放綜合考慮，切不可一時腦熱把錢大把大把的亂投，最后吃虧可能會是自己。

第二篇：ITMC企管沙盤模擬經(jīng)驗及教訓(xùn)

ITMC沙盤模擬心得體會

在沙盤對抗中，我作為公司的CEO，不僅要管理整個公司的決策，同時也管理公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)，經(jīng)歷了企業(yè)從制定戰(zhàn)略到訂貨到生產(chǎn)到產(chǎn)品入庫的全過程，尤其是對生產(chǎn)線投資有了全面的認識。從中感受到了成功，也感受到了失誤帶來的苦果，現(xiàn)在簡單談一下作為是CEO的心得體會。

公司第一年沒有什么戰(zhàn)略。投入了比較多的資金，搶到了本地市場老大，在投廣告費投入了不少的資金，從而我們拿到兩份大的訂單。但是在預(yù)算后面幾年的生產(chǎn)時出現(xiàn)了重大缺陷。這次的決策失誤，以致后來的經(jīng)營一直處于不利地位。但是第二年的時候由于廣告投資失誤，公司拿到的訂單少、而且生產(chǎn)線投資少，也未能有效擴大生產(chǎn)能力，這樣公司的經(jīng)營業(yè)績不斷下滑，資金的短缺連亞洲市場都沒有開發(fā)完成。在第一年末借了長期貸款來擴大我們的生產(chǎn)能力。但是生產(chǎn)線投資出現(xiàn)了較大失誤，導(dǎo)致產(chǎn)能并沒有真正上去。在第二年經(jīng)過對市場預(yù)測的分析后，準備生產(chǎn)P1和P3產(chǎn)品。但是公司在第四、五年的時候出現(xiàn)頻繁的貼現(xiàn)，而折現(xiàn)費用損耗了公司太多的利潤，造成了公司虧損，這可以看出在資金的運用上是欠規(guī)劃的。

生產(chǎn)P3固然是一個很標新立異的想法，但是對于計算能力，決策能力要求比較高，我在進行p3生產(chǎn)的時候出現(xiàn)了幾次破產(chǎn)的情況，現(xiàn)在將主要原因總結(jié)如下：

第一，直接成本太高，P1產(chǎn)品在開始的時候是提供給四個原料的，而且有四個存貨，這樣在第一年的時候，可以選擇較好的訂單，而且廣告的資金也可以多投一點，這樣第一年的時候可以多拿一個訂單，這樣銷售收入會比較高，流通資金多了，可以高買生產(chǎn)線，提高生產(chǎn)能力，從而在下一年的時候提高生產(chǎn)力。而p3剛開始的時候是沒有原料的，同時上產(chǎn)p3需要R2原料，而這兩種原料剛開始都沒有提供。所以在生產(chǎn)p1的時候需要不斷的下p3的原料訂單，這在無形中提高了直接成本！

第二，在投廣告的時候需要加倍的注意，因為前三年的時候是P1為主，p3為輔，而在前三年的時候p1在市場上的競爭比較激烈。我之所以生產(chǎn)p3也正是出于此考慮，避開p1p3的鋒芒，占據(jù)p3市場的龍頭老大。P3的廣告從第二年的時候就會開始出現(xiàn)，但是我是到第三年才開始下訂單。由于重心失誤，基本上在前幾年的時候p1的生產(chǎn)能力已經(jīng)被我消弱了很多，因此導(dǎo)致了這樣一種狀況：P1生產(chǎn)能力跟不上，空有訂單而無法完成，最后會被扣掉利潤。而p3的生產(chǎn)線在前三年的時候也沒有建立好，因此P3的產(chǎn)能也比較低，拿的訂單也比較少，因此導(dǎo)致利潤大大降低，從而企業(yè)的資金鏈出現(xiàn)很大的問題。就算能貼現(xiàn)撐過第三年一般在第四第五年的時候就會破產(chǎn)。但是如果P3先不主要生產(chǎn)，而先以p1為主的話，以P1養(yǎng)P3,這樣成本會居高不下，p3并沒有收獲到應(yīng)該有的利潤。因此導(dǎo)致破產(chǎn)。

第三，是生產(chǎn)線的問題，前幾年的時候P1的生產(chǎn)線沒有變賣，而長期貸款方面，貸了60M，但是P3的生產(chǎn)線并沒有建立太多，因此

產(chǎn)能比較低，P3研發(fā)玩需要12M的資金，生產(chǎn)線全部為全自動，需要32M的資金，加起來成本為54M的資金，加上折舊，設(shè)備維護費，因此兩年生產(chǎn)的利潤基本上等于沒有，導(dǎo)致公司的資金出現(xiàn)問題，從而破產(chǎn)。

第四，P3單品策略問題，我承認p3單品生產(chǎn)時一個好的策略，但是我總結(jié)發(fā)現(xiàn)第一年研究P3，第三年投入較大的經(jīng)歷生產(chǎn)p3，以p3為主，并不是一個很好的策略，要考慮到各種因素，稍微不慎，就會出現(xiàn)原料不足，無法生產(chǎn)無法按時交貨的情況，這對企業(yè)的傷害相當(dāng)?shù)拇螅?/p>

第五，深刻體會到企業(yè)的運轉(zhuǎn)流程。營銷，生產(chǎn)，采購，財務(wù)，環(huán)環(huán)緊扣，息息相關(guān)。任何一步都不能出差錯。熟悉了各個模塊的過程。生產(chǎn)部分的計劃根據(jù)市場訂單，必須與生產(chǎn)能力相平衡。主生產(chǎn)計劃排定后進行原料需求訂單的計算。接著采購原料。要時刻計算現(xiàn)金的流動。財務(wù)方面，終于不再是從字面上感受短期貸款，長期貸款，應(yīng)付帳款，應(yīng)收賬款，帳期，貼現(xiàn)了。

作為CEO，企業(yè)的各個部分我都參與過了，計算，制定策略，制作財務(wù)報表等等。

CEO，對企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營起著不可估量的作用，他的決策將對企業(yè)的發(fā)展起到關(guān)鍵的作用。不僅應(yīng)該對自己的企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)備應(yīng)該熟知，而且對生產(chǎn)市場有高度的敏感性和較高的預(yù)測能力，對市場的進入選擇有準確的判斷力，產(chǎn)品的定位也英做出爭取的選擇，在制定生產(chǎn)策略上要全面、細致，對分析市場的供求關(guān)系有預(yù)見能力，避免選擇供大于求，也要注意供不應(yīng)求！再則還應(yīng)該及時去占領(lǐng)尚未開發(fā)且發(fā)展?jié)摿^大的市場，要處理好企業(yè)庫存產(chǎn)品的積壓，企業(yè)的的“選單”也是很重要的，對企業(yè)的資金回籠流通有關(guān)鍵的作用，定單的帳期長短直接影響企業(yè)的資金的流動，對于新市場的開拓，新產(chǎn)品的開發(fā)等，都有重要的影響。因此，在以后的生產(chǎn)經(jīng)營中我必須要加倍小心，要改變策略，也必須改變策略，使企業(yè)更好的發(fā)展！

第三篇：ERP沙盤模擬總結(jié)(前人經(jīng)驗)

浙江財經(jīng)東方學(xué)院P系列產(chǎn)品集團

六年經(jīng)營報告

CEO：樓人聰 財務(wù)總監(jiān)：許慧敏 銷售總監(jiān)：何燕雯 生產(chǎn)總監(jiān)：姚迅飛 采購總監(jiān)：洪潔茹

2010年12月

旅

程

回憶起最初的相遇 陌生的教室

卻是熟悉的面孔 沒有徘徊

原來在開始的一刻 我們便認定

彼此就是這場旅程的伙伴

摒棄膽小

開始一段未知的旅程

途中山路崎嶇 艱難險阻不斷 我們攜手

是力量的源泉 有自信在傳遞 細致觀察 認真思索 大膽創(chuàng)新

使我們不斷前行

旅途風(fēng)光旖旎

舒適而溫馨的驛站 我們停歇相倚 回憶著

前路的艱辛 暢想

未來充滿著希望和挑戰(zhàn)

六年 五個人 五份感情 我們

終達成功彼岸 這一刻

歡樂、收獲、成功 難忘、不舍 我們知道

我們贏了

——五人組-2-

目 錄

1.對商品研發(fā)及銷售管理總結(jié).....................................4 1.1制定公司總體戰(zhàn)略.................................................................................4 1.2根據(jù)具體情況進行廣告投放以及訂單選擇............................................4 1.3銷售部門優(yōu)劣勢總結(jié).............................................................................4 1.3.1優(yōu)勢總結(jié).......................................................................................4 1.3.2劣勢總結(jié).......................................................................................5 1.4各產(chǎn)品市場分析.....................................................................................6 2.銷售總監(jiān)總結(jié)................................................6 3.采購總監(jiān)總結(jié)................................................6 4.生產(chǎn)總監(jiān)總結(jié)................................................7 5.財務(wù)總監(jiān)總結(jié)................................................9 6.對CEO決策的總結(jié)............................................10 6.1決策優(yōu)勢..............................................................................................10 6.2決策劣勢..............................................................................................10 7.期末數(shù)據(jù)分析...............................................11 8.最終評分...................................................12 9.寫在最后的話...............................................1

1.對商品研發(fā)及銷售管理總結(jié)

公司商品研發(fā)銷售部門的工作總結(jié)起來一共有兩件事：1.制定公司總體銷售戰(zhàn)略；2.根據(jù)具體情況進行廣告投放以及訂單選擇。

1.1制定公司總體戰(zhàn)略

（一）分析市場，制定戰(zhàn)略規(guī)劃

收集目標市場信息：我們詳細的統(tǒng)計出每個市場每個產(chǎn)品每一年的大致需求量以及產(chǎn)品價格和毛利潤，并制作成詳細明確的電子表格制作成冊，為小組討論提供了詳實的最原始資料。

（二）分析市場信息

對原始資料進行仔細的分析。根據(jù)各商品在各市場的總的需求量以及可能的訂單個數(shù)，估計出訂單的可能的產(chǎn)品數(shù)量。通過商品的大致的價格確定商品在各市場盈利狀況。將4種不同商品分別加總，對其總需求及盈利有一個大致的了解。

（三）制定營銷戰(zhàn)略

根據(jù)市場信息制定公司的營銷戰(zhàn)略。

（四）小組討論確定方案

銷售部門制定大致方案之后向財務(wù)部門和生產(chǎn)部門介紹大致銷售戰(zhàn)略，由生產(chǎn)部門計算出大致生產(chǎn)能力以及所需的生產(chǎn)線以及原材料等信息并呈報給財務(wù)部門，并由財務(wù)計算資金能否正常周轉(zhuǎn)。根據(jù)財務(wù)的計算做出相應(yīng)的細微調(diào)整，制定最終方案交由CEO最終裁定。

（五）產(chǎn)品研發(fā)及市場開拓

根據(jù)已經(jīng)確定好的銷售大戰(zhàn)略制定相應(yīng)的詳細的研發(fā)產(chǎn)品計劃以及市場開拓時間。

1.2根據(jù)具體情況進行廣告投放以及訂單選擇

根據(jù)每年每個市場的產(chǎn)品需求總量推測出大致的訂單可能情況，綜合考慮生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力以及每個季度可能的存貨，并結(jié)合上一年市場情況以及總體戰(zhàn)略走向制定市場的制定詳細的訂單選取策略，并依托策略做出具體的廣告投放方案，在訂貨會中由市場和生產(chǎn)總結(jié)根據(jù)市場和生產(chǎn)實際狀況拿單。并記錄訂單交貨時間及賬期，交與財務(wù)部門方便其進行下一年的財務(wù)預(yù)算。

1.3銷售部門優(yōu)劣勢總結(jié)

1.3.1優(yōu)勢總結(jié)

（一）和生產(chǎn)以及財務(wù)保持了良好的溝通。

公司每一期規(guī)劃會議時，財務(wù)會根據(jù)這一年的資金流動情況詳細規(guī)劃下一年的財務(wù)預(yù)算，并給出可以支持的廣告以及研發(fā)費用。生產(chǎn)會根據(jù)生產(chǎn)情況詳細列出下一年每個季度可以擁有的產(chǎn)品剩余量。在銷售和財務(wù)和生產(chǎn)的共同努力下，我組基本可以在訂貨會之前就對拿單情況做出大致的預(yù)估，在訂貨會上做到胸有成竹，避免了顧此失彼。

（二）為了公司的利潤最大化，銷售方面力求做到精打細算。

我們堅持“每一筆花銷，都是最需要的；每一張訂單，都是最豐厚的”。例如第三年的市場分析中，考慮到國內(nèi)市場的開拓成功，根據(jù)電子表格發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場的p2利潤及需求較為可觀，所以在國內(nèi)市場也主要銷售市場，總體方針依然注重區(qū)域市場以及p2產(chǎn)品。考慮到上一年的存貨，并且我們不是市場老大，在獲取訂單方面沒有優(yōu)勢，所以在廣告方面也加大投入爭取獲得跟多訂單。我們上一年剩余三個，加上當(dāng)年的產(chǎn)量一共是11個，本地需求為14個，考慮到上一年本地市場競爭較為激烈，所以p2廣告只在本地投入了1M，爭取可以拿到一個單，大致數(shù)量為3-4個。P2在區(qū)域市場需求量為11個，但是考慮到要搶占區(qū)域市場，所以p2產(chǎn)品希望可以在區(qū)域市場拿到兩個以上的訂單，所以相應(yīng)的加大了廣告的投入，有7M。p1產(chǎn)品，產(chǎn)量較少而需求較多，因此不存在沒有訂單的問題，所以在區(qū)域和國內(nèi)投了較少廣告，分別為1M。p3產(chǎn)量很少，所以只在區(qū)域市場投入了1M的廣告，以期拿到一個訂單。在訂貨會中，我們的基本的設(shè)想都得以實現(xiàn)，將上一年存貨基本賣光，并成功搶占區(qū)域市場老大，為來年減少廣告費。

（三）緊扣公司總體戰(zhàn)略，有選擇，有側(cè)重的投廣告，拿訂單。

沒有一個事先制定面對好的戰(zhàn)略規(guī)劃，面對繁多的市場以及產(chǎn)品，我們將無所適從。我們組事先確定了主打市場和產(chǎn)品并，正是銷售部門緊扣總體戰(zhàn)略，才得以成功的實施了戰(zhàn)略計劃，實現(xiàn)了公司戰(zhàn)略目標。1.3.2劣勢總結(jié)

（一）廣告費投入不夠多，為了避免資金難以流動或者資金鏈斷裂而將廣告費縮減較大，致使在有幾輪的選單中排名靠后，導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，無法形成穩(wěn)定的資金流。

（二）選單不夠大膽，過于死板的按照之前的產(chǎn)品產(chǎn)量表選單，導(dǎo)致錯失機遇，產(chǎn)品積壓。

（三）為了能夠提前進入下一個可被開發(fā)的市場，而放棄了部分已經(jīng)成為市場老大的市場，錯失了不少可優(yōu)先選單的機會。

1.4各產(chǎn)品市場分析

P1：P1價格在全部市場除國際市場不斷下滑，本公司并沒有主打p1產(chǎn)品，因此生產(chǎn)完現(xiàn)有原料就放棄生產(chǎn)P1。

P2：P2產(chǎn)品在第2~4年依然保持了一個較高的價格水品，但本公司產(chǎn)能有限在各個市場中酌情投放廣告，拿取訂單。

P3：P3產(chǎn)品在各市場的價格水平較為平穩(wěn)，就利潤的角度而言沒有太大的差距。區(qū)域市場老大的位置亦將保證我公司在該市場的訂單獲取，同時考慮到亞洲市場也將出現(xiàn)需大于求的關(guān)系，并且我公司p3產(chǎn)量保持一個較低的水品，因此我公司p3產(chǎn)品將持續(xù)保持區(qū)域和亞洲市場的廣告投單，并可以保證銷售亦不會出現(xiàn)問題。

