第一篇：2013年建設(shè)工程專業(yè)學(xué)習(xí)心得

建設(shè)工程專業(yè)2013年建設(shè)工程項目管理學(xué)習(xí)心得

項目管理產(chǎn)生于土木建筑業(yè)，發(fā)展于軍工、軟件和制造業(yè)。現(xiàn)代項目管理比起傳統(tǒng)的項目管理在內(nèi)容的深度、廣度、新型工具方法的應(yīng)用、適用范圍、規(guī)范化等方面都有了很大進(jìn)步，在應(yīng)用新技術(shù)和集成化等方面基本上跟上了時代的步伐，也成為各行各業(yè)、各種組織發(fā)展中起到重要作用的新型管理理論和方法。建筑生產(chǎn)領(lǐng)域是項目管理應(yīng)用的傳統(tǒng)領(lǐng)域，理應(yīng)將這些發(fā)展的項目管理理論和方法更好地應(yīng)用并應(yīng)用中進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大。

項目管理是在項目活動中運(yùn)用知識、技能、工具和技術(shù)，以達(dá)到項目的需求，實現(xiàn)項目的價值。

項目管理實際上就是一種方法和手段，其核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制。這就需要平衡范圍、時間、成本、質(zhì)量和風(fēng)險之間的矛盾，平衡有不同需求和期望的項目利益相關(guān)者之間的矛盾。

項目管理的作用包括：對人、財、物進(jìn)行更好的控制，提升客戶滿意度，縮短時間，降低成本，提高質(zhì)量和可靠度，提升利潤空間等等。

工程項目管理包括：建設(shè)項目管理和施工項目管理。

1、建設(shè)項目管理

建設(shè)項目管理指自項目開始至完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量等目標(biāo)得以實現(xiàn)。其中：費(fèi)用、進(jìn)度目標(biāo)是剛性的；質(zhì)量目標(biāo)是彈性的。

建設(shè)項目管理主要內(nèi)容：三控、三管、一協(xié)調(diào)。建設(shè)項目管理范圍：從項目決策到實施階段的全過程。

2、施工項目管理（1）施工項目

主要指施工企業(yè)的中標(biāo)項目。具有在一定約束條件下完成施工任務(wù)；施工項目的范圍由工程承包合同界定；施工項目的實施遵循科學(xué)的程序等特點(diǎn)。

（2）施工項目管理

指施工企業(yè)對施工項目進(jìn)行的管理。即施工企業(yè)為履行工程承包合同對中標(biāo)的項目施工全過程進(jìn)行的規(guī)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)和總結(jié)評價的系統(tǒng)管理活動。

其管理主體為施工企業(yè)或其授權(quán)的項目經(jīng)理部。

它應(yīng)具有：要求以項目經(jīng)理為中心；管理的對象是施工項目；強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)和控制工作等的特征。

項目管理，簡稱（PM）就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。

如前所述，項目是指一系列獨(dú)特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確的目標(biāo)或目的，必須在特定的時間、預(yù)算、資源限定內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成。項目參數(shù)包括項目范圍、質(zhì)量、成本、時間、資源。

項目管理是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起，在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項目的各項工作。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。在項目管理方法論上主要有：階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理三個方面。

按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個項目后，參與這個項目的至少會有幾個部門，包括財務(wù)部門、市場部門、行政部門等等，而不同部門在運(yùn)作項目過程中不可避免地會產(chǎn)生摩擦，須進(jìn)行協(xié)調(diào)，這無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。而項目管理的做法則不同。不同職能部門的成員因為某一個項目而組成團(tuán)隊，項目經(jīng)理則是項目團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，他們所肩負(fù)的責(zé)任就是領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊準(zhǔn)時、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，在不超出預(yù)算的情況下實現(xiàn)項目目標(biāo)。項目的管理者不僅僅是項目執(zhí)行者，他參與項目的需求確定、項目選擇、計劃直至收尾的全過程，并在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進(jìn)行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業(yè)處理需要跨領(lǐng)域解決的復(fù)雜問題，并實現(xiàn)更高的運(yùn)營效率。

對于項目管理而言，最重要的就是項目成本管理，項目成本管理應(yīng)建立、健全項目全面成本管理責(zé)任體系，明確業(yè)務(wù)分工和職責(zé)關(guān)系，把管理目標(biāo)分解到各項技術(shù)工作和管理工作中。

項目全面成本管理責(zé)任體系應(yīng)包括兩個層次。

（一）組織管理層。負(fù)責(zé)項目全面成本管理的決策，確定項目的合同價格和成本計劃，確定項目管理層的成本目標(biāo)。

（二）項目經(jīng)理部。負(fù)責(zé)項目成本的管理，實施成本控制，實現(xiàn)項目管理目標(biāo)責(zé)任書中的成本目標(biāo)。

項目經(jīng)理部的成本管理包括成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

1、項目成本計劃 項目經(jīng)理部應(yīng)依據(jù)：合同文件；項目管理實施規(guī)劃；可研報告和相關(guān)設(shè)計文件；市場價格信息；相關(guān)定額； 類似項目的成本資料編制項目成本計劃。

2、項目成本控制

項目經(jīng)理部應(yīng)依據(jù)：合同文件；成本計劃；進(jìn)度報告；工程變更與索賠資料進(jìn)行成本控制。成本控制宜運(yùn)用價值工程和贏得值法。

3、項目成本核算

項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)財務(wù)制度和會計制度的有關(guān)規(guī)定，建立項目成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責(zé)任及要求，并設(shè)置核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。并按規(guī)定的時間間隔進(jìn)行項目成本核算。

項目成本核算應(yīng)堅持形象進(jìn)度、產(chǎn)值統(tǒng)計、成本歸集三同步的原則。

項目成本核算，要定期地確認(rèn)、記錄施工過程中發(fā)生的費(fèi)用支出，以反映工程項目發(fā)生的實際成本。建立項目成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責(zé)任及要求，可以反映、監(jiān)督項目成本計劃的完成情況，促進(jìn)工程項目改善管理、降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益。項目成本核算在滿足基本核算要求的同時，更注重責(zé)任成本的核算。(1)、人工費(fèi)核算。根據(jù)工資獎金發(fā)放表、內(nèi)部結(jié)算票據(jù)和項目用工匯總表，編制“工資分配表”，進(jìn)行工資分配。工資附加費(fèi)可采取比例分配法；勞動保護(hù)費(fèi)可按標(biāo)準(zhǔn)直接進(jìn)入成本核銷。對跨期完工的項目，可先預(yù)估人工成本，經(jīng)審核后計入項目成本，結(jié)算時沖回。(2)、材料費(fèi)核算。必須建立健全嚴(yán)格的收、發(fā)、領(lǐng)、存、退制度，定期盤點(diǎn)庫存。(3)、機(jī)械費(fèi)核算。自有機(jī)械設(shè)備所發(fā)生的各項費(fèi)用，由項目部根據(jù)實際使用情況直接計入成本。租賃機(jī)械，每月可按臺班及租賃合同預(yù)估。(4)、其他直接費(fèi)發(fā)生時直接計入成本。間接費(fèi)按規(guī)定的核算標(biāo)準(zhǔn)和費(fèi)用劃分標(biāo) 準(zhǔn)核算。

4、項目成本分析與考核

應(yīng)建立和健全項目成本考核制度，對考核的目的、時間、范圍、對象、方式、依據(jù)、指標(biāo)、組織領(lǐng)導(dǎo)、評價與獎懲原則等做出規(guī)定。

成本分析應(yīng)依據(jù)會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務(wù)核算的資料進(jìn)行。成本分析應(yīng)采用比較法、因素分析法、差額分析法和比率法等基本方法；也可采用分部分項成本分析、年季月（或周、旬等）度成本分析、竣工成本分析等綜合成本分析方法。

