第一篇：海爾組織流程再造詞匯(總結(jié))

海爾組織流程再造詞匯及英文縮寫（積累）

一、管理

產(chǎn)品生命周期管理（PLM）供應(yīng)鏈管理（SCM）供應(yīng)商管理（SRM）客戶關(guān)系管理（CRM）企業(yè)戰(zhàn)略管理（ECM）

全面質(zhì)量管理（TQM）

人力資源管理（HRM）

二、其他

PL

Produce line 產(chǎn)品線

KPI

Key Performance Indicator 即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

PPA

Phased Planning Approach

階段性規(guī)劃辦法.三、文字理念類

“2104法”——“2”是從二個(gè)緯度，“10”是從10個(gè)項(xiàng)目，“4”是從四個(gè)等級； 二個(gè)緯度：一個(gè)是流程再造，一個(gè)是組織再造； 10個(gè)項(xiàng)目：

a）流程再造里面四個(gè)項(xiàng)目，是以產(chǎn)銷協(xié)同會作為一個(gè)載體，產(chǎn)銷協(xié)同會的系統(tǒng)作為一個(gè)載體來研究三個(gè)模式，一個(gè)是運(yùn)營模式：一個(gè)關(guān)于GTM到市場，一個(gè)供應(yīng)鏈，一個(gè)PLM產(chǎn)品。

品牌的定位是最佳的運(yùn)營模式，我們要用這個(gè)作為我們的競爭力，然后有二個(gè)方向支持，一個(gè)供應(yīng)鏈、一個(gè)產(chǎn)品，這個(gè)是流程再造，這里面也分了4個(gè)等級。

b）組織再造方面，1）是有沒有目標(biāo)；2）有沒有運(yùn)營模式；3）是不是梳理和優(yōu)化了；4）第四有沒有請外力專家；5）有沒有把自己作為一個(gè)內(nèi)1，我們叫1+1+N，6)有沒有把內(nèi)部的N有一個(gè)培育的計(jì)劃。

GO Global Operation

全球運(yùn)營部 CM Corp Marketing

市場創(chuàng)新部 CST Corporate Strategy and Technology 戰(zhàn)略技術(shù)部 HR Human Resource

人力資源部 FIN Finance

財(cái)務(wù)管理部 Legal

法律事務(wù)部

BCP Best Costing Program

最優(yōu)成本實(shí)踐項(xiàng)目

CTCP Customer to Cash Program

業(yè)務(wù)運(yùn)營模式實(shí)踐項(xiàng)目 GTMP Go To Market Program

營銷模式實(shí)踐項(xiàng)目 ICP Internal Control Program

內(nèi)控體系建設(shè)項(xiàng)目 ITP IT Program

持續(xù)信息化建設(shè)項(xiàng)目

PSI

Process and Systems Innovation 流程與系統(tǒng)創(chuàng)新 WGG White Goods Group

白電集團(tuán)

DPG Digital Products Group

數(shù)碼及個(gè)人產(chǎn)品集團(tuán) CSG Consumer Solution Group

客戶解決方案集團(tuán) EPG Equipment Product Group

裝備部品制造集團(tuán)

BCG Business Circulation Group

商業(yè)流通集團(tuán)（日日順）FSG Finance Service Group

金融集團(tuán)

TCE＆Q Total Customer Experience & Quality 全程的客戶體驗(yàn)與質(zhì)量控制 SC

Supply Chain

供應(yīng)鏈

MDM Master Data Management

主數(shù)據(jù)管理 PLM Product Life Management

產(chǎn)品生命周期管理 HGVS Haier Global Value System

海爾全球增值系統(tǒng) EDI Electronical Date Information

電子數(shù)據(jù)交換平臺 SAP Systems ,Application and Products in data processing

系統(tǒng)產(chǎn)品數(shù)據(jù)處理

Product Portfolio

產(chǎn)品組合 ZBC Zero Base Costing

零基成本

SCN Supply Chain Network

優(yōu)化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò) ITC Internal Trading Cost

內(nèi)部交易成本 IDC Inventory Driven Cost

庫存驅(qū)動成本 SGA Salary General Administration 管理費(fèi)用 COGS Cost Of Goods Sales

銷售費(fèi)用 Tax＆Duty

合理避稅 CTC CTO OTD DTC Customer To Cash

從客戶到現(xiàn)金 Customer to Order

客戶到定單 Order to Delivery

定單到成品 Delivery to Cash

成品到回款

TAT Turn Around Time

交貨期

GTM Go To Market

從產(chǎn)品到市場(的模式)

