第一篇：ERP實(shí)施情況匯報(bào)

ERP實(shí)施情況匯報(bào)

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位專家：

首先衷心感謝領(lǐng)導(dǎo)從百忙之中、不辭辛勞蒞臨我廠檢查指導(dǎo)工作，并把我廠作為此次檢查的首站，充分體現(xiàn)了集團(tuán)公司及領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我廠的關(guān)心和厚愛，這既是對(duì)我們的鞭策更是對(duì)我們的鼓勵(lì)，我們有信心也有決心把ERP系統(tǒng)建設(shè)好、應(yīng)用好。下面我將我廠ERP應(yīng)用實(shí)施情況作簡要匯報(bào)，不當(dāng)之處請(qǐng)批評(píng)指正。

2010年10月1日，隨著我廠ERP系統(tǒng)中財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)順利流轉(zhuǎn)、物料管理系統(tǒng)中需求計(jì)劃申報(bào)和出入庫收發(fā)成功、設(shè)備管理系統(tǒng)檢修業(yè)務(wù)順利開展，標(biāo)志著我廠ERP系統(tǒng)成功上線運(yùn)行，這對(duì)我廠管理邁向精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化具有里程碑意義，為我廠信息化建設(shè)翻開了新的一頁。

ERP系統(tǒng)在我廠成功上線，得到集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和關(guān)懷，得到了伊爾普公司和集團(tuán)公司項(xiàng)目實(shí)施組在技術(shù)、人力上的強(qiáng)力支持，是全廠干部職工辛勤汗水的結(jié)晶。ERP系統(tǒng)在我廠成功上線，將改善我廠生產(chǎn)經(jīng)營管理相對(duì)粗放的現(xiàn)狀，真正實(shí)現(xiàn)全員參與生產(chǎn)經(jīng)營，打破了管生產(chǎn)不過問經(jīng)營、管經(jīng)營不關(guān)心生產(chǎn)保守思想的束縛，實(shí)現(xiàn)了信息互通、資源共享，達(dá)到了集中管控的目的。

—１—

一、領(lǐng)導(dǎo)重視，組織有序

2010年8月1日，集團(tuán)公司部署各火電廠開始全面推廣實(shí)施ERP系統(tǒng)建設(shè)工作，要求各火電廠在10月1日實(shí)現(xiàn)上線運(yùn)行。時(shí)間只有短短的三個(gè)月，且恰逢我廠#3機(jī)組A修、#4機(jī)組B修同時(shí)進(jìn)行，任務(wù)相當(dāng)繁重。為了切實(shí)抓好ERP系統(tǒng)建設(shè)工作，做到生產(chǎn)經(jīng)營與ERP建設(shè)工作“兩不誤”，盤南電廠成立了以總經(jīng)理為組長，分管經(jīng)營和生產(chǎn)的副總經(jīng)理為副組長，各部門負(fù)責(zé)人為成員的ERP實(shí)施推廣領(lǐng)導(dǎo)小組，成立了與集團(tuán)公司相對(duì)應(yīng)的需求組、技術(shù)組以及實(shí)施組，并由分管副總經(jīng)理任工作組長，制定了詳細(xì)的實(shí)施工作安排，做到了各小組分工明確，人員責(zé)任到位。

ERP建設(shè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理工作量大，盤南電廠克服了大修任務(wù)繁重，人員少等困難，早在6月中旬我廠專門從設(shè)備管理部抽調(diào)了9名員工專門負(fù)責(zé)KKS編碼工作，從商務(wù)部、設(shè)備管理部抽調(diào)兩名員工參與金元集團(tuán)物資編碼和KKS編碼工作，為ERP的順利實(shí)施提供了最大的人力保障。

二、整體部署，培訓(xùn)先行

ERP建設(shè)初期，為了統(tǒng)一思想，提高對(duì)ERP建設(shè)的認(rèn)識(shí)，我廠先后采取了召開動(dòng)員會(huì)講解ERP知識(shí)，利用OA網(wǎng)絡(luò)手段傳閱學(xué)習(xí)ERP知識(shí)資料，重點(diǎn)部門定期組織學(xué)習(xí)等手段進(jìn)行了兩輪ERP系統(tǒng)集中培訓(xùn)。其中，金元公司領(lǐng)導(dǎo)到廠進(jìn)行專題培訓(xùn)一次，上海伊爾普公司技術(shù)人員采用PPT講解，并登陸模擬環(huán)境進(jìn)行實(shí)踐—2— 操作培訓(xùn)進(jìn)行分部門分人員培訓(xùn)。ERP系統(tǒng)上線后，我廠針對(duì)員工應(yīng)用ERP系統(tǒng)制定了實(shí)操培訓(xùn)計(jì)劃，由伊爾普公司駐廠技術(shù)人員到班組進(jìn)行手把手實(shí)操培訓(xùn)，并利用在線聊天群、辦公OA等載體，實(shí)時(shí)接收應(yīng)用人員的反饋問題并給予解答。每周例會(huì)上對(duì)重點(diǎn)問題（包括使用管理方面與系統(tǒng)程序方面等）進(jìn)行多方意見收集，及時(shí)形成會(huì)議紀(jì)要或個(gè)性需求。截至目前，我廠ERP系統(tǒng)操作培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)了全員培訓(xùn)，廣大員工對(duì)ERP建設(shè)意義有了更深的認(rèn)識(shí)，熟悉了ERP系統(tǒng)的操作。

三、精心策劃，整體推進(jìn)

根據(jù)金元集團(tuán)進(jìn)度安排，盤南電廠制訂了《盤南電廠ERP推進(jìn)計(jì)劃》，逐項(xiàng)落實(shí)，分為項(xiàng)目啟動(dòng)、數(shù)據(jù)初始化、上線試運(yùn)行、驗(yàn)收四個(gè)階段有序?qū)嵤?/p>

在啟動(dòng)階段，管理手冊的編制是重要工作，也是保證ERP能否有序?qū)嵤┑那疤?。在公司總?jīng)理的主持下，前后共組織召開了3次全廠范圍內(nèi)的大型討論會(huì)，確定了我廠主要的管理思路，按照集團(tuán)公司管理手冊審查組的相關(guān)要求，結(jié)合我廠的管理流程和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置對(duì)管理手冊進(jìn)行細(xì)化討論，確定具體流程，經(jīng)過多次討論修改，最終形成盤南管理手冊定稿上報(bào)集團(tuán)公司，為我廠ERP建設(shè)打下了夯實(shí)的基礎(chǔ)。11月24日，領(lǐng)導(dǎo)一行對(duì)我廠管理手冊進(jìn)行了審查，我廠對(duì)照集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)管理手冊進(jìn)行梳理，目前最新版本的管理手冊4.0.6版已修訂完稿，作為盤南電廠試運(yùn)

—３— 行規(guī)范。

在數(shù)據(jù)初始化階段，盤南電廠編碼小組成員白天投入到機(jī)組大修工作，晚上加班加點(diǎn)進(jìn)行KKS編碼和物資編碼工作，與時(shí)間賽跑進(jìn)行數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。從8月ERP系統(tǒng)啟動(dòng)至今，盤南電廠克服了重重困難，完成了對(duì)1—8月份通用憑證業(yè)務(wù)進(jìn)行補(bǔ)錄，完成新老會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)的同步；完成了電廠級(jí)7922條物資編碼、91519條KKS編碼的準(zhǔn)備等數(shù)據(jù)初始化工作。

2010年10月1日，盤南電廠系統(tǒng)正式上線試運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)與原有核算系統(tǒng)雙軌運(yùn)行，其他系統(tǒng)單軌運(yùn)行。

四、全面應(yīng)用，逐步完善

我廠ERP試運(yùn)工作收效顯著，具有盤南個(gè)性化的ERP管理系統(tǒng)已初見雛形。目前我廠ERP系統(tǒng)除任務(wù)管理系統(tǒng)未上線運(yùn)行外，財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)了雙軌運(yùn)行，物料管理及設(shè)備管理已實(shí)現(xiàn)了單軌運(yùn)行，總體運(yùn)行情況良好。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)（合同簽訂、合同付款結(jié)算、費(fèi)用報(bào)銷等）在試運(yùn)期間各級(jí)人員對(duì)紙質(zhì)原始單據(jù)與系統(tǒng)流程業(yè)務(wù)嚴(yán)格實(shí)行雙簽制度，財(cái)務(wù)人員日常工作逐步實(shí)現(xiàn)以ERP為主用友軟件為輔的轉(zhuǎn)變，堅(jiān)持雙軌期間的對(duì)賬、報(bào)表核對(duì)等工作。盤南ERP與MIS系統(tǒng)交接時(shí)期正處于#

1、#2號(hào)機(jī)組B修，商務(wù)部克服了物資需求量大，在使用初期即實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)單軌，從合同補(bǔ)錄，訂單補(bǔ)錄，需求計(jì)劃補(bǔ)錄等著手，實(shí)現(xiàn)了大修期間所有手工料單出入庫記錄系統(tǒng)化無漏無錯(cuò)無重復(fù)。在系統(tǒng)條件不滿足的情況下—2— 盤南電廠充分發(fā)揮想象，用維護(hù)項(xiàng)目做工單管理、班組日志代替運(yùn)行日志，克服了運(yùn)行管理在系統(tǒng)中欠缺的問題使系統(tǒng)各模塊充分得以應(yīng)用。但仍然有一些細(xì)節(jié)需要進(jìn)一步完善，如缺陷管理，功能查詢等。

在ERP系統(tǒng)建設(shè)中，盤南電廠共形成了8次大型會(huì)議紀(jì)要，上報(bào)集團(tuán)公司35張工作聯(lián)系單，向伊爾普公司提出63條改進(jìn)需求，及時(shí)解決了一些在系統(tǒng)使用過程中發(fā)現(xiàn)的問題，為完善我廠ERP系統(tǒng)建設(shè)奠定了堅(jiān)實(shí)的根基。

五、下一步工作打算

雖然我廠ERP系統(tǒng)已實(shí)現(xiàn)上線運(yùn)行，但仍處于試用階段，還有一些管理需求仍在開發(fā)中，需進(jìn)一步完善，我們將進(jìn)一步做好需求分析，配合伊爾普公司做好后續(xù)開發(fā)。

（一）配合伊爾普公司做好財(cái)務(wù)報(bào)表開發(fā)

目前我廠ERP上財(cái)務(wù)報(bào)表主表已實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)生成，但快報(bào)仍未實(shí)現(xiàn)自動(dòng)生成，伊爾普公司正在開發(fā)過程中，我們的一些個(gè)性化需求如成本明細(xì)表等也在開發(fā)過程中，我們將認(rèn)真做好配合工作和信息溝通。現(xiàn)金流量表、成本表等在應(yīng)用中與傳統(tǒng)報(bào)表有一些差異，現(xiàn)中瑞岳華會(huì)計(jì)師事務(wù)所正在進(jìn)行調(diào)研，下一步會(huì)對(duì)金元集團(tuán)公司下屬單位存在的共性問題與伊爾普公司進(jìn)行解決。

（二）配合做好任務(wù)管理系統(tǒng)開發(fā)，積極做好績效管理試點(diǎn)工作

—５— 目前任務(wù)管理系統(tǒng)仍在開發(fā)中，任務(wù)管理開發(fā)完成并成功運(yùn)行后將對(duì)我們開展績效試點(diǎn)和績效管理提供強(qiáng)力的技術(shù)支撐，為組織機(jī)構(gòu)設(shè)置提供決策依據(jù)，充分挖掘潛力，降低管理成本。

（三）積極探索在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)EVA價(jià)值管理

ERP系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)是預(yù)算管理，同時(shí)應(yīng)用ERP系統(tǒng)是我們實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制的手段。每一項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)生都需要費(fèi)用，每一項(xiàng)費(fèi)用都需要預(yù)算作為基礎(chǔ)，沒有預(yù)算，工作無法開展。因此，全員參與，資源共享，信息互通得已真正實(shí)現(xiàn)。下一步我們將積極探索EVA的驅(qū)動(dòng)因素如何轉(zhuǎn)化為ERP系統(tǒng)中的指標(biāo)控制，如何將價(jià)值創(chuàng)造因素量化是我們下一步開展工作出發(fā)點(diǎn)，利用好ERP系統(tǒng)實(shí)施價(jià)值管理。

（四）繼續(xù)加強(qiáng)培訓(xùn)和理念宣貫

由于今年檢修工作任務(wù)繁重，培訓(xùn)工作取得了一些實(shí)效，但與預(yù)期仍有差距。系統(tǒng)開發(fā)完善后，應(yīng)用是一件較為容易的事。當(dāng)然任何一個(gè)新事物，從接觸到接受都需要一個(gè)過程。按照王董事長“建設(shè)ERP系統(tǒng)思想認(rèn)識(shí)是關(guān)鍵”指示精神，我們將繼續(xù)加大實(shí)操培訓(xùn)，要在短時(shí)間內(nèi)讓每一個(gè)員工都達(dá)到懂、會(huì)、用，讓每一位員工在應(yīng)用的過程中感受到ERP給我們帶來管理上的變化，從而自覺接受管理理念的轉(zhuǎn)變。

（五）未雨綢繆，力爭2011年3月通過集團(tuán)公司驗(yàn)收 我廠將嚴(yán)格按照集團(tuán)公司安排部署，2011年1月至3月我—2— 廠ERP系統(tǒng)作為穩(wěn)定運(yùn)行觀察期。在此期間逐步完善各模塊的功能，實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果。我廠將與伊爾普公司駐廠技術(shù)人員積極準(zhǔn)備相關(guān)資料匯總，撰寫總結(jié)報(bào)告，向集團(tuán)公司提出驗(yàn)收申請(qǐng)，力爭一次性驗(yàn)收通過，向集團(tuán)公司交上一份滿意的答卷。

總之，在實(shí)施ERP建設(shè)過程中，雖然過程比較艱辛，但我們切身地感受到了ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)管理帶來的變化，使企業(yè)管理向精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化邁進(jìn)，提高公司經(jīng)營管理水平。ERP對(duì)企業(yè)管理帶來的不僅是手段上的變革，更是一種理念上的變革，我們將繼續(xù)完善盤南電廠ERP系統(tǒng)，扎實(shí)推進(jìn)各項(xiàng)工作，讓ERP系統(tǒng)在企業(yè)管理中發(fā)揮更大作用。

不足之處，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)和各位領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)指正。

—７—

第二篇：ERP實(shí)施心得體會(huì)

實(shí)施陷于僵局的時(shí)候如何讓領(lǐng)導(dǎo)重視

說到領(lǐng)導(dǎo)不重視，其實(shí)很多時(shí)候并不是領(lǐng)導(dǎo)真的不重視，而是ERP從實(shí)施到產(chǎn)生效益往往需要一個(gè)相當(dāng)長的過程。而領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP的理解不夠深入，再加上顧問公司在售前和實(shí)施的過程中對(duì)ERP實(shí)施的效果做了過份的宣傳往往會(huì)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生這樣的錯(cuò)覺：我只要投錢進(jìn)去就沒有做不好的事。

可真正錢也投了，事也做了，卻得不到結(jié)果時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)對(duì)ERP的實(shí)施失去信心和耐心。但投了這么多錢也不能就這么白丟了，很多企業(yè)的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主題也就在于此――如何盤活它！

很多時(shí)候問題不會(huì)是單一出現(xiàn)的，除了領(lǐng)導(dǎo)不重視以外，大部分的問題可以用前面提到的方法逐一解決。有了良好的實(shí)施環(huán)境以后下一步的工作就是提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP項(xiàng)目的重視程度。

在這我們就得逆向思維了：領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注什么？尋找到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的東西，在研究解決這些問題的辦法自然就能重新吸引他們的注意力。

管理層關(guān)心錢！

沒有哪個(gè)管理層不關(guān)心利潤的，即使是國營企業(yè)的管理層他們也關(guān)心經(jīng)濟(jì)效益。

試想：當(dāng)ERP實(shí)施小組能隨時(shí)提交企業(yè)經(jīng)營情況的報(bào)告給管理層，管理層會(huì)不會(huì)覺得格外的高興？而要做到這點(diǎn)，我們可以將問題簡單的分解。

首先需要解決的是數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性問題

ERP系統(tǒng)的運(yùn)行首先是建立在準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上的，沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)一切都免談。而對(duì)于ERP實(shí)施的部門來說，最容易做到的就是倉庫庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確――通過盤點(diǎn)很容易就能發(fā)現(xiàn)實(shí)物數(shù)量與系統(tǒng)數(shù)量的差異。如果ERP實(shí)施人員能向老總提供這樣的報(bào)告并適當(dāng)?shù)陌l(fā)發(fā)牢騷，問題很容易就解決了。

當(dāng)然，前提是ERP實(shí)施人員能夠提供詳盡的實(shí)施方案。什么部門在什么時(shí)間該做什么，才能保證倉庫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。而這樣做的結(jié)果就是：企業(yè)的管理層能隨時(shí)了解到庫存的資金占用情況。

我記得有這樣一個(gè)實(shí)例：這是一個(gè)私營的電子廠。企業(yè)主曾接受過國外友人及客戶的勸導(dǎo)，決意在企業(yè)內(nèi)建立一套規(guī)范化的管理體系，而ERP自然是這個(gè)體系中的一員，在我接手ERP項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候已經(jīng)實(shí)施過某大型國外erp系統(tǒng)，然而效果卻極不令人滿意。

每次盤點(diǎn)的時(shí)候企業(yè)主都為自己財(cái)務(wù)部提供的報(bào)表頭痛不已：庫存積壓1000多萬??！這大約是他年利潤的50％。而倉庫、采購、生產(chǎn)部門誰都在拍胸脯的說，積壓這樣多是必須的。可誰也無法解釋，為什么是必須的，為什么要這樣多。當(dāng)時(shí)我們重新成立的ERP實(shí)施小組就提出了這樣的觀點(diǎn)：只要采購在收貨的時(shí)候能及時(shí)錄入數(shù)據(jù)，倉庫在收發(fā)料的時(shí)候能及時(shí)錄入數(shù)據(jù)，那么三個(gè)月內(nèi)我們即能夠提供庫存積壓的情況分析報(bào)表：哪些東西是多長時(shí)間都沒有動(dòng)過的，可以清理了。其結(jié)果是很明顯的，各部門必須按照ERP實(shí)施小組的安排工作――三個(gè)月而已，很短的。而辛苦的絕不是各部門的經(jīng)理主管。

