第一篇：ERP實施過程模型

實施過程分為6個階段，有的ERP公司分為5個階段。但大同小異。項目啟動

項目調(diào)研

數(shù)據(jù)準備

系統(tǒng)培訓(xùn)

系統(tǒng)切換

系統(tǒng)維護

ERP顧問初次拜訪客戶前必須了解的情況：

A、從銷售人員處首先了解客戶企業(yè)的目前運營狀況，以及信息化建設(shè)的現(xiàn)狀?

B、從銷售人員處了解企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)對該ERP項目的認識，及其對啟動該ERP項目的真正目的?

C、從銷售人員處了解該企業(yè)對該項目支持的情況：

如：哪些人支持該項目?

哪些人不支持該項目?

那些人保持中力?

以及這些人在企業(yè)中的地位。是否擁有該項目的決策權(quán)?

D、從銷售人員處企業(yè)明年的目標或者企業(yè)未來的戰(zhàn)略目標?

如：明年利潤達到5個億?

2010年成為中國該行業(yè)內(nèi)十強?

E、從銷售人員處該客戶的所從事的行業(yè)?

F、客戶是否對該項目上線時間有所要求?

H、客戶是否是公司的戰(zhàn)略客戶或者是重點客戶?

I、熟記客戶高層領(lǐng)導(dǎo)和ERP項目負責(zé)人的姓名。

ERP顧問初次拜訪客戶必須準備的資料

A、實施ERP如何幫助(輔助)客戶高層領(lǐng)導(dǎo)實現(xiàn)他的個人目標?最終目的是得到他最大的支持。

B、實施ERP如何幫助(輔助)客戶實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標?最終目的是得到他最大的支持。

C、實施ERP如何幫助(輔助)客戶各個部門主管實現(xiàn)個人目標及部門目標?最終目的是得到他最大的支持。

D、項目的總體實施規(guī)劃，具體時間可以不定?？梢缘娇蛻舴搅私饩唧w情況在做定奪，但是必須明確計劃實施過程中關(guān)鍵節(jié)點和實施過程。

E、準備好和客戶高層或者項目經(jīng)理的溝通內(nèi)容，必須明確的告訴(或暗示)對方該項目的實施會提高他在企業(yè)中的地位?；蛘邔崿F(xiàn)他的個人目標。最終目的是得到他最大的支持。

F、準備ERP實施方法的PPT，在講述實施方法的過程中必須給客戶進行洗腦，明確指出ERP不是神，不可能實現(xiàn)所有的功能。ERP是實實在在的工具。是改善管理體系，提高利潤、降低成本的管理方法。

目前各類型的ERP(企業(yè)資源計劃)軟件在市場中層出不窮,究竟哪一種軟件功能更強且更適應(yīng)用戶需求也越來越為用戶所關(guān)注。我們知道系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置越靈活,軟件性能越強,越能滿足用戶的需求,但同時也加大了系統(tǒng)實施的難度。眾所周知,成功的軟件實施需要軟件系統(tǒng)知識和企業(yè)管理思想相緊密結(jié)合,而這一點往往又是軟件商或用戶中任何一方難以單獨完成的,因為軟件的生產(chǎn)者會更注重其產(chǎn)品性能的完善,而不能非常完整、系統(tǒng)地掌握用戶的需求信息;而作為用戶,一般并不能十分了解各系統(tǒng)的功能以及它們之間的差別,因此很難正確選擇適合本企業(yè)的系統(tǒng)。在這種情況下,既熟悉軟件功能,又熟悉企業(yè)狀況的咨詢機構(gòu)應(yīng)運而生。這種較為獨立客觀的咨詢機構(gòu)能夠站在用戶的角度,并憑借自身對各種系統(tǒng)的熟悉與了解,在實施過程中與軟件商密切合作,發(fā)揮出系統(tǒng)的最大功效。

KPMG(畢馬威華振會計師事務(wù)所)的IT咨詢有多年系統(tǒng)實施的經(jīng)驗,并在實踐中形成一套較為成熟的實施方法。此方法以用戶為中心,以用戶的需求為出發(fā)點,將實施的各階段文檔化,從而在很大程度上能夠確保實施成功。下面結(jié)合我們的經(jīng)驗和體會,具體談一談這一方法。

1.需求分析

需求分析是指在充分了解客戶情況,包括客戶生產(chǎn)/財務(wù)及管理流程后,與客戶一起討論對系統(tǒng)的具體要求方案,主要針對其現(xiàn)行體制中的不足及目前所需的信息,制定出一套用戶對系統(tǒng)的需求方案。在這一階段中我們發(fā)現(xiàn)有許多用戶并不十分了解其自身的需求,至少是并不十分明確。此時,作為用戶的咨詢?nèi)藛T還應(yīng)主動了解客戶情況,結(jié)合對各類系統(tǒng)功能的熟悉給用戶提供有價值的提示,幫助客戶明確自身的需求,并以此為藍本對軟件進行選擇。需求分析是完全以客戶的需要以及實際情況為出發(fā)點,因此為客戶合理地選擇系統(tǒng)提供了基本保障。需求分析按照由頂至底、由大到小、由粗到精的過程來進行,可分為3步。

第一步:確定客戶的性質(zhì)和背景。

此時,我們采用客戶定位的辦法,如下圖所示:

客戶定位的意義在于,不同的行業(yè),其運營及管理特點也存在著很大差異。找到客戶類型,也即制定出一些標準的需求(行業(yè)需求),即我們所謂的初步定位。

第二步:在初步定位的基礎(chǔ)上針對客戶的特點和業(yè)務(wù)流程特點進行詳細分析。在這一過程中,我們會分各個流程與客戶的管理層進行分析,如生產(chǎn)流程、財務(wù)流程、企業(yè)管理流程、人事/工資管理流程以及其他流程。此外,除了對整體流程定義具體需求之外,我們還將討論一些客戶在其它特定領(lǐng)域中的要求,如遠程訪問以及與電子銷售系統(tǒng)相連接等。

第三步:結(jié)合各種軟件的不同功能對客戶的需求進行分析。在這一步驟中,我們將綜合各類型(大、中、小型)系統(tǒng)的不同特點對企業(yè)需求進行進一步分析,以便給客戶管理層提供一些具有價值的引導(dǎo)和提示,其中包括對各類系統(tǒng)目前面臨的具有共性的問題以及近期的一些趨勢。

由于客戶在軟件行業(yè)方面的接觸面有限,那么這種綜合性的分析在很大程度上會帶給客戶對現(xiàn)階段及未來一段時間企業(yè)在信息系統(tǒng)方面需求的一些新認識。我們稱這為引導(dǎo)提示性需求分析。

由上述的分析步驟及內(nèi)容可以看出,需求分析是整個實施過程中至關(guān)重要的一步,是否制定出合理的客戶需求決定了以后整個系統(tǒng)實施的成敗,這是因為:

(1)需求分析是進行系統(tǒng)選型的指導(dǎo)

