第一篇：成本管理心得體會

關(guān)于學習責任成本管理知識體系的心得體會

近年來，我國建筑業(yè)得到長足的發(fā)展，隨著信息化時代的到來，施工企業(yè)的施工方法，施工隊伍的施工技能都不相上下，企業(yè)實力非常接近，行業(yè)競爭相當激烈，以高利潤水平獲得中標的機會可能性微乎其微,而在有限的利潤空間內(nèi)施工，一旦成本沒有控制住，就很容易虧損。因此，施工企業(yè)需要考慮如何將成本控制在目標范圍內(nèi)，這就必須加強企業(yè)內(nèi)部的成本控制。

一、怎樣進行成本控制，談?wù)勛约旱男牡皿w會

施工項目成本是施工項目在施工中發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，包括直接成本和間接成本，而成本控制是在滿足工程承包條款要求的前提下，根據(jù)施工項目的成本計劃，對項目施工過程中所發(fā)生的各種費用支出，采取一些系列的措施來進行嚴格的監(jiān)督和控制:及時糾正偏差，保證施工項目成本目標的實現(xiàn)。

二、施工項目成本控制的原則

建筑施工企業(yè)成本控制的目標:主要是降低項目成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，建筑施工企業(yè)成水控制中要遵循以下原則:(一)成本最低化原則

在滿足合同和工期和質(zhì)量要求的前提下，從實際出發(fā)，通過主觀努力將各種降低成本的方法和措施運用到管理中，以實現(xiàn)目標成本，(二)全面成本控制原則

成本控制不僅僅指內(nèi)容上涉及施工的各個方面，還強調(diào)在時間上，要從施工準備階段開始一直延續(xù)到項目竣工驗收和保修期結(jié)束為止，而且要求全員參與全過程管理。(三)成本控制目標管理原則

采用計劃(p)--實施(d)--檢查(c)--處理(a)循環(huán)的目標管理方法-即目標確定、分解;目標的責任到位和執(zhí)行;目標的執(zhí)行結(jié)果檢查;目標的評價和修正，(四)動態(tài)控制原則

動態(tài)控制就是中間控制，是成本控制的重點。

這是因為建設(shè)項目投資大，動則幾百萬上干萬元，而且施工成本是一次性的。若等到項目竣工后才來考慮控制成本，即使檢查出偏差，一切晚也，其成本盈虧己成定局，不能再糾正了。

因此，施工項目成本控制中心應(yīng)該放在基砒、結(jié)構(gòu)、裝飾、安裝等主要工程施工的中間環(huán)節(jié)，采用動態(tài)控制原理對其成本進行監(jiān)控: 動態(tài)控制原理就是在項目施工前，根據(jù)制定的成本目標將項目分解成各個子項目，并制定子項目成本控制目標，在施工階段對子項目的施工過程進行監(jiān)控，收集其施工實際成本，通過比較目標成本與實際成本，分析有無偏差，若發(fā)現(xiàn)偏差，就采取諸如經(jīng)濟措施、組織措施等有效方法進行糾正:防止總成本的偏差累積，引起項目施工成本的虧損。

(五)例外管理原則 以上四項原則為常見問題的處理，而在項目實際施工過程中，有的也會出現(xiàn)一些“例外”情況，這些“例外”問題的出現(xiàn)也會對成本目標產(chǎn)生影響、因而不司忽視。

但是在處理過程中我們發(fā)現(xiàn)、這些“例外”問題往往不能按既定的模式來處理，而應(yīng)該具體問題具體分析，要進行重點檢查，深入分析，并采用相應(yīng)的積極措施進行糾正。

三、施工項目成本控制方法(一)以施工圖預算控制成本支出

1、施工項目人工費的控制;

2、施工項目材料費的控制;

3、施工項目機械費的控制;(二)根據(jù)進度同步跟蹤分部分項工程成本控制。(三)建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出。(四)定期“三同步”與“三相符”檢查。(五)防止項目成本盈虧異常。

三間步:

1、統(tǒng)一核算;

2、業(yè)務(wù)柱算;

3、會計核算。

三相特:

1、時間與工期相符;

2、進度與消耗相符;

3、實際工程量與計劃工程量相符

如不相符查明原因加以糾正。

心得體會總結(jié): 加強施工項目成本控制是施工企業(yè)創(chuàng)效爭收的主要途經(jīng)，要做好成本控制，需要企業(yè)全員的配合，全員全過程控制并重視中間過程的動態(tài)控制，成本控制不是偷工減料，是在保證設(shè)計標準、保證質(zhì)量標準、保證進度達標的情況下實現(xiàn)成本控制目標。

下一步作為我自身角度需要為成本管理作出的貢獻主要有：

1、現(xiàn)場加強技術(shù)管理，保證所施工的各種構(gòu)筑物的尺寸、位置符合設(shè)計要求，不因技術(shù)管理不到位而引起返工現(xiàn)象。

2、堅持執(zhí)行項目部制定的各種成本管理制度。

3、堅持以成本分析為前提，對重點材料進行重點監(jiān)控，采取一些系列的措施來進行嚴格的監(jiān)督和控制，及時糾正偏差，保證施工項目成本目標的實現(xiàn)。

第二篇：成本管理心得體會

成本管理心得體會

近期學習公司下發(fā)的關(guān)于成本管理的文件，對于項目成本管理控制有了更深的了解和認識。將學習心得總結(jié)如下：

施工項目成本是施工項目在施工中發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，包括直接成本和間接成本，而成本控制是在滿足工程承包條款要求的前提下，根據(jù)施工項目的成本計劃，對項目施工過程中所發(fā)生的各種費用支出，采取一些系列的措施來進行嚴格的監(jiān)督和控制:及時糾正偏差，保證施工項目成本目標的實現(xiàn)。

項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。而不是搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

為了降低項目成本，提高經(jīng)濟效益，項目部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下的基本原則：

1、項目成本最低化原則

施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本．達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施和工程質(zhì)量標準。

2、項目全面成本控制原則

全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理?！叭币粋€也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3、項目動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的。成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，在動工中落實，施工準備階段是構(gòu)想和預計，而竣工階段則已基本定局。

4、項目目標管理原則

目標管理的內(nèi)容應(yīng)包括：目標的設(shè)定和分解；目標的責任到位和執(zhí)行：檢查目標的執(zhí)行結(jié)果；評價目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。即 ＰＤＣＡ循環(huán)。