工程項目成本分析的內(nèi)容 工程項目成本分析是利用項目成本核算資料，對于成本的形成過程及影響成本升降的因素進(jìn)行系統(tǒng)地分析，以尋找降低成本的有效途徑。按項目施工進(jìn)展進(jìn)行的成本分析⑴ 分部分項工程成本分析。⑵ 月（季）度成本分析。⑶ 年度成本分析。⑷ 竣工成本分析。．按項目成本構(gòu)成進(jìn)行的成本分析⑴ 人工費(fèi)分析。⑵ 材料費(fèi)分析。⑶ 機(jī)械使用費(fèi)分析。⑷ 其他直接費(fèi)分析。⑸ 間接費(fèi)分析。對比法，又稱比較法。通過技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的對比，檢查計劃的完成情況，分析產(chǎn)生的差異及原因，從而進(jìn)一步挖掘項目內(nèi)部潛力的方法。⑴ 實際指標(biāo)與計劃指標(biāo)對比 ⑵ 本期實際指標(biāo)與上期實際指標(biāo)對比⑶ 與本行業(yè)平均水平、先進(jìn)水平對比。

組織應(yīng)以項目成本降低額和項目成本降低率作為成本考核主要指標(biāo)。發(fā)現(xiàn)偏離目標(biāo)時，應(yīng)及時采取改進(jìn)措施。

項目成本考核及獎懲兌現(xiàn) 施工項目成本考核的目的，在于貫徹落實責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，促進(jìn)成本管理工作的健康發(fā)展，更好地完成施工項目的成本目標(biāo)。在施工項目的成本管理中，項目經(jīng)理和所屬部門、施工隊直到生產(chǎn)班組，都有明確的成本管理責(zé)任，而且有定量的責(zé)任成本目標(biāo)。通過定期和不定期的成本考核，既可對他們加強(qiáng)督促，又可調(diào)動他們成本管理的積極性。施工項目的成本考核，可以分為兩個層次：一是企業(yè)對項目經(jīng)理的考核；二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組的考核（對班組的考核，平時以施工隊為主。通過以上的層層考核，督促項目經(jīng)理、責(zé)任部門和責(zé)任者更好地完成自己的責(zé)任成本，從而形成實現(xiàn)項目成本目標(biāo)的層層保證體系。考核評價是成本管理的“靈魂”。通過考核評價，對在成本管理中有貢獻(xiàn)的人員，給予相應(yīng)獎勵，讓受獎?wù)吒械街档酶冻?，讓旁觀者眼紅。對弄虛作假、玩忽職守造成經(jīng)濟(jì)損失的人員，給予相應(yīng)的處罰，罰要讓當(dāng)事者刻骨銘心、既丟人又丟錢。只有獎罰分明，才能有效調(diào)動每一位員工完成內(nèi)控成本的積極性，切實提高全員參與成本控制的積極性。

姓名： 報名序號： 工作單位:

第二篇：建設(shè)工程專業(yè)學(xué)習(xí)心得

黑龍江省2013專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)教育知識更新培訓(xùn)學(xué)習(xí)心得

建設(shè)工程專業(yè)學(xué)習(xí)心得

通過參加*****大學(xué)組織的*******省2013專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)教育知識更新培訓(xùn)班建設(shè)工程專業(yè)的學(xué)習(xí),使我對節(jié)能技術(shù)等有關(guān)基礎(chǔ)知識及其應(yīng)用有了初步了解，并掌握了創(chuàng)新和創(chuàng)新能力等基本概念和內(nèi)涵以及創(chuàng)新和創(chuàng)新能力的基本特征，增強(qiáng)了我們的責(zé)任心和使命感。雖然學(xué)習(xí)時間較短，但我覺得很充實，使我改變理念，視野逐漸開闊,技能得到了一定的提高更新工作方法?，F(xiàn)在我談一談對這次的學(xué)習(xí)體會。

一、專業(yè)課的學(xué)習(xí)體會。

（一）、對1.0.1條的理解.。

我國為了推進(jìn)建筑節(jié)能,先后頒布了第一階段節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)——《民用建筑節(jié)能設(shè)計標(biāo)

準(zhǔn)（采暖居住建筑部分）》（JGJ26—86），即所說的節(jié)能30%標(biāo)準(zhǔn)。第二階段節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)——《民用建筑節(jié)能設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（采暖居住建筑部分）》（JGJ26—95），即所說的節(jié)能50%標(biāo)準(zhǔn)。即將頒布實施第三階級節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)——《嚴(yán)寒和寒冷地區(qū)居住建筑節(jié)能設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)》JGJ26—2007，即所說的節(jié)能65%標(biāo)準(zhǔn)。通過本條的學(xué)習(xí)，了解了我國節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展過程，懂得了節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)真實施的重要性，熟悉了國家對節(jié)約能源和保護(hù)環(huán)境的戰(zhàn)略和相關(guān)的政策及相關(guān)法規(guī)。在此之前也曾學(xué)過其它有關(guān)節(jié)能方面的一些標(biāo)準(zhǔn)，如《公共建筑節(jié)能設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)》GB50189—2005、《外墻外保溫工程技術(shù)規(guī)程》JGJ144—2004、《建筑節(jié)能工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范》GB50411—2007。也曾參加承建過一些節(jié)能工程，如**市*****花園小區(qū)建筑工程、**市建行綜合樓建筑工程、學(xué)習(xí)了《既有采暖居住建筑節(jié)能改造技術(shù)規(guī)程》DBJ07—001—2008，參與承建了**市既有居住建筑節(jié)能改造工程。但當(dāng)時認(rèn)識還不深刻，通過這次的學(xué)習(xí)，使我認(rèn)識到節(jié)能工程的認(rèn)真實施，必將有利于改善我省居住建筑的熱環(huán)境，提高供熱采暖系統(tǒng)的能源利用率，從根本上扭轉(zhuǎn)居住建筑用能嚴(yán)重浪費(fèi)的狀況。所以，在以后的工作中要認(rèn)真執(zhí)行節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真閱讀圖紙，加強(qiáng)按圖施工，嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)驗收，為實現(xiàn)國家節(jié)約能源和保護(hù)環(huán)境的戰(zhàn)略，貫徹有關(guān)政策和法規(guī)作出重要貢獻(xiàn)。

（二）、對3.0.1條的理解。

按照人均建筑面積32m2，凈高2.55m,換氣體積按建筑體積的0.6倍（V=0.6）。通

風(fēng)換氣次數(shù)為0.5次/ h計算，約相當(dāng)于24.5m3/h·人?？紤]到住宅不可能晝夜?jié)M員，基本

可滿足衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)要求。實際的室溫由采暖系統(tǒng)保證，實際的換氣次數(shù)由通風(fēng)換氣裝置保證。通風(fēng)換氣主要通過外窗在風(fēng)壓和熱壓作用下的滲透，也包括當(dāng)外窗的氣密性較好時 1的通風(fēng)換氣裝置通風(fēng)。通過這條的學(xué)習(xí)使我懂得了通風(fēng)換氣的一些技術(shù)指標(biāo)，雖然我是學(xué)采暖通風(fēng)專業(yè)的，多年來接觸水暖工程較多，通風(fēng)較少。這次的學(xué)習(xí)加深對通風(fēng)方面的了解，對以后在工作中遇到通風(fēng)的問題有了一點(diǎn)理論基礎(chǔ)。對如下一條的認(rèn)識就自然理解了，即居住建筑采用塑鋼窗后，氣密性增加，有利于降低建筑物整體能耗，換氣次數(shù)一般小于0.2次/h，不設(shè)置換氣設(shè)施，當(dāng)建筑物有人時，室內(nèi)空氣質(zhì)量無法保障，為提高室內(nèi)空氣質(zhì)量，要求設(shè)置通風(fēng)換氣裝置或其它可行的換氣設(shè)施。對于大多數(shù)居住民宅基本通過開啟門窗通風(fēng)，對于公共建筑采用通風(fēng)設(shè)施進(jìn)行通風(fēng)換氣。目前**市絕大部分民宅的窗都使用的是塑鋼窗，有一次我到已驗收完畢但還未入戶的建筑工程的室內(nèi)檢查，由于門窗已關(guān)閉了一段時間，一進(jìn)入室內(nèi)，就感覺空氣不夠，與本條所闡述的完全一致。所以學(xué)習(xí)是提高自已技術(shù)能力的唯一途徑，通過這次的學(xué)習(xí)提高了自已的理論知識，為以后能順利工作，打下了理論基礎(chǔ)。