由于不同的系統(tǒng)其開發(fā)的側(cè)重點不同,所適用的行業(yè)也各不相同。就制造行業(yè)而言,不同企業(yè)其物料清單的結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)方式大相徑庭,有A型結(jié)構(gòu)(離散型制造業(yè)),V型結(jié)構(gòu)(連續(xù)流程化工型制造業(yè)),X型特型(選擇裝配型產(chǎn)品制造業(yè)),在進行主生產(chǎn)計劃(Master pl anning)和物料需求計劃(MRP)計算時,軟件將物料清單的結(jié)構(gòu)展開,其計算方法存在很大區(qū)別,所產(chǎn)生的采購計劃、銷售計劃和預(yù)計生產(chǎn)時間自然就會因系統(tǒng)而異。很難想象一個藥品制造業(yè)的企業(yè)采用裝配型產(chǎn)品制造業(yè)的成本核算系統(tǒng)會帶來什么結(jié)果--藥品制造業(yè)由于其行業(yè)的獨特性需嚴格追蹤其產(chǎn)品中各種成份的含量及生產(chǎn)時間,若采用了裝配型產(chǎn)品制造業(yè)的核算系統(tǒng),則無法準確追蹤上述兩個因素,整個系統(tǒng)的功能也隨之打了一個很大的折扣。作為用戶和咨詢?nèi)藛T雙方都不希望看到投入很大精力、財力及時間取得的一套系統(tǒng)與自己當(dāng)初設(shè)想的功能完全不相吻合這一局面。因此是否能正確地選擇系統(tǒng)類型成為系統(tǒng)是否能發(fā)揮足夠效用的決定性因素。

(2)需求分析為鑒定一個系統(tǒng)是否適合于企業(yè)建立了參照標準。

大型IT系統(tǒng)的選擇是一項十分復(fù)雜的工作。許多客戶在選擇系統(tǒng)之初,往往只有一個模糊的、淺顯的概念,如:我需要一個能打印報表的財會系統(tǒng)……,要有中文界面……,要能控制財務(wù)借貸平衡……,等等。實際上,就所有系統(tǒng)而言,這些表淺的需求是容易得到滿足的。而更深一步的具有企業(yè)獨特性的需求才是用戶在選擇系統(tǒng)時需要予以最多考慮的。如果用戶對自身的需要不作深入的分析,往往會在系統(tǒng)實施一段時間以后,才發(fā)現(xiàn)具體業(yè)務(wù)及管理需求并沒有得到滿足,但此時系統(tǒng)已經(jīng)安裝完成,并已耗費了大量的人力、物力資源。類似這樣的由于用戶沒有進行深入的需求分析,或由于一種趨從的心理做出了錯誤的系統(tǒng)選擇而導(dǎo)致大量資金、資源及時間的浪費已屢見不鮮。而有經(jīng)驗的IT咨詢顧問的作用則在于引導(dǎo)客戶制定正確的需求,從而根據(jù)這些需求協(xié)助客戶選擇出適合于自己的系統(tǒng)。

(三)需求分析還可以做到協(xié)助用戶確定合理的人力、財力方面的預(yù)算,在系統(tǒng)的實施過程中使各方面的要素得以優(yōu)化組合。

2.系統(tǒng)演示/選擇在這一階段,我們會根據(jù)上一步驟中總結(jié)出的用戶的具體需求,結(jié)合我們對各類型系統(tǒng)的了解,初步劃分出幾個適合于客戶的系統(tǒng),逐一安排進行系統(tǒng)演示。演示可以使客戶產(chǎn)生對系統(tǒng)的感性認識,而作為咨詢顧問則會協(xié)助客戶將這種認識上升為對系統(tǒng)理性上的評價,并根據(jù)已制定好的參照標準,即用戶的需求來評判出究竟是哪一種軟件最適合于用戶。進行系統(tǒng)演示有以下幾個好處:

這是對客戶需求的首次檢驗。此時,咨詢?nèi)藛T會根據(jù)系統(tǒng)的功能和對客戶需求的符合程度,讓客戶予以評價。

這是一個與需求分析交互的過程。通過演示,客戶往往更進一步明確自己對系統(tǒng)的要求,從而修正需求分析,為下一步的選擇決策做好充分的準備。

通過演示可使客戶了解到自己對系統(tǒng)在功能上的需求和價格上的需求存在相互矛盾的一些方面。我們都知道,一套系統(tǒng)其功能越復(fù)雜,其價格也會越高。我們曾遇到有些企業(yè)用幾百萬美元買來一套系統(tǒng),而僅把它當(dāng)作一套普通的財務(wù)軟件來用,也就是說,一些用戶對其所購買的系統(tǒng)只實現(xiàn)了5%～10%的功能。相反的,有些企業(yè)對系統(tǒng)有較高的需求,但在預(yù)算方面無法接受其價格。這時咨詢?nèi)藛T則會結(jié)合自己對客戶需求的理解以及對I T市場的了解,協(xié)助客戶挑選一些價格/性能比較適中的產(chǎn)品。

演示可以使客戶理解為什么需要咨詢?nèi)藛T的參與,以及咨詢的價值,并為下一步的系統(tǒng)實施和設(shè)置打下初步基礎(chǔ)。

3.系統(tǒng)詢價/購買

一旦選定了合適的系統(tǒng),咨詢?nèi)藛T會幫助客戶參與詢價和購買工作,這其中包括為用戶制訂采購計劃。許多中到大型軟件包都是由各個可以獨立工作的功能模塊組成。有經(jīng)驗的IT顧問會幫助客戶從實際情況出發(fā),挑選當(dāng)前需要的模塊,剔除不需要的部分,進行有效的功能組合。例如:有些企業(yè)的固定資產(chǎn)很少,就可以從系統(tǒng)中除去可選的固定資產(chǎn)管理模塊;相反的,如果需要,可以從第三方專門購買功能強大的固定資產(chǎn)管理模塊,集成在主模塊中,進行專門管理。這樣做的好處顯而易見,既可以節(jié)約資金,又可以適應(yīng)日新月異的信息技術(shù)市場,隨著企業(yè)的發(fā)展,選擇功能更加完善、價格更為合理的產(chǎn)品。

4.安裝系統(tǒng)/調(diào)試/網(wǎng)絡(luò)建立從這一步驟開始,咨詢?nèi)藛T的角色已經(jīng)從協(xié)助客戶管理層作出軟件選擇的決策轉(zhuǎn)變?yōu)樨撠?zé)安裝實施整套管理信息系統(tǒng)。

實施的第一步是建立網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)的建立通常是由企業(yè)自身的MIS人員完成。咨詢?nèi)藛T則著重于檢測該網(wǎng)絡(luò)環(huán)境是否支持用戶所選的系統(tǒng),網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是否達到優(yōu)化,可以使系統(tǒng)穩(wěn)定、高效地運行。

實施的第二步是系統(tǒng)的安裝。系統(tǒng)安裝的復(fù)雜程度因系統(tǒng)本身的復(fù)雜性而異。一些小型財務(wù)軟件的安裝只需要十幾分鐘,而大型系統(tǒng),如SAP、JDEdwards、Baan等,其安裝需要事先周密計劃,各單位統(tǒng)一安裝、協(xié)調(diào)進行。整個過程包括在系統(tǒng)實施前必須規(guī)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),根據(jù)業(yè)務(wù)量確定各個子網(wǎng)規(guī)模;其次是設(shè)置網(wǎng)絡(luò)操作環(huán)境及通信協(xié)議;然后再安裝各類數(shù)據(jù)庫服務(wù)器、應(yīng)用服務(wù)器及備份服務(wù)器;最后是系統(tǒng)客戶端軟件的安裝…在此全過程中均會涉及到硬件/網(wǎng)絡(luò)、軟件/數(shù)據(jù)庫等各方面的匹配。此時掌握企業(yè)信息和系統(tǒng)需求的咨詢?nèi)藛T的地位更顯得尤為重要了,因為只有對各個環(huán)節(jié)進行統(tǒng)籌安排,才可以成功地完成這種復(fù)雜的系統(tǒng)安裝,否則任何一個環(huán)節(jié)的疏漏都會導(dǎo)致整個項目的失敗。