5、責、權(quán)、利相結(jié)合的原則

項目工程成本目標明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標。項目在施工過程中降低成本的基本方法

結(jié)合自己近些年的現(xiàn)場經(jīng)驗，總結(jié)出項目在施工過程中降低成本的基本方法：

1、人工費控制：把施工成本管理責任制度與對項目管理者的激勵機制結(jié)合起來，以增強管理人員的成本意識和控制能力。人工費控制實行量價分離的方法，做好人工成本的詢價，同時防止重復用工、返工損失等造成的人工費的超支，嚴格控制其它非生產(chǎn)性用工。

2、材料費控制：以施工消耗定額為計算依據(jù)，同樣按“量價分離”的原則將各分部、分項工程的工程量進行精確計算后實行限額領(lǐng)料，超支自負；節(jié)約分成。對于超量要查找原因，明確責任，經(jīng)處理后才能另補料單領(lǐng)用。加強材料的計劃管理，做到“貨比三家”，擇優(yōu)選購；減少材料的庫存成本和運輸成本，降低材料采購成本價。

3、機械費控制：根據(jù)不同的建筑物合理的選擇機械及組合方式。合理調(diào)控施工生產(chǎn)順序，盡量避免設(shè)備的停置造成的窩工，做好機操人員與生產(chǎn)班組的協(xié)調(diào)和配合工作，提高設(shè)備的臺班產(chǎn)量。

4、經(jīng)營招待費控制：協(xié)調(diào)處理好業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)檢、材檢、安檢、消防和環(huán)保等行業(yè)管理部門的關(guān)系，把好質(zhì)量、安全、文明施工關(guān)，確保各分部、分項工程質(zhì)量交驗一次合格，技術(shù)檔案資料簽字手續(xù)一次到位，避免重復交驗所浪費的人力物力財力。

5、辦公費用控制：加強對施工生產(chǎn)區(qū)，辦公、生活區(qū)用水、用電的控制和管理，禁止長明燈、長流水現(xiàn)象發(fā)生。積少成多，全方位的進行成本控制。

6、財務(wù)管理控制：必須建立一套健全的財務(wù)管理制度，按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)椖抠Y金的使用和費用的結(jié)算支付進行審核、審批，使其成為施工成本控制的一個重要手段。

通過此次學習，對項目成本管理與控制辦法，談?wù)勛约旱南敕ǎ?/p>

1、建立規(guī)范的、統(tǒng)一的、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式，應(yīng)在民主集中制的原則和規(guī)范化、統(tǒng)一化、標準化的原則指導下得以建立。施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目經(jīng)理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利。使其充分有效地履行職責；需要有一定的物質(zhì)獎勵去刺激。徹底打破“干好干壞一個樣．干多干少一個樣”的局面。要在層層抓落實逐級負責的基礎(chǔ)上．形成一個完整的責權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體系。以便調(diào)動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻計獻策。

2、從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整達到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用：另一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，亦可稱其為工期損失。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。

3、充分合理利用資源。正常的施工損耗，據(jù)材料的物理化學性能盡量充分利用，以減少建筑垃圾，這樣不僅有利于環(huán)保，也節(jié)約了垃圾外運和處理垃圾的費用。有些廢料、邊角料仍然是生產(chǎn)合格材料的優(yōu)質(zhì)原料，可以與材料生產(chǎn)廠家建立一種余料回收關(guān)系。對于一些材料，在施工中要據(jù)其形狀特點，減少割、鋸、砍、切，避免材料被大改小、小改廢的狀況，以提高材料利用率和勞動生產(chǎn)率。

3、樹立全員經(jīng)濟意識。施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把“一切為了效益”的意識深深地印在每個職工的腦海里。對施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要大力進行宣傳，諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益” 等。使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標的重要保證。

4、工程項目成本管理可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平；合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進行；促進企業(yè)加強經(jīng)濟核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經(jīng)濟效益。此外，它對促進項目管理成本控制職能的實現(xiàn)和項目經(jīng)理對成本指標的實現(xiàn)以及強化成本管理的基礎(chǔ)工作具有特定意義。

工程盈利的前提是在保證項目的正常收入的情況下，嚴格控制各項費用的支出，盡量避免或杜絕沒有收入的支出，做到收入與費用相配比。編制一個嚴密的計劃是控制成本的基礎(chǔ)，制定切實可行的措施，真正的落實到每一個環(huán)節(jié)中去，不斷的總結(jié)經(jīng)驗分析原因，做到向管理要效益，向管理要品質(zhì)。

加強施工項目成本控制是施工企業(yè)創(chuàng)效爭收的主要途經(jīng)，要做好成本控制，需要企業(yè)全員的配合，全員全過程控制并重視中間過程的動態(tài)控制，成本控制不是偷工減料，是在保證設(shè)計標準、保證質(zhì)量標準、保證進度達標的情況下實現(xiàn)成本控制目標。

第三篇：工程成本管理心得體會

立足現(xiàn)實 注重方法

全力做好項目成本管理工作

工程項目是施工企業(yè)的生產(chǎn)和管理基點，是經(jīng)濟效益的源泉，已成為企業(yè)管理的中心。面對建筑市場競爭的日趨加劇和風險恒在、行業(yè)微利的客觀現(xiàn)實，走低成本競爭之路已成必然。因此，工程項目成本管理突顯重要。集團公司有針對性連續(xù)舉辦責任成本經(jīng)驗交流會，意在強本固基，求得穩(wěn)妥發(fā)展，也是每個項目必須應(yīng)對的問題。****項目工程，在上級領(lǐng)導的指導下，項目部立足現(xiàn)實、注重方法，從項目“量”的復核審定、“價”的正確確認和消耗的合理控制及有效管理方法著手，認真做好項目成本管理各項工作，使項目管理得以順利進行并取得了一定成效?，F(xiàn)就項目部在工程項目管理中一些主要做法匯報如下：

一、項目基本情況

****工程總建筑面積11650m2，地下一層、地上十一層，建筑高度***米，建筑類別為二類高層建筑?？蚣芙Y(jié)構(gòu)，筏板基礎(chǔ)。該工程為施工圖費率招標，中標費率系數(shù)計取標準為：土建按****預算定額二類短途，綜合費率為****%；工程總價優(yōu)惠***%。該項目合同暫定總造價*****萬元，實際造價約*****萬元。合同工期****個月，工程實際開工日期***年***月***日。