S&OP Sales and operations planning 銷售協(xié)同保障計(jì)劃 S&OP: 從字面上解釋為“銷售協(xié)同保障計(jì)劃”，就是圍繞著銷售計(jì)劃，通過科學(xué)的預(yù)測暴露出問題，對問題進(jìn)行預(yù)案，提前找措施，通過流程的作用保障定單的執(zhí)行。

BLM Business Leader Model 業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 MDC Market Driven Change 市場驅(qū)動變化

BPR Business Process Reengineering 業(yè)務(wù)流程重組 PPA Phased Planning Approach 階段性規(guī)劃辦法 SCM Supply Chain Management 供應(yīng)鏈管理

EMR EnterPrise Marketing Resource 企業(yè)營銷資源管理系統(tǒng)

渠道：以前我們將某種相同客戶性質(zhì)的一類客戶稱為一個(gè)渠道，例如連鎖渠道、專賣店渠道等。但按照先進(jìn)母本以及國際流行的劃分方法，渠道應(yīng)該是更細(xì)化的、具體的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，如精品店性質(zhì)的錦州百大――現(xiàn)可稱之錦州百大渠道。

客戶：指工程、集團(tuán)消費(fèi)。用戶：指個(gè)人消費(fèi)。

目標(biāo)：以年度為單位，考慮行情、對手、競爭力等，明確要達(dá)到的競爭力目標(biāo)，如我們集團(tuán)的“三年?duì)巹?chuàng)全球第一”即為戰(zhàn)略目標(biāo)。

預(yù)算：在三年戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，集團(tuán)、本部對目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、分解到每個(gè)月、到型號、到量。稱為預(yù)算。預(yù)算和目標(biāo)均是

預(yù)測：從市場上客戶獲得的數(shù)和預(yù)算進(jìn)行比較，對預(yù)算的細(xì)化稱為預(yù)測。如13周滾動計(jì)劃。定單：如月度銷售計(jì)劃，是客戶真正想要的、付錢購買的稱為定單。定單和預(yù)測比較時(shí)，當(dāng)定單小于預(yù)測，則要分析差距，關(guān)閉差距。

第二篇：海爾組織結(jié)構(gòu)分析

海爾組織結(jié)構(gòu)分析

80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠制”。

集團(tuán)成立后，1996年開始實(shí)行“事業(yè)部制”，集團(tuán)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展中心、利潤中心、成本中心職能。

事業(yè)部———由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革

事業(yè)部制是一種分權(quán)運(yùn)作的形式，首創(chuàng)于20年代的美國通用汽車公司和杜邦公司。它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上則擁有自主性和獨(dú)立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營。這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。

海爾的事業(yè)部制，外面一般認(rèn)為是學(xué)習(xí)或模仿日本的體制。實(shí)際上，它更多地學(xué)習(xí)參考了美國GE的管理體制。海爾在很多方面帶有明顯的GE痕跡。

美國GE的組織機(jī)構(gòu)變遷經(jīng)過了3個(gè)階段：一是60年代的分權(quán)運(yùn)作，促進(jìn)了主業(yè)的增長和經(jīng)營的多樣化；二是70年代根據(jù)公司總財(cái)源的分配來安排下屬單位的戰(zhàn)略需求，讓各下屬公司建立戰(zhàn)略事業(yè)單位，使全公司擴(kuò)大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類并使利潤持續(xù)不斷地增長；三是到80年代進(jìn)入戰(zhàn)略經(jīng)營管理時(shí)期，對前兩個(gè)階段的組織模式不斷進(jìn)行修正。

張瑞敏認(rèn)為這種高度分權(quán)對市場銷售具有有效刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個(gè)體戶式的拼殺，會造成各事業(yè)部之間盲目競爭，競相重復(fù)使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團(tuán)整體投資回報(bào)率不高的局面，不利于集團(tuán)重點(diǎn)扶持未來有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。因此，海爾對分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考

慮。對“夕陽型”的產(chǎn)品盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營單位，讓其隨行就市；而對“朝陽型”的產(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財(cái)力，做大規(guī)模，確保競爭力。

果然，GE后來發(fā)現(xiàn)，公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時(shí)，公司的投資回報(bào)率也下降了。