（三）、對采暖節(jié)能設(shè)計要點(diǎn)第7條的理解。

火力發(fā)電的平均熱電轉(zhuǎn)換效率為33%，再加上輸配效率約為90%，采用電散器，電

暖風(fēng)機(jī)，電熱水爐等電熱直接供暖，是能源的低效率應(yīng)用。從煤變成電，再用電轉(zhuǎn)換為熱，能源綜合效率只有約30%，遠(yuǎn)低于燃煤、燃油或燃?xì)忮仩t供暖的能源綜合效率，更低于熱電聯(lián)產(chǎn)供暖的能源綜合效率。從總體上講并未減少大氣的污染，只不過是污染地的轉(zhuǎn)移而巳。對這條的學(xué)習(xí)可以看出本條嚴(yán)格限制應(yīng)用直接電熱進(jìn)行集中采暖的方式。目前我國大部分地區(qū)采用的供暖方式主要有熱電聯(lián)產(chǎn)，區(qū)域鍋爐房，水源熱泵以及電采暖等。從投資和運(yùn)行成本來講，熱電聯(lián)產(chǎn)是最經(jīng)濟(jì)的。投資大，運(yùn)行成本高屬電采暖方式。在2007年我單位施工****工程，集中供熱的費(fèi)用比多熱源供熱費(fèi)用低。通過學(xué)習(xí)使我懂得了從經(jīng)濟(jì)角度還是節(jié)能角度以及環(huán)境保護(hù)首選的應(yīng)是熱電聯(lián)產(chǎn)方式，對于一些偏遠(yuǎn)地帶，集中供熱達(dá)不到的地段，適當(dāng)考慮其它采暖方式。

（四）、對5.3.4條的理解。

室內(nèi)采暖的分戶熱量分?jǐn)偅赏ㄟ^下列途徑來實現(xiàn)：

1、溫度法：按戶設(shè)置溫度傳感器，通過測量室內(nèi)溫度，結(jié)合每戶建筑面積，以及樓棟供熱量進(jìn)行熱量（費(fèi)）分?jǐn)?。適用于新建或既有的各種形式的采暖系統(tǒng)。

2、戶用熱量表法：按戶設(shè)置熱量表，通過測量流量和供、回水溫差進(jìn)行熱量計量，進(jìn)行熱量（費(fèi)）分?jǐn)?。適用于按戶分環(huán)的散熱器系統(tǒng)或地面輻射采暖的新建建筑的采暖系統(tǒng)。

3、面積法：根據(jù)樓前熱量表計量得出的供熱量，結(jié)合各戶面積進(jìn)行熱量（費(fèi)）分?jǐn)偂＿m用于既有建筑的采暖系統(tǒng)。

通過這條學(xué)習(xí)了分戶計量的一些知識，對于**市來說熱費(fèi)的收取辦法還是按面積計算（建筑面積乘以建筑面積折合使用面積的系數(shù)（**市為0.89）再乘以單價即為每戶居民的熱費(fèi)），至于熱費(fèi)計量對我們來說還是個新生事物，但實施分戶計量這必竟是大勢所趨。所以對這條的學(xué)習(xí)是非常必要的，使我學(xué)到了新知識，擴(kuò)展了知識面，也為將來在實施分戶計量的工作中打下了理論基礎(chǔ)。

但實施分戶計量這必竟是大勢所趨。所以對這條的學(xué)習(xí)是非常必要的，使我學(xué)到了新知識，擴(kuò)展了知識面，也為將來在實施分戶計量的工作中打下了理論基礎(chǔ)。

二、公需課的學(xué)習(xí)體會。

通過公需科目的學(xué)習(xí)，知道了創(chuàng)新的重要性，領(lǐng)會了技術(shù)創(chuàng)新的作用就是：

提高企業(yè)竟?fàn)幜?，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，形成新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會，促進(jìn)新業(yè)的發(fā)展，提高經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量。講解了我國創(chuàng)新能力現(xiàn)狀及發(fā)展緩慢原因即：認(rèn)識上的滯后與不足，管理體制的局限，經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的制約以及其它因素包括企業(yè)內(nèi)部的制約因素和企業(yè)外部的制約因素。弄清了我國建設(shè)創(chuàng)新型國家的戰(zhàn)略，引用了胡錦濤在十七大的報告：提高自主創(chuàng)新能力，建設(shè)創(chuàng)新型國家，這是國家發(fā)展戰(zhàn)略的核心，是提高綜合國力的關(guān)鍵。只有不斷提高自主創(chuàng)新能力，我們國家才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，才能在全球化的背景下屹立與世界的東方。所以加強(qiáng)全民創(chuàng)新能力是非常重要的，它關(guān)系到國家的興衰、民族的興旺。在這門課中懂申教授也講解了創(chuàng)新的定義，對這個問題的解釋引用了神舟飛船原總設(shè)計師中國工程院院士的話，“什么是創(chuàng)新？根據(jù)中國的需要，運(yùn)用中國的辦法解決中國問題，這就是創(chuàng)新”。同時也講解了創(chuàng)新的具體定義，創(chuàng)新是指通過創(chuàng)造或引入新的技術(shù)、知識、觀念或創(chuàng)意創(chuàng)造出新的產(chǎn)品，服務(wù)、組織、制度等新事務(wù)并將之應(yīng)用于社會以實現(xiàn)其價值的過程，經(jīng)濟(jì)價值、社會價值、學(xué)術(shù)價值、藝術(shù)價值等。也講解了技術(shù)創(chuàng)新通常是指新的技術(shù)（包括新的產(chǎn)品和新的生產(chǎn)方法），在生產(chǎn)等領(lǐng)域里的成功應(yīng)用，包括對現(xiàn)有技術(shù)要素進(jìn)行重新組合而成的新生產(chǎn)能力的活動。講解了技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)涵：（1）本質(zhì)是科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的“橋梁”與“中介”。（2）是一個從新產(chǎn)品或新工藝設(shè)想的產(chǎn)生到市場應(yīng)用的完整“過程”。（3）成果形式可以是物質(zhì)產(chǎn)品，也可以是知識形態(tài)的產(chǎn)品。（4）技術(shù)創(chuàng)新也可以是以原有的技術(shù)改進(jìn)與組合已發(fā)明的技術(shù)，也是技術(shù)創(chuàng)新。（5）技術(shù)創(chuàng)新以產(chǎn)生商業(yè)化的產(chǎn)品和工藝為目的，并以商業(yè)價值的實現(xiàn)為其成功的標(biāo)志。（6）企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的主體。