P4：P4產(chǎn)品由于投入大，生產(chǎn)成本高，需求量較小。故本公司放棄p4生產(chǎn)。

2.銷售總監(jiān)總結(jié)

經(jīng)過兩個禮拜ERP沙盤模擬的學(xué)習(xí)，確實學(xué)到了不少的東西。在以前的印象中，對企業(yè)的認識只是在概念上的，一個企業(yè)，要有好的發(fā)展，只要把自己分內(nèi)的事做到好就OK了。但是，經(jīng)過了一段時間的學(xué)習(xí)我了解到了，我們不是只要做好分內(nèi)的事就夠了。一個企業(yè)要成功，就要有一個好的團隊。而團隊之所以為團隊，就是我們的角色明確。我們做的不僅是自己該做的，不僅是做好，在我們的小組里，我們有規(guī)劃者，管理者，策劃者，執(zhí)行者，分析者。聯(lián)想到上個學(xué)期學(xué)習(xí)的組織行為學(xué)，我了解到，這就是一個企業(yè)最基本的結(jié)構(gòu)。而且，我們的團隊有我們自己的文化，用我們自己的話說就是“貧”，因為貧，所以我們快樂。一個快樂的團隊，我們能夠更明智的，“五人行”既是我們的隊名，也是我們一直堅持的理念。

現(xiàn)在，ERP的課程將要結(jié)束了，我們的“五人行”公司可能再也沒有一起決策的機會了。但是，我們五個聚在一起的快樂回憶，決策成功的喜悅，大家一起貧嘴的樂趣，都將是我們揮之不去的財富。而通過對企業(yè)的模擬，讓我們知道了，一個企業(yè)的成功永遠不是一個人能夠做好，而是要一個團隊的協(xié)調(diào)。

3.采購總監(jiān)總結(jié)

在六年生產(chǎn)經(jīng)營中，我們組采購經(jīng)理的各項工作，包括各項計劃、方案，一直與生產(chǎn) 6 部門緊密聯(lián)系，切實滿足訂單的生產(chǎn)需求。在資金緊張的狀況下，能夠很好的與銷售部、財務(wù)部、生產(chǎn)部溝通洽商，盡可能完善采購計劃及采購預(yù)算。跟財務(wù)部門溝通及時，能迅速、清晰的報賬，致使財務(wù)部工作量減少，加快采購部門工作效率。對于原材料采購，我們組能夠做到將采購數(shù)量細化到季度，減免了不必要的現(xiàn)金投入，使得現(xiàn)金能夠充分流通。在這六年里我們組生產(chǎn)經(jīng)理的管理，能夠根據(jù)銷售合同和各生產(chǎn)線生產(chǎn)能力第一時間安排投產(chǎn)計劃，并通過查詢計劃數(shù)據(jù)及時調(diào)配資源，使設(shè)計方案快速轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)方案，計劃及時、精細、準確。計劃的準確性提高，減少了車間的在制品數(shù)量與停工待料的時間；需求計劃、采購計劃使得生產(chǎn)和采購活動更有目的性和計劃性，減少了錯誤發(fā)生和物資冗余囤積。

在廠房的選擇上我們選擇的是從第三年開始租賃大廠房，這一定程度上增加了每年的費用，降低了我們的利潤，但我們現(xiàn)在還沒有達到足夠的能力去購置廠房,在購置廠房問題上我們采用的是財務(wù)首位，廠方次之的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)線的購買方面,我們組的選擇比較合適，第一年建造的2條生產(chǎn)線能夠自盡其用，之后再合適的時間增加生產(chǎn)線的數(shù)量。在生產(chǎn)線上我們組也存在許多不足，我們應(yīng)該在比賽開始前應(yīng)做好對未來生產(chǎn)的大致規(guī)劃，確定生產(chǎn)線建造的大致時間，再將所需資金告知財務(wù)人員，分析其的可行性.這方面我們未能提前規(guī)劃，結(jié)果只能依賴財務(wù)來建造生產(chǎn)線，生產(chǎn)在一定程度上變成了被動的生產(chǎn)。

通過ERP的模擬運行，我們需要做到以財務(wù)為主線，以生產(chǎn)為主體，以銷售為目的，在未來的發(fā)展上，我們組應(yīng)努力扭轉(zhuǎn)現(xiàn)在出現(xiàn)的不利局面，保持現(xiàn)有的正確做法，縮短生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)部門與部門之間的互相協(xié)調(diào)與監(jiān)督，形成銷售到生產(chǎn)的良性循環(huán)和發(fā)展！道路是曲折的，但前途是光明的！

4.生產(chǎn)總監(jiān)總結(jié)

兩個禮拜的ERP沙盤模擬結(jié)束了，在6年的沙盤模擬經(jīng)營中，有苦有累，但更多的是收獲的喜悅，雖然我們屈居第二，但這是我們通過自己努力后的收獲，是我們團結(jié)一致、苦心經(jīng)營的成果。不同于以往的各類課程，ERP沙盤模擬讓我們更清醒的認識到實踐的重要性，從第一次接觸沙盤對ERP的懵懂，到不斷重復(fù)地實驗探索；從一次次各抒己見的頭腦風(fēng)暴，到每周兩次硝煙彌漫的角逐，我們在摸索中一點點前行，步伐在前行中一步步堅定。對于企業(yè)經(jīng)營之道的理解，終于不單單只是停留在了書本的理論之上，通過實際的操作，也初嘗了其中的酸甜苦辣。對ERP學(xué)習(xí)中的收獲的一點總結(jié)（1）用數(shù)字說話

ERP實驗就是要對企業(yè)的各項資源進行合理規(guī)劃，這種規(guī)劃不能只憑感覺去支配、決策，而是要根據(jù)所模擬的市場環(huán)境、企業(yè)競爭力等進行預(yù)測，制定合理的經(jīng)營目標，以及發(fā)展戰(zhàn)略，做出決策。而每一步都通過數(shù)據(jù)的比較分析得出，真正做到用數(shù)據(jù)說話。精準的預(yù)測計算不僅是短期經(jīng)營穩(wěn)定的保證，而且是準確制定發(fā)展路線，確定市場需求，贏得訂單，擴展規(guī)模，減少損失，實現(xiàn)長期目標，求得權(quán)益最大化的一個關(guān)鍵。眼前的每一個步驟都與將來有著密切的聯(lián)系，不能做到準確計算預(yù)測，就不能把握企業(yè)的命運?！坝脭?shù)據(jù)說話”使我們避免了盲目無章的錯誤。讓我們最終制定出符合我們公司穩(wěn)步發(fā)展的正確方針。（2）務(wù)實與展望并進

ERP不僅需要對企業(yè)短期經(jīng)營進行規(guī)劃，而且要進行長遠規(guī)劃；不僅要精確完成每個部門的工作，而且要求把每一步的經(jīng)營放到整個供應(yīng)鏈上來思考。因此，不論是一個團隊的CEO還是其他成員，都必須統(tǒng)籌思考，用發(fā)展的眼光看問題。任何資源不僅要合理運用到當(dāng)前的每一步，而且要保證將來運營時不會出現(xiàn)斷裂問題。（3）正視風(fēng)險的存在

即使提前做好預(yù)測工作，我們也必須知道在實際操作中所作的方案都必須適應(yīng)環(huán)境的變動，規(guī)則的變動和競爭態(tài)勢都是不能預(yù)料的，企業(yè)發(fā)展中關(guān)于風(fēng)險和收益永遠是個問題，是追求高利益高風(fēng)險，還是追求平穩(wěn)發(fā)展，做出選擇前要慎思慎行，做出選擇后責(zé)必須勇于承擔(dān)靈活應(yīng)對。最重要就是將所有可以控制的因素把握好，將不確定因素的干擾降到最小。

（4）我們是一個團隊

不論是模擬實驗還是實際經(jīng)營，說到底都是要靠團隊去完成，如果說ERP讓我了解到如何運營數(shù)據(jù)、合理規(guī)劃資源，那么ERP模擬試驗的經(jīng)歷則讓我更深地了解到一個團隊要取得勝利，必須上下齊心，團結(jié)一致，必須發(fā)揮每個人的作用。一個團隊的各個成員就仿佛是一個企業(yè)的各項資源，同樣是必須合理組合，并不是要某一個人把能力發(fā)揮到最多，也不能僅僅依賴某一個人的思想，只有相互激發(fā)引導(dǎo)，團隊的智慧才會閃耀到極致，能量才會發(fā)揮到最大。

ERP沙盤模擬是對傳統(tǒng)教學(xué)方法的一種創(chuàng)新，它一定程度上模擬了企業(yè)的經(jīng)營活動，讓我們提早了解到以后職場中可能預(yù)見的問題，讓我們在沒有“撤銷”按鍵的職場上走得更 8 遠。同樣來說，在沒有“悔棋”的人生之路上，我們是否也應(yīng)該做到預(yù)先的模擬，關(guān)注的不僅僅是過去、現(xiàn)在，不僅僅是已成的事實，更要將眼光放向未來，讓自己的人生走的更加精彩！

5.財務(wù)總監(jiān)總結(jié)

我們組的財務(wù)管理的主要特征是精、準，不管是期初的現(xiàn)金預(yù)算，期中的資金控制、貸款償還和借貸，還是期末的報表編制，安排都比較合理，尤其是細化到每一季度的計算，都基本沒有偏差，甚至有些季度末預(yù)計只有1到2個幣，仍能保持高度的準確度，為其他方面的優(yōu)化提供了保證。我們有效地結(jié)合生產(chǎn)和銷售情況，始終沒有出現(xiàn)大的問題，為企業(yè)正常運轉(zhuǎn)提供了很好的條件。在實際操作過程中，在現(xiàn)有資金許可的范圍內(nèi)，我們竭盡全力擴大生產(chǎn)，優(yōu)化生產(chǎn)線的安排，為生產(chǎn)創(chuàng)造了極大的可能性，同時參照市場狀況合理選擇訂單確定合適的賬期，雖然遇到了一些特殊情況，但基本上達到了預(yù)算結(jié)果。我們始終相信精打細算才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富和機遇，這也是我們的立足之本，在以后的企業(yè)活動中我們將繼續(xù)秉持著這一優(yōu)點，“分毫必爭”。

但是，美中不足的是，我們的財務(wù)管理并不十分靈活，出現(xiàn)過一些與預(yù)期有差池的情況。例如，按照起初的計劃目標執(zhí)行過程中，當(dāng)出現(xiàn)有利可圖的時候，如換個訂單交貨可提前賬期，訂單選擇的不確定性造成的影響，從而造成了資金的缺口。另外，第二年年末由于對利潤留存的錯誤理解，從而造成了對所有者權(quán)益的過高估計，險些造成資金斷流，事后我們認真核對了不確定的項目，以免重蹈覆轍。

一些思考：

（一）第一年為何不可長貸，每年大概花費120幣的費用（包括綜合費用，生產(chǎn)費和加工費），而可賣200幣的產(chǎn)品，第一年長貸80是可以償還的，第一年買廠房可以節(jié)約租金。

（二）兩個公司之間的合作怎樣才合理？合作可以使生產(chǎn)線最優(yōu)化利用，市場占有份額最大，應(yīng)該可以達到雙贏的效果。

（三）公司在第三年可以擴大生產(chǎn)，貼現(xiàn)損失可以帶來更大收益。

我們都應(yīng)該充分重視并仔細核算所有者權(quán)益、現(xiàn)金的靈活應(yīng)用周轉(zhuǎn)等細小而重要的問題，爭取在財務(wù)管理方面通過實際演練得到能力的提升，通過ERP的課程將知識融會貫通，不斷的在學(xué)習(xí)實習(xí)中進步發(fā)展。

6.對CEO決策的總結(jié)

模擬開始，認真的攻讀了老師的講義，作為CEO我認真的制定了一套企業(yè)的內(nèi)部制度。首先，對于自己企業(yè)的分工做了簡單的調(diào)整，將市場、采購、生產(chǎn)和財務(wù)，調(diào)整為市場、研發(fā)、生產(chǎn)和財務(wù)，其中，采購職責(zé)劃歸生產(chǎn)總監(jiān)，而市場開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)以及ISO認證從市場總監(jiān)職責(zé)中劃出，單立了研發(fā)總監(jiān)，執(zhí)掌這幾個職責(zé)。在經(jīng)營中，按照生產(chǎn)、研發(fā)、市場，向財務(wù)報告費用預(yù)算，財務(wù)向生產(chǎn)、研發(fā)、市場反饋可用金額，生產(chǎn)、研發(fā)、市場再分別按照資金調(diào)整計劃。并約定，集體討論時不允許任何人遲到（遲到有相應(yīng)的罰款，可是我到最后也沒能收到任何罰款，這使我很滿意），不允許任何人以任何理由缺曠討論。

有了良好的紀律，為我們組后期飛躍式的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。但同樣存在很多考慮不周的細節(jié)，最初，我認為大家只要在課堂前制定好了策略，到了課堂上，根據(jù)當(dāng)堂形式，再做仔細的決策。有了這樣良好的內(nèi)部信息交流，加上前期目標的引導(dǎo)，就能使我們組，有一個良好的發(fā)展。但開始試營業(yè)了，卻迸發(fā)出諸多問題。沒有細致的考慮資金流，所有者權(quán)益增減廣告費用的投入，過多導(dǎo)致所有者權(quán)益急劇下降，而將重點放在最后一個市場也使我們拿單遠少于預(yù)期，第二年在長貸和庫存的陰影下度過了。

細致的討論使我們能夠在一直穩(wěn)步上揚，使我們的每一分錢都沒有閑置在現(xiàn)金庫中，或者是浪費在原材料庫存上，每一分錢都流動起來，像滾雪球一樣，使發(fā)展一直處于加速狀態(tài)。

在后四年的穩(wěn)健發(fā)展之后，我們的企業(yè)日漸發(fā)展，所有者權(quán)益一步步增加。從33到50，直到最后一年的98。我堅信，如果還有后面的幾期，我們組一定可以超越。

6.1決策優(yōu)勢

（一）財務(wù)管理方面，財務(wù)總監(jiān)的會計核算做的比較精確細致，財務(wù)報表及現(xiàn)金流量表清晰明了。

（二）生產(chǎn)管理，購置廠房，六條條生產(chǎn)線，生產(chǎn)規(guī)模適中。

（三）材料采購，提前購置材料，避免資金流轉(zhuǎn)不利的時候，無原材料，導(dǎo)致無法生產(chǎn)。

（四）市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)均在第一時間進行，有了很好的發(fā)展前景。

6.2決策劣勢

（一）第一年開發(fā)新生產(chǎn)線，占用大量的可流動現(xiàn)金，致使資金流動不利。

（二）生產(chǎn)線的建造，生產(chǎn)線的數(shù)量適中，但對于生產(chǎn)線類型的選擇存在問題。沒有有效 10 利用全自動生產(chǎn)線優(yōu)勢，根據(jù)市場需求和利潤，適時生產(chǎn)。