從超事業(yè)部到脫毛衣1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個(gè)“執(zhí)行部”，每個(gè)執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個(gè)總部（實(shí)為集團(tuán)），50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報(bào)告就行了。張瑞敏說，海爾的事業(yè)本部有些像GE1978年實(shí)行的“超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè)部下又管了不少項(xiàng)目和經(jīng)營單位。像GE的5個(gè)執(zhí)行部歸副總裁領(lǐng)導(dǎo)一樣，海爾的幾位副總裁也分別領(lǐng)導(dǎo)著幾大事業(yè)本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財(cái)務(wù)中心、規(guī)模發(fā)展中心、資產(chǎn)運(yùn)營中心、人力資源中心和企業(yè)文化中心等等。

韋爾奇接替瓊斯后，對組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計(jì)。他把組織的層級比做毛衣，當(dāng)人外出穿了四件毛衣的時(shí)候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業(yè)部之上的管理機(jī)構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠

和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接互動。這個(gè)新秩序的主要效果，就是賦予獨(dú)立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴(kuò)大他們在資本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結(jié)婚蛋糕，改革后它像一個(gè)車輪，在中間有個(gè)輪軸，其外有輪輻向外延伸擴(kuò)大。

有序的非平衡結(jié)構(gòu)

在企業(yè)的運(yùn)作方式上，海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊(duì)”的運(yùn)行機(jī)制。集團(tuán)總部作為“旗艦”以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對外則是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟(jì)”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須聽從集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。張瑞敏說，集團(tuán)所要求的，你必須執(zhí)行，有問題我來負(fù)責(zé)、我來訂正。你可以提出建議，但絕不許陽奉陰違。

從本質(zhì)上說，海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業(yè)小的時(shí)候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非常快。但企業(yè)大了這樣就不行了。最大的弱點(diǎn)就是對市場反應(yīng)太慢。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。橫坐標(biāo)是職能部門，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購；縱坐標(biāo)就是不同的項(xiàng)目。對職能部門來講，橫縱坐標(biāo)相互的接點(diǎn)就是要抓的工作。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動員所有的力量來推進(jìn)新項(xiàng)目。

在論述海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷時(shí)，張瑞敏再次強(qiáng)調(diào)了“有序的非平衡結(jié)構(gòu)”：“整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的變化緣自我們組織創(chuàng)新的觀點(diǎn)，就是企業(yè)要建立一個(gè)有序的非

平衡結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個(gè)企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒有活力的。但如果一個(gè)企業(yè)是無序的非平衡，肯定就是混亂的。我們在建立一個(gè)新的平衡時(shí)就要打破原來的平衡，在非平衡時(shí)再建立一個(gè)平衡。就像人的衣服一樣，人長大了服裝就要改，如果不改肯定要束縛這個(gè)人的成長?！?/p>

第三篇：海爾組織文化分析

基于海爾集團(tuán)組織文化分析

摘要：組織文化是指組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。它的核心是組織價(jià)值觀念，中心是以人為主體的人本文化，以柔性管理為主要的管理方式，任務(wù)是曾強(qiáng)群體凝聚力。對于一個(gè)成熟企業(yè)而言，作為貫穿企業(yè)生產(chǎn)管理、技術(shù)創(chuàng)新等過程的精神力量，組織文化將成為企業(yè)核心競爭力的主要表現(xiàn)。本文通過對海爾集團(tuán)進(jìn)行組織文化分析，淺析組織文化的構(gòu)建及對企業(yè)發(fā)展的重要作用。

關(guān)鍵詞：組織文化 企業(yè)發(fā)展 管理創(chuàng)新

引言 ：海爾的發(fā)展是20世紀(jì)中國出現(xiàn)的奇跡之一。一個(gè)虧損147萬元的小廠，十多年后年之后成為一個(gè)國際知名的大型企業(yè)集團(tuán)，年銷售額從1984念得384萬元增加到2009年的1342億元。自創(chuàng)業(yè)初起，就把組織文化的大旗高高揚(yáng)起。貫穿海爾文化的主線是創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新和創(chuàng)造，創(chuàng)新的價(jià)值觀成為海爾成長的基因。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏把企業(yè)的核心競爭力定義為一個(gè)價(jià)值觀、兩個(gè)資源，即以創(chuàng)新價(jià)值觀為核心的組織文化，將人力負(fù)債變?yōu)槿肆Y源的能力，最大限度獲得用戶忠誠度和資源的能力。海爾集團(tuán)把組織文化置于如此之高的地位，充分說明了作為貫穿企業(yè)生產(chǎn)管理、技術(shù)創(chuàng)新等過程的精神力量，組織文化現(xiàn)已成為企業(yè)核心競爭力的主要表現(xiàn)。