通過《創(chuàng)新能力建設(shè)》的學(xué)習(xí)使我認(rèn)識到創(chuàng)新的重要性，也明白了創(chuàng)新的主體不是高等院校、國家科研機(jī)構(gòu)，而是企業(yè)。我單位是房地產(chǎn)開發(fā)公司，同時還有建筑公司、物業(yè)公司，通過學(xué)習(xí)，使我認(rèn)識到，我單位要在當(dāng)今的市場經(jīng)濟(jì)中占有一席之位，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新能力建設(shè)，通過創(chuàng)新能力的建設(shè)提高企業(yè)竟?fàn)幜?，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，形成新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長。同時與高等院校、科研機(jī)構(gòu)和設(shè)計單位進(jìn)行聯(lián)合，利用高等院校，科研機(jī)構(gòu)和設(shè)計單位的科研成果，先進(jìn)的技術(shù)，科學(xué)理念來武裝我們。使我們在以后的經(jīng)營中，建造出別具風(fēng)格的住宅小區(qū)，同時在建筑結(jié)構(gòu)、單體造形，智能建筑等方面下功夫，領(lǐng)先與市場，使我們在市場經(jīng)濟(jì)競爭中處于不敗之地，所以正確把握創(chuàng)新能力建設(shè)的戰(zhàn)略，是關(guān)系到一個企業(yè)生存與發(fā)展，興旺與衰敗的關(guān)鍵。

總之，以現(xiàn)代信息技術(shù)為核心的網(wǎng)絡(luò)繼續(xù)教育，為我們營造了一個嶄新的學(xué)習(xí)環(huán)境，使人們的學(xué)習(xí)可以在校內(nèi)，也可以在校外，在社會的任何一個場所主動的進(jìn)行學(xué)習(xí)。它正在改變著我們的生活方式、工作方式，更是從根本上改變了我們原先的傳統(tǒng)學(xué)習(xí)模式，給我們帶來了新的學(xué)習(xí)觀念和新的學(xué)習(xí)方式。通過繼續(xù)教育知識更新培訓(xùn)班的學(xué)習(xí)，使我提高了專業(yè)技術(shù)能力，得到了啟發(fā)和幫助，開擴(kuò)了視野，明確了方向。我要把所學(xué)到的理論知識運(yùn)用到工作實際中，做到理論聯(lián)系實際,為自已成為懂技術(shù)、會管理，善經(jīng)營型的人才而努力拼搏。繼續(xù)教育資源的運(yùn)用，使我們的視野開闊了、信息靈通了，變得“耳聰目明”，更具發(fā)展?jié)摿?。打開繼續(xù)教育發(fā)起者們的心屏，鎖住我們的真情，在今后的工作當(dāng)中，繼續(xù)教育的觀念會始終和我們同行！我們會始終在自己的專業(yè)領(lǐng)域中追隨新的發(fā)展形勢，尋找最有利于人民、有利于環(huán)境的一條道路，“員工的心，企業(yè)的跟”為企業(yè)的更好發(fā)展獻(xiàn)上一份微薄之力，這次繼續(xù)教育所掌握的新知識，對于企業(yè)的發(fā)展具有里程碑式的意義。我堅信，我們的企業(yè)會更好，我們的祖國會更好！

作者姓名：

報名編號：

工作單位 ：

聯(lián)系電話：

第三篇：2014哈工大繼續(xù)教育建設(shè)工程專業(yè)學(xué)習(xí)心得

黑龍江省2014專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)教育知識更新培訓(xùn)學(xué)習(xí)心得

2014建筑工程專業(yè)繼續(xù)教育學(xué)習(xí)心得

根據(jù)《黑龍江省人力資源和社會保障廳關(guān)于開展2014專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)教育知識更新培訓(xùn)工作的通知》要求，及黑龍江人力資源和社會保障廳事業(yè)單位人事管理處關(guān)于“黑龍江省專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)教育知識更新培訓(xùn)2014開班前的有關(guān)要求”的規(guī)定，我參加了這次繼續(xù)教育知識更新培訓(xùn)班的學(xué)習(xí)。通過這段時間的學(xué)習(xí)我得到了意想不到的收獲?，F(xiàn)將我前階段的主要學(xué)習(xí)內(nèi)容、學(xué)習(xí)體會總結(jié)如下：

一、學(xué)習(xí)內(nèi)容

通過下載培訓(xùn)教材和教師視頻講座等形式完成了24學(xué)時公需科目和48學(xué)時?？瓶颇康膶W(xué)習(xí)。

本學(xué)期，通過對于項目管理課程的學(xué)習(xí)，我初步了解到項目管理知識體系及其構(gòu)架，通過老師提供的張之洞漢陽鐵廠建設(shè)中的項目管理案例，生動再現(xiàn)了項目管理的九大知識體系及其運(yùn)作四部曲，使我從更現(xiàn)實的角度進(jìn)一步體會到什么是項目管理以及學(xué)習(xí)項目管理課程的重要意義。

從定義來看，項目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的一種臨時性工作。項目管理則是將各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目之中，以達(dá)到項目的要求。在現(xiàn)實生活中我們發(fā)現(xiàn)，如北京的奧運(yùn)會、上海的世博會、西部大開發(fā)、三峽工程等大型的建設(shè)項目，還有很多在日常工作當(dāng)中的小型工作，包括開發(fā)一個新產(chǎn)品、一個市場的運(yùn)作活動，都被看作是一個一個的項目。項目管理就是用正確的行為方式來保證目標(biāo)的實現(xiàn)，這里除了要求結(jié)果的成功，更強(qiáng)調(diào)了方法的合理性。所以除了績效，項目管理還要考慮時間和成本等等因素。整個過程中始終追求著這樣一個終極目標(biāo)：從成功到成熟，從成熟到卓越。

（一）公需科目學(xué)習(xí)概要

《知識產(chǎn)權(quán)及法律保護(hù)》課程主要以下五個方面內(nèi)容，知識產(chǎn)權(quán)總論、文化創(chuàng)作傳播與著作權(quán)法律保護(hù)、科技創(chuàng)新與專利法律保護(hù)、商標(biāo)與商標(biāo)權(quán)法律保護(hù)、其他領(lǐng)域知識產(chǎn)權(quán)法律保護(hù)。

（二）專業(yè)科目學(xué)習(xí)概要

《建筑工程項目管理》課程包括了解國際通用項目管理標(biāo)準(zhǔn)、掌握中國項目管理知識體系、熟悉項目管理理論與方法、掌握建設(shè)工程項目管理規(guī)范、熟悉建設(shè)項目現(xiàn)行的管理模式等五部分內(nèi)容。

二、學(xué)習(xí)體會 通過《知識產(chǎn)權(quán)及法律保護(hù)》的學(xué)習(xí)，作為一名建筑行業(yè)高校教師，應(yīng)該具有法律意識，能夠通過掌握知識產(chǎn)權(quán)法律準(zhǔn)則，用知識產(chǎn)權(quán)法保護(hù)自己的知識產(chǎn)權(quán)并不觸及他人利益。通過《建筑工程項目管理》的學(xué)習(xí)，我學(xué)習(xí)到建筑工程項目管理就是項目管理者對項目進(jìn)行管理的行為，是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用到項目各項活動中，以實現(xiàn)或超過項目利益相關(guān)方的要求和希望。在實際工程項目中，需要結(jié)合各項目的特點(diǎn)，進(jìn)一步細(xì)化管理中的各項工作，才能按時保質(zhì)地完成施工任務(wù)。建筑工程項目是施工企業(yè)生產(chǎn)和管理的基點(diǎn)，是經(jīng)濟(jì)效益的源泉。工程項目管理是施工企業(yè)管理的一個窗口，更是施工企業(yè)形象的體現(xiàn)，是施工企業(yè)經(jīng)營管理的最基層、最基本的管理，也是施工企業(yè)最基礎(chǔ)、最核心的管理工作。當(dāng)前施工企業(yè)工程項目管理仍然存在諸多問題，例如工程項目管理體系不完善、工程項目管理技術(shù)落后、項目管理人才隊伍缺乏規(guī)范化管理等，這些都不能適應(yīng)新形勢發(fā)展的需要。筆者結(jié)合近些年來工程項目管理的實踐，就加強(qiáng)工程項目管理問題，談?wù)勛约旱囊恍┫敕?，并共同探討?/p>

1、施工項目的組織機(jī)構(gòu)管理

施工項目組織機(jī)構(gòu)管理與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)管理是局部與整體關(guān)系。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的是 1