（三）原材料的預(yù)定買進，沒有達到計劃最優(yōu)而占用了一部分可利用資金，資金固化，導(dǎo)致后期流動資金不足

（四）廣告投放的不合理，時多時少，沒有周密計劃資金預(yù)算，只能被動的根據(jù)現(xiàn)金額度，進行廣告投放。

（五）訂單選擇不合理，導(dǎo)致資金無法快速回流，出現(xiàn)資金缺口，流動資金幾近斷流 市場都進行了開發(fā)，但是缺少一個長期的規(guī)劃導(dǎo)致訂單沒有選擇恰當(dāng)，開發(fā)了市場卻沒有拿到訂單，產(chǎn)品積壓，以至于資金流轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題。

7.期末數(shù)據(jù)分析

表7.1：公司流動性評價表

現(xiàn)金 應(yīng)收賬款 存貨 流動資產(chǎn)總計

圖7.1：流動資金分析圖 1 44 0 17 61 0 29 17 46 12 25 22 59 13 42 25 78 9 68 25 102 1 158 0 159

表7.2：獲利能力分析表 2 3 4 5 6 銷售收入 16 74 85 113 126 242 毛利 6 41 50 64 70 104 稅前利潤-25-2-6 17 33 31 凈利潤-25-2-6 17 27 21 所有者權(quán)益 41 39 33 50 77 98 資產(chǎn)總額

121

119

183

228

圖7.2：收入利潤分析

8.最終評分

經(jīng)營指數(shù)評分細則：

市場開拓：區(qū)域10，國內(nèi)20，亞洲25，國際30 產(chǎn)品研發(fā)：P2（15），P3(25)，P4（35）市場排名：P1=3，P2=5，P3=8，P4=10 ISO認證：ISO9000（5），ISO14000（10）生產(chǎn)線：固定資產(chǎn)原值 廠房：大廠房20，小廠房15 經(jīng)營指數(shù)=10（區(qū)域）+20（國內(nèi)）+25（亞洲）+30（國際）+15（P2）+25（P3）

+5（P2市場老大）+8×3（P3市場老大）+5（ISO9000）+16×4（全自動線）+8×2（半自動線）+20（大廠房）=259 所有者權(quán)益=98

最終得分=權(quán)益×（1+經(jīng)營指數(shù)／100）－扣分

=98×（1+259／100）=351.82

9.寫在最后的話

兩個禮拜的ERP沙盤模擬，說長不長，說短也不短，到底是結(jié)束了?，F(xiàn)在我們不得不告別如此睿智卻又如此耐心的兩位老師，不得不告別有著那么多歡笑卻也不失嚴謹?shù)耐瑢W(xué)們，充滿了感慨與不舍。不禁讓人唏噓，這段時間的學(xué)習(xí)，帶給我們的，不僅僅是一門可以學(xué)到很多知識的課程，更是一次令人難忘的實踐經(jīng)歷。

回首這兩周的學(xué)習(xí)歷程，有面對一片混沌的茫然與不知所措；有稍有眉目的喜出望外；有面對分析市場時的運籌帷幄；也有搶奪訂單時的叱咤風(fēng)云。我們的每一步戰(zhàn)略和策劃，都烙上了沉著與冷靜，而我們的每一次例會，都充滿著歡快與熱情。

還記得，總是發(fā)出奇怪聲音的市場總監(jiān)；還記得，會抱著一堆灰?guī)湃缓笸督o大家一個可憐兮兮的眼神財務(wù)總結(jié)；還記得，莫明奇妙的對手工生產(chǎn)線有著最真摯的感情的生產(chǎn)總監(jiān)；還記得，總是打亂銷售部門的計劃的CEO。

回首兩個禮拜的ERP沙盤模擬，或許這門課帶給我們的，是一些比專業(yè)知識和學(xué)分更重要和美好的東西。

第四篇：ERP沙盤模擬大賽高手整理經(jīng)驗集

ERP沙盤模擬大賽攻略秘笈

企業(yè)資源規(guī)劃ERP沙盤模擬對抗比賽總結(jié)

“心態(tài)開放,親歷親為,團結(jié)協(xié)作,換位思考“,我們就是在這樣的職位分工原則下,于2006年7月1日到2日在老師帶領(lǐng)下到鄭州鐵院參加了緊張而又激烈的EXP沙盤模擬對抗賽.比賽在評判老師宣布結(jié)果之后取得了圓滿結(jié)束,由于經(jīng)驗不足,我們在參賽的六個學(xué)校中取得了第二名.為了使我們學(xué)校下一年來比賽的選手能穩(wěn)操勝券，我作為小組成員，在這里總結(jié)一下這次比賽后我從中得到的一些經(jīng)驗：

總的來說，我們應(yīng)該用一種戰(zhàn)略的眼光去看待業(yè)務(wù)的決策和運營，我們要根據(jù)產(chǎn)品的需求預(yù)測作出正確而有效的企業(yè)運營決策，然后在資金預(yù)算允許的范圍內(nèi),在合適的時間開發(fā)新產(chǎn)品,提高公司的市場地位,在此基礎(chǔ)上,開發(fā)本地市場以外的其它新市場,進一步拓展市場領(lǐng)域,從而再擴大生產(chǎn)規(guī)模,采用現(xiàn)代化生產(chǎn)手段,努力提高生產(chǎn)效率.另外,六個人還要各盡其責(zé),在必要的基礎(chǔ)上,充分利用其他企業(yè)良好的人力資源,為企業(yè)進一步發(fā)展作鋪墊,從而使企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟效益.從小的方面來說，每組中必須指定一個負責(zé)任務(wù)清單的核查.每步都需要六個人集中精力去聽,去做,不能出一點差錯.要不,會直接影響到本年的報表不平或是下一年的任務(wù)混亂.每年的企業(yè)運營過程中,有幾點至關(guān)重要: 一 廣告: 1．每年年初打廣告時,要注意在上年年末時特別注意一下留存的現(xiàn)金,要保證足以支付下年的廣告費,如若不夠,則要立即貼現(xiàn),留夠下年的廣告費,再作報表.2.第一年投廣告費時，一定要占領(lǐng)本地市場老大，而在以后幾年市場競爭激烈時，至少要保住一個市場老大．另外，要問清楚評委老師有沒有”二次加單“如若沒有,則營銷總監(jiān)只能根據(jù)市場預(yù)測一次性地投入廣告費,這就從根本上給營銷總監(jiān)打廣告增加了一定難度,這就需要更好地預(yù)測及推測市場情況.3.在接下來幾年的運營中,廣告費至關(guān)重要,一定不可馬虎.只有廣告打好了,才能保證拿好訂單,否則,即使企業(yè)的生產(chǎn)能力再強,如果訂單沒拿夠,那么生產(chǎn)出的產(chǎn)品在庫存擠壓賣不出去就又成了問題,如果訂單拿夠,而產(chǎn)品不夠,而應(yīng)及時考慮到其他企業(yè),也就是周圍的人力資源,做彼此間的交易,入買訂單,買產(chǎn)品等,以確保企業(yè)的正常運行與穩(wěn)步發(fā)展.二.登記銷售訂單時: 1.一定要認真,細心.2.每種產(chǎn)品的直接成本一定要計算清楚,不能混淆.否則,將直接影響到計算毛利及凈利潤,從而影響報表的不平.三.有關(guān)長期貸款,短期貸款,高利貸.1.如果企業(yè)在第一年的第一季度短貸,則要在第二年的第一季度還本付息.如果所有者權(quán)益允許,則還可續(xù)借短貸,但要支付利息.如果是企業(yè)能力允許的情況下,短貸也可提前還款,同時支付利息.2.企業(yè)要充分利用短貸的靈活性,根據(jù)企業(yè)資金的需要,分期短貸,這樣可以減輕企業(yè)的還款壓力.3.長貸短貸在每次還款時,都要先看貸款額度.4.申請貸款時,要注意一點:所有者權(quán)益*2=A,則:長貸<=A,短貸<=A,長短貸一定要分開計算.四.原材料入庫及下原料訂單: 1.規(guī)則中規(guī)定:原材料采購需提前下達采購訂單.而只要下了訂單,都必須入庫.所以采購經(jīng)理和運營總監(jiān)一定要根據(jù)CEO的決策提前預(yù)算出每季度每種材料下訂單的個數(shù)及入庫產(chǎn)品的種類和個數(shù).五.產(chǎn)品研發(fā)投資

1.一個好的企業(yè)不會局限于生產(chǎn)單一的產(chǎn)品,這樣的企業(yè)是不會長久的.2.越是有實力的企業(yè),它推出的產(chǎn)品在市場劃分中就越細,而沒有遠見的企業(yè)一般只會去做一種產(chǎn)品,所以說在”產(chǎn)品研發(fā)投資“上,我們應(yīng)在預(yù)算允許的前提下開發(fā)多種產(chǎn)品,從而提高企業(yè)的市場地位,為公司的長遠做打算.六.折舊

1.當(dāng)年新投資的機器設(shè)備當(dāng)年不計提折舊.2.在計提折舊時,按年初設(shè)備價值的1/3計算(不計小數(shù)部分),如果設(shè)備價值小于3M,則每年折舊1M,直到殘值為止.在折舊方面,我們應(yīng)尤為注意,不能出錯

七.新市場開拓投資,和ISO資格認證的投資

1.這里要注意的是,ISO資格認證的投資只針對市場不針對產(chǎn)品.從以上我們可以看出,一個好的企業(yè)需要有一種好的團隊協(xié)作精神.比賽時,企業(yè)的起點都是一樣的,當(dāng)我們用數(shù)學(xué)的角度來觀察它時,會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的運行模式好似一條呈開口方向向上的拋物線.這就使我們象到了我們必須想辦法提高第二年的銷售額,做到第二年盡量少賠,然后再充分發(fā)揮每條生產(chǎn)線的作用,以保證以后幾年企業(yè)的順利經(jīng)營運行.但在比賽時,由于我們預(yù)算的不準確,沒有報一種”居安思?！暗膽B(tài)度,以至于企業(yè)在第三年時跌入低谷,這使我們每個人都明白了企業(yè)順利運行的大忌是”急于求成“,另外,我們沒有充分利用其他組良好的人力資源也是我們的教訓(xùn)之一.總之,這次比賽使我們每個人都受益匪淺,我們也真正體會到了”穩(wěn)“中求”勝"的重要性.ERP沙盤模擬學(xué)習(xí)總結(jié)

為期兩天的ERP沙盤模擬結(jié)束了，盡管時間不長，但使我對在專業(yè)知識，體系構(gòu)架理性認識的基礎(chǔ)上，更多地對企業(yè)經(jīng)營管理的感性知識層面有了深切的體會。簡單總結(jié)如下：

1.在犯錯誤中學(xué)習(xí)中國有句古語叫

“一將成名萬骨枯”，這句話除了對戰(zhàn)爭殘酷性的批判之外，還揭示了一個更加深刻的管理學(xué)問題，那就是完全依靠管理實踐在實戰(zhàn)中培養(yǎng)管理者，其代價是極其慘重的，任何組織和個人都難以承受如此巨大的培養(yǎng)成本。戰(zhàn)場上的火線歷煉固然可以培養(yǎng)攻無不克的將軍，大范圍的崗位輪換也是培養(yǎng)經(jīng)營型管理人才的有效方法，但這些方法同樣會使組織付出高昂的培養(yǎng)成本，承受極大的失敗風(fēng)險。

但是在沙盤模擬訓(xùn)練中，我認為多犯錯誤收獲更大。不管你犯了多少低級可笑的錯誤，暴露了多少自身存在的缺點，有多少決策和執(zhí)行的失誤，都不會給企業(yè)造成任何實際的經(jīng)濟損失。但是模擬經(jīng)營中那些痛苦的教訓(xùn)和失敗的經(jīng)歷卻能令我們在特定的競爭環(huán)境下，與實戰(zhàn)相比更深切并且具體的體會。

2.構(gòu)建戰(zhàn)略思維

原以為戰(zhàn)略思維只是一個企業(yè)的CEO指定的企業(yè)發(fā)展方向，是一個很概括，不好度量的概念，通過學(xué)習(xí)我看到戰(zhàn)略思維是從始至終都應(yīng)該在組織成員的意識和行動上有所把握，即從整體上來思考問題，遠比各管一攤有效率得多。

另外，如何建立一個企業(yè)的戰(zhàn)略也是一個相當(dāng)重要的問題，不可以被無視企業(yè)長期發(fā)展的“當(dāng)期”意識制約管理者戰(zhàn)略縱深思維的形成，對企業(yè)持續(xù)發(fā)展和長期利益構(gòu)成直接傷害?，F(xiàn)代優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人必須樹立基于現(xiàn)實的未來意識，因為只有這樣中國的管理者才能走出勢利與卑微，才能回歸責(zé)任與誠信，管理者的價值才能得以體現(xiàn)，中國的企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展、走向未來。

沙盤模擬培訓(xùn)的設(shè)計思路充分體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展必然遵循的歷史與邏輯的關(guān)系，從企業(yè)的誕生到企業(yè)的發(fā)展壯大都取決于戰(zhàn)略的設(shè)定。要求管理團隊必須在謀求當(dāng)期的現(xiàn)實利益基礎(chǔ)之上做出為將來發(fā)展負責(zé)的決策。通過學(xué)習(xí)，讓我深刻體會到了現(xiàn)實與未來的因果關(guān)系，管理者必須要承擔(dān)的歷史責(zé)任，學(xué)習(xí)運用長期的戰(zhàn)略思想制定和評價企業(yè)決策，而且必須有誠信的職業(yè)操守。

3.受用于群體決策

一個組織是否成熟，明顯的標志就是看她有沒有能力形成并運用組織的智慧。溝通、協(xié)作和群體意識在未來企業(yè)競爭中的作用越來越被有遠見的組織所關(guān)注。中國企業(yè)更是迫切需要走出獨斷決策的傳統(tǒng)誤區(qū)，因為我們聆聽過太多能人的成功史，感染了過分濃重的企業(yè)英雄主義情結(jié)。在昔日的英雄們一次一次地上演著同一出悲壯的霸王別姬和愚蠢的承諾升級的今天，結(jié)論已經(jīng)顯而易見：僅僅依靠特殊資源構(gòu)建競爭優(yōu)勢的老路已經(jīng)走到了盡頭，企業(yè)的競爭越來越趨向于組織整體智慧的較量。

我組成員在這一點上占據(jù)了很大優(yōu)勢，最后優(yōu)秀成績的取得在很大程度上歸功于我們的群體決策。在巨大的競爭壓力和時間壓力下，要想取勝就必須快速建設(shè)能力超群的高效團隊，形成團隊個體之間的優(yōu)勢互補，運用團隊智慧，對環(huán)境變化做出準確的判斷和正確的決策。在沒有經(jīng)驗的一群人中，如果就按照自己分內(nèi)的職責(zé)作事，不情愿別人插手的做法，無疑很狹隘并沒有發(fā)展的。在這個過程中，我只是個小小的營銷助理，但我相信在這個團隊中我發(fā)揮了很重要的作用，除了不多的一些意見沒有被采納外，其他都被證明是很明智的決策。說明運用積極的溝通技巧，發(fā)揮影響力，培養(yǎng)成員之間的信任，在團隊協(xié)作中是很有效。

總結(jié)

隨著中國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，全球經(jīng)濟一體化進程的加快，具有網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化、信息化三大特征的知識經(jīng)濟時代已款款而至，企業(yè)的管理思想和管理手段也在不斷變革，具備先進管理理念和作用的ERP已被越來越多的企業(yè)所認同和接受，其成功的信息集成、市場預(yù)測、統(tǒng)籌分析、全面質(zhì)量管理和成本管理、項目管理等作用已經(jīng)初步凸現(xiàn)出來了。通過ERP沙盤模擬實驗施我深切的感受到現(xiàn)代企業(yè)若想做強做大，必須進行合理的企業(yè)各種資源的有效利用和規(guī)劃，即實施企業(yè)的ERP。

