第一篇：績(jī)效考核與企業(yè)文化

績(jī)效考核與企業(yè)文化

隨著金融危機(jī)的漫延、用電量的下滑和機(jī)組的不斷上馬使電廠間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，如何提高的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力是擺在所有電廠面前的重要課題，其核心是通過(guò)先進(jìn)的企業(yè)文化來(lái)凝聚人心、提高員工的執(zhí)行力；績(jī)效考核管理是有效改進(jìn)績(jī)效和形成績(jī)效文化的有效手段，也是管理者手中的韁繩和駕馭企業(yè)、保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要執(zhí)行工具。有效的績(jī)效考核可以帶動(dòng)企業(yè)整體管理工作的提升。通過(guò)績(jī)效考核，一是可以激勵(lì)員工、挖掘員工的潛力、開(kāi)發(fā)員工的最高智慧，使組織不斷獲得成功的管理思想；二是可以與職位升遷相掛鉤，塑造全新的用人導(dǎo)向來(lái)決定組織文化的發(fā)展方向，最終使企業(yè)的執(zhí)行力和競(jìng)爭(zhēng)力等到持續(xù)增強(qiáng)。以下是我在工作中對(duì)績(jī)效考核與企業(yè)文化之間的一點(diǎn)微薄之見(jiàn)。

一、績(jī)效考核與看不見(jiàn)的手—“利己心”的推動(dòng)作用

1776年英國(guó)人亞當(dāng).斯密在《國(guó)富論》提出，在“利己心”的推動(dòng)下，市場(chǎng)是由一只看不見(jiàn)的手在發(fā)揮調(diào)節(jié)作用，這就是沿用至今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理論；績(jī)效考核充分運(yùn)用市場(chǎng)理論，通過(guò)管理者將每一項(xiàng)工作進(jìn)行科學(xué)量化，賦以不同的薪酬分配或附加分值，甚至將其與員工的崗位升遷掛鉤，使職場(chǎng)工作的充分市場(chǎng)化；管理者不再需要對(duì)工作進(jìn)行分配，通過(guò)這只無(wú)形的手，將人資管理結(jié)合人性化管理，員工會(huì)自動(dòng)自發(fā)地爭(zhēng)取每一項(xiàng)工作，從制度上解決了工作的自主性和積極性；做為員工會(huì)不斷適應(yīng)企業(yè)的工作要求，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)為企業(yè)增效，企業(yè)的執(zhí)行力會(huì)得到持續(xù)提高。

二、績(jī)效考核與人資管理—“買”與“賣”的換向思考

如果說(shuō)人力資源管理就是用“最低的人力成本”購(gòu)買“最高的績(jī)效”，這種說(shuō)法忽略了員工的情感，勞資關(guān)系就成了“買”的關(guān)系，一邊討價(jià)還價(jià)、一邊缺斤少兩，員工未必?zé)釔?ài)他的工作。企業(yè)用人需要顧及人的尊嚴(yán)，提供職業(yè)生活的快樂(lè)，每位員工都希望能夠與公司分享工作的績(jī)效，因?yàn)槠渲薪噶怂麄兊那楦?。以人為本的?jī)效考核制度會(huì)關(guān)注員工的情感需要，會(huì)把“績(jī)效分享”作為人資管理的主題，將工作機(jī)會(huì)用“賣”的方式進(jìn)行出售：賣菜，是提供菜的營(yíng)養(yǎng)，讓員工為持續(xù)得到營(yíng)養(yǎng)而幫公司種菜，給員工提供了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)，真正實(shí)現(xiàn)和諧和雙贏，使勞資關(guān)系從對(duì)立變?yōu)榻y(tǒng)一，組織成本和組織障礙大大降低，執(zhí)行環(huán)境得到大幅改善。

三、績(jī)效考核與主動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)—賽馬不相馬的用人哲學(xué)

績(jī)效考核通過(guò)市場(chǎng)調(diào)節(jié)作用，使企業(yè)內(nèi)員工和各部門進(jìn)入了有序競(jìng)爭(zhēng)之中。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷和優(yōu)勝劣汰，逼迫員工主動(dòng)走向賽場(chǎng)去適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)。用“賽馬不相馬”的哲學(xué)告訴員工，企業(yè)缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制；使企業(yè)形成“不靠關(guān)系靠本事，不論資歷看能力，不憑印象看績(jī)效”的全新用人機(jī)制，讓員工認(rèn)識(shí)到相馬是把命運(yùn)交給別人，而賽馬則是把命運(yùn)掌握在自己手中；各級(jí)管理者不僅僅是員工業(yè)績(jī)和能力的評(píng)定者，還要做業(yè)績(jī)改善的有效推動(dòng)者，讓員工明白只有參與競(jìng)爭(zhēng)才能得以生存和發(fā)展，自我加壓學(xué)習(xí)來(lái)提高個(gè)人的執(zhí)行力。