5.參數(shù)設(shè)置各類中、大型軟件都預(yù)留有各項參數(shù),客戶可以根據(jù)自身的特點來進行設(shè)置,即我們通常所指的用戶化。用戶化是系統(tǒng)實施中最為復(fù)雜和關(guān)鍵的一步。參數(shù)設(shè)置是否正確,直接關(guān)系到軟件功能的實現(xiàn)及系統(tǒng)運行的平穩(wěn)。通常參數(shù)的設(shè)置需要客戶和咨詢顧問雙方共同討論,因為只有將企業(yè)的特點與軟件的功能緊密結(jié)合才能使軟件功能得到最大限度的發(fā)揮。舉例而言,在制造型企業(yè)的系統(tǒng)實施過程中,咨詢顧問要根據(jù)產(chǎn)品工藝特點設(shè)計物料清單的格式、成本控制中心,這時工藝流程、人力資源以及產(chǎn)品的準備時間、生產(chǎn)時間、包裝時間都成為必須考慮的要素。當(dāng)所有類似的參數(shù)得以明確定義后,方可進行系統(tǒng)設(shè)置,完成用戶化過程。此外,如果客戶選擇的是中小型軟件,那么在參數(shù)設(shè)置過程中,用戶會更清楚地認識到一些這類系統(tǒng)無法實現(xiàn)的功能,如一些特定報表的輸出。咨詢?nèi)藛T會根據(jù)這些需求的重要程度協(xié)助客戶決定是否在系統(tǒng)以外做相應(yīng)的設(shè)置,如利用各類報表書寫器來設(shè)計系統(tǒng)內(nèi)無法完

成的各種報表,并做好與系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)庫的接口。

6.用戶培訓(xùn)。當(dāng)系統(tǒng)安裝、調(diào)試完成,參數(shù)設(shè)置校驗無誤后,咨詢?nèi)藛T將安排所有最終用戶(end-user)的培訓(xùn),培訓(xùn)將根據(jù)用戶在系統(tǒng)中的權(quán)限定義及責(zé)任范圍分批分組進行。

第二篇：ERP實施過程

萬和U9 ERP--實施記--

【原創(chuàng)】涉及客戶內(nèi)控的文件和流程，已經(jīng)做過處理，僅供參考。（吳濤 / QQ:42501150 / U9事業(yè)部-U9咨詢實施支持總部）

好久沒有來QQ空間了，一直在忙于萬和項目，很早就想找個項目，把實施過程中的文檔分享出來，一來自己總結(jié)下，二來也希望對同行和想跨入本行業(yè)的從業(yè)人員有所幫助！今天抽些時間，與大家一起分享下萬和集團U9ERP上線過程中的實施經(jīng)歷和心得。

我是今年4~5月份，在完成萬和紅旗工廠和中山工廠實施上線支持后，接到用友佛分李冰申的支持申請，擔(dān)當(dāng)萬和高明U9 ERP項目的項目經(jīng)理，推動項目整體實施工作。

以下是從今年6月到10月萬和U9 ERP項目各階段中的實施文檔，有項目管理方面的、有解決方案方面的、培訓(xùn)方面、實施及支持方面等，現(xiàn)拿出來與大家一起分享，也希望大家指正，另外也想借用一句用友U9事業(yè)部總經(jīng)理馬紅妮的話 “ 為中國的ERP事業(yè)做出貢獻 ”。

企業(yè)ERP實施，需要各個部門協(xié)同合作，需要管理人員改變思維模式，需要業(yè)務(wù)人員改變既往工作習(xí)慣，阻力 “亞歷山大”，企業(yè)方必須具備一定的硬件軟件條件。作為一名現(xiàn)場實施顧問，更要掌握實施的方法、技巧和技能、行業(yè)知識等等，這些都需要大量項目的積累和總結(jié)沉淀。

先來看看萬和U9 ERP項目的實施應(yīng)用組織，情況如下：

一、啟動階段

作為項目經(jīng)理，項目開始，除了與萬和高層溝通項目的目標和范圍外，最重要的一件事情就是 “提要求” ：要人、要錢、要權(quán)，向用友要人、向客戶要人要錢要權(quán)。搭建用友實施團隊，組建萬和U9ERP項目組?？紤]到本次實施對象是2個異地工廠，更合業(yè)務(wù)復(fù)雜，是難點重點，因而用友實施團隊如下：項目經(jīng)理1名、供應(yīng)鏈制造顧問2名（兼任）、財務(wù)顧問1名，分工如下：

上線期間，考慮到項目組工作量，也增加了1名財務(wù)顧問林久焰。

（1）用友實施團隊落實后，接下來就是與萬和方敲定項目的實施要求、上線范圍、應(yīng)用模塊、U9項目組成員及職責(zé)、關(guān)鍵用戶、激勵辦法，最終以《01-1萬和高明U9項目-啟動準備工作報告V3.0》方式簽字確認。

（2）與客戶方一起制定實施主計劃、上線詳細工作清單等

（3）發(fā)布項目組、內(nèi)部顧問、關(guān)鍵用戶等通訊錄（考慮到客戶隱私，聯(lián)系方式我清空了，張靜波、康登峰等都是萬和的精英）

（4）與客戶一起討論崗位職責(zé)，發(fā)布崗位職責(zé)說明

（5）擬定《04萬和高明U9項目-啟動會會議程及準備事項》，召開項目啟動大會

（可惜了，啟動會照片我沒有拿到，暫且用其它項目啟動會照片充數(shù)吧）（可惜了，啟動會照片我沒有拿到，暫且用其它項目啟動會照片充數(shù)吧）

（6）召開項目啟動大會（啟動會上用到的資料）

《06ERP理念-實施篇》PPT內(nèi)容：

需要讓客戶知道具體的實施方法和路線

二、實施階段

啟動大會召開后，項目第一個階段【項目規(guī)劃】就算完成，此時項目就進入到第二個階段，其實這個階段在【用友實施方法論】中對應(yīng)的是【方案設(shè)計】與【系統(tǒng)構(gòu)建】兩個階段，主要的工作是圍繞著業(yè)務(wù)解決方案、培訓(xùn)、ERP構(gòu)建、靜態(tài)數(shù)據(jù)準備等展開。

從本階段第一周開始，項目經(jīng)理需要每周發(fā)布【周工作計劃】和【周工作報告】，發(fā)給雙方高層和客戶方相關(guān)部門及人員。該工作一直要持續(xù)到項目上線切換。（重要性我就不再啰唆，發(fā)周報的方式、方法需要自己琢磨體會了）【本周總結(jié)】：對本周的實施工作進行總結(jié)，梳理工作完成的情況，出現(xiàn)的問題和解決的辦法。（該周報格式是前年在寧夏西北駿馬U9 ERP項目中，由任勝年改進提出的，比較好用）

【下周計劃】：對下周工作進行安排，明確到人，中途檢查。

【整體進度表】：反饋項目整體情況

周工作報告既要反映本周的實際工作內(nèi)容，計劃達成的情況和存在的問題和困難，也要反映顧問的有效工作人天（項目管理的需要）。該周報是指導(dǎo)整個項目順利推進的重要依據(jù)，也是雙方高層、相關(guān)部門和人員了解項目的重要途徑。除了周報外，月末或月初還要召開ERP項目月度報告會，務(wù)必邀請客戶方高層領(lǐng)導(dǎo)參加。通過月度會議，讓大家掌握項目進展情況，分析項目存在的問題。（重要性我也不啰唆，只強調(diào)一點 “ 給業(yè)務(wù)部門增加工作量，一定要拿到臺面上說 ”）