比賽剛剛過去幾天,沒能往下走,有各種各樣的原因,但我不認為我們的實力很差.這個比賽現(xiàn)在雖然只有一屆,但一定會越來越火,名氣會越來越大,總有一天會成為中國的GMC.比賽很專業(yè),是企業(yè)管理方面的,網(wǎng)上的資料也非常少,有也只是一些膚淺得很的感想,我雖然進不了全國大賽,但更不想自己辛苦思考白費,雖然這樣做有報復(fù)和幫助對手的嫌疑,但我一直是支持資源共享的,如果能對別人有點啟發(fā),這些成果也算多少有點用處.我盡量說的簡單點.先從總體戰(zhàn)略說起,最后的評分方法雖說是各種其他資源狀況的權(quán)重再乘以所有者權(quán)益,但其他只是一個錦上添花的作用,能不能得高分還是要看你的所有者權(quán)益夠不夠多,所以你選用什么樣的戰(zhàn)略,判斷標準只有一個-----所有者權(quán)益,估計出來的值,我建議,超過100m的才是可考慮的戰(zhàn)略,因為這個游戲是個博弈,而且好像是零和博弈,也就是說,如果有人盈利就一定又人虧損,你賺到100m以上,別人基本上就沒有機會追上你了,除非有2個以上的組做的太差最后權(quán)益都低于40m.所有戰(zhàn)略的出發(fā)點都是這個游戲的規(guī)矩,所以一定要吃透規(guī)則,最大限度的利用規(guī)則,比如說,計提折舊,如果第一年要上全自動生產(chǎn)線或柔性的,你要什么時候開始投資,產(chǎn)品的開發(fā)周期是6Q,你第一年第一季就投的話,有2Q什么都干不了,還要多提一年的折舊,這樣的生產(chǎn)線要分成2年投,在1年3Q投,到2年3Q開始用,第二年還是在建工程,不提折舊,這樣就少提了一年的折舊,而且因為第一年能賺的錢有限,拿到最大單毛利才22m,所以第一年應(yīng)該盡量減少支出,把折舊往后幾年推,并借長期貸款,為頭3年的現(xiàn)金流做保證,也是為了防止以后幾年權(quán)益越來越少,反倒借不了款,60m應(yīng)該是比較穩(wěn)健的,短期貸款不建議多用,因為按照規(guī)則規(guī)定的順序,你要是期期都有短期貸款,是必須先還才能再借的,也就是要求每期的現(xiàn)金流都要保證在20m以上,這實際上是一種負擔(dān),要借也最好避開年初和年末的2期,更不要一期借40m,現(xiàn)金會斷流的.說到財務(wù)方面,現(xiàn)金流是無論如何都不能斷啊,但小投入只有小回報,高投入高風(fēng)險但回報也高,大家要放開膽子,錢是掙出來的,不是省出來的,實在不行還有高利貸,還可以賣廠房,只要你能掙,這些費用不算什么,廠房最后再買回來不就好了,高興再把小廠房買下來.我們組在很困難的情況下,賣了廠房,借了40m的高利貸,最后的權(quán)益還能達到111m,而且我們最后開了6條全自動線,生產(chǎn)能力是最強的.這些就要你能生產(chǎn),能賣的出去.生產(chǎn)什么?賣什么?這要看市場預(yù)測的功夫了.市場預(yù)測,先說最大單,數(shù)量應(yīng)是市場總量的三分之一,第二大單比最大單數(shù)量一般少2個,然后說帶ISO認證要求的,第四年有這個要求的訂單數(shù)量1-2個,第五年總的訂單數(shù)的大概二分之一,第六年就要占到80%了,所以這2個認證很重要,能早出就早出,或許就能多拿到一張訂單.在總結(jié)出每種產(chǎn)品每年每個市場最大單數(shù)量及毛利的情況之后,以上的問題就一目了然了,總的來說是多產(chǎn)品單市場戰(zhàn)略,絕對不能做單產(chǎn)品多市場的戰(zhàn)略,因為市場老大這個規(guī)則非常有影響力,第一年要多下廣告,一定要搶下本地市場老大的位置,因為本地市場無論是什么產(chǎn)品價格都很高,與它一樣的還有亞洲市場,這2個市場對于p2,p3來說更是這樣,數(shù)量大,價格高,拿第一的保證,p1價格逐漸走低,后期只有一個國際市場有的賺,而p2、p3才是賺錢的主力,后期更是要狂暴p3,多賣一個p3,就多5m的毛利,而p4發(fā)展空間太小,起不到什么作用,費用還高,就不要開發(fā)的好.第二年就要出p2、p3,各位就要好好考慮怎樣安排生產(chǎn)線.是本地老大就要保持,不是就要用這2個來搶.說到這里,就要說生產(chǎn)安排的問題了,各種生產(chǎn)線對各產(chǎn)品的投資回收期,p1全自動最短,p2半,全差不多,p3半自動最短,全自動其次,綜合的按投資收益率來看,全自動的投入產(chǎn)出比是最好的,也就是說,全自動效率最高.上生產(chǎn)線就要全自動的就好,柔性折舊太高.運營總監(jiān)要把每年有多少產(chǎn)品做好,并告知營銷總監(jiān),這樣他拿單子才有準,最后一年一定要做到零庫存,零原料,生產(chǎn)線寧可停產(chǎn)也沒關(guān)系.最后再說一個比較偏門的方法,但實現(xiàn)起來挺難的,那就是結(jié)盟,具體說,你投本地和區(qū)域市場的廣告,你的同盟者也這樣做,但重點不同,你重點投在本地,你的伙伴在區(qū)域,拿完訂單后,交換訂單,他把本地的給你,你把區(qū)域的給他,這樣就優(yōu)勢互補,一個市場最少可以保證拿2張訂單,投入也要少一些,合作來搶市場的老大,或保持老大地位,但因為現(xiàn)在是網(wǎng)絡(luò)上進行比賽,交流很成問題,絕對是個好辦法但實現(xiàn)有困難,就看各位CEO的本事了.CEO一定要做到心里有數(shù),顧全大局,不逞一時之勇,從長計議,更要堅定團結(jié)眾人的信心,這些話聽起來是很俗,但實際就是這樣.第3,4年的權(quán)益不要虧到40m以下,借不了款會很危險,但如果已經(jīng)這樣了,要么就拼死一搏,賣廠房啥的就賣了,高利貸也要借,要么就走低位,不要第一的成績,別破產(chǎn)就好,小賺穩(wěn)步前進.經(jīng)驗之談

ERP（企業(yè)資源計劃）其基礎(chǔ)背景設(shè)定為一家已經(jīng)經(jīng)營若干年的生產(chǎn)型企業(yè)，每組各代表不同的一個虛擬公司運營6年的過程，在這個訓(xùn)練中，每個小組的成員將分別擔(dān)任公司中的重要職位（總裁（CEO）、財務(wù)總監(jiān)（CFO）、營銷總監(jiān)（CMO）、生產(chǎn)總監(jiān)（COO）、采購總監(jiān)（CSO）。幾個公司是同行業(yè)中的競爭對手。他們從先前的管理團隊中接手企業(yè)，在面對來自其它企業(yè)（其它學(xué)員小組）的激烈競爭中，做出發(fā)展決策。以下講述我與ERP沙盤模擬對抗賽及經(jīng)驗。

首次接觸ERP沙盤模擬對抗賽是在我大一的時候，那時候我還什么都不知道，感覺那是場游戲，但是就因為那次的參與我就喜歡上了這個思想和智慧的對抗游戲了。于是本學(xué)期石河子大學(xué)首次ERP沙盤模擬對抗賽我無疑的參加了。從初賽、復(fù)賽我們都一路如意，最后以第一的身份進入了決賽。但是決賽中的意外我們以1分之差與冠軍失之交臂。幸運的是我被老師選擇代表大學(xué)參加“用友杯”全國財經(jīng)類大學(xué)生ERP沙盤模擬對抗賽，但是我們的隊伍了臨時從各組選拔出來的，在“五·一”期間經(jīng)過黃程老師訓(xùn)練的各種模擬方案的磨合。我們就這樣踏上了“戰(zhàn)場”，我們都帶著膽怯的心理踏上奔向上海的列車。因為我們的對手是財經(jīng)類院校的“正規(guī)軍”。我們到上海拿到規(guī)則和市場預(yù)測時候，黃程老師要求我們細看規(guī)則。做我CMO的我要做前期事就更多了。我作好市場情況分析及做出市場毛利圖，同時建立市場、產(chǎn)品、時間的三圍模型，為以后市場廣告做準備。同時我們隊商量了整體發(fā)展方案及臨時變換方案。

在經(jīng)歷這些比賽中總結(jié)幾點經(jīng)驗：研究、思路、中心、回顧

1、研究

（1）研究物：規(guī)則、市場預(yù)測、生產(chǎn)投資回收期

我們的決策全部都要在規(guī)則下制定，同時更需要符合市場的需求，因為我們的生產(chǎn)經(jīng)營6年，如何投入生產(chǎn)線及產(chǎn)品？我們先弄清投資回報率和投資回收期。

（2）研究人：競爭對手、自己

弄清對手的發(fā)展?fàn)顩r，確定誰是我們真正的對手，同時給自己定位。

2、思路

策劃大師王志綱說過：“思路決定出路?！蔽覀兛梢园褯Q策分成一下幾個方面(1)產(chǎn)品

產(chǎn)品專業(yè)化（選好毛利比較高的產(chǎn)品，我們可以作到重點生產(chǎn)某種產(chǎn)品或是只生產(chǎn)某產(chǎn)品）選好自己的主打產(chǎn)品。做好品牌。

（2）市場

市場專業(yè)化（集中化）：某種產(chǎn)品對應(yīng)某個市場，做好（產(chǎn)品、市場、時間的三圍坐標體系）看好某重要市場。做好市場老大，也是比賽中穩(wěn)定的好方法。

市場全面化：開發(fā)市場全面可以選擇所有市場，但是同樣做好（產(chǎn)品、市場、時間的三圍坐標體系）看好某是那種要投資那個市場。那樣更能去得更好利潤。

（3）生產(chǎn)線

全自動/柔性/半自動/手工 投資生產(chǎn)線一般投資全自動，半自動，柔性和手工幾乎不在后期開發(fā)。

選擇時間投入：A、為使得少提折舊可以選擇生產(chǎn)線在某年第一季度建成。B、最好使生產(chǎn)線和產(chǎn)品同一時間研發(fā)完成。C、轉(zhuǎn)產(chǎn)最好選擇手工線，其他一般不轉(zhuǎn)產(chǎn)。（特殊情況特殊對待

（4）融資渠道

貸款（長/短/高/）：貸款和權(quán)益有關(guān)，第一年末長貸款做好選擇貸最高額（因為權(quán)益在年年下降，不貸沒有機會了），長貸用于生產(chǎn)線投資產(chǎn)品研發(fā)，短貸用于維護生產(chǎn)和生產(chǎn)周轉(zhuǎn)。（注：不到?jīng)]有辦法就不貸高利貸）

貼現(xiàn)：預(yù)算好，做到不貼現(xiàn)，貼現(xiàn)1/7的錢沒有的多可惜！還減少權(quán)益呢！

出售廠房：出售廠房也可以給你帶來投資新生產(chǎn)的好辦法。但是要預(yù)算好，做到良好運用。

3、中心

（1）“以權(quán)益和加分項”提高為中心

我們比賽中最后得分是：權(quán)益*（1+加分項/100）

所以你要做的每一步都要看是否影響權(quán)益的減少，哪些是加分項，在加分項和權(quán)益抵觸時候怎樣選擇。

（2）以決定的決策為中心執(zhí)行

“決策是民主的，執(zhí)行是獨斷的。”我們不能在執(zhí)行是拖延，“正確決策需要強硬的執(zhí)行力?！彼砸笪覀兊目偙O(jiān)在決策時候發(fā)揮自己的創(chuàng)新點。在執(zhí)行時候根據(jù)目標執(zhí)行。

4、回顧

回首一路走過的ERP對抗賽，在每次比賽都是變化百般的，在這里沒有什么模式可以照般，小小沙盤蘊涵了我們每位參賽選手的智慧，同時也貫穿了我們學(xué)習(xí)中的《財務(wù)管理》、《企業(yè)戰(zhàn)略管理》、《生產(chǎn)運作管理》、《市場營銷》、《市場調(diào)查與預(yù)測》等各門課程知識。真正的我們的知識運用與實踐過程中。

在沙盤中我們總結(jié)以下幾種戰(zhàn)略方案： ◎ 占山為王

在每次比賽中，本地市場的各種產(chǎn)品銷售和毛利都較高的市場。首年高投入廣告費占據(jù)好市場老大，同時高額貸款擴大生產(chǎn)，運用產(chǎn)能戰(zhàn)局第一，讓別人望成莫及。

◎ 厚聚薄發(fā)

前期減少廣告費投入，積聚力量擴大生產(chǎn)和產(chǎn)品研發(fā)，最后運用良好廣告投入在后幾年占據(jù)有效市場，最終超越別人。

◎遍地開花

本方案建立在完全認清市場的情況下，市場全都開發(fā)，合理的廣告（好鋼用在刀刃上）把自己的產(chǎn)品銷售到毛利最高的市場上去。從而獲得較高的銷售額。

我們本次“用友杯”全國財經(jīng)類大學(xué)生ERP沙盤模擬對抗賽，運用了厚聚薄發(fā)、遍地開花的結(jié)合體，我們做到前幾年權(quán)益減少的小，同時生產(chǎn)線跟上，保證產(chǎn)能，最后取得比賽中的優(yōu)異成績。

沙盤戰(zhàn)略2 初次ERP沙盤模擬對抗后需要整合的要素分析

從我的角度看，需要整合的要素并不是很多，從開源的角度考慮，為增加營業(yè)收入，我們要開拓新的市場，搶到更多的市場訂單，那就要開發(fā)新的產(chǎn)品，滿足新市場的需求，所以呢，就要加快研發(fā)費用的投入。而如此呢？想干大事業(yè)，預(yù)計花這么多的錢，那就要考慮節(jié)流的問題了，收入還沒拿回來呢，錢像石頭一樣“啪、啪”扔進水里是不可行的。銀行貸款、廣告費、財務(wù)費用、維修費用、這些可變的和不可變的投入怎樣計劃呢？我們常常不去做整合分析，卻有許多錯誤的認識，下面是我總結(jié)的錯誤認識產(chǎn)生的原因：

1產(chǎn)能領(lǐng)先制勝。

想產(chǎn)能領(lǐng)先別人，就要擴大生產(chǎn)能力，投資新的生產(chǎn)線，為減少生產(chǎn)周期就會對原有手工生產(chǎn)線進行變賣，轉(zhuǎn)向投資全自動或是柔性生產(chǎn)線（生產(chǎn)線產(chǎn)能比較見附表1）。生產(chǎn)能力提高后可以充分滿足市場訂單的需要，在會計順利生產(chǎn)出所需求的產(chǎn)品，實現(xiàn)銷售收入的擴大。然而以產(chǎn)能控制市場，是更多經(jīng)營者能夠在第一時間想到的勝出方案，那么也就是說更多的參賽人員首先意識到爭取資本增加的最好的方法是來自大量的市場訂單，銷售額的擴大會使自己的企業(yè)順利擴大規(guī)模，最后勝出。但是虛擬的市場環(huán)境也同現(xiàn)實的市場環(huán)境一樣，現(xiàn)實中消費者的購買量是有限的，想把產(chǎn)出變成實際的資金回籠還需開拓更多的市場。這樣就造成投入與產(chǎn)出的矛盾，因為市場開拓是需要時間和費用的，過早擴大生產(chǎn)線，提高產(chǎn)能在銷售環(huán)節(jié)上造成失誤，不能順利變現(xiàn)，只能造成庫存的積壓，從而增加整個企業(yè)的資金壓力，再者先期能擴大生產(chǎn)線的資金來自銀行的貸款，如此會產(chǎn)生大量的財務(wù)費用，加上生產(chǎn)線的維修費用和生產(chǎn)線的折舊費用，每年將使企業(yè)很難盈利?？紤]不周的結(jié)果是企業(yè)將面對好日子從眼前揮揮手遠走了，卻不給你任何的機會。