四、績(jī)效考核與看得見(jiàn)的手—讓投機(jī)者無(wú)機(jī)可乘

做為一種新的管理制度，推行中必然會(huì)打破舊有的制度平衡體系，在既得利益的驅(qū)動(dòng)下，員工會(huì)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)新制度中的漏洞并加以運(yùn)用，使功利主義得以抬頭。這需要管理者合理運(yùn)用手中的強(qiáng)制權(quán)和分配權(quán)，通過(guò)宏觀調(diào)控這只看得見(jiàn)的手，一是不斷提高制度的可操作性，減少投機(jī)者的可乘之機(jī)。二是運(yùn)用管理武器打擊投機(jī)者，為參與者提供公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。三是通過(guò)績(jī)效考核，與落后員工一起找出其工作中的瓶頸和不足。四是讓員工明白獎(jiǎng)懲不過(guò)是強(qiáng)化考核功能的手段，是對(duì)員工價(jià)值的客觀確認(rèn)。管理者不僅僅是員工業(yè)績(jī)和能力的評(píng)定者，還要做業(yè)績(jī)改善的有效推動(dòng)者，正確引導(dǎo)員工參與競(jìng)爭(zhēng)。

五、績(jī)效考核與企業(yè)文化--用人導(dǎo)向決定價(jià)值觀 如何塑造適合自己企業(yè)發(fā)展的文化氛圍，是每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層急需解決的問(wèn)題。企業(yè)文化的本身首先是領(lǐng)導(dǎo)人哲學(xué)，由此哲學(xué)思想去決定本企業(yè)的用人，通過(guò)用人去引導(dǎo)下屬和員工的價(jià)值觀；具體來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)用什么樣的人就決定了企業(yè)具有什么樣的文化?？?jī)效考核做為先進(jìn)的管理手段，將績(jī)效量化一定的分值（或績(jī)效比）計(jì)入競(jìng)聘成績(jī)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核與用人充分掛鉤，員工內(nèi)部產(chǎn)生與績(jī)效相逢適應(yīng)的共有價(jià)值觀，不可避免地產(chǎn)生績(jī)效文化，推動(dòng)企業(yè)的高效、快速發(fā)展。

綜上所述，績(jī)效考核在企業(yè)管理和執(zhí)行力文化建設(shè)中具有不可比擬的優(yōu)勢(shì)；建立企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)化，構(gòu)建一支能打硬仗的團(tuán)隊(duì)，在企業(yè)中培養(yǎng)職工的團(tuán)隊(duì)精神，是企業(yè)永葆青春的動(dòng)力。若想充分發(fā)揮這一優(yōu)勢(shì)，還必須用好兩只手來(lái)做保障：一只是在“利已心”的作用下看不見(jiàn)的的手，一個(gè)是管理者宏觀調(diào)控下看得見(jiàn)的手，在兩只手交替作用下，并隨著企業(yè)的發(fā)展不斷改善績(jī)效考核的執(zhí)行，不斷地與時(shí)俱進(jìn)，使企業(yè)營(yíng)造出極強(qiáng)的執(zhí)行力文化，用文化導(dǎo)向的作用引導(dǎo)員工按照績(jī)效的軌道去實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，執(zhí)行力得到不斷改善，必將使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力得到持續(xù)提高。

第二篇：績(jī)效考核與企業(yè)文化

績(jī)效考核與企業(yè)文化

一、績(jī)效考核陷入一個(gè)怪圈

績(jī)效考核工作是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的主要抓手，直接影響的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐。曾經(jīng)有一句話“你關(guān)注什么，就考核什么”?？梢?jiàn)，績(jī)效考核已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的重要導(dǎo)向，對(duì)于推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步具有重要的作用。然而很多企業(yè)的績(jī)效考核工作確陷入一個(gè)怪圈。

1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者高度重視績(jī)效考核工作

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視績(jī)效考核工作，想通過(guò)績(jī)效考核工作徹底解決企業(yè)松散的現(xiàn)狀，激發(fā)其員工趕超工作任務(wù)的激情。于是乎，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必然經(jīng)常在各種場(chǎng)合，向員工灌輸績(jī)效考核的重要作用，集中精力修訂績(jī)效考核制度，完善績(jī)效考核的流程，聘請(qǐng)績(jī)效考核專家，推動(dòng)績(jī)效考核工作，然而，大部分員工確不買賬，想法設(shè)法來(lái)規(guī)避領(lǐng)導(dǎo)的要求，致使績(jī)效考核的很多制度、措施大打折扣，起不來(lái)很好的作用，于是乎，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)績(jī)效考核的有效性產(chǎn)生了懷疑，進(jìn)而開(kāi)始遠(yuǎn)離，又回到，依靠個(gè)人好惡，通過(guò)拍腦袋考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