其次是對(duì)BOM的控制

有了倉庫準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)下面的路就很好走了：何時(shí)采購了什么，何時(shí)收發(fā)了什么一目了然。兩個(gè)月后即清理了一批積壓的庫存――某些物料這兩個(gè)月連碰都沒碰，一個(gè)報(bào)表下來，老總一句話就清理掉了?？尚碌膯栴}又來了：物料清單改動(dòng)太大，有時(shí)候都不知道某些物料是干什么用的，編碼凌亂導(dǎo)致其他部門怨聲載道。

繼續(xù)我們的實(shí)例吧。

下一步的控制便從工程部開始了，ERP實(shí)施組編寫了一份工程部操作指引，詳細(xì)描述了工程部在ERP系統(tǒng)中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，和工作的范圍。提交到老總那以后雙方免不了討價(jià)還價(jià)。有些東西工程部說部是該他們做的事，有些問題他們又說自己都沒辦法控制。還好我們準(zhǔn)備充分，逐一解決了這些問題。而我們的殺手锏就是：所有工程部出的資料以ERP中出現(xiàn)的為準(zhǔn)――為此我們事先按照工程部ISO的要求開發(fā)了若干套“工程更改單”、“物料申請(qǐng)單”等單據(jù)，并做出了，其他部門應(yīng)該如何配合工程部工作的各種制度。而沒有這些事前的準(zhǔn)備，或許我們就已經(jīng)陷入了被動(dòng)的地位。

對(duì)工程部的約束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生產(chǎn)車間不會(huì)為了臨時(shí)的改動(dòng)而停工待料，采購部也不會(huì)采購會(huì)莫名其妙的物料，皆大歡喜。

當(dāng)工程部的運(yùn)轉(zhuǎn)走向正軌之后，ERP實(shí)施部門還得到了管理層的特別表揚(yáng)，為此我們都興奮了很久。

第三步，制度與執(zhí)行

說到制度，前面也曾提到過，倉庫與工程部門重新實(shí)施的過程中也建立了不少的制度。但這些制度只是針對(duì)單一部門的，對(duì)部門與部門之簡的溝通沒有進(jìn)行很好的約束。尤其是在會(huì)議等溝通環(huán)節(jié)，常常出現(xiàn)9點(diǎn)鐘開會(huì)10點(diǎn)鐘到，11點(diǎn)還不能做報(bào)告的現(xiàn)象。而老總也常以工作忙為借口，抓住他一次可真難??！

當(dāng)工作進(jìn)行到這一步時(shí)，必須考慮各部門之間的協(xié)調(diào)了，ERP實(shí)施小組也制定了各種規(guī)章制度。在制度制定好之后，我們專門選擇了一個(gè)老總不會(huì)出差的時(shí)間召開會(huì)議，也為此我們項(xiàng)目組的成員守在總經(jīng)理辦公室前一個(gè)多小時(shí)――軟磨硬泡的終于讓老總同意參加我們的會(huì)議了。

開會(huì)的效果可想而知――整個(gè)下午大家靜靜的等待了三個(gè)小時(shí)。當(dāng)老總和我們項(xiàng)目小組成員孤獨(dú)的坐在會(huì)議室的時(shí)候，我們可以看到老總的臉都綠了。進(jìn)來一個(gè)主管，扣住，不準(zhǔn)打電話，不準(zhǔn)叫人，原地等待，三個(gè)小時(shí)以后人員才全部到齊，整個(gè)會(huì)議中原計(jì)劃要說的問題什么都沒說。只強(qiáng)調(diào)了一點(diǎn)：以后老總會(huì)抽出時(shí)間來關(guān)照大家。

通過以前的工作，老總看到了我們的成績，也通過這次會(huì)議，老總看到了我們工作的艱辛，再往后的日子天空就晴朗咯！

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

由于是盤活已經(jīng)僵死的ERP系統(tǒng)，很大程度上工作要比上個(gè)新系統(tǒng)艱難得多。在這種情況下就需要ERP實(shí)施人員做更多的工作，安排更加細(xì)致。

1、詳盡分析，分清主次

在重新啟動(dòng)ERP項(xiàng)目之前首先應(yīng)該分清：什么是公司內(nèi)部的問題造成的，什么是由于外部原因造成的。對(duì)于不同的問題要有不同的處理方法。

2、精心計(jì)劃，逐步推進(jìn)。

飯是要一口口吃的，尤其是在這樣惡劣的條件下。許諾實(shí)施ERP能達(dá)到什么樣的效果對(duì)于高層來說已無濟(jì)于事。這時(shí)要告訴他最容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，能到達(dá)什么樣的效果就夠了。

達(dá)到了某個(gè)目標(biāo)后不要停留，要趁熱打鐵。當(dāng)然，目標(biāo)同樣要容易實(shí)現(xiàn)。對(duì)于管理層來說，失敗過以后他們更看重需要付出多少，而不是能夠得到什么，他們怕了。

3、適當(dāng)?shù)臅r(shí)候狐假虎威。

內(nèi)部的矛盾也好，項(xiàng)目的阻力也罷，終究是有辦法解決的。而這些方法有時(shí)候就需要你充分的利用自己的資源。

4、充分的準(zhǔn)備

在這就不多說了，由于已經(jīng)失敗過，在重新啟動(dòng)ERP項(xiàng)目的過程中，ERP實(shí)施小組的人員必須付出多倍的努力――從各種規(guī)章制度的建立，到各種報(bào)表與功能的開發(fā)，只有完成了這一系列的工作之后我們才能向其他部門提出要求：您能不能幫忙這樣做。而我們的工作確實(shí)能減輕他們工作的負(fù)擔(dān)之后，才能更好的得到他們的配合。這也就要求ERP實(shí)施部門對(duì)某些問題能遠(yuǎn)見和有很好的計(jì)劃，充分考慮到他們的需求。狐假虎威

欺上瞞下

軟磨硬泡

制度執(zhí)行

穩(wěn)推協(xié)調(diào)

錢

第三篇：erp實(shí)施經(jīng)驗(yàn)

如何盤活失敗的erp項(xiàng)目

一個(gè)投入上千萬的大型ERP項(xiàng)目上線延期了。上至董事長，下至業(yè)務(wù)主管，所有的怨氣都要撒在ERP項(xiàng)目主管鐘劍的身上。問題出在哪里？天時(shí)、地利與人和，到底是哪一方失利？面對(duì)ERP亂局，唯有逐條分析原因，才可以對(duì)癥下藥，解開難題。在逐條捋清問題后，鐘劍使出了他的撒手锏，問題迎刃而解。

案例篇

ERP失敗算不得稀罕事，但是找到敗因，力挽敗局，就不是一般CIO都能順順當(dāng)當(dāng)做下來的了。面對(duì)即將或者已經(jīng)失敗的ERP項(xiàng)目，很多CIO會(huì)選擇遮掩下來，畢竟從選型到實(shí)施自己都是項(xiàng)目經(jīng)理，承認(rèn)項(xiàng)目失敗就是認(rèn)定自己無能，更不消說領(lǐng)導(dǎo)面上無光，企業(yè)形象受損。

如何能在敗局中取勝？這家大型生產(chǎn)企業(yè)的ERP項(xiàng)目經(jīng)理鐘劍自有一套。

發(fā)難

鐘劍不知道怎么走出會(huì)議室的，他下意識(shí)向15樓走去，上了4層樓就感覺氣不順，樓道安靜而氣悶，額頭上開始冒汗了。

“公司花費(fèi)了上千萬元，投入了幾十個(gè)人的精力，為什么ERP項(xiàng)目拖了一個(gè)月還是無法上線，這樣一種混亂的局面是什么原因造成的？”剛剛過去的項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)會(huì)上，面對(duì)一堆問題，CEO王總責(zé)問道：“鐘經(jīng)理，你們信息部在‘腳踩西瓜皮’，作為項(xiàng)目經(jīng)理，你應(yīng)該好好思考一下，明天給我一份報(bào)告，告訴我原因和解決方案！”說完摔門而去，把項(xiàng)目組成員扔在會(huì)議室里，大眼瞪小眼。其實(shí)，這也不能怪王總，剛剛項(xiàng)目階段匯報(bào)會(huì)議上，各部門反映的情況也真夠亂的：

銷售部門營銷平臺(tái)的數(shù)據(jù)通過接口導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時(shí)，跨月部分產(chǎn)生重復(fù)；

生產(chǎn)計(jì)劃通過MPR計(jì)算出來的結(jié)果，與目前人工計(jì)算差別過大；

采購訂單運(yùn)行項(xiàng)目數(shù)據(jù)無法自動(dòng)帶到入庫單上，需要手工重新錄入；

財(cái)務(wù)報(bào)表無法正確顯示，會(huì)計(jì)科目平衡表數(shù)據(jù)是正確的，但資產(chǎn)負(fù)債表一直不平；

倉儲(chǔ)存貨賬與財(cái)務(wù)賬無法做到賬賬相符，存貨賬與實(shí)物賬也存在著一定的差距；

業(yè)務(wù)部門最終用戶在培訓(xùn)操作過程中，發(fā)現(xiàn)操作手冊上寫的內(nèi)容在系統(tǒng)中根本就找不到，或有出入，且相對(duì)比較簡單； 雖然經(jīng)過單元測試，但測試的場景過于簡單，沒有涵蓋日常業(yè)務(wù)運(yùn)營的全部內(nèi)容；

在最終用戶操作培訓(xùn)的過程中，很多業(yè)務(wù)部門自己上報(bào)的參培人員也沒有參與過一次ERP的相關(guān)培訓(xùn)；

業(yè)務(wù)部門投入到項(xiàng)目組的關(guān)鍵用戶，大多數(shù)是本部門的骨干，但由于他們工作繁忙而沒有全力投入項(xiàng)目，造成關(guān)鍵時(shí)候找不到人，與其有關(guān)的關(guān)鍵問題討論時(shí)他們亦不在場的現(xiàn)象，使得會(huì)議一拖再拖，尤其是銷售大區(qū)和某工廠的關(guān)鍵用戶連一次最基本的ERP功能培訓(xùn)都還沒有參與；

??

回溯

鐘劍一邊回憶著會(huì)議上的情況，一邊郁悶地轉(zhuǎn)出樓道門乘電梯回到自己位于15樓的辦公室。一年前，通過獵頭進(jìn)入這家大型生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過調(diào)研、分析，在了解企業(yè)信息化發(fā)展現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)特點(diǎn)后，他提交了公司信息化三年建設(shè)方案。然后，按部就班地著手基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、IT部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，慢慢熟悉并融入該企業(yè)。去年年底ERP系統(tǒng)建設(shè)列入公司重點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃，這也正是鐘劍過來的動(dòng)因。雖然在原來的集團(tuán)公司他經(jīng)歷了國外大型ERP項(xiàng)目實(shí)施的過程，但角色只是其中一個(gè)組的組長，負(fù)責(zé)某一小塊具體的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)工作，沒有能夠參與項(xiàng)目管理的內(nèi)容，所以他一直希望能夠作為項(xiàng)目經(jīng)理全程參與和統(tǒng)率一次ERP項(xiàng)目。

ERP項(xiàng)目被正式列上議事日程后，鐘劍在進(jìn)行業(yè)務(wù)需求調(diào)研后，嚴(yán)格按照ERP實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)方法，進(jìn)行了系統(tǒng)選型，最后選擇了一家大型ERP系統(tǒng)軟件。對(duì)實(shí)施的顧問團(tuán)隊(duì)，他也是一個(gè)一個(gè)簡歷看過，個(gè)別還進(jìn)行了面對(duì)面的交流，可謂精心挑選。經(jīng)過半年的努力，終于到了即將上線的最后時(shí)刻，但項(xiàng)目停滯不前，出現(xiàn)了上述的混亂而復(fù)雜的局面。這種局面究竟是如何產(chǎn)生的？鐘劍收回思緒，打開工作目錄下的ERP項(xiàng)目文檔，一項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容井井有條地展現(xiàn)在眼前。項(xiàng)目計(jì)劃：

在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，項(xiàng)目計(jì)劃的編制成為甲乙雙方兩位項(xiàng)目經(jīng)理的主要工作內(nèi)容，將6個(gè)月的總體上線任務(wù)和工作內(nèi)容細(xì)化到周甚至到日，并在統(tǒng)馭項(xiàng)目主計(jì)劃的同時(shí)，進(jìn)行了數(shù)據(jù)計(jì)劃、項(xiàng)目整體培訓(xùn)計(jì)劃、項(xiàng)目宣傳、活動(dòng)計(jì)劃等內(nèi)容，以確保項(xiàng)目計(jì)劃的周密且不遺漏。

“計(jì)劃沒有變化快”。由于人員投入不夠，項(xiàng)目雖然按著計(jì)劃在向前走，但總是存在著這樣那樣的問題，無法做到深入和完善。而最終導(dǎo)致系統(tǒng)上線推遲的最主要原因就是初期數(shù)據(jù)遲遲沒有收集整理到位。

項(xiàng)目組織： 項(xiàng)目組織的建設(shè)也是起初腦筋動(dòng)得比較多的地方，公司成立了項(xiàng)目管理委員會(huì)，將公司主要高層都納入其中，由CEO親自擔(dān)任；管理委員會(huì)下設(shè)項(xiàng)目管理辦公室和監(jiān)理組；接下來是技術(shù)組、業(yè)務(wù)組、數(shù)據(jù)組和開發(fā)組。其中業(yè)務(wù)組按此次上線的模塊分為五個(gè)組：銷售、采購/倉儲(chǔ)、物流、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)，業(yè)務(wù)組長均由相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任，再由其抽調(diào)部門骨干進(jìn)入，同時(shí)信息部也在每個(gè)業(yè)務(wù)組派出一名代表。

起初，鐘劍一再要求業(yè)務(wù)組必須有一名業(yè)務(wù)部門的骨干力量全職參與項(xiàng)目組，但最終由于業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的反對(duì)，而導(dǎo)致目前業(yè)務(wù)組除信息部人員外全部屬于兼職參與。經(jīng)常一個(gè)討論分析會(huì)都要一變再變地變更時(shí)間，尤其到后期的跨模塊討論時(shí)更難確定會(huì)議的時(shí)間。項(xiàng)目組沒有一個(gè)統(tǒng)一的工作場所，顧問、業(yè)務(wù)組、信息部人員均在各自的辦公室辦公，只有開會(huì)時(shí)再聚到一起。由此，對(duì)項(xiàng)目所有工作的開展都產(chǎn)生了巨大的影響。

藍(lán)圖設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)：

由于前期準(zhǔn)備工作比較充分，ERP項(xiàng)目啟動(dòng)前已經(jīng)做過一輪業(yè)務(wù)流程的調(diào)研分析，加之ERP項(xiàng)目剛剛進(jìn)入大家的視野，在藍(lán)圖設(shè)計(jì)中現(xiàn)狀調(diào)研階段，大家還是比較積極地參與，很快就完成了任務(wù)。但到了未來藍(lán)圖設(shè)計(jì)時(shí)，一是由于工作忙，二是“新婚期”已過，個(gè)別部門領(lǐng)導(dǎo)不再參與流程的講座和分析，而由手下人參與，領(lǐng)導(dǎo)只看最終的匯報(bào)和文檔，并也在藍(lán)圖流程上簽字認(rèn)可了，這些在當(dāng)時(shí)并沒有覺得問題有多大。但到了最終用戶培訓(xùn)和單元測試時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)原來這些藍(lán)圖流程與老總們想的有出入，與那些部門骨干的思路也有出入，只好返工重來，還需要協(xié)調(diào)實(shí)施顧問的資源。在原本時(shí)間和人力資源比較緊張的情況下，這又浪費(fèi)了不少時(shí)間，讓人苦不堪言。這也是上線時(shí)間延遲、項(xiàng)目計(jì)劃不能順利執(zhí)行的主要原因之一。

系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，一方面是顧問按業(yè)務(wù)藍(lán)圖流程設(shè)計(jì)進(jìn)行配置和二次開發(fā)，另外就是關(guān)鍵用戶熟悉系統(tǒng)，并進(jìn)行業(yè)務(wù)場景在系統(tǒng)中測試運(yùn)行的好時(shí)機(jī)。由于人力的投入不足，導(dǎo)致很多地方由顧問進(jìn)行相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的測試就草草了事。有些測試雖然由關(guān)鍵用戶進(jìn)行的，但由于系統(tǒng)熟練程度有限，加之大多數(shù)部門關(guān)鍵用戶沒有足夠重視，把測試當(dāng)成一項(xiàng)工作任務(wù)來完成，應(yīng)付了事，沒有完全重現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作時(shí)的多重組合的復(fù)雜的業(yè)務(wù)場景，相對(duì)簡單地進(jìn)行了一些業(yè)務(wù)內(nèi)容的測試。這就埋下了隱患。

數(shù)據(jù)整理和接口、報(bào)表設(shè)計(jì)：

數(shù)據(jù)，從一開始就提到比較高的地位，專門成立了數(shù)據(jù)小組來負(fù)責(zé)，靜態(tài)數(shù)據(jù)很快就進(jìn)行了統(tǒng)一編碼、重新規(guī)范等工作，動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的模板設(shè)計(jì)和下發(fā)也進(jìn)行得相對(duì)比較順利，但在業(yè)務(wù)部門卻沒有引起足夠的重視，或者沒有及時(shí)提交，或者提交上來的數(shù)據(jù)沒有完善地按模板進(jìn)行填報(bào)，有些業(yè)務(wù)人員就象征性地填了一兩列數(shù)據(jù)表就上交。因此，數(shù)據(jù)的整體收集和整理工作一拖再拖。