正文：海爾是從虧損147萬元起步的，能夠在市場經(jīng)濟(jì)激烈競爭的環(huán)境中脫穎而出，把傳統(tǒng)的大企業(yè)和外企甩在身后，是一件非常

不容易的事，沒有遠(yuǎn)大的志向和精神動力是難以達(dá)到這種結(jié)果。海爾是最早在企業(yè)里設(shè)置“組織文化中心”這一專門機(jī)構(gòu)的企業(yè)，海爾正是通過這種以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的方式，將組織文化轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力資源?，F(xiàn)在，海爾將這種文化擴(kuò)展到國際投資方面，海爾在美國的生產(chǎn)車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。

由此我們可以看到中國優(yōu)秀企業(yè)對組織文化建設(shè)的深刻認(rèn)識和重視。

企業(yè)不是宗教組織、不是社會團(tuán)體，組織文化不是為文化而文化。組織文化既是企業(yè)發(fā)展的動力，更是企業(yè)管理的工具。組織文化不是一成不變的，總的來說它會隨著企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變化常常是企業(yè)對外界競爭環(huán)境變化的反應(yīng)結(jié)果，這樣的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須懂得用文化的變化來配合或推動戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

海爾在企業(yè)發(fā)展的三個(gè)戰(zhàn)略階段的組織文化建設(shè)重心是不同的。海爾在創(chuàng)業(yè)之初實(shí)行的是專業(yè)化創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略，張瑞敏清楚地認(rèn)識到產(chǎn)品質(zhì)量對名牌戰(zhàn)略的重要性，所以從一開始就注重質(zhì)量文化的建設(shè)。在多元化戰(zhàn)略階段，一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導(dǎo)進(jìn)行收購與兼并，另一方面建設(shè)服務(wù)文化。在國際化戰(zhàn)略階段（98－今），海爾突出的是敬業(yè)報(bào)國的理念，提出海爾中國造的口號。海爾的組織文化建設(shè)無疑是成功的。這不僅僅是體現(xiàn)在海爾的國內(nèi)外市場占有率上。在我看來，海爾的組織文化建設(shè)最成功的地方在于：海爾讓國人感到驕傲！

曾幾何時(shí)，我們在購買電器產(chǎn)品時(shí)會毫不猶豫的優(yōu)先考慮質(zhì)量有較

高保證的國外知名產(chǎn)品。而現(xiàn)在，如果讓國人在海爾和其他國外名牌家電做出選擇時(shí)，我想大部分的消費(fèi)者會選擇他們此時(shí)信賴的海爾家電。海爾讓國人強(qiáng)烈感受到，這是我們民族的品牌！我想，消費(fèi)者觀念的轉(zhuǎn)變，不僅僅源于海爾領(lǐng)先國際、不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品制造與研發(fā)技術(shù)，更因?yàn)楹柕慕M織文化建設(shè)在消費(fèi)者心理產(chǎn)生的巨大作用。國人心中已將海爾認(rèn)定為民族工業(yè)，這樣的消費(fèi)者接受度是多么的難能可貴。如果海爾之前在組織文化建設(shè)中沒有將自己成功定位，那么海爾無論如何都不會取得今天的成功。

結(jié)論：通過上述對海爾集團(tuán)組織文化建設(shè)的特點(diǎn)分析使我對海爾的組織文化有了更深的認(rèn)識。在此，我想從三個(gè)方面談?wù)労栐诮M織文化建設(shè)中給我的一些啟示。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)識和決心是組織文化建設(shè)的前提，眾所周知，當(dāng)張瑞敏1984年到海爾走馬上任時(shí)，海爾是一個(gè)嚴(yán)重虧損、人心渙散、瀕臨倒閉的企業(yè)。在張瑞敏的帶領(lǐng)下，青島海爾在二十幾年間發(fā)展成為中國家電第一品牌。海爾能有今天的輝煌，作為領(lǐng)頭人的張瑞敏可以說居功至偉，由此可見，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)發(fā)展的決定性作用。