2、人力資源部疲于應(yīng)付績(jī)效考核

很多企業(yè)的人力資源部承擔(dān)企業(yè)績(jī)效考核工作，或者由

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理部具體負(fù)責(zé)。然而人力資源部作為一個(gè)職能管理機(jī)構(gòu)，由于不能很好的進(jìn)行上下級(jí)，左右級(jí)的溝通，對(duì)績(jī)效考核工作進(jìn)行系統(tǒng)的分析和統(tǒng)籌的安排，致使績(jī)效考核工作很難進(jìn)行有效的開(kāi)展。同時(shí)，由于績(jī)效考核工作的主要內(nèi)容是對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核，然而人力資源部又不能很好的了解各部門的工作情況和工作內(nèi)容，最后只能依靠其他單位對(duì)本單位的工作進(jìn)行考核。由此便又回到本單位的主導(dǎo)自己考核的工作。致使人力資源部不能很好的發(fā)揮績(jī)效考核的作用，不能達(dá)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)給人力資源部的要求。由此便產(chǎn)生了人力資源部的疲于應(yīng)付。

3、員工討厭績(jī)效考核

談起績(jī)效考核，員工普遍對(duì)此討厭，大多數(shù)員工會(huì)產(chǎn)生逆反心理，因此不會(huì)主動(dòng)的報(bào)告自己的工作狀態(tài)和工作情況，由此各種績(jī)效考核的前期準(zhǔn)備工作和前期調(diào)研工作就參雜了好多水分，致使剛開(kāi)始進(jìn)行進(jìn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)就有嚴(yán)重的問(wèn)題。依據(jù)有問(wèn)題的調(diào)研產(chǎn)生的績(jī)效考核方案其科學(xué)性就難以保障。拿這樣的績(jī)效考核制度，去推動(dòng)單位的績(jī)效考核工作，又會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的問(wèn)題。由此，不斷重復(fù)，反復(fù)更替，致使績(jī)效考核工作缺乏嚴(yán)重的群眾基礎(chǔ)，嚴(yán)重影響了績(jī)效考核工作的開(kāi)展。

二、績(jī)效考核怪圈產(chǎn)生的原因

作為考核者的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，作為組織者的人力資源部，作

為被考核者的員工不能深刻認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的作用是績(jī)效考核產(chǎn)生的重要原因，但是絕不是主導(dǎo)員工，其主導(dǎo)原因應(yīng)該是績(jī)效考核的主導(dǎo)思想發(fā)生了問(wèn)題，企業(yè)缺乏績(jī)效考核存在和文化土壤。也就是說(shuō)，績(jī)效考核沒(méi)有在企業(yè)文化的指導(dǎo)下進(jìn)行，沒(méi)有在企業(yè)文化的維護(hù)下進(jìn)行。因此，要進(jìn)行績(jī)效考核，首先應(yīng)該建設(shè)適應(yīng)績(jī)效考核的企業(yè)文化。

三、企業(yè)文化建設(shè)既要指導(dǎo)績(jī)效考核又要服務(wù)于績(jī)效考核

績(jī)效考核作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的有效手段，要有效、有用，且能推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，就必須有正確的指導(dǎo)思想，這個(gè)指導(dǎo)思想就是企業(yè)文化中領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理念和哲學(xué)，因此績(jī)效考核必須以企業(yè)文化為指導(dǎo)，而不能以企業(yè)文化意外的績(jī)效考核的西方理論等書(shū)本上的理論知識(shí)為指導(dǎo)，杜絕本本主義的現(xiàn)象發(fā)生。

那么企業(yè)文化又要服務(wù)于績(jī)效考核，作何解釋呢？因?yàn)槿肆Y源管理的理論誕生于西方，其誕生背景跟我國(guó)的管理實(shí)踐環(huán)境有嚴(yán)重的脫節(jié)，因此直接把西方的人力資源管理理論轉(zhuǎn)嫁到國(guó)內(nèi)，有嚴(yán)重的水土不服，于是造成了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源部和員工的在績(jī)效考核方面的一些怪圈，由此可見(jiàn)，企業(yè)要實(shí)行績(jī)效管理，必須依靠構(gòu)建良好的企業(yè)文化怪圈，服務(wù)于績(jī)效考核，才能為推動(dòng)績(jī)效考核工作，確?？?jī)效考核工作取得實(shí)效。

第三篇：企業(yè)文化與績(jī)效考核

二十一世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，也是企業(yè)正向著文化管理階段邁進(jìn)的時(shí)代。企業(yè)文化作為新的管理理論受到了我國(guó)管理理論界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，同時(shí)，績(jī)效管理作為人力資源管理的核心也受到管理者的廣泛推崇。筆者認(rèn)為，重新認(rèn)識(shí)企業(yè)文化以及如何正確處理企業(yè)文化與績(jī)效管理的關(guān)系，對(duì)企業(yè)管理者來(lái)講具有非?，F(xiàn)實(shí)的意義。

一、企業(yè)文化的本質(zhì)