公司下達項目責任目標為：工程取得市優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)稱號，創(chuàng)建市文明工地，保證工期***日歷天（由于變更設(shè)計，工期順延），上交公司管理費***萬元。

二、項目成本管理的具體做法：

根據(jù)房屋建筑實際，項目部認為項目成本的控制實質(zhì)是“量”和“價”的合理控制以及與其他管理元素的有機配合。因此，項目部把工程數(shù)量及其分解工、材、機數(shù)量的復核審定、單價的正確確認以及消耗的合理控制等做為項目成本管理的核心內(nèi)容，通過有效的管理方式以達到降低投入、增加收益的目的。

2.1“量”的復核審定

***工程項目中的工程量及其分解工、材、機數(shù)量的復核審定過程如下：

施工準備階段中的“干前算”。首要任務(wù)是審定工程量，計算工程造價。由于項目為費率系數(shù)中標，一切工程數(shù)量都是未定的，上場伊始就進行工程量計算、工料機的分析和工程量的分解；其次準確、合理、節(jié)約地提取材料計劃尤為重要，因為從定額中所提取的生產(chǎn)元素只能證明在社會化生產(chǎn)中應(yīng)消耗的平均數(shù)量。而針對實際工程則必須依據(jù)項目施工組織設(shè)計、配套設(shè)備及勞動力（計劃投入情況）狀態(tài)進行系統(tǒng)編制詳細施工材料計劃。因此針對項目實際，明確從專業(yè)機構(gòu)出具的配比（砼）、現(xiàn)場測定監(jiān)理批準（回填土）、圖紙設(shè)計（門、窗）、現(xiàn)場經(jīng)驗（易耗品）、定額規(guī)定（內(nèi)外裝修）、施工組織設(shè)計（周轉(zhuǎn)料具）等六方面提取材料數(shù)量并加以修正，最終形成計劃，是做好采購和控制消耗的限額。最后是“量”復核。主要存在于內(nèi)外兩方面的復核，內(nèi)部存在著計劃部和施工技術(shù)部間的相互核對以及最終有項目總工程師審核確定，前者為工程備料、提計劃，后者為編制施組；外部核對取決于公司責任成本的現(xiàn)場核算，這也是項目“量”控制的最高限額。

施工實施階段中“干中算”。“干中算”的動力來源于項目施工的實際需要和項目利益的維護及分配。施工中由于受到現(xiàn)場實際操作條件的制約，計劃、施工技術(shù)部所提取的材料計劃未必完全準確，必然結(jié)合實際進行修訂，再次對工程量的復核也是必須的。同樣在對下、對業(yè)主計價過程中工程量的核對更是全面而又細致，這也是責任所在，不可不察。另外，根據(jù)責任預算，項目部在每完成一層結(jié)構(gòu)或到每個月底進行必要的階段性專題經(jīng)濟分析，各責任成本中心對有無超計劃耗料、質(zhì)量、安全及工期滯后等問題，提出整改意見和措施，這也是“干中算”的另一形式。項目部還強勢推行關(guān)于工程量控制的一條制度：與業(yè)主計價的工程量必須大于或等于對工程隊、供應(yīng)商計價的工程量，嚴禁小于，否則計劃人員要承擔相應(yīng)經(jīng)濟責任。經(jīng)過這一階段對“量”的三次核定和部門間的溝通，數(shù)值是應(yīng)該準確的。

分部分項工程完工后的“干后算”。這一階段主要是對工程項目決算做準備，要求資料全面、詳實，計算準確，必須充分保證決算結(jié)果的精確度和合理性。同樣存在著對下決算的問題，這是項目部與工程隊利益的終結(jié)分配，雙方核對的焦點也是“量”的問題，認真程度不言而喻。

當然，控制非生產(chǎn)性開支也是“量”的問題。量力而行保效益是洛鉬項目部服務(wù)管理的出發(fā)點。為了滿足生產(chǎn)的需要，非生產(chǎn)性開支是必須的，但要有一個度，這個度決定了開支的浪費與否，所以講投入必須論效果。依據(jù)公司對項目核定的標準，洛鉬項目部對主要非生產(chǎn)開支以文件形式加以明確，并一直在嚴格執(zhí)行，如對電話費、辦公費，勞動保護費及差旅費都加以明確，項目部每月平均電話費總計***元。最重要的是對項目招待費進行嚴格的規(guī)定，特別是在使用條件、范圍及審批制度等方面加以約束，達到有所為、有所不為，總之量力而行加強節(jié)約、降低成本，做到合理使用，不鋪張浪費。

2.2“價”的正確確認

“價”的確認需要正確顧及相關(guān)者的利益、運用靈活的采購方式和合理的價格確認空間，走雙贏合作道路，這是***項目部對“價”確認的基本出發(fā)點。執(zhí)行的是“陽光定價”制度，明確三組價格數(shù)據(jù)，重點在創(chuàng)造價格確認環(huán)境和方法上下功夫，推行四級定價機制，做到合作真摯誠信，最終實現(xiàn)與工程管理相關(guān)方的和諧共處。所謂的“陽光定價”制度就是杜絕暗箱操作，相關(guān)人員（各職能部門）共同參與價格確認。期間要履行前期預定價格和合同評審兩道程序，賦予員工參與價格決策的權(quán)利，從而對應(yīng)的便是更好維護項目利益的義務(wù)，這極好的滿足了項目管理和團隊建設(shè)的需要。

工、材、機任一種價格確認之前，項目部必須先明確三組價格：即合同價（部分為定額價）、市場價、責任控制價，做到心中有數(shù)并設(shè)定預控價格。最大可能滿足或達到合同價、市場價、責任控制價、預控價格依次遞減的目的。

在價格確認環(huán)境方面，項目部主要從引入競爭機制、供求機制和多家候選做起，做到到貨比三家，創(chuàng)造多家選擇確認局面，盡可能回避走被動（唯一）選擇之路。如果價格確認的環(huán)境直接影響著價格確認結(jié)果的話，那么價格確認的方法則直接決定了價格確認的結(jié)果，項目部根據(jù)需要確認價格的內(nèi)容不同，采用了不同的價格確認方式：

