第一篇：ERP系統(tǒng)實施方法論

ERP系統(tǒng)實施方法論

ERP系統(tǒng)的實施是多項管理活動與信息技術的綜合結構體，因其體系龐大、涵蓋廣泛而成為一項系統(tǒng)工程。然而不管它多么復雜，在本原上，它仍然屬于管理活動的范疇，而不是其他。當今時代，ERP系統(tǒng)作為最典型、最主流的管理信息系統(tǒng)（MIS）被人們廣泛地論及，但也正因為如此，ERP本身卻被形形色色的觀點、理論所異化、泛化、邊緣化了，在很多地方和很多時候ERP作為一個管理系統(tǒng)的出發(fā)點和歸宿被人們淡化了，作為管理活動的綜合結構體的著眼點和出發(fā)點被人們遺忘了，ERP成了一個僅僅是代表時髦的東西，從而被抽掉了靈魂，只剩下軀殼。ERP本來是龍種，但在很多地方、很多時候卻收獲了跳蚤。究其原因，則是方方面面、不一而足，但共同的、根本的一點則是沒有從根本上把握住ERP的本質(zhì)特征，從而在實施的時候沒有堅持科學的思想原則。

因此，有必要對ERP系統(tǒng)的實施方法論加以較為系統(tǒng)的闡明。

一、要實事求是，不要削足適履

對于企業(yè)而言，管理是很具體的，雖然在大的原則上是相通的，但在具體的問題上卻總是各行各業(yè)各不同，即便是同一個企業(yè)，在不同的時期也會有管理領域里的不同內(nèi)容。而以ERP為代表的管理信息系統(tǒng)就更是如此，因此，我們進行管理信息系統(tǒng)的構建的時候，就必須堅持具體問題具體分析的原則，在ERP的基本原則、理念、原理的指導之下，去具體地選擇ERP的表現(xiàn)形式。

有一種觀念認為，ERP是很先進的東西，只要拿到我的企業(yè)里來，就可以很輕松地提高企業(yè)的管理水平。殊不知ERP不是一個自動優(yōu)化系統(tǒng)，而只是一個人機交互的管理信息系統(tǒng)，要想讓ERP在企業(yè)里真正發(fā)揮效能，必須要將ERP的基本原則、理念、原理與企業(yè)自身的實際情況相結合，必須要作大量的、細致的實際工作。那種將ERP當作萬能的公式的看法是不對的，我們不能將ERP教條化、公式化，那樣做就不僅是邯鄲學步了，而簡直就是削足適履了。正確的作法是將ERP的基本原則、理念、原理具體化，剝除它的外殼，抽取它的靈魂，讓其與企業(yè)的實際情況相結合。所以，企業(yè)在構建自已的管理信息系統(tǒng)的時候，不能設想一套就靈，正相反，只有結合自身的實際情況，才可能將ERP的精神貫徹到底，也才有可能將企業(yè)自已的ERP系統(tǒng)建造至頂部。

當然，企業(yè)在構建自已的管理信息系統(tǒng)的時候，也要反對另一個傾向，即無視ERP等管理信息系統(tǒng)的基本原則、理念、原理的先進性，以企業(yè)現(xiàn)行的流程為最高標準，去衡量、要求所有的管理信息系統(tǒng)。企業(yè)的管理經(jīng)驗來源于企業(yè)的管理實踐，其所包含的合理性我們不能視而不見，但任何企業(yè)自身的管理經(jīng)驗也都有其局限性，我們同樣也不能視而不見。ERP所體現(xiàn)的基本管理思想，是大量企業(yè)的管理實踐的高度總結與理論抽象，是信息技術與管理科學高度結合的產(chǎn)物，它本身體現(xiàn)著當代管理領域里革命性的成果，其先進性是毋庸置疑的，對待它，我們的基本態(tài)度是將其與企業(yè)的管理實際相結合從而實現(xiàn)ERP的“企業(yè)化”，而不是從經(jīng)驗主義的角度出發(fā)，將其視為異端，一棍子打死。經(jīng)驗很重要，但死抱住經(jīng)驗不放，就會使我們在管理思想上“近親繁殖”，失去管理創(chuàng)新的思想活力，犯固步自封、抱殘守缺、刻舟求劍的毛病。

將ERP教條化，削足適履是不對的，將經(jīng)驗神圣化，固步自封也是不對的，兩者雖然表現(xiàn)形式不同，但本質(zhì)上是一致的，都是形而上學，我們都是要反對的。正確的態(tài)度是實事求是，將ERP的思想與企業(yè)的實際相結合，以大量的、細致的基礎工作為鋪墊，構建符合實際的管理信息系統(tǒng)。

二、要循序漸進，不要急功緊利

對于企業(yè)來說，構建ERP那樣、或是類似ERP那樣的管理信息系統(tǒng)（MIS），是一件龐大的系統(tǒng)工程，不能設想一蹴而就。飯要一口一口地吃，路要一步一步地走，在ERP的建設與實施問題上，堅持循序漸進的原則是十分必要的――ERP的運行是要條件、有基礎的，那種不顧實際的管理基礎、信息技術基礎，急功近利，想一步就實現(xiàn)ERP的全面運行的想法是不切實際的――“不吃三天素，就想上西天”是成不了正果、修不成真佛的，不打基礎就想蓋樓是沙上建塔，是空中樓閣，是要不得的。