目前，由于我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制建設(shè)時(shí)間較短，與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相匹配的企業(yè)文化建設(shè)相對(duì)滯后，不少企業(yè)以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)文化為背景，以企業(yè)價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化尚不成熟，主要表現(xiàn)在：從企業(yè)文化的內(nèi)涵上看，缺乏嚴(yán)格意義上的企業(yè)價(jià)值觀，企業(yè)核心理念尚未形成；從表現(xiàn)形式上看，注重公關(guān)形象的運(yùn)作過(guò)程、目標(biāo)和結(jié)果，但尚未形成良性循環(huán)；從企業(yè)文化結(jié)構(gòu)上看，尚停留在表層和中間層，對(duì)企業(yè)文化的三個(gè)主要層次——企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神和企業(yè)形象之間還缺乏全面的考慮，沒(méi)有形成一個(gè)整體。不少企業(yè)家對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)定上雖然認(rèn)為越來(lái)越重要，但對(duì)其內(nèi)涵卻不十分清楚。

企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)的價(jià)值觀，企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的靈魂，是一種無(wú)形的管理方式，同時(shí)，他又以觀念的形式，從非計(jì)劃、非理性的因素出發(fā)來(lái)調(diào)控企業(yè)或員工行為，是企業(yè)成員為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)自覺(jué)地組成團(tuán)結(jié)互助的整體。

美國(guó)學(xué)者埃德加·沙因?qū)⑵髽I(yè)文化劃分為三個(gè)層次：第一層是外顯的人為事物，第二層是表層的價(jià)值觀，第三層是核心的基本假設(shè)通過(guò)這個(gè)理論模型可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化的本質(zhì)因素是存在于員工內(nèi)心深處的基本假設(shè)，是基本假設(shè)決定了企業(yè)員工的行為。而目前公認(rèn)的企業(yè)文化三層次中的理念層（以價(jià)值觀為中心），則是企業(yè)文化本質(zhì)的表現(xiàn)形式。企業(yè)文化作為一種管理思想是要預(yù)防企業(yè)在運(yùn)行中面臨的問(wèn)題，弱化或消除企業(yè)運(yùn)行中的障礙，減小管理中的不可預(yù)知性，也就是要最大可能地預(yù)測(cè)組織或個(gè)體行為以及行為所導(dǎo)致的最終結(jié)果。因此說(shuō)，企業(yè)文化的核心是影響產(chǎn)生個(gè)體和組織行為的內(nèi)在因素，即隱藏在個(gè)體和組織中的基本假設(shè)。

所以，企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化的最終結(jié)果應(yīng)該是在全體員工中形成相對(duì)統(tǒng)一的基本假設(shè)，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)不僅要提升和構(gòu)建企業(yè)的理念體系，更重要的是將其轉(zhuǎn)化為全體員工相對(duì)統(tǒng)一的基本假設(shè)，使員工在潛意識(shí)的行為過(guò)程中體現(xiàn)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀到基本假設(shè)的轉(zhuǎn)變過(guò)程意味著價(jià)值觀有很高的正確性和反映客觀現(xiàn)實(shí)，在此條件下，員工才會(huì)忘掉自己對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的爭(zhēng)論和反對(duì)，形成假設(shè)并進(jìn)入無(wú)意識(shí)狀態(tài)。在企業(yè)價(jià)值觀沒(méi)有轉(zhuǎn)化為員工基本假設(shè)時(shí)，員工的行為也許會(huì)嚴(yán)重偏離企業(yè)價(jià)值觀。因此可以說(shuō)，表述了企業(yè)的價(jià)值觀并不是形成了企業(yè)文化，我們還需關(guān)注文化及文化外的眾多影響因素。

二、企業(yè)文化與績(jī)效管理

企業(yè)文化對(duì)績(jī)效管理體系的實(shí)施、運(yùn)行起一種無(wú)形的指導(dǎo)、影響作用。反過(guò)來(lái)，企業(yè)文化最終要通過(guò)企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系（績(jī)效管理體系）、價(jià)值分配體系來(lái)發(fā)揮其功能，通過(guò)績(jī)效管理有助于實(shí)現(xiàn)從企業(yè)價(jià)值觀到在全體員工中形成相對(duì)統(tǒng)一的基本假設(shè)的轉(zhuǎn)變過(guò)程，因此企業(yè)文化與績(jī)效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。筆者在對(duì)績(jī)效管理運(yùn)行比較好的企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，他們的企業(yè)文化都無(wú)一例外的強(qiáng)調(diào)以下兩點(diǎn)：一是績(jī)效導(dǎo)向，二是無(wú)縫溝通。

（一）、塑造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化

為什么要強(qiáng)調(diào)績(jī)效導(dǎo)向呢？一方面，我們中國(guó)人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業(yè)文化力就是一種“老好人”文化：大家在做績(jī)效考核時(shí)都不愿意做反面的評(píng)價(jià)，因此在考核時(shí)難免會(huì)造成情感上的主觀評(píng)價(jià)，所作的考評(píng)必定是含糊混淆，無(wú)法對(duì)員工造成正面有效的引導(dǎo)作用。