另外，由于公司從建立到現(xiàn)在有15年，歷史遺留下來沒有解決的問題比較多，集中反映到數(shù)據(jù)上就是：賬實(shí)嚴(yán)重不符，日常在進(jìn)行審計(jì)和核對(duì)時(shí)，大家只采用賬賬核對(duì)，而只有一些常用的原輔料和流動(dòng)比較快的產(chǎn)成品在正常流轉(zhuǎn)。這也是不同業(yè)務(wù)部門在上線數(shù)據(jù)不符進(jìn)行調(diào)整時(shí)，爭論得比較多的事情。

雖然公司其他的信息系統(tǒng)并不多，但由于整體行業(yè)信息化程度比較高，上下游企業(yè)之間的數(shù)據(jù)傳輸還比較頻繁，為了解決這個(gè)問題，在選型時(shí)即確定通過接口的開發(fā)來完成。這塊由于顧問公司人力投入不足，而信息部提交的開發(fā)技術(shù)人員招聘的事情也被莫名擱置了幾個(gè)月，到目前為止還沒有任何信息。

報(bào)表開發(fā)需求量也比較大，雖然已經(jīng)開發(fā)好其中的一部分內(nèi)容，但由于系統(tǒng)沒有真實(shí)數(shù)據(jù)，很難對(duì)其正確與否進(jìn)行評(píng)估和檢查測試。

最終用戶培訓(xùn)：

《最終用戶操作手冊》每個(gè)模塊在顧問的督促下，在關(guān)鍵用戶開始學(xué)習(xí)的時(shí)候就著手編制，只有少數(shù)沒有關(guān)鍵用戶投入的部門涉及到的操作流程未能完成。由于關(guān)鍵用戶對(duì)于業(yè)務(wù)的熟悉程度不同、對(duì)ERP系統(tǒng)的熟練程度不一，操作手冊的優(yōu)劣差異很大。相對(duì)來說業(yè)務(wù)場景設(shè)計(jì)得比較全面，且能夠詳細(xì)截圖、解說的《最終用戶操作手冊》不多，這也為最終用戶的培訓(xùn)帶來了問題。

在最初的培訓(xùn)計(jì)劃中，安排的是專門的多場集中式培訓(xùn)，但由于業(yè)務(wù)部門工作繁忙，關(guān)鍵用戶和最終用戶時(shí)間無法統(tǒng)一調(diào)配，使得培訓(xùn)的方式變得五花八門：有集中進(jìn)行培訓(xùn)的，有單一進(jìn)行培訓(xùn)的，還有到最終用戶工作現(xiàn)場進(jìn)行培訓(xùn)的。反思

王總讓鐘劍整理一份情況報(bào)告，雖然在項(xiàng)目推進(jìn)的過程中，上述問題都已經(jīng)通過項(xiàng)目進(jìn)展通報(bào)提交給公司高層和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，也在會(huì)議上做過匯報(bào)和總結(jié)，并提出過應(yīng)對(duì)措施，但可能是沒有觸及到他們的痛處，沒有引起足夠的重視。鐘劍想，看來這一次不能再不痛不癢了，已經(jīng)受到王總的責(zé)難，那就索性和盤托出，痛在一時(shí)比一直痛下去要好。

綜合前面的回顧和分析，項(xiàng)目主要存在的問題是：

1.人員及精力投入：業(yè)務(wù)部門沒有足夠重視，雖然項(xiàng)目組里掛名的都是各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，但真正投入的時(shí)間和精力的非常有限，個(gè)別部門雖然在項(xiàng)目的后期有專職常駐人員，但對(duì)業(yè)務(wù)本身的熟悉程度有限。制絲車間到現(xiàn)在連一個(gè)人都沒有參與過，銷售部西北大區(qū)連一個(gè)兼職人員都沒有來聽過課，而工廠的財(cái)務(wù)部成本會(huì)計(jì)居然從未露過面。

那么，這一塊問題的解決，需要引起公司各部門領(lǐng)導(dǎo)足夠的重視，并由項(xiàng)目管理委員會(huì)負(fù)責(zé)人CEO王總親自發(fā)布命令，按最初項(xiàng)目組織的要求，抽調(diào)各部門得力骨干，全職參與到項(xiàng)目中來。

同時(shí)，需要有一個(gè)統(tǒng)一的辦公環(huán)境，讓項(xiàng)目辦公室、實(shí)施顧問、關(guān)鍵用戶坐到同一個(gè)辦公室中去，以便充分交流，也使得顧問的知識(shí)快速傳遞給關(guān)鍵用戶。2.數(shù)據(jù)整理：雖然經(jīng)過項(xiàng)目組的努力，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)有了一定的規(guī)范，但那些日常運(yùn)營的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)卻遲遲不能收集到位，雖然數(shù)據(jù)也都采集上來了，但數(shù)據(jù)本身是不完整的，而主要的物料數(shù)據(jù)普遍存在著財(cái)務(wù)賬和業(yè)務(wù)賬無法“賬賬相符”，更不要說業(yè)務(wù)賬和實(shí)物之間的“賬實(shí)相符”了。

針對(duì)上述問題，需要?jiǎng)訂T所有業(yè)務(wù)部門，重新組建一次數(shù)據(jù)收集、整理的隊(duì)伍，針對(duì)歷史遺留問題進(jìn)行認(rèn)真分析，能夠核對(duì)清楚的進(jìn)行調(diào)賬處理，不清楚的部分先打包進(jìn)入系統(tǒng)，待后續(xù)階段有精力時(shí)再進(jìn)行解決。

3.業(yè)務(wù)測試場景設(shè)計(jì)：在業(yè)務(wù)測試和最終用戶手冊編寫環(huán)節(jié)，由于顧問對(duì)公司的行業(yè)熟悉程度有限，協(xié)助關(guān)鍵用戶進(jìn)行的單元測試和集成測試場景設(shè)計(jì)相對(duì)簡單和標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮到業(yè)務(wù)的復(fù)雜變化，而關(guān)鍵用戶的精力投入有限，大部門人都把測試當(dāng)成一個(gè)任務(wù)而已，沒有引起足夠的重視，只是簡單地設(shè)計(jì)并做了系統(tǒng)測試。而當(dāng)最終用戶參與學(xué)習(xí)時(shí)，有大量沒有經(jīng)過測試的業(yè)務(wù)情景出現(xiàn)，結(jié)果導(dǎo)致或者沒有辦法操作，或者問題一堆，再加上系統(tǒng)數(shù)據(jù)的缺失，使得業(yè)務(wù)部門最終用戶對(duì)系統(tǒng)產(chǎn)生不信任感。

需要組織業(yè)務(wù)骨干，收集和整理日常業(yè)務(wù)不同的場景變化，統(tǒng)一編輯后，進(jìn)入系統(tǒng)進(jìn)行測試，并添加到《最終用戶操作手冊》中去，為今后最終用戶的學(xué)習(xí)提取更翔實(shí)的指導(dǎo)。

4.需求變更：項(xiàng)目開展的前期，業(yè)務(wù)部門沒有足夠重視，在業(yè)務(wù)調(diào)研和流程梳理過程中，部門領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干投入的精力有限，整理出來的業(yè)務(wù)流程細(xì)度和準(zhǔn)確度不夠，而在最終用戶操作培訓(xùn)時(shí)，又提出了新的業(yè)務(wù)需求，且這些需求很多會(huì)引起較大的業(yè)務(wù)流程變更。

對(duì)于新提出來的需求，以不阻礙業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)為前題進(jìn)行篩選，關(guān)閉那些與界面、操作習(xí)慣等有關(guān)的需求，待ERP上線后再慢慢進(jìn)行優(yōu)化。

想到這里，鐘劍不由得露出了一絲苦笑，其實(shí)在項(xiàng)目剛開始組建，以及后來的項(xiàng)目實(shí)施過程中，這些問題不止一次地提過，當(dāng)時(shí)王總和各業(yè)務(wù)老總應(yīng)允得很好，但最終結(jié)果卻無法讓人滿意。他本想把這個(gè)項(xiàng)目建設(shè)成“公司級(jí)”的信息化建設(shè)項(xiàng)目，為自己的信息化職業(yè)生涯別上一枚金制獎(jiǎng)?wù)拢罱K，在實(shí)際項(xiàng)目推進(jìn)過程中連“業(yè)務(wù)部門級(jí)”項(xiàng)目都沒有達(dá)成，而淪落為“信息部門”的建設(shè)項(xiàng)目。這些是他這個(gè)信息部經(jīng)理無法改變的。

這次的分析報(bào)告如果再不點(diǎn)醒高管們，這個(gè)ERP項(xiàng)目的走勢很明顯，而自己在這家公司的職業(yè)生涯估計(jì)就走到頭了，職業(yè)生涯中的“污點(diǎn)”也就此留下。鐘劍希望能夠就此機(jī)會(huì)反戈一擊，一舉扭轉(zhuǎn)幾個(gè)月來的被動(dòng)局面，給ERP項(xiàng)目成員注入強(qiáng)心劑，做成一個(gè)先苦后甜的好案例。

下定決心后，鐘劍坐下，信心滿滿地準(zhǔn)備繼續(xù)“筆伐諸侯”??

第四篇：erp項(xiàng)目實(shí)施

erp項(xiàng)目實(shí)施

企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目是一項(xiàng)非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，才能保證ERP實(shí)施工作的成功。為了確保ERP實(shí)施工作的順利進(jìn)行，企業(yè)必須建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，把各項(xiàng)工作落實(shí)到人，并加強(qiáng)ERP實(shí)施項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)和管理，為項(xiàng)目的實(shí)施提供組織上的保證。

(一)組織工作的重要性

在ERP實(shí)施項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)中，必須由以下四方面人員組成，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)IT技術(shù)人員、各科（處）室領(lǐng)導(dǎo)及管理人員和ERP供應(yīng)商的實(shí)施顧問組成，其中動(dòng)員各部門的管理人員參與項(xiàng)目的實(shí)施極為重要。

誰是企業(yè)ERP系統(tǒng)應(yīng)用的主人，這樣一個(gè)簡單的問題，在一些應(yīng)用ERP的企業(yè)中一直沒有搞清楚。在一些企業(yè)中把ERP系統(tǒng)的實(shí)施和應(yīng)用工作都認(rèn)為是計(jì)算機(jī)中心人員的事情。管理科室的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員袖手旁觀，不積極配合，作為份外的事。在這種情況下，系統(tǒng)必然失敗。這里關(guān)鍵問題是沒有搞清誰是ERP系統(tǒng)的主人的問題。ERP系統(tǒng)的需求應(yīng)來自管理的第一線，是為了改善現(xiàn)行管理才使用ERP，項(xiàng)目安裝成功后也是一線管理人員來使用。因此ERP項(xiàng)目的實(shí)施和應(yīng)用，從一開始管理部門的領(lǐng)導(dǎo)和職工就應(yīng)積極參與，作為自己的事情來對(duì)待。計(jì)算機(jī)技術(shù)人員只是處于一個(gè)技術(shù)支持和技術(shù)服務(wù)的角色。當(dāng)然由于我國企業(yè)管理比較落后，對(duì)計(jì)算機(jī)技術(shù)缺乏了解，在系統(tǒng)開發(fā)的前期，企業(yè)計(jì)算中心人員要負(fù)起更大的責(zé)任，要起到技術(shù)引進(jìn)和啟蒙教育的作用。但I(xiàn)T人員千萬不能一切包辦代替。企業(yè)要采取一切措施爭取一線管理的領(lǐng)導(dǎo)和職工盡快地進(jìn)入角色，與IT人員積極配合，努力學(xué)習(xí)和掌握ERP系統(tǒng)的知識(shí)，積極參與本部門相關(guān)子系統(tǒng)的實(shí)施工作，詳盡地提出自己的需求和意見，盡快掌握ERP系統(tǒng)的有關(guān)應(yīng)用知識(shí)和操作技術(shù)，只有這樣才能出真正作好ERP系統(tǒng)的應(yīng)用工作，才能使ERP系統(tǒng)在企業(yè)獲得成功。

（二）ERP項(xiàng)目實(shí)施工作的組織方案：

在企業(yè)開展ERP實(shí)施工作時(shí)，必須建立一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的組織機(jī)構(gòu)，才能保證ERP項(xiàng)目實(shí)施的順利進(jìn)行。下圖給出了項(xiàng)目實(shí)施建議的組織方案。本建議方案是一個(gè)兩層的組織機(jī)構(gòu)，其中上層ERP項(xiàng)目實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)小組，是該項(xiàng)目的決策和領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)；第二層ERP項(xiàng)目實(shí)施具體工作執(zhí)行者，是一個(gè)高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)。ERP實(shí)施項(xiàng)目的組織方案

（三）各組織機(jī)構(gòu)的職能

（1）ERP實(shí)施項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組（或委員會(huì)）

A、組成：

ERP實(shí)施項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組是由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和ERP供應(yīng)商的咨詢顧問組的負(fù)責(zé)人組成。其具體組成是：

·組長（或主任）由一名廠（公司）級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（最好是第一把手）擔(dān)任

·成員:

-廠（公司）級(jí)各位領(lǐng)導(dǎo)

-有關(guān)處（科）室、車間（分廠）領(lǐng)導(dǎo)

-計(jì)算中心負(fù)責(zé)人

-關(guān)鍵崗位管理人員

-ERP供應(yīng)商實(shí)施項(xiàng)目顧問組負(fù)責(zé)人

B、職責(zé)

ERP實(shí)施項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)對(duì)ERP實(shí)施過程中發(fā)生的重大問題進(jìn)行決策，把握咨詢工作的目標(biāo)和方向，控制工作的進(jìn)度計(jì)劃和工作質(zhì)量，提供所需資源和協(xié)調(diào)所發(fā)生的資源竟?fàn)幒桶l(fā)生的矛盾。其具體任務(wù)是：

·決定ERP實(shí)施項(xiàng)目投入的人力、物力、資金等各項(xiàng)資源，并在資源發(fā)生矛盾時(shí)進(jìn)行調(diào)度和協(xié)調(diào)；

·挑選參加ERP實(shí)施項(xiàng)目小組工作的成員，任命“項(xiàng)目小組”負(fù)責(zé)人；

·審核批準(zhǔn)ERP實(shí)施項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍和原則；

·審核批準(zhǔn)ERP實(shí)施項(xiàng)目年、季、月度工作計(jì)劃；

·參加ERP實(shí)施項(xiàng)目階段性會(huì)議，聽取并指導(dǎo)項(xiàng)目小組工作報(bào)告；

·決策企業(yè)管理模式、方法、流程、組織機(jī)構(gòu)等重大調(diào)整問題；

·審批有關(guān)ERP實(shí)施工作的各項(xiàng)規(guī)章制度及考核辦法，制定獎(jiǎng)懲制度和激動(dòng)機(jī)制，鼓勵(lì)參加項(xiàng)目的全體人員努力完成本職工作；

·決策有關(guān)ERP實(shí)施工作中各種重大人事變動(dòng)；

·審批ERP實(shí)施過程中重大技術(shù)方案和結(jié)論；

·主持ERP實(shí)施工作各階段成果的驗(yàn)收和鑒定。

C、活動(dòng)方式

領(lǐng)導(dǎo)小組（委員會(huì)）不是常設(shè)機(jī)構(gòu), 原則上每月召開一次例會(huì), 聽取工作匯報(bào), 檢查工作進(jìn)度, 發(fā)現(xiàn)問題, 提出解決方案。如遇重大事件發(fā)生時(shí), 可隨時(shí)召開會(huì)議。

D、對(duì)ERP實(shí)施項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組組長的要求

1）領(lǐng)導(dǎo)小組組長應(yīng)是企業(yè)一位高級(jí)資深領(lǐng)導(dǎo)人，最好是企業(yè)的第一把手，或第一把手委托的一位付總。

2）ERP實(shí)施項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者,必須對(duì)企業(yè)信息化建設(shè)有著極大的熱情和積極性,堅(jiān)信必須進(jìn)行改革和創(chuàng)新才能使企業(yè)充滿活力,在激烈的竟?fàn)幹辛⒂诓粩≈亍２堰@種信念感染企業(yè)中的每個(gè)職工，使他們對(duì)項(xiàng)目充滿信心。

3）領(lǐng)導(dǎo)小組組長必須要有足夠的權(quán)威，他有權(quán)分配ERP實(shí)施項(xiàng)目所需要的有關(guān)資源，包括人力、物力和財(cái)力。特別在人事調(diào)動(dòng)中，要保證ERP實(shí)施工作中需要的人才，而這些人才往往也是日常管理工作中的業(yè)務(wù)骨干，只有企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)才能進(jìn)行統(tǒng)籌安排，才能在各項(xiàng)資源發(fā)生矛盾時(shí)做出有效的協(xié)調(diào)。

4）ERP實(shí)施項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者要有憂秀的氣質(zhì)和百折不撓的精神，他應(yīng)該善于把任務(wù)的目標(biāo)與項(xiàng)目組的行動(dòng)統(tǒng)一起來。領(lǐng)導(dǎo)者必須是一位真正的領(lǐng)袖，他不是僅能命令別人去做事，而是能讓別人能在做事時(shí)充滿激情。

5）高級(jí)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該積極地參與ERP實(shí)施的實(shí)踐，在實(shí)踐活動(dòng)中與各方面人員溝通，了解真實(shí)情況；同時(shí)，又不要陷入到鎖碎的日常事務(wù)之中，隨時(shí)注意把握大方向。

（2）ERP實(shí)施項(xiàng)目小組

A、組成:

1）組長（1人）, 副組長（1-2人）（建議: 由企業(yè)和ERP供應(yīng)商實(shí)施顧問組各選派一人，分別擔(dān)任正、副組長）；

2）企業(yè)IT人員（或計(jì)算中心人員），包括系統(tǒng)分析人員和軟、硬件人員；

3）與ERP實(shí)施有關(guān)的各處、室、車間選派參加ERP實(shí)施工作的人員；

4）ERP供應(yīng)商的實(shí)施顧問。

B、對(duì)項(xiàng)目組的基本要求：

1）ERP實(shí)施項(xiàng)目小組，要全面參與企業(yè)ERP實(shí)施項(xiàng)目的全過程，要確保管理咨詢項(xiàng)目的順利實(shí)施和完成；