ERP系統(tǒng)以JIT哲理為靈魂，即以“在需要的時候，以需要的量，向特定的對象，提供需要的產(chǎn)品（Just In Time）”為中心思想。毫無疑問，這樣的設想對于企業(yè)來說是十分有價值的，在企業(yè)的預付總資本中，以存貨等構成的流動資本的流動性狀，在很大程度上決定了預付總資本的流動性狀，而利潤看起來總是預付總資本流動的產(chǎn)物，所以，存貨的合理存量是提高企業(yè)獲利能力的一個重要方面，而JIT哲理就是以實現(xiàn)企業(yè)存貨的合理存量為主要目標，從而實現(xiàn)企業(yè)各項資源的合理配置。JIT哲理在表述上是如此簡單，以致于讓人一下子就能記住，但克勞塞維茨說過“戰(zhàn)略的東西總是看上去十分簡單，但它并不因此就很容易”，的確如此，JIT哲理要想落實到企業(yè)管理的實際當中去，必須要在信息技術的強有力保障下，以計劃和控制為手段，才能實現(xiàn)。而要將計劃和控制手段全面運用到企業(yè)的管理實際當中去，也是需要基礎的。ERP首先以規(guī)范化、標準化管理為前提，要求企業(yè)在基礎信息上、基礎流程上實現(xiàn)規(guī)范化管理和標準化管理?！皼]有規(guī)矩，不成方圓”，不實現(xiàn)規(guī)范化、標準化管理，則ERP就不能在非結構的信息中、在無序的流程中貫徹計劃和控制手段，則JIT哲理也就無從落到實處，ERP也就沒有可能真正運行下去。而實現(xiàn)了管理的規(guī)范化、標準化，ERP有了運行的前提，其施行的結果會使企業(yè)規(guī)范化、標準化管理的水平更上一層樓，所以，規(guī)范化、標準化管理一方面是ERP運行的前提，一方面又是ERP運行的結果。

而要將計劃和控制手段運用到企業(yè)的管理實際中去，除了規(guī)范化、標準化的管理之外，實現(xiàn)有機的信息集成也是必不可少的。只有實現(xiàn)了一定范圍內(nèi)的、有機的信息集成，企業(yè)才可能實現(xiàn)物流、資金流在信息流上的統(tǒng)一與融合，企業(yè)各項資源才有可能實現(xiàn)合理的配置，從而使企業(yè)以有限的資源去贏得無限的市場機遇。不實現(xiàn)有機的信息集成，則企業(yè)的情況免不了就是“票據(jù)滿天飛，報表一大堆，一家一個數(shù)，責任相推諉，決策無依據(jù)，老總難指揮”，你怎么能夠將計劃和控制手段變成實際呢？

只有遵循了“規(guī)范標準，準確統(tǒng)一，全面完備，及時高效，合理共享，靈活輸出”的原則，打通了企業(yè)內(nèi)部的信息通道，融合了企業(yè)內(nèi)部的信息孤島，實現(xiàn)了有機的信息集成，企業(yè)才有可能從信息層面上真正掌控外部市場的、內(nèi)部資源的全面情況，才可能在足夠信息量的基礎上有一個準確的判斷，作出科學的決策，從而體現(xiàn)出足夠的應變能力，才能使自已以強有力的計劃和控制手段為保證，作到在復雜的市場形勢下指揮若定、調(diào)度有方！

當然，實現(xiàn)了規(guī)范化、標準化管理，實現(xiàn)了信息的有機集成，并不意味著就全面實現(xiàn)了ERP的運行，但這兩點結合起來，就構成了ERP的種子的兩片子葉，ERP是一株雙子葉植物，這兩點，一點都不能少――沒有種子，ERP這棵參天大樹是長不出來的。所以，我們在構建自已的ERP系統(tǒng)的時候，要本著循序漸進的原則，從基礎抓起，夯實企業(yè)的基礎管理，然后再以計劃和控制為手段，將JIT哲理落實到企業(yè)管理的實際中去，建設完整意義上的ERP系統(tǒng)。

總起來說，在ERP的實施問題上，我們不能設想一蹴而就，不能急功近利，必須首先實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化、標準化管理，實現(xiàn)信息的有機集成。要堅持循序漸進，要堅持先打基礎，再上水平，要作到長遠規(guī)劃、分步實施。過去我們講革命不可能一個早上就獲得成功，現(xiàn)在我們講，ERP不可能一個下午就實施完成。急功近利也好，一蹴而就好，出發(fā)點都是積極的，都是想早一點實現(xiàn)企業(yè)的轉型，使企業(yè)早一點有一個脫胎換骨的變化，但在ERP的問題上豈能是一個“急”字了得的，若是“急”字當先，非但不能“脫胎換骨”，相反，往往要“傷筋動骨”――這樣的失敗案例不勝枚舉、俯拾皆是！

三、要持續(xù)優(yōu)化，不要僵化停滯

對于企業(yè)的信息化建設來說，我們還必須摒除的錯誤觀念就是“一勞永逸”，認為企業(yè)搞上一個ERP系統(tǒng)，我的管理水平已經(jīng)上了檔次，我的管理模式已經(jīng)實現(xiàn)了信息化了，我的信息化建設就可以告一段落、甚至是萬事大吉了。這顯然是不對的，但對于很多的企業(yè)來說，也是很難避免的。