另一方面，我國(guó)許多企業(yè)由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。如果他是一名老員工，由于年齡和知識(shí)結(jié)構(gòu)等各方面的原因?qū)е驴?jī)效不佳，那么他的上級(jí)在考評(píng)時(shí)就要費(fèi)一番思量了，但通常的結(jié)果都是“他是老員工，照顧點(diǎn)算了”。豈不知這對(duì)高績(jī)效員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大的傷害。一個(gè)真正有思想、有抱負(fù)的人才，肯定不愿意在這樣的一個(gè)環(huán)境中工作。

以上兩種文化在國(guó)有企業(yè)中尤其普遍，更值得我們注意的是這種現(xiàn)象在一些經(jīng)歷了第一次創(chuàng)業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大后的民營(yíng)企業(yè)里也不鮮見(jiàn)。它導(dǎo)致的后果就是，多數(shù)員工認(rèn)為考核不公平，他們的上級(jí)并沒(méi)有真正客觀準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)他們的績(jī)效，而是在努力尋找平衡。

因此，一個(gè)企業(yè)要是績(jī)效管理體系得到順利實(shí)施和有效運(yùn)行，必須建立一種績(jī)效導(dǎo)向的文化氛圍，必須把有關(guān)“人”的各項(xiàng)決定——崗位安排、工資報(bào)酬、晉升降級(jí)和解雇——看成一個(gè)組織的真正“控制手段”。因?yàn)?，有關(guān)人的各項(xiàng)決定將向組織中的每一個(gè)成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎(jiǎng)勵(lì)的是什么。

在這方面，聯(lián)想給我們做出了榜樣。聯(lián)想的企業(yè)文化中有一條就是要求員工“踏踏實(shí)實(shí)工作，正正當(dāng)當(dāng)拿錢”，反映到具體的管理措施終究是用人不唯學(xué)歷重能力，不唯資歷重業(yè)績(jī)，一切憑業(yè)績(jī)說(shuō)話。在人才的選拔和任用上，他們有一套規(guī)范的手段和流程。不是以某個(gè)人的主觀判斷來(lái)決定人員的錄用和選擇，而是在對(duì)素質(zhì)、能力綜合評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，把合適的人放在合適的位置上。

聯(lián)想有一套從戰(zhàn)略目標(biāo)到組織到崗位責(zé)任的可操作化要求，針對(duì)業(yè)績(jī)管理制定出可衡量指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制，在賽馬中識(shí)別好馬。每個(gè)員工進(jìn)入聯(lián)想的時(shí)間可能有先后，學(xué)歷也會(huì)有高低，但只要有能力，創(chuàng)造出了顯著的業(yè)績(jī)，都可以得到重用，都能夠有所發(fā)展。在聯(lián)想，因?yàn)闃I(yè)績(jī)突出，一年之內(nèi)提升三次者有之，進(jìn)入聯(lián)想僅三個(gè)月，能力強(qiáng)得到重用者有之。在聯(lián)想，你永遠(yuǎn)會(huì)是“小馬拉大車”，因?yàn)橐坏┠汩L(zhǎng)成大馬，就會(huì)有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應(yīng)對(duì)工作的壓力和挑戰(zhàn)。

（二）、塑造無(wú)縫溝通的文化

溝通是績(jī)效管理的一個(gè)重要特點(diǎn)。在大量的有關(guān)績(jī)效管理的專著、文章中，作者們也都不約而同的強(qiáng)調(diào)了溝通對(duì)績(jī)效管理的作用，更有的人把溝通稱做績(jī)效管理的“靈魂”，可見(jiàn)溝通對(duì)績(jī)效管理的作用是多么的重要。

為什么溝通如此重要？這是因?yàn)樵谠O(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，管理者需要同員工溝通一是雙方就目標(biāo)達(dá)成一致；績(jī)效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問(wèn)題。績(jī)效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中出現(xiàn)困難。另外，由于市場(chǎng)環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針，經(jīng)營(yíng)策略也會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績(jī)效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起，通過(guò)溝通幫助員工改進(jìn)業(yè)績(jī)，提升水平。這個(gè)時(shí)候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績(jī)。幫助員工獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績(jī)效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展；在績(jī)效考核結(jié)束后，管理者還需要同員工進(jìn)行一次溝通，通過(guò)溝通讓員工明白自己的長(zhǎng)處和短處，長(zhǎng)處在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，短處在以后的工作中注意克服，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)作用。

然而，在企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理過(guò)程中，溝通卻成了最薄弱、最容易讓人忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。在筆者調(diào)查的幾家企業(yè)之中，有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)同員工做簡(jiǎn)單的溝通，有的企業(yè)甚至連基本的溝通都沒(méi)有。溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個(gè)認(rèn)可工作的機(jī)會(huì)。在員工表現(xiàn)不佳，沒(méi)有完成工作的時(shí)候，也應(yīng)及時(shí)真誠(chéng)地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。這個(gè)時(shí)候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問(wèn)，不管不問(wèn)的最終結(jié)果只能是害了員工，于自己績(jī)效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無(wú)益。