為了進(jìn)一步充分發(fā)揮項目管理功能，提高項目整體管理水平，以達(dá)到項目管理的最終目標(biāo)。因此企業(yè)在推行項目管理中合理設(shè)置項目管理組織機(jī)構(gòu)是一個至關(guān)重要的問題，高效的組織體系和組織機(jī)構(gòu)的建立是施工項目管理成功的組織保證。首先要做好組織準(zhǔn)備，建立一個能完成管理任務(wù)，使項目經(jīng)理指揮靈便、運(yùn)轉(zhuǎn)自如、工作高效的組織機(jī)構(gòu)——項目經(jīng)理部。其目的就是為了提供進(jìn)行施工項目管理的組織保證，一個好的組織機(jī)構(gòu)，可以有效地完成施工項目管理目標(biāo)，有效地應(yīng)付各種環(huán)境的變化，形成組織力，使組織系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生集體思想和集體意識，完成項目部管理任務(wù)。

組織系統(tǒng)能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)，首先要看項目部領(lǐng)導(dǎo)核心——項目經(jīng)理。選擇什么人擔(dān)任項目經(jīng)理，看施工項目的需要，不同的項目需要不同素質(zhì)的人才。項目經(jīng)理應(yīng)具備一定的基本素質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)才能、理論知識水平、政治素質(zhì)、實踐經(jīng)驗、時間觀念。

2、通過項目質(zhì)量和安全目標(biāo)控制，實現(xiàn)以優(yōu)取勝

（1）質(zhì)量是企業(yè)的生命

企業(yè)要靠質(zhì)量出信譽(yù)，靠信譽(yù)闖市場，靠市場增效益。質(zhì)量是企業(yè)立足市場的基礎(chǔ)，是企業(yè)競爭舉足輕重的籌碼。施工項目質(zhì)量控制的依據(jù)是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)。施工全過程的質(zhì)量控制是一個系統(tǒng)，包括投入生產(chǎn)要素的質(zhì)量控制、施工和安裝工藝過程的質(zhì)量控制和最終產(chǎn)品的質(zhì)量控制。

（2）施工安全和工程質(zhì)量是工程建設(shè)的兩大永恒主題

安全是產(chǎn)品質(zhì)量的重要特性。質(zhì)量和安全要相互保證，通過安全控制保證在項目施工過程中不發(fā)生任何的人身事故和財產(chǎn)損失，促進(jìn)項目的按期完成并提高項目經(jīng)濟(jì)效益。質(zhì)量為本，安全為天，安全就是市場，安全就是效益。

3、把項目評估作為加強(qiáng)工程項目管理的基礎(chǔ)

實行項目評估、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。當(dāng)前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認(rèn)識不足，有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控。為解決好這個問題，我認(rèn)為，必須抓好以下四個方面的工作：一是要在思想上提高認(rèn)識，切實把項目評估、測算作為加強(qiáng)項目管理的基礎(chǔ)和堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口來認(rèn)識，自覺地搞好評估和測算工作；二要加強(qiáng)評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)，要建立科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系；三要依法簽訂承包管理合同，上繳風(fēng)險保證金，委派主辦會計；四要認(rèn)真進(jìn)行項目運(yùn)行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核，幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。

4、把強(qiáng)化項目成本管理作為加強(qiáng)工程項目管理的核心

（1）提高目標(biāo)成本管理意識加強(qiáng)事先預(yù)防與事后管理

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化不斷向深度和廣度擴(kuò)展，樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。

（2）引入科學(xué)管理方法，實行作業(yè)成本管理和目標(biāo)成本管理

工程項目目標(biāo)成本管理應(yīng)從工程項目中標(biāo)開始，一切活動都以目標(biāo)為導(dǎo)向，并以完成目標(biāo)的程度作為評價標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到從企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，節(jié)約資源，降低消耗和增加效益的目的。

（3）與信息技術(shù)相結(jié)合，提高成本管理的效率

在企業(yè)的管理總部要構(gòu)建企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)，應(yīng)將成本控制思想貫穿工程項目建設(shè)的全過程，根據(jù)項目方式的特點(diǎn)以及工程專業(yè)要求，靈活設(shè)置成本控制階段與成本科目，各項目部、工程分包商、材料與設(shè)備供應(yīng)商等授權(quán)使用，為企業(yè)構(gòu)建一個不受時間與地域限制的多方參與的全天候管理平臺。

（4）建立健全項目的跟蹤監(jiān)控制度，完善項目成本約束機(jī)制堅持依靠職工群眾管理好

工程項目的方針，增強(qiáng)項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

（5）建立獎懲制度，完善項目目標(biāo)管理考核體系

加強(qiáng)對項目考核工作的組織指導(dǎo)，建立以項目經(jīng)理為主體的目標(biāo)成本逐級負(fù)責(zé)制，層層落實，使每人都承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，形成降低成本從我做起的良好氛圍，并嚴(yán)格執(zhí)行事先制定的獎懲辦法；應(yīng)將考核成績納入干部考核檔案，今后項目經(jīng)理的人才聘用，項目經(jīng)理擇優(yōu)競爭上崗均要考慮項目目標(biāo)成本管理方面的業(yè)績，努力選派合格的人才擔(dān)任項目經(jīng)理。

5、把建立和落實激勵約束機(jī)制作為加強(qiáng)工程項目管理的保證

要保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運(yùn)轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立和落實健全有效的激勵、約束、調(diào)控機(jī)制。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作：

（1）實行嚴(yán)格的審計監(jiān)督制度

要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點(diǎn)是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計工作。

（2）全面推行項目考核制度要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運(yùn)行。

（3）搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督項項目部要堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞個人說了算，堅持依靠職工群眾管理好工程項目，增強(qiáng)項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

6、結(jié)語

建筑工程項目管理是一個全面的、全過程的管理過程，環(huán)環(huán)相扣，不能有疏忽和遺漏。只有按照現(xiàn)代工程項目管理的理論，建立完善的工程項目管理體系，加強(qiáng)工程項目管理的上述各項工作，才能確保建筑工程的質(zhì)量。

第四篇：2014年建設(shè)工程專業(yè)學(xué)習(xí)心得

2014年專業(yè)技術(shù)人員知識更新培訓(xùn)

建設(shè)工程專業(yè)學(xué)習(xí)心得

通過對國際、中國項目管理知識的學(xué)習(xí)，深刻認(rèn)識到它在建筑施工中重要作用。使我對項目管理的內(nèi)涵、意義和重要性有比較全面的認(rèn)識，從而進(jìn)一步深入了解和把握項目管理的基本內(nèi)容及主要的方法。有助于增強(qiáng)自己的管理能力與管理意識，從而在自己的工作崗位上讓項目管理知識發(fā)揮更大作用。通過分析建筑施工企業(yè)在項目施工過程中所存在的問題，提出自己針對項目管理問題的應(yīng)對措施。建筑施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對簡單，管理方式較為單一，人員素質(zhì)相對不高，在激烈的市場競爭中處于劣勢。對于注重長遠(yuǎn)利益的項目管理則無暇顧及。

一、建筑施工企業(yè)的現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

1、建筑施工企業(yè)管理水平不高，屬于粗放經(jīng)營。由于企業(yè)職工隊伍多采用民工，施工隊伍的構(gòu)成和水平參查不齊，現(xiàn)場管理較亂，材料浪費(fèi)嚴(yán)重，機(jī)械設(shè)備使用效率不高，施工技術(shù)含量低等，企業(yè)整體管理水平低下。