2）項(xiàng)目小組是由ERP供應(yīng)商的實(shí)施顧問和企業(yè)各部門管理骨干組成。項(xiàng)目組中各部門的管理人員要能準(zhǔn)確地描述企業(yè)的管理現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)流程，在ERP項(xiàng)目實(shí)施活動(dòng)中，全力投入項(xiàng)目的實(shí)施工作；

3）項(xiàng)目小組是一個(gè)高效、團(tuán)結(jié)、協(xié)調(diào)的團(tuán)隊(duì)，要求這個(gè)團(tuán)隊(duì)要有一定的相對(duì)穩(wěn)定性，并在項(xiàng)目執(zhí)行期間小組成員要100%的時(shí)間投入項(xiàng)目實(shí)施工作。只有這樣的團(tuán)隊(duì)才能推進(jìn)項(xiàng)目的成功；

4）企業(yè)抽調(diào)的項(xiàng)目小組成員，要熟悉本部門及相關(guān)部門的管理業(yè)務(wù)；有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)立解決問題的能力；有敏捷的思考能力和較強(qiáng)的工作能力；在企業(yè)內(nèi)部有一定的影響力，工作積極熱情，有責(zé)任心，愿意投身于該項(xiàng)目工作；有較好的溝通能力和較好的人際關(guān)系。

5）無論是企業(yè)內(nèi)部的人員還是企業(yè)外部的人員，都要打破傳統(tǒng)思想的約束，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神，積極接受新新鮮事物。

C、職責(zé)

負(fù)責(zé)ERP項(xiàng)目全過程的實(shí)施工作, 包括:

1）全面執(zhí)行項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的決定，達(dá)到項(xiàng)目的預(yù)定目標(biāo)；

2）根據(jù)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組制定的總體目標(biāo)和進(jìn)度要求，制定并執(zhí)行項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃，并定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)工作，聽取指示；

3）參加ERP實(shí)施項(xiàng)目顧問組織的有關(guān)ERP技術(shù)的培訓(xùn)；

4）組織并參加現(xiàn)場業(yè)務(wù)調(diào)查和分析工作；

5）參加現(xiàn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程的調(diào)查、描述、分析和憂化工作；

6）參與“ERP建議方案”的設(shè)計(jì)和報(bào)告的編寫工作；

7）承擔(dān)計(jì)算機(jī)硬件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的工作；

8）配合ERP軟件供應(yīng)商進(jìn)行應(yīng)用軟件的安裝、調(diào)試及維護(hù)工作，并在調(diào)試過程中學(xué)習(xí)和掌握軟件的原理、操作維護(hù)方法和簡單的二次開發(fā)方法；

9）在實(shí)施顧問的指導(dǎo)下，組織整個(gè)系統(tǒng)的編碼工作和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作，確定編碼方案，指導(dǎo)各管理部門的應(yīng)用小組人員進(jìn)行編碼和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作；

10）在實(shí)施顧問的指導(dǎo)下，組織各應(yīng)用部門的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員充分了解ERP軟件系統(tǒng)方案，對(duì)比實(shí)際需求進(jìn)行分析，提出對(duì)軟件系統(tǒng)的用戶化修改意見，經(jīng)過有關(guān)方面人員充分討論后最后確定用戶化修改方案，并組織方案的實(shí)施；

11）負(fù)責(zé)對(duì)最終用戶的操作培訓(xùn)工作；

12）在實(shí)施顧問的指導(dǎo)下，協(xié)同企業(yè)管理部門制定對(duì)ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目的管理規(guī)章制度和參加實(shí)施人員的獎(jiǎng)懲辦法；13）負(fù)責(zé)組織ERP系統(tǒng)實(shí)施各階段的成果驗(yàn)收；

14）遵照“ERP項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃大綱”，編制各實(shí)施小組的月、周工作計(jì)劃，并定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)；

15）組織ERP系統(tǒng)的最終測試和驗(yàn)收；

16）負(fù)責(zé)ERP軟件系統(tǒng)正式運(yùn)行后的維護(hù)工作和簡單的修改、開發(fā) 工作。

D、對(duì)ERP實(shí)施項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人的要求：

1）實(shí)施項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施工作，要求其全部時(shí)間投入此項(xiàng)工作；

2）由ERP實(shí)施工作工作涉及企業(yè)管理模式的改造和軟件在各管理部門的應(yīng)用，因此要求項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人不但要熟悉計(jì)算機(jī)技術(shù)、ERP軟件技術(shù)，還必須有較深的企業(yè)管理知識(shí)，要對(duì)企業(yè)現(xiàn)行管理較為熟悉；

3）為了便于組織各部門人員參加ERP系統(tǒng)的實(shí)施工作，項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人應(yīng)具有較高的職位和威望，對(duì)上能與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行較好的溝通，對(duì)各部門之間又具有很好的協(xié)調(diào)能力；

4）實(shí)施項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人應(yīng)有較強(qiáng)的管理才能，有序地安排工作和協(xié)調(diào)資源的使用，在項(xiàng)目執(zhí)行的過程中能有效地控制時(shí)間進(jìn)度、項(xiàng)目的質(zhì)量和成本；

5）實(shí)施項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人要協(xié)調(diào)ERP軟件供應(yīng)商實(shí)施顧問和項(xiàng)目小組其他成員之間的關(guān)系，在工作中發(fā)生矛盾時(shí)，要善于進(jìn)行調(diào)節(jié)，妥善處理矛盾，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)協(xié)作、思想統(tǒng)一，才能保證項(xiàng)目的順利完成；

6）管理咨詢項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人要有極強(qiáng)的應(yīng)變能力和堅(jiān)忍不拔的精神。只有這樣，才能在項(xiàng)目發(fā)生變化時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不迷失方向；

7）實(shí)施項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人要有改革和創(chuàng)新的精神，能夠接受新鮮事務(wù)，在ERP建設(shè)中引進(jìn)先進(jìn)管理模式和現(xiàn)行管理改造中，起到積極的推動(dòng)作用。

3）各處（科）室、車間項(xiàng)目實(shí)施小組

A、組成·組長: 由各處（科）室、車間第一把手擔(dān)任組長

·成員: 所涉及崗位的管理人員

B、職責(zé)

1）負(fù)責(zé)本部門涉及的子系統(tǒng)、各功能模塊的實(shí)施工作；

2）負(fù)責(zé)本部門子系統(tǒng)實(shí)施中的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和錄入；

3）負(fù)責(zé)本部門子系統(tǒng)的試運(yùn)行和系統(tǒng)維護(hù)工作；

4）負(fù)責(zé)用戶化修改方案的提出、需求調(diào)查和設(shè)計(jì)的配合工作、實(shí)施和驗(yàn)收等；

5）制定本部門項(xiàng)目實(shí)施“月、周工作計(jì)劃，并向”領(lǐng)導(dǎo)小組"做月度工作匯報(bào)。

C、對(duì)人員的基本要求

參加項(xiàng)目實(shí)施小組的人員必須是對(duì)企業(yè)信息化建設(shè)積極熱情，能

全身心地投入這項(xiàng)工作。ERP是一項(xiàng)新技術(shù)，因此小組人員必須對(duì)新知識(shí)有學(xué)習(xí)的興趣和學(xué)習(xí)的能力。小組人員要精明強(qiáng)干、吃苦耐勞、善于團(tuán)結(jié)別人。精通本部門的管理業(yè)務(wù)。

ERP實(shí)施的組織工作的核心是要做到以人為本，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)全體人員的熱情和積極性，包括領(lǐng)導(dǎo)的積極性和職工的積極性。為此，在ERP整個(gè)的實(shí)施過程中都要抓好教育和培訓(xùn)工作。這樣整個(gè)企業(yè)才能統(tǒng)一思想、團(tuán)結(jié)一致，使ERP系統(tǒng)的實(shí)施工作成功。

第五篇：ERP實(shí)施全過程

[轉(zhuǎn)]ERP實(shí)施全過程

目錄如下；

之一－－實(shí)施前的準(zhǔn)備 之二－－總體需求調(diào)查 之三－－解決方案設(shè)計(jì) 之四－－模塊實(shí)施上線 之五－－系統(tǒng)并行運(yùn)行和總結(jié)

ERP實(shí)施全過程 之一－－實(shí)施前的準(zhǔn)備

近一兩年來，圍繞ERP的探討文章很多，幾乎覆蓋了ERP的各個(gè)角落，極大地推動(dòng)了ERP理念在中國的推廣。雖然不同作者觀點(diǎn)不盡相同，但至少有一點(diǎn)是所有作者都認(rèn)同的，那就是成功應(yīng)用ERP系統(tǒng)取決于三個(gè)方面，可現(xiàn)象地用如下公式表示： ERP應(yīng)用成功=有準(zhǔn)備的企業(yè)+合適的軟件+成功實(shí)施

而三者之間，成功實(shí)施是保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功最重要的因素。作為一名專業(yè)ERP的實(shí)施顧問，筆者接觸了不少準(zhǔn)備實(shí)施或正在實(shí)施ERP的企業(yè)，其中不少企業(yè)對(duì)ERP實(shí)施方法和模式認(rèn)識(shí)不清，往往給實(shí)施工作帶來不必要的麻煩。所以，筆者一直就有這樣一種想法，如果把一家實(shí)施ERP的企業(yè)作為一個(gè)案例，介紹整個(gè)實(shí)施過程，也許對(duì)那些正準(zhǔn)備實(shí)施ERP的企業(yè)有所幫助。下面我們就以A企業(yè)ERP實(shí)施為例。

一、A企業(yè)的選型誤區(qū)

A企業(yè)是一家國有企業(yè)，企業(yè)效益在同行業(yè)處于領(lǐng)先，然而企業(yè)信息化建設(shè)一直比較落后，除了財(cái)務(wù)部在使用國內(nèi)的一家軟件公司的產(chǎn)品外，**部門基本是手工管理。隨著市場競爭日益激勵(lì)，這種落后的管理已成為企業(yè)進(jìn)一步提高效益的瓶頸。引進(jìn)先進(jìn)的企業(yè)管理軟件勢在必行。于是A企業(yè)成立了一個(gè)ERP項(xiàng)目小組，項(xiàng)目小組構(gòu)成如下：主管IT部門的副總、IT部門經(jīng)理和相關(guān)人員。然而經(jīng)過一年的選型，企業(yè)還沒有確定選擇哪家軟件。（這種現(xiàn)象在很多準(zhǔn)備上ERP系統(tǒng)的企業(yè)在選型時(shí)往往遇到類似情形。）最后，A企業(yè)委托筆者所在的咨詢公司幫助選型。我們介入該公司以后，通過調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)在選型時(shí)存在如下問題：

1.企業(yè)高層**對(duì)ERP認(rèn)識(shí)不清，未達(dá)成一致共識(shí)。有些**認(rèn)為ERP不就是一個(gè)軟件嗎，沒必要投入那么多錢。

2.項(xiàng)目小組基本以IT部門為主，業(yè)務(wù)部門參與太少，對(duì)該項(xiàng)目持懷疑態(tài)度，消極應(yīng)付。

3.在目標(biāo)不清的情況下，請(qǐng)了很多家軟件廠商來做DEMO，項(xiàng)目小組看了這么多家的軟件，界面成百上千，眼睛都看花了，也沒有弄清楚到底哪家軟件好。

針對(duì)上述情況，我們采取了如下措施。

1.首先對(duì)企業(yè)進(jìn)行了一次調(diào)研，初步了解企業(yè)的業(yè)務(wù)和各部門的需求，然后有針對(duì)性地準(zhǔn)備了一份調(diào)研報(bào)告，提出了企業(yè)在管理中存在的諸多問題，必須要借助ERP 系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)行一次管理改造。高層**非常認(rèn)可這份報(bào)告。緊接著，我們對(duì)整個(gè)企業(yè)高層**和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理舉辦了一次ERP系統(tǒng)管理理念的培訓(xùn)。通過此次培訓(xùn)，高層**認(rèn)識(shí)到ERP是管理改造項(xiàng)目，離不開高層**的支持；同時(shí)也對(duì)ERP系統(tǒng)也有了正確的預(yù)期，認(rèn)識(shí)到ERP系統(tǒng)能夠解決什么問題，不能解決什么問題。

2.重新改組項(xiàng)目小組。重點(diǎn)是吸收了業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與項(xiàng)目小組，并承擔(dān)重要角色，IT部門僅起到支持作用。

3.經(jīng)過進(jìn)一步詳細(xì)需求調(diào)研，確定企業(yè)上ERP系統(tǒng)的主要目標(biāo)，從而也就確定了選擇ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和量化指標(biāo)體系。設(shè)置指標(biāo)體系時(shí)不僅考慮了軟件的需求滿足程度，還考慮到軟件的擴(kuò)展性和軟件廠商的發(fā)展等因素。

在我們咨詢公司的協(xié)助下，A公司終于走出了選型誤區(qū)，在較短的時(shí)間內(nèi)，確定了一家國外一家大型軟件廠商的ERP產(chǎn)品，同時(shí)確定我們作為該軟件的實(shí)施商。

二、培訓(xùn)的重要性

A企業(yè)通過選型事件后，認(rèn)識(shí)到ERP要想實(shí)施成功必須要請(qǐng)專業(yè)咨詢公司，同時(shí)也非常重視ERP實(shí)施中培訓(xùn)的重要性。然而在起初，A企業(yè)項(xiàng)目小組對(duì)培訓(xùn)重要性的理解不深，認(rèn)為在ERP實(shí)施過程中只需要培訓(xùn)最終用戶如何使用軟件操作即可。經(jīng)過我們反復(fù)講解，舉了許多失敗的案例，A企業(yè)項(xiàng)目組逐步意識(shí)到培訓(xùn)的重要性。針對(duì)不同的對(duì)象，培訓(xùn)可分為：

1.對(duì)ERP系統(tǒng)管理理念的培訓(xùn)。

這種培訓(xùn)就是我們在選型時(shí)，對(duì)Ａ企業(yè)高層**做的培訓(xùn)。培訓(xùn)目的是讓他們形成共識(shí)，理解為什么ERP是管理改造項(xiàng)目，離不開高層**的支持；另外一個(gè)目的就是讓他們對(duì)ERP有一個(gè)正確的預(yù)期。

2.對(duì)項(xiàng)目小組的培訓(xùn)。

對(duì)項(xiàng)目小組的培訓(xùn)包括項(xiàng)目管理的培訓(xùn)、實(shí)施方法的培訓(xùn)、ERP軟件功能的培訓(xùn)。ERP實(shí)施對(duì)企業(yè)來說也是一個(gè)大型項(xiàng)目，成功的ERP實(shí)施離不開成功的項(xiàng)目管理，所以項(xiàng)目小組成員必須了解項(xiàng)目管理的一般概念和方法。3.對(duì)最終用戶軟件操作的培訓(xùn)。

對(duì)最終用戶的培訓(xùn)就是用戶知道怎么操作軟件，是企業(yè)最能夠接受的。4.對(duì)技術(shù)人員的培訓(xùn)。

包括系統(tǒng)管理員的培訓(xùn)、開發(fā)人員的培訓(xùn)等。5.對(duì)新流程的培訓(xùn)。

ERP實(shí)施中技術(shù)雖然很重要，工作量也很大，但并不是最難的；最難的是ERP實(shí)施必須要對(duì)管理做很大改變，即進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。這樣，ERP實(shí)施完成后，企業(yè)員工都面臨著全新的業(yè)務(wù)流程。對(duì)新流程的培訓(xùn)也就意義重大了。6.對(duì)數(shù)據(jù)分析的培訓(xùn)。

ERP系統(tǒng)正常運(yùn)行后，會(huì)有很多有用的數(shù)據(jù)。如果這些數(shù)據(jù)放在那兒不去利用，就不會(huì)很好地發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用。所以必須教會(huì)企業(yè)如何去分析數(shù)據(jù)，為企業(yè)決策提供依據(jù)。

三、實(shí)施前的準(zhǔn)備工作

A企業(yè)選型完成以后，下面的工作重點(diǎn)是完成項(xiàng)目實(shí)施前的一系列與項(xiàng)目管理有關(guān)的文檔，其中最重要的是確定項(xiàng)目的范圍、目標(biāo)和方法以及項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。

1.確定項(xiàng)目的范圍、目標(biāo)和方法

為了保證項(xiàng)目在給定的時(shí)間和成本范圍內(nèi)高質(zhì)量地完成，必須有一整套關(guān)于咨詢服務(wù)、技術(shù)支持和培訓(xùn)的方法和軟件，其中首先要明確的就是項(xiàng)目的范圍、目標(biāo)和方法，本文檔同項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃相結(jié)合，將成為整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的基礎(chǔ)性文件，并提交給所有項(xiàng)目小組成員。

本文檔的目的是提供項(xiàng)目實(shí)施方法，策略，風(fēng)險(xiǎn)，效益和假設(shè)等信息，以及有關(guān)項(xiàng)目資源需求的依據(jù)。具體來說，本文檔將提供以下信息的唯一來源：

? 實(shí)施范圍：目標(biāo)，里程碑，成功因素

? 實(shí)施方法：管理，環(huán)境，**業(yè)務(wù)需求

? 技術(shù)處理策略

? 項(xiàng)目實(shí)施政策，風(fēng)險(xiǎn)和假設(shè)

? 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和需求改變管理

1.確定項(xiàng)目工作計(jì)劃 根據(jù)項(xiàng)目范圍、目標(biāo)和方法，經(jīng)雙方項(xiàng)目組成員討論進(jìn)一步確定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，該計(jì)劃主要內(nèi)容如下：