物資方面,主要從下面幾方面做起：1）集中采購：對低值易耗品、安裝工程的輔材，由計劃部門進行初步估算，然后由物資部門進行市場詢價，達到批量的或成規(guī)模需求的，可著手從批發(fā)部定點采購，如所用的扎絲、鐵釘?shù)取?）中介采購：對于主材部分的鋼筋，價格彈性小且資金需求較大，這時應(yīng)尋求代理采購，達到節(jié)約資金目的。同時應(yīng)把握外部市場動態(tài)信息，做到合理價格采購合適的量。但是在資金允許的情況下，這些材料應(yīng)到到一級市場購買。3）招議標采購：對使用價值相對較高而且有較多供應(yīng)商，必須進行招標采購，如水泥供應(yīng)，每噸有55元的價差。4）總代理采購：對工程采用的特殊材料或設(shè)備，以及市場供貨渠道狹窄的材料，在采購時應(yīng)從減少銷售環(huán)節(jié)上下功夫，力爭消除或削弱銷售成本，直接從地區(qū)代理或廠家提貨，如模板。5）異地采購：對于業(yè)主或設(shè)計指定品牌的材料，要到一級市場中去。

勞務(wù)費方面，項目部用工模式是實行“包清工”和先簽合同后施工制度。首先要看所確認對象是否符合招標條件，若符合條件（工程量大、勞務(wù)費高）則須用勞務(wù)招標辦法。主體工程、安裝工程等都通過這種方式，如其中安裝施工，預控價為***元/工日，通過競標后的價格***元/工日，每工日節(jié)約***元。實際上各勞務(wù)工程隊的報價情況也基本上構(gòu)成了社會上所認可的市場行情。再結(jié)合項目部測算的價格，注重談判策略，確定最終分包價基本上趨向公平合理。其次，由市場價確定價格。如砌墻工程（加氣砼塊），在***地區(qū)的單價為***元每立方米，經(jīng)過多次磋商談判達到勞務(wù)接受的極限，只能隨行就市加以約定，但是對所用材料進行限量明價使用，材料節(jié)約費用***分成。浪費的材料費用由責任者承擔，從而達到降低成本的目的。再次由項目副經(jīng)理確定價。因為施工現(xiàn)場零星用工隨時發(fā)生，不可能全用定額衡量，因此就授權(quán)部門負責人。但必須及時匯報，以便費用分解歸口到位。

機械設(shè)備方面，在房屋建筑中設(shè)備費所占份額沒有路、隧行業(yè)顯著，而且項目中所使用的大型設(shè)備有公司進行調(diào)配，價格由公司核準，因此費用風險相對較小。

四級價格確認體系，先有業(yè)務(wù)部門的市場詢價、明確方式并實施；其次商議初步確認內(nèi)部控制價，有業(yè)務(wù)部門進行談價；再有項目副經(jīng)理或總工程師二次壓價；最后由項目經(jīng)理最終拍價確認。只要經(jīng)過這種流程，價格控制基本都能達到預期。

當然，在對業(yè)主定價方面，則追求價格最高化，這是毋庸置疑的。利用合同約定的權(quán)利，要考慮風險轉(zhuǎn)移，需要業(yè)主在工程實施中確認的項目必須及時進行，材料必須齊全、合理且經(jīng)起推敲。如基坑開挖的土石方工程量增加系數(shù)和運距確認,僅此一項就形成約***萬元利潤。這項工作需要項目部全員參與，不因利小而不為，步步為營、點點聚集。

2.3合理控制消耗

工、料、機的消耗控制是否合理主要取決于各方責任心、技術(shù)熟練水平、作業(yè)條件的保障和考核的嚴格程度。項目部在施工過程中控制消耗主要實行了以下辦法：

通過對進度、質(zhì)量、安全的有效控制（特別是進度），間接達到控制消耗工費、機械費目的；通過提高機械效率促使工費、機械費得到節(jié)約；通過實施“樣板領(lǐng)路”制度，現(xiàn)場測定消耗，如安裝工程中的管件和耗材，做到“當用不省、當省不用”；通過文明工地建設(shè)做到工完料凈場地清以及控制建筑垃圾數(shù)量、增加其運輸成本等措施，強行控制浪費；通過定期責任成本分析會，從數(shù)據(jù)核查中發(fā)現(xiàn)問題，以便定量控制。

另外在物資消耗控制上還實行：

1、限額領(lǐng)料，對低值易耗品、模板等材料建立消耗臺帳，限使用范圍位，限使用數(shù)量；

2、以舊換新。對于對拉螺栓的螺帽、螺栓必須拿舊換新，丟失則照價賠償；

3、尾料、廢料系數(shù)控制。對于鋼筋、周轉(zhuǎn)料具，予以尾數(shù)控制，如百噸鋼筋充許出現(xiàn)損耗率為3%，若超出則由責任人承擔相應(yīng)費用。這就促使各成本中心、勞務(wù)隊精打細算，做到按需領(lǐng)料，物盡其用，盡量做到“一次成活”。

2.4有效的管理方式

明確組織分工，確保管理責任到位。良好的開始等于成功的一半，公司在項目部主要領(lǐng)導選用、人員配備和項目部建設(shè)上積極組織、民主決策。項目施工合同簽訂后，公司要求項目部必須先吃透合同，并采取目標量化的形式，與項目部簽訂工程管理承包合同，確定項目部人數(shù)，實行風險抵押金制度，項目經(jīng)理、總工按責任大小共交納風險抵押金***萬元。公司承擔合同缺陷、市場風險和不可抗拒風險。項目部承擔管理責任，必須完成合同約定的各項管理目標和上繳工程總造價的***%（***萬元）的經(jīng)濟責任目標，凡因現(xiàn)場管理所造成的不良后果將依據(jù)工程管理承包合同接受行政和經(jīng)濟處罰。據(jù)此，項目部認真學習、分析合同，認為風險存在于：安全控制、現(xiàn)場工程材料價格有效簽認、工期的實現(xiàn)等方面。如何進行規(guī)避、轉(zhuǎn)移，把采取的措施作為項目部與分包隊伍（或分包供應(yīng)商）簽訂施工協(xié)議（或物資供銷合同）的基本條件，如工期、質(zhì)量、付款條件等都應(yīng)與主合同要求相一致并有利于我方。采用公司合同范本，通過完善合同內(nèi)容，嚴格合同用詞，杜絕合同執(zhí)行中產(chǎn)生不必要誤解和糾紛。項目部特別注意運用與業(yè)主簽訂的工程施工合同所約定的目標、權(quán)利、義務(wù)，必須嚴格執(zhí)行，誠信執(zhí)行，為合同的正確履行創(chuàng)造良好氛圍，以達到維護我們利益的目的。