因此我們?cè)诖嗽俅螐?qiáng)調(diào)：溝通不是僅僅在開(kāi)始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行，這對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，可能是一個(gè)挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習(xí)慣成自然。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jī)應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個(gè)修養(yǎng)，一個(gè)職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個(gè)優(yōu)秀的管理者首先是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人，所以，貴在堅(jiān)持。

因此，企業(yè)要塑造一種上下級(jí)之間的無(wú)縫溝通的文化氛圍。首先，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身體力行，養(yǎng)成主動(dòng)溝通的好習(xí)慣。作為企業(yè)文化的建設(shè)者，也是企業(yè)文化的傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級(jí)的行為和對(duì)文化的認(rèn)同。在此筆者建議，一些企業(yè)的高官人員不妨學(xué)學(xué)前通用總裁韋爾奇：抽出時(shí)間到你“大廈”的建筑現(xiàn)場(chǎng)看看那些辛勤工作的“工人”們，慰問(wèn)一下他們，并適時(shí)地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價(jià)值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進(jìn)行調(diào)查走訪，韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。同時(shí)，形成一種高層領(lǐng)導(dǎo)的定期借鑒制度對(duì)于無(wú)縫溝通企業(yè)文化的形成也能起到很好的促進(jìn)作用。不管是大型公司，還是小型企業(yè)，作為高層管理人員，定期安排一個(gè)固定的時(shí)間，單獨(dú)會(huì)見(jiàn)一下那些來(lái)自公司基層的員工，可以是表現(xiàn)突出的，也可以是問(wèn)題員工，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風(fēng)，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實(shí)情況。

對(duì)一些中層或基層的管理人員來(lái)講，要接受這種文化并自覺(jué)地把它作為自己管理工作的一個(gè)部分，我認(rèn)為需要做以下兩個(gè)方面的工作：一是開(kāi)展卓有成效的培訓(xùn)，在培訓(xùn)中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當(dāng)造成的溝通不暢。二是通過(guò)績(jī)效管理進(jìn)行強(qiáng)化，通過(guò)設(shè)置這方面的指標(biāo)引導(dǎo)管理人員重視溝通，因?yàn)榭己说慕Y(jié)果是要與其自身利益掛鉤的，因此效果肯定不錯(cuò)。

第四篇：小心績(jī)效考核干擾企業(yè)文化

小心績(jī)效考核干擾企業(yè)文化

字號(hào):小中大| 打印 發(fā)布: 2009-4-03 16:18作者: 彭移風(fēng)來(lái)源: 中國(guó)人力資源網(wǎng)專欄查

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績(jī)效考核是企業(yè)管理中的焦點(diǎn)問(wèn)題，也是難點(diǎn)問(wèn)題。有調(diào)查資料表明，90％以上的企業(yè)對(duì)自己的績(jī)效考核是不滿意的。績(jī)效考核問(wèn)題的一個(gè)重要表現(xiàn)，就是形成績(jī)效泡沫，表面上看起來(lái)企業(yè)銷售生產(chǎn)空前繁榮，員工行為規(guī)范有序，公司業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)，甚至出現(xiàn)短期盈利，但這些都是泡沫，在數(shù)字繁榮、員工努力和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的前提下，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力卻下降了，有的甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機(jī)。

根據(jù)《財(cái)富》雜志（1999年）的一項(xiàng)調(diào)查顯示，“有超過(guò)70％的企業(yè)失敗的真正原因不是因?yàn)椴呗圆缓?，而是貫徹?zhí)行的不到位”。由于戰(zhàn)略管理引入我國(guó)的時(shí)間還不長(zhǎng)，因此，相當(dāng)一部分企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)的選取缺乏同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系，企業(yè)績(jī)效考核資源未能得到充分挖掘。

績(jī)效考核是一個(gè)很好的工具，但是，當(dāng)公司管理者不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與他們?nèi)粘５臓I(yíng)運(yùn)活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，不能意識(shí)到績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系，當(dāng)然就不能推動(dòng)公司戰(zhàn)略的成功實(shí)施。由于績(jī)效指標(biāo)不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求充分相連，也不能真實(shí)和全面地度量各工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作績(jī)效，因而也就不能準(zhǔn)確判斷其行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。

出現(xiàn)泡沫績(jī)效的另一個(gè)原因就是績(jī)效考核與企業(yè)文化的脫節(jié)。任何管理工具和模式的導(dǎo)入，都必須首先適應(yīng)企業(yè)的文化。然后再在融合中改進(jìn)企業(yè)的文化。