切合實(shí)際的文化功能定位是組織文化建設(shè)的關(guān)鍵，海爾集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷了以質(zhì)量創(chuàng)品牌、以多元化促擴(kuò)張、以國際化推動企業(yè)上檔次的階段，其組織文化的核心內(nèi)涵也由質(zhì)量、服務(wù)向創(chuàng)新和快速的市場反應(yīng)、滿足客戶的個(gè)性化需求不斷轉(zhuǎn)變和調(diào)整。在這個(gè)過程中，海爾集團(tuán)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，不斷提出新的目標(biāo)，使組織文化始終保持著活

力，始終起著整合員工和企業(yè)理念的作用。

管理創(chuàng)新是 組織文化建設(shè)的基礎(chǔ)，關(guān)于海爾文化的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)，張瑞敏有一個(gè)很出名的“斜坡球”理論，即一個(gè)企業(yè)的成長和發(fā)展猶如一個(gè)沿斜坡往上運(yùn)動的球，要保持在斜坡上不滾下來，需要一個(gè)止動力，要使球體向上運(yùn)動，還需要一個(gè)上升力，這個(gè)止動力即企業(yè)的基礎(chǔ)管理，這個(gè)上升力即創(chuàng)新能力。他認(rèn)為一個(gè)企業(yè)要在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展壯大，必須要解決好這個(gè)問題。正是這樣一步一步的發(fā)展中，海爾人特有的理念得以形成、鞏固和強(qiáng)化，并最終形成獨(dú)具特色的組織文化。

中國期待著像海爾這樣的優(yōu)秀中國企業(yè)在世界市場上的成功，以此證實(shí)中國的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，更以此證實(shí)中華文化的價(jià)值。海爾集團(tuán)組織文化的成功構(gòu)建，給每個(gè)企業(yè)都會有各種各樣不同的啟示。我們需要發(fā)現(xiàn)的，是有利于企業(yè)自身發(fā)展的要領(lǐng)。海爾為后來者提供了一個(gè)模板，但卻不應(yīng)是機(jī)械的套用。理性的做法必須是借鑒經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身實(shí)際，在充分的事實(shí)和理論基礎(chǔ)之上，構(gòu)建科學(xué)合理的、具有自身鮮明特色的組織文化。

參考文獻(xiàn)

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0801030110

殷躍瑩

第四篇：海爾再改革 自主經(jīng)營體領(lǐng)銜

海爾再改革 自主經(jīng)營體領(lǐng)銜

龐麗靜

中國家電巨擘海爾集團(tuán)正在實(shí)施其2010年的戰(zhàn)略方案:為適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì),全面推行“自主經(jīng)營體”。海爾集團(tuán)高層稱，2010年海爾要從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)轉(zhuǎn)型,選擇的支點(diǎn)就是自主經(jīng)營體。

海爾希望達(dá)成一種權(quán)責(zé)利一致的機(jī)制。這種機(jī)制可以理解為:每一個(gè)人在公司工作，相當(dāng)于拿到的是公司的資產(chǎn),拿到的資產(chǎn)必須要增值，把所用的費(fèi)用拿掉,剩下公司與個(gè)人進(jìn)行分成。

早在2007年，海爾集團(tuán)就致力于流程再造，曾提出用1000天實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新。

自主經(jīng)營體

12月3日，海爾信息本部的視頻日清會召開。這次會議解決的是計(jì)劃上市的一款平板電視，能否在春節(jié)前夕如期上市的問題。

膠州樣板經(jīng)營體全流程14人參會。會上，農(nóng)村經(jīng)營體負(fù)責(zé)人當(dāng)場向開發(fā)內(nèi)勤人員落實(shí)了兩個(gè)細(xì)節(jié)問題。以往,這樣的會議只有營銷、企劃和訂單3人參加。會上即使了解需求后,也要等會后找相關(guān)部門落實(shí),最快也要到第二天才能得到解決方案的結(jié)果?！斑@不僅是開會人數(shù)增加的問題,而是體現(xiàn)全流程的服務(wù)。”農(nóng)村經(jīng)營體相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。

自主經(jīng)營體是海爾高層為適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)提出的。海爾集團(tuán)董事局主席兼CEO張瑞敏表示，互聯(lián)網(wǎng)消除了距離,這就是它最大的影響。