2．保權(quán)益勝出法。激進失敗的隊員都認為在企業(yè)的長貸問題上很難判斷，按上面的分析參賽隊會對貸款和貼現(xiàn)會產(chǎn)生質(zhì)疑，特別是作為財務(wù)總監(jiān)非常清楚每年的利息和長貸到期時還本付息的壓力是企業(yè)的一大難關(guān)。根據(jù)規(guī)則經(jīng)營的虛擬企業(yè)同現(xiàn)實的企業(yè)一樣，只要能滿足貸款的要求，就會得到銀行的貸款。但是銀行就是一個只重視自身利益的商業(yè)伙伴，當(dāng)企業(yè)將近破產(chǎn)，盡力去維持權(quán)益時，銀行不會考慮它未來的償還能力，企業(yè)已瀕臨絕境，銀行也決不會相信企業(yè)能雄峰再起、來出手相助的，道是要企業(yè)償還利息和到期的本金，一分也不能少，如果企業(yè)失去了這份能力，那么它就向各商家和公眾宣布你的企業(yè)破產(chǎn)了。那么為減少企業(yè)的財務(wù)費用而保權(quán)益的方案也會在比賽中出現(xiàn)。然而企業(yè)經(jīng)營的目標是創(chuàng)造利潤，這樣的企業(yè)讓人感到是日薄西山，沒有生機。若能勝出就是在等待各家突飛猛進的企業(yè)在冒進中身受重傷時抓住的機會，但這種可能性的發(fā)生純粹是種偶然，等待在別人的失誤中找機會的經(jīng)營方案不能算做是卓越的方案。反過來我們可以這樣看，在保權(quán)益時，最好的做法是減少企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)、新市場的開拓、避免以負債建設(shè)生產(chǎn)線的形式，從企業(yè)發(fā)展角度說，只能證明這個企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Σ蛔?，或是資金利用率很低，如此，機會就算擺在眼前能夠抓住多少呢？產(chǎn)出能力太低，明顯的后勁不足，禁不起對手的打壓，其實風(fēng)險更大。

3．先入為主的廣告策略。企業(yè)要想占領(lǐng)先機，搶占市場老大，就要打廣告，廣告的投入在各個未曾交過手的商家之間是個強烈的博弈過程。在此最適合生存的決策一定不是先入為主，因為最為關(guān)鍵的是，打江山容易，守江山難，不惜代價打下的江山還需要守住，守好，使它成為自己生存之本，這不是件容易的事，商家都會對利潤豐厚的市場虎視眈眈，不容一家坐享其成的，隨時都會遇到生存發(fā)展的攔路虎，開始靠大投入廣告做市場，很想降低下一年的廣告投入，此時產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)線投資不到位，過早引來更多對手的攻擊，也會在市場維護上大傷腦筋，最不想發(fā)生的前功盡棄之事，卻屢次發(fā)生。

沙盤戰(zhàn)略3

二、如何把握ERP（企業(yè)資源計劃）的真正時機：

企業(yè)資源計劃是說在企業(yè)資源是有限的情況下，如何去整合企業(yè)可利用的資源，使之在提高企業(yè)競爭力的同時，也使企業(yè)的收益最大化。在用友ERP沙盤對抗賽中經(jīng)營的虛擬企業(yè)中做好資源計劃，就需要對企業(yè)的整體資源做出長遠的計劃。如此在財務(wù)方面一定要做好現(xiàn)金預(yù)測，這對CFO及其助理提出了更高的要求。CFO需要做好企業(yè)資源計劃，是基于戰(zhàn)略發(fā)展的需要，戰(zhàn)略方向確定后，CFO就要開始這一工作。那么如何做好戰(zhàn)略這一基礎(chǔ)工作呢？不能憑CEO拍胸脯、敲大腿的決定去做的。

（一）以銷定產(chǎn)再以產(chǎn)定銷

就是選擇主要想進入的市場匹配相應(yīng)的產(chǎn)品組合，再投入相應(yīng)的生產(chǎn)線。

每個市場有它獨特的產(chǎn)品需要，比如區(qū)域市場從第三年開始最偏愛的是P4產(chǎn)品，只要它與其它任何兩種產(chǎn)品相配合就可以穩(wěn)定市場老大的地位了。因為P4產(chǎn)品的研發(fā)費用高，回收期長，所以大多數(shù)公司資金不能支持開發(fā)P4產(chǎn)品。由于產(chǎn)品研發(fā)的周期（6Q）大于生產(chǎn)線投資建設(shè)的周期，所以若投資全自動生產(chǎn)線（4Q）可以在產(chǎn)品研發(fā)第三周期開始，在同一季度同時投資完成。這樣生產(chǎn)線和P4產(chǎn)品的研發(fā)費用會在第二年內(nèi)完成，資金將充沛利用，盡管企業(yè)遇到巨大的資金壓力，但未來企業(yè)的競爭力是很強的。

很多參賽隊在生產(chǎn)線投資時傾向于柔性生產(chǎn)線沒有轉(zhuǎn)產(chǎn)周期和費用，而不去投資全自動生產(chǎn)線。但是一條柔性比全自動多投入8M，并不是個小數(shù)目，幾乎需要4個P1產(chǎn)品或2.5 個P2產(chǎn)品或2個P3產(chǎn)品（P4產(chǎn)品）的毛利實現(xiàn)。在此參賽隊必須清晰規(guī)劃自己的戰(zhàn)略組合，市場定位一定要清晰，深入分析這個市場中需求量，最終確定自己的產(chǎn)品組合。再進行生產(chǎn)組合的分析和決策，才會做的更好。

如果把所有的產(chǎn)品都開發(fā)了，想拿所有產(chǎn)品的最大銷售訂單，是不現(xiàn)實的，即使做到了，廣告投入得非常大。

產(chǎn)品組合確定了，生產(chǎn)能力也能滿足市場的預(yù)測了，接下來就看銷售總監(jiān)市場上臨陣的本領(lǐng)了。

（二）能否搜集到必要且準確的市場信息是企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的關(guān)鍵。

盡管競爭對手很多都身受競爭環(huán)境的困擾不得解脫，但沒有想經(jīng)營破產(chǎn)的企業(yè)。每一家企業(yè)都在盡量搜集自己能掌握的信息，并對自己所掌握的信息進行篩選，再做對手的現(xiàn)實戰(zhàn)略分析和未來發(fā)展方向的判斷。所以當(dāng)各家都認識到經(jīng)營企業(yè)不是閉門造車時，都想看別人是怎么造“車”的，也都在想保持自己的秘密戰(zhàn)略，能遮能掩的操作就是不讓對手看到，就算經(jīng)營的是正規(guī)的財務(wù)公開的大企業(yè)，遮掩并不違規(guī)啊，財務(wù)公開在年末，等年底真的糊弄了對手，讓對手做出了錯誤的判斷，自己就是一場勝利。所以做好這門工作，不是件容易的事，需要掌握最新的市場信息，把握競爭對手非常細微的動作。比如在年末公布企業(yè)經(jīng)營情況時，就要把競爭對手的在建工程及產(chǎn)品原材料訂單等數(shù)據(jù)及時抓住，這樣就會對下一年對手期初用哪條生產(chǎn)線生產(chǎn)哪種產(chǎn)品做出判斷。這樣會盡量避免與對手在下年初同一市場上廣告的拼殺。在模擬的場景中，每個市場的需求量是不變的，不斷變化的是滿足需求時各家的最終決策。每一項決策的最終拍板并不像賭徒把錢壓在“寶”上一樣，若那樣，付出的代價太大，認識到代價慘重時，后悔也來不及了。所以“寶”還是要壓的，但勝算不是50%，而是要有90%的把握。

我們用2006年“用友杯”全國總決賽第二賽場第二年為例。當(dāng)時各家企業(yè)在第一年廣告投入都很小，本地市場老大被J公司7M廣告投入拿走。第一年本地廣告沒有比拼卻有6家公司在第二年回頭來搶本地市場老大，廣告投入很兇，J公司沒能守住市場，這么多家關(guān)照他的市場，而不去競爭區(qū)域市場，這種特別的關(guān)照可以看出那6家公司的決策似乎如出一轍，從中可想而知信息保守的很好，信息搜集的也非常不好。

（三）做好團隊管理是管理團隊成功的基礎(chǔ)

沒有完美的個人，卻有優(yōu)秀的個人，因為優(yōu)秀的個人才有完美的團隊。實現(xiàn)團隊協(xié)作是參賽團隊所追求的目標，然而這一目標遠非說和想那樣輕松。團隊成員的默契若想在短時間內(nèi)實現(xiàn)，就要在不斷的沖突中充分用實踐去證明自己的觀點是禁得起考驗的。假設(shè)財務(wù)經(jīng)理對生產(chǎn)總監(jiān)和市場總監(jiān)以及采購總監(jiān)的行為不做出判斷，當(dāng)他們需要費用時就給，情況很快就會嚴峻起來，從中也可以說當(dāng)此種情況發(fā)生時更多是其他部門對嚴峻未來的慎重思考所致。ERP更多的教我們?nèi)绾稳プ銎髽I(yè)資源的計劃，而不是做想通過某種僥幸獲得意外的收益。我想我們參加沙盤模擬取消組權(quán)交易，更多是想大家做好本企業(yè)的資源規(guī)劃和團隊管理，這樣才有基礎(chǔ)做好基礎(chǔ)課的反思與回顧，讓我們從曾經(jīng)或?qū)⒁獙W(xué)的知識中受益，使我們真正成為知識的使用者和受益者。

ERP沙盤模擬實驗心得:敗有所學(xué)

團隊合作，整體規(guī)劃，產(chǎn)銷預(yù)測，產(chǎn)品研發(fā)，市場開發(fā)，廣告投資，貸款還款??書本上學(xué)來的知識第一次綜合運用，在和團隊成員的交流中也相互切磋，相互學(xué)習(xí)。

為期兩天的沙盤模擬雖然我們并不是最后的勝利者。但是，有開心，有郁悶，有感悟，有收獲。短短兩天時間，短短6個財政，我卻覺得獲益匪淺。團隊合作，整體規(guī)劃，產(chǎn)銷預(yù)測，產(chǎn)品研發(fā)，市場開發(fā)，廣告投資，貸款還款??書本上學(xué)來的知識第一次綜合運用，在和團隊成員的交流中也相互切磋，相互學(xué)習(xí)。

一 從整個戰(zhàn)略看我們組

第一年只有一個產(chǎn)品，一個市場，所以關(guān)鍵在廣告的數(shù)額，但是在第一年的決策中，由于大家都只看到了老大的位置，拼命地抬價，我們雖然也投了比較多的費用，但還是失去了有利的地位。而在第二年我們的目標是爭奪市場和投資生產(chǎn)線，和進行產(chǎn)品研發(fā)，同時還有市場的開拓。在對比了各產(chǎn)品和市場的銷售預(yù)測后，我們終于決定了產(chǎn)品和市場的方向。而在第二年中，我們犯了一個嚴重的錯誤，為了市場廣告費用投入過大使資金流量不足，以至于以后好幾年都虧損。但在以后的決策過程中我們也由于第二年的大投入而一直占居市場的領(lǐng)頭地位，為后期的費用也節(jié)省了不少。在以后的幾年中，我們認真地研究了各市場的行情，做出了較明智的決策最終實現(xiàn)贏利。

同時，在整個經(jīng)營過程中，我們的負債比率一直很高，在實際的經(jīng)營過成中可能不會存在，但是我們充分利用了長期貸款的優(yōu)勢，使現(xiàn)金流量良好的運行。但是很遺憾，當(dāng)我們從逆境中走出，準備開始大展拳腳的時候，六年實驗結(jié)束了。如果再給我們兩年的時間，我們交出去的一定是一個完美成長的企業(yè)。

總的來說，我們的戰(zhàn)略定位沒有錯，但在實施的過程中，由于一些決策考慮的不足，比如第二年的廣告是我們的一大悲痛，這或許就叫一失足成千古恨吧。

二 從個人的角色看我們組

做完實驗第一的感覺是，自己在不斷地移動灰、藍、紅幣，可是冷靜下來細想，獲益真的很多。作為CSO不是簡單的進行采購，在做出采購決策的同時不僅要考慮當(dāng)前的生產(chǎn)能力和計劃產(chǎn)出及庫存量，同時還得在大家做出未來預(yù)測的條件下，考慮未來可能的生產(chǎn)計劃。而且，在經(jīng)營的過程中，還要和大家團結(jié)合作，共同做出企業(yè)的經(jīng)營決策。

在實驗的過程中，由于某種原因我換了角色，又做了AS。老實說做AS真的很累，要做很多的記錄和計算。不過也讓我知道了做財務(wù)的難處，不僅要處理大量的報表，而且還要確保報表的平衡。在報表的平衡中可能會出現(xiàn)各種想不到的問題，一個小小的失誤或差錯就會使整個報表失衡。

三、在實驗過程中的一點小的看法

實驗中的具體的步驟雖然都比較明確，但也有些地方不夠統(tǒng)一，特別是在做的過程中大家的理解不是十分一致，也導(dǎo)致不同的組之間的結(jié)果差異很大。另外，從實驗過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)有時會為了財務(wù)報表的平衡而可意的去進行一些活動，有的甚至違背時序。由此可知財務(wù)對于企業(yè)來說的重要性。同時也可看出企業(yè)經(jīng)營過程中決策的重要性，一個庫存的移動都會對企業(yè)的財務(wù)報表產(chǎn)生很大的影響。

總之，在整個的經(jīng)營過程中，無論是作為什么角色，都應(yīng)該積極的參與企業(yè)經(jīng)營的各項決策，同時大家應(yīng)該互相的幫忙，團結(jié)合作，把企業(yè)的整體利益放在各自部門的利益之上，從企業(yè)的全局角度出發(fā)。做沙盤模擬使我對企業(yè)的日常經(jīng)營活動有了具體的了解，而且也使平時學(xué)的理論知識具體地與實踐進行了一次綜合，加深了對理論的認識，提高了自己分析問題的能力。相信如果有下次的機會，我一定會做的更好。

ERP沙盤模擬感想

為期兩天的ERP沙盤模擬結(jié)束了，沉浸在灰?guī)?、訂單、廣告的世界里，一路摸爬滾打下來，我有太多的心得，太多的體會，不夸張地說，這兩天的收獲比任何時刻都要多。

一 從整個戰(zhàn)略看A組

第一年只有一個產(chǎn)品，一個市場，所以關(guān)鍵在廣告的數(shù)額，我們的營銷總監(jiān)給我們立了大功，我們很順利地拿了銷售額最高、利潤最大的訂單，所以，第一年我們沒費任何心思，沒有任何打算的完美地結(jié)束了，同時我們把自己定位在市場老大的位置上，如果想繼續(xù)保住市場老大的位置，那么只有靠產(chǎn)品創(chuàng)造利潤，我們決定投資生產(chǎn)線，在上一年所有者權(quán)益還很充足的情況下，我們及時地借足了長期貸款，我們預(yù)計第二第三年我們不會盈利，是投資年，但是到第四年開始，我們會借助強大的生產(chǎn)規(guī)模使利潤迅速增長，只要我們的現(xiàn)金流能挺過最困難的第二年和第三年，那么我們肯定沒問題。這種思路在我看來是一個正常的企業(yè)成長思路，經(jīng)過成長期到成熟期的過程。