績(jī)效考核是一個(gè)不錯(cuò)的外來(lái)工具，當(dāng)績(jī)效考核的原則與指標(biāo)與企業(yè)文化出現(xiàn)沖突時(shí)，對(duì)企業(yè)文化的破壞是顯而易見(jiàn)的，企業(yè)文化的破壞又成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙，犧牲的是公司的長(zhǎng)期利益。在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時(shí)期，公司內(nèi)流行這樣的說(shuō)法：“如果你真的有了新點(diǎn)子，來(lái)”，員工根本不畏懼上司的權(quán)威，上司也欣賞和信任這樣的部下。然而，當(dāng)索尼公司的績(jī)效考核脫離了公司原有企業(yè)文化中的創(chuàng)新精神、團(tuán)隊(duì)精神和挑戰(zhàn)精神時(shí)，其永續(xù)發(fā)展的動(dòng)力消逝了。

績(jī)效考核的導(dǎo)向性是通過(guò)績(jī)效指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效考核中的考核要素與考核內(nèi)容，即確定的是績(jī)效考核“考什么”的問(wèn)題?？?jī)效考核要保證實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，實(shí)際上就是通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定來(lái)反映出導(dǎo)向的。為了保證績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)符合以下條件：分出評(píng)價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）。

績(jī)效考核必須要從員工的績(jī)效特征中定性出關(guān)鍵成功因素（Critical Success Factors，CSF），然后再去發(fā)現(xiàn)哪些指標(biāo)能有效檢測(cè)這些定性因素，從而確立有效量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

考核指標(biāo)要能反映整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)情況，而不僅僅反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)（或部門）的運(yùn)營(yíng)情況?？?jī)效考核一定要從企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)的角度去考慮，一定要從整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度去評(píng)價(jià)一位員工或某個(gè)部門的作用；考核指標(biāo)要重視對(duì)學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長(zhǎng)期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u(píng)價(jià)。

績(jī)效考核是一個(gè)工具，這一工具在企業(yè)能否落地生根，得到考核者和被考核者的認(rèn)可并產(chǎn)生其管理價(jià)值，必須與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合。企業(yè)的戰(zhàn)略、物質(zhì)資源和人員素質(zhì)是績(jī)效考核運(yùn)轉(zhuǎn)的硬條件，而企業(yè)文化則是績(jī)效考核運(yùn)作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨(dú)特性和動(dòng)力作用決定了績(jī)效考核必須適應(yīng)公司的企業(yè)文化。

成功的企業(yè)很注重績(jī)效管理和企業(yè)文化的河蟹統(tǒng)一，阿里巴巴就是價(jià)值觀和績(jī)效注意結(jié)合的佼佼者。在外界看來(lái)，阿里巴巴似乎是一個(gè)績(jī)效狂人，有著嚴(yán)格甚至苛刻的績(jī)效管理。但鮮為人知的是：締造今天阿里巴巴業(yè)績(jī)的，并不只是苛刻的績(jī)效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

績(jī)效考核結(jié)果與員工薪酬等級(jí)直接掛鉤，企業(yè)希望員工能夠?qū)?jī)效考核有足夠的重視，但是，績(jī)效考核的另一個(gè)重要功能，即職業(yè)發(fā)展功能被忽視了。

一方面，績(jī)效考核結(jié)果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，或者當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí)，可以分擔(dān)部門經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

另一方面，績(jī)效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，可以有效實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，有助于塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運(yùn)”的企業(yè)文化?！?/p>

原載《財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》2008年5月23日第26版，原文PDF鏈接：

http:///pdf/762/26.pdf

或網(wǎng)頁(yè)鏈接：http:///showdianzi.aspx?newsid=10527

第五篇：如何將績(jī)效考核和企業(yè)文化有機(jī)結(jié)合

如何將績(jī)效考核和企業(yè)文化有機(jī)結(jié)合來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)來(lái)源2009-06-17 11:03:15您是第471位閱讀者

如何將企業(yè)文化和績(jī)效考核二者有效的結(jié)合成為我們解決問(wèn)題的關(guān)鍵？點(diǎn)燃績(jī)效管理的“三把火”能夠讓績(jī)效管理文化起來(lái)。

第一把火：遵循績(jī)效管理的文化法則，塑造特色績(jī)效文化

高度決定了態(tài)勢(shì)，高度不同，形成的態(tài)勢(shì)就會(huì)天壤之別?？?jī)效管理需要指導(dǎo)思想，否則就會(huì)迷失方向，這個(gè)指導(dǎo)思想就是企業(yè)文化?？?jī)效管理指導(dǎo)思想不同，其結(jié)果也會(huì)迥然不同。

關(guān)注過(guò)程的績(jī)效考核注重員工的工作態(tài)度和能力，評(píng)估內(nèi)容主要集中在員工工作過(guò)程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。它營(yíng)造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。關(guān)注過(guò)程的績(jī)效考核多為考評(píng)工具較科學(xué)、企業(yè)文化更傾向于“以人為本”的公司所采用，它也較多地用于新員工的短期績(jī)效考核。

關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核注重工作的最終業(yè)績(jī)，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，評(píng)估內(nèi)容主要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出。它營(yíng)造的是一種比較理性、任務(wù)導(dǎo)向的文化氛圍。這種情況下由于過(guò)于看重最終的結(jié)果，可能忽略了過(guò)程，導(dǎo)致過(guò)于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展。