海爾將自主經(jīng)營體建立分為三個(gè)階段。建基礎(chǔ)體系,將項(xiàng)目分解到人，讓每個(gè)人都有自己的目標(biāo)；然后提供資源平臺,讓每個(gè)人都有市場資源；最后每一位員工自主經(jīng)營，成為老板------實(shí)現(xiàn)真正的“人單合一”?！叭藛魏弦弧敝?人就是員工，單就是市場目標(biāo)。在新機(jī)制下:決策層是要關(guān)注這個(gè)企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)新的機(jī)會就是他目標(biāo)的任務(wù)；人力、財(cái)務(wù)、市場等等都有各自的損益表，這個(gè)損益表和這個(gè)團(tuán)隊(duì)對客戶的承諾內(nèi)部要形成一個(gè)契約；普通員工(把自己當(dāng)成經(jīng)營體老板),其盈利等于業(yè)務(wù)收入減去成本、費(fèi)用或其他損失。

倒逼

海爾現(xiàn)在的社區(qū)店,前身有兩個(gè)。一個(gè)是以前主要做銷售的專賣店，一個(gè)是以前主要做服務(wù)的售后網(wǎng)點(diǎn)。現(xiàn)在兩者都轉(zhuǎn)型為社區(qū)店,“營銷、服務(wù)”一體化轉(zhuǎn)型之后,新的需求是每個(gè)社區(qū)店都需要給用戶銷售全套產(chǎn)品，但有的售后網(wǎng)點(diǎn)并不具備維護(hù)全套產(chǎn)品的水平。

2009年12月26日，新機(jī)制出來了。如果社區(qū)店能維護(hù)全套產(chǎn)品，就是給企業(yè)、用戶、員工都帶來了增值，那么結(jié)算系數(shù)就是12,否則就依次降低。海爾正在試圖建立這樣一種循環(huán)狀態(tài)，就是位于用戶端的自主經(jīng)營體有積極性不斷改變，及時(shí)反饋用戶、客戶需求，從而倒逼所有流程和機(jī)制的調(diào)整。

在海爾高層看來，經(jīng)營體最了解用戶需求，但資源有限。如果以經(jīng)營體為支點(diǎn),不僅能拉動外部市場，同時(shí)也能驅(qū)動內(nèi)部流程。

現(xiàn)在,海爾的中層以上管理者感到很大的壓力。因?yàn)樽鳛楸静孔灾鹘?jīng)營體的高層，他們的考核,都是要成為行業(yè)的第一。這是張瑞敏給每一個(gè)本部長的目標(biāo)?；蛘咭荒辍⒒蛘邇赡?、或者三年必須達(dá)到目標(biāo)。

每周乃至每月的本部長會議,都要對指標(biāo)的進(jìn)度進(jìn)行全面了解?！皦毫?shí)在太大了?！焙柟芾砣藛T對本報(bào)表示,海爾的機(jī)制就是要把人的潛力發(fā)揮到極致。

據(jù)悉,去年底已經(jīng)有模具本部的負(fù)責(zé)人已經(jīng)因?yàn)槌惺懿涣藟毫?而提出辭職。目前在原公司擔(dān)任顧問一職。

第五篇：淺談海爾組織文化建設(shè)的思路

淺談海爾組織文化建設(shè)的思路

海爾至今有17年的歷史，海爾有一本90多頁的企業(yè)文化手冊，對海爾的企業(yè)文化進(jìn)行了全面詳盡的描述并在每一個(gè)理念之后配上一個(gè)海爾自己的小案例。比如海爾的核心價(jià)值觀：創(chuàng)新；海爾精神：敬業(yè)報(bào)國、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)，馬上行動；海爾生存理念：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾品質(zhì)理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的；海爾的行銷理念：先買信譽(yù)，后賣產(chǎn)品；海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌；市場理念:只有淡季思想、沒有淡季市場；只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場;海爾售后服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對的；海爾出口理念：先難后易；海爾資本運(yùn)營理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：現(xiàn)有市場，再建工廠；海爾技術(shù)創(chuàng)新理念：創(chuàng)造新市場，創(chuàng)造新生活；海爾職能工作服務(wù)理念：您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源；等等。手冊還對海爾的OEC管理法、80/20原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場鏈等進(jìn)行了解釋，對海爾的發(fā)展歷史、目標(biāo)、個(gè)人修養(yǎng)、識別標(biāo)志、形象用語的做了闡述。

一、海爾的組織文化

一個(gè)具有優(yōu)秀企業(yè)文化的組織必然是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。在海爾，不僅企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重視學(xué)習(xí)，整個(gè)組織也形成了良好的學(xué)習(xí)氛圍。海爾在海爾工作園區(qū)建立了建筑面積3600多平方米的海爾大學(xué)。還在洋口開發(fā)區(qū)建設(shè)了35000平方米的國際培訓(xùn)中心。海爾的中高層干部每個(gè)周六都要集中在海爾大學(xué)進(jìn)行主要以海爾目前問題為主的案例式研討學(xué)習(xí)。