2、建筑施工隊伍整體素質(zhì)不高。建筑業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，露天、高空作業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境差，危險性大，技術(shù)要求較低，實現(xiàn)原始資本積累成本很低，行業(yè)準(zhǔn)入幾乎沒有門檻，是從農(nóng)村剩余勞動力最易進(jìn)入的一個行業(yè)。據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計，在我國施工企業(yè)人員大多來自農(nóng)村的農(nóng)民工。行業(yè)的特性，客觀上影響了隊伍素質(zhì)的提高。同時企業(yè)

也很難高薪吸引較高素質(zhì)的管理人員加入。

3、建筑施工企業(yè)的施工能力不高。施工能力是指為完成施工項目所采取的各種直接活動的能力。由于企業(yè)人員的綜合素質(zhì)不高，企業(yè)的施工組織設(shè)計力量較低，施工經(jīng)驗不夠豐富，所以，建筑施工企業(yè)的施工能力較低。大部分建筑施工企業(yè)沒有設(shè)置專門的信息中心，沒有普及應(yīng)用計算機(jī)管理和工程施工過程中的有關(guān)信息收集等，從而影響了工作效率和工作質(zhì)量。

4、建筑施工企業(yè)的資質(zhì)低，資金流有限，資本積累緩慢，優(yōu)質(zhì)工程少，信譽(yù)度不高。由于，建筑施工企業(yè)的盈利水平和資金流有限，資本積累緩慢，造成企業(yè)設(shè)備投入較少，影響企業(yè)的施工能力和企業(yè)的產(chǎn)值。企業(yè)的資質(zhì)低，使企業(yè)不能直接承攬更多工程的建設(shè)項目，只能承接一些利潤小的項目，企業(yè)的創(chuàng)優(yōu)工程少，影響了企業(yè)的信譽(yù)度。

5、不重視網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在施工進(jìn)度計劃管理中的應(yīng)用。在施工項目的實施過程中，許多項目管理人員，甚至建筑施工企業(yè)的高級管理人員對網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)都存在著一些偏見。一是費(fèi)時費(fèi)工，編制網(wǎng)絡(luò)圖時極易出錯，二是“網(wǎng)”不住，容易突破。上述現(xiàn)象影響了建筑施工企業(yè)項目管理的質(zhì)量，使得企業(yè)在承接施工項目過程中存在很多問題。

二、對存在問題提出我的對策措施

項目管理是建筑施工企業(yè)最基礎(chǔ)、最核心的管理工作，因此建筑施工企業(yè)要生存和發(fā)展，必須將企業(yè)管理的重心轉(zhuǎn)移到施工項目管理

上，堅持以質(zhì)量、安全管理為重點(diǎn)，以合同管理為核心，以經(jīng)濟(jì)和社會效益為最終目的，實現(xiàn)施工項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、從而全面提升施工企業(yè)的管理水平。具體對策措施如下：

1、提高建筑施工企業(yè)管理層的管理水平

建筑施工企業(yè)管理層為建筑施工企業(yè)資源的配置者和管理政策以及措施的制定者，其主要職能是決策、控制和服務(wù)，宏觀上把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和方向，建立一套行之有效的管理模式和運(yùn)行機(jī)制，使企業(yè)的人力、生產(chǎn)資料和信息資源得到合理配置并有效使用。管理層的管理水平高低在很大程度上制約和影響著施工項目的效果。因此建筑施工企業(yè)管理層的人員必須具有知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、決策才能等方面的優(yōu)勢，充分發(fā)揮和利用信息資源的交流和共享提升管理水平，向生產(chǎn)資源的合理配置和機(jī)構(gòu)的合理設(shè)置要效益。

2、健全組織機(jī)構(gòu)、明確管理職責(zé)

健全組織機(jī)構(gòu)、明確管理職責(zé)是規(guī)范施工項目管理的前提。每一個項目應(yīng)根據(jù)工程規(guī)模的大小和類別，配備相應(yīng)的管理力量，組建高效精干的項目管理班子，并按各自的職責(zé)明確相應(yīng)責(zé)任。選配項目管理班子時，應(yīng)注意知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、決策才能等方面的優(yōu)勢互補(bǔ)、合理搭配，以提高項目管理能力。保持項目管理班子的穩(wěn)定性，項目管理班子一經(jīng)確定，不允許隨意變動，項目經(jīng)理更不得隨意撤換；若遇特殊情況確需調(diào)整項目經(jīng)理時，須經(jīng)全面審計，分清經(jīng)濟(jì)責(zé)任，建立責(zé)任追究制。施工項目竣工審計考核結(jié)束后，對項目管理班子成員進(jìn)行“德、能、勤、績、廉”綜合考評，建立業(yè)績檔案庫，為今后選

聘項目管理人員提供重要依據(jù)。給予物質(zhì)或精神獎勵；而未完成或造成項目虧損的，項目經(jīng)理承擔(dān)有關(guān)經(jīng)濟(jì)或行政處罰；若有違法違紀(jì)的，則追究其法律責(zé)任。

3、完善項目管理制度，規(guī)范施工項目管理行為的主要內(nèi)容：

（1）完善安全質(zhì)量保障體系

嚴(yán)格執(zhí)行建筑施工企業(yè)安全質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，所有施工項目必須編制施工組織設(shè)計、專項施工方案、安全質(zhì)量計劃目標(biāo)，實行安全質(zhì)量技術(shù)交底制。嚴(yán)格項目質(zhì)量控制，制定施工準(zhǔn)備、施工過程、竣工驗收等各階段的質(zhì)量控制方法，層層落實安全質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任制，將安全質(zhì)量作為項目經(jīng)濟(jì)承包的主要指標(biāo)直接掛鉤考核。

（2）實行資金集控管理

建筑施工企業(yè)內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，對項目資金進(jìn)行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)督控制，提高資金使用效率。嚴(yán)格用款制度，項目部所需資金按其資金計劃審批后使用；建立規(guī)范的項目資金使用程序，采取由工程、預(yù)結(jié)算、財務(wù)等部門聯(lián)合審核會簽制度，杜絕工程款超預(yù)算和不合理開支。

（3）規(guī)范項目合同管理

項目管理是以實現(xiàn)合同目標(biāo)和獲取最大經(jīng)濟(jì)效益為根本目標(biāo)的管理活動。因此，必須建立完善的合同管理體系，并將合同管理融入工程項目施工全過程。規(guī)范各類合同文本，建立合同簽訂前的審核會簽、登記備案和合同執(zhí)行過程中的信息反饋、檢查監(jiān)督制度，并對合同的簽約、履約實行過程監(jiān)控。

（4）加強(qiáng)項目成本控制

建立項目成本管理中心，制定具體可操作的成本管理辦法，形成以項目經(jīng)理為中心的完整的項目成本控制系統(tǒng)。項目部根據(jù)工程項目的中標(biāo)造價，結(jié)合施工實際情況，合理確定項目目標(biāo)成本；確定成本管理職責(zé)，簽訂項目成本控制責(zé)任書，落實項目成本控制措施，將各分部分項工程的目標(biāo)成本分解到各作業(yè)隊和班組。優(yōu)化資源配置，材料、設(shè)備采購和勞務(wù)隊伍實行公開市場競標(biāo)，擇優(yōu)選用。加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，制定人工、材料、機(jī)械、間接費(fèi)等核算辦法；建立工程核算表，對工程項目實行分段分項核算。定期開展項目成本分析，對比實際成本與目標(biāo)成本存在的差異，控制和降低各項費(fèi)用開支。工程項目竣工后，抓緊辦理工程結(jié)算和分包單位的結(jié)算，并建立預(yù)決算登記臺帳；而結(jié)算審定后，對項目部的成本控制情況進(jìn)行嚴(yán)格的考核獎懲。