公司具體績(jī)效管理中是更關(guān)注過(guò)程，還是更關(guān)注結(jié)果，要因公司所要營(yíng)造、強(qiáng)化的文化和公司的具體情況而定。下面以H公司為例：

公司績(jī)效文化——改善短期績(jī)效,建立持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

★改善短期績(jī)效。首先強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，以成敗論英雄，強(qiáng)化公司的榮譽(yù)體系，樹(shù)立H公司的旗幟型人物和團(tuán)隊(duì)。（注重結(jié)果）

★建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。優(yōu)異的結(jié)果是我們共同的追求，但我們也要注意維持產(chǎn)出和投入的平衡，特別是培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展能力，形成H公司的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（關(guān)注過(guò)程）

經(jīng)過(guò)變革，H公司績(jī)效管理朝理想的狀態(tài)邁進(jìn)：績(jī)效管理接受企業(yè)文化的指導(dǎo)，并服務(wù)于企業(yè)文化，形成一種良性的互動(dòng)關(guān)系。

第二把火：基于文化理念設(shè)置考核指標(biāo)，構(gòu)建吻合公司文化的績(jī)效考核體系

考核指標(biāo)要貫徹企業(yè)文化，接受企業(yè)文化的指導(dǎo)。根據(jù)公司的績(jī)效管理文化及其實(shí)際情況設(shè)計(jì)考核體系。還以H公司為例，H公司設(shè)計(jì)了基于平衡記分卡的KPI考核指標(biāo)體系（如圖1）：這是對(duì)H公司企業(yè)愿景和使命分解的結(jié)果，是H公司發(fā)展戰(zhàn)略的具體化，它實(shí)現(xiàn)了考核的定量與定性相結(jié)合，短期與長(zhǎng)期相結(jié)合，既注重結(jié)果，又關(guān)注了過(guò)程。

公司績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)過(guò)程，鮮明地體現(xiàn)了企業(yè)文化與績(jī)效考核的結(jié)合使得績(jī)效考核這個(gè)硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化，績(jī)效考核則也不再僅僅是一個(gè)讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價(jià)值的標(biāo)尺。

公司績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)過(guò)程，鮮明地體現(xiàn)了企業(yè)文化與績(jī)效考核的結(jié)合使得績(jī)效考核這個(gè)硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化，績(jī)效考核則也不再僅僅是一個(gè)讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價(jià)值的標(biāo)尺。

第三把火：從心做起，塑造無(wú)縫的績(jī)效溝通文化

要建立績(jī)效文化，首先要把整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和想法真正傳達(dá)給每一位員工，讓全體員工都能夠理解企業(yè)的目標(biāo)是什么?？?jī)效考核整個(gè)過(guò)程就是不斷溝通的過(guò)程，是企業(yè)戰(zhàn)略思想和目標(biāo)宣貫的過(guò)程，是企業(yè)文化理念宣貫的過(guò)程。這種溝通是一種無(wú)縫的溝通，是一個(gè)雙方追蹤進(jìn)展情況、找到影響績(jī)效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過(guò)程。

在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，管理者唯有同員工進(jìn)行充分溝通，雙方才能就目標(biāo)達(dá)成一致?？?jī)效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問(wèn)題。績(jī)效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中出現(xiàn)困難，這些都需要管理者與員工一起，通過(guò)溝通幫助員工改進(jìn)業(yè)績(jī)，提升水平。這個(gè)時(shí)候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔

導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績(jī)；幫助員工獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績(jī)效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。在績(jī)效考核結(jié)束后，管理者還需要同員工進(jìn)行一次溝通，通過(guò)溝通讓員工明白自己的長(zhǎng)處和短處，在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚(yáng)長(zhǎng)處，克服短處，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用。

塑造無(wú)縫的績(jī)效溝通文化的途徑眾多，開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和進(jìn)行深度交流是我們一般采取的兩種途徑。

開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)過(guò)程其實(shí)也是一個(gè)群體溝通的過(guò)程。通過(guò)開(kāi)展多次培訓(xùn)，展開(kāi)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，增進(jìn)了解，為績(jī)效考核工作的順利推進(jìn)提供了砝碼。

進(jìn)行深度交流?？v向地看，深度交流所要開(kāi)辟的是每個(gè)交流者的內(nèi)心，而非僅停留在表面；橫向地看，它讓每個(gè)交流者相互自由地交換彼此的想法，達(dá)到換位思考的境界。不同角度、不同思維、不同場(chǎng)合、不同內(nèi)容的進(jìn)行深入交流，當(dāng)一種思想與另一種思想成功交融時(shí)，收獲的永遠(yuǎn)是1+1>2的結(jié)果。通過(guò)多次的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和反復(fù)的深度交流，企業(yè)上下對(duì)績(jī)效考核可以達(dá)成共識(shí)，糾正對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)偏差。