PPT主要是總結(jié)本月做了什么事情，取得了哪些成果，存在哪些問題，該批評哪些部門（只要是為了項目，該罵的要罵）、需要誰來支持，以及下階段的工作計劃。

整個萬和U9ERP項目分為3期（4期工廠還在建設(shè)中），1期是總部（1集團組織、1個工廠組織、2個銷售組織，地點在佛山順德容桂），2期是紅旗公司（地點也在容桂）和中山公司（中山東鳳鎮(zhèn)），3期就是這次的佛山高明公司了（2個工廠組織、1個核算組織，地點在佛山高明區(qū)，兩個工廠分別在高明的不同城鎮(zhèn)）。整個萬和U9 ERP項目，萬和前后已經(jīng)投入了快3千萬，算得上是萬和的大項目了。至于為萬和為什么要用U9 ERP替換掉原來的金蝶K3系統(tǒng)，我就不在此說了。

前2期分別在12年6月和13年3月上線成功，本次3期實施對象萬和高明公司，產(chǎn)品線主要以新能源熱水器、烤爐、消毒柜、灶具、吸油煙機等為主，其中又以更合工廠的業(yè)務(wù)最為復(fù)雜，是萬和所有工廠中，業(yè)務(wù)最為復(fù)雜、信息化基礎(chǔ)最弱的一個。本次實施應(yīng)用的ERP模塊涵蓋采購、銷售、庫存、委外、生產(chǎn)制造、成本、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、票據(jù)、總賬等等。

萬和高明U9 ERP項目是13年5月底立項的，上線時間是13年9月1號，沒有并行K3，從今天（2013.10.8）上線情況看，9月份一個月的單據(jù)量已經(jīng)超過5萬張（更合31826張，楊和17234張，財務(wù)4529張，所有單據(jù)行數(shù)加起來已經(jīng)超過百萬行），目前2個工廠的日常業(yè)務(wù)單據(jù)已經(jīng)同步，9月份單據(jù)全部錄入并審核完成，庫存也已經(jīng)關(guān)賬，正在進行成本核算及財務(wù)處理。

《6月份月度工作進展報告》PPT內(nèi)容

詳細內(nèi)容

《7月份月度工作進展報告》PPT內(nèi)容，主要反映業(yè)務(wù)解決方案、培訓(xùn)及考核、基礎(chǔ)檔案整理進度等等。

為什么一再強調(diào)項目報告機制，因為 “ 灰常 ” 重要。這2個報告機制沒有做好，項目基本失敗一半。

經(jīng)過多年的實施，在這個階段我也養(yǎng)成的良好習(xí)慣：每天早上一到客戶現(xiàn)場，就把手頭的工作梳理一下，在白板上羅列出來，工作完成后，就馬上擦掉（日清日結(jié)吧，這習(xí)慣是在雅倩化妝品公司養(yǎng)成的）。

本階段，顧問需要對客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)及管理提出解決方案，例如針對多組織的項目，《多組織業(yè)務(wù)解決方案》就是非常重要。

本階段除了解決方案外，還可以啟動各個業(yè)務(wù)部門的【標準產(chǎn)品培訓(xùn)工作】。培訓(xùn)一般分2輪，第1輪是主要針對標準產(chǎn)品進行培訓(xùn)，并通過培訓(xùn)找出業(yè)務(wù)管理的難點、與系統(tǒng)的差異點，面向的對象是管理人員和關(guān)鍵用戶；第2輪培訓(xùn)要在解決方案出來后，結(jié)合業(yè)務(wù)解決方案，有針對性的單據(jù)流程操作培訓(xùn)，面向?qū)ο笫墙K端操作用戶，例如統(tǒng)計員、打單員等。

培訓(xùn)完成后，必須要進行上機練習(xí)

為保障培訓(xùn)效果，培訓(xùn)當(dāng)然也要考勤?？记诮Y(jié)果要定期通報客戶高層、直接管理部門和HR，做積分管理，并作為后續(xù)獎懲的依據(jù)；

培訓(xùn)的考勤結(jié)果和培訓(xùn)效果，也是月度報告的重要一環(huán)

培訓(xùn)的考勤結(jié)果和培訓(xùn)效果，也是月度報告的重要一環(huán)

培訓(xùn)及上機練習(xí)完成后，需要進行考試（發(fā)現(xiàn)明星，重點培養(yǎng)）

考試完成后，成績要盡快發(fā)布

本階段還有一個重要工作，就是梳理客戶重點難點問題，提供解決方案，規(guī)避管理漏洞。發(fā)布關(guān)鍵操作規(guī)范流程

除了業(yè)務(wù)解決方案、培訓(xùn)外，本階段的重要工作還有基礎(chǔ)檔案收集和軟件系統(tǒng)構(gòu)建。

督促客戶收集整理重要的基礎(chǔ)檔案（料品、BOM），BOM收集整理前，要制定【BOM斷階方案】，該方案是生產(chǎn)制造項目的關(guān)鍵工作，BOM斷階的合理性，直接影響后續(xù)車間單據(jù)、成本等業(yè)務(wù)處理；當(dāng)然BOM方案之前，《料號編碼規(guī)則》也非常重要。料品和BOM整理的進度要時刻嚴格監(jiān)控。也是月度報告中的重要一環(huán)

系統(tǒng)構(gòu)建方面，待部分檔案整理收集階段完成后，就需要逐步導(dǎo)入到ERP系統(tǒng)中，基礎(chǔ)檔案包含部門、人員、料品、供應(yīng)商、客戶、倉庫、科目等等，用友U9提供了強大的OBA實施導(dǎo)入工具

萬和的基礎(chǔ)檔案采用的是【數(shù)據(jù)中心】管理機制，由運營管理部負責(zé)管理關(guān)鍵基礎(chǔ)檔案。在數(shù)據(jù)中心錄入完成后，再下發(fā)到業(yè)務(wù)使用組織中，例如料品檔案只有從【100數(shù)據(jù)中心組織】下發(fā)到【601更合組織】中，更合工廠才能使用

整理的進度要定期組織會議，反饋進度和問題

企業(yè)的業(yè)務(wù)信息流，體現(xiàn)在ERP中就是單據(jù)流。單據(jù)的《單號規(guī)則》很重要，也需要重點討論。在萬和高明實施階段，又重新對整個集團的單據(jù)編碼規(guī)則重新梳理了一次，并做了優(yōu)化改進。

終端用戶電腦配置是否符合要求，本階段也需要一一檢查，該工作可以安排客戶方IT硬件部門負責(zé)。

單據(jù)打印模版的設(shè)計和確認工作也非常重要，俗話說的好 “ 看得見摸得著，才放心！”，ERP也是這樣，看的見的是體現(xiàn)在電腦中軟件，摸得著的就是紙質(zhì)打印出來的單據(jù)和報表。

《期初開賬方案》要提前準備和講解，動態(tài)數(shù)據(jù)收集的可行性要充分溝通，包括：庫存期初、采購期初、銷售期初、委外期初、車間在制期初、財務(wù)期初等等（一般制造類項目難點在【車間在制期初】和【委外期初】，萬和項目的【車間在制期初】做的還行，但【委外期初】現(xiàn)在看來，是一本糊涂賬）期初】現(xiàn)在看來，是一本糊涂賬）