我們知道，企業(yè)自身在發(fā)展，市場自身也在發(fā)展，世界自身在不停地變化。我們所處的經(jīng)濟環(huán)境，一方面是市場機制的進一步完善和向縱深發(fā)展，一方是WTO已經(jīng)成為中國的現(xiàn)實，這兩點結合起來，就是市場競爭的日益深化和發(fā)展。企業(yè)所處的環(huán)境愈是叢林化，市場競爭也就愈是多樣化、白熱化，何況在我們的這個叢林里，正有而且會不斷有外來物種漂洋過海、登陸而入，它們往往更加強悍，更加具有攻擊力和進取精神！而由競爭壓力所摧生的管理技術、管理思想的不斷進步，也是一日千里，日新月益，它們和信息技術相結合，最終都要體現(xiàn)到ERP的發(fā)展與進步當中去。而直接面對競爭壓力的企業(yè)，絕不能對這樣的發(fā)展與進步無動于衷、毫無反應。如果這樣，企業(yè)已經(jīng)建立起來的ERP系統(tǒng)將很快就會變得沒有意義了。

而且，“前浪尚未去，后浪已磅礴”，信息技術的發(fā)展更是大潮滾涌、風卷濤揚。隨著信息技術的發(fā)展，管理技術也在不斷地充實著、更新著自已的內(nèi)容，而這些不斷充實著、更新著的內(nèi)容，匯聚起來，又總會帶來管理思想的變革與飛躍，所以，信息技術的發(fā)展，在不停地從內(nèi)容上發(fā)展著ERP。而如果我們對ERP內(nèi)容的發(fā)展漠然處之，則我們會喪失一個又一個提升自已競爭力、競爭地位的機會。另外，ERP的運行模式與技術保障，也隨著信息技術一日千里的發(fā)展而不斷地前行著，從網(wǎng)絡基礎到數(shù)據(jù)庫基礎，到操作系統(tǒng)基礎，到通訊技術基礎，到編程模式基礎，ERP的表現(xiàn)形式也在不停地變換著，因而，信息技術的發(fā)展，又在一刻不停地從形式上發(fā)展著ERP。而如果我們對ERP的形式發(fā)展無動于衷，則我們會遇到層出不窮的因技術環(huán)境的發(fā)展而帶給我們的技術問題――須知，毛驢車是不能上高速公路的！在信息技術的進步所帶來的ERP從內(nèi)容到形式的發(fā)展面前，企業(yè)不能也不可能不與時俱進。持續(xù)優(yōu)化是積極的、正確的態(tài)度，我們不能設想一勞永逸。僵化停滯不僅是消極的，而且是沒有出路的。ERP沒有終點，企業(yè)的信息化建設也不可能有終點，競爭壓力和技術進步?jīng)]有也不可能去終結ERP，它們只是在不停地為ERP的發(fā)展開辟新的道路。企業(yè)的ERP之路也不會有終點，它們會伴隨企業(yè)發(fā)展壯大的全部過程！

（華延）

第二篇：ERP系統(tǒng)項目實施計劃

ERP系統(tǒng)項目實施計劃

一、公司簡介

這里主要介紹公司的基本情況，該段落一般抄襲公司已有的宣傳資料。

二、該項目的許可說明。

由公司什么機構在什么時間決定干什么，由誰批核，由誰負責。做事之前先正名。

三、項目的實施規(guī)劃

1、總綱

公司計劃通過ERP加強哪幾個方面的工作，加強這方面工作的目的是什么。比如說提高采購的交貨及時性，提高生產(chǎn)效率等等。需要注意的是，這里必須明確老板的意圖，弄錯了可就……(我會為你默哀！)。

2、項目實施的范圍

公司計劃在哪些部門的哪些模塊進行實施。如工程部門的BOM管理、生產(chǎn)物料部門的MRP等等，在這里需要詳細列出(可以參考我在BBS中貼出的那份文件，再結合你們的具體工作)。

3、項目的費用計劃

公司目前的軟硬件情況如何，上ERP系統(tǒng)以后，哪些可以繼續(xù)使用的，哪些需要改進的、哪些需要淘汰的。這里也需要考慮到打印機和紙張的問題：手寫通過復寫紙就可以了，通過電腦打印就需要多聯(lián)紙和針式打印機，這也是一筆投資。

公司計劃投資多少，其中硬件多少(硬件要達到什么樣的要求：硬盤、內(nèi)存、網(wǎng)路速度)、軟件多少(服務器軟件、WEB軟件、客戶端軟件)、實施費用多少、調(diào)研費用計劃多少(按10%計算)、服務費用多少(每年的服務費用另收，約軟件費用的10%~15%)，另外有一個極容易忽視的費用：系統(tǒng)內(nèi)部的維護費用。系統(tǒng)資料是需要備份的，每天備份一次和每周備份一次(最低要求)是不同的，在這里需要考慮到這一點，尤其是還沒有做過系統(tǒng)備份的公司。

4、進度計劃

公司計劃在哪個時間完成什么工作，以及完成的標志(里程碑/報告是什么)。

該步驟由誰統(tǒng)籌負責，計劃的范圍包括什么(尋找軟件、硬件、咨詢供應商等等)。

A、項目選型階段

a、初步選型階段(十數(shù)家)

在該階段需要進行的準備工作包括哪些(參考我在BBS中貼出的文件)

該步驟完成的標志是：尋找XX家軟件供應商，每家的公司概況、軟件功能介紹、系統(tǒng)報價、服務條款等等，并將其編制成冊。

b、精細選型階段(三至四家)

精選的公司ERP系統(tǒng)實施計劃方案、每套方案的評價、詳細的實施進度及進度控制方法。

在這里要提出：考慮到公司已實施了RF-MIS，在挑選軟件供應商的時候應該如何保障公司的利益，軟件供應商必須提供接口程序保障現(xiàn)有資源不會浪費等等(這也屬于風險計劃的一部份)。

c、項目確認階段(一至兩家)