但是，可能是被勝利沖昏了頭腦，我們的心態(tài)極為浮躁，沒有一個人認真的研究最為重要的廣告規(guī)則，在第二第三年我們錯誤地投入了大量的廣告費卻沒有拿到該拿到的訂單，致使我們的資金投入到生產(chǎn)線和產(chǎn)品成本中不能及時收回，這樣就得不斷的借貸款，直接導(dǎo)致了在第五第六年當(dāng)我們謹慎地用最少的廣告拿到最大的訂單產(chǎn)生了最大的利潤后，這些利潤卻全部用來歸還了各種各樣的貸款和利息，直到第六年，我們的貸款壓力減小了，開始有利潤了，所有者權(quán)益開始增加了，比賽卻結(jié)束了，寫到這里，我真是感覺自己的心都要碎了，如果再給我們倆年的時間，我們交出去的一定是個完美地成長的企業(yè)。

戰(zhàn)略定位沒有錯，我們花大力氣盯住了別的企業(yè)沒有的產(chǎn)品，別的企業(yè)沒有盯住的市場，廣告是我們心中永遠的痛，這叫一失足成千古恨吧。

二、作為CFO的自我反省

上課之前，我躍躍欲試地想可以把課堂上的東西應(yīng)用于實踐了，但是，兩天之后，我坐在這里反思，作為CFO這樣一個舉足輕重的角色，在前倆年，我沒有意識到自己的重要性，把自己的職責(zé)簡化成了會計，把賬記平是我最大的責(zé)任，我沒有認真的做過一次短期經(jīng)營決策，沒有認真的做過利潤預(yù)測，沒有精確的計算過成本，該做的很多都沒有做，致使從第三年開始，我們的現(xiàn)金流頻頻出現(xiàn)危機，企業(yè)時刻面臨破產(chǎn)的風(fēng)險，從第一年到第六年我們借的高利貸竟然達到了26000萬元，光利息就壓得我們喘不過氣來，從第三年末開始，才與營銷總監(jiān)要數(shù)據(jù)預(yù)測銷售額，向生產(chǎn)總監(jiān)要下一年生產(chǎn)成本的數(shù)據(jù)，預(yù)測利潤，再預(yù)測費用，防止現(xiàn)金斷流，防止債臺繼續(xù)高筑，認真分析與關(guān)聯(lián)企業(yè)的交易到底給我們帶來多大的收益。如果從第一年我就能進入這樣的角色，那么我們就不會在第三年其他企業(yè)紛紛縮減廣告費的同時打出3900萬元的廣告費用，少了這一個失誤，會讓我們少很多惡性循環(huán)的貸款，不會讓我們飽受借新貸還舊貸的折磨。

經(jīng)過這次的教訓(xùn)，我認識到，作為一個企業(yè)的CFO,要學(xué)會在下一年開始之前根據(jù)營銷和生產(chǎn)部門做計劃，然后根據(jù)計劃作預(yù)測，根據(jù)預(yù)測對生產(chǎn)過程進行控制，在年末要對經(jīng)營結(jié)果進行監(jiān)督反饋，做到用最少的成本獲得最大的收益。

三、從團隊協(xié)作看A組

在這個五人的團隊里，每個角色都很重要，我們的勝利每個人都有功勞，我們的失敗每個人都有不可推卸的責(zé)任，在開始的倆年我們合作不是很協(xié)調(diào)，配合不是很默契，溝通不足，使很多信息不能在整個團隊內(nèi)有效地傳遞，導(dǎo)致了很多失誤，隨著時間的推進，我們進入了困境，但是各部門的配合卻越來卻默契，各種信息都能很好的傳遞，很好的表現(xiàn)在我們的供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售的配合，第六年做到了零庫存。

我們在最困難的時候依然團結(jié)，依然沒有放棄，最后終于有了一點起色。但是，我不得不說，我們的CEO很不稱職，在我們債臺高筑，資金鏈頻頻告急，廣告打不準，訂單拿不到的時候，我們的CEO沒有承擔(dān)責(zé)任，最后竟然有一點袖手旁觀的感覺了，在這樣的情況下，我們四個部門只有齊心合力自己做決策，少了一個人的參與，每個人都感覺壓力又大了一份，責(zé)任又重了一份。

我們這個團隊，如果評優(yōu)秀員工的話，我會投我們營銷總監(jiān)的票，在最困難的時候，我們的營銷總監(jiān)精打細算，積極奔走與競爭對手之間，尋求最廣泛的合作，增加利潤，減少庫存，增加現(xiàn)金流，在最后一年，我給的預(yù)測是只要拿到2.2個億，我們就能周轉(zhuǎn)了，在經(jīng)過一番激戰(zhàn)后，我們的營銷總監(jiān)拿回了2.4個億的訂單。

四、從整個市場環(huán)境看企業(yè)成長

戰(zhàn)爭剛剛打響的倆年，我們互相排擠，互相擠兌，不合作，每個企業(yè)都把精力全部放在自己企業(yè)內(nèi)部了，其實現(xiàn)在想想，這樣是不對的，這樣的市場是一個畸形的，不健康的市場，在這樣的市場環(huán)境下成長的企業(yè)都不會有持久發(fā)展的可能。

隨著時間的推移，我們的市場異?；钴S，各種各樣的合作方式涌現(xiàn)出來，來料加工，進料加工，庫存轉(zhuǎn)移，廣告合作策略，形式多種多樣，都是為了實現(xiàn)雙贏甚至多贏，這樣的市場才是正常的、成熟的市場，這樣的企業(yè)才有生存下去的潛力，才會創(chuàng)造更多的價值。

最后，要感謝我們的老師和他的助手，這倆天一直在我們左右輔助我們把比賽進行下去，我們都從中學(xué)到了很多課本上學(xué)不到的東西，感謝這次機會讓我們知道了自己的不足，讓我們看到了簡化了的現(xiàn)實，我們都想再來一次。

市場總監(jiān)報告

作為我們團隊的營銷總監(jiān)，我感到十分慶幸，我們是一只親密無間、團結(jié)合作的隊伍。彼此合作所產(chǎn)生的愉悅，遠遠要超過了企業(yè)盈利所帶來的欣喜，我們在高度合作的情況下，取得了傲人的成績，我為自己的團隊的成績而自豪。

作為營銷總監(jiān)，我的任務(wù)也十分明確，企業(yè)將生產(chǎn)何種產(chǎn)品？生產(chǎn)多少？廣告投入如何？通過何種銷售渠道？哪里將會是我們的目標市場？市場比例如何安排？這都是營銷總監(jiān)所要考慮和參與決策的問題。然而，這些問題不能毫無依據(jù)的解決，市場具有一定的靈活多變性，這些問題，很大部分都沒有一個確定的答案，所以制定營銷計劃有很大的困難。但是，作為營銷總監(jiān)所要具備的一個素質(zhì)是：在多變的市場中，根據(jù)對產(chǎn)品市場信息的分析，企業(yè)自身產(chǎn)能的了解，及對競爭對手情況的探測，制定一個穩(wěn)定但又不失靈活的方案，同時，在競爭進行時，要根據(jù)市場變化進行相應(yīng)的變化，在有些情況下，提前一步于市場，一個真正成功的企業(yè)，甚至能影響和決定市場。

（一）市場策略的制定

在第二輪還未開始之前，我們就必須制定出一個合理的產(chǎn)品市場方案，根據(jù)已有的產(chǎn)品市場資料分析，此次的市場包括本地、區(qū)域、國內(nèi)、亞洲、國際這五個市場，在這幾個市場上不同的產(chǎn)品有著不同的價格和需求量。

同時在眾多因素的影響下，這七年間各個市場在不同時間內(nèi)有擴容或是縮小的現(xiàn)象，不同產(chǎn)品相對應(yīng)的市場的容量也有不同的變化。

因此在這幾年的企業(yè)的經(jīng)營中，要明確市場導(dǎo)向，及時根據(jù)市場需求量和對應(yīng)產(chǎn)品的需求量的變化做出調(diào)整，適應(yīng)市場的發(fā)展，我們制定出如下計劃：

產(chǎn)品策略：由市場預(yù)測可知R產(chǎn)品雖然研發(fā)成本較貴，但是其越到后面的年份價格和需求量越大，且生產(chǎn)只需要3個材料費用和1個制造費用（全自動下）且只占用一條生產(chǎn)線。C產(chǎn)品雖然前幾年市場前景廣闊，但是后勁不足且生產(chǎn)C產(chǎn)品需要B產(chǎn)品做原料大大限制了生產(chǎn)能力。S產(chǎn)品開發(fā)費用高且市場需求不大，故而本企業(yè)將以生產(chǎn)R產(chǎn)品為主，將初始年的B產(chǎn)品下線后，馬上進行生產(chǎn)線的改造。同時留1-2條生產(chǎn)線做B的生產(chǎn)以減小全部生產(chǎn)R帶來的高風(fēng)險。

通過對本地市場B系列產(chǎn)品需求及價格的預(yù)測數(shù)據(jù)的分析，我們發(fā)現(xiàn)：除了國際市場，B產(chǎn)品的價格有逐年遞減的趨勢，并且一開始的價格也不高，只有5M左右。從第五年開始，B產(chǎn)品的純利潤將趨于零。為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，我們決定在第一年第一季度開始就投資新產(chǎn)品的研發(fā)。在選擇開發(fā)哪種產(chǎn)品時，我們發(fā)現(xiàn)，R產(chǎn)品價格逐年上升，到了第四年達到B的兩倍，而其研發(fā)所需投入12M。經(jīng)過1.5年的研發(fā)后即可投入生產(chǎn)，并且R產(chǎn)品越是到后面的年份市場越大價格越高。而且對比起C產(chǎn)品R產(chǎn)品實際只占用一條生產(chǎn)線。所以最終我們選擇了研發(fā)R。根據(jù)市場資料分析，ISO系列的認證不會那么快出現(xiàn)故而此項研究我們安排在了第2 3年開始。

市場開發(fā)策略：未來7年由于市場的開拓直接關(guān)系到企業(yè)可以拿到的訂單數(shù)量，也關(guān)系到企業(yè)差異化競爭的成敗，故而市場的開拓再第一年年初就必須進行，但是從市場預(yù)測看國際市場雖然開拓周期長但是B產(chǎn)品需求巨大且價格高，國際市場也必須開拓。另外，因為本地市場畢竟容量有限，我們對區(qū)域市場、國內(nèi)市場、亞洲市場和國際市場進行對比分析：進入時間分別需要2年、3年、4年，所需投資分別為1M、2M、3M、4M。因為我們的戰(zhàn)略和生產(chǎn)能力需要大量的市場訂單才能消化，所以我們將開發(fā)所有的市場。爭取再以后R產(chǎn)品的競爭中取得兩到三個市場老大的位置。

競爭策略：本公司主要走差異化競爭，直接跳過C產(chǎn)品，在R產(chǎn)品上投廣告，使得能取得1到2個市場的R產(chǎn)品市場老大地位。B產(chǎn)品上一直保持平穩(wěn)生產(chǎn)以能消化產(chǎn)能為準。

廣告策略：第一年投入4-6M的廣告只要拿到B的單即可以后基本都做R單，B單能消化產(chǎn)能即可。根據(jù)市場容量制定出最合適的廣告策略，以拿到市場老大為主要目的，但是不能使廣告費用太高影響財務(wù)狀況。另外注意有些年份的市場容量的變化和產(chǎn)品需求的變化，做好市場預(yù)測，拿到與生產(chǎn)能力相配套的單。

（二）市場策略的實施與經(jīng)驗教訓(xùn) 第一年：第一年由于只能生產(chǎn)B,R產(chǎn)品尚未研發(fā)成功，及生產(chǎn)線尚未改造成功，在本地市場中占領(lǐng)B產(chǎn)品的較大市場份額，希望爭取成為在B產(chǎn)品本地市場的市場老大，考慮到第一年大家的產(chǎn)能一樣，面對的目標市場也一樣，廣告投3的會很多，所以我們在本地市場廣告投了4，拿到了兩張B產(chǎn)品單子，銷售額為32。

根據(jù)計劃進行R的研發(fā)、開拓區(qū)域、國內(nèi)、亞洲、國際市場。并獲得了區(qū)域市場準入。

第二年：由于生產(chǎn)線即將建成，R產(chǎn)品也快開發(fā)完成，我們小組在廣告上投了6M，希望能夠多拿定單，做上市場老大。

事實上我們也基本上拿到了想象中的訂單，根據(jù)我們對R深長能力的分析預(yù)算，我們的R產(chǎn)品在第3季度投產(chǎn)到第4季度可以產(chǎn)出3個而我們拿到的訂單總數(shù)是兩個R，故而能基本滿足。另外為了消化剩下的3個B的存貨以及今年產(chǎn)出的4個B，我們在B上又投了2M的廣告，拿到了4個B的訂單。

另外考慮到以后的生產(chǎn)資格要求，開始研發(fā)ISO9000、ISO14000的研發(fā)。并在這年獲得了國內(nèi)市場準入資格。

第三年：由于在第三年R產(chǎn)品新增了區(qū)域和國內(nèi)市場，我們希望通過加大廣告投資，多拿定單。搶占市場老大的位置。我們投入16M的廣告得到了六張定單：總量為9個R和6個B，總銷售額超過100M。

此輪我們總共拿到了4個市場老大位置。在R產(chǎn)品方面，我們拿到了本地市場和國內(nèi)市場的老大。在產(chǎn)品B方面，我們很輕易地拿到了國內(nèi)市場老大的位置，在以后的生產(chǎn)中，我們只需投入1的廣告，就可以輕而易舉得拿到自己想要的B訂單。但是再拿訂單的時候我們錯誤地估計了B的生產(chǎn)能力導(dǎo)致B有違約風(fēng)險。最后是在A公司和F公司高價買入兩個B使我們不至于違約，但是利潤少了4M。

第四年：首先，我們對市場現(xiàn)狀進行分析，在競爭對手上，我們與B組有著共同的核心產(chǎn)品和目標市場，其產(chǎn)能上幾乎與我們一模一樣，所以將B組作為我們的主要競爭對手是十分明確的。通過觀察，除B組是我們的主要競爭對手外，另外還有兩組有柔性線的也有生產(chǎn)R產(chǎn)品的可能性，但是據(jù)觀察，他們的柔性線主要用于生產(chǎn)C產(chǎn)品，所以我們就不擔(dān)心他們會來我們的目標市場上插一腳。

憑借上年我們在R市場上拿到了本地和國內(nèi)兩個老大，今年繼續(xù)穩(wěn)做這兩個市場的老大，問題并不大。區(qū)域市場的老大被B組搶占，為公司長遠競爭考慮，我們希望在本輪在區(qū)域市場上也搶一些訂單，爭取將區(qū)域市場搶回來，根據(jù)訂單數(shù)量情況和其他組R產(chǎn)能狀況，廣告在區(qū)域市場投入較大，但是后來出現(xiàn)了意想不到的情況，根據(jù)我們的估測E組將主要生產(chǎn)C,但在這一輪，E組用其柔性線生產(chǎn)R，拿走了我們想要的區(qū)域的訂單，造成區(qū)域市場被B組穩(wěn)穩(wěn)站住腳跟，也給我們的廣告費造成一定的浪費。