上線前如果還有時間的話，可以在上線前2周舉行第3輪角色互換培訓(xùn)（比原來的計劃多出一輪），可以強化終端用戶的上線操作

至此，如果這些主要工作都能按期按質(zhì)完成，就具備了ERP上線條件。通過召開【上線評估會】，決議是否并行、辦公機制等重要上線事項。

三、上線階段

提前1~2周，召開項目上線動員大會。上線動員會的時間和議程要提前發(fā)布

（沒有拿到萬和照片，借用我擔(dān)當(dāng)?shù)钠渌椖空掌鋽?shù)）

《上線動員會》PPT，主要是打氣，強調(diào)重點操作，發(fā)布動態(tài)數(shù)據(jù)錄入計劃、發(fā)布問題反饋機制等等

發(fā)布《期初動態(tài)數(shù)據(jù)錄入工作計劃》

強調(diào)關(guān)鍵期初數(shù)據(jù)整理工作的要點：

成立單據(jù)突擊組，采用【集中辦公】方式，突擊上線當(dāng)月的單據(jù)錄入和核對工作

發(fā)布《第1個月生產(chǎn)產(chǎn)品BOM分工檢查表》

第三篇：ERP簡要實施過程

ERP簡要實施過程

引言

ERP的實施由于自身的特殊性，中間的過程管理相對來說比較復(fù)雜，但是不論是企業(yè)方 還是實施服務(wù)提供商，也就是通常說的甲方和乙方，都希望能夠在一個較短的時間內(nèi)將項目實施完成，達到雙方預(yù)期的目標。實施周期的縮短，對于企業(yè)方而言，可 以將“長痛”變?yōu)椤瓣囃础?，也可以快速的達到ERP實施的效益；對于實施服務(wù)提供商來說，服務(wù)的時間就是成本，更少的時間做更多的事情是實現(xiàn)利益最大化的 一種需要，所以說是甲乙雙方的共同追求。下面就一些中小企業(yè)的ERP實施過程進行一個粗略的講解，便于各位讀者在實施的過程中把握住不同的關(guān)鍵點。

ERP實施周期，一般以項目啟動為項目開始的標志，以項目驗收作為項目結(jié)束的標志，僅僅從履行合同的角度來討論一個ERP項目的整個生命周期，對于項目前 期的選型和后期的維護服務(wù)一般歸為另外的范疇；本文僅就一些中小企業(yè)的ERP實施為例進行討論，所以在一些項目過程的控制上相對比較寬松。

項目啟動

在ERP項目實施之初，一般會進行一個項目的啟動，具體的啟動可以按照實施服務(wù)提供商的現(xiàn)場服務(wù)人員進駐企業(yè)為標志，也可以以項目啟動會的召開為標志，這個問題的界定不必過多的關(guān)注。

項目啟動的意義在于雙方就項目開始實施達成了共識，甲方已經(jīng)做好了實施的前期基礎(chǔ)工作和思想動員工作，為順利實施掃清了內(nèi)部的大部分障礙；乙方已經(jīng)做好了項目組相關(guān)人員的協(xié)調(diào)調(diào)度工作，能夠為甲方提供及時的實施服務(wù)。

在項目啟動前，甲乙雙方都會相應(yīng)的組建一個項目組，每個項目組都會設(shè)立一個項目經(jīng)理一職，負責(zé)項目各方的整體規(guī)劃調(diào)度工作，項目經(jīng)理需要有很好的業(yè)務(wù)能力和組織協(xié)調(diào)能力。在部分項目中還會存在監(jiān)理方、其他軟件服務(wù)提供商，這些都是影響項目實施的重要力量，甲乙雙方的項目經(jīng)理需要管理好相關(guān)的項目干系人，該部分項目干系人的管理不再過多敘述。

在項目啟動時，一般乙方會就項目的實施工作計劃提出建議方案，雙方經(jīng)過討論后確定項目的整體實施思路和實施工作計劃，實施工作計劃在經(jīng)過雙方書面確認后作 為項目實施工作安排的依據(jù)，這樣可以便于甲方及時安排相應(yīng)的人力和物力配合項目實施，乙方也可以根據(jù)項目計劃進行項目組人員的調(diào)度。

項目啟動過程中，一般會根據(jù)乙方的要求發(fā)放相關(guān)的調(diào)研資料，由于項目的業(yè)務(wù)較為普通等原因可以省去發(fā)放調(diào)研資料環(huán)節(jié)。

項目調(diào)研 在項目啟動后，乙方因為對甲方不是很了解，所以項目的調(diào)研環(huán)節(jié)一般必不可少。

如果前期發(fā)放了調(diào)研資料，乙方會在閱讀完成相關(guān)的調(diào)研資料后開展深入的調(diào)研工作。對于項目的調(diào)研，主要包括售前的業(yè)務(wù)調(diào)研、實施前期項目調(diào)研、具體業(yè)務(wù)方案應(yīng)用背景溝通討 論等方面，是一個逐步深化的過程，一方面是因為對業(yè)務(wù)了解的需求不斷在不斷地深化，另外企業(yè)的實際業(yè)務(wù)也因為時期的不同而發(fā)生變化，或者說有了更好的解決 方案后需要溝通探討。不論哪一次調(diào)研，對于甲乙雙方來說都是一個交互的過程，甲方可以通過調(diào)研了解乙方并提出自己的需求，乙方則通過調(diào)研了解甲方的需求并 就解決思路同甲方進行交流，雙方通過溝通討論不斷地增強了解，為項目實施后期的磨合減少阻力。此時進行的調(diào)研主要是實施前期的項目調(diào)研，也會存在部分具體 業(yè)務(wù)方案應(yīng)用背景溝通討論。

項目的調(diào)研可以為雙方確認一個詳細的解決方案提供必要的資料。

解決方案確認

乙方在進行調(diào)研完成后會提供一份詳細的解決方案，甲乙雙方經(jīng)過討論后最終確定項目的整體解決方案。在具體的業(yè)務(wù)實施過程中，對于一些具體業(yè)務(wù)會形成更為詳 細的解決方案作為項目整體解決方案的補充，另外，對于一些變化的需求也可以在后期的實施過程對前期的詳細解決方案進行微調(diào)，如果出現(xiàn)重大調(diào)整就需要雙方溝 通確定是否需要調(diào)整相應(yīng)的實施計劃。

在實施的過程中，一般包括總體解決方案、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備方案、期初上線方案、特殊業(yè)務(wù)處理方案等。雙方確認的方案將作為項目實施過程中業(yè)務(wù)處理的指導(dǎo)。

在確認方案時，雙方需要就軟件的可行性進行測試，這部分工作可以在一定程度上避免由于軟件不適應(yīng)導(dǎo)致的實施失敗的風(fēng)險。在項目的規(guī)模較小且軟件相對成熟的情況下，軟件的模擬測試將不會過多的開展，而且在模擬測試時一般人員并不會真正重視此項工作，效果不是很好?；A(chǔ)數(shù)據(jù)準備

在上線前，首先需要準備好各業(yè)務(wù)模塊的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，主要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有部門、倉庫、供應(yīng)商、客戶、物料等，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備主要受以下因素影響：（1）上線的業(yè)務(wù)模塊；（2）各家軟件公司的軟件需要；（3）業(yè)務(wù)方案處理的需要等。

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備時需要針對一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)確認相關(guān)的編碼方案，同時一些管理需求也需要在準備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)時得到體現(xiàn)。