確認的公司(一家，以及候選一家)，該公司的項目項目計劃交老總批核。

B、項目調(diào)研階段

承接項目確認階段，主要是由已初步確認的軟件供應商來進行市場調(diào)研。在這里應該規(guī)定調(diào)研的時間安排，計劃哪個部門需要多長時間(每個部門兩天，合計數(shù)加二)，編寫報告需要多長時間(兩個禮拜)。

承接項目單位需要做到的大概方面(整理公司的業(yè)務流程、目前存在的問題及分析對策、如何通過ERP系統(tǒng)達到加強管理的目標等等)

C、合同談判期

需要就合同細節(jié)進行談判，談判的時間應該予以計算(一般為一周時間)

合同談判需要由誰負責，由誰批核，付款條件(項目調(diào)研付百分比、預付百分比、項目培訓過程支付百分比、試用付百分比、驗收完成付百分比)

需要注明的是，這里只是計劃的情況，具體的情況還需要具體去談(先給老板一個大概的付款方式----需要保障老板的權益)

D、項目培訓期

計劃ERP實施培訓需要多長的時間，一般為每個部門三天，另集中培訓兩周。

應該由部門什么人參加，培訓的內(nèi)容是什么(參考前面的范圍計劃，一般是

部門主管為KEY USER)、培訓的結果是什么、如何考評結果。

這里也可以提一下：由于顧問人員的流動，常導致項目實施的混亂，故建議公司跟具體的實施人員簽訂項目跟蹤協(xié)議，由其個人保證項目的順利進行，系統(tǒng)實施完成后再給予獎勵(預算外費用)。

培訓完畢需要參與培訓的人員對教師的培訓結果予以評價，并作為支付培訓費用的依據(jù)。

E、項目試用期

項目試用期至少需要三個月，這三個月里一般需要軟件公司有專人給予指導(一人)，試用期過短用戶難以體會系統(tǒng)中存在的問題----肯定會有的，也難以習慣系統(tǒng)的運作方式。

試用期每個月需要對倉庫庫存進行盤點，盤點數(shù)據(jù)的準確率要按50%、75%、90%的準確率遞增(還有生產(chǎn)率、加班減少率具體如何自己考慮。不過千萬注意：不要定得太高??！)。

該期間必須由KEY USER編寫本部門的ERP實施運作流程(操作手冊)，同時需要由KEY USER對本部門的ERP項目進行具體驗收。

F、正常使用期

目前有兩種方式由舊系統(tǒng)切換到新系統(tǒng)。

a、一次性切換。

b、并行后逐步切換

項目計劃中應該明確兩種切換方式的優(yōu)點和缺點，并建議采用哪種方式切換。

從什么時間開始正常運行。計劃從切換到正常運行的過程為XXX天(至少150天，否則……)

合計：從選型到系統(tǒng)正常運行需要XXX天，預計總費用XXX萬。

四、項目的風險規(guī)避和質(zhì)量保證

目前公司的運作狀況如何(哪個部門負責什么工作)，實施ERP可能會需要影響到哪些部門的哪些工作，具體操作時應該如何避免。

實施ERP系統(tǒng)可能會遇到的問題(如果對公司的管理有任何意見，就讓顧問公司來提)

對于進度的控制應該達到一個什么樣的程度，在這里需要將數(shù)據(jù)量化：實施前倉務部需要提供什么樣的資料(平均庫存總量、總金額)、財務部需要提供什么樣的參考數(shù)據(jù)(財務管理的數(shù)據(jù))、采購部需要提供什么資料(平均應收貨物數(shù)量，總價格、交貨準時率、料件的采購提前期)。

有兩點需要注意：

1、這里我提的數(shù)據(jù)適用于未實施ERP系統(tǒng)的公司，由手工向電腦化的轉變，對你們不一定適用。

2、貴公司需要提及的主要是現(xiàn)有MIS系統(tǒng)存在的問題，以及如何通過新的ERP對這些這些問題進行改進。

五、人力資源安排

除開始項目規(guī)劃中提及的人員以外，這里還需要繼續(xù)闡述ERP系統(tǒng)的人力安排，并以表格的形式體現(xiàn)：

人員 職務 階段 職責

魏治 項目經(jīng)理 項目初選 尋找十家基本符合公司要求的ERP軟件供應商，并整理XXX報告。

項目精選 判定3家符合公司要求的軟件供應商，并完成……工作··· ··· ··· ···

這里尤其需要說明的是：什么時間需要管理層的什么協(xié)助??！

六、實施ERP系統(tǒng)需要注意的問題

這里添寫實施ERP系統(tǒng)需要注意哪些，以及ERP系統(tǒng)不能完成哪些管理上的要求----比較理性客觀的評價ERP系統(tǒng)。部份內(nèi)容可以附加XXX報或雜志對實施ERP系統(tǒng)的評價。

同時也應該申明對ERP系統(tǒng)的哪些期待是不合理或者達到會有困難的。

把丑話說在前面，有利于以后的進度控制。老板如果把ERP系統(tǒng)想得太美好反倒對ERP系統(tǒng)實施不利！

六、附件

實施目前比較流行服務器系統(tǒng)需要達到的配置(給老板建議)。

服務器(型號、規(guī)格、功能)