（5）加強(qiáng)項目技術(shù)創(chuàng)新建立技術(shù)進(jìn)步責(zé)任體系，加大技術(shù)創(chuàng)新投入，推廣應(yīng)用新工藝、新設(shè)備、新技術(shù)；組織開展技術(shù)攻關(guān)，對施工中的重點(diǎn)難點(diǎn)問題開展科技攻關(guān)；總結(jié)推廣技術(shù)創(chuàng)新成果，形成項目技術(shù)不斷完善積累的機(jī)制。重獎技術(shù)創(chuàng)新有功人員，采取有效措施，聚積人才，讓人人有用武之地，使人才引得進(jìn)、留得住。

4、落實項目審核制度

通過審查項目部的生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)行，核定項目部完成的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，掌握其盈利的潛能、隱藏的虧損，及時發(fā)現(xiàn)項目管理中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，提出整改意見，并對項目經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行預(yù)測。若發(fā)現(xiàn)項目有虧損苗頭，針對存在問題，采取有效措施，將項目的潛虧消除

在萌芽狀態(tài)，保證項目實現(xiàn)預(yù)期效益。

5、加快人力資源開發(fā)，培養(yǎng)高素質(zhì)人才

人是建筑施工企業(yè)管理中最活躍的因素，人才競爭是建筑施工企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。建筑施工企業(yè)的人力資源管理比較弱，不具備人才優(yōu)勢。在人才的使用和管理上，要樹立“以人為本”的思想，以人力資源開發(fā)為核心，以如何吸引和留住人才、調(diào)整建筑施工企業(yè)分配制度、完善激勵機(jī)制為重點(diǎn)。為優(yōu)秀員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計，促使其盡早成才，加入干部崗位交流力度，實行競爭上崗、末位淘汰及動態(tài)管理。

所以，建筑施工企業(yè)只有建立科學(xué)的項目管理體系，規(guī)范項目管理行為，強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制，加快人力資源開發(fā)，才能使得項目始終處于有序、高效、規(guī)范的運(yùn)行狀態(tài)，實現(xiàn)項目效益的最大化，贏得良好的社會信譽(yù)，從而夯實企業(yè)的發(fā)展根基。隨著建筑市場逐步對外開放，市場競爭更加激烈。建筑施工企業(yè)只有使用項目管理工程施工管理才能保證施工的質(zhì)量和進(jìn)度，才能獲取最大經(jīng)濟(jì)效益，才能使企業(yè)在日益嚴(yán)峻的市場競爭中處于不敗之地。

第五篇：2013黑龍江省繼續(xù)教育建設(shè)工程專業(yè)學(xué)習(xí)心得[推薦]

2013建設(shè)工程繼續(xù)教育學(xué)習(xí)心得

我單位為設(shè)計院，在日常的設(shè)計工作中，項目通常為我們工作的基本組織單元，我們每個設(shè)計者每天都在參加某個項目的設(shè)計任務(wù)，卻對項目管理的知識相當(dāng)缺乏，通過本次繼續(xù)教育的學(xué)習(xí)，使我對項目及項目管理有了更一步的理解，本人的學(xué)習(xí)心得匯報如下：

1、對項目管理的歷史發(fā)展有所了解

項目管理產(chǎn)生于土木建筑業(yè)，發(fā)展于軍工、軟件和制造業(yè)。現(xiàn)代項目管理比起傳統(tǒng)的項目管理在內(nèi)容的深度、廣度、新型工具方法的應(yīng)用、適用范圍、規(guī)范化等方面都有了很大進(jìn)步，在應(yīng)用新技術(shù)和集成化等方面基本上跟上了時代的步伐，也成為各行各業(yè)、各種組織發(fā)展中起到重要作用的新型管理理論和方法。建筑生產(chǎn)領(lǐng)域是項目管理應(yīng)用的傳統(tǒng)領(lǐng)域，理應(yīng)將這些發(fā)展的項目管理理論和方法更好地應(yīng)用并應(yīng)用中進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大。人類歷史上的偉大的工程，如金字塔、都江堰、長城、蘇伊士運(yùn)河等都或多或少地涉及項目管理，但真正意義上的項目管理起始于1942年曼哈頓計劃的實施。因此，我們可以說現(xiàn)代意義的項目管理是從國防系統(tǒng)發(fā)展起來的；而項目管理應(yīng)用最迅速的是建筑工程，它推動了項目管理理論與方法的成熟和發(fā)展。

2、對建筑工業(yè)化的內(nèi)涵進(jìn)一步認(rèn)識 建筑工業(yè)化的內(nèi)涵：(1)建筑標(biāo)準(zhǔn)化

建筑標(biāo)準(zhǔn)化是指在建筑設(shè)計中采用標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計方案、構(gòu)配件、部品和建筑體系，按照一定的模數(shù)規(guī)范建筑構(gòu)配件和部品，形成標(biāo)準(zhǔn)化的建筑產(chǎn)品。建筑標(biāo)準(zhǔn)化是建筑工業(yè)化的必備條件，同時也是建筑生產(chǎn)進(jìn)行社會化協(xié)作的必要條件。

(2)生產(chǎn)工業(yè)化

構(gòu)配件和部品生產(chǎn)工業(yè)化是建筑工業(yè)化的手段，它是將建筑的構(gòu)配件系列化開發(fā)、集約化生產(chǎn)和商品化供應(yīng)，使之成為定型的工業(yè)化產(chǎn)品或生產(chǎn)方式，以提高建筑的速度和質(zhì)量。構(gòu)配件和部品生產(chǎn)工廠化就是將原來在現(xiàn)場完成的構(gòu)配件加工制作活動和部分部品現(xiàn)場安裝活動相對集中地轉(zhuǎn)移到工廠中進(jìn)行，改善工作條件，可實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、快速、低耗的規(guī)模生產(chǎn)，為實現(xiàn)現(xiàn)場施工裝配化創(chuàng)造條件。構(gòu)配件和部品生產(chǎn)工廠化程度在很大程度上反映了建筑工業(yè)化的水平。

(3)施工機(jī)械化

施工機(jī)械化是建筑工業(yè)化的核心，它是將標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計和定型化的建筑構(gòu)配件從生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)桨惭b，運(yùn)用現(xiàn)代化的生產(chǎn)方式來完成，以實現(xiàn)降低勞動強(qiáng)度，提高建設(shè)速度的目的。施工機(jī)械化為改變建筑生產(chǎn)以手工操作為主的小生產(chǎn)方式提供了物質(zhì)基礎(chǔ)。施工機(jī)械化是與構(gòu)配件生產(chǎn)工廠化相對應(yīng)的。

(4)組織管理科學(xué)化

組織管理科學(xué)化是實現(xiàn)建筑工業(yè)化的保證，它是將建筑工程中的各個環(huán)節(jié)、相互間的矛盾，通過統(tǒng)一的、科學(xué)的組織管理來加以協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)混亂，達(dá)到縮短工期、保證質(zhì)量、提高投資效益的目的。

從建筑的設(shè)計開始，直到構(gòu)配件生產(chǎn)、施工的準(zhǔn)備與組織，建筑生產(chǎn)全過程都應(yīng)當(dāng)納入科學(xué)管理的軌道，按照工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的組織管理方法和建筑產(chǎn)品的技術(shù)經(jīng)濟(jì)規(guī)律來組織生產(chǎn)。組織管理科學(xué)化應(yīng)按照建筑工業(yè)化這種新的生產(chǎn)方式的特點(diǎn)，采用與之相適應(yīng)的組織管理理論、方法和手段。

3、對建設(shè)項目現(xiàn)行的管理模式有所認(rèn)識

從管理角度看，工程承包的組織與運(yùn)作方式屬于項目管理范疇。對業(yè)主（中央政府、地方政府、企業(yè)、個人等）要建設(shè)一個工程項目，也就是要向建筑商“采購”這一工程。在工程承包市場，根據(jù)不同情況有多種項目采購方式，如平行承發(fā)包模式（業(yè)主把一個項目的設(shè)計、施工任務(wù)分別發(fā)包給多個設(shè)計單位和施工單位，各單位之間都是平行并列的關(guān)系）；施工總承包模式（業(yè)主把一個項目的全部施工任務(wù)發(fā)包給施工總承包單位，施工總承包單位或者自己承建或者再將任務(wù)分包給其他單位），項目采購方式既是組織項目建設(shè)的基本模式，從管理角度而言，也可稱為項目管理模式，對承包商就是工程承包方式。不同的項目采購方式對應(yīng)不同的項目管理模式。