階段編號(hào) 階段 主要工作內(nèi)容 總體需求調(diào)查 ? 總體業(yè)務(wù)需求調(diào)研、報(bào)告和討論 ? 安裝產(chǎn)品Demo環(huán)境 ? 對(duì)項(xiàng)目小組進(jìn)行軟件標(biāo)準(zhǔn)功能培訓(xùn) 總體解決方案設(shè)計(jì) ? 業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì) ? 業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配 ? 建立測試原型，并進(jìn)行初步模擬測試 ? 討論、審批并形成最終總體解決方案 詳細(xì)方案設(shè)計(jì) ? 軟件模塊設(shè)置分析 ? 計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)流程分析與設(shè)計(jì) ? 在測試環(huán)境中進(jìn)行詳細(xì)模擬測試 ? 討論、審批并形成最終方案 模塊實(shí)施與上線 ? 財(cái)務(wù)、倉庫、采購、分銷、制造等模塊分步實(shí)施上線并行運(yùn)行 ? 經(jīng)過一個(gè)月的并行運(yùn)行驗(yàn)證表明，結(jié)果正確，運(yùn)行正常實(shí)施結(jié)束 ? 實(shí)施結(jié)束，并開始后期支持

1.**重要文檔，如質(zhì)量管理計(jì)劃、項(xiàng)目資源計(jì)劃等。

四、結(jié)束語

在經(jīng)過與A企業(yè)項(xiàng)目組上下溝通，其中也有一些波折，但總的來說，我們比較順利地確定了項(xiàng)目實(shí)施初最重要的文檔，并經(jīng)過雙方項(xiàng)目經(jīng)理的簽字確認(rèn)，可以說是起了一個(gè)好頭。為以后項(xiàng)目正式啟動(dòng)鋪平了道路。之二－－總體需求調(diào)查

在上一篇文章，筆者以A企業(yè)為例，詳細(xì)介紹了在ERP實(shí)施過程的第一步，即前期準(zhǔn)備工作的主要工作內(nèi)容，并提到了ERP的實(shí)施可分為六大階段，本篇著重介紹第一階段棗總體需求調(diào)查階段的工作?？傮w需求調(diào)查主要有以下工作內(nèi)容： ? 總體業(yè)務(wù)需求調(diào)研、報(bào)告和討論

? 安裝產(chǎn)品Demo環(huán)境

? 對(duì)項(xiàng)目小組進(jìn)行軟件標(biāo)準(zhǔn)功能培訓(xùn)

從上述工作內(nèi)容，可以大體知道，總體需求調(diào)查階段的任務(wù)，是讓顧問充分了解客戶目前業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、流程，并在顧問和客戶互相討論的基礎(chǔ)上，形成業(yè)務(wù)現(xiàn)狀描述文檔；同時(shí)要對(duì)客戶進(jìn)行ERP系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)功能的培訓(xùn)，讓客戶知道ERP系統(tǒng)是如何解決業(yè)務(wù)問題的。經(jīng)過這一階段，顧問了解了企業(yè)的業(yè)務(wù)，客戶了解了ERP的功能，雙方就有了許多共同語言，為進(jìn)一步開展實(shí)施工作鋪平道路。

一、確定階段計(jì)劃

在調(diào)研前，我們與A企業(yè)項(xiàng)目小組核心成員確定了調(diào)研階段的詳細(xì)計(jì)劃和時(shí)間表。我們的計(jì)劃如下（沒有考慮節(jié)假日）：

任務(wù) 時(shí)間（天）開始時(shí)間 結(jié)束時(shí)間 參加人員 1.總體業(yè)務(wù)調(diào)研 41 3月1日 4月10日

1.0 調(diào)研動(dòng)員大會(huì)和培訓(xùn) 1 3月1日 3月1日 雙方項(xiàng)目小組成員各部門經(jīng)理和骨干 1.1 市場和銷售業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月2日 3月2日 顧問客戶方項(xiàng)目組有關(guān)成員被調(diào)查部門主要成員

1.2 采購業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月3日 3月3日 同上 1.3 倉庫業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月4日 3月4日 同上 1.4 生產(chǎn)業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月5日 3月5日 同上 1.5 財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月6日 3月6日 同上 1.6 設(shè)計(jì)開發(fā)業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月7日 3月7日 同上 1.7 寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告 7 3月8日 3月14日 各業(yè)務(wù)部門 1.8 閱讀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告 7 3月15日 3月21日 顧問

1.9重復(fù)調(diào)研階段 10 3月22日 3月31日 顧問客戶方項(xiàng)目組有關(guān)成員被調(diào)查部門主要成員 1.10 修改并確定業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告 10 4月1日 4月10日 以顧問為主 細(xì)心的讀者可能發(fā)現(xiàn)如下兩個(gè)問題：

第一，在ERP實(shí)施準(zhǔn)備階段，我們和A企業(yè)目小組已經(jīng)確定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，為什么在這里又要制定調(diào)研階段的實(shí)施計(jì)劃？原因是在準(zhǔn)備階段制定的實(shí)施計(jì)劃是一個(gè)大的階段計(jì)劃，比較粗；另外，在具體實(shí)施過程中，由于許多事先沒有考慮到的因素，造成項(xiàng)目計(jì)劃會(huì)經(jīng)常發(fā)生變更（比如：企業(yè)方項(xiàng)目小組關(guān)鍵成員外出，企業(yè)購置的計(jì)算機(jī)硬件發(fā)生故障）。所以，在ERP實(shí)施過程中，實(shí)施計(jì)劃有粗有細(xì)，可分為：整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃、每個(gè)階段的詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃、近一周的工作計(jì)劃，計(jì)劃周期越短，計(jì)劃就越明確。

第二，在上述計(jì)劃中，對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門的調(diào)研基本只花一天的時(shí)間，能把問題都問清楚嗎？這個(gè)問題也是許多企業(yè)會(huì)提出來的。的確，花一天時(shí)間顧問是不可能非常明白地理解企業(yè)的業(yè)務(wù)。在ERP實(shí)施過程中，調(diào)研有初步調(diào)研和詳細(xì)調(diào)研之分。在總體業(yè)務(wù)調(diào)查階段的調(diào)研屬于初步調(diào)研，主要目的是通過顧問和業(yè)務(wù)部門的交流，讓顧問對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)和需求有一個(gè)總括的認(rèn)識(shí)，同時(shí)在交流中顧問可以回答客戶提出的問題，讓業(yè)務(wù)部門對(duì)ERP有一定了解。調(diào)查完一個(gè)部門，就布置該部門寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告。

二、調(diào)研前的動(dòng)員和培訓(xùn)

確定了階段計(jì)劃后，我們組織了一次調(diào)研動(dòng)員和培訓(xùn)大會(huì)。參加會(huì)議的有A企業(yè)的項(xiàng)目組成員和所有的部門經(jīng)理和主要業(yè)務(wù)骨干。會(huì)議主要議題有：

1.業(yè)務(wù)現(xiàn)狀調(diào)研在ERP實(shí)施中的重要性。

2.調(diào)研工作的主要內(nèi)容，也就是要了解哪些情況。

3.被調(diào)查對(duì)象要注意哪些事項(xiàng)，要事先做哪些準(zhǔn)備工作。

4.業(yè)務(wù)流程描述的培訓(xùn)。

用圖表的方式來描述企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是一個(gè)非常好的方法，然而如果要企業(yè)業(yè)務(wù)部門自己來做這項(xiàng)工作，他們往往就會(huì)發(fā)現(xiàn)很困難，畫出來的流程圖也比較亂，線繞來繞去，別人很難看懂。解決方法有兩種，一種方法是通過調(diào)研，顧問來畫業(yè)務(wù)流程，然后與業(yè)務(wù)部門討論，看顧問畫出來的流程是否真實(shí)地反映了企業(yè)的業(yè)務(wù)；另一種方法是顧問教會(huì)客戶如何畫業(yè)務(wù)流程，然后由客戶先寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告，畫流程，最后顧問修改定稿。比較而言，第一種方法比較省事；第二種方法業(yè)務(wù)部門一開始會(huì)感到比較困難，但顧問一般傾向這樣做，因?yàn)檫@樣會(huì)促使業(yè)務(wù)部門去思考他們的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)流程改善的機(jī)會(huì)。

俗話說，磨刀不誤砍材工，調(diào)研動(dòng)員和培訓(xùn)大會(huì)一定要組織好，達(dá)到預(yù)期目的，否則，由于被調(diào)查對(duì)象對(duì)業(yè)務(wù)調(diào)研的重要性認(rèn)識(shí)不清，或者事先沒有經(jīng)過充分準(zhǔn)備和思考，導(dǎo)致在調(diào)研時(shí)遇到一些阻力或者不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

三、調(diào)研的技巧

調(diào)研是一項(xiàng)講究方法和技巧的工作，良好的調(diào)研能力是一個(gè)咨詢顧問必備的基本素質(zhì)。在調(diào)研中，顧問會(huì)面臨不同類型的被調(diào)查對(duì)象，如何引導(dǎo)被調(diào)查對(duì)象的思路，問出你關(guān)心的問題，取得很好的效果，就要看顧問的功底了。根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，被調(diào)查對(duì)象多種多樣，可以分為以下幾種類型： 一問一答型：顧問問一句，回答一句，不問不答。這種人一般不善言辭，或?qū)I(yè)務(wù)不是非常清楚。面對(duì)這樣的被調(diào)查對(duì)象，顧問應(yīng)該要比較主動(dòng)地詢問，啟發(fā)被調(diào)查對(duì)象。

發(fā)牢騷型：一旦討論起來，他們經(jīng)常跑題，發(fā)牢騷。對(duì)企業(yè)存在的問題，不是從自身找原因，往往總是怪**部門不合作或**原因。當(dāng)然，這些發(fā)揮有一部分確實(shí)是能夠幫助顧問發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的問題點(diǎn)的，但在有限的時(shí)間內(nèi)我們必須抓住重點(diǎn)，完成預(yù)定目標(biāo)。因此，面對(duì)這樣的被調(diào)查對(duì)象，顧問應(yīng)該把握住調(diào)研的主線，引導(dǎo)被調(diào)查對(duì)象在正軌上適度發(fā)揮。懷疑型：被調(diào)查對(duì)象產(chǎn)生懷疑一般有如下兩種原因：一種是企業(yè)以前投資引進(jìn)過類似ERP的項(xiàng)目，然而由于種種原因，最后沒有產(chǎn)生效益，他們認(rèn)為ERP也一樣，最終是要失敗的，于是對(duì)實(shí)施ERP抱懷疑態(tài)度。另一種原因是對(duì)ERP系統(tǒng)了解不深，過分強(qiáng)調(diào)自己企業(yè)的業(yè)務(wù)非常復(fù)雜，認(rèn)為ERP是很難或不可能解決的。在A企業(yè)的調(diào)研中，我們采用如下方法：

1.在調(diào)研之前，由客戶方項(xiàng)目經(jīng)理召集被調(diào)研的部門人員，先組織內(nèi)部討論，提出問題。

2.顧問準(zhǔn)備了一份詳細(xì)的調(diào)研提綱，作為調(diào)研的依據(jù)。但要注意，調(diào)研時(shí)，千萬不能就調(diào)研提綱逐一提問，應(yīng)該啟發(fā)被調(diào)查對(duì)象，發(fā)散思路。

3.調(diào)研時(shí)，由客戶方項(xiàng)目經(jīng)理等關(guān)鍵成員和顧問一起參與調(diào)研?？蛻舴巾?xiàng)目經(jīng)理可以起一個(gè)協(xié)調(diào)作用。

4.調(diào)研結(jié)束后，顧問及時(shí)提煉出當(dāng)天調(diào)研的主要問題，然后交客戶方項(xiàng)目小組閱讀，看顧問理解的是否正確。

5.調(diào)研結(jié)束后，布置被調(diào)查的業(yè)務(wù)部門寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告。要求在業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告中要反映以下問題：①該業(yè)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)，崗位設(shè)置和職責(zé)；②主要業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)流程；③列出目前存在的主要問題，以及希望上了ERP后，迫切需要解決的問題。

通過上述措施，我們的調(diào)研效果相當(dāng)好，客戶也很滿意。

四、修改并確定業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告

按照我們的計(jì)劃，從3月8日開始，我們要求A企業(yè)各部門用一個(gè)星期時(shí)間，寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告。我們收到報(bào)告后，仔細(xì)地閱讀后，發(fā)現(xiàn)一些不清楚的地方，或報(bào)告沒有寫到，但我們比較關(guān)心的問題。總結(jié)起來，有如下問題：

1.文檔格式不符合我們的要求。作為專業(yè)的咨詢公司，在ERP實(shí)施中，各種文檔都有專門的格式，雖然在調(diào)研前顧問已經(jīng)做了培訓(xùn)，但有些部門還是沒有完全按要求寫。

2.流程圖畫的不規(guī)范。比如，我們規(guī)定，“矩形框”表示一個(gè)活動(dòng)，“菱形框”表示判斷，等等，有些部門沒有按要求做。還有許多流程是跨幾個(gè)部門的，本來要幾個(gè)部門協(xié)調(diào)共同來做，但各自做各自的，結(jié)果不同部門對(duì)同一流程，畫出來卻不一樣；另外，有些流程很復(fù)雜，無法用一個(gè)流程，就需要適當(dāng)分割，用幾個(gè)流程來描述，但業(yè)務(wù)部門不知道在哪里分割。

3.有些報(bào)告只寫現(xiàn)狀，沒有寫需求和期望。

針對(duì)這些問題，我們采用個(gè)別培訓(xùn)，與業(yè)務(wù)部門反復(fù)討論等方式，最終確定了各部門（按ERP模塊）的業(yè)務(wù)流程文檔，有：總帳、應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)、采購、分銷、庫存、生產(chǎn)計(jì)劃、車間、設(shè)計(jì)等。

五、文檔的重要性

前面提到顧問與客戶的一切工作都與文檔的制作息息相關(guān)，可見文檔在實(shí)施進(jìn)程中的重要性不可小覷。那么，文檔到底對(duì)整個(gè)實(shí)施工作有怎樣的積極性作用呢？ 首先，我們可以大致把ERP實(shí)施中的文檔分為以下幾類：

? 分階段實(shí)施計(jì)劃文檔

? 分階段目標(biāo)設(shè)置文檔

? 標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程文檔

? 標(biāo)準(zhǔn)編碼、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)文檔

? 標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)設(shè)置文檔

? 功能操作指南文檔

這些文檔伴隨著ERP實(shí)施的各個(gè)階段逐漸充實(shí)、完善；與此同時(shí)，它們亦記載了整個(gè)實(shí)施的過程和成果。

接下來，我們來分析這些文檔的價(jià)值所在：

1.書面化的文檔有助于實(shí)施方與企業(yè)方明晰各自的職責(zé)，信息互通，共同把握實(shí)施的節(jié)奏； 2.標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程文檔有助于雙方明晰業(yè)務(wù)流程，有效配合業(yè)務(wù)流程的重組和優(yōu)化；

3.標(biāo)準(zhǔn)編碼、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)文檔及標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)設(shè)置文檔更是ERP實(shí)施比不可少的基礎(chǔ)資料，可有效減少重復(fù)工作，并可減少對(duì)正常工作的影響。如：萬一企業(yè)人員由于誤操作，導(dǎo)致初始設(shè)置的丟失，可利用實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)文檔迅速補(bǔ)救，最大程度上減少對(duì)企業(yè)正常工作的影響。

4.功能操作指南文檔可幫助最終用戶規(guī)范化操作，加強(qiáng)培訓(xùn)效果。

ERP的實(shí)施過程少則幾個(gè)月，多則一兩年。在這個(gè)時(shí)間跨度中，項(xiàng)目組的人員難免要發(fā)生一系列變化；同時(shí)，實(shí)施完成后，企業(yè)的運(yùn)行過程更是漫長的過程。因此，實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)文檔將成為實(shí)施信息的公共載體，指導(dǎo)實(shí)施雙方的工作。

六、結(jié)束語

經(jīng)過這次調(diào)研，A企業(yè)上下反映良好。許多開始有畏難情緒的部門，經(jīng)過與顧問反復(fù)交流，也信心實(shí)足。有一位業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理曾對(duì)筆者說，每一次與顧問交流，都對(duì)ERP有進(jìn)一步的了解，同時(shí)他還建議把企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程匯編成冊，這對(duì)企業(yè)理順管理很有好處。確實(shí)是這樣，成功的ERP實(shí)施離不開業(yè)務(wù)流程重組（BPR），而BPR的基礎(chǔ)就是業(yè)務(wù)流程調(diào)研。之三－－解決方案設(shè)計(jì)

在演義之二，我們介紹了進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)查，要做哪些準(zhǔn)備工作，調(diào)查過程中要注意哪些問題，調(diào)查結(jié)束后要出哪些文檔和報(bào)告。一句話，業(yè)務(wù)調(diào)研階段的主要目的是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行了深入的調(diào)研，明確了企業(yè)的需求和企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。

完成業(yè)務(wù)調(diào)查后，我們進(jìn)入了ERP實(shí)施過程非常重要的一個(gè)階段棗方案設(shè)計(jì)。它主要任務(wù)是針對(duì)企業(yè)需求，在進(jìn)一步分析企業(yè)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)，并提出系統(tǒng)解決方案；同時(shí)在測試環(huán)境進(jìn)行業(yè)務(wù)模擬測試。具體來說在該階段，主要要完成以下工作： ? 業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)

? 業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配

? 建立測試原型，并進(jìn)行模擬測試

? 討論、審批并形成最終解決方案

一、業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)

一般來說，一個(gè)企業(yè)主要的業(yè)務(wù)和流程有： 1.企業(yè)管理 7.生產(chǎn)運(yùn)作 2.財(cái)務(wù)管理 8.銷售定單管理 3.人力資源管理 9.銷售和市場管理 4.營銷管理 10.生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測 5.物料管理 11.售后服務(wù) 6.新產(chǎn)品開發(fā) 12.采購管理

在業(yè)務(wù)調(diào)研階段，我們要逐一對(duì)這些業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)研，與企業(yè)進(jìn)行深入討論，最后要總結(jié)提煉出每一項(xiàng)業(yè)務(wù)有哪些需求，并用圖表的方式描述出這些業(yè)務(wù)的現(xiàn)有流程。由于現(xiàn)有流程是在傳統(tǒng)管理模式下，與手工處理相適應(yīng)的，所以這些流程不可避免的存在許多無效的活動(dòng)，流程的運(yùn)作成本高，效率低下。比如以A企業(yè)的采購管理流程為例，進(jìn)行分析。A企業(yè)采購管理現(xiàn)狀：