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)屬于項目上線前需要準備的數(shù)據(jù)，其中的一部分數(shù)據(jù)也可以隨著實施的深入或者管理的深入再進行準備，例如物料的采購限價和銷售限價。在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備過程中，需要注意先后順序，不論是在整理數(shù)據(jù)還是錄入數(shù)據(jù)時，這個需要根據(jù)實施服務(wù)提供商的指導(dǎo)進行。

項目實施過程中，一方面實施服務(wù)提供商的現(xiàn)場服務(wù)人員會提供指導(dǎo)并進行相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的培訓(xùn)，同時企業(yè)方也可以就一些管理需求向現(xiàn)場服務(wù)人員提出，便于他們提供及時的指導(dǎo)。

在準備完成數(shù)據(jù)后，就可以按照確定的上線時間進行期初業(yè)務(wù)的上線。

期初數(shù)據(jù)準備

在各業(yè)務(wù)模塊上線時，首先需要準備好一些期初數(shù)據(jù)錄入到系統(tǒng)中，這部分期初數(shù)據(jù)主要包括：（1）期初庫存數(shù)量金額；（2）期初財務(wù)余額；（3）期初未結(jié)訂單；（4）各軟件需要的期初數(shù)據(jù)；（5）特定業(yè)務(wù)需要的期初數(shù)據(jù)。

在準備期初數(shù)據(jù)前需要明確哪些期初數(shù)據(jù)是后續(xù)業(yè)務(wù)處理必須的，哪些期初數(shù)據(jù)只要在期末結(jié)賬前準備好就可以了，此項需要根據(jù)不同的軟件和不同的管理需要而 定。期初數(shù)據(jù)準備主要分為以下幾種情況：（1）需要明確具體的上線會計期間，特別是一些財務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)，在上線時需要確定一個很好的分界點，需要同時兼顧 實施計劃和準備數(shù)據(jù)的難易程度；（2）對于一些生產(chǎn)計劃相關(guān)的期初數(shù)據(jù)只需要在計劃上線前保證所有的未完成的訂單和系統(tǒng)中反應(yīng)的未結(jié)訂單是一致的；（3）另外一些設(shè)備管理等業(yè)務(wù)則不存在期初數(shù)據(jù)的概念。在業(yè)務(wù)上線時需要能夠分析對待。

在期初數(shù)據(jù)準備完成后就可以進行業(yè)務(wù)的實際上線工作了。

系統(tǒng)業(yè)務(wù)上線

在期初數(shù)據(jù)準備完成后，實施的上線工作就開始了，日常的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和表單將在系統(tǒng)中正常流轉(zhuǎn)。

系統(tǒng)正式上線前，需要組織相關(guān)人員進行業(yè)務(wù)理論和業(yè)務(wù)操作的培訓(xùn)，培訓(xùn)工作可以采用理論教學(xué)、現(xiàn)場指導(dǎo)、原型演示等多種方式，需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)人員層次、不同的業(yè)務(wù)模塊選擇性使用。培訓(xùn)工作的開展可以先小范圍然后再大范圍擴展的方式，特別是一些相對簡單的標準業(yè)務(wù)，可以通過各職能部門的關(guān)鍵用戶，然后通過他們進行擴散性培訓(xùn)，這種方式的有點在于，關(guān)鍵用戶一般能力較強，一方面較容易理解現(xiàn)場服務(wù)人員講解的內(nèi)容，另一方面他們能夠會更加貼切的語言同部門內(nèi)部的其他人員溝通，可以達到更好的培訓(xùn)效果。

在系統(tǒng)上線時，有一些里程碑任務(wù)的完成時間需要關(guān)注，主要包括：

（1）期初數(shù)據(jù)完成的時間；

（2）數(shù)據(jù)同步完成的時間；

（3）庫存和財務(wù)的月末結(jié)賬完成的時間；（4）對于一些生產(chǎn)計劃類似的業(yè)務(wù)需要關(guān)注從正式上線同基本準備的時間。有一部分業(yè)務(wù)只需要在實際發(fā)生時在系統(tǒng)中處理就可以，沒有過多的限制，例如設(shè)備的檢修，項目的任務(wù)執(zhí)行情況等等。

在系統(tǒng)上線的過程中，或者在項目實施的后期，可以根據(jù)管理的深入加強相關(guān)的控制，一般在業(yè)務(wù)開始上線時不建議使用過多的管理控制，避免造成業(yè)務(wù)人員因為自身對新流程不熟悉，處理業(yè)務(wù)時又到處碰壁而造成工作的停滯。

現(xiàn)場服務(wù)人員在實施上線的過程中需要能夠及時解決問題，并逐步形成一套問題的解決處理機制，在問題的解決上不能一味求快，ERP系統(tǒng)的各業(yè)務(wù)是緊密相連的，往往一個問題的處理會引起相關(guān)業(yè)務(wù)的連鎖反應(yīng)，所以需要慎重，特別是在業(yè)務(wù)上線到一定程度以后。

考慮到系統(tǒng)數(shù)據(jù)的穩(wěn)定性，需要對一些重要業(yè)務(wù)并行一段時間，一般為1至3月，并行時間的長短需要根據(jù)實施的需要確定，如果并行時間過短，一旦軟件自身存在 缺陷將導(dǎo)致不可彌補的后果；因為并行會增加成倍的工作量，一方面平時需要做雙份的工作，另一方面月底又要進行大量的核對工作，如果并行時間過長，也會影響 到實施工作參與人員的士氣和耐心，往往適得其反，對于一些庫存等成熟模塊可以采用直接上線加及時打印單據(jù)的方式，省略并行的時間。

項目實施的過程中，不論是各種培訓(xùn)，還是雙方討論確認的各種業(yè)務(wù)方案，都需要建立一個完備的文檔體系，便于及時跟蹤檢查項目的進展情況，雙方確認的一些文檔對實施雙方都是一個很好的約束。

如果所有的業(yè)務(wù)上線正常，也就是標志著項目上線成功。

項目驗收

任何一個項目有開始就需要有結(jié)束，項目的驗收是對實施雙方工作的承認，是一種成果的總結(jié)。作為甲方來說，達到了預(yù)期的上線目標，對于乙方來說則是履行完合同規(guī)定的內(nèi)容。在項目驗收時雙方一般通過確認的驗收報告作為驗收的標志，也可以根據(jù)雙方的需要組織相關(guān)的驗收會議。

有些項目會分成不同的實施階段，所以在總體驗收前還會針對每個階段進行階段性驗收。ERP項目驗收后，雙方會相應(yīng)解散各自的實施項目組，同時組建相應(yīng)的維護項目組，確保后續(xù)的項目維護和服務(wù)支持工作。

后記

在實際的項目實施過程中還會存在項目終止實施的情況，有時是因為項目實施失敗，有時會是因為甲乙雙方中有一方的組織發(fā)生重大調(diào)整影響實施工作繼續(xù)開展。如果出現(xiàn)此類情況，各方的項目人員也應(yīng)做好相應(yīng)的清理工作，避免影響業(yè)務(wù)工作的開展。ERP的實施是一個系統(tǒng)性工程，也是一個循序漸進的過程，項目的驗收只是項目結(jié)束的標志，但是對于甲方來說并不是ERP實施工作的終點，很多企業(yè)在實施結(jié) 束后會不斷挖掘系統(tǒng)中的一些管理控制點，不同優(yōu)化自身的流程，利用ERP系統(tǒng)來提高自身的管理水平和細化管理的內(nèi)容。