如果是開發(fā)軟件的話還包括軟件的開發(fā)規(guī)范。

······

這一部份東西太多，具體情況具體考慮，不寫了。

總之，整份文件需要讓老板明白：實施ERP系統(tǒng)會遇到的主要問題，包括費用、時間以及對現(xiàn)有工作的影響。讓老板做到心中有數(shù)！

這里也講一句廢話：計劃與實際的總有些差別！在計劃書中也必須讓老板明白，差異部份如果多出的話也必須得到老板的書面批示。

第三篇：ERP系統(tǒng)項目實施計劃

ERP系統(tǒng)項目實施計劃

ERP系統(tǒng)項目計劃需要讓老板明白：實施ERP系統(tǒng)會遇到的主要問題，包括費用、時間以及對現(xiàn)有工作的影響。讓老板做到心中有數(shù)！

一、公司簡介

這里主要介紹公司的基本情況，該段落一般抄襲公司已有的宣傳資料。

二、該項目的許可說明。

由公司什么機構在什么時間決定干什么，由誰批核，由誰負責。做事之前先正名。

三、項目的實施規(guī)劃

1、總綱

公司計劃通過ERP加強哪幾個方面的工作，加強這方面工作的目的是什么。比如說提高采購的交貨及時性，提高生產(chǎn)效率等等。需要注意的是，這里必須明確老板的意圖，弄錯了可就……(我會為你默哀！)。

2、項目實施的范圍

公司計劃在哪些部門的哪些模塊進行實施。如工程部門的BOM管理、生產(chǎn)物料部門的MRP等等，在這里需要詳細列出(可以參考我在BBS中貼出的那份文件，再結合你們的具體工作)。

3、項目的費用計劃

公司目前的軟硬件情況如何，上ERP系統(tǒng)以后，哪些可以繼續(xù)使用的，哪些需要改進的、哪些需要淘汰的。這里也需要考慮到打印機和紙張的問題：手寫通過復寫紙就可以了，通過電腦打印就需要多聯(lián)紙和針式打印機，這也是一筆投資。

公司計劃投資多少，其中硬件多少(硬件要達到什么樣的要求：硬盤、內(nèi)存、網(wǎng)路速度)、軟件多少(服務器軟件、WEB軟件、客戶端軟件)、實施費用多少、調(diào)研費用計劃多少(按10%計算)、服務費用多少(每年的服務費用另收，約軟件費用的10%~15%)，另外有一個極容易忽視的費用：系統(tǒng)內(nèi)部的維護費用。系統(tǒng)資料是需要備份的，每天備份一次和每周備份一次(最低要求)是不同的，在這里需要考慮到這一點，尤其是還沒有做過系統(tǒng)備份的公司。

4、進度計劃

公司計劃在哪個時間完成什么工作，以及完成的標志(里程碑/報告是什么)。

該步驟由誰統(tǒng)籌負責，計劃的范圍包括什么(尋找軟件、硬件、咨詢供應商等等)。

A、項目選型階段

a、初步選型階段(十數(shù)家)

在該階段需要進行的準備工作包括哪些(參考我在BBS中貼出的文件)

該步驟完成的標志是：尋找XX家軟件供應商，每家的公司概況、軟件功能介紹、系統(tǒng)報價、服務條款等等，并將其編制成冊。

b、精細選型階段(三至四家)

精選的公司ERP系統(tǒng)實施計劃方案、每套方案的評價、詳細的實施進度及進度控制方法。

在這里要提出：考慮到公司已實施了RF-MIS，在挑選軟件供應商的時候應該如何保障公司的利益，軟件供應商必須提供接口程序保障現(xiàn)有資源不會浪費等等(這也屬于風險計劃的一部份)。

c、項目確認階段(一至兩家)

確認的公司(一家，以及候選一家)，該公司的項目項目計劃交老總批核。

B、項目調(diào)研階段

承接項目確認階段，主要是由已初步確認的軟件供應商來進行市場調(diào)研。在這里應該規(guī)定調(diào)研的時間安排，計劃哪個部門需要多長時間(每個部門兩天，合計數(shù)加二)，編寫報告需要多長時間(兩個禮拜)。

承接項目單位需要做到的大概方面(整理公司的業(yè)務流程、目前存在的問題及分析對策、如何通過ERP系統(tǒng)達到加強管理的目標等等)

C、合同談判期

需要就合同細節(jié)進行談判，談判的時間應該予以計算(一般為一周時間)

合同談判需要由誰負責，由誰批核，付款條件(項目調(diào)研付百分比、預付百分比、項目培訓過程支付百分比、試用付百分比、驗收完成付百分比)

需要注明的是，這里只是計劃的情況，具體的情況還需要具體去談(先給老板一個大概的付款方式----需要保障老板的權益)

D、項目培訓期

計劃ERP實施培訓需要多長的時間，一般為每個部門三天，另集中培訓兩周。

應該由部門什么人參加，培訓的內(nèi)容是什么(參考前面的范圍計劃，一般是部門主管為KEY USER)、培訓的結果是什么、如何考評結果。

這里也可以提一下：由于顧問人員的流動，常導致項目實施的混亂，故建議公司跟具體的實施人員簽訂項目跟蹤協(xié)議，由其個人保證項目的順利進行，系統(tǒng)實施完成后再給予獎勵(預算外費用)。

培訓完畢需要參與培訓的人員對教師的培訓結果予以評價，并作為支付培訓費用的依據(jù)。

E、項目試用期

項目試用期至少需要三個月，這三個月里一般需要軟件公司有專人給予指導(一人)，試用期過短用戶難以體會系統(tǒng)中存在的問題----肯定會有的，也難以習慣系統(tǒng)的運作方式。