1.原材料品種規(guī)格多，常用的就有2萬多種，采購任務(wù)重。

2.緊急采購任務(wù)多，占到全部采購任務(wù)的70%。主要原因有：一是沒有完善科學(xué)的市場預(yù)測，沒有辦法提前做生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃。二是客戶要求的交貨期很短，有時(shí)生產(chǎn)部門給采購部門的采購時(shí)間只有一天，而對(duì)有些物料，不可能在一天完成采購，造成部門之間互相埋怨。三是不同客戶要求不盡相同，標(biāo)準(zhǔn)件少，用增加庫存的方法來實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶及時(shí)交貨的承諾效果也不好，同時(shí)也違背了企業(yè)降低庫存的目標(biāo)。3.由于緊急采購量大，為滿足生產(chǎn)要求，降低了對(duì)采購管理的控制。比如：許多采購沒有采購定單。

4.即使采購基本上按使用部門的采購申請(qǐng)執(zhí)行的，但在庫存資產(chǎn)中，仍有不少呆滯庫存。原因是使用部門提出了采購申請(qǐng)，但等到采購入庫后，由于各種原因不來領(lǐng)用。

5.由于生產(chǎn)任務(wù)緊急，采購的物料還沒有辦理入庫手續(xù)，就直接發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場。

6.倉庫資產(chǎn)與財(cái)務(wù)對(duì)帳工作量大。

根據(jù)上述業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，我們首先要對(duì)采購流程進(jìn)行進(jìn)行優(yōu)化。一方面要通過流程加強(qiáng)對(duì)采購環(huán)節(jié)進(jìn)行控制；另一方面，要簡化采購流程，提高效率。根據(jù)ERP的管理思想，標(biāo)準(zhǔn)的采購流程圖為：

二、業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配

對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)需求，需要與軟件功能進(jìn)行詳細(xì)的匹配分析，以決定哪些業(yè)務(wù)需求，軟件可以實(shí)現(xiàn)，是如何實(shí)現(xiàn)的；哪些業(yè)務(wù)需求軟件不能實(shí)現(xiàn)，是否要做開發(fā)，等等。比如，下面是采購業(yè)務(wù)需求匹配分析表的例子。表中各字段含義如下： 編號(hào)－－需求編號(hào)（順序號(hào)）差異－－表明是否是差異

業(yè)務(wù)需求－－對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行描述

匹配結(jié)果－－如果軟件可以解決，注明在哪些模塊中，如何解決的。如果軟件不能解決，應(yīng)該注明如何解決。

編號(hào) 差異 業(yè)務(wù)需求 匹配結(jié)果

采購接收到的數(shù)量要與**上數(shù)量進(jìn)行匹配。在采購模塊中在下采購定單時(shí)，需要選擇匹配規(guī)則，匹配規(guī)則有：1**數(shù)量與采購定單數(shù)量比較。2**數(shù)量與采購接收數(shù)量比較。3**數(shù)量與檢驗(yàn)合格數(shù)量比較?？梢园雌髽I(yè)需要選擇一種。在應(yīng)付款模塊中企業(yè)可以在應(yīng)付款模塊錄入**，然后選擇采購定單進(jìn)行匹配。

把企業(yè)的業(yè)務(wù)需求匹配后，基本上就形成了總體方案。

三、建立測試原型，并進(jìn)行模擬測試

經(jīng)過業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)和需求與功能匹配后，企業(yè)對(duì)ERP軟件有了更進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，也了解了ERP系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程。但系統(tǒng)真正上線運(yùn)行起來后，企業(yè)沒有感性認(rèn)識(shí)。所以必須在真正上線前，做一個(gè)實(shí)戰(zhàn)模擬。

首先，實(shí)施顧問在ERP的測試環(huán)境中，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行初始化設(shè)置，如科目結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商、客戶、物料編碼、物料清單等。測試環(huán)境的初始化設(shè)置與系統(tǒng)真正的初始化不完全一樣，相對(duì)來說，測試環(huán)境的初始化要粗一些。

其次，輸入必要的數(shù)據(jù)，比如科目的期初余額。不要求用企業(yè)的真實(shí)數(shù)據(jù)，可以用一些假設(shè)的數(shù)據(jù)。

第三，在測試環(huán)境中做業(yè)務(wù)模擬測試。比如，對(duì)采購業(yè)務(wù)，從使用部門提出采購申請(qǐng)開始，到采購申請(qǐng)的審批，再到采購定單的生成、審批等過程要一一模擬。最后，測試各種單據(jù)、報(bào)表的打印，看看格式是否滿足企業(yè)的需要。

四、討論、審批并形成最終解決方案

1.建立測試原型后，實(shí)施顧問分模塊對(duì)企業(yè)項(xiàng)目組成員進(jìn)行計(jì)算機(jī)流程的培訓(xùn)。

2.培訓(xùn)完成后，實(shí)施顧問和項(xiàng)目組成員一起討論，看看這樣的解決方案是否滿足了企業(yè)的需要。發(fā)現(xiàn)問題，要充分溝通，及時(shí)解決。

3.征求最終用戶的意見，讓用戶真正喜歡用ERP系統(tǒng)。

4.企業(yè)項(xiàng)目**小組進(jìn)行審批。

五、結(jié)束語

在產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造過程中，有這樣一條法則：如果在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的缺陷，其成本是1，但等到產(chǎn)品已經(jīng)投入制造，才發(fā)現(xiàn)問題，給企業(yè)帶來的損失可能就是 1000。在ERP實(shí)施中，這條法則也照樣起作用。我們要盡可能在方案設(shè)計(jì)階段，解決所有問題。顧問要非常清楚地向客戶解釋方案，這樣，可以避免到真正上線時(shí)，不出或少出問題。之四－－模塊實(shí)施上線

大家知道，要建一幢大廈，從大階段看，要經(jīng)過這樣幾步：

首先是建筑工程師要進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)方案就決定了大廈的總體架構(gòu)。在方案正式確定之前，我們可以充分地討論、修改方案，直到滿意為止。當(dāng)方案確定以后，在施工過程中不允許再修改方案，否則，前面許多工作將白費(fèi)，成本很高。

然后，按照設(shè)計(jì)方案工匠們開始打地基、一層一層地施工。施工過程中，要按計(jì)劃準(zhǔn)備好各種建筑材料。否則，一種建筑材料沒有及時(shí)到位，就會(huì)導(dǎo)致工程延期。

ERP實(shí)施就象建一幢大廈，也需要先設(shè)計(jì)、再施工。筆者在前面三篇文章中論述的ERP實(shí)施前的準(zhǔn)備、總體需求調(diào)研、解決方案設(shè)計(jì)，就好比是設(shè)計(jì)。本篇文章“模塊實(shí)施上線”好比是施工。總體方案設(shè)計(jì)作為ERP實(shí)施中的重要里程碑，必須要充分地與客戶進(jìn)行討論、并獲得客戶的書面確認(rèn)。從而避免出現(xiàn)房子蓋了一半，再推倒重蓋的后果。

“模塊實(shí)施上線”就是在總體方案的指導(dǎo)下，分模塊，如財(cái)務(wù)、分銷、制造等，進(jìn)行產(chǎn)品環(huán)境的初始化，準(zhǔn)備并轉(zhuǎn)換基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，確認(rèn)系統(tǒng)開始運(yùn)行。具體工作如下：

? 制訂模塊實(shí)施上線計(jì)劃 ? 準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù) ? 培訓(xùn)最終用戶 ? 應(yīng)用產(chǎn)品設(shè)置 ? 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換 ? 確認(rèn)新系統(tǒng)正常運(yùn)作

一、制訂模塊實(shí)施上線計(jì)劃

當(dāng)ERP實(shí)施進(jìn)入上線階段，一方面，很多業(yè)務(wù)部門將切實(shí)參與到ERP實(shí)施工作中來；另一方面，上線階段，工作量大，要準(zhǔn)備的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)多。所以必須做好切實(shí)可行的上線計(jì)劃，保證上線工作有序進(jìn)行。在制訂計(jì)劃時(shí)，要注意：

1.計(jì)劃要做到天，要詳細(xì)規(guī)定每天應(yīng)完成哪些工作。

2.計(jì)劃一定要分到責(zé)任人，要確定哪些工作是由顧問做的，哪些工作是由客戶做的，并要讓具體執(zhí)行人清楚地知道計(jì)劃。

3.計(jì)劃一定要規(guī)定截止時(shí)間，如規(guī)定在某月某日之前要準(zhǔn)備好某項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

4.制訂計(jì)劃時(shí)，要考慮資源（人力、時(shí)間）制約。如財(cái)務(wù)部每月月底要準(zhǔn)備財(cái)務(wù)結(jié)算，不能抽過多時(shí)間。

5.制訂計(jì)劃，一定要留有余地。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，在上線階段會(huì)遇到各種事先沒有預(yù)計(jì)到的問題，所以，過于緊湊的計(jì)劃往往不能按期完成。

二、準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

在實(shí)施演義之一，我們說過，ERP成功三大因素依次為：人、數(shù)據(jù)、技術(shù)?？梢娀A(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的重要性。ERP中數(shù)據(jù)可分為兩種：

一種稱為靜態(tài)數(shù)據(jù)，所謂靜態(tài)數(shù)據(jù)一般不隨時(shí)間不同而改變，如：①物料Item主文件，②物料清單BOM，③工藝路線Routing，④各部門、各種資源，⑤供應(yīng)商基礎(chǔ)資料，⑥客戶基礎(chǔ)資料，⑦會(huì)計(jì)科目等等。因?yàn)殪o態(tài)數(shù)據(jù)一般比較穩(wěn)定，可以提前準(zhǔn)備。

另一種稱為動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)一般隨時(shí)間不同而改變，如：①庫存余額，②車間在制品余額，③總帳余額，④應(yīng)收帳款余額，⑤應(yīng)付帳款余額，⑥未結(jié)銷售訂單，⑦未結(jié)采購訂單等等。這些數(shù)據(jù)要在各模塊上線切換點(diǎn)的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。比如，計(jì)劃7月份總帳模塊上線，一般以6月30日總帳余額為準(zhǔn)。

在準(zhǔn)備數(shù)據(jù)之前，顧問要準(zhǔn)備一份“數(shù)據(jù)準(zhǔn)備文檔”，在該文檔中要明確如下內(nèi)容： 1.數(shù)據(jù)準(zhǔn)備時(shí)間，范圍。即何時(shí)完成，準(zhǔn)備何時(shí)的數(shù)據(jù)，準(zhǔn)備哪些數(shù)據(jù)。

2.明確雙方責(zé)任責(zé)任。我們一般要求客戶來準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并保證數(shù)據(jù)的完整性、正確性（實(shí)際也只有客戶自己才能做）；顧問只提供數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的要求、格式。

3.數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的要求?？蛻舯仨毎凑疹檰栆蟮母袷絹頊?zhǔn)備，這一點(diǎn)非常重要，很有好處：（1）可以保證數(shù)據(jù)的完整一致。比如說，要準(zhǔn)備供應(yīng)商資料，我們在Excel中準(zhǔn)備好空白如下表格。

序號(hào) 供應(yīng)商名稱

供應(yīng)商編號(hào) 納稅登記號(hào) 分類 地址 聯(lián)系人 1---這樣每個(gè)準(zhǔn)備供應(yīng)商信息的人，都知道供應(yīng)商資料應(yīng)該包括：供應(yīng)商名稱、編號(hào)、地址、納稅登記號(hào)、聯(lián)系人。

（2）方便核對(duì)數(shù)據(jù)。一旦在Excel中準(zhǔn)備好數(shù)據(jù)，并核對(duì)無誤后，就需要輸入ERP系統(tǒng)，輸完以后，再用ERP系統(tǒng)生成并打印報(bào)表。比如，對(duì)上述供應(yīng)商資料，我們可以從ERP系統(tǒng)輸出一份報(bào)表，去和Excel中的數(shù)據(jù)核對(duì)，看看在輸入過程中是否出錯(cuò)。如果沒有一份在Excel中準(zhǔn)備好的完整資料，核對(duì)就比較困難，而且容易遺漏。

（3）如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)量很大，一般就需要開發(fā)專門的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序，這樣更需要按一定格式準(zhǔn)備數(shù)據(jù)，否則，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序不會(huì)正常工作。

在實(shí)際工作，很多客戶一開始感到不理解，認(rèn)為沒有必要一定按照某種格式準(zhǔn)備，作為顧問一定要和客戶溝通，解釋重要性。

三、培訓(xùn)最終用戶

上線過程中，有很多數(shù)據(jù)要輸入ERP系統(tǒng)，而且一旦上線后，最終用戶就需要天天和系統(tǒng)打交道。為保證每個(gè)用戶多能夠熟練地使用ERP系統(tǒng)，培訓(xùn)就顯得很重要。筆者在實(shí)施演義之一中已經(jīng)對(duì)ERP實(shí)施中的培訓(xùn)作了詳細(xì)論述。在這里再簡單介紹如下：

1．讓客戶方項(xiàng)目組成員來準(zhǔn)備培訓(xùn)教材，顧問提供指導(dǎo)。在ERP實(shí)施項(xiàng)目組中，客戶方有專門的模塊負(fù)責(zé)人，他們因?yàn)楹芏鄷r(shí)間和顧問一起工作，而且已經(jīng)接受過顧問的培訓(xùn)，有能力準(zhǔn)備培訓(xùn)教材。同時(shí)，ERP上線以后，模塊負(fù)責(zé)人作用很大，需要給他們一定壓力來盡快熟練軟件。2．顧問負(fù)責(zé)培訓(xùn)模塊負(fù)責(zé)人（Train trainer），讓客戶自己來負(fù)責(zé)培訓(xùn)最終用戶。

3．最終用戶培訓(xùn)工作要經(jīng)常進(jìn)行。特別是如果客戶原來計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)不是很好，一定要多做培訓(xùn)。4．培訓(xùn)要有一定的獎(jiǎng)懲措施。為了提高培訓(xùn)質(zhì)量，客戶應(yīng)該制訂一定的措施，如規(guī)定，在經(jīng)過一定時(shí)間培訓(xùn)后，要進(jìn)行考試?？荚嚥缓细瘢M(jìn)行補(bǔ)考，補(bǔ)考不合格，可以采取一定懲罰，以激勵(lì)最終用戶學(xué)習(xí)的積極性。

四、應(yīng)用產(chǎn)品設(shè)置

設(shè)置（Setup）是ERP實(shí)施中一個(gè)專門術(shù)語，其含義簡單地講，就是按照企業(yè)的實(shí)際情況和需求，配置系統(tǒng)參數(shù)，把一個(gè)通用的ERP系統(tǒng)變成適合企業(yè)需要的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。比如，對(duì)總帳模塊上線，以下工作就屬于設(shè)置：

? 按企業(yè)需要設(shè)置會(huì)計(jì)科目結(jié)構(gòu)，幣種，會(huì)計(jì)日歷，最終形成企業(yè)的會(huì)計(jì)帳套。? 按企業(yè)需要設(shè)置憑證的分類和編號(hào)規(guī)則。? 按企業(yè)需要設(shè)置憑證的審批方法。?......設(shè)置之前，需要準(zhǔn)備一份“設(shè)置文檔”。設(shè)置文檔主要內(nèi)容是設(shè)置的詳細(xì)步驟，每一步是如何做的。設(shè)置文檔是ERP實(shí)施中一份關(guān)鍵文檔，必須要完成，有以下作用： 1．確保設(shè)置正確。如果沒有一份書面文檔，一面想一面設(shè)置，容易出錯(cuò)。

2．更正有依據(jù)。設(shè)置完成后，萬一出現(xiàn)問題（系統(tǒng)出錯(cuò)、或有人更改了設(shè)置），可以查看設(shè)置文檔，很快進(jìn)行修改。

3．對(duì)客戶來說，文檔是知識(shí)的積累和轉(zhuǎn)移。假如，某客戶是一家集團(tuán)公司，有許多類似的下屬企業(yè)。在ERP實(shí)施中，一般的模式是先以1-2家企業(yè)做試點(diǎn)，試點(diǎn)成功后再推廣。有了設(shè)置文檔，推廣工作就可以節(jié)約很多時(shí)間。

五、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換

一旦產(chǎn)品設(shè)置完成后，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也準(zhǔn)備好的話，下面的工作就是把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換需要事先制訂轉(zhuǎn)換策略，確定是手工輸入、還是用程序進(jìn)行轉(zhuǎn)換。一般原則是，如果數(shù)據(jù)量不大，可以采用手工輸入的方法，否則需要考慮用程序來進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)之后，下面工作就是要核對(duì)數(shù)據(jù)，核對(duì)方法是從ERP系統(tǒng)把數(shù)據(jù)以各種方式輸出，和輸入的數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì)。

六、確認(rèn)新系統(tǒng)正常運(yùn)行

上述工作均完成后，ERP系統(tǒng)就是要正式運(yùn)行了。

1． 驗(yàn)證設(shè)置是否正確。比如總帳模塊，各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)輸入后，經(jīng)檢查，均正確無誤，但ERP系統(tǒng)生成財(cái)務(wù)報(bào)表就是不正確。這種情況下，我們就需要檢查是否是設(shè)置問題。諸如此類的問題很多，需要一一驗(yàn)證。

2． 制訂各種業(yè)務(wù)規(guī)則。上了ERP之后，許多新的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程不同，而最終用戶往往習(xí)慣了以前的做法，短期內(nèi)可能不適應(yīng)。為了確保ERP系統(tǒng)真正用起來，必須做好以下幾點(diǎn)：

（1）做好培訓(xùn)工作。培訓(xùn)ERP系統(tǒng)的操作和ERP的業(yè)務(wù)流程，上面已經(jīng)反復(fù)講過。（2）制訂詳細(xì)的業(yè)務(wù)規(guī)則，規(guī)定企業(yè)各種業(yè)務(wù)在ERP系統(tǒng)中是如何處理的。并讓每位相關(guān)的最終用戶知道、理解。

（3）制訂必要的制度，確保按規(guī)定操作，特別是在使用ERP初期，完善制度尤為重要。

之五－－系統(tǒng)并行運(yùn)行和總結(jié)