第四篇：內(nèi)部審計功能和ERP的實施過程

ERP思想是一種十分先進的企業(yè)管理思想，目前在國外得到廣泛的運用。國外著名的ERP系統(tǒng)軟件有SAP R/3，Peoplesoft，Baan等，它們給運用的企業(yè)帶來巨大的優(yōu)勢。國內(nèi)的有用友、金蝶、安易等推出的ERP軟件。后者可以說是建立在會計信息系統(tǒng)（AIS）基礎(chǔ)上的擴展了一些管理功能的企業(yè)管理軟件，并非完全意義上的ERP軟件。而前者則是完整的企業(yè)資源計劃，是一種全面的企業(yè)信息管理，主要運用于大型企業(yè)。雖然ERP軟件的成功實施能給企業(yè)帶來信息和管理上的優(yōu)勢，然而若有不慎也可能帶來各種負面效應(yīng)。對此，若是能很好地發(fā)揮內(nèi)部審計的功能，將能極大地促進ERP的實施，尤其是在風(fēng)險管理方面。

首先，盡管實施ERP是管理層的責(zé)任，內(nèi)部審計也應(yīng)主動地參與到這一過程中。不要以為系統(tǒng)人員和外部顧客能完全處理好這一過程，也不要認為ERP技術(shù)太專業(yè)化，要認識到內(nèi)部審計具有ERP實施過程十分必要的功能，尤其是在風(fēng)險管理方面。一般而言，ERP的實施會在很短的時間內(nèi)變動程序、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)，這樣會帶來風(fēng)險，從而需要風(fēng)險管理戰(zhàn)略，內(nèi)部審計正善于此領(lǐng)域。

其次，實施ERP并不只是另一個系統(tǒng)項目，大多數(shù)ERP的實施不是系統(tǒng)型項目而是經(jīng)營轉(zhuǎn)型（即會極大地影響經(jīng)營方式，使經(jīng)營方式變化）的項目，盡管ERP的實施包括操作系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，但這些不會對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生很大的影響，而ERP能增值的基本要素會增強功能和程序方面的經(jīng)營領(lǐng)域的運作，如供給鏈，顧客管理，供給商關(guān)系和電子商務(wù)等。需要明確區(qū)分純系統(tǒng)型項目的實施和ERP中戰(zhàn)略經(jīng)營轉(zhuǎn)型項目的實施。若不加以區(qū)分，會導(dǎo)致失誤。需認真思考為什么實施此軟件，想獲得什么樣的經(jīng)營優(yōu)勢和會產(chǎn)生什么樣的問題。因此，內(nèi)部審計師應(yīng)參與ERP的計劃會議，參加以操作系統(tǒng)和使用者相互影響為內(nèi)容的討論，找出什么是推動ERP實施的決策等，然后提前發(fā)現(xiàn)問題。

第三，及早參與，內(nèi)部審計部門應(yīng)及早參與到ERP的實施中。內(nèi)部審計部門更能了解經(jīng)營狀況，他們在風(fēng)險和控制方面的專長可幫助決策者決定ERP是否合理以及哪個軟件理合適。比如，內(nèi)部審計部門可是以幫助詢問有關(guān)風(fēng)險方面的問題，關(guān)于或有事項，可供利用的資源，成本，新軟件對核心經(jīng)營過程的適合之處，內(nèi)部審計的地位和控制等。這些總是在項目計劃階段都是很重要的。另外，內(nèi)部審計師應(yīng)詢問項目經(jīng)理要實施的計劃，通過對計劃的充分審計可達到三個目的：首先，它可以促進有關(guān)負責(zé)人員在某個特定時間來準備一個更詳細的計劃；其次，它可以使內(nèi)部審計師直接改善ERP實施中的質(zhì)量；另外，內(nèi)部審計師的報告也可以給更高層管理層提供一個工具來了解實施計劃中的優(yōu)點和缺陷，這一報告也可以給管理層在實施ERP過程中提供一個基石，使實施小組各負其責(zé)，而不是在事后再尋找。

第四，在現(xiàn)有優(yōu)勢基礎(chǔ)上增長重要技能。內(nèi)部審計師可通過廣泛了解與ERP實施有關(guān)的問題來獲得主要經(jīng)營、風(fēng)險、控制等知識，如可閱讀專業(yè)出版物和因特網(wǎng)上的文章以及和有ERP經(jīng)驗的內(nèi)部審計師進行交流等。ERP項目十分復(fù)雜，需要懂得各方面的知識和技能，如項目管理，與培訓(xùn)、業(yè)績評價和交流有關(guān)的綜合文化，對技術(shù)或應(yīng)用的理解，系統(tǒng)開發(fā)技能，資源計劃框架等。當(dāng)然，內(nèi)部審計師不大可能掌握所有這些技能，但應(yīng)增加對組織有重大影響的技能。同時，在ERP實施中，對重要技能的掌握應(yīng)傾向于經(jīng)營的功能方面而非技術(shù)方面，比如增長關(guān)于經(jīng)營領(lǐng)域中的供給鏈，顧客管理，供貨商關(guān)系，電子商務(wù)等知識。[!--empirenews.page--] 第五，不要以為系統(tǒng)人員和顧問已經(jīng)充分考慮了風(fēng)險、控制和審計責(zé)任。有的公司的內(nèi)部人員和外部顧問的技術(shù)都很嫻熟，但缺乏關(guān)于公司經(jīng)營環(huán)境的經(jīng)驗和對風(fēng)險、控制問題的基本了解。他們總是考慮技術(shù)問題“我們?nèi)绾吻宄苏系K？”而不是思考“要完成此，什么方法最佳？”，“如果我們進行變動，有什么風(fēng)險？”等，此時，如果內(nèi)部審計部門充分參與進來，情況便會不同。ERP中包括了許多內(nèi)設(shè)的控制措施，但每一項都是要發(fā)生成本的，因此，內(nèi)部審計師應(yīng)仔細考慮每一項控制可達成什么樣的目的，以實現(xiàn)控制風(fēng)險的目的。

第六，始終掌握充分信息。內(nèi)部審計應(yīng)積極參與ERP的實施，到少應(yīng)了解實施的進程和管理層所做的重要決策，如關(guān)于轉(zhuǎn)換日程，企業(yè)經(jīng)營過程的基本變化，轉(zhuǎn)換計劃等。這些決策會影響審計師將來的工作，在設(shè)計未來審計計劃和程序時應(yīng)充分考慮。

第七，親自著手工作但要保持客觀。當(dāng)管理層遇上麻煩而示助于內(nèi)部審計時，內(nèi)部審計師應(yīng)避免作決策（盡管他們此時實際掌握著整個進程），應(yīng)保持獨立、客觀、公正，并積極親自動手參與第一線的工作。如果內(nèi)部審計師不把自身置于決策者的地位就可避免客觀隆的矛盾。同時對ERP實施的各階段進行審計并做出報告以幫助高層管理層評價和分清實施人員的責(zé)任。

第八，不要過于相信言過其實的宣傳。當(dāng)今的ERP系統(tǒng)代表著大公司最先進的信息系統(tǒng)，雖然有很多的優(yōu)勢但同樣可能產(chǎn)生許多問題。他們往往不像使用者所想的那樣靈活，各模塊的結(jié)合不一定很好，而且尚不能很好地促進電子商務(wù)。另外，即使采用了先進的新系統(tǒng)，傳統(tǒng)的控制如責(zé)任劃分，內(nèi)部檢查等并未過時，或許更重要。同時，ERP往往比想象得更昂貴，不可低估對硬件的處理和儲存能力的要求和限制及對人員的要求等。此時，內(nèi)部審計應(yīng)提醒組織不要為天花亂墜的宣傳所迷惑。