試用期每個月需要對倉庫庫存進行盤點，盤點數(shù)據(jù)的準確率要按50%、75%、90%的準確率遞增(還有生產(chǎn)率、加班減少率具體如何自己考慮。不過千萬注意：不要定得太高?。?。

該期間必須由KEY USER編寫本部門的ERP實施運作流程(*作手冊)，同時需要由KEY USER對本部門的ERP項目進行具體驗收。

F、正常使用期

目前有兩種方式由舊系統(tǒng)切換到新系統(tǒng)。

a、一次性切換。

b、并行后逐步切換

項目計劃中應該明確兩種切換方式的優(yōu)點和缺點，并建議采用哪種方式切換。

從什么時間開始正常運行。計劃從切換到正常運行的過程為XXX天(至少150天，否則……)

合計：從選型到系統(tǒng)正常運行需要XXX天，預計總費用XXX萬。

四、項目的風險規(guī)避和質(zhì)量保證

目前公司的運作狀況如何(哪個部門負責什么工作)，實施ERP可能會需要影響到哪些部門的哪些工作，具體*作時應該如何避免。

實施ERP系統(tǒng)可能會遇到的問題(如果對公司的管理有任何意見，就讓顧問公司來提)

對于進度的控制應該達到一個什么樣的程度，在這里需要將數(shù)據(jù)量化：實施前倉務部需要提供什么樣的資料(平均庫存總量、總金額)、財務部需要提供什么樣的參考數(shù)據(jù)(財務管理的數(shù)據(jù))、采購部需要提供什么資料(平均應收貨物數(shù)量，總價格、交貨準時率、料件的采購提前期)。

有兩點需要注意：

1、這里我提的數(shù)據(jù)適用于未實施ERP系統(tǒng)的公司，由手工向電腦化的轉變，對你們不一定適用。

2、貴公司需要提及的主要是現(xiàn)有MIS系統(tǒng)存在的問題，以及如何通過新的ERP對這些這些問題進行改進。

五、人力資源安排

除開始項目規(guī)劃中提及的人員以外，這里還需要繼續(xù)闡述ERP系統(tǒng)的人力安排，并以表格的形式體現(xiàn)：人員 職務 階段 職責

魏治 項目經(jīng)理 項目初選 尋找十家基本符合公司要求的ERP軟件供應商，并整理XXX報告。項目精選 判定3家符合公司要求的軟件供應商，并完成……工作

這里尤其需要說明的是：什么時間需要管理層的什么協(xié)助??！

六、實施ERP系統(tǒng)需要注意的問題

這里添寫實施ERP系統(tǒng)需要注意哪些，以及ERP系統(tǒng)不能完成哪些管理上的要求----比較理性客觀的評價ERP系統(tǒng)。部份內(nèi)容可以附加XXX報或雜志對實施ERP系統(tǒng)的評價。

同時也應該申明對ERP系統(tǒng)的哪些期待是不合理或者達到會有困難的。

把丑話說在前面，有利于以后的進度控制。老板如果把ERP系統(tǒng)想得太美好反倒對ERP系統(tǒng)實施不利！

六、附件

實施目前比較流行服務器系統(tǒng)需要達到的配置(給老板建議)。

服務器(型號、規(guī)格、功能)

如果是開發(fā)軟件的話還包括軟件的開發(fā)規(guī)范。

這一部份東西太多，具體情況具體考慮，不寫了。

總之，整份文件需要讓老板明白：實施ERP系統(tǒng)會遇到的主要問題，包括費用、時間以及對現(xiàn)有工作的影響。讓老板做到心中有數(shù)！

這里也講一句廢話：計劃與實際的總有些差別！在計劃書中也必須讓老板明白，差異部份如果多出的話也必須得到老板的書面批示。

第四篇：ERP系統(tǒng)項目實施計劃書

ERP系統(tǒng)項目實施計劃書

這里主要介紹公司的基本情況，該段落一般抄襲公司已有的宣傳資料。

二、該項目的許可說明。由公司什么機構在什么時間決定干什么，由誰批核，由誰負責。做事之前先正名。

三、項目的實施規(guī)劃

1、總綱 公司計劃通過ERP加強哪幾個方面的工作，加強這方面工作的這里主要介紹公司的基本情況，該段落一般抄襲公司已有的宣傳資料。

二、該項目的許可說明。

由公司什么機構在什么時間決定干什么，由誰批核，由誰負責。做事之前先正名。

三、項目的實施規(guī)劃

1、總綱

公司計劃通過ERP加強哪幾個方面的工作，加強這方面工作的目的是什么。比如說提高采購的交貨及時性，提高生產(chǎn)效率等等。需要注意的是，這里必須明確老板的意圖，弄錯了可就……(我會為你默哀!)。

2、項目實施的范圍

公司計劃在哪些部門的哪些模塊進行實施。如工程部門的BOM管理、生產(chǎn)物料部門的MRP等等，在這里需要詳細列出(可以參考我在BBS中貼出的那份文件，再結合你們的具體工作)。