抓質(zhì)量保安全，確保項目順利運行。安全、質(zhì)量是一種競爭優(yōu)勢，更是一種潛在成本。企業(yè)渴望安全生產(chǎn)、質(zhì)量優(yōu)質(zhì)。洛鉬項目部自上場以來，始終將安全、質(zhì)量管理放在突出位置。提出以創(chuàng)建文明工地、優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)為載體；貫徹“三標一體”管理體系為工作準則；建立健全安全、質(zhì)量運行體系等作為項目部管理工程的基本方針。從理順公司、項目部、作業(yè)隊和業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計院內(nèi)、外三種關(guān)系出發(fā)，制定項目部各種規(guī)章制度，創(chuàng)造與周圍相互關(guān)系間“和為貴”的良好工作環(huán)境。以預防、控制為主，采取用“放大鏡”看問題和宏觀控制兩種結(jié)合的辦法，重點抓好施工人員進場教育、崗位培訓制度、“樣板領(lǐng)路”和“工后評定”等辦法，提高防范意識；嚴格對安全設(shè)施的投入和質(zhì)量防范措施的落實，實行“工號負責制”、“安全負責制”以及按規(guī)定的常規(guī)檢查和扣除質(zhì)保金制度等。項目部自成立以來，開展宣傳教育、崗位培訓***次，安全設(shè)施投入***元，共出具安全整改通知單***份，安全獎勵***元，安全處罰***元；質(zhì)量整改單***份，質(zhì)量獎勵***元，質(zhì)量處罰***元。工程先后數(shù)次通過建委安監(jiān)站對工程的安全評價和檢查；在建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督站二次例行檢查中都取得了一致好評，并以文件形式通報表揚。事實上，項目管理也只有在安全、質(zhì)優(yōu)條件下，才會有真正意義的社會和經(jīng)濟效益，這一點必須牢牢抓住。

善用技術(shù)手段，技術(shù)必須服務(wù)生產(chǎn)。技術(shù)的生命力在于促進生產(chǎn)、服務(wù)于生產(chǎn)。在項目工程技術(shù)人員的努力下，通過方案優(yōu)化，采取先主后裙施工方案，一次性減少模板投入約***㎡，同時也減少了周轉(zhuǎn)料具的投入，節(jié)約資金***萬元。在地下室外墻防水工程中與設(shè)計院溝通改變了原有做法改用新型膠合卷材，創(chuàng)造了***萬元效益，同時縮短了工期，為下道工序施工提前了***天。新技術(shù)、新工藝的充分運用，也是降低成本的突破口。由于工程所用的鋼筋規(guī)格較多，鋼筋連接采用剝肋螺紋鋼筋連接技術(shù)，降低成本***萬元?？蚣芙Y(jié)構(gòu)的特點決定了后砌填充墻較多。植筋技術(shù)的采用，不僅節(jié)約了工期，而且減少對模板的損害，增加了模板的利用率。有目的運用技術(shù)核定、變更等辦法，使圖紙設(shè)計的細部向有利于施工方面的轉(zhuǎn)化。截止目前，共有圖紙會審***份，技術(shù)核定、設(shè)計變更***份。累計變更條目多達***項，充分的顯示了項目部工程技術(shù)人員責任起到的作用，最終落腳在工程質(zhì)量、進度和效益上。

其實，現(xiàn)場有很多因素會導致工期延長，盡而導致管理費增大、開支增多，這種開支只能用減少利潤來彌補。作為項目部必須認識到抓好工期的重要性，要杜絕工期順延辦法只有一個：合理組織、優(yōu)化方案。因此，項目部還建立了工程技術(shù)人員學習制度，因為人的落后都是從自我滿足開始。同樣，沒有落后的產(chǎn)品，只有落后的人，所以要有好的施工方案，必須再學習。

理財開源節(jié)流，守財出入有道。眾所周知，項目管理最終歸結(jié)于經(jīng)濟效益，需要理財，更需要守財。理財是為了正確投入取得合理效果，實現(xiàn)財務(wù)安全運行；守財是為了更多的正確投入，謀求更多的收益。因此，在財務(wù)管理上項目部首先做到嚴格遵守集團公司、公司各項財務(wù)制度，在日常業(yè)務(wù)、票據(jù)管理、現(xiàn)金使用、賬目記錄、報表編制及會計職能履行等方面得到公司財務(wù)部肯定。

其次正確運用集團公司、公司各項財務(wù)制度所賦予的權(quán)利，做好理財中的開源和節(jié)流：在對業(yè)主應(yīng)撥計價款的及時催收、施工配合費的收取、現(xiàn)場管理處罰款項、廢品處理、履約和質(zhì)保金的扣除以及銀行利息等方面能體現(xiàn)開源工作都能在有效時間內(nèi)完成，做到賬目清晰、數(shù)據(jù)準確；反之，在節(jié)流工作方面更是一絲不茍，一方面表現(xiàn)在運用公司下達的責任預算作為控制生產(chǎn)性開支和非生產(chǎn)性開支的根本依據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題及時上報處理；另一方面嚴格依合同辦事，總量控制、分期支付，并要求在與供應(yīng)商、勞務(wù)費款項的支付比率必須和主合同相一致，做到節(jié)流有據(jù)。

再次，過程參與、終結(jié)控制，做到守財收支有道。財務(wù)從“量”的審定、“價”的確認和合同評審開始參與，做到備案管理。對下、對上計價和采購手續(xù)完善后，第一時間交付財務(wù)做入賬處理。財務(wù)依據(jù)合同列出收支清單報項目經(jīng)理審批，隨后轉(zhuǎn)報計劃、物資相關(guān)部門分批支付。支付流程上嚴禁合作方直接到財務(wù)辦理支付手續(xù)，必須由內(nèi)部部門協(xié)同與財務(wù)辦理，如計劃部辦理勞務(wù)費、物資部辦理購銷支付手續(xù)，以達到雙控的目的。