在演義之一中，筆者談到ERP實(shí)施大體要經(jīng)過六個(gè)大的階段，即：總體需求調(diào)查、總體解決方案設(shè)計(jì)、詳細(xì)方案設(shè)計(jì)、模塊實(shí)施與上線、并行運(yùn)行、實(shí)施結(jié)束。前面我們用四篇文章的篇幅，逐一介紹了前面四個(gè)階段。在本篇文章中，筆者將介紹“系統(tǒng)并行運(yùn)行”，并項(xiàng)目實(shí)施做一個(gè)總結(jié)。系統(tǒng)并行運(yùn)行

模塊實(shí)施上線之后，有一段新老系統(tǒng)同時(shí)運(yùn)行的時(shí)間，即系統(tǒng)并行運(yùn)行期。在實(shí)施過程，大多數(shù)客戶對(duì)這個(gè)階段都比較認(rèn)同，所以筆者也就不在贅述。在這里，只想談下面幾點(diǎn)： 并行的主要目的是為了保證新系統(tǒng)運(yùn)行結(jié)果的正確性。

同時(shí)，ERP實(shí)施后，有很多流程和工作方法與以前不盡相同，并行可以讓最終用戶有一段時(shí)間去熟悉。

并行會(huì)增加用戶的工作量，這一點(diǎn)客戶一定要做好充分的思想準(zhǔn)備，并做好最終用戶的思想工作。顧問在并行之前，要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施情況，做好切實(shí)可行的并行策略，盡量減少并行工作時(shí)間，防止最終用戶出現(xiàn)抵觸情緒。ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

筆者曾經(jīng)提到，ERP實(shí)施中有一個(gè)成功等式： ERP應(yīng)用成功=有準(zhǔn)備的企業(yè)+合適的軟件+成功實(shí)施

而三者之間，成功實(shí)施是保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功最重要的因素，筆者在ERP實(shí)施中深刻地體會(huì)到這一點(diǎn)。那么怎樣保證ERP成功實(shí)施呢？答案是成功的關(guān)鍵在于人——即實(shí)施人員，包括實(shí)施顧問和客戶。

如果僅從實(shí)施顧問方面看，實(shí)施項(xiàng)目組一般由如下成員組成，即項(xiàng)目經(jīng)理、模塊負(fù)責(zé)人（財(cái)務(wù)、制造）、一般實(shí)施人員。其中項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目管理的工作，如制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃、控制項(xiàng)目的進(jìn)展等等，一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理是保證項(xiàng)目成功實(shí)施的重要因素?？偨Y(jié)眾多ERP項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，筆者發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目經(jīng)理要注意如下幾項(xiàng)內(nèi)容： 項(xiàng)目開始時(shí)，不可輕易承諾項(xiàng)目何時(shí)完成

國內(nèi)很多企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)，在項(xiàng)目啟動(dòng)后，甚至在項(xiàng)目還沒有啟動(dòng)，就要求實(shí)施顧問提供一份詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，要求確定何時(shí)完成整個(gè)項(xiàng)目。特別是國內(nèi)某些企業(yè)的ERP項(xiàng)目，往往需要某些機(jī)構(gòu)的驗(yàn)收，這些驗(yàn)收單位一般事先規(guī)定了一個(gè)截止日期，要求ERP必須在該截止日期前完成。這個(gè)時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理面臨壓力 ——即需要給客戶留下自信的形象，這種無形的壓力驅(qū)使項(xiàng)目經(jīng)理往往承諾客戶提出的項(xiàng)目完成日期。

然而，在項(xiàng)目剛啟動(dòng)，就承諾一個(gè)非常明確的項(xiàng)目完成日期是比較危險(xiǎn)的，這是因?yàn)?，一方面，?xiàng)目剛啟動(dòng)時(shí)，項(xiàng)目的實(shí)施范圍通常還比較模糊和抽象、不是很具體。只有等到需求調(diào)研以后項(xiàng)目實(shí)施范圍才會(huì)逐步具體化，即使到這時(shí)，項(xiàng)目范圍還存在隨著項(xiàng)目進(jìn)展發(fā)生改變的可能性。另一方面，如果對(duì)客戶承諾了一個(gè)固定不變最終期限，如果以后客戶需求發(fā)生了很大改變，比最初項(xiàng)目評(píng)估時(shí)要復(fù)雜的多，因?yàn)橥瓿扇掌谝呀?jīng)無法更改，這樣造成的后果是項(xiàng)目組成員需要投入更多的時(shí)間或者匆忙之下只能提交一份不令人滿意的解決方案。

因此，項(xiàng)目經(jīng)理必須和客戶溝通，使客戶明白，項(xiàng)目完成日期的確定取決于兩個(gè)因素：一是需求調(diào)研完成以后，雙方共同確認(rèn)的項(xiàng)目實(shí)施范圍；二是要考慮到項(xiàng)目所需資源約束。這樣如果以后項(xiàng)目范圍明顯地超過最初確定的范圍，項(xiàng)目經(jīng)理就需要和客戶討論，要么讓客戶縮小項(xiàng)目范圍，要么延遲項(xiàng)目完成日期。選擇合適的顧問資源

如果實(shí)施任務(wù)非常緊急，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在組建項(xiàng)目組時(shí)，考慮多配備經(jīng)驗(yàn)比較豐富的顧問。如果顧問資源比較缺乏，應(yīng)將項(xiàng)目實(shí)施完成延期到合適的時(shí)間，切不可隨便用一些新手來代替。從項(xiàng)目一開始時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理就必須嚴(yán)格控制項(xiàng)目質(zhì)量，任何在質(zhì)量上的妥協(xié)，都是項(xiàng)目后期出問題的潛在隱患。

另外在選擇顧問資源時(shí)，不僅需要考慮顧問以前的業(yè)績、能力，還需要考慮顧問的未來的潛力。明確的里程碑

在ERP項(xiàng)目實(shí)施中，必須制定明確的里程碑，以及每個(gè)里程碑應(yīng)取得的成果。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目一開始，就需要讓項(xiàng)目組所有成員知道在每個(gè)里程碑，以及目標(biāo)。制定更細(xì)化的里程碑

大型ERP項(xiàng)目的實(shí)施往往時(shí)間很長，這樣項(xiàng)目剛開始，項(xiàng)目組成員有一種錯(cuò)覺，認(rèn)為時(shí)間還很充足。所以必須對(duì)里程碑進(jìn)一步細(xì)分，制定短期的實(shí)施目標(biāo)，讓項(xiàng)目組成員時(shí)刻保持高效的工作狀態(tài)，如果這些小的目標(biāo)都能按時(shí)完成，那么整個(gè)項(xiàng)目按期完成就有了保證。

ERP項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間長，對(duì)顧問和客戶來說，成功似乎遙遙無期。如果將目標(biāo)進(jìn)行分解，讓顧問和客戶都感覺到一段時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了一個(gè)目標(biāo)，可以激發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和客戶的積極性。要經(jīng)常性地交流與溝通，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作

交流與溝通包括項(xiàng)目組內(nèi)部的溝通和項(xiàng)目組和客戶之間的交流。

項(xiàng)目組成員之間要經(jīng)常交流和分享各自成功的喜悅和失敗的教訓(xùn)，我們常常說ERP項(xiàng)目組是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（Team），也就意味著團(tuán)隊(duì)成員之間必須要通力合作，才能保證項(xiàng)目成功。

ERP項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)中，每一個(gè)成員都要把項(xiàng)目成功看成頭等大事，任何事情都需要在保證項(xiàng)目成功的前提下去做；

在整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，模塊實(shí)施團(tuán)隊(duì)必須把自己負(fù)責(zé)模塊的實(shí)施成功看作是整個(gè)項(xiàng)目成功的一部分。項(xiàng)目經(jīng)理要時(shí)刻注意，防止出現(xiàn)侵蝕團(tuán)隊(duì)合作精神的苗頭。

同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理一定要向客戶強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，那就是，ERP項(xiàng)目實(shí)施成功不是顧問一方努力就可以了，它必須要有客戶的緊密合作。

缺乏交流只會(huì)導(dǎo)致一些重復(fù)工作，減緩項(xiàng)目進(jìn)展，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。計(jì)劃安排要符合實(shí)際，留有余地

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，來自客戶的壓力，或者項(xiàng)目經(jīng)理急于證明自己的能力，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理在安排計(jì)劃時(shí)，過于緊湊，無法完成。

不切實(shí)際的計(jì)劃安排后果只能是挫傷項(xiàng)目成員和用戶的積極性和信心。試想一下，如果項(xiàng)目經(jīng)理在安排項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，是基于非常樂觀的假設(shè)前提，并對(duì)用戶作出承諾。當(dāng)客觀情況稍有變化，項(xiàng)目就無法按時(shí)完成，后果就很難彌補(bǔ)了。

在更壞的情況下，項(xiàng)目雖然在最終期限前完成，但方案不令人滿意，當(dāng)企業(yè)的環(huán)境稍微發(fā)生變化（如組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、某些流程的改變），但顧問做出的ERP方案就不能適應(yīng)，客戶將感到很不滿意。

所以項(xiàng)目經(jīng)理必須注意，計(jì)劃一定要切實(shí)可行，如果項(xiàng)目經(jīng)理感到自己缺乏經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該虛心地向有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理請(qǐng)教。這當(dāng)中，筆者有一點(diǎn)感觸就是——計(jì)劃一定要留有余地，以應(yīng)付一些突發(fā)事件。俗話說，“計(jì)劃沒有變化快”。項(xiàng)目經(jīng)理都有以下經(jīng)驗(yàn)，無論計(jì)劃做的多好，實(shí)際情況總是會(huì)脫離計(jì)劃，只是改變程度不同而已。由于ERP實(shí)施時(shí)間長，會(huì)發(fā)生許多事先根本沒有想到的突發(fā)事件。這樣，即使**一切事情都按事先安排進(jìn)展，項(xiàng)目仍然有延期的可能。所以，安排計(jì)劃時(shí)一定要留有余地，以應(yīng)付突發(fā)事件。嚴(yán)格控制項(xiàng)目范圍

一旦和客戶確定了項(xiàng)目實(shí)施范圍以后，如果客戶提出某項(xiàng)新的需求，而項(xiàng)目需求又會(huì)顯著地改變項(xiàng)目范圍，項(xiàng)目經(jīng)理就必須評(píng)估它給項(xiàng)目計(jì)劃的影響。并和客戶達(dá)成協(xié)議，如果要滿足這項(xiàng)新需求，必須延長項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間。如果項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)實(shí)施范圍控制不力，接受客戶提出的新需求，但沒有改變項(xiàng)目完成日期。這會(huì)使項(xiàng)目組成員感到灰心，因?yàn)樗麄儽仨氁谕瑯拥臅r(shí)間內(nèi)完成更多的工作，特別是如果最初的計(jì)劃本來就很緊時(shí)，更是如此。結(jié)束語

ERP實(shí)施涉及面廣，影響企業(yè)各個(gè)方面，實(shí)施難度也比較大。為了保證ERP實(shí)施成功，很多ERP實(shí)施顧問公司，在總結(jié)了很多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，形成一套科學(xué)的 ERP實(shí)施方法，也就是說，ERP實(shí)施是有其自身規(guī)律性的。作為一名ERP實(shí)施顧問，筆者深感方**的重要性，同時(shí)在實(shí)施過程中，也感到企業(yè)往往對(duì)ERP 實(shí)施方法，知之甚少，一定程度上影響了ERP實(shí)施的順利進(jìn)行。

一、主持訪談的能力

訪談的目的獲取信息

發(fā)布信息

推銷一個(gè)注意，使之被認(rèn)可

向一個(gè)人提問不是一件容易的事情，需要對(duì)被訪者充滿尊重和善意

訪談必須遵守的規(guī)則

準(zhǔn)備訪談

1.確定訪談主題

2.列出所要涉及的訪談要點(diǎn)

3.對(duì)所有問題按輕重緩急進(jìn)行分類，在此基礎(chǔ)上制定訪談?dòng)?jì)劃

4.選好訪談對(duì)象 ：掌握信息的人、有決定權(quán)的人、有影響力的人

5.與被訪者進(jìn)行預(yù)約，告知訪談的目的、持續(xù)時(shí)間、地點(diǎn)和你的聯(lián)系方法

進(jìn)行訪談

選擇最合適的時(shí)間，以免過多地影響對(duì)方的工作

在對(duì)方工作的地方進(jìn)行訪談

訪談時(shí)間不要超過2小時(shí)

自我介紹，并再次說明訪談的目的

請(qǐng)對(duì)方作自我介紹、說明其職位

按預(yù)先指定的計(jì)劃進(jìn)行訪談，對(duì)對(duì)方的發(fā)言做好記錄

對(duì)不清楚的地方或需要詳細(xì)說明的地方進(jìn)行復(fù)述

訪談結(jié)束時(shí)作一個(gè)簡要的綜述，以確保沒有遺漏或誤解

結(jié)束訪談并致謝

訪談之后

撰寫訪談報(bào)告，分清哪些是對(duì)方的語錄，哪些是自己的理解

讓被訪者確認(rèn)訪談報(bào)告

將所收集的信息交叉確認(rèn)

建議

訪談?dòng)?jì)劃不是一成不變的框框, 要善于突破計(jì)劃的框架接受被訪者主動(dòng)說出的重要信息

訪談中要主動(dòng)，要及時(shí)分析對(duì)方給出的信息以調(diào)整提問方向

提問舉例

問：您收到的文檔怎么樣？

答：盡是錯(cuò)誤

回答中缺少信息，應(yīng)深究

補(bǔ)充問題 ： 什么樣的錯(cuò)誤？ 從哪兒來的？

問：你們的服務(wù)價(jià)格怎樣？

答：人們認(rèn)為太貴

補(bǔ)充問題 ： 誰認(rèn)為這樣？ 相對(duì)于什么標(biāo)準(zhǔn)而言？

問：你們部門工作質(zhì)量怎么樣？

答：有些部門的工作更糟

補(bǔ)充問題 ：哪些部門？更糟是什么意思？ 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？

問：質(zhì)量好嗎？

答：我知道工作質(zhì)量好

補(bǔ)充問題 ： 您怎么知道工作質(zhì)量好？

問：你們?yōu)槭裁词褂眠@個(gè)流程？

答：因?yàn)槲覀儽仨氝@樣，這是規(guī)矩。因?yàn)槲覜]有別的辦法

補(bǔ)充問題：為什么非這樣不可呢？如果不這樣將會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？你們?yōu)槭裁床荒?？如果你們能這樣做，將會(huì)怎樣？

問：第一級(jí)檢驗(yàn)是否做好了？

答：從來不對(duì)檢驗(yàn)負(fù)責(zé)（主觀判斷）

補(bǔ)充問題：所有人都這樣嗎？您就從沒有見過一人對(duì)其工作負(fù)責(zé)？就您一個(gè)人這樣認(rèn)為嗎？您為什么說雇傭從來不？

問：處理會(huì)不會(huì)使工作推遲？

答：我知道您對(duì)這是怎么看（對(duì)方已有成見）

補(bǔ)充問題：您為什么這樣想？您的判斷依據(jù)是什么？您認(rèn)為我對(duì)這件事有定論嗎？

問：為什么不作更多的檢驗(yàn)？

答：我很想作進(jìn)一步的檢驗(yàn)，但忙不過來

（對(duì)對(duì)方的因果關(guān)系提問）

補(bǔ)充問題：當(dāng)您忙得過來的時(shí)候，您作進(jìn)一步的檢查嗎？是否有過那么一天，您忙不過來的時(shí)候也作了進(jìn)一步檢驗(yàn)？

二、主持會(huì)議的能力

會(huì)議是一種溝通工具，它可以

促進(jìn)信息流通

用集體智慧為問題尋求解決方案

作決定

準(zhǔn)備會(huì)議

1.確定會(huì)議的TOP

Theme : 主題

Objectif：目標(biāo)

Plan ：計(jì)劃

2.確定與會(huì)者名單及會(huì)議時(shí)間和地點(diǎn)

3.作好各類后勤準(zhǔn)備（紙版、投影儀等）

主持會(huì)議

按時(shí)開會(huì)

在紙版上寫明會(huì)議的主題、目標(biāo)、計(jì)劃以及持續(xù)時(shí)間

方便工作的進(jìn)展

方便與會(huì)這之間的交流

方便與會(huì)者的參與

平衡會(huì)議支持人和與會(huì)者的發(fā)言時(shí)間

發(fā)言離題時(shí)應(yīng)及時(shí)將其拉回到主題上來 會(huì)議間要做一些階段性的復(fù)述和小結(jié)

時(shí)常提示會(huì)議主題

會(huì)議結(jié)束時(shí)總結(jié)會(huì)議要點(diǎn)并明確會(huì)議的后續(xù)工作

取保對(duì)會(huì)議的跟蹤

對(duì)會(huì)議（TOP的遵守情況、與會(huì)者的選擇等）進(jìn)行簡短的分析

整理好會(huì)議紀(jì)要 ：（會(huì)議主題和目標(biāo)、與會(huì)人員、所作的決定、下次會(huì)議的要點(diǎn)等〕，將整理好的紀(jì)要及時(shí)發(fā)布

跟蹤會(huì)議決定的執(zhí)行以及會(huì)議期間要求的信息的收集

建議

在安靜的屋子內(nèi)開會(huì)

會(huì)議超過兩小時(shí)應(yīng)考慮中間休息

會(huì)議主持人不要表態(tài)，讓與會(huì)者**表達(dá)，應(yīng)采取主動(dòng)傾聽的態(tài)度，復(fù)述發(fā)言者的思想，綜合不同觀點(diǎn)，以提問方式讓發(fā)言人把隱藏的信息明確表達(dá)出來

始終與整個(gè)小組而不是一個(gè)接一個(gè)地與單個(gè)與會(huì)者工作

三、掌握專業(yè)文檔編寫的規(guī)則

定義：

書面交流（幻燈片、報(bào)告）需要讓人讀懂，因此要遵守行業(yè)內(nèi)的特殊規(guī)則書面交流的目的不僅是傳達(dá)信息，而且也是培訓(xùn)、鼓動(dòng)、讓人記住、使人產(chǎn)生行動(dòng)的動(dòng)機(jī)