海爾在其企業(yè)發(fā)展的不同戰(zhàn)略階段實(shí)施不同的企業(yè)文化，創(chuàng)業(yè)之初，海爾實(shí)行專業(yè)化創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略；在多元化戰(zhàn)略階段，注重文化的整合與傳播，并建設(shè)服務(wù)文化；在國際化戰(zhàn)略階段，海爾突出的是敬業(yè)報(bào)國的理念，提出“海爾中國造”的口號。總之，海爾的企業(yè)文化體現(xiàn)了海爾對中國傳統(tǒng)文化的繼承和創(chuàng)新精神。

海爾的超速發(fā)展與壯大，得益于以創(chuàng)新為典型特征的海爾文化。海爾的企業(yè)文化作為一種強(qiáng)勢亞文化，是通過對國內(nèi)外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進(jìn)行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。張瑞敏把海爾管理模式總結(jié)為12個(gè)字：“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。

民族文化心理是中國式管理模式的核心，因?yàn)闊o論你承認(rèn)也好，否定也罷，民族文化心理都是任何一個(gè)民族的文化基因，理性的態(tài)度與做法是：批判、吸收、借鑒、發(fā)揚(yáng)。換句話說，對于今天的中國企業(yè)，“古為今用”是“洋為中用”的前提。海爾成功的根本原因，即在于此。

那么什么是海爾企業(yè)文化呢？海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、已組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動參與是海爾文化的一大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美的結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。海爾文化分三個(gè)層次：

1、物質(zhì)文化。

2、制度行為文化。

3、精神文化。

二、海爾如何塑造企業(yè)文化

建立一個(gè)科學(xué)的、能夠讓員工都認(rèn)同的價(jià)值觀，企業(yè)文化非常重要。多年來，海爾一直致力于企業(yè)文化的建設(shè)。十幾年來，海爾在企業(yè)文化建設(shè)方面一直把塑造科學(xué)的創(chuàng)新精神作為企業(yè)文化建設(shè)的切入點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)來抓。

海爾的創(chuàng)新三原則----創(chuàng)新的目標(biāo)、創(chuàng)新的本質(zhì)、創(chuàng)新的途徑。所有的創(chuàng)新只有一個(gè)目標(biāo)，就是創(chuàng)造有價(jià)值的定單。海爾認(rèn)為：企業(yè)不應(yīng)該是按計(jì)劃生產(chǎn)，而應(yīng)該是按定單生產(chǎn)，而且定單不應(yīng)該是降價(jià)的、沒有利潤的定單，應(yīng)該是有價(jià)值的、可以為用戶創(chuàng)造附加價(jià)值、為企業(yè)創(chuàng)造利潤的定單。如果能夠創(chuàng)造有價(jià)值的定單，企業(yè)的一切工作都會走上良性循環(huán)的道路。企業(yè)右多少技術(shù)人員，有多少項(xiàng)新產(chǎn)品，這些只是手段，最終的目標(biāo)一定是創(chuàng)造有價(jià)值的定單。這就是創(chuàng)新的目標(biāo)。創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性地破壞。創(chuàng)造性地破壞意味著今天獲得了有價(jià)值的定單的做法固化下來，明天必須采取新的做法、新的思路再去創(chuàng)造有價(jià)值的定單，否則今天的辦法明天可能就不靈了。所以創(chuàng)造性地破壞就是一定要破壞所有阻礙創(chuàng)造有價(jià)值定單的哪怕是成功的經(jīng)驗(yàn)，再去創(chuàng)造新的有價(jià)值定單的思路；創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性地借鑒和模仿。特別是對于中國的企業(yè)來講，憑空想象創(chuàng)造全世界第一、全世界誰都沒有的東西。這是不現(xiàn)實(shí)的。搞企業(yè)沒有神話也沒有捷

徑，只有踏踏實(shí)實(shí)一步一步來，全世界有那么多成熟的成功的經(jīng)驗(yàn)，有那么多成功的模式，可以在這個(gè)基礎(chǔ)上再來借鑒、再來發(fā)揮，這對企業(yè)的發(fā)展來講是既迅速又比較穩(wěn)定的。