最后是主動兌現(xiàn)合約，優(yōu)化收支次序。項目部對所應(yīng)付款項采取依合同主動支付的方式，表達的是一種合作誠意，特別在麥收秋種、春節(jié)之時，這種誠意可能與貨幣作用等同。由于債權(quán)單位對項目部索債壓力的差異，促使財務(wù)在支付次序方面進行了必要的優(yōu)化，有輕重緩急之分。對涉及勞務(wù)工資方面、包括零星用工，屬重、急之列；供應(yīng)貿(mào)易范疇則次之，租賃費用一般居最后，但這里存在度和時間的把握問題。當然，所有預收款項項目部會不遺余力去催收，當屬重、急之首。

三、幾點體會

項目管理應(yīng)從“大處著眼，小處入手”。從實際出發(fā)，設(shè)定具體項目管理目標。從建設(shè)文明工地、潔凈地面抓起，養(yǎng)成文明、規(guī)范的施工習慣，從而帶動質(zhì)量、安全、進度、效益管理走向管理標準化、規(guī)范化、制度化，這是管理施工現(xiàn)場的有效辦法之一。

注重項目團隊建設(shè)。項目部作為一個工作團隊，必須上下一心，團結(jié)奮斗，以責任為重，才能應(yīng)付瞬息萬變的情況和錯綜復雜的問題。而項目部團結(jié)程度主要取決于項目主要管理人員的工作態(tài)度是否端正、敢不敢承擔責任、廉潔程度以及敬業(yè)精神和組織能力，這是項目管理是否到位的關(guān)鍵因素。

項目管理工作應(yīng)建立在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上，因為數(shù)據(jù)最能揭示事物的真相，也是幫助項目管理者面對現(xiàn)實、有所作為的工具。應(yīng)從準確的工程數(shù)量控制入手，合理確定價格，實行精細化管理。遵循從施工方案開始、以經(jīng)濟指標結(jié)束的原則，堅持預控和過程監(jiān)控并重。在真實準確的基礎(chǔ)上，以數(shù)據(jù)為依據(jù)，做好決策是項目管理的重中之重。

現(xiàn)場也是市場，比競爭對手低的成本生產(chǎn)出高于對手質(zhì)量的產(chǎn)品是市場競爭取勝的規(guī)律。每個項目管理的現(xiàn)場，也是與同行業(yè)對手競爭的戰(zhàn)場，時刻都在顯示著企業(yè)的優(yōu)劣，接受著社會的檢閱和選擇。工程項目管理即是企業(yè)的“窗口”，決定了項目管理只有成功，企業(yè)才有立身之本。因此，項目管理必須注重投入的同時應(yīng)更加注重產(chǎn)出。追求項目管理效率，應(yīng)從最基本的管理中挖掘潛力，以贏得社會的信賴，謀求企業(yè)發(fā)展，是一種項目管理到位的動力所在。

第四篇：如何加強成本管理

如何加強成本管理

成本管理存在的誤區(qū)：

１、成本控制的廣度與深度不夠。從深度上看，往往只重視生產(chǎn)過程的節(jié)約，而沒有向成本與技術(shù)、成本與安全、成本與質(zhì)量的最佳配合上尋求控制。從廣度上看，成本控制有名無實，成本控制措施事中核算多，事中控制協(xié)調(diào)和事前預測決策少，管理措施多，技術(shù)措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術(shù)脫節(jié)，沒有很好地發(fā)揮技術(shù)工作在成本控制中的作用。技術(shù)管理不受目標成本的控制，特別是在技術(shù)設(shè)計上，既不受目標成本的限制，也很少有技術(shù)成本的分析對比，形成了技術(shù)設(shè)計就是成本需要的局面，缺乏“優(yōu)化設(shè)計就是減少投入降低成本提高效益”的思想意識。

２、成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，就會保持不住或不保持已降低的成本水平，結(jié)果就會導致降低成本后的反彈，控制不持續(xù)，到頭來成本水平又提高。成本管理的措施：

一、樹立全員、全面、全過程的成本管理和控制。

樹立全員、全面、全過程的成本管理和控制。不但要了解每一分錢是花到了什么地方，并且不能只依靠財務(wù)人員去管理成本，成本是在過程中發(fā)生的，是一個系統(tǒng)性的問題，生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等過程的運作都會發(fā)生成本。由于財務(wù)人員管理的涉及面小，只能對一部分過程進行管理和控制，不能深入到所有過程和整個系統(tǒng)中，導致出現(xiàn)管理盲區(qū)，如：采購過程中發(fā)生的成本是由采購人員去控制的，采掘生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本是由生產(chǎn)人員控制的等等，這些過程是財務(wù)人員無法控制的，財務(wù)人員核算的數(shù)據(jù)往往是和生產(chǎn)作業(yè)聯(lián)系不起來的，所以單純地依靠財務(wù)人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，管理的結(jié)果大打折扣，不能達到預期的目的。所以系統(tǒng)性的問題還要系統(tǒng)地去解決，各類人員都應(yīng)具有成本管理的職責和意識，只有全員、全面和全過程地去管理和控制才能最終實現(xiàn)降低成本的目的。

二、加強成本管理，提升控制成本的能力。

第一，推行全面預算管理，強化各項預算定額和費用標準的約束力。忌把全面預算管理作為財務(wù)部門的工作。全面預算管理是一種上下結(jié)合、全員參與的管理方式，只有在全員參與的情況下，才能充分調(diào)動各部門、各崗位的工作積極性，提高執(zhí)行力，發(fā)揮預算管理的效果。為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法。