(1)設(shè)計—招標(biāo)—建造方式

設(shè)計—招標(biāo)—建造方式（Design—Bidding—Build，簡稱DBB模式）是傳統(tǒng)的項目管理模式，其形成可追溯到19世紀(jì)早期，也是現(xiàn)在應(yīng)用最廣泛的項目管理模式。

實施步驟：

設(shè)計—招標(biāo)—建造方式強(qiáng)調(diào)工程項目建設(shè)應(yīng)分階段按順序逐步進(jìn)行：

1)業(yè)主與設(shè)計機(jī)構(gòu)簽訂設(shè)計合同，由設(shè)計機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)提供項目的設(shè)計和施工文件；

2）通過招標(biāo)選定最適合的中標(biāo)人（承包商）；

3）承包商按照給定的設(shè)計圖紙在工程師的監(jiān)理下完成施工任務(wù)。(2)設(shè)計—建造方式（DB模式）

20世紀(jì)60—70年代，出現(xiàn)了設(shè)計—建造方式（Design—Build）。該方式是對設(shè)計一招標(biāo)一建造方式的一種改革，目的在于解決設(shè)計—招標(biāo)—建造方式周期較長、費(fèi)用較大的問題。在設(shè)計—建造方式中，由一個承包商（可以是一個公司或承包聯(lián)合體）負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計與建設(shè)，并負(fù)責(zé)整個項目的成本控制。因此，承包商通常處于領(lǐng)導(dǎo)地位，設(shè)計方僅是設(shè)計—建造實體中的一員。承包商可以委托專業(yè)設(shè)計機(jī)構(gòu)或由承包商的內(nèi)部機(jī)構(gòu)對工程進(jìn)行設(shè)計，并通過招標(biāo)方式選擇分包商或使用本公司內(nèi)部力量完成工程任務(wù)。相對于設(shè)計—招標(biāo)—建造方式，設(shè)計—建造方式的一個重要變化是設(shè)計—施工一體化。一方面，業(yè)主和承包商直接打交道，通過密切合作來完成工程項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進(jìn)度計劃及有關(guān)工作；另一方面，設(shè)計與施工居于同一承包商管理之下，減少了矛盾，關(guān)系更容易協(xié)調(diào)。從而能在業(yè)主、承包商、設(shè)計人、工程師之間形成更為緊密的工作關(guān)系，大大提高項目管理的效率。

(3)設(shè)計—采購—施工方式（EPC模式）

1999年FIDIC《EPC／交鑰匙項目合同條件》中的EPC／交鑰匙合同（美國稱之為交鑰匙合同—Turnkey Contract；歐洲稱之為EPC—Engineering，Procurement and Construction）可看做設(shè)計—建造方式的一種特定類型。EPC是為滿足業(yè)主要求承包商提供全面服務(wù)（一攬子服務(wù)）的需要而產(chǎn)生，通常由一家大型建筑施工企業(yè)或承包商聯(lián)合體承擔(dān)對大型和復(fù)雜工程的設(shè)計、設(shè)備采購、工程施工，直至交付使用等全部工作（即“交鑰匙”承包模式）。其適用范圍：設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行交叉、協(xié)調(diào)關(guān)系密切的項目；采購工作量大、周期長的項目；承包商擁有專利、專有技術(shù)或豐富經(jīng)驗的項目；業(yè)主缺乏項目管理經(jīng)驗、項目管理能力不足的項目。

(4)建筑工程管理模式（CM模式）

CM模式也有稱做專業(yè)建設(shè)管理方式（PCM）。傳統(tǒng)的設(shè)計—招標(biāo)—建造方式 3

強(qiáng)調(diào)工程項目建設(shè)分階段按順序進(jìn)行，使設(shè)計與施工相分離，延長了工程項目建設(shè)周期，同時也使。施工承包商不能迅速進(jìn)入工程項目建設(shè)，尤其是不能在項目早期階段參與意見而發(fā)揮積極作用。這些問題在一般簡單工程項目中反映還不太強(qiáng)烈，但隨著項目建設(shè)規(guī)模越來越大，建設(shè)內(nèi)容日益復(fù)雜，由此產(chǎn)生的弊端也日趨明顯。為了避免設(shè)計—招標(biāo)—建造方式的這些不足之處，便產(chǎn)生了建設(shè)工程管理模式。該模式的產(chǎn)生可追溯到1968年，美國的湯姆遜等人在研究關(guān)于設(shè)計和施工的加速和改進(jìn)控制時，提出了一份報告，稱做快速路徑法建設(shè)管理（Fast—Track— Construction Management，簡稱CM）。后來，湯姆遜等人開辦了咨詢公司，開展 CM服務(wù)，并逐漸在美國發(fā)展成一種專門的服務(wù)，即現(xiàn)在的建設(shè)工程管理模式（或?qū)I(yè)建設(shè)管理）。

(5)BOT模式

BOT是“Build—Operate—Transfer”的英文縮寫，意思為“建設(shè)—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓”，是一種主要適用于私營部門（多為國際財團(tuán)資本）承包商對能源、交通等基礎(chǔ)設(shè)施項目進(jìn)行投資建設(shè)的承包方式（即帶資承包）。其基本涵義是，政府部門就個基礎(chǔ)設(shè)施項目與項目公司（由私人資本組成）簽訂特許權(quán)協(xié)議，授權(quán)項目公司負(fù)責(zé)承擔(dān)該基礎(chǔ)設(shè)施項目的投資、融資、建設(shè)、經(jīng)營和維護(hù)。在協(xié)議規(guī)定的特許期限內(nèi)，項目公司可在該基礎(chǔ)設(shè)施建成后，通過經(jīng)營收取一定的費(fèi)用以抵償該項目投資、融資、建設(shè)、經(jīng)營和維護(hù)的成本，并獲取合理的利潤。政府部門則擁有該基礎(chǔ)設(shè)施的規(guī)劃權(quán)、監(jiān)督權(quán)和調(diào)控權(quán)。特許期滿后，項目公司再無償將該設(shè)施轉(zhuǎn)讓給政府部門。BOT方式的應(yīng)用產(chǎn)生了許多具體形式，如：BOT，建設(shè)—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓；BOOT，建設(shè)—擁有—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓；BOO，建設(shè)—擁有—經(jīng)營（在此種方式下，項目建成后的所有權(quán)屬于項目公司，不存在項目的所有權(quán)轉(zhuǎn)讓）；BT，建設(shè)—轉(zhuǎn)讓等。

(6)項目管理承包（PMC）

項目管理承包（Project Management Contractor）是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行全過程、全方位的項目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項目定義、選擇工程EPC承包，并對設(shè)計、采購、施工過程進(jìn)行全面管理。一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作，其費(fèi)用一般按“工時費(fèi)用+利潤+獎勵”的方式計取。PMC是業(yè)主機(jī)構(gòu)的延伸，從定義階段到投 4

產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃對業(yè)主負(fù)責(zé)，與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持一致。對大型項目而言，由于項目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進(jìn)行項目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗，以系統(tǒng)與組織運(yùn)作的手段，對項目進(jìn)行多方面的計劃管理。例如，有效地完成項目前期階段的準(zhǔn)備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項目融資；對技術(shù)來源方進(jìn)行管理，對各裝置間的技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一和整合；對參與項目的眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理（尤其是界面協(xié)調(diào)和管理），確保各工程包之間的一致性和互動性，力求項目整個生命期內(nèi)的總成本最低。