事實(shí) ：把一篇寫得很好的文章放到100個(gè)人手中，90個(gè)人只看題目，75人只讀題目和引言，40個(gè)人讀到第一段結(jié)束，20個(gè)人掃過全文，5個(gè)人讀完全文

幻燈片

目的：斥諸視覺、圖解、使敘述生動(dòng)、吸引聽眾、說服人、讓人作決定

每張幻燈片必須是適當(dāng)?shù)?：

與會(huì)議的TOP相一致

使會(huì)議進(jìn)展增色

幻燈片的內(nèi)容：

記錄要讓他人接受的觀點(diǎn)

字體要大，以便遠(yuǎn)處的人能看得見

每張幻燈片上只表達(dá)一個(gè)重要觀點(diǎn)，要使用短句

交替使用文字和圖表，以方便閱讀

幻燈片上只寫關(guān)鍵字，將觀點(diǎn)和論據(jù)留作口頭表達(dá)使用

報(bào)告

目的 ：陳述事實(shí)，進(jìn)行評(píng)議，提出建議

報(bào)告要精簡 盡量壓縮報(bào)告正文部分，以保證接收人讀完它

應(yīng)重分析、重建議、重結(jié)論，輕就事論事的陳述

輔助信息（詳細(xì)資料、數(shù)據(jù)、中間計(jì)算等）應(yīng)放在附錄中以備讀者查閱

報(bào)告要清晰

版面不要擁擠

語句要簡短

內(nèi)容要有良好的組織結(jié)構(gòu)，段落標(biāo)題要能反映出段落的內(nèi)容

每5頁應(yīng)有一個(gè)小目錄

重要觀點(diǎn)要輔以例證和圖表

建議

報(bào)告正文前要插入一段摘要

四、口頭表達(dá)

口頭表達(dá)面對(duì)的聽眾可能人數(shù)眾多，其中有人可能懷有敵意，有人可能身居高位要在這樣的聽眾面前自如地表達(dá)，必須掌握一定的口頭表達(dá)的規(guī)則

演講準(zhǔn)備

了解聽眾的人員構(gòu)成，他們的期待、語言特點(diǎn)、心理狀態(tài)等等

確定演講的目標(biāo)

匯總所要轉(zhuǎn)達(dá)的信息并將其歸類

準(zhǔn)備好講稿

引言部分

介紹一個(gè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、內(nèi)容均衡的演講框架（2～3個(gè)主要部分，每個(gè)部分分2～3個(gè)小部分）

引言部分結(jié)束時(shí)應(yīng)將演講框架突出地演示出來，并在每次更換章節(jié)時(shí)回顧總的框架

一開始就要吸引聽眾

表達(dá)主題

注意口頭表述的質(zhì)量（聲調(diào)、節(jié)奏，）

變換姿態(tài)和位置

控制自己的發(fā)言（使用案例、圖表、幽默）

控制內(nèi)容，不要淹沒在細(xì)節(jié)中以避免具體的技術(shù)問題

要表現(xiàn)出建設(shè)性的批評(píng)精神（分析利弊）和務(wù)實(shí)精神

要借助有說服力的數(shù)據(jù)和有意義的問題（用途、成本）

結(jié)束演講

對(duì)演講進(jìn)行總結(jié)，必要時(shí)介紹一下后續(xù)事宜

向聽眾致謝

建議 ：

最后要留出問答時(shí)間

在重要問題上不要模棱兩可

時(shí)常復(fù)述演講內(nèi)容

避免念講稿，使用框圖

五、圖表的使用

圖表以斥諸視覺的方式將數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來，從而使之更有說服力它可以方便對(duì)可以量化的現(xiàn)象進(jìn)行理解

最常用的三中圖表

用直方圖對(duì)不同類別進(jìn)行數(shù)量比較

用圓餅圖表示比率（份額）

用曲線表示趨勢

另兩類圖表可以將信息以更復(fù)雜的形式表現(xiàn)出來

PARETO圖（20－80圖）

累計(jì)輸入輸出圖可以用來很直觀地表現(xiàn)出某部門工作量的變化，以及早準(zhǔn)備相應(yīng)的資源，控制和保證工期

六、主持培訓(xùn)

給一組人進(jìn)行培訓(xùn)，需要 ：

從知識(shí)、技能和行為三個(gè)方面確定培訓(xùn)起點(diǎn)

將小組推向項(xiàng)目所預(yù)期的變更目標(biāo)

主講培訓(xùn)課程最好能做到 ：

開講前 ：

確定具體要求（參加人員的需求、企業(yè)需求、總體目標(biāo)、期待的結(jié)果、參加人員的能力）

設(shè)計(jì)培訓(xùn)（教學(xué)目的、方法、時(shí)間長短、詳細(xì)內(nèi)容、培訓(xùn)師、培訓(xùn)指南、學(xué)員講義、日期、地點(diǎn)、費(fèi)用）

向?qū)W員講明培訓(xùn)目的及內(nèi)容，以方便他們的參與

向每個(gè)學(xué)員發(fā)出邀請(qǐng)

開始培訓(xùn)時(shí) ：

迎接學(xué)員（介紹場地、培訓(xùn)師、讓學(xué)員自我介紹）

介紹作息時(shí)間、規(guī)則、講義等

培訓(xùn)中 ：

把握傳達(dá)信息的時(shí)機(jī)

變換講課技巧（講述、啟發(fā)、案例、練習(xí)、大腦風(fēng)暴）

變換授課工具（幻燈片、圖表、模型、文件）

抓住小組的注意力，控制其反應(yīng)

檢查小組的進(jìn)展情況（提問或讓其復(fù)述）

注意自身行為舉止（談吐、書寫、肢體語言、語調(diào)、聲音、熱情）

時(shí)?；仡欀v課目標(biāo)并作小結(jié)： “我們將到了哪里？”“下面將什么？”

培訓(xùn)結(jié)束：

評(píng)估培訓(xùn)

致謝

建議

所有培訓(xùn)成功的先決條件是從要獲得的知識(shí)、要開發(fā)的能力和要支配的行為等方面表述培訓(xùn)的目標(biāo)效果。

抓住每個(gè)學(xué)員的學(xué)習(xí)特點(diǎn)相應(yīng)調(diào)整教學(xué)法。

講，讓人將，做，讓人做，要不斷變換教學(xué)法積極的參與比被動(dòng)的聽講更有吸引力。

在組織培訓(xùn)前應(yīng)提的問題：

這次培訓(xùn)是由誰發(fā)起？

需求者表達(dá)的培訓(xùn)目標(biāo)是什么？

培訓(xùn)的對(duì)象是誰？

培訓(xùn)對(duì)象是否也感受到這種需求？

培訓(xùn)是否與機(jī)構(gòu)、工具流程、市場或**環(huán)境因素的變化有關(guān)

有哪些**？

承諾的效果是什么？

培訓(xùn)內(nèi)容準(zhǔn)備的一般程序：

需求分析

制定授課程序（主題、順序）

擬定授課大綱

制作講義和教案

后勤準(zhǔn)備

七、主持解決問題的會(huì)議

這種會(huì)議在一個(gè)具有工作積極性和必要技術(shù)能力的小組中進(jìn)行，決問題

主持這類會(huì)議需要特殊的方法，主持人要經(jīng)過訓(xùn)練

7步法 ：

其目的是用小組的集體智慧解 捕捉住問題：

將問題表書出來

列出問題的各個(gè)方面以及對(duì)其的種種看法

盡可能多地收集想法和注意

按照一定的標(biāo)準(zhǔn)（價(jià)格、緊急程度等）進(jìn)行分類

按照小組討論結(jié)果，把問題表述并記錄下來

收集信息：

收集與問題有關(guān)的事實(shí)和問題的特性（什么，誰，何處，怎樣，多少）。

將收集的信息進(jìn)行分類整理，將事實(shí)與意見區(qū)分開來，把相矛盾的地方記錄下來。

找出問題的原因：

列出各種可能的原因

分析每種原因?qū)栴}作用，估算其相對(duì)重要性，對(duì)原因的特性作詳盡的描述，找出最重要的原因

尋求解決方案和測度指標(biāo)：

想象出所有能對(duì)原因起作用的手段

定出可用來選擇最佳解決方案的指標(biāo)（價(jià)格、期限、利弊、可行性等）

選擇一個(gè)或幾個(gè)最佳解決方案

建立整改計(jì)劃

溝通并付諸行動(dòng) 實(shí)施整改計(jì)劃，跟蹤指標(biāo)的變化

效果跟蹤

把觀察到的效果與預(yù)期效果相比較。

分析偏差原因，必要時(shí)提出糾正措施。

建議

會(huì)議分兩次進(jìn)行，工作要分配到人，并非每個(gè)階段都要集體工作。

為了評(píng)測進(jìn)展效果，應(yīng)選一些有意義的綜合性的指標(biāo)指標(biāo)要便于理解，人人都要了解指標(biāo)的內(nèi)容并對(duì)之進(jìn)行跟蹤，由負(fù)責(zé)人對(duì)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

在對(duì)整改計(jì)劃進(jìn)行跟蹤時(shí)，要對(duì)項(xiàng)目成功指標(biāo)進(jìn)行逐一檢查。

RP在我國推廣應(yīng)用已有近20年**了。期間，人們經(jīng)常以各種形式評(píng)論和關(guān)注ERP在我國應(yīng)用成功率不高，未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)這個(gè)現(xiàn)實(shí)問題。那么緣何成功率不高，瓶頸究竟何在？這個(gè)問題如果不能從根本上加以認(rèn)識(shí)和解決，必將繼續(xù)制約ERP在我國的應(yīng)用與發(fā)展，進(jìn)而影響我國企業(yè)管理水平的提高、我國信息技術(shù)的應(yīng)用、我國工業(yè)化的推進(jìn)和國民經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。

大量研究與實(shí)踐已充分表明：ERP在我國應(yīng)用的成敗并不取決于技術(shù)、資金、互聯(lián)網(wǎng)、應(yīng)用軟件和軟件實(shí)施，而主要取決于以下八個(gè)方面，核心是如何通過提高思想認(rèn)識(shí)來增強(qiáng)企業(yè)主體意識(shí)。只有增強(qiáng)了企業(yè)主體意識(shí)，才能提高企業(yè)主體能力，發(fā)揮企業(yè)主體作用，才能從根本上提高ERP在我國的應(yīng)用成功率。

問題之一：應(yīng)用ERP的根本目的應(yīng)用ERP的根本目的是在學(xué)習(xí)、研究和應(yīng)用國外現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法和信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，盡快改變我國企業(yè)管理粗放、落后的面貌，建立起一套符合市場經(jīng)濟(jì)體制的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的跨越式發(fā)展，從而提高企業(yè)管理水平，加快工業(yè)化進(jìn)程，確保國民經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展。因此，應(yīng)用ERP不是一般意義上的企業(yè)信息化建設(shè)，更不是一個(gè)簡單的計(jì)算機(jī)硬件、應(yīng)用軟件和互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的建設(shè)。然而，就是這個(gè)根本目的時(shí)至今日仍未被多數(shù)企業(yè)所全面、深入地認(rèn)識(shí)，并貫穿于ERP應(yīng)用全過程。

問題之二：ERP項(xiàng)目是一個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)工程

很多企業(yè)未能從本質(zhì)上充分認(rèn)識(shí)ERP項(xiàng)目是一個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而僅僅停留在表面上視其為企業(yè)信息化建設(shè)工程，以致實(shí)際應(yīng)用中既沒有結(jié)合我國尚未完全實(shí)現(xiàn)工業(yè)化，我國廣大企業(yè)長期處于管理粗放、落后的實(shí)際狀況，從而立足于深化**和管理創(chuàng)新；也沒有把應(yīng)用ERP與應(yīng)用其它現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法緊密結(jié)合起來，相輔相成，互為作用。

問題之三：ERP的作用和特點(diǎn)

雖然ERP是一種源于美國的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法，在國內(nèi)外應(yīng)用中也取得了明顯的績效，但它畢竟不是唯一的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。然而，這些年來由于國內(nèi)過度的宣傳和炒作，使得人們在應(yīng)用中對(duì)它寄于很高的期望，嚴(yán)重忽視了它自身的作用和特點(diǎn)及其適用條件和適用范圍。

問題之四：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性

大多數(shù)企業(yè)運(yùn)行ERP系統(tǒng)所需的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性普遍較差。這一方面深刻揭示了我國目前企業(yè)管理水平低下，亟需提高的現(xiàn)實(shí)問題；另一方面也充分反映了這些企業(yè)對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性與提高我國企業(yè)管理水平和ERP應(yīng)用成功率的關(guān)系缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。

問題之五：ERP項(xiàng)目管理體制和運(yùn)作機(jī)制

大多數(shù)企業(yè)在ERP應(yīng)用過程中未能建立健全的ERP項(xiàng)目管理體制和運(yùn)作機(jī)制，不能對(duì)ERP項(xiàng)目實(shí)行科學(xué)的管理和有效的保障。如：制定明確量化的ERP 應(yīng)用目標(biāo)、建立健全的企業(yè)全員培訓(xùn)體系和考核體系、引入管理咨詢、進(jìn)行ERP項(xiàng)目需求分析、開展管理創(chuàng)新工作、實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組、實(shí)行ERP項(xiàng)目監(jiān)理制和實(shí)行ERP項(xiàng)目評(píng)價(jià)制等等。

問題之六：ERP項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作

大多數(shù)企業(yè)ERP項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備工作仍偏重于信息技術(shù)應(yīng)用和ERP軟件選擇，嚴(yán)重忽視了開展ERP等現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法的培訓(xùn)教育、進(jìn)行ERP項(xiàng)目需求分析、開展管理創(chuàng)新和實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組的必要性與緊迫性。特別是未能通過各種有效途徑，加強(qiáng)以人為本的管理工作，提高企業(yè)主要**、項(xiàng)目主管和業(yè)務(wù)骨干掌握和運(yùn)用相關(guān)知識(shí)，并使其迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的能力。

問題之七：ERP項(xiàng)目需求分析

大多數(shù)企業(yè)ERP項(xiàng)目需求分析只是一些簡單的問題歸類，沒有全面、深入分析造成這些問題的根本原因，以及解決這些問題的方法和措施。也就是說，企業(yè)現(xiàn)行管理中哪些問題是ERP能解決的，哪些問題是ERP不能解決的，需要同步運(yùn)用其它相關(guān)管理思想和方法才能搞清楚并加以解決，達(dá)到表本兼治的目的。

問題之八：科研成果的應(yīng)用

在我國，一方面科研游離于產(chǎn)業(yè)之外，及科研脫離企業(yè)需求和實(shí)際應(yīng)用的現(xiàn)象十分普遍；另一方面，在ERP應(yīng)用領(lǐng)域，一些針對(duì)如何提高我國ERP應(yīng)用成功率和企業(yè)管理水平，且經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證為行之有效的科研成果，如：制定明確量化的ERP應(yīng)用目標(biāo)，持續(xù)不斷地開展ERP等現(xiàn)代企業(yè)管理思想，方法和應(yīng)用培訓(xùn)，認(rèn)真做好ERP項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作，引入管理咨詢，進(jìn)行ERP項(xiàng)目需求分析，開展管理創(chuàng)新工作，實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組，確保基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性，實(shí)行 ERP項(xiàng)目監(jiān)理制，實(shí)行ERP項(xiàng)目評(píng)價(jià)制和ERP應(yīng)用績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系等等，也長期不能被那些正在建立或準(zhǔn)備建立ERP系統(tǒng)的企業(yè)所全面、深入地認(rèn)識(shí)和應(yīng)用，不能被迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。

1、觀念轉(zhuǎn)變

ERP系統(tǒng)的實(shí)施不僅僅是一個(gè)IT項(xiàng)目，更是一個(gè)管理項(xiàng)目。但大多數(shù)企業(yè)高層管理人員并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，他們只是將ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應(yīng)用作為一項(xiàng)技術(shù)工作處理，認(rèn)為ERP系統(tǒng)的實(shí)施是純技術(shù)問題，是技術(shù)人員的任務(wù)，而與管理人員無關(guān)，結(jié)果在選擇系統(tǒng)和實(shí)施系統(tǒng)時(shí)步入誤區(qū)。在選擇系統(tǒng)時(shí)，僅由技術(shù)主管負(fù)責(zé)，缺少高層管理人員和業(yè)務(wù)主管的參與。在實(shí)施系統(tǒng)時(shí)僅由技術(shù)部門負(fù)責(zé)，缺少管理人員和業(yè)務(wù)人員的參與。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人由技術(shù)部門的**擔(dān)任，高層管理人員，尤其是企業(yè)一把手未能親自主持和參與系統(tǒng)實(shí)施。

ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是整套新的管理思想。企業(yè)在準(zhǔn)備上ERP系統(tǒng)之前，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到，ERP系統(tǒng)的實(shí)施會(huì)不可避免地沖擊企業(yè)原有的管理思想和管理模式、作風(fēng)和習(xí)慣、程序和方法，以及責(zé)權(quán)關(guān)系和體制結(jié)構(gòu)等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況加以運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的全面變革，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。

2、加強(qiáng)培訓(xùn)

培訓(xùn)是一個(gè)老話題，可它也是目前ERP實(shí)施中的難題。和前幾年相比，大部分企業(yè)**對(duì)企業(yè)信息化的認(rèn)識(shí)有了很大的提高。但如果不加強(qiáng)培訓(xùn)，認(rèn)識(shí)也只能停留在表面上，與具體的實(shí)施還相差甚遠(yuǎn)。

3、制度保證

ERP項(xiàng)目要實(shí)施成功，制度的保證是非常重要的。ERP實(shí)施后，會(huì)改變很多流程，也會(huì)涉及到各個(gè)部門的利益，所以，在實(shí)施每一模塊時(shí)，都要制定相應(yīng)的制度同時(shí)下發(fā)，以制度來保證整個(gè)項(xiàng)目的順利實(shí)施。