在本地和國內(nèi)市場上我公司基本拿到了非常好的訂單?？偣餐度肓?4M的廣告費，獲得120M的銷售額，毛利達到66M。

第五年：在B產(chǎn)品方面，由于我們的產(chǎn)能有限，所以對訂單的要求也不高，投兩個市場的1M廣告費就基本能滿足。

然而總結(jié)上年，我們和主要競爭對手B組各有自己的R產(chǎn)品市場老大，上一年在亞洲R市場沒有市場老大，這一年爭取獲得亞洲市場的老大，我們就可以穩(wěn)定勝局，所以在亞洲市場上投放了5M的廣告，但是結(jié)果B組以1M的優(yōu)勢拿到了亞洲市場老大位置并且在這一個市場上就拿到90M的銷售量，而我們在這一市場上投了5M的費用僅僅拿到了銷售額為12的單子。

在此次廣告投放中，最大的失敗就是在亞洲市場上，我們的財務(wù)很明確地跟我講過，最大廣告財務(wù)預(yù)算為18，但此輪我們投了16M,希望在最小成本內(nèi)獲得最大利益，結(jié)果還是由于過于膽小，失去了亞洲市場做老大的機會，同時也給了B組反超自己的機會。

第六年：此年的市場情況可以說是盡收眼底，競爭對手明確，產(chǎn)能明確，市場老大明確，我們僅僅根據(jù)自己的產(chǎn)能情況就給出了廣告費用分配情況，這一年，我們用了11M的廣告費用，拿到了八張單子，銷售額為162M。

由于我們在廣告費已經(jīng)投下去的情況下又決定下一輪改造生產(chǎn)線，將唯一B產(chǎn)品生產(chǎn)線改成R，全部生產(chǎn)R，B的產(chǎn)能減小2，造成投了廣告，但卻不能拿單的情況，浪費了1M的廣告費。所以，在進行廣告費投入之前，要對自己的產(chǎn)能有準確的估算，并且在拿單時，要做到每期產(chǎn)能和訂單交貨期的沒有矛盾，這樣才能做到廣告費不浪費，也不會產(chǎn)生違約情況。第七年：這是決勝的一年，可是在這最后一年，我們在市場上和廣告上卻不能出奇制勝，原因是我們的產(chǎn)能已經(jīng)固定不變，我們的市場和B組的目標市場幾乎分離開來，互不影響，作為營銷總監(jiān)，此時所能做的是：合理分配廣告費，將自己的產(chǎn)能最大化地消化掉。

今年我們投入了15M的廣告費，足足拿了9張單子，消化了我們的所有產(chǎn)能，但是因為想消化全部產(chǎn)能與有些單子的交貨期出現(xiàn)一些沖突，最后我們的一張單子違約一季，少賺了2M，但是總得來講，少賺也是賺，總比產(chǎn)能過剩好。

市場總監(jiān)廣告投入小技巧

一 市場老大

市場老大在投廣告費的時候，對與需求量相對較大的產(chǎn)品P2或P3、P4最好投3M。以免有人偷襲你的市場老大地位，而且如果有第二次選單機會，你可以選取一張單價比較好的訂單。

二、非市場老大

在有市場老大的市場里最好打價格差，即投廣告費時以2、4、6、8為主

三、新市場

在新市場上，如果想要爭市場老大的話，廣告費必須打價格差，廣告總額控制在12以上。如果不想爭市場老大的話，廣告費以1、2為主

四、認證廣告 自第四年起，必須要投

五、技巧

在投廣告費的時候，一定要綜合各個組的產(chǎn)能及市場老大的情況

比如，某一年。本地市場A組是市場老大，其產(chǎn)能是8P2、12P3、8P4，而P2、P3、P4的總需求是12、15、6，那么我們可以上市場老大會P2會投1或3P3會投3或P4投1就夠了，同時，經(jīng)過我們的估計，其他各組就E組能有多余的5P2，那么E組肯定是接散單，所以，我們就可以投3或4就行了

以上，僅代表個人觀點，互相借鑒交流。

市場角度：

本地市場，兵家開局必爭之地。前3年P(guān)1 P2價格上漲，4年之后價格下滑。前3年可以為后期積累大量的基金，緩解貸款高利息所帶來的壓力。中后期可以持續(xù)經(jīng)濟資源。建議爭奪，積壓產(chǎn)品對前期基金短缺發(fā)展非常不利，市場老大不是1=1的關(guān)系，是1=1+1的關(guān)系，一次廣告爭奪成功=兩次主動占據(jù)市場龍頭

區(qū)域市場，開發(fā)期短，市場需求量大，3年后價格明顯下滑，可以在前3年賺取足夠利潤后第4年退出。

國內(nèi)市場，改市場的成型時期與P3產(chǎn)品的開始期及其接近，也正是P2產(chǎn)品的成熟期，此市場利潤很大（相對P2與P3來說）。

亞洲市場，開發(fā)期長，P3的成熟期，有ISO認證要求，但是利潤遠遠大于申請認證所花費的資金。此年可以放棄區(qū)域市場的爭奪而轉(zhuǎn)向亞洲市場。

國際市場，P2、P3、P4的價格平凡，但是P1的價格極大限度地回升，要想爭此市場，至少要留1條P1生產(chǎn)線。

產(chǎn)品角度

P1，成本低，前期需求大。因為無須研制，所以前兩年無疑就是P1的爭奪戰(zhàn)。主要銷往3個市場：本地-區(qū)域-國際。

P2，成本不高，需求量穩(wěn)定，材料補充快，研制周期短，倘若第一年本地市場老大位置沒爭奪到，可以利用提前開拓P2來爭取區(qū)域市場老大位置。在第3年之后，可以由P2向P3轉(zhuǎn)移繼而爭奪國內(nèi)甚至亞洲老大位置。

P3，利潤高，研發(fā)成本高，可以做為后期壓制對手與翻盤的一把利劍，建議在第3年后主要生產(chǎn)P3來壓制科技慢的企業(yè)?？梢哉f誰控制了P3市場誰控制了P3市場誰就能控制國內(nèi)與亞洲市場。

P4，研發(fā)成本高，研發(fā)周期長，雖然說利潤不菲，但是要求高，可銷售時間不長，只有2~3年銷售期，一般不建議研制P4。

廣告角度

想把商品賣出去必須搶到單子，如果小打廣告小賣產(chǎn)品所得利潤只能填補廣告費與運營費用，但是貸款的利息逐年扣除，為了維護自己的權(quán)益，必須適量銷售產(chǎn)品。

至于廣告費的多少可以從多角度考慮：如果觀察到對方放棄大量產(chǎn)品的生產(chǎn)而在拼命攀科技的時候，廣告費不宜過大；如果發(fā)現(xiàn)個企業(yè)都大量屯貨時，可以避其鋒芒保單即可，也可以大膽壓制，消耗對方的廣告費，哪怕比第2名多投5M，利潤不在于所賺的毛利有多少，而在與與對手拉開的差距有多遠，壓制是一種保本逼迫對手急躁犯錯的戰(zhàn)術(shù)。

戰(zhàn)略角度

ERP里有多種經(jīng)濟戰(zhàn)略，合適靈活的戰(zhàn)術(shù)往往是持續(xù)發(fā)展的靈魂，舉幾種常見戰(zhàn)術(shù)：

壓制型，顧名思義，壓制對手，從開場做起，最大限度地利用權(quán)益貸款，封鎖本地市場最大利潤銷售線，利用長期+短期貸款大力發(fā)展生產(chǎn)與高科技路線，給每一個市場都施加巨大壓力，當(dāng)對手氣喘不過來也開始貸款時，利用他們的過渡期可以一舉控制兩個以上的市場，繼續(xù)封鎖銷售路線，逼迫對手無法償還高息而走向破產(chǎn)。此戰(zhàn)術(shù)不可做任何保留，短常期雙向貸款為的就是廣告+科技+市場+生產(chǎn)線能最早成型，走此路線建議一定要爭取第1和第2年的市場老大，巨額貸款的利息讓人汗顏，無法控制市場取得最大銷售量就等于自殺。

跟隨型，這種企業(yè)只有一個目的：不破產(chǎn)。等機會在競爭激烈化后收拾殘場，這樣的企業(yè)一般不會破產(chǎn)，也不會拿到第一。首先在產(chǎn)能上要努力跟隨前兩者的開發(fā)節(jié)奏，同時內(nèi)部努力降低成本，在每次新市場開辟時均采用低廣告策略，規(guī)避風(fēng)險，穩(wěn)健經(jīng)營，在雙方兩敗俱傷時立即占領(lǐng)市場。此策略的關(guān)鍵第一，在于一個穩(wěn)字，即經(jīng)營過程中一切按部就班，廣告投入，產(chǎn)能擴大都是循序漸進，逐步實現(xiàn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。第二，要利用好時機，因為時機是稍縱即逝的，對對手一定要仔細分析。

保守型，前4~5年保住自己的權(quán)益不降，不貸款，小量生產(chǎn)，到最后一年全額貸款，開設(shè)多條生產(chǎn)線，購買廠房，把分數(shù)最大化。

忍辱負重型，這樣的企業(yè)有多種分歧，有的在前期被壓馬上貸款轉(zhuǎn)型，占據(jù)新開發(fā)的市場來翻盤；有的只研制P1，盡量省錢在國際市場開放后一鼓作氣壟斷P1市場爭取最大銷售額；有的直接跳過P2的研制，從P1到P3轉(zhuǎn)型，用新產(chǎn)品搶新市場份額；更有甚者忍3年，后期用純P4占取市場最大毛利翻盤。這樣的企業(yè)在前兩年舉動十分明顯：不發(fā)展新產(chǎn)品但增加生產(chǎn)線，或者不強市場份額而利用貸款增加生產(chǎn)線走高科技路線，此時便要時刻留意他們的發(fā)展，因為他們遠比光明爭奪市場的人更具威脅性，必須要在他們爆發(fā)的那個時期控制住他們。

資金角度

資金是企業(yè)運行的血脈，在權(quán)益下降時適時貸款是一個企業(yè)發(fā)展的必要決策。

1.如果企業(yè)在第一年的第一季度短貸,則要在第二年的第一季度還本付息.如果所有者權(quán)益允許,則還可續(xù)借短貸,但要支付利息.如果是企業(yè)能力允許的情況下,短貸也可提前還款,同時支付利息.2.企業(yè)要充分利用短貸的靈活性,根據(jù)企業(yè)資金的需要,分期短貸,這樣可以減輕企業(yè)的還款壓力.3.長貸短貸在每次還款時,都要先看貸款額度.4.申請貸款時,要注意一點:所有者權(quán)益*2=A,則:長貸<=A,短貸<=A 長貸和短貸是分開算利息的，短貸的利息低，可是一個企業(yè)要有所突破，光靠短貸根本無法維持，最好的方法就是長短貸相結(jié)合。貼息可以緩解經(jīng)濟壓力，開始貼息換來的代價就是權(quán)益的下降，具有雙面性。

生產(chǎn)線角度

想占取大面積市場份額必須能銷售大量的產(chǎn)品，沒有堅固的生產(chǎn)線根本無法與對手競爭，即使有單也未必敢接，造成了毀約更是得不償失。

手工生產(chǎn)線，靈活，但是產(chǎn)率低，同樣一年1M的維護費用，但是產(chǎn)率遠遠不及其他生產(chǎn)線。轉(zhuǎn)產(chǎn)靈活與折舊費低是它的優(yōu)勢。

半自動生產(chǎn)線，產(chǎn)率比手工生產(chǎn)線高，但是不及全自動與柔性線，轉(zhuǎn)產(chǎn)周期限制了它的靈活性，想對來說，是前兩年比較實用的生產(chǎn)線。

全自動生產(chǎn)線，產(chǎn)率是最高的，折舊費用適中，既使產(chǎn)率最大化，也讓自身效益保持穩(wěn)定耗損。唯一不足的就是靈活性差，轉(zhuǎn)產(chǎn)周期長，不建議轉(zhuǎn)產(chǎn)，可用到最后。停產(chǎn)半年所造成的損失遠比轉(zhuǎn)產(chǎn)后所取得的經(jīng)濟效益大。

柔性線生產(chǎn)線，最靈活，產(chǎn)率最高的生產(chǎn)線。缺點是折舊率高，不建議多建設(shè)，準備一條轉(zhuǎn)產(chǎn)備用即可。

為使效益最大化和權(quán)益最優(yōu)化，全自動生產(chǎn)線是不二之選，因為折舊率直接和權(quán)益掛鉤，產(chǎn)率和分值是和柔性線相等的，實為競爭利刃。

關(guān)注對手沙盤上的資料才能才順利地運用自己的戰(zhàn)術(shù)

第五篇：完整沙盤

目 錄

一、空間構(gòu)成的概念----------------------1

二、對空間構(gòu)成的理解-------------------1

三、課程任務(wù)及目的----------------------1

四、課程實踐1-3

五、沙盤制作3-5

六、課程總結(jié)5

七、效果展示6

空間構(gòu)成的概念

空間構(gòu)成：以一定的材料，以視覺為基礎(chǔ)，以力學(xué)為依據(jù)，將造型要素，按一定的構(gòu)成原則，組合成美好的形體。它是研究立體造型各元素的構(gòu)成法則，其任務(wù)是，揭示立體造型的基本規(guī)律，闡明立體設(shè)計的基本原理。

空間構(gòu)成主要是研究空間形態(tài)的藝術(shù)性的，它追求純粹形體和空間的創(chuàng)造?？臻g構(gòu)成以“形態(tài)——功能”的思路來思考。不受功能、材料、結(jié)構(gòu)的限制，利用形態(tài)要素按照空間組合原則創(chuàng)造嶄新的空間形態(tài)。

空間構(gòu)成的理解

在專業(yè)基礎(chǔ)課程里，學(xué)到過平面構(gòu)成，色彩構(gòu)成，立體構(gòu)構(gòu)成。立體構(gòu)成的主要元素點、線、面，然而有這些點、線、面元素進行有規(guī)則或者無規(guī)則的進行排列與組合，形成符合人們的審美觀點，符合理性和感性的認知，符合人們視覺以及生活的習(xí)慣?？臻g構(gòu)成的理解通過網(wǎng)絡(luò)，查閱資料等途徑了解，理解了一部分吧的知識。空間構(gòu)成它是三維度的實體形態(tài)與空間形態(tài)的構(gòu)成。結(jié)構(gòu)上要符合力學(xué)的要求，材料也影響和豐富形式語言的表達，立體構(gòu)成是用厚度來塑造形態(tài)，它是制作出來的。同時立體構(gòu)成離不開材料、工藝、力學(xué)、美學(xué)，是藝術(shù)與科學(xué)相結(jié)合的體現(xiàn)?？臻g構(gòu)成包括了平面構(gòu)成、色彩構(gòu)成以及立體構(gòu)成。