第九，特別關(guān)注來自“人事問題”的風(fēng)險。ERP的成功實施依賴于有關(guān)參與者，而據(jù)有關(guān)報道，在實施過程中有近25%的主要人員離職，另有25%的普通人員想離職，從而影響ERP的實施。此時，內(nèi)部審計部門應(yīng)軒同評價從上至下的有關(guān)人員對實施ERP的影響程度。另外，內(nèi)部審計部門應(yīng)幫助評估包括培訓(xùn)、聘用、教育、交流和業(yè)績評價等變動管理所需資源的充分性。

如果內(nèi)部審計部門積極地參與到實施的整個過程，既有利于項目的成功完成，也有利于提高自身的地位，是長遠之計。

第五篇：請客吃飯ERP模型

情景?。杭彝フ埧统燥?/p>

一天中午，丈夫在外給家里打電話，丈夫：“親愛的老婆，晚上我想帶幾個同事回家吃飯可以嗎？”

（解說員：訂貨意向）

妻子：“當(dāng)然可以，來幾個人，幾點來，想吃什么菜？”

丈夫：“6個人，我們7點左右回來，準備些酒 烤鴨 番茄炒蛋 涼菜 蛋花湯。。。，你看可以嗎？”

妻子：“沒問題，我會準備好的，”

妻子：“我得記下需要做的菜單?！?/p>

妻子：“具體要準備的菜，鴨 酒 番茄 雞蛋 調(diào)料。。?！?/p>

妻子：“做這么多菜，需要：1只鴨，5瓶酒，4個番茄。。?！?/p>

妻子：“炒蛋需要6個雞蛋，蛋花湯需要4個雞蛋”

妻子：“我得打開冰箱看一看，菜夠不夠”。

妻子：“怎么只剩下2個雞蛋了，我得去菜市場買點去”。

來到自由市場，妻子：“請問雞蛋怎么賣？”

小販：“1個1元，半打5元，1打9.5元?！?/p>

妻子：“我只需要8個，但這次買1打。”

妻子：“這有一個壞的，換一個。”

回到家中，妻子：“我得先做一下準備工作，先洗菜 切菜 炒菜。。?！?/p>

妻子：再把燃氣灶 微波爐 電飯堡等清洗一下。。。

妻子：“發(fā)現(xiàn)拔鴨毛太費時間了。。?！?/p>

妻子：“用微波爐自己做烤鴨可能就來不及。。?！?/p>

（解說員：商務(wù)溝通）

（解說員：訂單確認）

（解說員：MPS計劃）

（解說員：BOM物料清單）

（解說員：BOM展開）

（解說員：共用物料）

（解說員：庫存查詢）

（解說員：缺料生成采購計劃）

（解說員：采購詢價）

（解說員：經(jīng)濟批量采購）

（解說員：驗收，退料，換料）

（解說員：工藝路線）

（解說員：工作中心,設(shè)備維護）

（解說員：產(chǎn)能不足）

（解說員：瓶頸工序，關(guān)鍵工藝路線）

妻子：“還是到樓下的餐廳里買現(xiàn)成的吧。。?！?/p>

（解說員：產(chǎn)品委外）妻子：“沒有味精了，算了，來不及去買了，就用雞精替代吧。。?！?/p>

（解說員：物料替代）妻子：“哎呀，壞了，電飯堡壞了，怎么辦，用煤氣灶蒸米飯吧，這樣慢，我得趕緊先蒸米飯了。。。”（解說員：工序替代、任務(wù)優(yōu)先級、還有 工序計劃調(diào)整）

下午4點，電話鈴又響，是兒子打來的電話。

兒子：“媽媽，晚上幾個同學(xué)想來家里吃飯，你幫準備一下?！?/p>

（解說員：緊急訂單）妻子：“好的，兒子，你們想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他們一起吃嗎？”

（解說員：并單計劃）兒子：“菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋”。

（解說員：有個性化需求）兒子：“我們不和大人一起吃，6：30左右回來?！?/p>

（解說員：不能并單處理）

妻子：“好的，肯定讓你們滿意。”

解說員：緊急訂單確認）

妻子：“雞蛋又不夠了，打電話叫小販送來，懶得再跑市場了。”

（解說員：緊急采購，供應(yīng)商送貨）

妻子：“都6：30了，烤鴨咋還沒送來，得電話問一下，喂，我是李太，怎么訂的烤鴨還沒送來?！?/p>

（解說員：采購 委外單跟催）餐廳主管：“不好意思，送貨的人已經(jīng)走了，可能是堵車吧，馬上就會到的。。?！?/p>

（解說員：確認采購在途）

門鈴響了。。。

送外賣的：“李太，您要的烤鴨。請在單上簽一個字?！?/p>

（解說員：驗收 入庫 轉(zhuǎn)應(yīng)付帳款）

6：45，女兒的電話，女兒：“媽媽，我想現(xiàn)在帶幾個朋友回家吃飯可以嗎？”

（解說員：又是緊急訂購意向，要求現(xiàn)貨）

妻子：“不行呀，女兒，今天媽媽已經(jīng)需要準備兩桌飯了，時間實在是來不及，真的非常抱歉，下次早點說，一定給你們準備好。（解說員：這就是ERP的使用局限，要有穩(wěn)定的外部環(huán)境，要有一個起碼的提前期）

妻子：“老公，過來，嘗一下這個蛋花湯，我是不是鹽放多了，咸不咸。。?！?/p>

（解說員：產(chǎn)品質(zhì)量檢驗）

妻子：“老公，開飯了，你去收拾一下桌子，準備上菜”

（解說員：任務(wù)單匯報，產(chǎn)品入庫、銷售出庫）

送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發(fā)上對丈夫說，妻子：“親愛的，現(xiàn)在咱們家請客的頻率非常高，應(yīng)該要買些廚房用品了。。?！?/p>

（解說員：設(shè)備采購）妻子：“最好能再雇個小保姆?！?/p>

（解說員：連人力資源系統(tǒng)也有接口了）丈夫：“家里你做主，需要什么你就去辦吧?！?/p>

（解說員：通過審核）妻子：“還有，最近家里花銷太大，用你的私房錢來補貼一下，好嗎？”

（解說員：哈哈哈哈，最后就是應(yīng)收貨款的催要）

妻子：“我得算算今天的請客成本，拿著計算器，買雞蛋花了19元，買烤鴨花了80元。。?！?/p>

（解說員：采購入庫成本核算）妻子：“雞蛋買了兩打，花了19元，昨天冰箱里還有2個蛋，成本2元，一共26個，成本21元。。?！?/p>

（解說員：庫存成本加權(quán)平均）妻子：折合一個雞蛋0.81元，今天用了14個雞蛋，成本是12.15元。。。

準確地算出了今天的各項成本和節(jié)余原材料，妻子：“所有費用一共是180元，冰箱里目前還有一些菜，成本是34.41元。。。

妻子：“也就是說我們今天請客吃飯，花了145.59元，對了，我得登記我的家庭開銷賬了。。?！?/p>

妻子：“給你看一下吧，請客消費清單。”

丈夫：“值得，花了145.49元，請了好幾個朋友，感情儲蓄帳戶增加了若干?！?/p>

（解說員：車間退料）

（解說員：總帳）

（解說員：給領(lǐng)導(dǎo)報表）

（解說員：經(jīng)濟效益分析）

（解說員：生產(chǎn)領(lǐng)料成本核算）