3、項目的費用計劃

公司目前的軟硬件情況如何，上ERP系統(tǒng)以后，哪些可以繼續(xù)使用的，哪些需要改進的、哪些需要淘汰的。這里也需要考慮到打印機和紙張的問題：手寫通過復寫紙就可以了，通過電腦打印就需要多聯(lián)紙和針式打印機，這也是一筆投資。公司計劃投資多少，其中硬件多少(硬件要達到什么樣的要求：硬盤、內(nèi)存、網(wǎng)路速度)、軟件多少(服務器軟件、WEB軟件、客戶端軟件)、實施費用多少、調(diào)研費用計劃多少(按10%計算)、服務費用多少(每年的服務費用另收，約軟件費用的10%~15%)，另外有一個極容易忽視的費用：系統(tǒng)內(nèi)部的維護費用。系統(tǒng)資料是需要備份的，每天備份一次和每周備份一次(最低要求)是不同的，在這里需要考慮到這一點，尤其是還沒有做過系統(tǒng)備份的公司。

4、進度計劃

公司計劃在哪個時間完成什么工作，以及完成的標志(里程碑/報告是什么)。

該步驟由誰統(tǒng)籌負責，計劃的范圍包括什么(尋找軟件、硬件、咨詢供應商等等)。

A、項目選型階段

a、初步選型階段(十數(shù)家)

在該階段需要進行的準備工作包括哪些(參考我在BBS中貼出的文件)該步驟完成的標志是：尋找XX家軟件供應商，每家的公司概況、軟件功能介紹、系統(tǒng)報價、服務條款等等，并將其編制成冊。

b、精細選型階段(三至四家)

精選的公司ERP系統(tǒng)實施計劃方案、每套方案的評價、詳細的實施進度及進度控制方法。

在這里要提出：考慮到公司已實施了RF-MIS，在挑選軟件供應商的時候應該如何保障公司的利益，軟件供應商必須提供接口程序保障現(xiàn)有資源不會浪費等等(這也屬于風險計劃的一部份)。

c、項目確認階段(一至兩家)

確認的公司(一家，以及候選一家)，該公司的項目項目計劃交老總批核。

B、項目調(diào)研階段

承接項目確認階段，主要是由已初步確認的軟件供應商來進行市場調(diào)研。在這里應該規(guī)定調(diào)研的時間安排，計劃哪個部門需要多長時間(每個部門兩天，合計數(shù)加二)，編寫報告需要多長時間(兩個禮拜)。

承接項目單位需要做到的大概方面(整理公司的業(yè)務流程、目前存在的問題及分析對策、如何通過ERP系統(tǒng)達到加強管理的目標等等)

C、合同談判期

需要就合同細節(jié)進行談判，談判的時間應該予以計算(一般為一周時間)合同談判需要由誰負責，由誰批核，付款條件(項目調(diào)研付百分比、預付百分比、項目培訓過程支付百分比、試用付百分比、驗收完成付百分比)

需要注明的是，這里只是計劃的情況，具體的情況還需要具體去談(先給老板一個大概的付款方式----需要保障老板的權益)

D、項目培訓期

計劃ERP實施培訓需要多長的時間，一般為每個部門三天，另集中培訓兩周。應該由部門什么人參加，培訓的內(nèi)容是什么(參考前面的范圍計劃，一般是部門主管為KEY USER)、培訓的結果是什么、如何考評結果。

這里也可以提一下：由于顧問人員的流動，常導致項目實施的混亂，故建議公司跟具體的實施人員簽訂項目跟蹤協(xié)議，由其個人保證項目的順利進行，系統(tǒng)實施完成后再給予獎勵(預算外費用)。

培訓完畢需要參與培訓的人員對教師的培訓結果予以評價，并作為支付培訓費用的依據(jù)。

E、項目試用期

項目試用期至少需要三個月，這三個月里一般需要軟件公司有專人給予指導(一人)，試用期過短用戶難以體會系統(tǒng)中存在的問題----肯定會有的，也難以習慣系統(tǒng)的運作方式。

試用期每個月需要對倉庫庫存進行盤點，盤點數(shù)據(jù)的準確率要按50%、75%、90%的準確率遞增(還有生產(chǎn)率、加班減少率具體如何自己考慮。不過千萬注意：不要定得太高！!)。

該期間必須由KEY USER編寫本部門的ERP實施運作流程(操作手冊)，同時需要由KEY USER對本部門的ERP項目進行具體驗收。

F、正常使用期

目前有兩種方式由舊系統(tǒng)切換到新系統(tǒng)。

a、一次性切換。

b、并行后逐步切換

項目計劃中應該明確兩種切換方式的優(yōu)點和缺點，并建議采用哪種方式切換。

從什么時間開始正常運行。計劃從切換到正常運行的過程為XXX天(至少150天，否則……)

合計：從選型到系統(tǒng)正常運行需要XXX天，預計總費用XXX萬。

四、項目的風險規(guī)避和質(zhì)量保證

目前公司的運作狀況如何(哪個部門負責什么工作)，實施ERP可能會需要影響到哪些部門的哪些工作，具體操作時應該如何避免。

實施ERP系統(tǒng)可能會遇到的問題(如果對公司的管理有任何意見，就讓顧問公司來提)

對于進度的控制應該達到一個什么樣的程度，在這里需要將數(shù)據(jù)量化：實施前倉務部需要提供什么樣的資料(平均庫存總量、總金額)、財務部需要提供什么樣的參考數(shù)據(jù)(財務管理的數(shù)據(jù))、采購部需要提供什么資料(平均應收貨物數(shù)量，總價格、交貨準時率、料件的采購提前期)。

有兩點需要注意：

1、這里我提的數(shù)據(jù)適用于未實施ERP系統(tǒng)的公司，由手工向電腦化的轉變，對你們不一定適用。

2、貴公司需要提及的主要是現(xiàn)有MIS系統(tǒng)存在的問題，以及如何通過新的ERP對這些這些問題進行改進。

五、人力資源安排

除開始項目規(guī)劃中提及的人員以外，這里還需要繼續(xù)闡述ERP系統(tǒng)的人力安排，并以表格的形式體現(xiàn)：

人員 職務 階段 職責

魏治 項目經(jīng)理 項目初選 尋找十家基痙瞎疽蟮腅RP軟件供應商，并整理XXX報告。

項目精選 判定3家符合公司要求的軟件供應商，并完成……工作··· ··· ··· ···

這里尤其需要說明的是：什么時間需要管理層的什么協(xié)助！!