第二，完善事前成本管理，開展科學的經(jīng)營決策，推行目標成本管理。成本管理深化改革，必須研究各種方案的可行性，從中選取最優(yōu)方案，以謀取企業(yè)最佳經(jīng)濟效益，從而使成本管理向預防性管理方向發(fā)展。采用倒推成本法，綜合考慮，根據(jù)盈虧指標，倒求出成本目標。在此基礎(chǔ)上，層層落實責任制，特別是落實成本管理的領(lǐng)導責任制，健全在礦長領(lǐng)導下的生產(chǎn)礦長、總工程師的成本領(lǐng)導責任制，抓好成本目標的落實，明確標準，與薪酬掛鉤，嚴格獎懲兌現(xiàn)，以此增強領(lǐng)導抓好成本管理的自覺性、主動性。建立四級目標成本管理機制圍繞“事先預算、事中控制、事后分析”的生產(chǎn)成本管理思路，逐步建立起了礦、隊、班組、個人四級生產(chǎn)成本管理體系，各成本核算人員要懂經(jīng)營，尤其要熟悉生產(chǎn)技術(shù)及成本最低化理論和方法，堅持技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合，掌握成本核算理論方法，進行科學預測、決策、預算、控制、分析，實現(xiàn)全員全過程全方位的成本控制，達到責、權(quán)、利的統(tǒng)一。第三，提高材料物資的綜合利用率。嚴把材料投入關(guān)，從使用部門編報計劃、職能部門審核、廠領(lǐng)導審批三個環(huán)節(jié)施以控制，努力提高材料計劃水平，在使用過程中，每月根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)安排下達月度材料?？刂笜?，依據(jù)現(xiàn)場生產(chǎn)條件和工作任務(wù)量，由車間隊長按總額或總量控制、審批。職能部門對材料按不同類型分類進行管理，對大型材料，如鋼絲繩等，采用集中管理法，跟蹤考核。生產(chǎn)隊伍需要投入大型材料時由跟蹤人員根據(jù)施工現(xiàn)場情況批簽使用數(shù)量，跟蹤人員定期清點檢查材料使用情況，根據(jù)清點檢查情況進行考核。由于無法對使用隊伍考核大型材料費用，但必須對其使用管理進行考核，也就是說大型材料的丟失、人為損壞、報廢以及不合理使用等情況對使用單位進行考核即跟蹤考核。對大型材料要及時早回收，先易后難，既可減少占用，也可提高復用。對一般材料，采用費用承包管理、機制考核。一般材料與大型材料相比使用相對穩(wěn)定、消耗均衡、但不易跟蹤，因此對于一般材料的投入采用費用承包的形式進行管理，即根據(jù)各生產(chǎn)單位生產(chǎn)任務(wù)和工作性質(zhì)，參照往年的消耗情況，下達指標進行費用承包管理。第四，建立技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的成本領(lǐng)導組，既要對生產(chǎn)技術(shù)負責，又要對生產(chǎn)技術(shù)的經(jīng)濟效果負責。通過新技術(shù)、新工藝的運用或通過小改小革來降低勞動強度，提高工效，第五，加強對非直接生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)監(jiān)管，盡量減少非生產(chǎn)性支出。大力倡導節(jié)約意識，采取必要的激勵手段。對非生產(chǎn)性支出可以引入零基預算理念，在制定預算時，不考慮去年或近年來的實際消耗，只考慮本年是否有需要為預算基礎(chǔ)，控制發(fā)生在業(yè)務(wù)招待支出、差旅支出、辦公支出等方面的不合理支出，努力降低管理費用。

三、成本的控制和管理應(yīng)該是不間斷的、持續(xù)的，講求效益原則。

在成本管理過程中，不但要考慮如何降低成本，而且要保持已降低后的成本水平。要把成本管理活動當成一種降低成本的運動，如果在成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，就會保持不住或不保持已降低的成本水平，結(jié)果就會導致降低成本后的反彈，控制不持續(xù)，到頭來成本水平還會提高。成本無時不刻不在發(fā)生，對成本的控制和管理也應(yīng)該是不間斷的、持續(xù)的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結(jié)果才能滿足預期的目的。只有做到了降低、保持，再降低、再保持，才能把成本降到盡可能低的水平。成本管理除降低成本外，還應(yīng)講求成本效益原則。樹立多花錢，多賺錢的觀念，提高成本如能帶來高于成本的利潤就可行。脫離成本效益原則，一味的強調(diào)降低成本會帶來負面效應(yīng)。

第五篇：成本管理

關(guān)于工程成本管理的幾點意見

我們作為一個公路工程施工企業(yè)，其性質(zhì)就決定了我們跟一線施工現(xiàn)場有著緊密的聯(lián)系。我們必須通過個方面的手段來管理好施工現(xiàn)場。

工程建設(shè)項目是施工企業(yè)效益的源泉，信譽的窗口，也是一切管理的出發(fā)點和落腳點，以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為業(yè)主提供質(zhì)量高，工期短，造價低的建筑產(chǎn)品。而企業(yè)能否獲得較大的經(jīng)濟效益，關(guān)鍵在于有無低廉的成本，因此公路施工企業(yè)在項目施工過程中用盡量少的人、機、料消耗創(chuàng)造較大的價值。通過施工過程中得管理以及竣工決算達到以收抵支，并有所盈利，這是施工企業(yè)追求的最終目標。

這就要求我們作為從事公路工程建設(shè)事業(yè)的管理人員，應(yīng)該深入分析施工管理的各個方面，以便對施工過程的各個環(huán)節(jié)以及施工的各方面均能進行全面認識，在此我就這些年公路施工現(xiàn)場及成本管理方面的問題，談?wù)勛约旱囊恍┱J識和體會，希望能起到拋磚引玉的功效，與各位前輩同行共同學習進步。

公路工程施工的現(xiàn)場管理是施工管理的核心，現(xiàn)場管理效果的好壞直接影響工程質(zhì)量。因此根據(jù)公路施工的特點，加強施工現(xiàn)場的管理，將各施工要素進行科學、合理的安排，在一定時間和空間內(nèi)有組織、有計劃、有秩序地開展工程施工，已成為公路建設(shè)者普遍關(guān)注的焦點。施工企業(yè)管理的重心應(yīng)轉(zhuǎn)移到工程項目管理上，實現(xiàn)工程項目管理的科學化、規(guī)范化、標準化，從而全面提高施工單位的管理水平。

一、進行充分的施工準備

施工現(xiàn)場管理貫穿工程施工的全過程，充分的施工準備是管理好施工現(xiàn)場的基礎(chǔ)。作為一個公路施工項目，其施工工藝復雜，各施工工種、班組多，施工工序要求嚴格。這就要求現(xiàn)場施工管理人員務(wù)必做好各個方面的準備，施工單位只有通過充分的施工準備，才能保證施工過程的連續(xù)、協(xié)調(diào)、均衡和經(jīng)濟，在進行施工準備工作中應(yīng)注意以下幾個問題：工程管理人員必須熟悉圖紙，吃透設(shè)計意圖，澄清圖紙中得問題。完成導線閉合及施工放樣，對所有控制點進行加密、保護并記錄備案。項目總工組織進行技術(shù)培訓和技術(shù)交底，使相關(guān)技術(shù)人員對工程的技術(shù)標準，操作規(guī)程，質(zhì)量控制，資料整理有全面的了解。建立工地實驗室，并申請臨時資質(zhì)。對施工中擬使用的各種原材料進行取樣試驗。建立相關(guān)技術(shù)參數(shù)的數(shù)據(jù)庫，繪制關(guān)鍵工序施工工藝流程圖和試驗操作規(guī)程。質(zhì)量評定、計量支付、設(shè)計變更、事故處理等操作管理框圖。并使圖表上墻，根據(jù)工期要求，技術(shù)標準，機械設(shè)備能力，材料供應(yīng)，自然條件等進行綜合分析，選擇最佳施工方案，完善施工組織設(shè)計，確保每一分項工程處于受控范圍之中，只有解決好技術(shù)問題，才能是施工人員熟悉施工特性，進而共同提高施工水平，保證施工質(zhì)量。