海爾通過這幾個(gè)方面來塑造組織形象：產(chǎn)品：注重質(zhì)量、科技含量、售后服務(wù)、求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。人員：1．堅(jiān)持技術(shù)、質(zhì)量上的高起點(diǎn)。2．強(qiáng)化全員質(zhì)量意識，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量管理3．堅(jiān)持技術(shù)進(jìn)步不停頓。海爾的企業(yè)文化：先難后易，打開國際市場。海爾采取“先難后易”的出口戰(zhàn)略，即首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家建立信譽(yù)，創(chuàng)出牌子，然后再以高屋建瓴之勢占領(lǐng)發(fā)展中國家的市場。構(gòu)建海外專營網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)全球市場競爭。全球化的營銷網(wǎng)絡(luò)是保證產(chǎn)品大批量出口國際市場，參與全球市場競爭的關(guān)鍵。立全球化的營銷網(wǎng)絡(luò)是海爾營銷的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、海爾文化對組織工作的啟示

通過海爾文化，我們學(xué)到了許多組織工作的方法。

一、市場觀：企業(yè)——創(chuàng)造市場；組織工作——講求創(chuàng)新

觀念不變、原地轉(zhuǎn)；觀念一變、天地寬。企業(yè)必須以市場為中心，市場的難題就是開發(fā)的課題；要滿足市場，更要積極創(chuàng)造市場；好的公司占領(lǐng)市場，偉大的公司創(chuàng)造市場。

二、質(zhì)量觀：企業(yè)——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品；組織工作——高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求

事情第一次就要作對，要做到零缺陷。市場上不準(zhǔn)出現(xiàn)不合格的產(chǎn)品，讓客戶永遠(yuǎn)享受高質(zhì)量的服務(wù)，讓海爾品牌永遠(yuǎn)樹立在客戶的心中。

三、營銷觀：企業(yè)——先賣信譽(yù)，再賣產(chǎn)品；組織工作——創(chuàng)信用、爭榮譽(yù)、樹形象

知名度不能使企業(yè)經(jīng)久不衰，要講信譽(yù)度；用做廣告來創(chuàng)知名度，用實(shí)踐承諾維護(hù)知名度；信譽(yù)是金錢，贏得了顧客的心，就贏得了忠誠。

四、服務(wù)觀：企業(yè)——用戶永遠(yuǎn)是對的；組織工作——服務(wù)是宗旨

用戶滿意是企業(yè)的工作標(biāo)準(zhǔn)，使用戶的滿意度達(dá)到最大化，與用戶的心越近，與競爭對手就越遠(yuǎn)；用戶永遠(yuǎn)是對的。

五、人才觀：企業(yè)——人人是人才；組織工作——要善子識人用人

人才是在競爭中產(chǎn)生的；領(lǐng)導(dǎo)的識人用人就是開發(fā)人才；用人要疑，疑人要用；干部在位要受控，屆滿要交流；監(jiān)督就是愛護(hù)，無情就是有情；領(lǐng)導(dǎo)可以不知下屬的短處，但必須知道他的長處。

六、管理觀：企業(yè)——日事日畢，日清日高；組織工作——三清一高一爭創(chuàng)企業(yè)就象斜坡上的球體，要使其不下滑，就要靠機(jī)制、靠管理。要使其向上走，就要不斷創(chuàng)新。

企業(yè)文化和企業(yè)理念創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)文化的靈魂，企業(yè)文化是一種力量，亦可以稱它為企業(yè)文化力，它具有凝聚力、向心力、導(dǎo)向力、激勵(lì)力、約束力、紐帶力的功能。所有成功的企業(yè)都有非常燦爛的企業(yè)文化，企業(yè)文化就是企業(yè)精神，就是企業(yè)靈魂，企業(yè)靈魂永遠(yuǎn)不衰則企業(yè)生命力永遠(yuǎn)旺盛。青島海爾經(jīng)過17年市場的磨練，隨著海爾的發(fā)展壯大，在實(shí)踐中逐漸形成了一個(gè)統(tǒng)一企業(yè)員工思想、意志、行為，符合本企業(yè)特點(diǎn)，廣大員工認(rèn)同的海爾企業(yè)文化。形成了“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”的海爾價(jià)值觀和海爾精神；錘煉出“迅速反應(yīng)，馬上行動”的海爾作風(fēng)；形成了“公平競爭，人盡其才，積極向上”的文化氛圍；樹立了“工作創(chuàng)最佳，創(chuàng)新無止境，服務(wù)重信譽(yù)，真誠到永遠(yuǎn)”的海爾形象。