六、實施ERP系統(tǒng)需要注意的問題

這里添寫實施ERP系統(tǒng)需要注意哪些，以及ERP系統(tǒng)不能完成哪些管理上的要求----比較理性客觀的評價ERP系統(tǒng)。部份內(nèi)容可以附加XXX報或雜志對實施ERP系統(tǒng)的評價。

把丑話說在前面，有利于以后的進度控制。老板如果把ERP系統(tǒng)想得太美好反倒對ERP系統(tǒng)實施不利!

六、附件

實施目前比較流行服務器系統(tǒng)需要達到的配置(給老板建議)。

服務器(型號、規(guī)格、功能)

如果是開發(fā)軟件的話還包括軟件的開發(fā)規(guī)范。

······

這一部份東西太多，具體情況具體考慮，不寫了。

總之，整份文件需要讓老板明白：實施ERP系統(tǒng)會遇到的主要問題，包括費用、時間以及對現(xiàn)有工作的影響。讓老板做到心中有數(shù)!

這里也講一句廢話：計劃與實際的總有些差別!在計劃書中也必須讓老板明白，差異部份如果多出的話也必須得到老板的書面批示。

第五篇：中小企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的好處

中小企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的好處

樓主：hucii2013時間：2013-04-23 17:44:35點擊：201回復：0

回復 收藏 分享 樓主隨著全球經(jīng)濟的變革，很多企業(yè)尤其是中小型企業(yè)需要通過改革和過程重組來調(diào)整結構，以順應信息化企業(yè)發(fā)展的需求。ERP，作為信息技術的產(chǎn)物，是衡量企業(yè)開展信息化建設的標志，其對企業(yè)管理思想、經(jīng)營方式、組織結構和資源配置都產(chǎn)生巨大的作用。ERP系統(tǒng)近年來在中小企業(yè)得到越來越廣泛的應用，企業(yè)選擇對的ERP系統(tǒng)帶來八大顯著好處。

1、通過ERP的實施，能成功推進企業(yè)觀念轉變和思維創(chuàng)新，逐步形成不斷創(chuàng)新的文化氛圍，不斷學習的進步激情，不斷進取的企業(yè)文化。

2、ERP系統(tǒng)投入使用后，避免了手工作業(yè)分散、隔離和盲目等缺陷，縮短了各管理職能工作的時間，從而提高管理工作的效率，也為項目管理戰(zhàn)略決策提供了有效支持。

3、通過ERP系統(tǒng)自身的集成性，很大程度的實現(xiàn)了數(shù)據(jù)和信息的共享，規(guī)范和優(yōu)化了管理業(yè)務流程，支撐公司管理集約化、精益化，是應用現(xiàn)代信息技術手段推動企業(yè)實現(xiàn)管理創(chuàng)新的先進平臺。實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務管理的提升與優(yōu)化，初步實現(xiàn)了從分散化向集約化管理的轉變，從粗放型向精益化管理的轉變，從個性化向標準化管理的轉變。

4、在項目管理方面，規(guī)范了項目編碼，加強了前期管理，實現(xiàn)了投資計劃與項目實施、項目與物資及財務模塊集成，規(guī)范了預算控制。

5、在財務管理方面，實現(xiàn)了管理規(guī)范性，固定資產(chǎn)管理精益化，財務監(jiān)督能力得到明顯提升。

6、在物資管理方面，實現(xiàn)了采購的全過程可控在控，確保了物料賬與財務賬的一致。

7、在人力資源管理方面，建立了唯

一、全面、權威、準確的數(shù)據(jù)來源，記錄了組織機構和職工的全生命周期信息，實現(xiàn)了人事管理與薪酬管理地集成和人員培訓地全周期管理。

8、在設備管理方面，通過業(yè)務聯(lián)動，實現(xiàn)“賬卡物”的動態(tài)一致，實現(xiàn)了從設備層面統(tǒng)計分析生產(chǎn)維護成本，引入“工單”，將事后財務部門報賬變?yōu)楣ぷ饔媱潟r業(yè)務部門控制，大修項目執(zhí)行監(jiān)督更細致，更高效。

改善部門間的溝通，部門職責明確化，從技術上消除了管理的“死角”。ERP系統(tǒng)不僅要求各部門各司其職，而且要求各部門積極配合，理順部門內(nèi)部門間的工作流程，加強了團隊合作精神。培養(yǎng)了一批既懂管理又懂技術、業(yè)務的復合性人才，增加了人才儲備。在ERP建設的過程中，一大批業(yè)務和技術骨干通過親身參加項目的設計和實施，對ERP系統(tǒng)的理解和認識不斷加深，在和咨詢顧問共同工作的過程中，積累了經(jīng)驗，增長了才干，成為推動ERP系統(tǒng)順利實施的中堅力量，為公司培養(yǎng)了一大批信息化管理和技術人才，豐富和完善了公司的人才結構。