課程任務(wù)及目的

1、了解市場動態(tài)，知道市場發(fā)展趨勢。

2、考察、學(xué)習(xí)沙盤制作過程及工藝。

3、分小組設(shè)計和制作室內(nèi)沙盤。

4、掌握空間構(gòu)成認知理論和影響因素。

5、深層次了解空間構(gòu)成的基礎(chǔ)知識和概念。

6、在學(xué)習(xí)實踐中開拓思路，積極創(chuàng)新引發(fā)更新、更廣空間設(shè)計思維方式。

課程主要學(xué)習(xí)內(nèi)容

1、哈爾濱群力新區(qū)參觀及感悟。

2、參觀黑龍江省博物館分館。

3、凱爾模型公司加工過程積加工工藝。

4、月星家居城及居然之家調(diào)查研究。

5、室內(nèi)沙盤模型設(shè)計及制作及問題。

課程實踐

一、群里新區(qū)簡介 群力新區(qū)在空間結(jié)構(gòu)布局上呈“一核、一水、兩軸、三帶、七片”的空間格局。

·一核：為中央活動核心區(qū)。

·一水：為貫穿群力新區(qū)的一條景觀內(nèi)河。充分利用現(xiàn)有水資源優(yōu)勢，貫穿整個群力新區(qū)的內(nèi)河水系系統(tǒng)，以水為載體，以綠化景觀為依托，規(guī)劃沿水系兩側(cè)修建25-30米的綠化帶，綠帶中開辟步行游覽道，并沿水系流經(jīng)的區(qū)域建設(shè)特色公園、游憩廣場、景觀標志等，形成一條城市文化景觀長廊。

·兩軸：為交通軸線和景觀軸線，其中交通軸線由康安路和規(guī)劃三環(huán)路組成；景觀軸線主軸線為齒輪路的延長段——江邊廣場，次軸線為天平路的延長段——江邊廣場。

·三帶：分別為沿康安路規(guī)劃的景觀綠化帶，在節(jié)點處設(shè)置主題公園；沿江規(guī)劃的游覽觀光帶，其間設(shè)置造型優(yōu)美的景觀建筑；位于武威路和齒輪路之間的南北向的景觀綠化帶，其間可設(shè)置文化娛樂設(shè)施。

參觀后感想及收獲：第一次去群力新區(qū)，第一印象是群力新區(qū)寬闊而少有人跡車跡的道，新鮮的空氣，給人一種很放松的心理狀態(tài)。作為居住區(qū)，就應(yīng)該讓人覺得放松，自在。所以，作為一名設(shè)計師，首先要考慮到“以人為本”，堅信并努力做到“設(shè)計，讓生活更美好?！?/p>

我們首先參觀的是“盛和天下”的售樓中心，從建筑的外立面可以感受到“盛和”的氣勢，作為哈爾濱高檔住宅區(qū)之一，群里新區(qū)的貴氣，奢華，以及優(yōu)美的生活環(huán)境吸引著所有人的眼球。“盛和”售樓部主要展示有整個樓盤的沙盤模型，以及經(jīng)典戶型的室內(nèi)沙盤，這些都是我們要參觀和學(xué)習(xí)的重點。觀看這些沙盤，就像是從高空俯瞰而下，讓你更好得理解空間的概念，以及該小區(qū)建筑設(shè)計者的思想，從而為自己以后的學(xué)習(xí)及工作提供好的經(jīng)驗。緊接著參觀了月亮灣，玫瑰灣等周圍幾家售樓中心，看到了不同的戶型，不同的風(fēng)格不同比例的沙盤。

二、黑龍江省博物館群力分館簡介

黑龍江省博物館群力分館暨哈爾濱市松花江文明展覽館，是黑龍江省博物館與哈爾濱市群力新區(qū)合作推出的旨在展現(xiàn)金源文化與松花江流域文明的大型現(xiàn)代綜合展館。

黑龍江省博物館群力分館位于哈爾濱群力新區(qū)東區(qū)，是金河主題公園的景區(qū)組成部分之一，展館建筑風(fēng)格以大型的覆土式建筑為主體，展館陳列面積2702平方米。

本著省市共建、優(yōu)勢互補的合作原則，展館設(shè)施及相關(guān)設(shè)備由哈爾濱市群力新區(qū)負責(zé)建設(shè)，展陳設(shè)計、文物選用及展覽講解由黑龍江省博物館負責(zé)統(tǒng)籌，為此黑龍江省博物館舉全館之力，集結(jié)最好的科研成員，精心遴選出307件極具地域代表性的珍貴館藏文物用于展館陳列。

參觀后感想及收獲：作為一個博物館他從外形上都與別的建筑與眾不同，參觀后了解了歷史，也看到一些模型的成品，為了還原歷史生活氣息，做了當(dāng)時生活場景的模型，同樣也看到了整個群力新區(qū)的規(guī)劃圖，以及相應(yīng)的沙盤。

三、凱爾模型公司簡介：

公司1999年成立于哈爾濱市道里區(qū)，全稱：哈爾濱凱爾建筑模型設(shè)計有限公司。是模型設(shè)計與制作的專業(yè)公司,擁有全省最先進的模型制作設(shè)備，是我省為數(shù)不多的大型模型制作基地之一。擁有獨立產(chǎn)權(quán)的廠房300余平方米，員工20余人（其中大專以上學(xué)歷8人，畢業(yè)于建筑系）。大型加拿大進口Artisman AE-800,AE-600型雕刻機兩臺，制作樓體板墻一次完成不需對接，使得樓體模型完整無縫隙。北京產(chǎn)精雕（JD60B）雕刻機兩臺。制作精度可達99.98%，適用于小型零件的高精度制作。模型聲、光、電控制系統(tǒng)采用世界上最先進的藍牙技術(shù)并利用電腦軟件控制。

參觀感想與收獲：凱爾模型公司是一個小的加工場，他們根據(jù)客戶要求，進行制作，凱爾公司有先進的制作機器，模型制作主要花費到手工勞作，他們可以忽略成本不計，經(jīng)過技術(shù)人員的講解我們了解了模型沙盤制作的工藝，以及加工過程的注意事項等一些技術(shù)問題。凱爾的學(xué)習(xí)為我們自己親手制作提供了很大的幫助。

四.月星家居城簡介

月星——中國家具業(yè)航空母艦中國家具業(yè)的知名企業(yè)上海市市外在滬大企業(yè)集團之一江蘇省重點民營企業(yè) 月星集團是中國華東地區(qū)規(guī)模最大的集科工貿(mào)為一體的跨行業(yè)、跨地區(qū)的現(xiàn)代化企業(yè)集團，創(chuàng)立于1988年?，F(xiàn)已成為以高檔家居產(chǎn)業(yè)為主，集家具制造、大型家居商場、房地產(chǎn)投資和海外業(yè)務(wù)于一體的實業(yè)型集團企業(yè)。集團公司目前已形成了商業(yè)系統(tǒng)、工業(yè)系統(tǒng)和投資系統(tǒng)“三足鼎立”的企業(yè)架構(gòu)；實現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一條龍。

參觀感受及收獲：月星和居然之家他們源自于不同的設(shè)計師，但相同的是他們都擁有作為一件家具所應(yīng)具備的功能和美感。不同的品牌有不同的風(fēng)格，不管是家具還是室內(nèi)家具的展示陳設(shè)，做一個商業(yè)空間，既要使其布置上有美感，又要滿足其作為商業(yè)空間的盈利性以及空間的合理利用?，F(xiàn)代商業(yè)空間，盡管多姿多彩、千變?nèi)f化，但萬變不離其宗，展賣應(yīng)時商品，傳遞商業(yè)信息，滿足消費需求，追求利益最大化是它永遠不變的職能。其次，在家具設(shè)計方面，通過觀看最新穎最優(yōu)秀的設(shè)計作品、家具產(chǎn)品，開拓了我們的設(shè)計思維，在一定程度上提升了設(shè)計能力。讓自己的設(shè)計不止停留在圖紙階段，或者只考慮到美觀，而忽視其施工工藝，市場需求等等各方面。為以后的進一步學(xué)習(xí)確定了方向及方法。

沙盤制作

在做沙盤之前我們的準備材料和CAD設(shè)計圖，制作材料根據(jù)我們查閱資料，以及在凱爾模型公司所見到工人用到的材料和公司技術(shù)人員的講解。我們準備了有統(tǒng)一購買的雪弗板、快速膠，泡沫雙面膠，自己準備有碎布料、雙面膠、磨砂紙、剪刀、壁紙刀、貼紙，鉛筆、橡皮、丙烯燃料等物品。在材料一切準備完成我們開始設(shè)計我們的戶型，設(shè)計中我們很重視個性，裝飾上按照我們喜歡的色彩旋律去做，讓色彩展現(xiàn)出特性。家具的制作多采用自己設(shè)計的簡單家具，背景方面也力求在展示現(xiàn)代風(fēng)格的同時，展現(xiàn)出年輕人的風(fēng)采。在設(shè)計中，我們還注意運用各種色彩。室內(nèi)色彩設(shè)計是沙盤制作的重要內(nèi)容。居室色彩選擇搭配應(yīng)以符合主人的心理感受為原則。不同顏色進入人的眼簾，使人產(chǎn)生冷、熱、深、淺、明、暗的感覺，產(chǎn)生安靜、興奮、緊張、輕松的情緒效應(yīng)。利用這種情緒效應(yīng)調(diào)節(jié)“興奮灶”，可以減少或消除職業(yè)性疲勞。

沙盤模型的制作步驟：

1.跟據(jù)設(shè)計戶型，計算尺寸比例，算出裁板尺寸，然后進行裁板，包括底板支撐；

2.根據(jù)事先定好的戶型風(fēng)格進行墻面貼紙，同時在底板上畫出相應(yīng)的CAD圖，然后進行地面貼圖，包括門邊和窗戶封邊。3.進行合體，把已經(jīng)準備好的板進行粘接，按照已經(jīng)畫好的CAD圖進行合體。4.制作小家具，根據(jù)整體比例和家具尺寸比例進行制作小型家具，以及房間裝飾，在小型家具上面后期進行材質(zhì)處理。

5.擺放小型家具，根據(jù)設(shè)計好的戶型圖進行家具擺放。

我們選用的戶型與其他戶型相比，有個很大的不同之處，那就是他有南北兩個陽臺的設(shè)計。進門時他有鞋柜，鞋柜上面做了部分鏤空的裝飾，半開敞式的玄關(guān)，避免直接看到到客廳的尷尬感覺，鞋柜作為玄關(guān)的一部分，方便了主人換鞋，下面還有地毯。一個很大的客廳，也有一個它采用黃色大理石的石材地板，客廳和走廊都采用一樣的地板和壁紙，使得裝飾統(tǒng)一，所選用的壁紙上下都有變化，使得裝修又不太單一。

客廳的聚會休閑的基本功能決定人們需要一個明亮開闊的空間，因此我們把客廳窗戶設(shè)計成大的落地窗，把客廳變?yōu)槊骼士蛷d。而客廳的地面采用淺紅色地板貼紙，墻面采用淺黃色裝飾，沙發(fā)也選擇了銀色，以展現(xiàn)現(xiàn)代年輕的氣息。而沙發(fā)前面的柜子我們做成與客廳統(tǒng)一色調(diào)，防止過于花哨。電視背景墻還采用一些造型設(shè)計。同時在客廳放有柜子和裝飾用的綠色植物。沙發(fā)下的地面上鋪有地毯。

我們設(shè)計了一個溫馨餐廳：餐廳是一家人用餐交流的場所，而用餐則是一天中最美好的時光之一。餐桌是我們設(shè)計的簡單餐桌，餐桌上有水果。餐廳的裝飾采用暖色調(diào)——黃色，地板與客廳，臥室，書房為一種貼紙，都為淺紅色地板貼紙。窗戶也開得較大，使更多的陽光能夠照進餐廳，讓人們有更好的心情吃飯，餐廳旁邊就是北陽臺可以吃晚飯娛樂散心，窗簾則是線性窗簾，不僅令人覺得溫馨美好，而且可以增進食欲，讓人感覺吃飯也是種享受。

我們選擇的戶型有很好的采光條件，所以我們的設(shè)計以陽光戶型為主題。這套房子還有兩個陽臺，其中書房有一個，廚房一個。書房的陽臺我們把沒做過多裝飾因為他受太陽直射時間長，對裝飾有很高的要求，將護欄做成籬笆的樣子，很有田園的感覺，在陽臺上我們做了兩個白色躺椅，用塑料做了一個有玻璃感覺的桌子，讓主人可以在陽臺曬陽光，并且在陽臺的角落我們裝飾了植物，使之更有田園氣息。廚房與餐廳相連接，家具以現(xiàn)代的白色廚具為主，在角落放放有冰箱。地板采用現(xiàn)代感十足的方型瓷磚，墻紙也是以淺色為主。考慮到廚房空間大小，我們并沒有放太多的東西。在兒童房的設(shè)計中，考慮到小孩子的喜好，多運用了鮮艷的色彩，保證在運用多種色彩，而又不感到色彩過多。地板是木質(zhì)地板，墻紙我們選擇了以藍色為主豎型墻紙，很符合兒童的審美觀。我們沒有像以前設(shè)計者那樣普通的書桌，而是把書桌嵌到墻里面，并做了木質(zhì)貼紙，墻上有隔板可以放一些東西。我們有一些小飾品之類的東西，有熊之類的，貼到墻上，做裝飾，起到了不一樣的效果。其中還包括一個大頭嬰兒，我們把它放在床上，當(dāng)做模擬的孩子，非常的可愛。

臥室是人們休息和睡眠的場所，因此不宜采用紛亂艷麗的顏色，色調(diào)不應(yīng)太亮。所以在主臥室的設(shè)計上，墻紙我們選擇了簡單的米黃色，床則選為淺色，以達到寧靜舒適的效果。窗簾我們采用兩層的窗簾，一層是布料，一層為紗料。將窗簾固定到窗戶的一邊。墻角處放有綠色植物，起到裝飾，和凈化空氣的作用。

走進一個明亮整潔的浴室，會使人有松弛愉快的心情；而一個紛亂陰暗的浴室則使人郁悶。因此主臥的浴室的整體色彩以明亮清新的白色為主，并設(shè)有玻璃房，淋浴之類的在玻璃房中，有一種不一樣的感覺。公共衛(wèi)生間則采用深色的大理石貼紙，顯示主人的高貴品味。為了主人的隱私，窗戶開得都很小，地板絕采用黑白色格子防滑地面，在防滑的同時，又起到美觀的作用。

對于書房的設(shè)計，應(yīng)該是耗費時間最久的地方了，我們一直都在怎么考慮，應(yīng)該如何在體現(xiàn)現(xiàn)代風(fēng)格的同時又不缺少書香氣息。地板依舊與，臥室相同，采用淺紅色木質(zhì)地板。在窗臺前，我們做了一個淺色為主的書桌，方便主人辦公。椅子則為簡單的木制椅子。在書架下面我們一組深紫色沙發(fā)，方便主人休息和與他人交談。窗戶是以多個方格型窗戶組成。書房另一大功能就是客臥，可以作為臨時的臥室。

在各個房間走廊等處，為了不使得房間墻面顯的空曠，我們做了很多裝飾畫放在墻面，例如客廳沙發(fā)后面等等。走廊上還貼有我們搜集來的小飾品。

為了顯示門的存在，我們只是掏空了們所在的位置，并沒有做門，而是用深色的貼紙做了門框的形象，這樣顯得整齊。為了讓整體的俯視效果更加完美，更加貼近真實效果，我們對墻面又進行了處理。為了讓整體效果更好，我們做了一個底座，與模型墻體有5公分的距離。撐起的底座有6公分的的高度。

遇到的問題：

1.制作精度不高，誤差太大，實踐經(jīng)驗不足。2.比例問題不容易把握，壁紙貼圖不精準。3.制作效率低，制作時間久。4.制作材料不足，設(shè)備缺少。課程感悟及收獲：

通過自己實踐動手做了沙盤，知道了沙盤是設(shè)計者表現(xiàn)自己設(shè)計理念的工具和靈魂，沙盤就是一個縮小了的完整的室內(nèi)設(shè)計。我現(xiàn)在做的還有很多不足，相信經(jīng)過以后的努力還能做出更好的作品。