二、合理配置施工資源

合理配置施工資源是保證施工現(xiàn)場動態(tài)投入與生產(chǎn)達到最佳組合，完成階段施工任務(wù)，獲取較大經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。在施工過程中，人力、機械、材料的需求量是不斷變化的，在配置施工資源時應(yīng)力求均衡，要根據(jù)進度計劃編制人力、機械、材料進場計劃，根據(jù)材料供應(yīng)及使用情況，決定材料儲備量，根據(jù)主導機械配置與之能力相適應(yīng)的附屬機械，根據(jù)天氣情況和實際進度對資源進行計劃進度

調(diào)整，做到人、機、料各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。實踐證明，違背客觀規(guī)律不計成本，大量投入，盲目趕工的形象工程和投入不足致使進度緩慢的拖沓工程都將導致施工資源的極大浪費和嚴重的經(jīng)濟虧損。

三、加強進度控制 進度計劃是控制工程進度的依據(jù)，施工組織中的月、旬作業(yè)計劃以及材料、機械的使用計劃都要服從進度計劃的要求。進度計劃反映工程從準備到竣工的全過程，反映施工中各分部、分項工程及工序之間的銜接關(guān)系。是現(xiàn)場管理者統(tǒng)籌全局管理調(diào)配資源，正確指導生產(chǎn)活動的基礎(chǔ)，能否按照計劃實施既體現(xiàn)施工單位的合同意識，也體現(xiàn)施工單位的組織協(xié)調(diào)能力和管理水平。當工程進度受到 自然和人為因素的影響而與計劃偏差較大時，現(xiàn)場管理者要結(jié)合實際，對進度計劃進行調(diào)整。

四、搞好成本管理

成本管理就是通過成本核算確定采購計劃和控制經(jīng)濟活動，施工現(xiàn)場成本管理的目的就是通過對工程進度、質(zhì)量的控制來降低工程成本，提高經(jīng)濟效益。不搞成本核算的粗放型管理只能導致工程干的越多虧得越多。我們路橋現(xiàn)在的虧損就是最好的例證。

從理論上講成本管理必須做到全項目、全員、全過程的成本管理，成本管理要隨著施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時松時緊。成本管理應(yīng)強調(diào)項目的中間控制即動態(tài)控制，如果竣工了再來講成本核算，由于盈虧已成定局，只能通過緊摳結(jié)算來降低成本實現(xiàn)盈利，勢必造成與施工隊伍的扯皮現(xiàn)象，最終只能通過談判解決，給工程結(jié)算造成無法陽光操作的隱患。

現(xiàn)就我們臨離高速八分部的具體實施情況進行一些經(jīng)驗總結(jié)，當接到進場通知后，我們馬上進行原材料得單價調(diào)查，因為是冬季進場，地方材料處于銷售淡季，在原材料檢驗合格的前提下，我們選定幾家有實力的砂子、石子供應(yīng)商，以較低的價格簽訂原材料供應(yīng)協(xié)議。鋼材、水泥在建管處指定的供應(yīng)商內(nèi)選定后，選擇在春節(jié)后簽訂供應(yīng)合同，這就確保了材料供應(yīng)的持續(xù)性與經(jīng)濟性。為我們降低成本，增加盈利打下了堅實的基礎(chǔ)。在施工隊伍的選擇上，根據(jù)公司提供的報名隊伍的名單，項目部班子成員對施工設(shè)備及施工業(yè)績在進行實地考察的前提下，通過各方了解，最終確定設(shè)備充足，人員素質(zhì)較高的隊伍，并具有20%所承攬工程投資的現(xiàn)金墊付能力，這就能有效規(guī)避工程開工以后，計量款還未支付的情況下生產(chǎn)的持續(xù)性，正是這樣的合理計劃，使我們項目部在建管處資金緊張的情況下仍能完成2100多萬的投資，在工作會上受到建管處的大力表彰，并獎勵現(xiàn)金10萬。在施工過程中我們根據(jù)月、旬進度計劃，將工程量進行分解，具體到每項材料的用量以及進場時間都要確定，然后下發(fā)到各個部室以及各個施工隊，這樣就做到了人人有任務(wù)，個個有目標，項目部全體員工都在各自的崗位上發(fā)揮著自己力量，營造了良好的施工氛圍。每個十天進行一次工作總結(jié)，針對出現(xiàn)的問題及時進行糾正，查找原因杜絕材料浪費以及工期延誤。每個月進行業(yè)務(wù)評比，對成績突出的部室及先進個人在年終工作總結(jié)中給予獎勵。最值得發(fā)揚的是我們在施工隊伍進場前與其簽訂詳細的施工合同，對可能出現(xiàn)的問題提前進行協(xié)商，明確雙方的責任、權(quán)利，使得我項目部在年底工程結(jié)算的時候利用幾天時間很輕松就完成結(jié)算，一改以往結(jié)算要拖沓一個月最終匆匆收場的局面。為以后的項目管理積累了很好的經(jīng)驗。

1、控制原材料得進場價格是成本管理的基礎(chǔ)。

2、選定有實力的施工隊伍是進行合同管理的

前提。

3、施工過程對成本控制進行動態(tài)控制才能確保成本管理的具體落實。

4、工程結(jié)算依據(jù)合同嚴格把關(guān)才能最終確定工程成本。

榮譽肯定了我們的過去，經(jīng)驗卻可以指引著我們在今后的道路上越走越遠，我希望通過這次研討學習總結(jié)一下我們的經(jīng)驗可以歸納為四條： 掌握更多的經(jīng)驗，知識。在自己未來的工作中做出更大更好地貢獻。